Planul de afaceri - Generalitati.

            Planul de afaceri reprezinta o schema logica de actiune care presupune o gandire de perspectiva asupra unei afaceri, pornind de la unele obiective stabilite/ vizate, ajungandu-se la crearea unei imagini de ansamblu asupra intregii afaceri. Practic el va cuprinde toate etapele si resursele de care veti avea nevoie pentru a atinge obiectivele propuse intr-o perioada de timp predeterminata deoarece este deosebit de necesar sa se "atinga" toate elementele care pot fi previzionate in ideea de a elimina posibilitatile de analiza particulara fara a lua in considerare aspectele globale ale afacerii.             Aceste cerinte de "globalizare" a descrierii afacerii are in primul rand un efect de relevare a anumitor factori critici/ puncte critice, asupra carora se poate interveni eficient chiar de la momentul startului unei afaceri fie prin realizarea unor elemente de "corectare"/ prevenire ale efectelor "punctelor critice", fie prin existenta alternativelor/ optiunilor "de lucru" ce vor fi prevazuti in planul de afaceri.             Din aceste motive este evident ca orice plan de afaceri este caracterizat de necesitatea existentei sale in doua forme "obligatorii": - planul de afaceri propriu zis, care este dezvoltat de inteligenta, experienta, cerinta de moment sau viitoare a unui intreprinzator sau a unui grup apartinand unei institutii (este practic un fel de schematizare virtuala sau scrisa a ideii afacerii care ia in calcul de cele mai multe ori doar ideea de afacere fara a intra in detaliile rularii acesteia, mai precis in detaliile afacerii) si - planul de afaceri fizic, care este reprezentat de transpunerea planului de afaceri propriu-zis pe un suport de prezentare/ stocare (dosar, suport informatic, suport multimedia, etc.) in urma unor analize aprofundate a tuturor proceselor implicate de derularea afacerii, analize care merg pana la cele mai mici detalii pentru planurile de afaceri "de uz intern" sau la detaliile solicitate de finantator pentru planurile de afaceri "de solicitare ale unei finantari".             Este evident ca prima forma de existenta a unui plan de afaceri nu o vom discuta deoarece ea este tipica in totalitate modului de a gandi si reactiona a emitentului fiind imposibil de a ajunge la o "determinare" a unei specificitati (care sa poata fi inclusa intr-o prezentare - cum este cea de fata).             Planul de afaceri fizic este aproape in totalitate realizat in baza unor criterii generale sau specific solicitate (acesta fiind cazul planurilor de finantare care vor fi inaintate institutiilor sau factorilor de finantare, fapt pentru care vor exista anumite cereri de specificitate de partea acestora) deoarece trebuie sa contina un minim de informatii si linii de actiune care sa induca "justificarea existentei" acestuia precum si a gesturilor ulterioare la care se va proceda in baza acestuia (atunci cand a fost aprobat, certificat, etc.). Se poate

spune ca, planul de afaceri se constituie asemenea unui document fundamental pentru fiecare afacere in parte si, din punct de vedere investitional, este asemenea unui magnet care poate atrage finantari intr-o firma reper (de fapt in afacerea derulata de aceasta).             Ratiunea "de existenta" a unui plan de afaceri deriva din alte doua considerente: - managerul unei afaceri oricat de organizat ar fi, chiar si atunci cand subordonatii sai sunt calitativ de exceptie, poate "gasi" intr-un plan de afaceri "instrumentul" optim de cristalizare a obiectivelor si pasilor necesari pentru a ajunge la acestea furnizand un cadrul de desfasurare al activitatilor de management (asemenea unui ghid de lucru). Identificarea si cuantificarea obiectivelor de activitate ale firmei se constituie asemenea unei succesiuni obligatorii de stabilire si parcurgere a "obiectivelor" (determinand necesitatea de a "aloca" termene si "niveluri/ cuantumuri" de realizare pentru acestea), "permitand" oricarui manager sau grup managerial sa isi stabileasca performantele activitatii prestate mult mai eficient decat prin simpla parcurgere si interpretare a datelor "de bilant" (a se "vedea" si eficienta acestei forme de raportare a performantei in cazurile in care se analizeaza rezultatele/ performantele "fata in fata" cu actionarii, mai ales daca acestia au aprobat planul de afaceri. In plus, daca ne punem in locul unui actionar este evident ca acesta are posibilitatea sa vada cu adevarat rezultatele managementului si sa estimeze gesturile sale viitoare raportat la forma de afacere sau forma de management - mai ales in conditiile actuale de "management" cand aproape orice persoana angajata in functii manageriale tinde sa uzeze de orice mijloc pentru a-si atinge obiectivele propuse). - a doua ratiune "de existenta" este cea legata de posibilitatea de a promova afacerea respectiva in orice moment catre un potential investitor prin intermediul unui eficient instrument descriptiv, planul de afaceri. Se poate spune ca un plan de afaceri este asemenea "cartusului pe teava" care poate fi tras oricand in directia dorita.             Este bine sa subliniem faptul ca atragerea de capital se poate face prin mai multe procedee. Astfel, in cazul societatilor pe actiuni atragerea se face prin cotarea la bursa si mentinerea unui curs favorabil al actiunilor (in general cu eficienta asupra elementelor patrimoniale si/ sau financiare ale intreprinderii respective) precum si al dividendelor distribuite (pentru mentinerea unei "atractivitati investoriale"), prin emiterea simpla de actiuni sau obligatiuni.             In cazul celorlalte tipuri de societati aceasta atragere se reduce doar la posibila emitere de obligatiuni (termenul de actiuni sau obligatiuni cuprinde toate formele de existenta ale acestora).             Ar mai ramane parteneriatul de afaceri, sponsorizarile, participatiunile simple si de asociere (fara a lua in calcul fuziunile sau alte forme care schimba statutul juridic sau operational al unei institutii reper).             Cand aceaste posibilitati nu exista sau nu permit obtinerea unor "randamente necesare" din punct de vedere investitional, ramane doar varianta finantarilor de tip clasic cum sunt creditele, finantarile "coordonate", etc. Toate acestea obliga la justificarea/ garantarea gestului de investitie de partea persoanei sau institutiei apelate spre a credita, finanta, etc. Ori acest mod de actiune presupune "succesiunea" unor pasi obligatorii stabiliti

2

de catre cel care acorda finantarea si, de cele mai multe ori, pe langa o cerere de finantare/ creditare exista si cerinta existentei unui plan de afaceri, acesta fiind elementul cel mai eficace pentru "atragerea de capital".              Deci, in general, un plan de afaceri realizat pentru atragerea de capital are urmatoarele obiective: - propuneri de finantare prin participare la capital, dezvoltate de catre actionarii, asociatii, proprietarii unor firme cu sau fara crestere rapida si care au nevoie de "intregirea" bazei de capital pentru a finanta cresterea; - propuneri de finantare pentru derularea sau achizitia unei afaceri (sau firme) de catre managerii actuali (management buy-out – MBO) sau de catre o alta echipa manageriala (management buy-in – MBI); - propuneri de finantare cu diverse conditii initiate de diverse organisme in diverse scopuri (PHARE, RICOP, BANCI, Societati de investitii, etc.).

Planul de afaceri - Factori generali.

            Principalele "calitati" ale unui plan de afaceri sunt eficienta afacerii "dezvoltate" de catre si prin acesta (sa convinga investitorii, actionarii si managementul intreprinderii respective cu privire la "existenta" si necesitatea derularii acestuia) precum si claritatea redactarii propriu-zise a acestuia (el trebuie sa fie usor de urmarit si eficient organizat pentru a fi "parcurs" de orice persoana implicata in diversele faze de existenta ale acestuia).             Nu mai este necesar sa "detaliem" impactul planului de afaceri in viata unei intreprinderi si, de aceea, vom trece direct la problema "finantarilor/ finantatorilor", dar si a factorilor "de patrimoniu" cum sunt actionarii, proprietarii, etc..             Finantarile sunt acordate, in general, in (sau de) tarile cu o economie bine dezvoltata si, mai ales, acolo unde exista deja un capital enorm care "cauta" sa fie investit pentru a preveni pierderile datorate inflatiei sau altor "efecte" recesive care degradeaza valoarea reala "de capital" (fara a uita de faptul ca majoritatea "detinatorilor" de capital au o permanenta tendinta de  a majora "detinerile"). Bineinteles ca acest lucru este cunoscut de catre "sursele de investire" si, din acest motiv acesti "posesori de capital" nu au altceva de facut decat sa selecteze directia in care va pleca capitalul lor.             Se poate spune chiar ca acesti "posesori de capital" sunt foarte solicitati cu propuneri de investitii (atat de factori externi cat si de propriile intentii si analiza) dar, asa cum subliniam anterior, aproximativ 80 % din propuneri sunt respinse. Din cele 20 de procente ramase doar 4 % ajung "la masa tratativelor"/ a negocierilor si aproximativ 1 % obtine finantare (fara a lua in calcul cuantumul de suma ce se poate derula in urma acestui 1 % deoarece, de cele mai multe ori, el are valoare egala cu totalul capitalului "alocat" pentru investire, de catre finantator/ investitor).             Cele aproximativ 99 procente care nu ajung sa fie finantate sunt "respinse" din mai multe motive. In general "respingerea" se datoreaza unor randamente scazute "de explotare" a afacerii/ afacerilor respective, evaluate de catre finantator fie direct fie comparativ cu o

3

eventuala concurenta la sursa de finantare cu afaceri similare. Aceste randamente sunt legate fie de potentialul de "desfasurare" al afacerii fie de "managementul" afacerii si, evident sunt elemente care depind de zona economice, de resursele disponibile, etc. (asta este viata). In al doilea rand, "respingerea" se datoreaza neintelegerii totale a afacerii chiar daca cifrele sunt deosebit de spectaculoase. Ori, aici, intervine planul de afaceri. El fiind adesea singurul element de selectie (de cele mai multe ori unicul) reprezinta factorul de combinare intre soliditatea (si eficienta) afacerii prezentate si perceptia potentialului investitor asupra afacerii (si a capacitatii solicitantului finantarii de a gestiona "parametrii" respectivei afaceri).             Pentru "a ajuta" perceptia potentialului investitor/ decidentului de finantare este evident ca principala problema este reprezentata de documentul (planul de afaceri) care il vom inainta catre acesta (de foarte putine ori existand sansa "sustinerii" acestuia personal sau de catre o echipa a solicitantului de finantare (cel putin in faza de selectie a planurilor de afaceri "conexe" unei intentii de plasament de capital/ investitie/ finantare).              Modul de prezentare al planului este important in determinarea impactului asupra cititorului. Aceasta nu insemna o pledoarie pentru propuneri laborioase sau produse intr-o maniera costisitoare, lucru care se poate dovedi ineficient deoarece, un document care da impresia ca a fost intocmit cu o anumita atentie va ajuta in remarcarea planului. Printre metodele utile in aceasta privinta se numara: - includerea in cuprins si delimitarea fiecarei sectiuni – aceasta va ajuta investitorii sa identifice usor capitolele care ii intereseaza cel mai mult; - daca proiectiile financiare se dovedesc a fi de o mare importanta a planului ele vor fi incluse ca o anexa, este utila folosirea unei pagini de marime dubla pentru informatiile cheie, scrisa pe partea din dreapta (aceasta va permite cititorului, prin deschiderea acestei pagini, sa urmareasca usor datele in timp ce citeste planul; - legarea planului (documentului) astfel incat sa pemita revizuiri sai adaugiri poate fi utila; - pentru a stimula interesul si a usura intelegerea, se poate lua in considerare utilizarea folosirea de scheme, grafice si diagrame, includerea oricarei fotografii disponibile a unor produse, capacitati de productie, etc. care sa ofere informatii si sa de-a viata propunerii. - si alte detalii, necesitati, etc.             Este evident ca intervin si alti factori cum ar fi "traditia", interesul investitorului, etc. dar toti acesti factori sunt de obicei eliminati de conditiile puse la momentul declararii disponibilitatii de finantare (cum ar fi zone economice, traditie, cifre de afaceri, etc.). Dintre toti acesti factori suplimentari, unicul care are sanse de a fi "manipulat" este traditia.             Firmele nou constituite, chiar daca "detin afaceri pentru mileniul urmator" se lovesc de statistica. Viata de zi cu zi ofera cifre destul de descurajante, doar o singura firma din 17 reusind in "drumul afacerilor" spre a "achizitiona" traditie. Acest "detaliu" face ca propunerile de finantare din partea unor astfel de firme sa fie tratate destul de "critic" dar planul de afaceri este posibila cheie de a deschide "conturile" investitorului spre prosperitate comuna.             Dar aici va interveni un plan de afaceri "solid" care va reflecta cu acuratete directia firmei, conditiile de piata, va estima cat mai corect necesitatile de capital, ce gesturi sunt

