Plan de afaceri-Productia şi comercializarea

vestimentaţiei textile pentru femei-

4

Plan de afaceriProductia şi comercializarea vestimentaţiei textile pentru femeiSocietatea S.C TEXTIL.srl

CUPRINS1.Definirea afacerii………………………………………………………………

1.1 Definirea afacerii………………………………………………………………1.2 Alegerea formei organizatorico-juridice……………………………1.3 Alegerea structurii organizaţionale……………………………………1.4 Prezentarea firmei……………………………………………………………

2. Piaţa…………………………………………………………………..

2.1 Definirea pieţei…………………………………………………………………..2.2 Analiza SWOT a industriei confecţiilor de îmbrăcăminte2.3 Concurenţii.......................................................................................................

3. Planul de marketing…………………………………………………

3.1 Definirea mediului de marketing…………………………………………3.2 Strategii de marketing………………………………………………………….3.3 Politici de marketing……………………………………………………………3.4 Marca intreprinderii……………………………………………………………

4. Managementul şi personalul………………………………………

4.1 Planificarea necesarului de personal………………………………………….4.2 Recrutarea……………………………………………………………………………….4.3 Selectia……………………………………………………………………………..………4.4 Angajareasi integrarea profesionala…………………………………………..4.5 Alegerea structurii organizationale……………………………………………

6. Riscuri

6.1 Tipuri de riscuri în atreprenoriatul de producţie…………………………6.2 Metode de reducere a riscurilor…………………………………………………

7. Planul financiar

7.1 Analiza economică a proiectului...........................................................................7.2 Calculul preţului produsului.................................................................................7.4 Situaţia fluxului de numerar..................................................................................7.5 Prognozarea raportului privind rezultatele financiare...............................7.6 Bilanţul contabil....................................................................................................

8. Protecţia muncii şi a mediului ambiant

8.1 Analiza condiţiilor de muncă…………………………………………………..

5

1.Afacerea

1.1 Definirea afacerii

Planul de afaceri întocmit serveste pentru estimarea posibilitatii de desfacere a unei

afaceri pe suprafeţele suplimentare ale întreprinderii S.A.Textil, ce se doreşte a se realiza

şi pentru evaluarea rezultatelor într-o perioadă de timp determinată.

Afacerea preconizată are ca temă organizarea unei secţii de confecţii vestimentare şi a

unei echipe de manageri care să gestioneze întreaga activitate.

Activitatea de bază: producerea şi comercializarea vestimentaţiei textile pentru femei.

Activitatea se va petrece în oraşul Sangeorz, în incinta întreprinderii S.A.Textil Aceasta

decizie este însoţită de unele avantaje economice precum sunt: plătile de arendă mici,

spaţiu asigurat, condiţii pentru a activa (energie electrica, termica, utilaj).

Finantare pentru realizarea proiectului şi modul de utilizare a lor

Tip de ivestiţii Suma, lei %

Mijloace proprii 216091 59%

Creditul bancar 50000 13,65%

Împrumut persoane fizice

100000 27,35%

Total 366091 100%

Necesarul de personal pentru afacere, va fi angajat din localitate şi mediul rural ce

constituie satele învecinate oraşului Orhei.

Materia prima va fi importată în special din: România, Ungaria, prin intermediul

contractelor, transportarea se va petrece prin intermediul firmelor de transport. Contactul

cu furnizorii de materii prime va fi asigurat prin telefon, aceasta reducând unele cheltuieli

de deplasare a managerului comercial, plăţile pentru marfă se vor efectua prin intermediul

bancii „AgroIndBanc” unde firma se va deschide cont în valută şi lei.

Circa 40% din produse vor fi exportate în România, în special în zona de nord, cu scopul

de a fi comercializate, prin intermediul centrelor comerciale şi magazinelor situate în

oraşele mari precum sunt: Cluj-Napoca, Baia-Mare, Satu-Mare. Aceasta decizie a fost luată

în urma analizei pieţei, concurenţei existente, analizei produselor existente pe piaţă,

puterei de vânzare, cererii existente la anumite produse.

60% din producţie le v-om realiza pe piaţa autohtonă, pentru reducerea riscurilor

6

provocate de unii factori ce pot influienţa activitatea întreprinderii într-un mod sau

altul acestea pot fi: factorii politici, ce se manifestă prin impunerea unor reglimentari

privind exportul, taxe vamale, majorarea impozitelor ş.a.

Misiunea afacerii este de a produce şi comercializa produse profitabile pe piaţa

internă şi externă, în scopul permanentei îmbunataţiri a pecepţiei pe care clientii, angajatii

şi asociatii o v-or acumula despre calitatea activitaţii noastre.

În acest scop fiecare compartiment al firmei trebuie să obţina rezultate superioare în

comparaţie cu principalii concurenţi. Ne v-om dezvolta în principal prin inovarea şi

perfecţionarea de noi produse, servicii lucrând pe bază de contracte, succesul depinde în

cea mai mare mâsură de felul în care v-om satisface cerintele pieţei. Acesta presupune o

colaborare deplină cu clienţii noştri care depaşind întelegerea şi satisfacerea necesităţilor

lor, vor încearca să le anticipeze.

Noi suntem deplin constienţi că succesul este direct proporţional cu calitatea salariaţilor

noştri şi cu grija pe care o manifestăm faţă de aceştia. Pentru a-i depaşi pe concurenţii noştri,

este absolut necesar să luptam permanent pentru pefecţionare.

Trebuie să ne asumâm riscul de a descoperi soluţii originale şi îndraznete pentru

rezolvarea cât mai multor probleme complexe, introducand pe pieţile pe care concurâm

produse mai avantajoase comparativ cu cele ale concurenţilor.

Obiective:

-optimizarea permanenta combinarii factorilor de producţie utilizaţi în vederea obţinerii

celor mai bune rezultate economice cu costuri cât mai reduse şi având în permanenţă în

vedere situaţia pieţelor de aprovizionare şi desfacere;

Pozitia pe piaţă: - SC “TEXTIL”SRL va deţine 15% din piaţa natională a produselor

vestimentare pentru femei pana în anul 2009, iar la nivelul zonei de nord a Romaniei va

deţine 35% din piaţa pana în anul 2010.

Inovarea: firma va introduce anual, sezonier 4 noi tipuri de produse, bazate pe

tendinţa modei şi cerinţele consumatorilor.

Productivitatea: firma va reduce cheltuielile productive cu 5% anual.

Profitabilitatea: cresterea profitului cu 7% pe an între 2008-2009. Dezvoltarea

performanţelor manageriale: se vor mari numarul de ore afectate antrenamentului

managerilor, specialistilor cu 10% în urmatorul an.

Atitudinea şi performanţa în muncă: se doreste de a se realiza o diminuare a

absentismului cu 50% în urmatorii 3 ani.

7

Responsabilitatea publică:Firma va aloca 1% din cifra de afaceri pentru susţinerea

programului local de îngrijire a bolnavilor pensionari.

Problemele principale la care sunt raportate obiectivele:

Integrarea. Nevoile individuale şi scopurile organizaţiei trebuie să formeze un

sistem în care accentuarea abordarii umaniste, ce vizeaza satisfacerea individului, sa fie

corelata cu cresterea eficienţei în utilizarea muncii acestuia.

Influienta sociala. Puterea şi autoritatea trebuie distribuite în mai mulţi poli de putere

în interiorul organizaţiei: proprietari, manageri.

Adaptarea. Organizaţia trebuie să raspundă la modificările mediului înconjurator.

Independenta factorilor de influienta şi modul lor rapid de evoluţie impune monitorizarea

mediului.

Identitatea. Organizaţia trebuie să acţioneze cu claritate şi consegvenţă, în

conformitate cu misiunea sa declarată.

Colaborarea. Organizaţia trebuie să contoleze şi să rezolve conflictele pe care le

generează în mod obiectiv. Diviziunea muncii şi tendinţa crescută spre specializarea

individului sunt permisele apariţiei conflictelor.

Revitalizarea. Organizaţia trebuie să raspundă problemelor ce apar odată cu

modificarea mărimii sale, ca urmare a expansiunii sau restrângerii activităţii.

1.2 Alegerea formei organizatorico - juridice

În urma studierii tipurilor de unităţi comerciale ce pot activa pe teritoriul Republicii

Moldova am ajuns la concluzia că pentru afacerea dată cea mai optima alegere va fi fondarea

unei Societăţi cu Răspundere Limitată.

Societate cu răspundere limitată(SRL) este considerată societatea comercială al cărui

capital este divizat în părti sociale conform actului de constituire şi ale cărui obligaţii sunt

garantate cu patrimoniul societaţii.

Mărimea minimă a capitalului social al SRL este de cel puţin 300 de salarii minime

lunare stabilite de legislatie la momentul înregistrării societatii. SRL este persoană juridică şi

poate fi fondată de o singură persoană fizică sau juridică, iar numărul maximal de asociati nu

depaşeşte 50 persoane.

Asociaţii societăţii poartă răspundere pentru datoriile acesteia doar în limita cotelor ce

le aparţin.

La momentul înregistrării societăţii trebuie deschis un cont bancar provizoriu, la care

să fie depus cel puţin 40 la suta din fondul statutar, fapt ce se confirmă prin documente

8

bancare respective, celelalte 60% fiind trecute pe contul societăţii nu mai târziu de un an de

la înregistrarea ei.

Fondatorii trebuie să închee un contract de constituire, care prevede drepturile şi

obligaţiile fiecăruia, mărimea fondului statutar, mărimea profiturilor şi pierdelor. Drept

document ce confirmă drepturile asociaţilor asupra cotelor subscrise este adeverinţa cotei

de participare.

Cotele de participare pot fi atât în expresie banească, cât şi nebanească. Mărimea cotelor

de participare în expresie bănească este stabilită de către asociaţi şi fixată în contractul de

constituire. Drept cote de participare nebăneşti sunt considerate toate bunurile materiale

transmise societaţii în proprietate sau în folosinţă, precum şi dreptul patrimonial, inclusiv

dreptul la proprietatea intelectuala şi resursele naturale.

Organul suprem de conducere al SRL este adunarea generală. SRL are un comitet de

conducere care alege preşedintele sau directorul general, ce reprezintă societatea.

SRL îşi crează un capital de rezervă ce se formează prin alocările anuale din profitul net

(cel putin 5% din profitul net) şi constituie 10% din capitalul social, capitalul de rezervă al

SRL poate fi folosit doar la acoperirea pierderilor sau la majorarea capitalului social.

Elementele care au motivat alegerea anume acestei forme de organizare juridica sunt:

- permite însumarea resurselor financiare ale persoanelor partenere, sporind astfel

şansele de majorare a capitalului disponibil;

- necesitatea scazuta de publicare a darilor de seama privind activitatea financiara, astfel

concurenţii nu capătă informaţii despre activitatea întreprinderii;

- întreaga activitate este bazată pe cunoştinţele, abilităţile, angajaţilor, aceasta facând

majoră problema selectării corecte a condidaţilor pentru posturile manageriale;

- uşurintă în manipularea afacerilor neavând în mare măsură nevoie de acordul

acţionarilor în luarea unor decizii care necesită a fi solutionate rapid şi de importanta minoră

care nu ar afecta în mod direct afacerea;

- procedura de constituire, înregistrare e simpla şi comparativ ieftină şi rapidă.

1.3 Alegerea structurii organizaţionale

Adoptarea unei anumite structuri organizaţionale, reprezintă un proces de “potrivire”

a unei structuri la strategia aleasă.

Un studiu clasic (Burns si Stalker,1962) consideră că există două mari categorii de

structuri organizaţionale, etichetate “sistem mecanistic” şi respectiv “sistem organic”.

9

Sistemul mecanistic este caracterizat printr-o ierarhie clara şi bine dezvoltată, cu

delimitari rigide între posturi, cu autoritate şi responsabilitate precisă. Sistemul organic

are o structură cu o formalizare mai redusă, care permite un grad sporit de participare a

membrilor săi şi o flexibilitate accentuată. Organizaţiile de succes tind să adopte primul

sistem dacă operează într-o industrie matura şi stabilă şi pe cel de-al doilea dacă operează

în industrii dinamice sau în formare.

Sugerarea unei structuri se face nu numai pentru o anumită strategie, ci şi pentru un

context specific al factori interni sau externi, pentru un anumit stadiu de dezvoltare a firmei

sau pentru o abordare antreprenoriala la nivelul organizatiei.

O prima corelatie ar fi urmatoarea (Galbraith si Kazanijan, 1986):

– Organizaţiile bazate pe o singura afacere dominanta (produs, consumator

etc.) într-o singura industrie ar trebui structurate pe baze funcţionale.

– Organizatiile cu o diversificare concentrica ar trebui structurate pe baze

divizionale.

– Organizatiile cu o diversificare conglomerata ar trebui structurate sub forma

unui holding.

Structura organizatorica a S.C,,TEXTIL,, S.R.L. fig1

Structura organizatorica aleasă pentru afacerea preconizata este structura de tip funţională.

Aceasta se caracterizează: compartimentarea se face pe baza omogenitatii activităţilor

(sarcinilor) ce sunt îndeplinite în cadrul unei categorii de posturi cu utilizarea unor

tehnologii sau calificări înrudite. Activitătile sunt grupate în funcţii, cum sunt producţia,

marketingul, finanţe, personal, care apoi sunt subdivizate pe acelas principiu. Spre exemplu,

10

Manager general

Finanţe Personal Marketing Producţie

compartimentul marketing poate fi subdivizat pentru vanzări, publicitate şi cercetări de

marketing.

Structura este caracteristică organizaţiilor mici şi mijlocii, dar este preferată şi de

organizaţiile mari care operează într-un mediu stabil sau care sunt concentrate asupra unui

număr redus de produse sau segmente strategice, în care avantajul competiţoinal se

bazează pe specializarea funcţională.

Avantaje în utilizarea unei astfel de structuri:

- contact direct cu toate compartimentele

– mecanisme de control simple

– responsabilitaţi clare

– eficienţă prin specializarea

– decizie strategica centralizată

– minimizarea suprapunerilor funcţionale

– concurenţă a obiectivelor.

1.4 Prezentarea firmei

S.C.”TEXTIL”SRL este o societate cu capital exclusiv privat. Societatea are sediul în or.Orhei,

str.V.Lupu,nr 17, fiind înregistrata la Registrul Comerţului cu nr.10458695236.

Activitatea de baza prevazută de statut: confecţionarea şi comercializarea articolelor

vestimentare.

Tabelul11 - Date privind organizaţia

Denumirea întreprinderii Societatea Comercială „TEXTIL” S.R.L.

Numărul de înregistrare 10458695236

Organul de înregistrare Camera de Înregistrări de Stat

telefon +/373 235/2-37-48

fax +/373 235/ 2-35-01

2. Piaţa

2.1 Definirea pieţei

11

În mecanizmul de funcţionare a unei economii moderne piaţa ocupă un loc esenţial

determinînd într-o proporţie însemnată deciziile şi comportamentele agenţilor economici.