4

necesare si cand trebuie acestea sa "apara" (dezvoltarea afacerii forteaza la analiza obiectivelor firmei, echipei manageriala, produselor, ideilor, strategiei de marketing, concurentei si, nu in ultimul rand, nevoilor de capital pe termen scurt, mediu dar, de cele mai multe ori, pe termen lung). Daca se poate da un raspuns acestor intrebari dificile, acest exercitiu de planificare creste semnificativ sansele de succes atat pentru afacere cat si pentru atragerea capitalului necesar.             Deci, un plan de afaceri trebuie sa sublinieze punctele tari ale firmelor fata de concurenti si, in acelasi timp, sa evalueze in mod realist dificultatile cu care s-ar putea confrunta. Investitorii vor trebui sa fie convinsi ca multe riscuri inerente afacerii au fost identificate si pot fi coborate/ controlate la nivele acceptabile.             Ganditiva la urmatoarele afirmatii: - Am vazut firme de succes care, fara traditie dar pe baza unui management bun, au crescut vanzand produse care nu aveau nimic special. Nu am vazut niciodata vreun produs, oricat de bun ar fi, care sa fie convertit intr-o firma de succes prin intermediul unui management slab (analist investitii); - In ultima instanta, 91 % din esecurile firmelor cu sau fara traditie poate fi atribuit managementului (studiu al unei firme specializate de servicii financiare); - Capacitatea firmei de a-si valorifica potentialul depinde de capacitatea managementului de a dezvolta, adapta si pune in aplicare strategiile potrivite pentru a exploata acest potential in conditiile de mediu in schimbare. In ultima instanta putem spune ca investitorii investesc in primul rand in management si una din prioritatile planului de afaceri este sa comunice, in mod direct sau indirect, cu orice ocazie, calificarile si competenta managerilor.             ... si deducem imediat ca planul de afaceri va reflecta un management initial "de exceptie" care va convinge, cel putin, ca va constrange mersul evenimentelor spre un management cat mai bun (nu uitati ca echipa de management isi are rolul sau foarte bine determinat, evenimentele care apar in timpul derularii unei afaceri necesitand adeseori decizii de calitate in "acord" cu planul de afaceri si care, bineinteles, nu au fost luate in calcul anterior).             O alta problema deosebit de importanta este reprezentata de necesitatea de a dovedi ca afacerea prezentata in planul de afaceri este cu adevarat profitabila, solida, etc. si nu este doar "o gura de oxigen" pentru startarea sau continuarea activitatii firmei care il redacteaza si inainteaza. O firma care nu are traditie este, deseori, asemenea uneia nou infiintate, considerentele "investitorilor" fiind orientate fie spre a "elimina" decizii eronate bazate pe lipsa de activitate (sau, mai rau, de activitate defectuoasa, in pierdere) prin "perceperea" adevaratelor afaceri si profituri.             In acest caz, planul de afaceri va solicita structurari pe tinte intermediare care sa permita atat o evaluare corecta a posibilitatilor de a le atinge (inainte de acordarea finantarii) cat si "constatarea" atingerii acestora (atunci cand se deruleaza afacerea - trebuie sa retinem ca multi din investitorii, institutiile, etc. care acorda finantari, precum si investitorul clasic "regasit" in actionar, proprietar, etc. va pune intotdeauna conditii, clauze, etc. care sa restranga activitatea beneficiarului de capital in jurul obiectivelor precizate, de cele mai

5

multe ori printr-un contract care va include severe penalitati, returnarea finantarii, dobanzi asupra capitalului acordat, etc.). Solutiile de "corectie" sunt, bineinteles, reduse rareori existand posibilitatea de a modifica strategia pentru adaptarea la cerintele pietei. O introducere a acestor "solutii" este benefica atunci cand se precizeaza ca acestea pot fi inserate (planurile de afaceri fata de actionari, cele pentru obtinerea de bugete, etc.). Totusi, umbra de neincredere va prabusi aproape de zero procente sansele Dvs. de a fi perceputi intr-un sens pozitiv, solutiile "de siguranta" fiind deseori "legate" de instabilitatea si nesiguranta afacerii prezentate.             Si, nu in ultimul rand, trebuie sa abordam problematica: "Cine ar trebui sa scrie planul de afaceri?".             Cazurile in care cel ce doreste sa lanseze un proiect are o experienta substantiala in redactarea de propuneri care sa convinga institutiile financiare sunt destul de putin numeroase. In majoritatea cazurilor o firma de consultanta specializata poate sa redacteze un plan de afaceri de o maniera mai profesionista fata de cele realizate de intreprinzatorii sau managerii respectivei afaceri. Cu toate acestea, consultanta de specialitate trebuie folosita cu grija, pentru un consultant din afara firmei fiind greu sa “capteze” spontaneitatea si entuziasmul managerilor. De aceea este bine ca firmele sau consultantii de specialitate sa beneficieze de un fel de plan preliminar al "emitentilor primari" la care sa "vina" cizelarea si analiza profunda cu influenta incontestabila pentru succesul propunerii (asemenea principiului care spune ca "sunt mai bune doua puncte de vedere decat unul singur".             In plus, un consultant de specialitate stie ca este esential ca planul de afaceri trebuie sa fie cat mai explicit si justificat atat ca ansamblu cat si din punct de vedere al detaliilor (care pentru el sunt aproape total "stapanite").             Pe scurt, in cazul in care se apeleaza la consultantii de specialitate, se pot urmari urmatoarele obiective: - sa anticipeze si sa propuna solutii pentru nenumaratele capcane legale care pot apare in cazul afacerilor noi sau in dezvoltare; - sa asigure licentele, drepturile de autor, marcile comerciale sau secretele comerciale ale firmei protejandule corespunzator; - sa ofere consultanta asupra posibilelor probleme legale rezultate din specificul produselor realizate, din legislatia privind protectia concurentei sau din legislatia privind protectia mediului; - sa sprijine elaborarea proiectiilor financiare pentru planul de afaceri si sa le revizuiasca pe cele facute de intreprinzatori sau manageri; - sa sprijine firma in alegerea celor mai bune metode si proceduri contabile pentru gestiunea activitatii; - sa ofere consultanta asupra aspectelor fiscale cheie cum ar fi forma de organizare a firmei, structura de capital si politicile contabile; - evaluarea dimensiunii totale a pietei si cota de piata a firmei; - evaluarea potentialului de crestere pentru industrie si pentru firma; - evaluarea fortelor concurentiale si dezvoltarea de noi produse;

6

- probabilitatea acceptarii de catre piata a unui produs nou; - abordarea de marketing; - descrierea cercetarii si dezvoltarii de noi produse; - determinarea fezabilitatii tehnice a produselor; - criteriile de competenta ale personalului ce va fi implicat in realizarea obiectivelor propuse,

- etc, etc, etc.             Suplimentar trebuie tinut seama si de potentialul investitor la care se va face apelul de finantare. In general nu este recomandabil sa se trimita planul de afaceri unui numar prea mare de institutii in primul rand deoarece potentialii investitori s-ar putea sa nu fie interesati de propunerea dvs. daca simt ca sunt in  concurenta cu un numar mare de institutii similare. In al doilea rand, daca proiectul starneste interesul mai multor investitori potentiali, un volum mare din timpul managerilor ar putea fi consumat pentru rezolvarea problemelor suplimentare ce se vor ridica.             Astfel, un intreprinzator cu experienta (sau consultantul acestuia) va cauta cu atentie tipul de investitori care ar putea reactiona favorabil la propunerea sa si va intocmi o lista scurta de 3 sau 4 investitori potentiali carora sa le trimita planul, propunerea fiind cu atat mai mult luata in serios cu cat este realizata mai profesional si mai ales daca este sustinuta de consultanti cu experienta. Doua aspecte trebuie totusi retinute in legatura cu piata ideilor si planul lor de afaceri: - primul: trebuie sa fiti constienti ca planul dvs. de afaceri va intra in competitie cu alte planuri, odata ajuns pe mesele finantatorilor; - al doilea: dvs. trebuie sa obtineti cea mai buna oferta de finantare, testand finantatori bine alesi.

Planul de afaceri - Consideratii preliminare.

            Prima problema care apare la realizarea unui plan de afaceri este "dimensiunea" acestuia.             Cat de amplu ar trebui sa fie planul de afaceri depinde de mai multi factori. Astfel, el trebuie sa fie astfel "echilibrat" incat sa epuizeze suficient de mult subiectul si sa fie suficient de concentrat pentru a mentine treaz interesul cititorului (factorului de decizie in acordarea respectivei finantari). Lungimea raportului va depinde de specificul proiectului, un proiect de inalta tehnologie in valoare de 15 milioane USD, cu elemente sofisticate de cercetare si productie poate sa presupuna un plan de peste 50 de pagini, inclusiv anexele, pentru a acoperi toate punctele cheie, pe cand un plan de 150.000 USD, pentru dezvoltarea unui produs existent poate determina ca 10 pagini sa fie prea mult. In plus nu trebuie sa uitam ca pot apare cerinte "specifice" in redactarea planului de afaceri cu referire la precizarile de dimensiune de tip "obligatoriu" sau, de specificul solicitat de cel care acorda finantarea (persoana fizica/ actionar/ proprietar, institutie, etc.) care poate da "dimensiuni" atipice.             Este evident ca dimensiunile "constranse" care pot apare reprezinta o solutie de

7

"compromis", de cele mai multe ori aducatoare de prejudicii finalitatii dorite de cel care redacteaza planul de afaceri. Totusi, nu trebuie sa se renunte in cazul in care se constata imposibilitatea "incadrarii" in solicitarile de "greutate" deoarece o cale eficienta de a mari claritatea unui plan de afaceri in conditiile “economiei” de spatiu este includerea chiar de la inceput a unei sinteze a propunerii (a unui rezumat) - de altfel, rezumatul, a devenit aproape general solicitat in orice structura de finantare cu sau fara "precizari".             Scopul rezumatului este sa atraga atentia cititorului/ factorului de decizie pentru finantare si sa il faca sa citeasca planul mai departe in conditiile de concurenta pentru timpul cititorului (mai ales). Din aceste motive, rezumatul trebuie sa fie, mai intai de toate, scurt, de preferinta o pagina, dar nici intr-un caz mai mult de doua. Apoi, trebuie sa arate in mod concis, dar cat mai clar, care sunt factorii care permit afacerii sa aiba succes pe o piata concurentiala si ar trebui sa contina cel putin urmatoarele: - indicarea nevoii de finantare; - o descriere scurta (un alineat) a afacerii si a pietelor pe care se va desfasura activitatea; - un rezumat al elementelor esentiale din proiectiile financiare – in mod obisnuit vanzarile anticipate si profitul brut pentru urmatorii 3 – 5 ani.             In anumite cazuri in care calitatea managementului este un factor cheie atat al rezumatului cat si al afacerii "estimate"/ "atasate" (de exemplu in firme noi sau in cazul unor proiecte cu noi echipe de management) ar putea fi nevoie de descrierea pe scurt a experientei si atributiilor managerilor cei mai importanti.             O alta problema reala, de importanta majora, este faptul ca multi intreprinzatori gasesc ca este mult prea greu sa previzionezi ceea ce se va intampla in urmatorii 3 sau 5 ani (fara a mai preciza ca acesta este unul dintre punctele cheie in ana;liza pe care o face cititorul/ factorul de decizie al finantarii). Acesta este, in special, cazul firmelor nou infiintate sau lipsite de experienta in domeniul tinta precum si cazul afacerilor noi (fara "corelatie" la piata), cum este cazul firmelor cu traditie care isi diversifica astfel gama de produse. Totusi, nu trebuie uitat ca planul de afaceri presupune o organizare a afacerii in limitele unor parametri ci in "viitor", aceste previziuni avand un rol bine determinat, scopul lor fiind sa exprime implicatiile financiare asupra strategiei firmei si sa estimeze performanta firmei in timp.             Aceste estimari, denumite si proiectii, vor exprima impactul financiar al strategiei companiei (al afacerii planificate si prezentate), descriind esenta planului de afaceri. Investitorul va urmari tendinta generala a performantei financiare estimate a firmei, la fel de mult ca si profitul estimat pentru anul “X” al proiectiei incercand sa inteleaga urmatoarele aspecte: - potentialul de crestere al firmei (si, prin implicare, sarcina pe care managementul o are pentru a realiza aceasta crestere); - sensibilitatea profitului la fluctuatiile vanzarilor si ale marjei brute si relatia dintre contributia pe produs (care depinde de vanzari) si costurile fixe, care tind sa creasca cu neregularitati mai accentuate; - decalajul de timp intre investitii (de exemplu in utilaje, marketing sau cercetare-dezvoltare)

8

si beneficii, fie din vanzarea produsului, fie din utilizarea licentei; - factorii esentiali care afecteaza fluxul de numerar (de exemplu factorii care determina momentul in care firma va trece de la pozitia unui consumator la cea de generator de lichiditate).             Toate tendintele mentionate mai sus capata sens atunci cand sunt analizate pe o perioada mai mare de timp si, intrucat strategia companiei, descrisa in planul de afaceri, se va realiza intr-un numar de ani, pentru aceasta perioada trebuie examinat si impactul ei financiar, asa cum este descris in proiectiile financiare.             Astfel, cu exceptia propunerilor de investitii pe termen scurt, proiectiile financiare trebuie pregatite pentru perioade viitoare suficient de lungi, pentru a permite investitorilor sa analizeze aceste tendinte. Aceasta inseamna, in general, cel putin trei ani sau mai mult in cazul unor proiecte cu perioada de recuperare mai lunga (de exemplu o firma axata pe tehnologie, cu un accent important pus pe cercetare).             Continutul proiectiilor financiare va depinde de asemenea in mare masura de al doilea scop pentru care sunt utilizate, ca o masura a performantei. Cei mai multi investitori evalueaza propunerile in principal in functie de rentabilitatea scontata a investitiei, acuratetea cifrelor din proiectiile financiare avand cea mai mare importanta (proiectiile trebuie sa fie foarte bine gandite si intocmite).             Trebuie aduse insa cateva amendamente acestei afirmatii, ce trebuie avut in vedere atunci cand se fac comentarii asupra proiectiilor financiare din planul de afaceri: - valoarea unor afaceri, in orice moment in timp (exprimata prin valoarea lor pentru un potential cumparator), poate sa nu aiba relatie prea stransa cu performanta financiara curenta, mai ales daca firma a dezvoltata active neinregistrate in conturi, cum ar fi tehnologia care poate fi vanduta sau retele de distributie consolidate sau acorduri de distributie. Planul de afaceri al acestor firme ar trebui sa clarifice importanta acestor factori non-financiari in masura performantei; - unele firme actioneaza pe piete atat de volatile incat chiar previziunile pe termen scurt sunt dificile. In multe alte industrii, daca previziunile pe termen scurt cu limite de toleranta rezonabile pot fi posibile, previziunile pe termen lung s-ar dovedi in mare masura speculatii (dar acesta nu este un motiv pentru a omite previziunile dar incertitudinile trebuie neaparat indicate in cuprinsul planului); - in anumite cazuri poate fi dorit pregatirea a doua seturi de proiectii, luand in calcul ipoteze optimiste si pesimiste, care sa indice variatiile posibile. Aceasta este o forma de analiza de sensibilitate, o tehnica care va evalua impactul incertitudinii; - unele firme nu pot previziona cu acuratete proiectia pe termen lung, intrucat in viitor vor trebui sa decida intre alternative strategice cu efecte financiare radical diferite. Un exemplu in acest sens sunt firmele care vor trebui sa exploateze noi sectoare de piata (prin crestere organiza sau prin achizitii) sau noi produse (prin licentiere sau dezvoltare interna), alternative care vor trebui subliniate in plan. Ar putea fi recomandabil sa se arate efectele financiare a mai multor alternative, in masura in care aceasta nu face planul excesiv de lung. Uneori aceste proiectii sunt numite “modele financiare” pentru a marca diferenta intre ele si

9

previziunile mai conventionale.             In concluzie, cele mai multe planuri de afaceri vor necesita proiectii financiare de cel putin 3 ani care trebuie intocmite cat mai detaliat si precis, evident in masura permisa de gradul de incertitudine din mediul intreprinderii, precum si in masura in care aceasta analiza este permisa de "spatiul maxim" alocat pentru planul de afaceri de catre "cerintele" investitorului/ decidentului de finantare. In acelasi timp, planul trebuie sa precizeze in ce masura se poate avea incredere in proiectiile financiare, fapt care poate avea un impact pozitiv dar si "revers", prezentarea din planul de afaceri fiind de cele mai multe ori considerata a fi "lista de jaloane" fixata de solicitantul de finantare la care se va raporta elementul de control al investitorului.             Ca o solutie la firmele care isi planifica activitatea pe termen lung se poate acorda o atentie deosebita/ suplimentara asupra stabilirii obiectivelor, atat ca tinte finale cat si intermediare, in raport cu care sa urmareasca si sa evalueze performanta curenta. Odata cunoscute cu adevarat adevaratele obiective se poate "anexa" acestora si o analiza de tip cost/ beneficiu care sa fie suficient de relevanta si usor de inteles.             Apar unele probleme si datorita faptului ca nu toate obiectivele pot fi financiare intrucat, intr-o anumita masura, performanta financiara este doar rezultatul monetar al unei anumite directii urmate de firma. Exemple de asemenea obiective non-financiare include planificari in timp pentru: - introducerea de noi produse pe piata; - brevete care trebuie obtinute; - construirea structurii organizatorice in departamente cheie; - contruirea capacitatilor de productie importante.             Aceste obiective si esalonarea lor temporala trebuie incluse in planul de afaceri fie impreuna intr-o singura sectiune, fie separat in sectiunea potrivita. Acolo unde indeplinirea lor necesita un timp mai indelungat, poate fi util pentru management sa delimiteze sarcinile in tinte intemediare, care sa fie o masura a progresului inregistrat sau a performantelor obtinute. Aceste tinte intermediare vor fi detaliate intr-o anumita masura si in planul de afaceri intern, pentru uzul managementului.             Acest lucru este important in special pentru firmele a caror performanta nu poate fi judecata numai intermeni financiari puri in asemenea cazuri fiind preferabil sa se accentueze in sectiunea narativa a planului ca proiectiile financiare pe care se bazeaza propunerea ofera numai o masurare pe termen lung a performantelor, mentionand unde anume intr-un document (de exemplu intr-o anexa) pot fi gasite jaloanele sau performantele nefinanciare cheie.             Cu toate ca proiectiile financiare incluse in plan ar trebui sa fie cat mai realiste cu putinta, multi intreprinzatori prefera sa adopte o pozitie pesimista, pentru a evita problemele potentiale cu investitorii in cazul in care tintele intermediare nu sunt atinse. Acesta nu este un lucru negativ, intrucat nici o noua intreprindere nu evolueaza exact conform planului de afaceri. Problema apare la recunoasterea “ajustarilor” in proiectiile financiare, pastrand in acelasi timp realismul acestora:

10

- daca exista incertitudini semnificative in privinta cifrelor din proiectii (de exemplu cu privire la vanzari) se poate opta pentru producerea a doua scenarii, unul pesimist si unul realist; - daca este utilizat doar un set de proiectii iar veniturile si cheltuielile estimate se incadreaza intr-un interval de valori anticipate alegeti cifra de la capatul cel mai mic (mai putin avantajos) al intervalului de evolutie al rezultatelor; - in cazul in care se cauta fonduri suplimentare, pentru a face fata unor situatii neprevazute, nu incercati sa cuantificati aceasta in proiectii, care sunt oricum estimari. Este preferabil sa se adauge un mic procent la suma care rezulta ca o rezerva pentru situatii neprevazute; - in fine, nu uitati ca fiind pesimisti in mod nejustificat puteti sa va puneti piedici singur. Daca proiectiile sunt exagerat de modeste valoarea firmei ar putea fi redusa substantial in ochii investitorilor.             Oricum, urmatoarele sugestii ar putea fi folositoare: - evitati optimismul exagerat, intrucat acesta va crea indoiala in ochii cititorului asupra concluziilor planului. Investitorii vor folosi planul ca un indicator important al realismului firmei in ceea ce priveste punctele tari si slabe ale firmei; - acordati o atentie speciala unor sectiuni ale planului care descriu echipa manageriala. Experienta anterioara a principalilor manageri ai firmei este un indicator important al modului cum vor face fata viitoarelor probleme. De exemplu, pentru a preveni temerile investitorilor, managementul unei firme cu pierderi va trebui sa explice cum intentioneaza sa faca firma respectiva profitabila in conditiile in care nu a reusit sa faca acest lucru anterior cererii de finantare; - asigurativa ca toate partile planului sunt asamblate in modul cel mai profesionist cu putinta, chiar acolo unde ar putea fi vorba de elemente de dimensiuni reduse sau doar de importanta secundara (a se vedea importanta asistentului consultant cu experienta).             Nu trebuie sa pierdem din vedere si adevarul ca multi intreprinzatori sunt reticenti in a descrie detaliile viitoarelor planuri de afaceri, fie din motive real protective, fie preferand sa isi asigure o functionare cat mai flexibila in viitor (fata de finantator/ decidentul de finantare). Unele planuri pot necesita finantare suplimentara fata de nevoile evidentiate in proiectiile financiare, pentru unitatile de afaceri ce vor apare pe parcurs.             O asemenea strategie poate fi potrivita si chiar preferabila in cazul anumitor firme. Totusi, aceasta arunca si mai multa responsabilitate pe umerii managementului, care trebuie sa identifice si sa exploateze cu succes aceste oportunitati. In cazul in care nu este usor de demonstrat existenta unor asemenea oportunitati, toate planurile de afaceri ar trebui sa cuprinda cel putin informatiile urmatoare: - ce volum de finantare este necesar si cand; - pentru ce proiecte detaliate vor fi folositi banii; - cum planuieste firma sa isi atinga obiectivele; - impactul financiar estimat al programelor propuse.             De regula, este preferabil sa nu fiti foarte precis in ceea ce priveste forma de finantare pe care o doriti deoarece exista intotdeauna mai multe modalitati de finantare din care se pot

11

utiliza una sau o combinatie de modalitati, incluzand diferite tipuri de participare la capital (prin actiuni normale sau preferentiale) sau imprumuturi. Investitorii pot fi limitati, prin reglementari interne, in ceea ce priveste tipurile de finantare pe care le pot furniza. Rezulta de aici ca solicitarea unei anumite forme de finantare intr-un plan de afaceri poate duce la pierderea sansei de a obtine finantare de la un investitor care ar fi dispus sa investeasca pe baza unei scheme de finantare diferite dar acceptabile. De asemenea ar putea fi benefic sa se lase pe mai tarziu negocierea nivelului si modului de participare al investitorului.             Daca vom lua in considerare posibilele probleme legate de proiectia planului de afaceri, precum si posibila finantare (indiferent de forma acestea) se va sesiza ca, aproape intotdeauna, apar probleme in ceea ce priveste tratarea inflatiei in proiectele financiare: - daca inflatia este neglijata, in cazul unor economii cu inflatie ridicata, calculul investitorului privind profitabilitatea investitiei se poate complica si ar putea fi chiar eronat daca pretul unor elemente semnificative din proiectii creste mai repede sau mai incet decat nivelul general al preturilor. In plus, profiturile viitoare estimate in preturi constante vor fi distorsionate prin intermediul veniturilor sau cheltuielilor care au fost calculate pe baza costurilor istorice (de exemplu venitul din dobanzi sau taxe); - pe de alta parte, daca se ia in calcul inflatia, trebuie estimata rata acesteia. Aceasta estimare se poate dovedi eronata cu exceptia cazului in care orizontul previziunii este foarte scurt.             Cu toate ca aceste elemente reprezinta o adevarata problema (mai ales pentru valori mari ale finantarilor), pana la acest moment nu exista o strategie anume, mai precis, nu exista un raspuns corect la aceasta chestiune si, in genere, ar fi de recomandat ca, in scopul claritatii si simplitatii, sa se utilizeze preturi constante cu exceptia cazurilor in care distorsiunea produsa de inflatia diferentiata sau de veniturile si cheltuielile estimate in baza diferentei istorice ar putea fi semnificativa (nu trebuie pierdut din vedere ca exista deseori situatia in care se solicita realizarea unui plan de afaceri avand la baza o singura moneda reper, chiar daca se pot utiliza doua sau mai multe - cum este cazul moneda nationala versus moneda europeana). In caz contrar ar trebui folosita o rata rezonabila a inflatiei, care da rezultate pesimiste/ conservatoare. Unii analisti folosesc pentru planurile lor, tocmai pentru a putea evita un efect inflationist puternic, planuri de afaceri intr-o moneda cat mai stabila. Pentru aceste cazuri trebuie precizate un numar de ipoteze in sectiunea de metodologie a planului de afaceri ce se va incheia.             O alta adevarata problema este faptul ca, multi intreprinzatori sunt reticenti in a divulga anumite informatii confidentiale, detalii ale unor proiecte tehnice (de exemplu elemente cheie ale unei politici de marketing) chiar si potentialilor investitori. Acesta este un lucru de inteles, cu toate ca in comunitatea investitorilor institutionali confidentialitatea informatiilor primite de la clienti este o regula aplicata cu strictete (problemele apar mai ales la nivelul unor institutii care "faciliteaza" diferite finantari pentru a cumula afacerile potentiale si de a deduce "zonele de afaceri", informatii care sunt platite deosebit de scump, fara a mai aminti de posibilii investitori care doresc doar sa cumpere afacerea). Pentru a se evita unele surprize din acest punct de vedere se pot face urmatoarele: - asigurativa inainte de inaintarea planului ca potentialul investitor nu are un conflict de