Categorie a economiei de schimb, în accepţiunea cea mai frecventă, piaţa desemnează un

ansamblu coerent, un sistem sau o reţea de relaţii de vînzare cumpărare între părţi

contractante care sînt pe de o parte, unite prin legături de interdependenţă şi, pe de altă

parte se află în rapoturi de opoziţie. Participanţii la aceste relaţii sînt producatorii de

bunuri şi servicii, ofertanţii de factori de producţie şi consumatorii, care reprezintă aşa cum

aprecia J.K.Galbraith şi W.Salinger, ’’Centri distincţi de decizie, care se opun unul altuia prin

urmărirea propriului interes, dar sînt legaţi în acelaşi timp printr-o solidaritate

funcţională’’.

În acelaşi timp, piaţa este privită de mulţi economişti drept un mecanizm complex care

cuprinde, în principal, cererea şi oferta, concurenţa, preţurile, şi altele, care reglementează

economică, care acţionează asupra diviziunii muncii şi la schimbul de activităţi, după cum

arată F.von Hayek ’’piaţa apare pentru agenţii participanţi la schimb ca o ’’ameninţare’’, ca o

’’forţă arbitrară’’ care le determină preţul şi implică venitul şi pe care ei caută să o

influenţeze sau să o controleze’’. Situaţia lor economică şi nu numai aceasta depinde de

piaţă şi în primul rînd de ceea ce se petrece pe piaţă.

Analizânt situatia existenta la momentul actual în ceea ce priveste întreprinderile care

activează în Rep. Moldova am ajuns la concluzia ca 95% produc pentru export, şi anume

activeaza prin sistemul lohn. Aceasta se datorează în mare măsură avantajelor de care

bineficiază activând prin acest sistem, aceste avantaje sunt:

- asigurarea în realizarea mărfii;

- lipsa problemelor ce apar la procurarea materiei prime;

- achitarea plăţilor pentru marfa în termenii precizaţi; ceea ce constituie un element

principal şi dă posibilitatea de achitare şi firmei cu personalul şi alte cheltuieli ce sunt

calculate lunar, cu alte cuvinte lipsesc problemele ce ţin de întrebarile: Unde se va realiza

marfa? Pentru cine producem? Care sunt cerinţele consumatorilor?

Însă activănd astfel, aceste întreprinderi sunt supuse unor riscuri.

Dupa cum ştim orce organizatie este afectată, într-o masura mai mare sau mai mică, de

modificările a ceea ce denumim mediul înconjurator sau extern , anumiţi factori ai acestui

mediu pot influienţa şi activitatea acestor întreprinderi, acesti factori fiind politico-

legali,economici, socio-culturali.

Factorii politico-legali pot influienta activitatea oricarei intreprinderi ce activeaza în

sistemul lohn prin impunerea unor reglimentari ce pot fi legate de import-export a unor

12

mărfuri, mai ales ca majoritatea acestor întreprinderi au contracte incheeate numai cu una

din firmele straine, sau ţări, factorii economici influienteaza economia unei ţări care poate

influienţa şi puterea de cumparare.

Activănd în acest sistem partenerii internationali ce au incheeate contracte cu

întreprinderile din Moldova de asemenea au un avantaj considerabil, aici este ieftină forţa

de munca, calitatea de producere foarte bună, fapt ce îi determină să colaboreze anume cu

întreprinderile din Rep. Moldova.

În ceea ce priveste piaţa de desfacere a articolelor vestimentare menţionam urmatoarele:

În Rep. Moldova se observă o ofertă deosebit de mare de marfuri industriale şi anume

vestimentare aceasta se datorează în mare masură patrunderii pe piaţă a mărfurilor unor,

ţări precum sunt Turcia, China. Anume aceste mărfuri penetreaza piaţa de azi a Rep.

Moldova. Facănd o caracteristică a acestor mărfuri putem spune că sunt de o calitate

inferioara celor autohtone, însa ca preţ sunt mai avantajoase ceea ce determina

consumatorul să le procure. Cu scopul de a ne promova produsele şi pe piaţa

internaţională, analizăm şi piaţa internaţională şi anume a Romaniei, unde persistă o

situatie similară, având în vedere că sa înregistrat o crestere semnificativă privind exportul

în ultimii ani, în prezent 84% din producţie se exportă, iar 16% din productie este

destinată consumului intern ceea ce este foarte puţin având în vedere numărul mare de

populatie şi puterea mare de cumparare.

1989

26.6

73.4

export intern

2003

16%

84%

export intern

Fig 1. Evolutia destinatiei produselor

Întreprinderea are ca scop penetrarea pieţei de articole vestimentare a ţării învecinate,

crearea imaginii firmei pe piaţa internaţională aceasta fiind un element important într-o

afacere. Aici deasemenea ne v-om concentra pe acelas grup de consumatori adolescente şi

doamne în varstă de 40-55 ani.

13

Piaţa ţintă în Romania o va constitui zona de nord şi anume ne v-om axa pe oraşele

Cluj-Napoca, Satu –Mare, Baia-Mare, acestea fiind oraşe cu un număr mare de populaţie, o

zona unde sunt amplasate numeroase institutii de invatamant, publice şi o mare zona

comerciala.

Consumâtorii potenţiali îi constituie studentii care vin în oraş din toate judeţele, pentru

aşi continua studiile.

Un argument pentru alegerea anume acestei zone este puterea mare de cumparare ce

se datoreaza venitului pe care îl au majoritatea muncind peste hotare.

2.2 Analiza SWOT a industriei confecţiilor de îmbrăcăminte

Puncte tari:

• realizează produse competitive în raport preţ/calitate, pentru piaţa externă destinate

necesităţilor vitale şi de modă ale populaţiei;

• are tradiţie îndelungată în producţia şi comerţul cu astfel de produse pe piaţa internă şi

externă;

• deţine o forţă de muncă stabilă şi bine instruită care se poate specializa într-o perioadă

scurtă şi cu costuri reduse;

• are perspective reale de a creşte exportul de confecţii textile şi pe alte noi pieţe;

• dispune de utilaje şi instalaţii relativ performante în majoritatea Sub-sectoarelor confecţii

şi tricotaje;

• necesită costuri relativ mici faţă de alte ramuri industriale pentru modernizări,

retehnologizări şi înfiinţări de întreprinderi mici şi mijlocii;

• costul redus pentru crearea unui loc de muncă în confecţii

• capacitate mare de adaptare la cerinţele pieţei;

• are capacitatea de a-şi susţine importurile, creând un excedent valutar pentru alte

necesităţi ale economiei.

Puncte slabe:

• rămânerea în urmă din punct de vedere tehnic şi tehnologic a sectoarelor primare de

produse textile (pondere încă mare de utilaje şi tehnologii neperformante)

• orientare întârziată a noilor I.M.M- uri către produse mai complexe şi pentru segmentul

superior al pieţei;

• nume de marcă interne fără forţă sau în curs de formare;

• informaţii limitate ale I.M.M- urilor despre pieţele externe şi despre produsele destinate

segmentului superior de piaţă;

14

• accesul dificil la sursele de finanţare;

• insuficienţa fondurilor de investiţii şi a fondurilor necesare achiziţionării resurselor

materiale;

• comunicarea greoaie a agenţilor economici ca urmare a accesului dificil la infrastructura

de comunicaţii (costuri ridicate);

• lipsa reţelelor proprii de desfacere şi a cooperării interne pe orizontală;

• neîncadrarea în totalitate în standardele internaţionale privind protecţia mediului, în

special în sub-sectoarele finisaje textile şi argăsitorii care au un impact negativ asupra

mediului.

Oportunităţi:

• de-localizarea producţiei textile-confecţii din ţările dezvoltate în ţările în curs de

dezvoltare;

• existenţa unui mediu concurenţial real datorită numărului mare de agenţi economici de

profil. Firmele româneşti de confecţii care au produse şi servicii exportabile au noi

oportunităţi de a deservi pieţele europene, dar vor trebui să investească în a învăţa cum să

profite de aceste oportunităţi. Firmele care au produse şi servicii ce nu pot fi valorificate la

export pot doar să investigheze tendinţele din ţările vecine care au o experienţă mai mare

în privatizare, liberalizare şi globalizare şi să testeze selectiv introducerea inovaţiilor în

Moldova. Firmele care nu sunt competitive vor trebui să-şi adune resursele umane, de

capital şi organizaţionale şi să migreze spre alte segmente de piaţă sau chiar industrii.

• dezvoltarea asociaţiilor de afaceri, care lucrând împreună cu Guvernul Republicii

Moldova, să poată dezvolta comerţul internaţional şi legăturile investiţionale pentru a

căpăta acces la pieţe şi tehnologii. Această acţiune necesită însă o mai bună comunicare şi

cooperare între sectorul privat şi sectorul public. Acţiunile aşteptate de către unităţile

economice de la Guvern sunt este crearea unui Consiliu a tuturor antreprenorilor din

această sferă a industriei care faciliteze:

• sprijin pentru instituţionalizarea dialogului dintre sectoarele privat şi public identificând

preocupările prioritare;

Generalităţi׃

• o concurenţă puternică din partea importurilor ilegale de produse textile şi

îmbrăcăminte;

• sistemul bancar din Moldova este încă slab, cu un nivel scăzut de intermediere, costuri

mari de capital, o lipsă acută de disciplină financiară şi o slabă alocare de fonduri pentru

credite, deşi sectorul bancar a trecut printr-o reformă;

15

• corupţia şi procedurile lipsite de transparenţă diminuează competitivitatea Republicii

precum şi atractivitatea ei ca destinaţie investiţională;

• lipsa diferenţierii produselor;

• costuri relativ ridicate ale transportului datorită insuficientei infrastructuri a Moldovei;

• lipsa unor companii individuale puternice deschizătoare de drum şi lideri ai schimbărilor

tehnologice şi ai modernizării proceselor în industrie;

• din procesul de elaborare a politicii Guvernului lipseşte consultarea sectorului privat, iar

politicile nu reuşesc să reflecte preocupările sectorului privat şi asta îi diminuează

competitivitatea;

• lipsa comunicării între guvern şi diverşi membri ai societăţii civile ceea ce face ca

organizaţiile neguvernamentale să aibă doar un impact marginal în influenţarea politicii

sociale şi economice;

• lipsa coordonării/colaborării în cadrul industriei de confecţii pe linia implementării

strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

• lipsa informaţiilor vizând specificul pieţelor externe cu implicaţii asupra IMM-urilor.

• lipsa coordonării/colaborării în cadrul industriei de confecţii pe linia implementării

strategiilor de dezvoltare a acestei ramuri;

• lipsa informaţiilor vizând specificul pieţelor externe cu implicaţii asupra IMM-urilor.

2.3 Concurenţii

Principalele grupuri de concurenţi sunt:

Magazinele de elită orientate pe anumite stiluri ca : elegante, sport, pentru tineret. În

aceste unităţi comerciale se practică un regim de preţuri destul de ridicate faţă coşul mediu

de consum pe republică. În aceste unităţi comerciale se practică o politică de produse

calitative de la diverşi producători de renume mondial.(„Puma”, „Adidas”, „United colors of

Benetton”etc.) Aceste articole se bucură de succes în general de persoanele cu un nivel înalt

de venituri şi în rândurile oaspeţilor ţării.

Centrele comerciale unde sunt expuse confecţiile diferitor producători cu un renume

mai mic. Centrele de comercializare sunt : „Gemenii”, „UNIC”, „Sun-Sity”, „ELAT”, „METRO”.

Produsele comercializate în aceste unităţi sunt de o varietate foarte mare, cu o tendinţă

spre calitate, însă adesea se pot întâlni chiar şi produse contrafăcute de o calitate ce lasă de

16

dorit, preţurile etalate la produsele în vânzare având în vedere cheltuielile de realizare şi

promovare sunt foarte înalte ceea ce face ca consumatorul să nu îşi permită un consum

mare de articole adesea acceptând să meargă în piaţă.

Pieţele, grupul de concurenţi care au şi cea mai mare cotă de vânzări. Aici de acum se

observă o dezvoltare în general cantitativă de produse în marea lor majoritate sunt

contrafăcute sub numele a unor branduri internaţionale mari, adesea aceste confecţii nici

măcar nu corespund normelor calitative igienice.

Produsele oferite de catre S.C.’’TEXTIL”S.R.L. sunt într-un sortiment mare,

confectionate în corespundere cu moda şi ţinând seama de cerintele consumatorului.

Comparativ cu cele existente pe piaţă aceste produse sunt superioare ca calitate, aspect

exterior fiind la un preţ mai redus ca cele a concurenţilor ceea ce va determina

consumatorul să procure anume aceste produse.

Necesităţile consumâtorilor diferă. Volumul şi structura necesităţilor depind de mai

multe circumstanţe: nivelul de dezvoltare economică a ţării, tradiţiile naţionale, cultura

consumului, condiţiile climaterice şi geografice etc. Toţi cumpărătorii pot fi grupaţi

conform unor caracteristici comune din punct de vedere al structurii consumului.

Împărţirea cumpărătorilor după un anumit criteriu în grupuri aparte care reacţionează

într-un mod specific la activitatea de marketing şi se numeşte segmentarea pieţii

Segmentarea, ca unul din elementele strategiei de marketing, împarte o anumită piaţă

sau o colectivitate de cumpărători în segmente aparte sau în grupuri după anumite criterii

stabilite.

2.4 Cerinţe impuse faţă de segmentarea pieţei

1. Segmentul de piaţă trebuie să fie măsurabil, adică el poate fi identificat în baza

informaţiei accesibile şi a metodelor de analită accesibile.

2. Segmentul trebuie să se caracterizeze printr-o anumită stabilitate a indicatorilor.

3. Segmentul de piaţă trebuie să ia în consideraţie dependenţa dintre unele caracteristici

ale tradiţiilor naţionale ale cumpărătorilor, ale pieţelor naţionale şi comportamentul

clienţilor, particularităţile cererii şi a preferinţelor.

4. Segmentul de piaţă care va fi selectat va trebui să aibă o capacitate destul de mare şi

stabil.

5. Segmentul de piaţă trebuie să contribuie la creşterea volumului, la sporirea profitului, să

stimuleze dezvoltarea ulterioară a fabricării produselor.

17

Reuşita segmentării pieţii va depinde de o serie de cauze:

- de gradul de deosebire de consumatori;

- de asemănarea necesităţilor consumatorilor grupaţi în unul şi acelaşi segment;

- de posibilităţile firmei de a identifica caracteristicile şi exigenţile consumatorilor la

elaborarea politicii de produs;

Segmentarea pieţii va da posibilitate de a modifica caracteristicile calitative ale

produselor conform exigenţilor diferitelor grupuri de consumatori, de a argumenta

publicitatea şi comercializarea produselor de nomenclatură corespunzătoare.

2.5 Etapele segmentării pieţei

Segmentarea pieţii se va desfăşura în următoarele etape:

- Se va evalua situaţia demografică şi se va elabora pronosticul tendinţelor

demografice;

- Se va studia grupuri de consumatori;

- Se va localiza segmentul, preciza alegerea lui.

În procesul de segmentare se ţine cont de trei grupuri de factori: geografici,

demografici, psihografici şi în baza lor se relevă modificările imediate ale necesităţilor

consumatorilor.

Factorul geografic – se iau în consideraţie condiţiile climaterice, nord, sud, oraş, localitatea

sătească, tradiţii locale.

Factorul demografic – legat de structura de vîrstă, sex, situaţia familiară, de mărimea

veniturilor, de instruire, de statutul profesional ş.a.

Factorul psihografic – condiţionează comportamentul specific al cumpărătorilor,

motivaţia lor la alegerea unui oarecare produs. La ei se referă stilul de viaţă, caracteristicile

personale ale consumătorului, scopul urmărit de cumpărător, frecvenţa folosirii

produselor, gradul de informare şi de disponibilitate de a cumpăra produsul, deosebirile în

reacţia cumpărătorului la elementele complexului şi programului de marketing (calitatea şi

preţul produsului, serviciile, publicitatea, locul şi modalitatea de comercializare).

Potenţialii consumatori a produselor preconizate spre realizare va fi populaţia Republicii

Moldova.

Reeşind din datele Departamentului Statistică şi Sociologie al Republicii Moldova (Nota

informativă Nr. 06-01/06, paj.4 Anexa 1) cu privire la numărul de locuitori ai Republicii

Moldova. Ne v-om baza pe aceste informaţii la elaborarea caracteristicilor segmentelor de

18

Segmentarea pieţii după criteriul geografic

Urban

Rural

Segmentarea pieţii după criteriul demografic (sex)

Bărbaţi

Femei

Segmentarea pieţii conform nivelului venitului (femei)

scăzut

mediu

înalt

3. Planul de marketing

3.1 Definirea mediului de marketing

Întreprinderea va activa în cadrul şi sub influienţa mediului din care face parte. Deoarece

el apare ca o sumă de ,,opurtunităţi şi obstacole”, rezultă că performanţele firmei vor

depinde, pe de o parte, de măsura cunoaşterii fizionomiei şi mecanismului său de

funcţionare, iar pe de altă parte, de capacitatea şi perceperea sa de a fructifica

opurtunităţile şi de a se adapta continuu funcţionării sale.

Caracteristica esenţială a mediului de marketing al întreprinderii constă în caracterul său

deosebit de dinamic, de aceea, evaluarea cît mai corectă a evoluţiei lui determină întreaga

activitate de marketing şi performanţele firmei.

Micromediul întreprinderii este ansamblul relaţiilor dezvoltate de agenţii economici cu

care firma întră în legătură directă. Forţele care activează în micromediul întreprinderii

sunt: furnizorii, concurenţa, intermediarii, clientela, organismele publice.

Furnizorii sunt producătorii, întreprinderile şi persoanele fizice care asigură firma

cu resurse materiale necesare pentru producerea mărfurilor concrete. În cazul nostru

principalii furnizori cu care întreprinderea va fi mereu în contact sunt cei de materii prime

şi accesorii. În marea lor majoritate ei vor fi de peste hotarele Republicii ce într-o oarecare

măsură va îngreuna procesul de furnizare cu materii prime din cauza factorilor variabili ce

19

sunt tipici pentru economia de la acest moment ei sunt preţul şi calitatea. Întreprinderile cu

care vom colabora în privinţa prestării de materii prime vor fi contractate respectiv având

o baza juridică prin care în caz de nerespectare a termenelor de livrare a produselor se pot

necesita despăgubiri băneşti a contravalorii pierderilor. Pe cât va fi de posibil,

întreprinderea va încerca să se asigure de aceste riscuri, astfel ca aprovizionarea cu materii

prime să se programeze cu ceva timp înainte de a pune în flux modelul confecţionat din

materialul respectiv. Astfel se vor reduce considerabil unele divergenţe ce pot apărea, şi se

va respecta graficul de furnizare a producţiei.

Preţul oferit de furnizori la rândul lui este un element care poate obliga ridicarea

preţurilor la produsele finite astfel una din sarcinile managerului comercial va fi

negocierea şi găsirea furnizorilor cu preţurile cele mai reduse de pe piaţa produselor

necesare întreprinderii respectiv cu un nivel de calitate ridicat.

Intermediarii sunt agenţii economici care ajută firma în promovarea şi realizarea şi

distribuirea mărfii către clienţi. În cazul nostru principalii intermediari sunt firmele care se

vor ocupa de realizarea articolelor confecţionate, acestea v-or fi persoane fizice care

activiză în punctele comerciale mari şi direcţia acestor centre cu care întreprinderea va

avea relaţii legate de promovarea mărfurilor prin amplasarea de placate, informarea

asupra reducerilor, organizarea de defileuri şi alte măsuri legate de activitatea de

promovare a întreprinderii, cu care v-om colabora prin intermediul contractelor.

Intermediarii în general nu reprezintă un factor de risc deoarece activitatea lor este vital

dependentă de Societatea cu care colaborează. Preţurile sunt influenţate în general de

factorii externi precum inflaţia sau majorarea unor servicii, respectiv în cazul apariţiei unui

astfel de factor produsul îşi va majora preţul din ambele părţi. În cazul intermediarilor cu

care va colabora întreprinderea S.C.” TEXTIL”S.R.L. se vor efectua contracte în care se va

mentiona că firmele ce va comercializa produsele de vestimentaţie produse de firma data

va primi un procent fix din vănzări care va fi stabilit la încheerea contractului. Astfel

Societatea Comercială va putea manipula însăşi preţurile asta făcând parte din politica de

preţ.

Concurenţii reprezintă firme ce produc bunuri materiale similare. Competitorii se

deosebesc între ei după rolul pe care îl joacă cu consumatorii. Concurenţii la rândul lor

privind din alt punct de vedere nu joacă mereu un rol negativ în activitatea comercială a

întreprinderii. Unul din avantajele pe care ne este oferit de către concurenţii de pe piaţă

este capacitatea consumatorului de percepere de a face diferenţe între produsele ce i se

ofera pe piaţă, respectiv acesta este un stimul destul de important, având în vedere că în

20

Republica Moldova marea majoritate a confecţiilor sunt importate acestea fiind de o

calitate foarte proasta, astfel producând produse calitative putem deveni lider pe piaţă. În

mod normal concurenţa joacă un rol foarte important în activitatea de zi cu zi a

întreprinderii şi este necesar de a fi mereu informaţi de noile mărci apărute pe piaţă, de

strategiile comerciale implementate de ei, de promoţiile şi reducerile organizate.

Concurenţii actuali având în vedere întreprinderile autohtone nu prezintă nici un

obstacol pentru întreprindere, deoarece în marea lor parte acestea produc pentru export,

din punct de vedere a concurenţei marfurilor ce sunt comercializate, oferite pe piaţa

internă există concurenţă aceasta o v-om îndepărta utilizând mixul de marketing.

Conceptul de marketing – mix desemnează orientarea activităţii de marketing în funcţie

de resursele de care dispune această şi de condiţiile ce se manifestă pe piaţă prin

combinarea într-un tot unitar, coerent, sub forma unor programe, a patru componente, cei

patru ”P” – produs, preţ, promovare, plasament.

Structura mixului de marketing este următoarea: produsul înglobează calitatea,

modelul, ambalajul, marca, designul; preţul include stabilirea nivelurilor de preţuri în

diferite etape ale vieţei produsului, structura preţului; plasament prevede canalele de

distribuţie, logistica, nivelurile stocurilor; promovarea se realizează prin publicitate,

merchandising, relaţii publice, prezentări de colecţii noi.

Consumatorii ocupă un rol central în tematica studiilor de marketing şi reprezintă cel

mai important segment al micromediului firmei. Comsumatorii sau utilizatorii finali al

produselor se pot împărţi în două categorii: consumatori care în condiţiile date cumpară şi

utilizează produsele şi consumatori potenţiali sau nonconsumatori relativi, care au nevoie

de produsul care li se adresează lor, dar datorita unor conditii subiective ori obiective, nu-l

cumpără şi nu-l consumă. Pentru cercetarea comportamentului şi reacţiilor

consumatorului ne vom conduce de un plan elaborat în acest scop:

- v-om analiza lunar, trimestrial comenzile pentru a observa care sunt tendinţele

atât din punct de vedere al cantităţilor cât şi valorilor aferente lor.

- prin contactul direct cu consumatorii acesta stabilindu-se între personalul vânzător

şi cumpărătorii, v-om afla dacă produsele noastre satisfac cerinţele/nevoile

consumatorilor în sensul calităţii, preţului, caracteristicilor. Din acest punct de

vedere personalul care vinde, acesta va constitui personalul firmelor prin

intermediul carora v-om comercializa confecţiile, va fi instruit special privind modul

21

în care trebuie prezentate produsele clienţilor( avantajele pe cere le oferă, materia

primă folosită ş.a.).

Astfel v-om fi informaţi de situaţia existentă ceea ce ne dă posibilităţi de a perfecţiona

situaţia.

Organismele publice reprezintă orice grup din lumea (financiară), din mediul de presă,

radio, TV, din consumatori care influenţează asupra capacităţii organizaţiei de a-şi atinge

scopurile propuse. Respectivele organisme publice au o importanţă dublă în activitatea

întreprinderilor deoarece nu sunt mereu benefice.

Organismele publice media sunt unul din cei mai importanţi intermediari între

producător şi public având ca scop final relaţia Societăţii Comerciale cu publicul informând

sau amintind unele inovaţii sau reduceri implementate, însă în acelaşi timp prin

intermediul surselor media pot fi date publicului şi informaţii discriminante în defavoarea

întreprinderii care pot influenţa negativ asupra activităţii firmei, astfel de informaţii adesea

sunt plasate intenţionat de către unele persoane care au ca scop final eliminarea mărcii

date de pe piaţă în favoarea alteia. Având un contract de prestare a serviciilor de

publicitate cu o sursă media oarecare radio, TV, presă ne putem asigura că cel puţin la acel

post sau ziar riscul de antireclamă este mai mic. Organismele publice sunt mereu

interesante să colaboreze cu agenţii economici pe perioade mai lungi astfel oferind

reduceri considerabile şi asigurarea de către ei a unui profit pe termen lung.

O altă grupă a organismelor publice sunt băncile de fapt organismul care joacă un rol

foarte important pentru orice unitate de comerţ sau producţie. Începând cu proiectarea

întreprinderii şi ajungând la punctul cel mai înalt al activităţii sale antreprenorul mereu

solicită ajutorul băncii pentru reutilare, stocuri, achitare de datorii către alţi creditori, s. a.

Uneori de decizia băncii de a oferi un credit sau nu depinde însăşi succesul firmei, adesea

ducând chiar la faliment. Respectiv achitarea în termenii stabiliţi a creditelor, şi loialitatea

faţă de o bancă va face ca instituţia respectivă să exprime faţă de întreprinderea condusă

încredere şi să ne acorde eventualele credite.

Precum şi în cazul organismelor media şi băncile pot fi influenţate din exterior asupra

unei creditări ce este de importanţă majoră asupra activităţii, dar după cum am specificat

mai sus loialitatea şi respectarea normelor de creditare face ca instituţia respectivă

financiară să se manifeste reciproc.

Firma se va deschide cont în valută şi lei, pentru efectuarea plăţilor către furnizorii de

materii prime, firmelor ce v-or colabora privind prestări servicii (transport) şi pentru

încasarea sumelor din urma comercializării mărfii.

22

Macromediul întreprinderii reprezintă ansamblul factorilor necontrolabili de către

întreprindere şi constituie o legătură de regulă indirectă, dar care acţionează asupra ei şi a

agenţilor economici cu care aceasta se află în contact direct.

Factorii principali de funcţionare a macromediului firmei sunt grupaţi în felul următor:

mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural.

Mediul demografic este reprezentat de populaţie şi de structurile sale pe diferite criterii.

Un criteriu prin care acest mediu poate afecta activitatea economica a întreprinderii este

deteriorarea situaţiei populaţiei, în urma majorării preţurilor la serviciile comunale,

energie electrică, termică, etc. acest fenomen influenţează negativ capacitatea de

cumpărare a populaţiei. Acest mediu este unul din cele mai importante şi are o influenţă

directă asupra economiei şi realizării producţiei. În ultimul timp s-a simţit o stabilitate în

inflaţia monedei naţionale şi menţinerea relativ constantă a preţurilor pentru întreţinere,

facilitând astfel puterea de cumpărare a populaţiei.

Mediul economic reprezintă suportul capacităţii de cumpărare a pieţei. Nivelul general

al capacităţii de cumpărare a populaţiei depinde de nivelul veniturilor băneşti, de preţuri,

economii şi de accesibilitatea creditelor.

Mediul tehnico-ştiinţific. Descoperirile tehnico-ştiinţifice de obicei sunt admirate sau

condamnate de om, în dependenţă de influenţa lor asupra mediului. Unii factori ce aparţin

de acest mediu sunt apariţia pe piaţa materiilor prime a unor tipuri de materii noi, a unor

tehnologii de coasere sau de proiectare a hainelor mai performante cu un nivel de

corespundere mai înalt, inovaţiile din domeniul tehnologic al utilajului de producţie care

are o importanţă vitală asupra activităţii de producţie şi asupra capacităţii de concurare şi

nivelul calitativ respectiv este foarte important de achiziţiona un utilaj mai performant de

la începutul activităţii pentru a putea evita pe perioada viitorilor ani nevoia de a reutila

secţia de producţie.

Mediul cultural prevede devotamentul şi conservarea valorilor tradiţionale: respectarea

obiceiurilor, tradiţiilor, credinţei şi normelor de consum.

Piaţa întreprinderii se referă la spaţiul unde ea este prezentă cu produsele sale, cu

prestigiul şi influienţa sa. Ea se defineşte prin gradul de pătrundere a produselor care intră

în profilul de activitate în consum al firmei şi se măsoară prin cifra de afaceri efectiva sau

potenţială.

Fiecare întreprindere are un rol special în formarea pieţei globale, atât în calitate de

vânzător al unor produse cât şi în calitate de cumpărător. În baza activităţii sale,

întreprinderea selectează modalităţile de sporire a eficacităţii sale, şi de realizare a

23

producţiei prin determinarea locului pe care îl va ocupa în cadrul pieţei naţionale şi

internaţionale.

Întreaga activitate de marketing este strâns legată de economia de piaţă şi de

mecanismul funcţionării pieţei. Activitatea de marketing pe piaţă începe cu studierea

conţinutului acesteia, verificându-se oportunitatea şi eficienţa tuturor activităţilor legate

de obiectul tranzacţiei vânzare – cumpărare.