12

interese important (de exemplu o investitie semnificativa intr-o firma concurenta). Consultantul dvs. ar trebui sa poata procura aceasta informatie, mai ales atunci cand este vorba despre o institutie sau un investitor semnificativ; - cereti potentialului investitor sa semneze o scrisoare de confidentialitate (care de obicei poate "produce" efecte de respingere daca se doreste insusirea afacerii); - daca sunteti ingrijorat, puteti elimina datele mai sensibile si sa trimiteti investitorului un extras din planul dvs; daca acest extras este bine facut, poate fi in continuare un document foarte eficient, prezentand toate datele necesare fara insa a compromite aspectele cu adevarat confidentiale ale afacerii dvs..             Investitorii institutionali/ declarati/ profesionisti sunt oameni ocupati, cu programe de lucru mai mult decat pline si cu putin timp disponibil pentru fiecare nou plan de afaceri care le este prezentat. Multe planuri sunt prea lungi, prost structurate si de-a dreptul de neinteles (cititorul  poate sa nu fie familiarizat nici cu termenologia din plan si nici cu o serie de concepte (de exemplu tehnologice, de marketing, etc.) care pentru autor ar parea de la sine intelese. Din acest motiv este important de retinut utilitatea consultantilor care vor "controla" eficient posibilele "erori" de acest tip.             Suplimentar ar trebui ca macar discutiile despre noi produse sa fie amplificate prin compararea cu produse curente, fie cele ale firmei insasi, fie cele ale concurentei. In cazul unor industrii specializate sau neobisnuite, poate fi utila anexarea unui glosar de termeni tehnici - acesta fiind un caz similar planurilor de afaceri care prezinta "insertii" care nu pot fi cunoscute de catre investitor/ decidentul de finantare.             Planurile de afaceri vor fi, in concluzie, cat mai scurte si cat mai clare cu putinta pentru a lasa timpul necesar investitorului potential care le studiaza intrucat coincizia mareste claritatea. O modalitate folositoare de a realiza acest obiectiv fara a pierde nici un punct important este stratificarea planului prin trimiterea tuturor detaliilor, daca este posibil, in anexe, pastrand in cuprinsul textului doar mesajul esential. Aceasta va permite investitorului sa inteleaga rapid punctele esentiale ale propunerii. In plus trebuie retinut ca nu este nimic neobisnuit ca mai bine de 50 % din planul de afaceri sa fie contituit din anexe. Dar, atentie, in acest caz investitorii vor gasi rapid drumul catre ceea ii intereseaza si, in general, acest lucru este reprezentat de profitabilitatea investitiei lor, anexele fiind deseori elementele de particularitate (care prezinta cel mai bine detaliile). Deci, pentru a trezi interesul, intreprinzatorii trebuie sa convinga pe investitori ca propunerea lor are o profitabilitate peste medie, cautand sa faca acest lucru, pe cat posibil chiar din rezumat, daca nu din planul de afaceri propriu-zis, anexele fiind elemente care se vor insera numai si numai in caz de necesitate.             Pentru a face aceasta, este suplimentar necesar ca un intreprinzator sa se concentreze pe acei factori care il disting de ceilalti intreprinzatori care solicita fonduri de la acelasi investitor. Factorii distinctivi trebuie subliniati clar si convingator in cuprinsul planului, factori care se pot referi la potentialul pietei, avantajul produsului sau al procesului de fabricatie, calificarea managerilor sau alte elemente. Totusi nu trebuie uitat ca acestea vor reprezenta avantaje fata de produsele sau serviciile unei firme pe pietele tinta chiar si in

13

momentul solicitarii de finantare. Din acest motiv, sectiunile planului referitoare la concurenta (cea prezenta si viitoare) vor fi esentiale pentru a raspunde la intrebari precum: - de ce sa investesc pe aceasta piata si nu pe alta; - are aceasta firma suficiente avantaje comparative pentru a se stabili pe piata; - va fi aceasta firma capabila sa mentina avantaje comparative.             Practic, elementul de baza care trebuie urmarit pe intreaga “suprafata” a planului de afaceri este evaluarea corecta si concreta a riscului afacerii. La evaluarea firmelor tinta investitorii acorda o atentie considerabila riscurilor inerente ale afacerii, precum si abilitatii managerilor de a le identifica si minimaliza. Un plan de afaceri bun trebuie, de aceea, sa arate ca managementul este constient de toate capcanele potentiale si poate reactiona pentru a le elimina consecintele.             O cale de a realiza aceasta este includerea unui capitol dedicat riscurilor, precizand toate riscurile semnificative identificate, precum si actiunile intreprinse de manageri pentru a le elimina efectul sau cel putin pentru al diminua la maxim. Probleme reprezentate de risc sunt dezbatute frecvent intr-o sectiune de “Riscuri si oportunitati” (aproape general prezenta in planurile de afaceri), unde se compara riscurile cu castigul care se pot astepta din respectiva afacere – de exemplu, aratand valoarea probabila a firmei in viitor daca veniturile proiectate in plan sunt realizate in practica. In mod alternativ, riscurile pot fi comparate cu zonele cu potential de crestere, necuantificate in proiectiile financiare.             Este bine de retinut ca analiza de risc a afacerii ridica si unele aspecte discutabile si, pentru orice solutie aleasa in acest caz este bine sa se ia in considerare urmatoarele: - daca se dedica estimarii riscului o sectiune specifica, aceasta sectiune trebuie sa fie completa si nu selectiva. Daca devine evident ca in plan au fost incluse doar acele riscuri care pot fi contracarate in mod satisfacator, increderea reciproca intre intreprinzator si investitor (esentiala pentru un proces de finantare) va fi mult mai dificil de stabilit; - daca problema riscului nu este abordata intr-o sectiune distincta, atunci ea trebuie abordata indirect, in locurile potrivite. De exemplu, daca o firma cu activitate de prelucrare s-a bazat in mod substantial pe unul sau mai multe ccomponente care nu pot fi intotdeuna obtinute cu usurinta si la preturi rezonabile, planul trebuie sa discute alternative precum si costurile aferente.             O tehnica utila folosita adesea pentru a demonstra ca riscul a fost luat in considerare este analiza de sensibilitate. Aceasta se concretizeaza intr-un set paralel de proiectii financiare care descriu efectele financiare probabile daca anumiti factori cheie pe care planul s-a bazat (de exemplu un calendar al lansarilor de produse) difera semnificativ in practica fata de nivelul presupus in proiectia de baza. Acestea sunt adesea incluse intr-o forma sintetica – de exemplu se poate adauga o fraza la textul care insoteste proiectiile financiare pentru a mentiona efectul asupra profiturilor si a fluxului de numerar produs de o crestere a vanzarilor anuale de 20 % fata de nivelul de 35 % luat initial in considerare. Acesta permite unui investitor potential sa identifice volumul de fonduri necesare unei companii pentru a face fata situatiilor neprevazute.             Disponibilitatea si utilizarea tabelelor de calcul, realizate cu ajutorul calculatorului, a

14

oferit multor firme capacitatea de a realiza analize de sensibilitate extinse cu un minim de efort, dar aceasta poate fi de asemenea un risc. O analiza informatica se poate limita la "performantele" software-ului cu care se lucreaza si, din acest motiv, cifrele derivate din analiza de sensibilitate nu au nici un sens in izolare si trebuie analizate suplimentar pentru a capata un sens. In acest context prea multe analize de sensibilitate pot aduce deservicii la fel de mult ca si prea putine analize, in cazul in care ipotezele folosite au putine sanse sa se reflecte in viata reala. In cazul in care este folosita aceasta tehnica, analizele de sensibilitate trebuie efectuate in numar limitat, pentru parametrii deosebit de semnificativi sau pentru numerele sau evenimentele foarte volatile (de exemplu cresterea vanzarilor, cheltuiala de capital, etc.).             O forma deosebit de utila de analiza este "analiza pragurilor de rentabilitate". Aceasta calculeaza volumul minim de vanzari pentru a acoperi toate costurile fixe, presupunand un anume nivel al marjei brute pe produs. Aceasta metoda este un instrument util de analiza pentru un investitor in cazul unui proiect care prevede pierderi in primii ani (investitii sau pierderi propriu-zise legate de dezvoltarea pietei, etc.).             Trebuie retinut ca parametrii descrisi intr-un plan de afaceri sunt destul de "perisabili". Astfel, variatiile negative sau pozitive ale acestora pot afecta proiectia initiala. Daca, de exemplu, vanzarile depasesc previziunile cu 40 %, intr-o perioada data, vor  trebui revizuite ipotezele referitoare la factorii cheie cum sunt capacitatea de productie, nevoia de personal, costul ocuparii, canalele de distributie, fluxurile de numerar, etc., probleme deosebit de importante suplimentar "anexabile" la pragurile de reantabilitate. Pentru aceasta problema exista unele solutii cum ar fi, in cursul lansarii produsului sau serviciului, strangerea de informatii importante despre pietele de desfacere si concurenta care pot fi incluse in planul de afaceri.

          Planul de afaceri - Schita "posibila".

           Sectiunea 1 – Sumar/ Cuprins/ Rezumat.

           Sectiunea 2 – Prezentarea societatii/ Date de identificare/ Istoricul firmei.

           Sectiunea 3 – Produse si mediu de afaceri.

          Sectiunea 4 – Piete si marketing.

          Sectiunea 5 – Activitatile productive/ de prelucrare/ de prestari servicii.

          Sectiunea 6 – Management.

          Sectiunea 7 – Analiza financiara.

          Sectiunea 8 – Riscuri si oportunitati.

15

          Sectiunea 9 – Obiective si tinte intermediare.

            O pagina de cuprins este esentiala pentru planurile de afaceri de orice marime pentru a veni in ajutorul cititorului. De asemenea, acest cuprins va permite oricui este interesat in anumite sectiuni ale documentului sa le identifice si sa inteleaga cu usurinta, atat timp cat este bine structurat, insusi cuprinsul fiind cel care va releva o "lucrare" ordonata sau "de conformitate"..

Planul de afaceri - Sectiunea 1.

            Sectiunea 1 – Sumar/ Cuprins/ Rezumat.

            Aceasta parte a planului de afaceri poate fi considerata a fi atat cea mai importanta cat si cea mai contestata.             Astfel, pentru majoritatea "analistilor"/ decidentilor de finantare, ea este partea care va fi parcursa prima data si, daca se constata o anumita "inscriere" in obiectivele investitorului/ elementului care acorda finantarea se va proceda la studiul "restului" planului de afaceri. Pentru majoritatea "redactorilor" planurilor de afaceri, aceasta sectiune este socotita a fi ceva suplimentar, cerut de proceduri si, in consecinta, acorda prea putina atentie, pierzand "nesperat" de multe sanse in a primi finantarea solicitata.             Este evident ca exista si comentarii care "accepta" ca adevarata "cheie" a selectiei unui plan de afaceri este cererea de finantare dar, din punctul nostru de vedere, nu este asa. Ganditiva de ce organismele financiare europene (cu referire, de exemplu la PHARE, RICOP, etc.) solicita traducerea in limba engleza (sau alta) numai a rezumatului (a acestei sectiuni "1") si nu si a cererii de finantare care este selectata (si o posibila cheie de selectie), de cele mai multe ori, la nivel regional.             Pentru orice eventualitate este bine de retinut ca aceasta sectiune, chiar daca poate fi considerata a fi o prezentare tip cuprins, nu este bine sa fie realizata sumar si este bine sa contina cel putin urmatoarele "referiri":             - scopul planului de afaceri;             - scurta descriere a firmei si a locului sau pe piata (nu uitati ca exista in cadrul planului se afaceri o sectiune dedicata accestor prezentari si, de aceea, este bine sa prezentati doar elemente "de rezonanta");             - puncte cheie ale proiectiilor financiare pentru urmatorii trei – cinci ani (in functie de planurile reale ale firmei cat si in acord cu evolutia acesteia avand la baza "inductiile" produse de derularea planului de afaceri inaintat);             - sumarul cerintelor de finantare, atunci cand se solicita capital si modul in care urmeaza acesta sa fie utilizat;             - scurta descriere a pregatirii si atributiilor managerilor cei mai importanti.             Nu uitati! - Sumarul trebuie sa asigure o scurta imagine de ansamblu asupra aspectelor importante ale planului;

16

- Poate fi unica parte a documentului pe care unii investitori o vor citi. - Maxim doua pagini.

  Planul de afaceri - Sectiunea 2.

            Sectiunea 2 – Prezentarea societatii/ Date de identificare/ Istoricul firmei.