Studiul de piaţa cuprinde totalitatea activităţilor sistematice concepute şi

desfaşurate pentru culegerea, înregistrsrea, prelucrarea, analiza şi interpretarea

informaţiilor referitoare la fenomenele şi procesele pieţei în scopul formularii concluziilor

necesare procesului managerial. Aceasta sugerează nivelul cererii şi a ofertei care in

Rep.Moldova pe piaţa de comerţ actuală este la un vivel ridicat, nivelul preţurilor la fel este

foarte mare.

Piaţa reprezintă o structură internă deosebit de complexă. Ea este formată dintr-o mare

diversitate de consumatori, cu obiceiuri, gusturi, nevoi. Deaceia apare necesitatea de

segmentare a pieţei, cu scopul de a ne adapta mai bine politica de marketing.

Segmentarea pieţei – procesul de divizare a pieţei în anumite părţi (segmente,

subgrupe), cu nevoi şi preferinţe sociale, care diferă prin caracteristica cererii la marfă,

precum şi prin reacţia la complexul de acţiuni de marketing. La baza segmentării se află

necesitatea evidenţei depline a cerinţelor diverşilor consumatori.

Criteriile de segmentare a pieţei de care ne v-om conduce sunt: criteriul demografic şi

criteriul de comportament .

Criteriul demografic. Acest criteriu prevede împărţirea pieţei în grupuri de bază,

conforma variabilelor demografice, ca fiind populari factori de deosebire între grupurile de

consumatori. Segmentul de bază căruia i se va orienta activitatea de producţie va fi femei şi

adolescente cu vârsta între 16-55 ani. Segmentul la care mă refer este unul cu o putere de

cumpărare foarte mare, şi este un consumator foarte activ de articole de vestimentaţie

datorită tendinţelor de modă a tinerilor şi a zonei climaterice temperate care presupune o

garderobă mare de articole pentru fiecare sezon.

Criteriul de comportament prevede împărţirea cumpărătorilor privind fregvenţa

cumpărării, calitatea cerută. Frecvenţa de cumpărare a acestui segment de consumători

este în general regulată, sezonier, actele de cumpărare fiind efectuate în general în

dependenţă de apariţia de colecţii noi şi de campaniile de reduceri, calitatea cerută este

optima un mare accent punînd pe aspectul exterior.

24

3.2 Strategii de marketing

Pentru atingerea unui nivel competitiv v-om elabora strategii care ne v-or spori vânzările,

acestea v-or fi :

- strategia penetrării pieţei, implimentată prin mărirea eforturilor de vânzare şi

reclamă,

- strategia dezvoltării pieţei, o vom obţine prin introducerea produselor existente pe

noi pieţe,

- strategia dezvoltării produsului, determinată prin suplimentarea produselor de pe

pieţele existente, aceste produse v-or constitui modificări existente sau inovaţii, în

dependenţă de evoluţia preferinţelor clienţilor.

În acelaş scop v-om implimenta şi strategia nişei acesta se caracterizează prin concentrarea

eforturilor asupra unui număr limitat de pieţe, în cazul nostru va fi o metodă optimă de

cucerire a pieţei având în vedere capacitatea mica de producere. Totodată strategia nişei

reprezintă şi unele riscuri determinate de pericolul ca nişa de piaţă să nu fie suficient de

mare pentru a fi profitabilă sau să se satureze.

În scopul maximizării impactului produselor asupra consumatorului vom elabora şi

implimenta strategii de produs acestea v-or fi determinate de:

- caracteristica produsului oferit, aspectul exterior, calitate, design,

- ambalarea şi eticheta, care va fi bine gîndită având ca scop atragerea

cumpărătorilor,

- gama variată de produse, punând un mare accent pe inovaţie.

3.3 Politici de marketing

3.3.1 Politica de preţ

Preţul se va stabili prin negocierea dintre producător şi clienţi acestea fiind persoane

juridice. Indiferent de gradul de unicitate al produsului, preţul său trebuie să fie acceptabil

pentru clienţii potenţiali ai firmei.

Scopul esenţial în stabilirea preţurilor îl constituie descoperirea acelei combinaţii de

costuri privind preţul de vânzare şi volumul vânzărilor care va acoperi costurile variabile

ale realizării unui produs şi va contribui la acoperirea costurilor fixe şi la obţinerea unui

profit.

25

Tehnica de determinare a preţurilor va fi cea de determinare a preţului de vânzare prin

adăugarea unei cote marginale fixe la costuri (adaos). Folosind această metodă,

întreprinderea va stabili un preţ format din costul materialelor directe, a muncii directe,

cheltuielile de fabricaţie, costurile administrative şi de vânzare, plus o marjă de profit

dorită, ţinând cont şi de preţurile existente pe piaţă.

Evident, în stabilirea preţului pentru produs trebuie să acoperim costurile totale, dar

deoarece întreprinderea va confecţiona o varietate mare de produse, preţul la unele

produse ce v-or avea o cerere mică v-or fireduse, iar la cele cu o cerere mare pe piaţă v-or fi

mărite, astfel din contul lor se v-or acoperi pierderile provocate de reducerea costurilor.

3.3.3 Politica promoţională

Obiectivele stabilite de firmă privind politica de promovare:

- stabilirea unei imagini a firmei,

- creşterea vânzărilor,

- informarea clienţilor asupra produselor şi îmbunătăţirilor aduse lor.

Politica promoţională are scopul de a urmări nu numai vânzarea mărfurilor, dar să-l

convingă şi să-l îndrumeze pe consumator spre satisfacerea nevoilor sale raţionale. Această

politică trebuie să stimuleze, să dezvolte şi să orienteze nevoile consumatorilor.

Structura activităţii promoţionale este:

a) Publicitatea

b) Promovarea vânzărilor

c) Relaţiile cu publicul

d) Utilizarea mărcilor

e) Manifestări promoţionale

Publicitatea este un mijloc de comunicare în masă, cu caracter exclusiv comercial, care

îmbină procesul de informare cu cel de convingere. Partea de bază a publicităţii este

reclama ce este un mijloc de stimulare în politica promoţională.

Reclama este o tehnică de comunicare, utilizată în politica promoţională. Ea include

ansamblul acţiunilor ce au drept scop prezentarea unui mesaj contra plată de către un

agent economic. Nu există reguli speciale de elaborare a mesajului unei reclame, însă se

poate realiza un impact mai mare asupra clienţilor dacă se respectă următoarele principii:

- Reclama trebuie să fie uşor de recunoscut. întreprinzătorul trebuie să proiecteze un 26

mesaj cu un stil unic, care să reflecte imaginea firmei, întreprinzătorul trebuie să facă

reclamă produselor şi serviciilor considerate de clienţi valoroase.

- Reclama trebuie să transforme atributele produselor şi serviciilor în avantaje

specifice consumatorului - economisirea banilor, realizarea unei sarcini dificile etc.

- Localizarea reclamei trebuie să fie simplă. Designul nu trebuie să distragă atenţia de

la mesajul reclamei.

- Mesajul trebuie să fie uşor de înţeles, scurt, direct şi elaborat în jurul unei singure

idei.

- Managerul trebuie să ia în serios mesajul. în general, trebuie evitate glumele inserate

în mesaj, pentru ca acesta să fie bine înţeles.

- Managerul trebuie să proiecteze reclama în jurul unei tematici centrale. Nu trebuie

comunicate prea multe idei într-o siflgură reclamă, iar fiecare reclamă trebuie să

contribuie la tema generală a reclamei firmei.

- Reclama trebuie să folosească ilustraţiile care completează produsele sau serviciile.

Fotografiile sau desenele produselor sau serviciilor atrag adesea mai mult atenţia

decât o simplă descriere.

- Reclama trebuie să identifice cu claritate magazinul. Adresa magazinului, numărul de

telefon şi regimul de lucru sunt elemente importante de reclamă.

- Reclama trebuie să cuprindă preţul produsului (serviciilor). Micului între prinzător nu

trebuie să-i fie frică să menţioneze preţul în reclamă, deoarece acesta este cel mai

important considerent pentru mulţi clienţi.

- Reclama trebuie să fie sinceră, credibilă şi de bun gusacest mod de publicitate sunt

suportate de magazin, aceasta sporind vânzările magazinului.

Expoziţiile: Expoziţiile va oferi întreprinderii un prilej unic de a face reclamă destinată

unui public avizat. Alegerea expoziţiei potrivite poate avea rezultate eficiente pentru

întreprindere.

Avantajele prezentării la expoziţii sunt următoarele:

- Piaţa naturală. Expoziţiile aduc împreună cumpărătorii şi vânzătorii într-un loc unde

produsele pot fi explicate, demonstrate şi mânuite, scurtându-se

procesul de cumpărare.

- Public preselectat. Expoziţiile atrag oamenii interesaţi de anumite bunuri şi ervicii şi este

foarte probabil ca ei să şi cumpere.

Dintre dezavantajele expoziţiilor amintim:

- Costuri crescânde. Costul participării la o expoziţie este din ce în ce mai mare. Taxele de

27

participare, costurile de transport şi amenajare, salariile personalului etc. pot fi o barieră

de netrecut pentru unii întreprinzători.

- Efort ridicat. O expoziţie prost organizată poate, în ultimă instanţă, să-1 coste pe

întreprinzător mai mult decât beneficiul pe care l-ar putea obţine.

Produsele firmei reprezentănd articole vestimentare şi anume şi pentru adolescente,

acestea v-or fi expuse în cadrul concertelor de muzică, ce în prezent se petrec săptămânal,

în diverse oraşe, se are în vedere segmentul cu piaţa ţintă, cea externă, planificând

demonstraţii de modele. De modul în care va fi organizată expoziţia depinde succesul pe

viitor al afacerii, astfel clienţii îşi v-or crea o imagine despre firmă.

Costul acestor expoziţii este destul de ridicat dar merită aşteptările.

Cheltuieli expoziţii – 1700 lei.

Total cheltuieli privind promovarea produselor – reclama radio = 2600 lei

Cheltuieli expoziţii – 1700 lei.

Total cheltuieli – 4300 lei

3.4 Marca întreprinderii

Marca este o componenta strategica a patrimoniului unui producător de confecţii

prin care se diferenţiază produsele fabricilor de confecţii, un element de vestimentaţie al

unei case de moda de un altul al unei alte case de moda.

Prin intermediul mărcii se asigură nu numai diferenţierea unui produs de un altul,

dar şi garantarea provenienţei si calitatea confecţiilor, atragerea clientelei, protejarea

consumatorului, reclama. Marca este un semn exterior al valorii si calităţii produselor, care

permite o selecţie rapida a produselor cu o buna reputaţie.

Potrivit specialiştilor, mărcilor trebuie să li se confere multiple atribute care să le

sporească forţa promoţională : perceptibilitate ridicată, omogenitate, distincţie, putere de

evocare, personalitate, capacitate de memorizare, notorietate şi asociativitate. Există

diferite tipuri de indicare a mărcii:

- Semnul de marcă (emblema) este o parte a mărcii care poate fi recunoscută, dar nu poate

fi pronunţată, de exemplul simbolul,imaginea culoarea distinctivă sau prezentarea ce are

caracter specific.

- Semnul comercial este marca sau o parte a ei , asigurată din punct de vedere legislativ.

Semnul comercial apără drepturile excepţionale ale vânzătorului pentru folosirea

denumirii de marcă sau a semnului de marcă (a emblemei).

28

- Numele de firmă este un cuvânt, o literă sau un grup de cuvinte sau litere, ce pot fi

pronunţate. Numele de firmă care a fost ales este „TEXTIL”

Problema utilizării mărcilor este deosebit de importantă nu numai prin prisma activităţii

promoţionale, ci şi pe un plan mai larg, respectiv privind însăşi aspectele fundamentale

ale existenţei unei mărci sau companii pe o anumită piaţă. În acest context se

urmăreşte conturarea şi cunoaşterea, în termeni operaţionali, a valorii capitalizate în

marcă, specialiştii folosind cinci categorii principale pentru a-i defini componentele:

. fidelitatea faţă de marcă

. conştientizarea numelui mărcii

. calitatea percepută

. asocieri ale mărcii (altele decât percepţia calităţii)

. alte drepturi de proprietate asupra unor active legate de marcă.

Pe plan strategic, în viziunea marketingului, companiile sau organizaţiile

moderne trebuie să decidă, în privinţa utilizării mărcii sau mărcilor, dacă se recurge la

promovarea imaginii corporaţiei în sine sau a unor mărci distincte, independent de

numele companiei.

4. Managementul şi personalul Pentru a activa, organizaţia are nevoie de resurse, aceste resurse sunt: materiale,

financiare, şi resurse umane. Resursele umane sunt esenţiale pentru organizaţie, şi numai

valorificarea lor corecta poate duce la succesul întregii organizaţii. În cadrul S.C TEXTIL va fi

creat un compartiment ce se va ocupa de personal, începând cu planificarea acestuia pâna la

integrarea în muncă.

Mangementul Resurselor Umane presupune un complex de măsuri concepute

interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin

organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală până în momentul încetării

contractului de munca.

Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilor de ordin strategic şi

operaţional, precum şi crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permite

asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.

Asigurarea cu personal a organizaţiei cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume:

planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu

personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului,

29

în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri,

promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.

4.1 Planificarea resurselor umane

Aceasta etapa începe cu analiza tuturor activităţilor din cadrul organizaţiei, precum şi

direcţiilor în care aceasta se îndreaptă. La aceasta etapa v-om evalua şi identifica problemele

specifice din domeniul resurselor umane, v-om stabili cererea viitoare de angajaţi atât calitativ

cât şi cantitativ, pe baza obiectivelor organizaţiei.

Necesarul de personal se planifică în dependenţă de sarcinele ce trebuie îndeplinite, precum şi

volumul de lucru ce trebuie acoperit calitativ şi la timp.

Planificarea personalului se face răspunzând la întrebările esenţiale:

Răspunsurile vor indica persoanele sau entitaţile structurale ale organizaţiei care trebuie să

execute anumite activităţi şi să îndeplineasca anumite sarcini.

Definirea sarcinilor de muncă specifice, respectiv: ce, cum şi în ce combinaţie vor fi realizate la

un loc de muncă, impune o analiză atentă, calificată, prin utilizarea unor tehnici şi a unui

instrumentar specializat. De aceste lucruri se ocupă analiza postului.

Obiectivul esenţial al analizei postului este să determine sarcinile posturilor de muncă dintr-o

organizaţie, precum şi oamenii necesari în termenii dexteritatilor (indemanarilor),

cunostinţelor, abilitaţilor şi experienţei, pentru a realiza cu succes sarcinile

Având ca activitate de baza producerea de bunuri, aceasta ne semnifică existenta în

organizaţie a două categorii de personal şi a două categorii de relaţii:

- personalul direct implicat in realizarea produsului de bază,

- personal care contribuie indirect la realizarea produsului de bază, prin executarea

proiectarii, controlul calitatii, încadrarea cu personal.

Întreprinderea va fi condusă de Managerul General fiind compartimentată în patru

compartimente care sunt: producere, marketing, finanţe şi personal, pentru fiecare post se va

angaja câte un candidat.

Titlul postului: Manager Producere.

Compartimentul: Producere.

Relaţiile postului: contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini şi responsabilităţi:

- planificarea, supravegherea şi controlul fluxului tehnologic;

30

- administrarea controlului calitaşii;

- administrarea personalului in producere; totalitatea activitatilor care asigura

desfasurarea procesului de productie.

Autoritatea: decizie strategica centralizata.

Condiţii de muncă: favorabile.

Specificaţiile: candidaţii trebuie să dispună de studii superioare în domeniu Industriei Usoare,

şi anume tehnologia confecţiilor; experienţă şi vechime de muncă în domeniu;varsta nu este

limitata.

Titlul postului: Manager comercial.

Compartimentul: Marketing.

Relaţiile postului:contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini şi responsabilităţi:

- dezvoltarea relaţiilor între firmă şi exterior;

- cercetări de marketing;

- publicitate;

- aprovizionarea cu materii prime şi diferite materiale;

- realizarea produselor fabricate, încheerea a noilor contracte.

Standarde de performantă: lunar de prezentat darea de seama a îndeplinirii obiectivelor

expuse.

Autoritate: decizie centralizată.

Condiţii de munca: este prevazut un birou cu dotatiile necesare pentru desfasurarea normală a

muncii, telefon, calculator, mobila şi rechizite pentru birou.

Specificaţiile: – persoana prezentabila;

- studii superioare în domeniul micului buisness;

- e de dorit experienţă în domeniu;

- varsta în limitele 25-55 ani, comunicabil, posedarea permisului de conducere va prezenta

un avantaj;

- limbi straine cerute: rusa.

Titlul postului: Contabil.

Compartimentul: Finanţe.

Relaţiile postului: contact direct cu celelalte compartimente.

Sarcini şi responsabilităţi:

31

- evidenţa şi utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare pentru desfasurarea

activitaţii în ansamblu a firmei;

- înregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea şi transportarea factorilor de

producţie;

- determinarea costurilor de producţie şi veniturile firmei;

- contribuirea la utilizarea eficientă a tuturor resurselor, astfel orientând activitatea firmei

spre sporirea rezultatelor finite.

Standardele de performanţă: să prezinte conform legii darea de seama, lunară trimestrială,

anuală, impozitul pe venit să fie inregistrat şi plătit anual, pana la data impusa de catre

Ministerul Finantelor.

Autoritate: puterea de decizie strategica centralizată.

Condiţii de muncă: favorabile, dotaţii: computator.

Specificaţii:- studii superioare, contabil;

- experienţă în domeniu nu este obligatorie;

- varsta 25-55ani;

- cunoasterea computatorului, în deosebi programelor contabile.

Necesarul de personal planificat

Tabelul 1- Management şi specialişti

Nr.crt. Funcţia

Nr. Per-soane

Salarii lunare,lei

Responsabilităţi

1. Manager general 1 3200 - gestionarea activităţii firmei.

2.Manager producere/tehnolog

1

2800

- planificarea, supravegherea şi controlul fluxului tehnologic;- administrarea controlului calitaşii;- administrarea personalului in producere; totalitatea activitatilor care asigura desfasurarea procesului de productie.

3. Manager comercial

1

2200

- dezvoltarea relaţiilor între firmă şi exterior;- cercetări de marketing;- publicitate;- aprovizionarea cu materii prime şi diferite materiale;realizarea produselor fabricate, încheerea a noilor contracte

4. Manager R.U.

1 1200

- asigurarea firmei cu fortă de munca calificată, necesară pentru realizarea activitătilor în ansamblu;- stabilirea relaţiilor favorabile între salariaţi;- selectarea pregatirea, perfecţionarea, promovarea şi 32

salarizarea personalului.

5.Contabil

1 1200

- evidenţa şi utilizarea eficientă a resurselor financiare necesare pentru desfasurarea activitaţii în ansamblu a firmei;- înregistrarea tuturor cheltuielilor legate de procurarea şi transportarea factorilor de producţie;- determinarea costurilor de producţie şi veniturile firmei;- contribuirea la utilizarea eficientă a tuturor resurselor, astfel orientând activitatea firmei spre sporirea rezultatelor finite.

6. Controlor 1 2200 - asigurarea sistemului de calitate.

Total 6 12800

Total salarii 153600anuale

Întreprinderea va angaja personal din sursele interne ale întreprinderii în incinta careia va

activa, întreprinderea S.A.˝Galanta ˝.

Mecanic –deoarece utilajul va fi deasemenea arendat de la întreprinderea dată, acesta

dispune o experienţă mare în domeniu, anume activând la această întreprindere.

Manager resurse umane – deasemenea reprezintă o persoană cu mare experienţă ceea ce

reprizintă un avantaj. Se va încheia contract de muncă unde se va specifica orele de lucru, va

lucra 4 ore zilnic, astfel plata va fi după orele lucrate.

Contabil – deoarece firma S.C.”TEXTIL”S.R.L.se află doar la începutul activităţii sale şi

constituie doar o secţie de confecţii de capacitate mică, e suficient să angajeze contabil ce va

lucra doar câteva ore zilnic, acesta deasemenea va fi salariat după orele lucrate.

4.2 Recrutarea personalului

Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de

candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii.

Persoana ce se va ocupa de recrutare va fi un reprezentant al compartimentului Resurse Umane,

aceasta va deţine informaţii necesare referitoare la caracteristicile postului la calităţile viitorului

deţinător al acestuia.

33

In procesul de recrutare v-om soluţiona în mod corespunzător următoarele probleme:

-identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine

cerinţelor posturilor noi sau vacante,

-identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse

sau medii de recrutare.

Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de asigurare cu

personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de angajare. Astfel,

respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, constituie un principiu

pentru organizaţie.

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat

indisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor,

recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfel,

candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa în

cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea

şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul

salariilor, iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense

care, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul de

atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit şi ca o serie de filtre sau

un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma unor activităţi specifice

domeniului Resurselor Umane, aceasta putem urmări în figura de mai jos.

Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane şi în

practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare

cât şi potenţialii candidaţi;

Situaţia economico – financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea personalului

antrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăţi pot fi:

- Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod

confidenţial şi fără publicitate;

34

- Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenţialii

candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De obicei, pentru

asemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.

În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în procesul de recrutare

al personalului este necesar realizarea unei analize complexe şi complete a tuturor factorilor

care, vor atrage sau, după caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.

Recrutarea internă

În acest context, angajaţii v-or fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişare, scrisori,

publicaţii, radio sau televiziune, invitând angajaţii să solicite funcţiile respective. Această metodă

va fi folosită înaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a

solicita un anumit post. O sursă de recrutare a personalului va fi angajaţii existenţi care pot

realiza o bună proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoştinţelor lor. Astfel această

modalitate va fi una din cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri

reduse. Angajaţii pot avea cunoştinţe care au aceeaşi pregătire ca şi ei pe care i-a cunoscut la

conferinţe sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecţia nu va fi neglijată.

Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje. Ca şi avantaje se pot menţiona:

Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară pentru că, fiind bine cunoscuţi

ca performanţe, le pot fi oferite activităţi superioare faţă de postul deţinut

Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai eficientă

Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare

Recrutarea externă

Recrutarea din exterior se va face prin metoda informală şi formală.

Metoda informală - aici se va, recurge la angajaţii care există în organizaţie, cerându-se acestora

să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii

personale se vor dovedi eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a

nu fi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la

riscul pierderii lui.

Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se

angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe

care-l deţin. În acest scop v-om apela la diferite forme de publicitate, radio( or. Orhei dispune de

radio local), anunţuri scrise şi afişate în locuri publice, comunicarea la Oficiul Forţelor de Muncă,

micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.

35

Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:

- favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii,

- se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere ( vin persoane pregătite),

Dar există şi o serie de dezavantaje:

- evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele,

interviurile, întâlnirile relativ sumare,

- costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este mai vastă decât

întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată,

- descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare, etc.

4. 3 Selecţia personalului

Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de adecvare

între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho – intelectuale ale candidatului secţionat.

Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa organizaţia

mulţi bani, timp şi imagine.

Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă şi pentru

persoane care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie nepotrivită poate

conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi şi experienţa sa mai

bine în altă funcţie sau în alta poziţie.

Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor Umane

care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat

pentru ocuparea unui anumit post.

Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa/absenţa unor contradicţii

profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat spre locul de muncă în

care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi pe deplin mulţumit, satisfăcut de ceea

ce face.

Procesul de selecţi Primul pas al procesului de selectie v-a fi interviul initial de alegere, acesta v-a fi realizat, in

unele cazuri, înainte ca solicitantul să completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul

de a vedea dacă acesta are şanse de a fi ales pentru postul disponibil.

În situaţia interviului se v-or pune întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să se

determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe şi candidaţii pentru a realiza

sarcinile funcţiei oferite.

36

Interviul va avea urmatoarele aspecte privind contextul׃

- Interesul solicitantului pentru funcţie.

- Locul de muncă oferit.

- Plata aşteptată.

- Disponibilitatea pentru muncă.

- Calificarea minimă necesară.

- Eventualele aspecte specifice.

Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii v-or fi evaluaţi pentru a determina dacă sunt

acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie.

Formularul de cerere pentru angajare

Completarea acestui formular se v-a face de către solicitanţii acceptaţi după interviul iniţial.

Aceasta serveşte unor scopuri variate:

- Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie.

- Baza de pornire şi realizare a interviului.

- Serveşte cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de

personal.

Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar C.V.-ul un standard al angajatorului. Va

avea structura unui C.V. clasic.

În general formularele de cerere de angajare v-or cuprinde aspecte ce privesc datele

personale , starea civilă, adresa, informaţii asupra soţului, soţiei, pregătirea, şcoli absolvite,

referinţe pentru angajare, etc.

Candidaţilor ce pretind la un post managerial - este indicat ca un C.V. să fie însoţit de o

scrisoare de intenţie, care nu repetă informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie

scurtă, concisă, şi să aibă un stil direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele

forte şi slabe ale candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia

pentru noul serviciu etc.

Această scrisoare trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau directorului de

general.

Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea

candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului faţă

de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre organizaţie. Cu cât se va cunoaşte mai

37

mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se dovedească modul în care abilităţile

candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.

Personalul va fi angajat în urma interviului de selecţie

Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face

posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi compararea

candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se va procesa şi evalua informaţiile obţinute despre

candidat, în legătură cu particularităţile postului.

La planificarea interviului v-om tine cont de urmatoarele aspecte:

Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia legătura.

Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte.

Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie

conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat..

Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de 25% din

timpul interviului de fond.

Abordarea realistă a funcţiei presupune ca cel care conduce interviul trebuie să ofere

informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia, despre organizaţie,

astfel încât, candidatul să poată evalua, propriile aşteptări la funcţie, reducându-se riscul

insatisfacţiei angajatului.

Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor.

Urmărirea integrării candidaţilor ce au fost selectaţi.

Interviul de selectie se va desfasura sub urmatoarea forma:

Interviul va fi dus de catre un oficial al Departamentului Resurse Umane. Candidatul va fi primit

într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil.

Culegerea de informaţii este etapa în care trebuie să se obţină maximum de informaţie

privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat, motivaţii, aspecte biografice, etc.

Informaţii biografice aici se va indica:

- pregătire şcolară, diplome deţinute

- situaţie familială, trecut, prezent

- situaţie economică, prezent

Informaţii despre activitatea profesională:

- Experienţă profesională

- Posturile ocupate şi intervalele de timp aferente

38

- Funcţiile şi responsabilităţile avute

Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter observate.

După interviu, specialistul va completa o fişă de evaluare în cadrul căreia se vor acumula

aprecierile cu privire la răspunsurile date:

I. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:

- Observaţii

- Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

II. Statutul economic:

- Observaţii

- Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

III. Experienţă profesională:

- Observaţii

- Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

IV. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:

- Observaţii

- Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă

Persoana din întreprindere ce va conduce discuţia va avea o dublă competenţă:

1.Una de specialitate ( să cunoască bine specificul postului, problematica organizaţiei )

2.Una psihologică ( să ştie să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele contradicţii din

afirmaţiile candidatului, să reţină esenţialul.

4.4 Angajarea şi integrarea profesională

Angajarea fiecărei persoane se va face în acord cu legislaţie în vigoare în acest domeniu.

Între organizaţie şi angajat se va încheia un contract de muncă ce ţine seama şi de elementele

stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor contractuale v-or fi

aduse la cunoştinţă angajatului în termen de o lună. Angajatul va primi o înştiinţare în care sa

precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. organizaţia are obligaţia de a asigura

condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei,

iluminat, echipament de protecţie.

Integrarea socio-profesionala reprezintă procesul de asimilare a unei persoane în mediul

profesional, de adoptare a acesteia la cerinţele de munca şi comportament ale colectivului în

cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a grupului.

Contactul cu noul şef se va realiza, în funcţie de importanţa postului, fie la locul de muncă,

noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentatul personal sau la conducerea firmei. Şeful 39

direct, ca organizator al activităţi profesionale, are datoria să facă instruirea generală, după ce l-a

prezentat celorlalţi membri ai echipei.

Forţarea ritmului de integrare profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalului,

cu efecte negative asupra rezolvării firmei.

Tabelul 3.- Responsabilităţile integrării profesionale

Factorii de răspundere Responsabilităţi

Compartiment de Resurselor Umane

- înscrierea angajaţilor pe statul de plată - planificarea activităţilor de integrare- evoluarea activităţilor de integrare - explicarea structurii organizaţiei

Supraveghetorul (reprezentant compartimentului Resurse umane)

- prezentarea detaliată şi precisă a drepturilor şi îndatoririlor- dialogul direct periodic cu noi angajaţi - controlul integrării

Manager producere - informaţii despre atribuţiile locului de muncă - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat- explicarea obişnuitelor şi tradiţiilor organizaţiei sau ale grupului de muncă - adoptarea fricţiunilor şi a succesiunilor pe care le pot provoca iniţiativele noului angajat

Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de factori care

vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa în muncă. Se poate

spune că integrarea noului angajat va lua sfârşit, atunci când acesta e capabil să-şi îndeplinească

corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar integrarea profesională nu înseamnă numai ajutor

angajatului ci şi observarea acestuia pe o perioada mai îndelungată după angajare,

identificându-se atitudinea, interesele, aspiraţiile sale, ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi

stimuli şi participarea la realizarea obiectivelor firmei.