            Cele mai multe institutii de finantare au un anumit specific pentru aceasta sectiune a planului de afaceri. Cu toate acestea se poate delimita "o medie" a cerintelor care se concretizeaza in necesitatea inserarii urmatoarelor elemente: - scurt rezumat al evolutiei din momentul infiintarii; - produsele sau serviciile pe care firma le-a dezvoltat sau vandut pe piata si succesul fiecaruia din acestea; - relevanta acestora pentru cererea de finantare; - detalii privind structura actuala de capital: capitaluri proprii, imprumuturi, imprumuturi obligatare; - scurta descriere a fondatorilor, accentuand experienta relevanta si rolurile acestora in cadrul companiei; - participatii precedente si curente ale actionarilor neimplicati in management sau ale altor investitori (daca sunt); - orice aranjamente financiare cum ar fi garantiile, licentele, concesiunile de pret, aranjamentele de leasing, incluzand si numele celor implicati si principalii termini (pret, data de expirare, etc.) pentru fiecare angajament.             Acesta sectiune se adreseaza in primul rand investitorilor potentiali intr-un "gest" foarte apropiat de cel a face cunostinta cu cineva. Ea este importanta deoarece performantele trecute sunt un mod comun de evaluare a potentialului viitor sau, cel putin, pentru firmele care nu au avut activitate, ofera elementele de baza ale "intuirii" potentialei colaborari care se naste in urma unei finantari (indiferent de tipul acesteia). Trebuie retinut ca aceasta sectiune trebuie sa fie scurta, dar sa sublinieze oricare dintre succesele anterioare ale companiei in ceea ce priveste produsele sau serviciile dezvoltate sau vandute pe piata si care vor contribui la dezvoltarea pe viitor (atunci cand este cazul). Daca, cu toate acestea, sunt motive rezonabile sa se considere ca performanta economica anterioara nu este un indicator sigur al potentialului viitor, acest lucru trebuie mentionat aici si detaliat in alta sectiune a planului (de exemplu cand dupa un MBO sau MBI managerii vor dori sa reduca radical cheltuielile indirecte inutile) - aparitia unei oricat de mici suspiciuni urmand a fi "controlata" sau, in cel mai rau caz, sa determine incetarea studiului si respingerea proiectului/ planului de finantare.             Cerintele principale ale acestei sectiuni sunt prezentate mai jos: - Prezentarea societatii: 1. Numele complet al intreprinderii/ firmei, Numele prescurtat al intreprinderii (daca este cazul).

17

2. Inregistrarea/ coordonatele intreprinderii: (inclusiv amanunte legate de inregistrare: sediul social, sediul operational, puncte de lucru, birouri, sectii de productie, conformitatea la statut, expandabilitate obiect de activitate, etc.). 3. Forma juridica de constituire: (SRL, SA, SCS, SCA, SNC - cel putin pentru cazul tarii noastre) - inclusiv elementele de inregistrare la Registrul Comertului si inregistrare fiscala, precum si data si locul inceperii activitatii intreprinderii. 4. Tipul activitatii curente/ obiectul de activitate: (cu detalii cat mai obiective, concrete) - fara a uita de prezentarea activitatilor exprimate in "Cod CAEN" (acesta este un element de recunostere oficiala a activitatilor/ obiectului de activitate al unei firme). 5. Natura capitalului: (aporturi de stat, private, etc.). 6. Capital social: (cu exprimare evaluata in USD, EURO sau nu). 7. Asociati, actionari principali. 8. Cifra de afaceri din anul precedent. 9. Total active in bilantul precedent.             In plus, de cele mai multe ori obligatoriu, este necesara inserarea de elemente care sa descrie echipa de conducere a firmei/ afacerii/ viitoarei afaceri, precum si forta de munca disponibila (elementele de descriere a calitatii acesteia fiind obligatoriu prezentate). In general se va urmari inserarea urmatoarelor elemente: 1. Conducerea societatii prezentata prin intermediul unui tabel (structurat dupa numele si prenumele membrilor sau dupa pozitia ierarhica) care sa descrie echipa de management dupa functie si studii, experienta (prezentarea activitatii in firma precum si in istoricul individului), functia, responsabilitati, perioada la care se face referire (de la data - la data). 2. Intreprinderi, asociatii, grupuri, fundatii, etc. la care intreprinderea are participatii la capital (implicit la care exista participatii pentru asociatii, actionarii majoritari/ semnificativi). Prezentarea acestor elemente poate fi "definitorie" in ceea ce priveste posibilitatea de acces la servicii/ colaborari performante, factor deosebit de important in ceea ce priveste "potentialul de prestatie" al echipei manageriale sau al fortei de munca in activitatea prezenta si viitoare a firmei reper. 3. Cenzori si/ sau auditori ai intreprinderii. 4. Banci cu care intreprinderea are relatii de afaceri. 5. Personalul actual al intreprinderii - Numar total de salariati (prezentare numerara) avanduse in vedere o delimitare a acestora in functie de angajarea cu contract de munca pe durata nedeterminata, cu contract de colaborare sau alte forme de angajare temporara, precum si o delimitare in functie de participarea lor la activitati (direct productivi, colaboratori). De multe ori este necesar sa se faca o mentiune suplimentara (sintetica) referitoare la structura de personal existenta la data cererii de finantare in care sa se prezinte: - conducerea intreprinderii (nr. persoane); - personalul direct productiv (nr. de persoane cu delimitarea calificarilor: nr. de ingineri, maistri, muncitori, alte calificari); - personal indirect productiv (nr. persoane: administrativ, marketing, desfacere, alte departamente).

18

Planul de afaceri - Sectiunea 3.

            Sectiunea 3 – Produse si mediu de afaceri.

            Aceasta sectiune este reprezentata de descrierea principalelor produse sau servicii, a pietelor si a cererilor (cererii), in care se va defini cu exactitate ceea ce urmeaza a se dezvolta/ produce, etc. sau vinde. Lungimea sectiunii va varia in functie de numarul si complexitatea produselor care sunt planificate si trebuie scrisa intr-un limbaj uzual (trebuie sa se tina seama ca este necesara, atunci cand este cazul, si prezentarea produselor deja existente, care au legatura cu viitoarele produse sau servicii care vor realizate in urma dezvoltarilor induse de finantarea solicitata sau programata prin planul de afaceri).             Deci, se poate sesiza ca elementele de prezentare vor fi finalizate aici urmand a se "intra" in redactarea planului de afaceri propriu-zis.             Pasul urmator este reprezentat de "relevarea" avantajelor concurentiale distincte si semnificative. Desi mediul concurential va fi dezbatut intr-un stadiu ulterior, este important sa se stabileasca clar, cat mai devreme, pe fondul unei "inertii" a prezentarii afacerilor/ firmei, avantajele distincte ale produselor sau serviciilor existente si viitoare (fapt care va permite o comparatie "de performanta" a efectului de alimentare cu capital/ finantarii. Exemple in acest sens pot fi: costul de productie scazut, tehnologia superioara a produsului, usurinta de a fi utilizat si mobilitatea, capacitatea de a reactiona rapid la cererile clientilor, etc.             In redactare se va tine seama de tehnologia actuala unde se vor prezenta cel putin urmatoarele: - Caracteristicile esentiale (exemplu: asemenari si deosebiri de ceilalti concurenti); - Stadiul actual (exemplu: faza de dezvoltare, prototip, pregatirea productiei, etc.); - Proprietatea intelectuala (exemplu: cerere de brevetare depusa, etc.); - Constrangeri legale (exemplu proceduri de aprobare a produsului, daca sunt necesare si semnificative, etc.).             Aceste informatii trebuie sa fie mai mult analitice decat descriptive – specificatii detaliate, diagrame sau documentatii tehnice ce pot fi atasate ca anexe sau omise complet si abordate intr-un capitol ulterior al planului. Scopul lor este sa dea unui posibil investitor o idee despre complexitatea si dificultatile inerente ale unor domenii importante (marketing, productie, etc.) in mediul tehnologic al firmei.             Apoi se va proceda la prezentarea dezvoltarilor ulterioare (in urma aplicabilitatii planului de afacere), prezentand cel putin urmatoarele (a se retine ca specificitatea diferitelor afaceri poate modifica aceste "necesitati"): - necesitatea inlocuirii produselor; - posibilitatea aparitiei de tehnologii concurente; - cercetare si dezvoltare: obiective, produse noi, resurse necesare             Aceasta "parte" va fi importanta in special in cazul domeniilor de activitate in care schimbarile tehnologice sunt in general rapide. In astfel de cazuri este vital sa nu se faca

19

greseala frecventa de a compara un produs ce se doreste a fi lansat pe piata in 18 luni cu ceea ce este pe piata la momentul actual, in loc sa se realizeze aceasta comparatie cu asteptarile referitoare la produsele care vor exista pe piata in acea perioada.             Cerintele principale ale acestei sectiuni sunt prezentate mai jos: 1. Istoric al activitatii (datele de baza/ semnificative din activitatea intreprinderii, implicit pana la momentul curent redactarii planului de afaceri); 2. Produsele/ Serviciile oferite de intreprindere: (descrierea istorica a acestora, nu a celor ce vor apare datorita finantarii); 3. Principalii furnizori de materii prime, prezentati intr-un tabel care sa contina o structurare dupa materia prima sau furnizor in care sa se precizeze si elementele de identificare ale acestora, forma de proprietate a firmei furnizoare, ponderea exprimata procentual (%) in totalul materiilor prime (de multe ori fiind necesara, pe langa prezentarea unei ponderi a fumizorului in aprovizionarea cu materia prima respectiva, si ponderea respectivei materii prime in totalul de productie al furnizorului). Nota: se vor insera date privitoare la cuantumul general al materiilor prime calculate ca medie lunara, inclusiv calculul totalului general; 4. Descrierea sumara a procesului tehnologic actual; 5. Date tehnice privind principalele mijloace fixe aflate in proprietatea societatii, sub firma unui tabel care sa cuprinda, cel putin: categoria si denumirea grupei de mijloace fixe precum si valoarea acestora (in mii lei si/ sau o moneda solicitata imperativ). Nota: pentru unele planuri de finantare sunt necesare prezentari de date tehnice privind principalele active imobilizate aflate in proprietatea societatii, situatia echipamentului si a cladirilor din dotare.             In ceea ce priveste "descrierea" mediului de afaceri se poate incepe cu piata actuala. Se vor prezenta: 1. Clientii, sub forma unui tabel care sa contina numele si adresa clientului, forma de proprietate, anul si valoarea tranzactiilor (exprimate in mii lei si/ sau alta moneda solicitata). Nota: unele planuri de finantare solicita prezentarea mult mai amanuntita, analiza anuala fiind defalcata pe fiecare client in parte cu determinarea ponderii valorice (exprimare procentuala) fata de total piata. Suplimentar la aceasta analiza se vor insera date referitoare la sistemul de distributie utilizat si la cel necesar (daca este cazul). De retinut este faptul ca aceasta parte "necesara" a unui plan de afaceri poate parea celor mai multi dintre noi a fi aducatoare de deservicii, cel putin din punctul de vedere al "dezvaluirii" clientilor. Cu toate acestea este bine sa se stie ca prezentarea clientilor este o forma de confirmare a valorii firmei si a produselor sau serviciilor acestora, fapt pentru care, aparentul deserviciu este, de fapt, un serviciu real. 2. Concurentii (nume, date cunoscute despre acestia, obiecte de activitate, etc. – date obiective si succinte). Chiar daca se poate parea ca nu este necesar sa aveti astfel de cunostinte, lipsa de date referitoare la concurenti releva fie necunoasterea pietei prezente si viitoare, fie un fel de recunoastere a lipsei de calitate a produselor/ serviciilor realizate sau potential realizabile. 3. Pozitia produsului societatii/ produselor/ serviciilor fata de concurenta - este o mica

20

detaliere a prezentarii concurentei care are atat valoare de prezentare a potentialului firmei/ produselor/ serviciilor cat si sa relevare a fortei de "stapanire" a parametrilor concurentiali.

  Planul de afaceri - Sectiunea 4.

            Sectiunea 4 – Piete si marketing.