Pregătirea noilor angajaţi se va realiza astfel încât aceştia să simtă că aparţin organizaţiei şi

sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se va realiza încredinţănd sarcini concrete cărora li

se atribuie obiecte precise. Managerii şi membrii grupurilor de muncă v-or fi pregătiţi să

primească noii angajaţi. Informaţiile necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:

- informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe care

angajatul urmează să o desfăşoare.

- informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politică a firmei,

etc.

40

- informaţii generate, de preferinţă scrise, regulamentele de ordine interioară, facilităţi

de orice fel de care se bucură în cadrul organizaţiei.

Scopul integrării profesionale este:

- să prezinte toate informaţiile strict necesare;

- să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor angajaţi şi să

asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare

- să acorde prioritate calităţii munci şi responsabilităţilor

- să insiste însuşirea principiilor care permit menţionarea unui climat favorabil de lucru.

Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă la firmă şi apoi,

de identificare cu firma şi misiunea ei.

5. Organizarea producţiei

5.1 Organizarea procesului de producţie

Organizarea producţiei reprezintă ansamblu de măsuri cu caracter economic şi tehnico-

organizatoric referioare la stabilirea, asigurarea şi coordonarea mijloacelor de producţie

şi a forţei de muncă în aşa fel, încât fabricarea produselor să se efectuieze în cele mai bune

condiţii.

Nivelul maxim de eficienţă se obţine printr-o fundamentare ştiinţifică adecvată a deciziilor

luate.

Organizarea ştiinţifică a procesului de producţie trebuie să asigure prin metode şi

tehnici de organizare folosite respectarea unor principii de organizare de bază׃

- proporţionalitatea,

- ritmicitatea,

- paralelismul,

- linia dreaptă,

- continuitatea.

Tipul de producţie confecţionat de secţia planificată se caracterizat prin nomeclatorul

producţiei fabricate, volumul producţiei, gradul de specializare a întreprinderii.

Tipul de producţie influienţează şi determină metodele de organizare a producţiei şi a

muncii, structura de producţie a secţiilor, gradul de înzestrare tehnică.

Reeşind din sortimentul de produse ce planifică să realizeze firma, acesta fiind destul de

variat, sistemul de de organizare trebuie să fie foarte flexibil, astfel, tipul de producţie

realizat este în serie, iar organizarea producţiei în flux.41

Din practică se ştie că, folosind metode de organizare a producţiei în flux, se obţin

rezultate remarcabile în procesul de producţie.

Metoda de organizare a producţiei în flux necesită divizarea procesului pe operaţii şi

repartizarea lor pe locuri de muncă concrete amplasate în conformitate cu procesul

tehnologic al fiecărui model aparte. În acest caz se asigură continuitatea procesului de

producţie care permite a reduce timpul de confecţionare a articolelor ca rezultat al mişcării

permanente a detaliilor, ansamblurilor, articolelor prelucrate cu ajutorul diverselor

mijloace de transport; amplasarea funcţională a utilajului, ceea ce contribuie la utilizarea

eficientă a capacităţilor de producţie.

Activitatea de producţie se va realiza prin intermediul procesului de producţie.

Procesul de producţie reprezintă unitatea organică a două procese׃ procesul tehnologic şi

procesul de muncă.

Procesele de producţie se v-or desfăşura în secţiile de bază ale întreprinderii acestea

fiind׃ secţia de pregătire, secţia de croi, secţia de producere, care îndeplinesc anumite

sarcini şi funcţii, astfel asigurând funcţionarea neîntreruptă a procesului de producţie.

Secţia de pregătire – aici ţesătura, în baza facturii – ordin este transportată de la

depozitul de materiale. Procesul tehnologic în secţia de pregătire este determinat de

următoarele etape interdependente:

recepţia materialelor, la recepţia ţesăturilor se verifică cantitatea materialelor intrate în

conformitate cu documentele de însoţire, precum şi calitatea acestora: se precizează

metrajul ţesăturii, se determină sortul, existenţa defectelor. Acest lucru este necesar pentru

evidenţă la croit şi completarea paşaportului cu indicarea parametrilor fiecărei ţesături.

întocmirea fişei croirii, fişa croirii se completează în serviciul de calcul al secţiei de

pregătire, în conformitate cu specificaţia pentru un anumit model, ţinând cont de

informaţia conţinută în paşaportul ţesăturii pentru utilizarea economă a acesteia şi tipul

ţesăturii, desenul şi culoarea ţesăturii în scopul determinării normei de consum materiale

şi consumurilor privind retribuirea muncii, în cazul executării comenzii de producţie.

Alegerea culorilor este necesară pentru utilizarea eficientă a timpului de lucru în

secţia de cusut. ţesăturilor alese, cantitatea articolelor obţinute din metrajul total şi pe

fiecare bucată în parte, ţinând cont de indicatorii mărimii şi taliei şi normele pentru un

articol şi toată cantitatea de articole, mărimea deşeurilor de producţie etc. În conformitate

cu calculul efectuat pentru materiale, datele se trec în harta croirii în ansamblu pe metraj,

fără detalierea pe bucăţile ţesăturii alese. Fişa croirii constituie baza pentru livrarea de la

depozit a materialelor împreună cu paşapoartele pentru fiecare bucată de ţesătură şi

42

tiparele pentru modelul lansat în producţie. Este de remarcat că fişa croirii se utilizează

deoarece producţia se va croi pe partide, ceea ce va asigura controlul materialului

consumat pe fiecare partidă;

- pregătirea materialelor pentru croit, ţinând cont de fişa croirii se întocmeşte sarcina

pentru secţia de croit, se aleg bucăţile de ţesături, precum şi materialele pentru căptuşeală,

întărituri, garnituri şi furnitura pentru ţesături şi se trimit în secţia de croit.

În cadrul secţiei de pregătire va există sectorul experimental unde se va forma

informaţia primară privind fabricarea articolelor, după care se va elabora modelele etalon

sau în dependenţă de cămandă de fiecare model şi mărime câte un articol, în baza cărora se

v-or determina norma de consum, dacă estenecesar perfecţionarea succesiunii tehnologice,

cu scopul reducerii timpului de prelucrare.

5.1.1 Asigurarea calităţii

Calitatea nu poate fi considerata o categorie economica care planează în afara factorilor

economici, ieşită de sub acţiunea acestora, ci trebuie înţeleasă ca fiind într-o continuă

modificare şi în strânsă interacţiune cu acest factori economico-sociali.

Calitatea poate fi situata pe poziţia de factor de influentă asupra altor categorii

economice şi în special asupra rezultatelor economico-financiare ale firmei.

Factorii ce influinţează calitatea produselor׃

Factori tehnico-creativi

Factorii de natură tehnică se referă la structura şi starea utilajelor din dotare, de al

căror randament depinde buna si eficienta desfăşurare a procesului tehnologic.

Factorii de natura creativa au o deosebita importanta în modificarea calităţii şi

realizarea unor produse cu un înalt grad de competitivitate (design, moda, cerinţele

clientului).

Factori materiali

O importanta deosebita o are atât calitatea materiilor prime şi auxiliarele utilizate, cât şi

calitatea operaţiilor tehnologice executate de-a lungul fluxului tehnologic.

Organizarea controlului calităţii producţiei şi produselor

De modul în care este organizat controlul calităţii producţiei şi a produselor obţinute

depinde în mod direct şi nemijlocit creşterea rentabilităţii şi valorificarea superioară a

materiilor prime.

În urma controlului se ierarhizează factorii de influenţă asupra calităţii, se evaluează

cauzele care au determinat produse de calitate inferioara astfel încât, în urma unor analize

critice să rezulte o cât mai obiectivă grupare a sortimentelor şi grupelor de produse în

43

vederea orientării producţiei către acele sortimente care să asigure o eficienta sporita a

activităţii agentului economic.

Este necesară introducerea în procesul de producţie numai a acelor materii prime care

au caracteristicile de calitate prevăzute în standardele sau normele invocate de beneficiari

în momentul specificării acestor materii prime la lansarea comenzii.

Executarea unui control riguros pe fluxul de fabricaţie care să nu permită promovarea

de produse ne-conforme cu documentaţia şi tehnologia omologata, presupune o activitate

susţinută a controlorilor de calitate.

Calificarea personalului

Calitatea produselor înseamnă nu numai materii prime şi materiale de calitate,

utilaje şi metode ci şi profesionalismul celor ce le realizează.

Profesionist e o persoana care câştiga satisfacţie, împliniri nu doar salariu, dar şi din

munca prestată.

5.1.2 Organizarea activităţii de control a calităţii

Una din cerinţele de bază ale creşterii nivelului calitativ al producţiei şi produselor o

constituie şi organizarea corespunzătoare a activităţii de control a calităţii. Asigurarea unui

nivel calitativ al produselor, în corelaţie permanentă cu nivelul maxim al cerinţelor

beneficiarilor şi satisfacerea acestora într-un grad cât mai ridicat face necesară organizarea

strictă a activităţii de control.

Politici elaborate în acest scop sunt:

- Raspunderea pentru calitatea operaţiilor va reveni controlorului pentru toate locurile de

munca. Asigurarea desfăşurării la un nivel înalt calitativ al tuturor operaţiilor cerute în

procesul de producţie reprezintă una din sarcinile de baza al tehnologului.

- Efectuarea unui control prin sondaj asupra operaţiunilor.

- Extinderea autocontrolului din partea muncitorilor. Aceasta forma de control a calităţii

prezintă, pe lângă aspectul economic, şi alte aspecte de o deosebită importanţă socială

legata de psihologia muncii şi anume, sporirea răspunderii muncitorilor pentru lucrările

executate.

Controlul final se va executa verificând fiecare articol (bucată cu bucată).

Procesul calitate se poate transforma utilizând resursa cea mai preţioasa:oamenii.

Oamenii care lucrează pentru întreprindere au adeseori cele mai bune idei pentru

imbunătaţirea calităţii şi productivităţii. Totul este ca aceşti oameni să se simtă în

siguranţă: sa nu se teama să-ţi exprime ideile; să nu se teama să pună întrebări.

44

Se recomanda ca în cadrul unităţii sa se organizeze cursuri de perfecţionare profesională

şi instruire în domeniul asigurării calităţii pentru întreg personalul, indiferent de poziţia pe

care o ocupă.

5. 2 Argumentarea alegerii formei de organizare a procesului de fabricaţie

Analizând datele iniţiale – numărul de executori N = 29 oameni s-a stabilit că pentru

fabricaţia costumelor pentru femei, această linie tehnologică este de capacitate mică. Petru

capacităţi mici, în dependenţă de numărul de executori, se recomandă structura secţionată

a liniei tehnologice. După gradul de asigurare tehnică, linia tehnologică se referă la

generaţia a 2-a, utilajul instalat este progresiv şi permite de a obţine o calitate înaltă a

produselor fabricate. În această linie tehnologică pot fi lansate mai multe modele. În acest

caz cel mai bine se potriveşte ritmul liber de lucru, iar lansarea detaliilor produsului – cu

pachetul, ceea ce v-a contribui la creşterea productivităţii muncii şi folosirea raţională a

utilajului.

Caracteristica liniei tehnologice proiectate se prezintă în (tab.5.1).

6. Riscurile

6.1 Tipuri de riscuri în antreprenoriatul de producţie

Înainte de a începe o activitate legată de domeniul productiv, este important de a stabili

clar scopurile şi tipul de producţie care trebuie fabricat, evidenţiindu-se în continuare

tipurile de lucrări ce vor asigura eficienţa producerii mărfurilor alese.

Riscurile de producţie sunt acele riscuri care apar în procesul cercetărilor ştiinţifice şi de

proiectare, de producere, aprovizionare şi de deservire postvânzare.

I. Riscurile cercetărilor ştiinţifice şi de proiectare sunt cauzate de faptul că există

permanent probabilitatea ca rezultatele acestor lucrări să nu corespundă celor scontate

(planificate din timp), ceea ce generează pierderi.

Majoritatea specialiştilor consideră că acest tip de risc poate fi condiţionat de doi factori:

a) Factori obiectivi, la care se referă următorii factori din interiorul întreprinderii:

- probleme în finanţarea cercetărilor de laborator;

- depăşirea devizului de cheltuieli în procesul cercetărilor ştiinţifice;

- lipsa unui utilaj adecvat cercetărilor preconizate etc.

45

b)Factori subiectivi, care apar în afara întreprinderii şi nu depind de ea. Cauzele

apariţiei factorilor subiectivi pot fi următoarele:

- obţinerea, în urma efectuării lucrărilor de cercetare ştiinţifică care

au fost finanţate de firma interesată, a unor rezultate ce nu corespund celor planificate.

Apariţia unei astfel de situaţii poate conduce la refuzul întreprinderii de a se ocupa de

activitatea antreprenorială planificată. în acest caz, sunt necesare modificări serioase în

strategia întreprinderii, iar uneori întreprinderea chiar refuză genul dat de activitate;

- neatingerea parametrilor tehnici planificaţi anterior în procesul efectuării

lucrărilor de construcţie şi tehnologice ale inovaţiilor. Această cauză prezintă un risc

enorm pentru întreprindere, însă nivelul pierderilor întreprinderii în astfel de situaţie va

fi mai mic decât în cazul obţinerii unor rezultate negative. în acest caz apar numai pierderi

relative, care sunt egale cu diferenţa dintre pierderile ce apar la un rezultat negativ şi cel

obţinut;

- obţinerea unor rezultate care depăşesc posibilităţile tehnice şi tehnologice ale

producerii (inclusiv nivelul de calificare a cadrelor) necesare pentru asimilarea lor, adică

nivelul rezultatelor este mai înalt decât nivelul actual al producerii;

- obţinerea unor rezultate care depăşesc posibilităţile tehnice şi tehnologice ale

potenţialilor utilizatori ai noilor produse;

- depistarea unor efecte nefavorabile la utilizarea noilor tehnologii sau produse, ce

se manifestă sau în procesul utilizării, sau după ce produsul a fost utilizat, dar care pot

fi înlăturate datorită nivelului înalt al dezvoltării progresului tehnico-ştiinţific.

II. Riscurile nesolicitării producţiei fabricate

Acest risc se caracterizează prin mărimea daunei morale şi economice posibile aduse

întreprinderii.

Cauzele apariţiei acestor riscuri pot fi împărţite în interne şi externe în funcţie de condiţiile

apariţiei.

Cauzele interne de apariţie a acestor riscuri depind de activitatea nemijlocită a

întreprinderii, a

subdiviziunilor sale şi de lucrătorii ei. La astfel de cauze se referă:

- calificarea personalului productiv (lucrătorilor) (calitatea producţiei, cererea, preţul,

profitul);

- organizarea corectă a procesului de producţie;

- organizarea aprovizionării întreprinderii cu resurse materiale;

- organizarea desfacerii producţiei finite;

46

- organizarea reclamei producţiei;

- organizarea gestiunii întreprinderii;

- organizarea cercetărilor de marketing a pieţei.

Nivelul riscului nesolicitării producţiei depinde de gradul de calificare a personalului, întrucât

greşelile lor pot contribui la apariţia acestui risc.

Organizarea procesului de producţie poate influenţa negativ asupra întreprinderii, întrucât

încălcările din ciclul de producţie conduc la scăderea calităţii producţiei, la rebut

ascuns.

Depistarea rebutului ascuns de către consumatori aduce pierderi economice şi morale

întreprinderii. Lucrul neritmic al subdiviziunii întreprinderii se răsfrânge asupra creşterii

cheltuielilor de producţie şi asupra calităţii producţiei finite.

Se evidenţiază două cauze ale nerespectării procesului tehnologic la întreprindere:

- cauze dependente de personalul întreprinderii: nivelul jos de management, greşeli în

planificare, control slab al calităţii, utilizarea materialelor de calitate joasă, disciplină de

producţie joasă, motivarea slabă a angajaţilor întreprinderii;

- cauze independente de întreprindere: deconectarea energiei electrice, asigurarea

insuficientă cu apă, opriri excepţionale ale întreprinderii etc.

.

III. Riscuri de aprovizionare - care sunt foarte strâns legate de riscurile de producţie, iar

realizarea lor conduce la pierderi pentru întreprindere. Ele includ următoarele tipuri de risc:

• Riscul de negăsire a furnizorilor de resurse necesare, care este condiţionat de

particularităţile tehnico-tehnologice ale procesului de producţie. {Exemplu: negăsirea

producătorilor interni de materiale necesare pentru noul proces de producţie.

Consecinţă - se va ieşi pe piaţa externă pentru a căuta furnizori de materiale necesare,

asumându-se riscul activităţii economice externe.)

• Riscul de negăsire a furnizorilor la preţul planificat anterior, care

poate fi condiţionat de câteva cauze:

- întreprinderea furnizor activează în condiţiile inflaţiei ridicate (mai înalte decât nivelul

mondial);

- creşterea imprevizibilă a preţurilor la materialele folosite (de exemplu, scumpirea

din cauza roadei proaste sau când are loc mărirea cererii la mărfurile produse);

Cauzele apariţiei acestui tip de risc pot fi:

47

- existenţa probabilităţii că întreprinderea-furnizor se va reorienta spre concurenţi, din

mai multe motive (preţul propus de concurenţi este mai mare, condiţiile de livrare a

resurselor propuse de concurenţi sunt mai acceptabile din punctul de vedere al riscului

suportat de furnizor etc);

- existenţa probabilităţii că pot interveni modificări nefavorabile ale conjuncturii de

aprovizionare pentru întreprinderea-furnizor, care vine drept consecinţă a faptului că

comanda făcută de întreprinderea-producător la preţul stabilit anterior va fi în detrimentul

întreprinderii-furnizor sau nereală de îndeplinit.

Reclama (publicitatea) ineficientă a produsului fabricat sau a serviciului prestat de

asemenea contribuie la apariţia riscului de nesolicitare a producţiei fabricate în

următoarele cazuri:

- reclamă insuficientă sau abuzivă ca intensitate;

- reclamă insuficientă sau abuzivă ca volum;

- reclamă incorect segmentată pentru diferiţi utilizatori;

- reclamă realizată neprofesionist (dacă se economiseşte);

- alegerea greşită a formelor de publicitate.

De aceea, înainte de a întreprinde careva paşi pentru organizarea reclamei producţiei,

este necesar de a determina cu ce scop ea se va face. Dacă se aleg incorect motivele sau

subiectul reclamei, rezultatele pot fi diferite de cele preconizate. Eficienţa în publicitate se

bazează pe ciclul de viaţă al produsului.

Cauzele externe ale riscului nesolicitării producţiei nu depind de activitatea nemijlocită a

întreprinderii antreprenoriale şi pot fi următoarele:

- situaţia economică, şi anume, creşterea inflaţiei care are drept consecinţă reducerea

capacităţii de cumpărare a populaţiei (pentru a reduce riscul legat de influenţa acestui factor,

întreprinderile trebuie să aibă în vedere acest moment când îşi planifică activitatea pe o

anumită perioadă);

- instabilitatea politică - impune antreprenorul să examineze situaţia din judeţe,

regiuni sau ţări, unde se afla consumatorii reali sau potenţiali,

pentru a planifica corect piaţa de desfacere şi de producţie, evitând anumite riscuri;

- factorul demografic de asemenea poate influenţa acest risc, îndeosebi dacă marfa

este destinată pentru o anumită grupă demografică.

în funcţie de timpul apariţiei riscului nesolicitării producţiei, pot fi scoase în evidenţă

trei situaţii de depistare a posibilului risc:

- în starea de anticipare a procesului de producţie (avem posibilitatea de a reduce la

48

minim riscul dat);

- în procesul producţiei propriu-zis (avem mari pierderi);

- în procesul comercializării producţiei (conduce la faliment

IV. Riscurile legate de înăsprirea concurenţei

Cauzele apariţiei unor astfel de riscuri pot fi:

- scurgerea informaţiei confidenţiale fie din cauza lucrătorilor întreprinderii, fie din

cauza spionajului de producţie;

- imperfecţiunea politicii de marketing, adică alegerea incorectă a pieţelor de

desfacere, insuficienţa informaţională despre concurenţi sau informaţie incorectă despre

ei;

- introducerea lentă a inovaţiilor în comparaţie cu concurenţii, din cauza lipsei

resurselor necesare etc;

- concurenţă necinstită;

- expansiunea pe piaţa locală a produselor omogene ale exportatorilor străini;

- apariţia pe piaţa producătorului a altor întreprinderi din alte domenii propunând

produse substituibile ce pot satisface cerinţele consumatorilor etc.

Alte tipuri de concurenţă mai pot fi :

- concurenţă de preţ;

- concurenţă bazată pe modificarea produsului sau a unor elemente componente;

- concurenţă postvânzare.

Pentru a evita astfel de situaţii, antreprenorilor li se recomandă să folosească

următoarele metode:

- să păstreze taina comercială;

- dacă există concurenţi egali, să introducă permanent unele miciinovaţii pentru a

câştiga timp prin intermediu] funcţiei inovaţionale a riscului;

- să determine şi să utilizeze eficient în lupta competitivă avantajelede care dispune;

- să mărească principalul indicator al concurenţei - volumul vânzărilor;

- să reducă timpul de încărcare şi descărcare a mărfii şi să mărească viteza de

acordare a serviciilor;

- să recurgă la diversificarea sortimentului.

V. Riscurile apariţiei unor cheltuieli de producţie neprevăzute şi de reducere a

venitului

49

Riscul măririi cheltuielilor de producţie neprevăzute este condiţionat de faptul că

preţurile pe piaţă la produsele procurate, necesare pentru desfăşurarea procesului de

producţie, sunt mai mari decât cele planificate. Poate apărea din următoarele cauze:

- greşeli în analiza şi prognozarea conjuncturii pe piaţa resurselor;

- modificarea politicii de preţuri la furnizorii de resurse, cu care producătorii au

încheiat contracte ce nu au prevăzut revizuirea preţurilor (nu a fost nimic stipulat);

- reducerea numărului de furnizori dintre care întreprinderea producător ar putea

alege pe cel mai avantajos.

Tot la această grupă de riscuri se referă riscurile plăţilor suplimentare pentru

urgentarea anumitor activităţi sau servicii, ce le înlocuiesc pe cele care nu au fost realizate

de alţi parteneri.

Riscul legat de necesitatea achitării unor sancţiuni de penalizare sau a cheltuielilor de

judecată poate apărea în următoarele cazuri:

- poluarea mediului;

- daună vieţii sau sănătăţii lucrătorilor ori consumatorilor care utilizează producţia

fabricată de întreprindere;

- ne onorarea obligaţiunilor contractuale faţă de client.

În afară de aceasta, în grupa respectivă sunt incluse riscurile pierderii veniturilor rezultate

din oprirea accidentală a procesului de producţie. Drept pierdere indirectă a staţionării se

consideră beneficiile ratate, cheltuielile legate de lichidarea urmărilor unor evenimente etc.

Tot aici pot fi incluse pierderile legate de introducerea activelor băneşti în hârtii de valoare,

reflectate în modificarea cursului acţiunilor sau a altor bunuri de valoare. Acest risc poate fi

redus prin metoda diversificării.

VI. Riscurile pierderii averii întreprinderii pot fi cauzate de:

- factori naturali;

- furt;

- situaţii excepţionale la întreprindere;

- distrugerea averii la transportare.

6.2 Metode de reducere a riscurilor

Diversificarea ca metodă de reducere a riscului

Pentru reducerea riscului, antreprenorii activează în două direcţii:

- evitarea riscurilor posibile;

50

- minimizarea acţiunii riscului asupra rezultatelor activităţii produc-tiv-financiare.

Suprimând (anulând) riscul, întreprinderea îşi lezează dreptul de a obţine venituri

suplimentare legate de risc, întrucât situaţia de risc presupune nu numai suportarea unor

pierderi, cheltuieli, ci şi obţinerea de beneficii mult mai mari decât cele prognozate.

La asumarea de către întreprindere a riscului antreprenorial, ea trebuie să ţină cont de

următoarele momente:

- pierderile care apar în urma unor activităţi ale întreprinderii, ca defectarea utilajului,

furturi mici, greşelile angajaţilor, şi care uşor pot fi calculate, trebuie să fie considerate

drept cheltuieli operative, dar nu ca pierderi drept consecinţă a acţiunii riscului;

- pierderile care apar în cazuri excepţionale, cum sunt: incendii, inundaţii,

cutremure, distrugerea încărcăturilor, se vor evidenţia din toatecelelalte pierderi,

întrucât ele pot fi uşor minimalizate, de exemplu, dincontul asigurărilor.

Una dintre metodele de minimizare a riscului este reducerea pierderilor prin

intermediul divizării şi combinării riscurilor.

Divizarea riscurilor se efectuează, de regulă, din contul separării activelor întreprinderii

pe domenii omogene sau neomogene.

Combinarea riscurilor este o metodă de minimalizare a riscurilor prin care riscul posibil

este împărţit între câţiva agenţi economici.

O metodă eficientă de separare a activelor întreprinderii, cu o ulterioară combinare a

riscurilor, o reprezintă diversificarea.

Diversificarea activităţii antreprenoriale constă în raportarea eforturilor şi a investiţiilor

capitale între diferite tipuri de activitate legate reciproc. Diversificarea poate avea două

forme:

- de concentrare - completarea sortimentului producţiei cu produse omogene celor

deja fabricate;

- pe orizontală - completarea sortimentului cu produse neomogene

celor fabricate, dar care au cerere pe piaţă.

O altă metodă de reducere a riscurilor o reprezintă transmiterea, la care antreprenorul

poate recurge în următoarele cazuri:

- când pentru partea ce transmite riscul pierderile sunt mai abuzive decât pentru

partea ce-1 primeşte;

- când partea ce primeşte riscul dispune de metode mai eficiente de evaluare şi

gestiune.

51

Transmiterea riscului se efectuează prin intermediul încheierii contractului. Astfel,

deosebim următoarele tipuri de contracte în funcţie de risc:

Contracte de păstrare şi transportare a încărcăturilor

în acest caz volumul riscurilor transmise depinde de statutul părţilor implicate şi de

condiţiile prevăzute de contract. încheind contractul de transportare a încărcăturilor şi de

depozitare a acestora, întreprinderea-antreprenor transmite companiei de transport

riscuri statice legate de distrugerea sau pierderea producţiei de către compania de transport,

fie întâmplător, fie din cauza lor. Totodată, pierderile legate de micşorarea preţului de piaţă

la produsele transportate le suportă întreprinderea-antreprenor, chiar dacă o astfel de

reducere este legată de reţinerile transportărilor.

Contracte de vânzare, deservire şi furnizare care de asemenea prezintă o posibilitate

reală pentru întreprinderi de a-şi reduce riscul.

Producătorul sau distribuitorul de obicei propun consumatorului garanţie în eliminarea

sau înlăturarea defectelor mărfurilor necalitative. Astfel cumpărătorul, procurând marfă sau

serviciu, transmite riscurile legate de exploatarea lor producătorului sau distribuitorului în

perioada de garanţie.

1. Controlul partenerilor de business

în SUA se practică, de către businessmani, regula 5„C", cu ajutorul căreia poate fi

evaluată capacitatea creditară a partenerului. în acest caz întreprinderea trebuie să

cunoască următoarele:

- caracterul (character) - personalitatea, reputaţia în lumea de afaceri,

responsabilitatea în îndeplinirea obligaţiunilor luate;

- posibilităţile financiare (capacity) - capacitatea de a rambursa împrumutul din

contul încasărilor curente financiare sau din contul vânzăriiactivelor;

- averea (capital) - volumul şi structura capitalului acţionar;

- asigurarea (collateral) - tipurile şi costurile activelor propuse în calitate de gaj la

primirea creditului;

condiţiile generale (conditions) - starea conjuncturii economice şi alţi factori externi.

Alcătuirea corectă a planului de afaceri, ca încă una dintre sursele de minimalizare a

riscului antreprenorial.

Planul de afaceri îndeplineşte trei funcţii:

- poate fi utilizat pentru elaborarea concepţiei de conducere a busi-nessului;

- este un instrument cu ajutorul căruia antreprenorul poate evalua rezultatele

52

activităţii pentru o anumită perioadă;

- poate contribui la atragerea mijloacelor băneşti.

3. Alegerea corectă a personalului întreprinderii

Cu cât mai mulţi oameni lucrează la întreprindere, cu atât mai mare va fi riscul de

luare a deciziilor al fiecărui om.

De aceea o importanţă majoră pentru activitatea eficientă a întreprinderii o are

procedura de selectare şi recrutare a cadrelor.

Antreprenorul Wilyam Iangher e de părerea că pentru crearea unei echipe eficiente de

specialişti şi manageri este necesar de a respecta următoarele reguli:

- angajaţi numai persoane cu experienţă de muncă;

- selectaţi-i pe cei mai calificaţi lucrători;

- aflaţi dacă pregătirea lucrătorilor angajaţi corespunde culturii organizatorice;

- străduiţi-vă să căutaţi persoanele cu care aţi mai lucrat;

- faceţi aşa ca echipa de conducere să fie cât mai mică.

Căutarea angajaţilor poate avea loc pe următoarele canale:

- mijloacele de informare mass media;

- contacte personale - predomină;

- agenţii de selectare a cadrelor;

- pregătirea propriilor cadre;

- instituţii de învăţământ;

- pe bază de consens.

Metodele principale folosite de conducătorii întreprinderii pentru selectarea cadrelor sunt:

- interviul;

- testarea;

- termenul de încercare;

- recurgerea la ajutorul centrelor de instruire şi recalificare a cadrelor.

4. Organizarea protecţiei tainei comerciale a firmei, care poate favoriza sau defavoriza

activitatea ei. Pentru reducerea riscului de scurgere a informaţiei confidenţiale,

antreprenorul trebuie să respecte următoarele reguli:

- să selecteze corect persoanele care vor avea acces la informaţiacomercială;

- să reducă la minim numărul persoanelor care vor avea acces laaceastă

informaţie;

- să păstreze informaţia pe diferite suporturi pentru a evita dispariţiasau spionajul ei.