            Pentru a realiza o prezentare a unui proiect (pentru care se solicita finantare) exista mai multe specificitati legate de ceea ce se doreste a se realiza prin intermediul acesteia. Astfel, exista posibilitati de "aplicatie" a planului de afaceri in procese de cercetare, in operatiuni de vanzari sau in productie propriu-zisa (fara a putea spune ca s-au epuizat domeniile "de investitie").             Fara a intra in detalii "de investitie" vom aborda doar cazurile legate de productie si comert (prin "relatie" si a altor domenii "inrudite") incepand cu partea aparent cea mai simpla, de piete si marketing.             De ce? Deoarece o afacere de succes este daca are clienti.             Pietele si marketingul au o importanta cheie pentru toate firmele (aproape independent de obiectul de activitate luat in considerare). Planul de afaceri trebuie conceput in aceasta idee si, prin urmare, trebuie sa atribuie o greutate suficienta tuturor factorilor mentionati in aceasta sectiune, atunci cand sunt relevanti pentru o buna intelegere a operatiunilor specifice firmei. Daca in final va rezulta o prezentare excesiv de lunga a factorilor luati in discutie, atunci parti ale acestei sectiuni sau chiar intreaga sectiune ar trebui incluse in planul de afaceri ca anexe.             Multi investitori sunt de parere ca aceasta este o arie in care sunt facute multe greseli majore, urmatoarele comentarii atingand unele dintre cele mai evidente greseli: 1. descrierea industriei; 2. marimea actuala; 3. care sunt ratele istorice de crestere (in ultimii 5 ani) si previzionale (in urmatorii 5 ani) pentru fiecare segment de piata; 4. aplicatiile cele mai importante ale produsului/ serviciului; 5. clienti: firme prelucratoare, institutii, guvern, consumatori casnici, etc.             Aceasta sectiune este desemnata sa familiarizeze cititorul cu natura si potentialul sectoarelor de piata pe care opereaza firma. Ea trebuie sa fie relativ scurta. In cazul produselor noi, o cercetare de piata ar putea fi necesara pentru a intelege marimea, natura si dinamica pietei initiale si viitoare. Rezultatele unei asemenea cercetari, daca exista, trebuie mentionate aici.             Daca produsul sau serviciul firmei eprezinta o imbunatatire a ceea ce este disponibil in prezent, dimensiunile pietei pot fi deja determinate. In acest caz ele vor fi rezumate utilizand deopotriva date istorice, prognoze credibile din diverse surse (industrie, asociatii ale producatorilor, comerciantilor, agentii guvernamentale, etc.), etc.             Segmentarea pietei este un factor important cu efecte de "consolidare" a gesturilor de

21

activitate. Astfel se va avea in vedere: - ce segmente de piata dintre cele urmarite se au in vedere pentru a fi penetrate; - care este dimensiunea actuala si rata de crestere estimata; - care sunt pietele curente si viitoare (regionale, nationale, internationale).             Una dintre cele mai mari curse in care intreprinzatorii pot aluneca este incapacitatea de a defini destul de exact segmentele de piata pe care, in mod rezonabil, spera sa le penetreze. Greselile cele mai des intalnite includ: 1. estimarea marimii pietei, pe baza de statistici care se refera la o piata mai larga decat cea urmarita; 2. ipoteza ca toate segmentele de piata contin un amestec asemanator de companii mari, mijlocii si mici. De exemplu, daca au marje acceptabile pot fi castigate numai prin vanzari catre clienti de dimensiune sub medie si 80 % din vanzarile din industria actuala sunt catre 5 companii, clientii de baza urmariti de companie reprezentand mai putin de 20 % din piata; 3. incapacitatea de a identifica caracteristici neobisnuite, semnificative ale pietei.             In exemplul de mai sus, incapacitatea de a identifica obstacolele in penetrarea clientilor sub medie poate afecta strategia de piata a companiei, daca tinta urmarita era ansamblul total al pietei specifice.             Astfel de erori pot genera cu usurinta greseli ca obiective de vanzari prea optimiste, care pot duce cu usurinta la dificultati financiare. Acest lucru este in mod particular "operabil" atunci cand obiectivele sunt aplicabile pentru a justifica crearea unei structuri de cheltuieli fixe indirecte care nu este destul de flexibila pentru a face fata incapacitatii de a realiza veniturile planificate.             Caracteristicile fiecarui segment tinta ajuta, de cele mai multe ori, la stabilirea mai multor elemente, din care cel mai important este "Cum se va face vanzarea pe fiecare segment piata". Structurile create se vor "focaliza" asupra urmatoarelor: - agenti/ distribuitori/ reprezentanti; - echipa de vanzari a companiei; - raspuns direct; - distributie multipla.             La ce nivel se ia decizia de cumparare: - management superior; - management de nivel mediul - managementul tehnic; - managementul administrativ; - agentii de cumparare; - clientii individuali.             Cum se cumpara produsul pentru fiecare din segmentele de piata: - concurs de oferte; - contract anual sau de lunga durata; - cumparari individuale.             Nota: exista si alte caracteristici ale clientului cumparator (de exemplu marimea

22

consumului, lista de furnizori aprobata, aprovizionarea de la o singura sursa, proceduri de achizitie concurentiale).             Este evident ca se va avea in vedere si o analiza legata de produsul "obiectiv" in comparatie cu ceea ce exista pe piata in acel moment sau in viitoarea perioada "de aplicabilitate a planului de afaceri". Astfel se va avea in vedere, in primul rand, care sunt caracteristicile majore ale produsului, delimitand: - performantele; - fiabilitatea; - durabilitatea; - disponibilitatea; - pretul; - serviciile; - altele (produsele pot avea o mare diversitate de "parametri" si este bine sa se ia in considerare toti factorii care pot interveni).             Urmeaza analiza de tip "Care sunt caracteristicile pietei": - sezonalitate; - caracter ciclic; - altele.              Concurenta: - Identitatea si nisa de piata a concurentilor actuali; - Punctele forte, punctele slabe si potentialul concurentilor; - Comparatia produselor/ serviciilor proprii cu cele ale concurentilor; - Asteptarile privind reactiile concurentilor si contra reactia avuta in vedere; - Cota de piata detinuta; - Principalii factori de influeinta ai pietei (de exemplu performantele produsului, fiabilitatea, durabilitatea, designul, livrarea, service-ul, publicitatea agresiva, pretul, etc.); - Evolutia pietei, pericolul intrarii pe piata a unor noi cuncurenti             Studiul concurentei se va dovedi esential pentru viitorul fiecarei companii si, ca urmare, trebuie tratat cum se cuvine in fiecare plan. Studiul este deosebit de important in cazul firmelor mici si pentru cele care intra pe pietele dominante de organizatii mature, cu resurse net superioare.             Planul de afaceri trebuie de asemenea sa includa estimarile referitoare la cota de piata pentru primii trei  - cinci ani, si sa indice rationamentele care stau la baza acestor proiectii (de la concurenti va asteptati sa primiti clienti noi si de ce, etc.). Este foarte important sa se definineasca nisa de piata pe care se va concentra firma si sa se prezinte pe scurt strategia care urmeaza a fi adoptata pentru asigurarea unei cote de piata existenta.             Multi manageri se concentreaza numai asupra concurentei existente in dezvoltarea planului de afaceri, abordare care poate fi riscanta in special in cadrul pietelor dinamice sau a celor foarte tinere, ca urmare, in cadrul analizei trebuie luata in considerare cu atentie posibilitatea aparitiei pe piata a unor noi concurenti puterinici.             Greselile cele mai frecvente sunt urmatoarele:

23

- neluarea in considerare a impactului potentililor noi concurenti si al concurentilor actuali asupra planurilor de afaceri. Efectele negative se pot resimti in special daca noul produs se interfereaza cu aria de activitate a unui concurent major; - supraestimarea propriilor puncte forte si subestimarea punctelor slabe. In final aceasta va constitui o baza falsa de urmare a planului de afaceri planificat. Este de presupus deci ca investitorii potentiali nu vor fi interesati de sustinerea unui intreprinzator care nu are o intelegere realista asupra firmei sale precum si asupra concurentilor.             Marketingul firmei trebuie sa aiba in vedere: - pozitionarea pe piata – care este pozitia in cadrul pietei a produselor/ serviciilor in raport cu cele ale concurentilor (in termeni de calitate, preturi, diverse servicii adresate clientilor, imaginea firmei, etc.); - politica de preturi (actuala si de viitor): bazata pe costuri sau pe cerere, rabaturi de volum, garantii extinse, reactii asteptate de la concurenti, etc.; - servicii la clienti si politici de promovare a produselor             In unele situatii – in cazul firmelor de inalta tehnologie – intreprinzatorul va trebui sa se concentreze in mod exclusiv asupra cercetarii si dezvoltarii, si apoi asupra producerii si testarii prototipurilor. In acest caz, sectiunea de marketing a unui plan de afaceri poate fi foarte succinta.             In alte cazuri, aceasta este una dintre cele mai importante sectiuni ale planului de afaceri. Are rolul de a defini strategia de marketing si directiile majore de actiune. Ea va furniza de asemenea potentialilor investitori increderea ca managementul firmei poate folosi cu succes ideile si resursele firmei pentru obtinerea unei pozitii puternice pe piata si, in cele din urma, un flux continuu de profit.             La momentul potrivit – fie la inceput, fie de-a lungul fazelor de dezvoltare, directorii de marketing vor trebui sa dezvolte un plan de marketing cuprinzator cu rolul de a ghida aceasta functiune extrem de importanta, atat pentru anul urmator cat si pe termen lung. Daca un astfel de ghid a fost deja dezvoltat, atunci acesta (sau extrase din el) pot fi incluse ca anexe in planul de afaceri, permitand ca in sectiunea de vanzari si marketing sa se sintetizeze obiectivele generale in acest domeniu. Aceste obiective trebuie sa fie cantitative, realiste si in concordanta cu analiza de piata descrisa, luand in calcul: - Canalele de distributie: agenti, fracize, agenti comerciali proprii, exporturi, etc.; - Marimea si acoperirea geografica cu agenti de vanzari; - Productivitatea anticipata a agentilor: numar de contacte pe agenti, vanzari pe agent, marimea medie a unei comenzil - Politica de stimulare a agentilor de vanzari: structura comisioanelor, structura bonusurilor acordate.             Mentionarea tuturor detaliilor planului de vanzari al firmei este necesara doar daca eficienta cu care este condus efortul de vanzari este de o importanta vitala. Cu toate acestea, este esential sa se analizeze toti acesti factori in detaliu atunci cand se formuleaza proiectiile de vanzari. Aceste proiectii trebuie realizate pana la gradul maxim de detaliere aplicabil, aceasta detaliere constituind un instrument de control corelat cu obiectivele de vanzari

24

dezvoltate in analiza de piata prezentata anterior.             Nereusita multor firme in a duce la bun sfarsit acest proces se datoreaza faptului ca vanzarile au fost previzionate pe baza unor cote de piata aplicate unei presupuse marimi a pietei. Daca acest proces nu este sustinut de o definire atenta a pietei, proiectiile vor fi neconvingatoare si ar putea fi gresite.             In unele cazuri, firmele avand piete atat de inguste si bine definite, pot realiza planuri de acoperire reale a diverse piete incat se pot extinde la scara nationala sau internationala inca de la inceputul activitatii lor. In unele cazuri, intreprinzatorii opteaza pentru o desfasurare in timp a dezvoltarii la scara nationala a produsului lor, incepand cu o strategie de marketing la nivel regional si extinzandu-se la o retea de distributie completa intr-o perioada de cateva luni sau cativa ani. In unele cazuri – in special atunci cand produsul se adreseaza pietei bunurilor de larg consum – sondajele de piata sunt potrivite pentru a estima reactia consumatorilor la produsul respectiv. In orice caz, in aceasta sectiune trebuie descris planul de distributie ales.             Aceasta sectiune a planului de afaceri ar trebui, de asemenea, sa sublinieze modul in care se intentioneaza sa se sondeze piata pentru a estima impactul schimbarilor atat in strategiile concurentilor cat si in strategia proprie.             Se poate ajunge pana la analize (si planificari) legate de interesul aratat de clientii potentiali, focalizat in: - concretizari (cereri de comenzi, comenzi, contracte, etc.); - explicatia interesului (sau prezentat prototipuri, modele demonstrative, etc.).             Aceasta sectiune ar trebui prezentata doar in sumar, detaliile urmand a fi oferite intr-o anexa. De aseemeni, de foarte multe ori, existenta unor contracte poate determina/ stimula decisiv investitorii pentru a sustine proiectul.             In concluzie, se va avea in vedere "tratarea speciala" a urmatoarelor elemente: - Volumul de vanzari estimat pentru 3 ani: (daca este cazul prezentarea poate atinge o perioada de timp mai mare); - Descrierea pietei pentru produsele si serviciile ce vor fi realizate ca rezultat al implementarii proiectului, eventual si a clientilor potentiali (se va realiza o redactare sub forma unui tabel care sa cuprinda): numele si adresa clientului potential, produsul, procentul (%) din vanzari care se estimeaza a fi solicitat de clientul respectiv, valoarea anuala (a desfacerilor estimate catre acesta, luand in calcul eventualii parametri inflationali, etc. - in lei sau, implicit, echivalentul intr-o valuta reper); - Concurentii potentiali, prezentati intr-un tabel care sa cuprinda: numele si adresa, segmentul de piata, motivatia; - Principalele avantaje ale produselor oferite de firma, prezentate intr-un tabel care sa cuprinda: pret, calitate, caracteristici speciale, altele (tabelul poate sa permita simpla bifare a unor casete sau o descriere succinta a avantajelor); - Reactia previzibila a concurentei la aparitia noii oferte pe piata; - Cum se va desfasura desfacerea produselor: mijloace de sustinere a desfacerii produselor, trasee de desfacere, etc., intr-o prezentare cat mai succinta). Se poate recurge la utilizarea

25

unui tabel care sa cuprinda: modalitatea de desfacere, procentul (%) estimat din total vanzari, comentarii, retea proprie de magazine, distribuitori "en-gros", "la poarta fabricii", altele – contracte ferme, etc.; - Activitati de promovare a vanzarilor: (activitatile de reclama si publicitate care se vor angaja, politici de marketing, politici de management legate de politicile de pret, etc.); - Alte elemente privind strategia de marketing: (se vor include aici elemente legate de pozitia intreprinderii fata de dinamica pietei – strategia cresterii a dezvoltarii activitatii, pozitia intreprinderii fata de structurile pietei – strategii diferentiate sau concentrate, pozitia intreprinderii fata de schimbarile pietei – strategii active sau adaptative, pozitia intreprinderii fata de exigentele pietei, pozitia pietei fata de nivelul competitiei, etc.); - Alte informatii sintetice privind impactul estimat al proiectului din punct de vedere economic (estimari de profit net sau alte elemente relevante).

  Planul de afaceri - Sectiunea 5.

            Sectiunea 5 – Activitatile productive/ de prelucrare/ de prestari servicii.

            In aceasta sectiune se vor prezenta toate detaliile necesare pentru a "certifica" fluenta de fluxuri tehnologice, a prestarii de servicii, a derularii productiei si, nu in ultima instanta, de a asigura la maxim posibil cu privire afacerii care se va derula/ finanta. Se va tine cont de urmatoarele: Sursele de aprovizionare: 1. dependenta semnificativa se anumite materii prime; 2. forta de munca calificata; 3. surse alternative de materii prime si materiale; 4. costuri previzionate             Prelucrarea eficienta (sau aprovizionarea cu materii si servicii) are o influenta majora asupra succesului oricarei firme. Aceasta sectiune a planului de afaceri trebuie sa rezume natura, calitatea si dimensiunile capacitatilor si proceselor de prelucrare, subliniind acele zone care sunt vitale pentru succesul viitor al firmei. Prelucrarea: 5. in cadrul firmei sau prin subcontractarea unor operatiuni; 6. criteriile de selectie pentru subcontractanti; 7. fezabilitatea prelucrarii in alte tari; 8. natura proceselor productive, aspectele critice ale acestora; 9. importanta diferitelor categorii de masini si echipamente             Aceasta sectiune a planului trebuie sa includa orice punct forte distinctiv pe care l-ar avea firma fata de concurentii sai, precum si potentialele probleme semnificative si modul in care se planuieste contracararea acestora. Trebuie indicate timpul alocat, costul si dimensiunea oricarei expansiuni planificate (sau diminuari ale activitatii in cazul unor MBO sau MBI) precum si implicatiile financiare si fiscale. Includerea unui tabel in care se indica

26

dimensiunea spatiului de productie, capacitatea de productie pe unitate si vanzarile proiectate pe unitate, este in egala masura util managerilor si potentialilor investitori. Capacitati de productie: 10. descrierea capacitatilor; 11. capacitatile de productie (actuala si viitoare, comparata cu planurile de vanzari)             Fara a intra in detalii suplimentare se poate retine ca este destul de obligatoriu sa se insereze urmatoarele: Principalii furnizori de materii prime (se va face doar enumerarea furnizorilor fara a intra in detalii - prezentarea fiind un tabel care sa includa...): Materia prima; Denumire furnizor; Forma de proprietate; Pondere in total materii prime (%); Periodicitate. Descrierea investitiei propuse in contextul procesului tehnologic descris anterior: (fiecare element al investitiei va avea pozitia sa de analiza sub forma unui tabelul care sa cuprinda): Nr. crt.; Obiectul investitiei; Tip; Caracteristici tehnice; Furnizor si adresa; Valoare estimata in mii LEI; Observatii; Total. Nota: La caracteristicile tehnice se vor prezenta elementele relevante fara a se intra in detalii care sa incarce nejustificat volumul planului de afaceri. Graficul de realizare a investitiei: Initial se va prezenta: - data estimata de incepere a activitatilor de realizare a proiectului propus; - data estimata a terminarii activitatilor de realizare a proiectului propus; - data estimata a inceperii productiei la capacitate maxima. Urmeaza prezentarea detaliata pe fiecare reper in parte prin completarea unui tabel care sa cuprinda: Nr. crt.; Activitatea prevazuta; Efectuat Luna in care se va realiza actiunea. Modificarile necesare la echipamente, cladirile existente: Modificarile necesare in structura si numarul personalului angajat: Nota: Aici se vor prezenta datele legate de locurile de munca ce se vor crea precum si cele conexe activitatilor create (care exista deja), nivelul de pregatire profesionala existent, daca din randul somerilor exista oferte de munca pentru profilul de activitate al proiectului si daca se intentioneaza apelul la aceste oferte, daca se intentioneaza realizarea de eforturi in ceea ce priveste pregatirea profesionala, etc.             De o importanta deosebita este si prezentarea propriu-zisa a proiectului pentru care se solicita sprijin financiar, de cele mai multe ori marea podere a acestuia avand usor posibilitatea de a fi inclusa in aceasta sectiune.             In general, aceasta prezentare cuprinde unele date informative initiale reprezentate de: - tipul investitiei: (investitie noua, marirea capacitatii de productie instalata si/ sau capacitatea de a oferi servicii, diversificarea productiei, cresterea productivitatii, etc.); - obiectul investitiei: (constructii cladiri pentru productie si facilitati conexe cu scop productiv, achizitie de masini, utilaje, echipamente, achizitie de mijloace de transport cu

27

scop de productie, investitii in imobilizari necorporale – licente de fabricatie si patente, licente de franchising, software, etc., investitii in stocuri pentru productie – materii prime, materiale, ambalaje, obiecte de inventar, etc. necesare ciclului de fabricatie, pregatirea profesionala legata direct de proiect, alte costuri eligibile finantate exclusiv de beneficiar, etc.); - date de prezentare generala a valorilor totale solicitate spre finantare si a sumelor conexe: (valoarea totala a proiectului de investitie propus, valoarea finantarii nerambursabile/ rambursabile propusa, valoarea contributiei intreprinderii care solicita asistenta financiara.             Urmatoarele grupuri de analiza sunt reprezentate de: 1. Elemente generale privind proiectul/ Produsele/ serviciile: (descrierea generala a produsului final al finantarii si a scopurilor, produselor, serviciilor ce vor rezulta in urma finantarii, etc.); 2. Descrierea procesului tehnologic: (aici se va include o descriere sumara a procesului tehnologic, cu imbunatatirile propuse prin proiectul de investitii prezentat, precum si date complete cu privire la produsul ce va rezulta in urma finantarii – caracteristici, procese tehnologice, dotarea cu utilajele necesare si utilizarea lor, formule de aprovizionare cu materii prime, etc. – fiecare produs fiind analizat in parte in cazul individualitatii si, ulterior, in grup in cazul status-ului de subansamblu).             Aici este bine sa se includa si elemente legate de: - Impactul asupra mediului: - Asigurarea cu utilitati: (aprovizionari cu apa, energie termica, electrica, etc.) - Alte aspecte legale relevante:

      Planul de afaceri - Sectiunea 6.

            Sectiunea 6 – Management.

            Dupa cum recomandam la inceputul prezentarii sectiunii de "planuri de afaceri", echipa de management are de cele ami multe ori o importanta determinanta. La aceasta echipa sunt relevante atat calitatile profesionale ale fiecarui membru in parte cat si experienta anterioara acumulata/ dovedita de acestia, un plan de afaceri "indoielnic" putand primi girul finantarii la simpla constatare a existentei unei echipe de management de performanta. De aceea, in majoritatea planurilor de afaceri este recomandat sa se insereze urmatoarele detalii legate de echipa de management si factorii de legatura ai acestuia cu mediul afacerii: 1. cine sunt proprietarii/ directorii; 2. procentul de participare la castiguri al managerilor; 3. experienta si rolul altor persoane din Consiliul de Administratie care nu sunt angajatele firmei; 4. managerii; 5. numarul planificat de personal (detaliat la nivel de functii esentiale);

28

6. detalii privind experienta managerilor principali; 7. planuri de recrutare viitoare (daca este necesara intarirea echipei de management); 8. strategii de dezvoltare si pastrare a personalului (de exemplu participarea la capital, etc.)             Nu trebuie subestimata importanta acestei sectiuni, ci doar subliniata experienta si competenta fiecarui manager principal. Se vor mentiona sisteme de control managerial, analiza participatiilor si detalii referitoare la actionarii neimplicati in management putand fi "lasate" intr-o anexa. Structura de personal trebuie de asemenea descrisa foarte scurt, o organigrama a firmei fiind oricum o anexa importanta in orice plan de afaceri. Curriculum vitae detaliate ale directorilor trebuie puse intr-o anexa, asemenea experientei si realizarilor managerilor de care depinde succesul proiectului, care trebuie descrise la obiect. De exemplu, in cazul unui director de cercetari, capacitatea de a conduce oamenii poate fi cel putin la fel de importanta ca titlurile academice.             Astfel, datele personale ale directorilor trebuie sa includa orice experienta de afaceri relevanta, instruirea, inventii si alte creatii, premii si alte distinctii si orice informatii care il pot convinge pe un investitor potential ca firma are resursele tehnice si managerile necesare. Este de asemenea utila includerea descrierii fiselor de post, a planurilor de salarizare sau de participare la capital, pentru toti managerii.             Daca unul dinte obiectivele firmei este sa isi intareasca echipa de management, atunci acest aspect trebuie abordat in aceasta  sectiune, structura de management ulterioara fiind necesar a fi descrisa sub forma unei organigrame "estimative". Pentru fiecare dintre posturile neocupate este bine sa se furnizeze fise de post si descrierea calificarilor minime. Trebuie, de asemenea, indicat nivelul de salariu pentru fiecare pozitie neocupata si sa se indice cand si cum se estimeaza ca acea pozitie va fi ocupata.             In orice caz, minimum de informatie despre echipa de management va cuprinde: - Structura de management in implementarea proiectului: (se vor prezenta date cu referire la structurile organizatorice ce se vor crea in urma finantarii fara a se omite prezentarea echipei care va gestiona efectiv fondul de finantare pentru punerea in practica a proiectului la timp si in parametrii descrisi in planul de afaceri).

    Planul de afaceri - Sectiunea 8.

            Sectiunea 8 – Riscuri si oportunitati.

            Pentru aceasta sectiune nu exista un tipar "de redactare" deoarece el ar fi imposibil de structurat. In afara riscurilor legal recunoscute (cum ar fi cele de forta majora) este necesar sa se inteleaga ca o analiza de risc si oportunitate in afacerea estimata este un bun factor protectiv pentru evolutia ulterioara, lucru care poate anula complicatiile ulterioare legate de esec.             Bineinteles ca o analiza prea "critica" poate anula sansele Dvs. de a obtine finantare dar, in anumite limite este obligatoriu atat pentru Dvs. cat si pentru cel care acorda finantarea

29

sa aiba posibilitatea de a "estima" riscurile care pot apare, Dvs./ grupul Dvs. de analiza fiind cei care cunosc cel mai bine care sunt posibilitatile ca ceva neprevazut (atat in sens pozitiv - oportunitate - cat si in sens negativ - risc - sa apara).             Poate ca, de aceea, planurile de finantare trebuie sa cuprinda cel putin analiza urmatorilor factori: 1. riscuri – planurile managementului de a le minimaliza; 2. opotunitati – posibile avantaje ale companiei daca rezultatele estimate sunt obtinute;             Posibilitatile alternative de tratare a riscurilor si oportunitatilor, a obiectivelor si limitelor care au fost deja discutate detaliat.             Dupa cum a fost precizat anterior, exista trei moduri de a trata aceasta problema: 1. prin tratarea fiecarei sectiuni intr-o parte separata a planului; 2. prin discutarea lor intr-o anexa; 3. prin tratarea problemelor principale atunci cand acestea sunt evidentiate in continutul documentului.             O problema "discutabila" este oportunitatea de a obtine finantari cumulate, de la mai multe surse de finantare pentru acelasi obiectiv. Astfel, marea majoritate a institutiilor/ persoanelor juridice ce acorda finantari vor fi interesate in ceea ce priveste existenta unor alte finantari obtinute de intreprindere. Astfel, aceste solicitari pot include cereri de date in ceea ce priveste finantarea/ finantarile obtinute in trecut de intreprindere pe titlul de proiect respectiv, anul acordarii, tipul finantarii, etc. De asemeni se cer date referitoare la alte solicitari de finantare pentru proiectul propus. NOTA: Orice plan de afaceri redactat si inaintat catre o institutie/ persoana juridica ce acorda finantari/ imprumuturi va cuprinde o sectiune de incheiere legata de presupunerile si riscurile considerate in elaborarea proiectului respectiv.             Fara a avea intentia de a plictisi este bine sa va reamintim ca Dvs. nu participati, pur si simplu, la o evaluare a afacerii care, in schimbul "valorii acesteia", sa va dea dreptul la finantare (exceptie facand planurile de afaceri "interne", pentru obtinerea de finantari de la proprietari, actionari, sefi de departamente, etc.). Dupa o evaluare care va tine cont, de exemplu, de:

1. Relevanta; 1.1 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile si constrangerile specifice regiunii vizate? (inclusiv evitarea duplicarii si sinergia cu alte initiative ale Comunitatii Europene/ institutiei ofertante de credit); 1.2 Cat de clar definite si strategic selectate sunt grupurile tinta? 1.3 Cat de relevanta este propunerea pentru nevoile grupurilor tinta propuse? 1.4 Cat de relevanta este propunerea pentru obiectivele si pentru una sau mai multe din prioritatile programului? 1.5 Cat de coerente, potrivite si practice sunt activitatile propuse? 1.6 In ce masura propunerea contine elemente specifice generatoare de valoare adaugata, cum ar fi tehnici inovative, modele de buna practica, promovarea egalitatii intre sexe si

30

oportunitati egale? 2. Metodologie; 2.3 Cat de coerent este conceput planul general al proiectului (Inclusiv pregatirea pentru evaluare)? 2.5 Cat de satisfacator este nivelul implicarii si al activitatii partenerilor? Nota: Daca nu exista parteneri punctajul tinde spre "zero"; 2.6 Cat de clar si realizabil este planul de actiune? 2.7 In ce masura propunerea contine indicatori verificabili in mod obiectiv pentru rezultatele proiectului? 3. Durabilitate; 3.1 In ce masura este posibil ca proiectul sa aiba un impact tangibil asupra grupurilor tinta? 3.2 In ce masura propunerea contine potentiale efecte multiplicatoare? (Incluzand posibilitatile de extindere a rezultatelor proiectului, diseminarea informatiilor); 3.3 In ce masura rezultatele proiectului propus sunt durabile din punct de vedere: - financiar (Cum vor fi finantate activitatile dupa incheierea finantarii din partea Comisiei Europene, institutiei de credit sau bugetului de stat?); - institutional (structurile vor permite continuarea activitatilor la sfarsitul prezentului proiect? Va exista “proprietate” locala asupra rezultatelor proiectului?); - la nivel de politica (unde este cazul) (Care va fi impactul structural al proiectului – ex.: va duce la imbunatatirea legislatiei, normelor de conduita, metodelor etc.?); 4. Buget si Raport cost/beneficiu; 4.1 In ce masura bugetul este clar si detaliat? 4.2 In ce masura cheltuielile propuse sunt necesare pentru punerea in aplicare a proiectului? 5. Capacitatea si Experienta Managementului; 5.1 Cat de adecvata este experienta anterioara a solicitantului in managementul proiectului? Nota: Daca solicitantul nu are experienta anterioara in managementul proiectelor, punctajul tinde spre "zero"; 5.2 Cat de corespunzatoare este experienta tehnica a solicitantului? (Ex.: Cunoasterea problemelor tehnice carora se adreseaza); 5.3 Cat de eficace este capacitatea de management actuala a solicitantului (incluzand personal, echipament si abilitatea de a administra bugetul proiectului)?

            ... se va ajunge, foarte probabil, la obtinerea finantarii. Dar, pana la a primi propriu-zis banii, mai este cale lunga. Inainte de toate este necesara incheierea unui "Contract" cu autoritatea contractanta/ decidentul de finantare. Acest contract va presupune unele riscuri reale nascute din drepturile si obligatiile stabilite prin acesta, cum ar fi:             Suma finala a finantarii nerambursabile. In contract va fi stipulata suma maxima a finantarii nerambursabile. Asa cum se mentioneaza, aceasta suma se bazeaza pe bugetul care reprezinta numai o estimare. Prin urmare, aceasta suma devine finala numai dupa terminarea proiectului si prezentarea rapoartelor tehnice si financiare finale. Pana atunci pot apare numeroase riscuri si

31

oportunitati pe care este bine sa le fi luat in calcul. Cel mai "implicativ" eveniment va si, insa:             Esecul in realizarea obiectivelor. Daca Beneficiarul nu reuseste sa puna in aplicare proiectul in conditiile asumate si stipulate in contract, Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare isi rezerva dreptul de a intrerupe platile si/sau de a rezilia contractul. Contributia Autoritatii Contractante/ finantatorului poate fi redusa si/sau Autoritatea Contractanta/ finantatorul poate cere inapoierea, in totalitate sau partial a sumelor deja platite daca beneficiarul nu respecta termenii contractuali (a nu se pierde din vedere garantatele penalitati si/ sau dobanzi percepute la suma "imprumutata".             Foarte probabil ca multi se vor gandi la posibilitatea de completare "din mers" a contractului de finantare. Ar fi bine sa nu uitam ca bancile modifica contractele de credit la buna lor discretie avand sustinere si de partea legislatiei ambigue. Veti comenta ca, in cadrul institutiilor de credit guvernamentale nu apar asemenea fenomene... Credeti?!? Va asigur ca este mult mai rau daca nu aveti "relatii"... "sansa"... sau "altele asemenea". Dar sa discutam "varianta" intelegerii contractuale:             Amendamente la contract si modificari in cadrul bugetului. Orice modificare a contractului trebuie stabilita in scris intr-un amendament la contractul original (care implica acordul ambelor parti?!?). Elementele de buget pot varia fata de cifrele initiale, daca sunt indeplinite urmatoarele conditii: (1) Variatiile/modificarile nu afecteaza scopul de baza al proiectului; si (2) Impactul financiar se limiteaza la un transfer in cadrul unui singur capitol de buget sau la un transfer intre capitole de buget care implica o modificare mai mica de 10% a sumei initiale a capitolului bugetar. In acest caz, Beneficiarul poate opera modificarea si trebuie sa informeze fara intarziere Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare. Aceasta metoda nu poate fi utilizata pentru a modifica capitolul de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevazute, pentru care inca necesara aprobarea prealabila a Autoritatii Contractante/ decidentului de finantare. In toate celelalte cazuri trebuie inaintata in prealabil, in scris, o cerere catre Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare si se va cere un amendament la contract.             Poate ca perceptia noastra este "modificata" de o realitate prea crunt privita. Poate (!?!). In fond, 10 % este o marja destul de onesta si lejera... Credeti?!? Imaginativa ca realizati o proiectie financiara pe 3 ani la o suma "X". Daca vom avea o "partajare de consum" a bugetului de 60 % in primul an, de 30 % in al doilea si de 10 % in al treilea, imaginati-va ce se poate intampla daca in primul an de "afacere" se "estimeaza" eronat cu 5 % inflatia (sau, de ce sa nu fim sinceri cu tara noastra cea "afacerista" - Romania, o estimare eronata a preturilor reale). "Colac peste pupaza" in al doilea an "o nimerim" dar, in al treilea an... Stupoare, inflatia este de... (?!?!). Orice calcul veti face veti fi multumit de rezultat doar daca sunteti Nostradamus. Nu vreau sa mai continui deoarece sunt sigur ca sunt foarte multi

32

care cred in visul cu "redresarea economica a Romaniei" (cel putin in maniera de guvernare a anilor '90 - 2002).             Riscurile de incetare ale afacerii vor fi, in consecinta, imense. Daca nu vom pierde din vedere ca sunteti obligat sa realizati raportari constante...: Rapoartele trebuie intocmite in limba stipulata in contract. Trebuie sa se depuna rapoarte tehnice si financiare impreuna cu cererile de plata. Rapoartele depuse pentru plati intermediare vor trebui insotite de un plan de actiune si un buget pentru urmatoarea perioada de punere in aplicare a proiectului. Nu uitati ca aproape intotdeauna, in conformitate cu prevederile contractuale, Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare isi rezerva dreptul de a solicita informatii suplimentare.             Rapoartele sunt hartii, veti spune multi dintre Dvs. OK! Aveti dreptate... Ce veti mai comenta cand veti citi cele de mai jos? Plati: Beneficiarul va primi o plata in avans. Daca durata totala a proiectului nu depaseste 12 luni sau daca finantarea nerambursabila nu depaseste 100.000 EURO, plata in avans reprezinta 80% din valoarea finantarii nerambursabile. Daca durata proiectului depaseste 12 luni si finantarea nerambursabila este mai mare de 100.000 EURO, avansul este de 80% din bugetul previzionat pentru primele 12 luni ale proiectului. In acest caz platile intermediare ulterioare pot fi facute dupa depunerea de catre beneficiar si aprobarea de catre Autoritatea Contractanta/ decidentul de finantare a unui raport intermediasr si a unui plan de actiune pentru perioada urmatoare. Diferenta de plata va fi executata dupa depunerea de catre beneficar si aprobarea de catre Autoritatea Contractanta a raportului final. Inregistrari si conturi ale proiectului: Beneficiarul trebuie sa tina inregistrari exacte si periodice, precum si inregistrari contabile separate si transparente ale implementarii proiectului. Beneficiarul trebuie sa pastreze inregistrarile timp de cinci ani dupa data de terminare a proiectului. Auditul: Daca valoarea finantarii nerambursabile este 100.000 EURO sau mai mult, auditul final va fi facut la finalizarea proiectului. Mai mult, daca durata proiectului depaseste 18 luni, un audit anual va fi facut pentru fiecare perioada de implementare de 12 luni dupa data de inceput a proiectului. Contractul prevede posibilitatea verificarii documentelor si a locurilor de implementare a proiectului de catre servicii ale Autoritatii Contractante, decidentului de finantare si corpurilor de contriol ale acestuia, ale Comisiei Europene si de catre Curtea Europeana a Auditorilor, institutii de control guvernamentale sau conexe, etc..             Deci, este bine de retinut ca finantarile, chiar daca sunt "granturi" (credite nerambursabile) sau credite cu dobanda preferentiala, sunt ceva deosebit de serios care implica pe langa responsabilitate si mult, mult "noroc". Pentru marea majoritate a finantarilor de care am auzit si care au dus la imbogatirea celor bogati, la falimente de banci deosebit de puternice si stabile, la scandaluri legate de finantarile "ciudate" sau demonstrat

33

"perverse" din partea Comunitatii Europene sau ale Bancii Mondiale, nu putem lua in calcul "seriozitatea" acordata sau solicitata. Important este ca Dvs. doriti sa faceti ceva si este bine sa stiti ce urmeaza. O finantare este egala, de cele mai multe ori, ori cu "urcusul" ori cu "coborasul".             Pentru "cultura generala" este bine sa mai stiti ceva legat de... Publicitate: Trebuie asigurate o promovare potrivita si o publicitate adecvata pentru acest program finantat cu fonduri de la Comisia Europeana sau alta institutie de finantare, si din bugetul Romaniei, de exemplu, in rapoartele si publicatiile produse ca rezultat al proiectului sau in afisele publicitare ale proiectului.             Daca nu veti estima bine riscurile si oportunitatile, sa nu ajungeti sa faceti reclama unei institutii de credit si/ sau organizatiilor "conexate" la "sistem" celor care stiu ca aproape v-ati distrus sanatatea si...

Planul de afaceri - Sectiunea 9.

            Sectiunea 9 – Obiective si tinte intermediare.

            In general, aceste "obiective si tinte intermediare" sunt solicitate pentru planurile de afaceri care necesita sume considerabile si perioade de timp medii sau lungi pentru derularea acestora (afacerile pe termen scurt avand drept obiectiv finalitatea afacerii/ structurarii/ dezvoltarii, etc. a acesteia). In plus, asemenea planuri de finantare sunt derulate de intreprinderi semnificative unde schemele organizatorice cuprind obligatoriu departamente care vor realiza propriile piese de "puzzle" in constituirea planului de afaceri final si, in consecinta, obiectivele si tintele intermediare vor fi structurate tocmai in jurul obicetivelor "de departament".             Bineinteles ca este indicat sa se constituie tinte intermediare pentru afacerile "mici" dar noi consideram ca "tintele" de activitate nu pot fi integrate decat intr-un context global, tocmai datorita "micimii" afacerii derulate. O structura de analiza cu obiective intermediare numeroase nu ar face altceva decat sa complice planul de afaceri si sa devieze "atentia" intreprinzatorului de la adevaratul mers al evenimentelor, fara a mai lua in calcul faptul ca, prin insusi planul de afaceri, se va structura un fel de "lista de pedeapsa" pentru "neatingerea" obiectivelor atata de generos "emise".             Oricum, pentru conformitate, este bine de retinut ca trebuie "inserate" cel putin urmatoarele: - Obiective: descrierea acestora de catre departament. - Tinte intermediare: program detaliat pentru fiecare sectiune importanta a planului (produse, marketing, productia/ capacitati, management).

34