53

7. Planul financiar

Scopul fiecărui agent economic este de a obţine rezultate cât mai înalte. Dar orice

activitate economică necesită cheltuieli. Obiectivul principal al agenţilor economici este

obţinerea rezultatelor dorite cu cheltuieli minime. Forma concretă de mani-festare a

acestui principiu este eficienţa economică, care evidenţiază raportul dintre rezultatele

obţinute şi cheltuielile suportate.

Categoria eficienţă economică exprimă efectul obţinut în raport cu cheltuielile de

resurse materiale şi umane. Eficienţa economică exprimă sistemul de raporturi dintre

efectele economice şi cheltuielile totale pentru obţinerea acestora.

Eficienţa economică se află la baza dezvoltării progresului economic şi a societăţii în

ansamblu. Ea a devenit principala dimensiune calitativă a dezvoltării economice, factorul

fundamental al accelerării cresterii economice. Pentru a caracteriza rezultatele activităţii

economice a firmelor, e necesar să deosebim noţiunea efect de noţiunea eficienţă

economică.

54

Efectul este rezultatul activităţii economice şi el poate fi caracterizat prin diferiţi

indicatori naturali şi valorici. În calitate de efect poate fi volumul de producţie, economia de

materiale, profitul etc.

Asigurarea eficienţei economice a activităţii firmelor se impune astăzi ca o tendinţă

dominantă a oricărui consum de resurse, a oricărei activităţi ca baza necesară de asigurare

a creşterii economice.

Alegerea căilor optime de activitate a firmelor presupune determinarea nivelului

eficienţei economice reale, compararea acestuia cu diferite variante posibile şi alegerea

celei mai eficiente variante.

Efectul cste o mărime absolută, pe când eficienţa economică este mărime relativă.

7.1 Analiza economică a proiectului

Calculul cheltuielilor directe de producţie

7.1.1 Calculul cheltuielilor directe de materialePentru calcularea cheltuielilor directe de materiale se va elabora specificarea materialelor pentru produs.

Tabelul 7.1.1 – Preţul materiei prime şi a materialelor pentru produsDemumirea produsului - costum pentru femei

Nr.

crt.

Tipul materialului Unitatea de măsură

Preţul unit. de măsură, lei

Norma de consum,m

Preţul materialului, lei

1 Gabardină din bumbac, elastică

M 25 2,65 66.25

2 Fermuar 50 cm Buc 3,0 1 3

3 Perniţe pentru umeri M 3,0 1pereche 3

4 Căptuşeală M 6,0 0,20 1,20

5 Aţe Bobină 2,0 0,5 1

6 Dublură M 2,0 1,3 2,6

7 Fermuar 12 cm Buc 1,0 1 1

8 Cuier Buc 1,0 1 1

9 Pungă Buc 0,25 1 0,25

CM 79,3

55

Tabelul 7.1.2 - Cheltuieli directe de producţie

Nr.

crt

Tipul cheltuielilor Notarea

convenţională

Suma, lei

1 Cheltuieli materiale totale CMT 82.472

2 Cheltuieli directe pentru

remumerarea muncii

Cs.d 10,69

3 Defalcări din fondul de salarizare şi

cel suplimentar

D 2,99

Total cheltuiali directe pentru o unitate de produs

96,152

Calculul cheltuielilor salariale

Tabelul 7.1.5 – Salarizarea personalului administrativ şi specialiştilor secţiei de

producţie

Nr.crt.

Denumirea funcţiei

Salariul lunar,lei/pers.

Prime coresp. produsului proiectat, lei

Remumerarea, lei

Defal-cări,lei

Total chelt. sal.,lei

1 Manager

producere/tehnolo

g

2600 200 2800

2 Controlor 2000 200 2200

Total 5000 1400 6400

Tabelul 7.1.6 - Salarizarea personalului

Nr.crt.

Denumirea funcţiei

Nr.persoane

Salariul lunar,lei/pers.

Remu-merarea muncii,lei

Defal -cări,lei

Total chelt. sal.,lei

1 Manager producere/tehnolog

1 2800 2800

2 Controlor 1 2200 22003 Inginer mecanic 1 1344 1344

56

4 Hamal 1 960 9605 Pers. de deservire 1 960 9606 Croitor 2 1600 32007 Cusător 29 1158 33582

Total 36 45046 12612,8 57658,888 Manager general 1 3200 32009 Manager comercial 1 2200 220010 Manager resurse

umane 1 1200 1200

11 Contabil 1 1200 1200Total 40 7800 2184 9984

Total cheltuieli salariale 67642,8

7.1.9 Alte cheltuieli indirecte de producţie

Calculul cheltuielilor secţiei experimentale

Tabelu7.1.9 l– Preţul materiei prime şi a materialelor pentru proiectarea produsului

Nr.Denumirea

Unitatea de mădură

Preţul unit de măsură, lei

Norma de consum

Valoareal lei

1 HîrtieA4 80g/m(200buc)

Unităţi 42 40 file 8,4

2 Calc rulou 40g/m(50m)

M 180 10 36

3 Carton rulou 160g/ m(50m)

M 220 30 132

4 Obiecte de birotică - - - 30

5 Praf imprimare (450g)

G 300 100 62,5

Total 268,5

Tabelul 7.1.10 - Personal secţia experimentală

Nr.crt.

Denumirea funcţiei Salariul lunar,lei/pers.

Prime coresp. produsului proiectat, lei

Remumerarea, lei

Defal-cări,lei

Total chelt. sal.,lei

1 Constructor 1528 200 1728 672 2400

Total 2400

57

Tabelul 7.1.11 - Cheltuieli indirecte de producţie calculate pe produs

Nr Tipul cheltuielilor Notarea

convenţională

Suma, lei

1 Cheltuieli salariale pentru muncitorii auxiliari

Cs.a. 4177,92

2 Cheltuieli salariale pentru alte categorii de salariaţi

Cs.a.c 6400

3 Cheltuieli salariale personal administrativ

Cs.p.a 9984

4 Cheltuieli privind arenda utilajului Aut. 3584,16

5 Cheltuieli pentru energia electrică Ce+E 5204,216

6 Alte cheltuieli indirecte de producţie CM 2668,5

Total cheltuieli indirecte de producţie CI 32018,79

7.2 Calculul preţului produsului

Tabelul 7.2 – Calculul preţului unităţii de produs

Nr. Articolul de calculaţie Notarea convenţională

Valoarea, lei

1 Cheltuieli materiale totale CMT 82,472

2 Cheltuieli directe pentru remumerarea muncii

Cs.d 10,69

3 Defalcări din fondul de salarizare şi cel suplimentar

D 2,85

4 Cheltuieli directe pentru unitatea de produs

Cv 96,15

5 Cheltuieli indirecte pentru unitatea de produs

CI 10

58

6 Cost de producţie Cp 106

7 Cheltuieli comerciale(3%) Cc 3,18

8 Cheltuieli generale şi administrative(32%)

Cga 33,92

9 Alte cheltuieli operaţionale(10%) Cop 1

10 Cheltuieli ale perioadei de gestiune(7+8+9)

Cpg 38

11 Cheltuieli de consum(6+10) Cconsum 144

12 Beneficiu b 30

13 Preţ de livrare fără TVA p 174

14 TVA 34,8

15 Preţ de livrare inclusiv TVA 208,8

Tabelul 7.4 - Planul acţiunilor planificate până la începerea activităţii

Nr. Activitatea

Timp de realizare,luni

Responsabil Cost orentativ,lei

1 Înfiinţarea firmei S.C˝TEXTIL˝ S.R.L.- înregistrarea întreprinderii

1,5

Manager general

250

- verificarea denumirii 39- redactarea documentelor de constituire pentru înregistrare 108

- eliberarea modelelor de documente(p/u o foaie) 3

- ştampila 290

- autorizaţia 800- publicarea informaţiei în Buletinul Oficial Înregistrării de Stat

54

- depunerea capitalului statutar

5400

2 Examinarea stării actuale a secţiei

13 Aprecierea cheltuielilor pentru

arenda localului şi utilajului4 Proiectarea secţiei de producere 1100

59

5 Efectuarea lucrărior de reparaţie 1 Muncitori 2500

6 Instalarea utilajului, verificarea funcţionării

1,5 1200

7 Asigurarea cu personal 1,5 Managerul Resurse Umane

800

8 Instruirea personalului 1 400

9 Incheerea contractelor cu intermediarii

1 Manager Comarcial

150

10 Incheerea contractelor cu furnizorii

1 150

11 Începerea producerii pentru un ciclu de productie

339603

Total 1,5 3366091

Tabelul 7.5 - Sursele financiare necesare pentru realizarea proiectului şi modul de utilizare a lor Tip de ivestiţii Suma, lei %

Mijloace proprii 216091 59%

Creditul bancar 50000 13,65%

Împrumut persoane fizice

100000 27,35%

Total 366091 100%

K1 = Capital propriu / Total capital * 100% = 216091 / 366091 *100 = 59%K2 = Capital împrumutat / Total capital * 100% = 150000 / 216091 *100 =49,9%K3 = Capital împrumutat / Capital propriu * 100% = 15000 / 126091 *100 = 69,4%Coieficientul K1 determină structura financiară a întreprinderii. K2 caracterizează structura capitalului din punct de vedere al cotei împrumutului. K3 caracterizeazădependenţa întreprinderii de capitalul străin.

Tabelul 7.5.1 - Informaţia iniţială pentru elaborarea graficului rambursării creditului

Indicatorii Suma

Mărimea creditului, lei 50000

Termenul de creditare,ani 3

Rata anuală a dobîânzii, % 13,5

Numărul de rambursări pe an 4

Perioada de graţie, trimestru 2

60

Rata de rambursat calculată 5000

Tabelul 7.6 -Situaţia fluxului de numerar

Nr ctr Anul 1 Anul 2 Anul 3

1 2 7 8 9

1 Soldul mijloacelor bşneşti la începutul perioadei - 1678030 3823356

Încasări

2 Vînzarea produselor 4996040 9152880 10340880

3 Oferirea spaţiilor publicitare - -

4 Alte încasări 150000 - -5 Total încasări - - -

6 Plăţi

7 Furnizorilor 3153688 5246991 8243688

8 Salarii şi contribuţii sociale 67572 75000 106200

9 Plata chiriei 32916 32916 32916

10 Arenda utilajului 42996 42996 4299611 Impozit pe venit 157631 1485263 1499436

12 Credit rambursat 10000 20000 2000013 Dobânda bancară 3207 4388 1688

14 Datorii financiare pe termen scurt 100000

15 Alte plăţi - - -16 Total plăţi 3468010 7007554 9946924

17 Soldul mijloacelor la sfîrşitul perioadei

1678030 3823356 4217312

Pentru o imagine complexă a activităţii întreprinderii se întocmeşte Raportul privind

rezultatele financiare. Raportul privind rezultatele financiare cuprinde indicatorii

financiari ai întreprinderii pe perioada de gestiune şi perioada corespunzătoare a anului

precedent. În el se reflectă veniturile, cheltuielile şi rezultatele activităţii operaţionale, de

investiţii şi financiare, precum şi articolele excepţionale, profitul net (pierderea) în 61

perioada de gestiune şi perioada corespunzătoare a anului precedent. Informaţia din raport

este necesară pentru evaluarea activităţii anterioare şi prognozarea activităţii viitoare a

întreprinderii.

Tabelul 7.7 - Prognozarea raportului privind rezultatele financiare

Indicatori Cod. rd.2007 2008 2009

Venitul din vânzări (611) 010 4995540 9152880 92400220

Costul vânzărilor(711) 020 3122212 5782956 5838139

Profitul brut (pierdere global) (rd. 010-rd.020) 030 1873328 3369924 3402081

Alte venituri operaţionale (612) 040 - - -

Cheltuieli comerciale (712) 050 45414 83208 84002

Cheltuieli generale şi administrative (713) 060 770916 1414536 1428034

Alte cheltuieli operaţionale (714) 070 1050874 124812 126003

Rezultatul din activitatea operatională: profit(pierdere)(rd.030-frd.040-rd.050-rd.060-rd.070)

080 157631 1747368 1764042

Rezultatul din activitatea de investitii: profit(pierdere) (62 1-721)

090 - - -

Rezultatul din activitatea financiară: profit (pierdere) (622-722)

100 - - -

Rezultatul din activitatea economico-financiară: profit (pierdere) (±rd.080±rd.090±rd.l00)

110 - - -

Rezultatul excepţional: profit (pierdere) (623-723) 120 -74756

- -

Profitul (pierderea) perioadei de gestiune până la impozitare (±rd. 110±rd. 120),

130 1050874 1747368 1764042

Cheltuieli (economii) privind impozitul pe venit (731) 140 157631 262105 264606

Profit net (pierdere netă) (±rd. 130±rd. 140) 150 893243 1485263 1499436

62

Tabelul 7.8 - Bilanţul contabil

Anul2007

Anul 2008

Anul 2009

ACTIV Mijloacele de care dispune întreprinderea sau de care are nevoiepentru aşi desfăşura activitatea

Active nemateriale pe termen lung - - -

Active materiale pe termen lung - - -

Active financiare pe termen lung - - -

Alte active pe termen lung - - -ACTIVE CURENTE - - -Stocuri de mărfuri şi materiale 163332 536268 520450Creanţe pe termen lung 914198 631987 3573600Investiţii pe terman scurt - - -Mijloace băneşti 1678030 3823356 4217312Total - ACTIV 2755560 4991611 8311362PASIV Totalitatea surselor utilizate la formarea activelor

CAPITALUL PROPRIUCapital statutar şisuplimentar 5400 5400 5400

Rezerve - 793243 2278506

Profit narepartizat 893243 1485263 1499436

Capital secundar - - -

DATORII PE TERMEN LUNG

Datorii financiare pe termen lung 40000 20000 -

Datorii pe termen lung calculate - - -

DATORII PE TERMEN SCURT 100000 - -

Datorii financiare pe terman scurt - - -

Datorii comerciale pe terman scurt

1559286 2425600 4263414

Datorii pe termen scurt calculate 157631 262105 264606

TOTAL - PASIV 2755560 4991611 8311362

63

8. Protecţia muncii şi mediului ambiant

Protecţia muncii este o problemă de stat şi cuprinde ansamblul normelor şi

regulilor de tehnică a securităţii şi de igienă a muncii. Acestea au ca scop asigurarea

celor mai bune condiţii de muncă, prevenirea accidentelor şi îmbolnăvirilor

profesionale, reducerea efortului fizic, precum şi asigurarea unor condiţii speciale

pentru persoanele care muncesc în condiţii deosebite.

Prin protecţia tehnică se impun regulile şi mijloacele tehnice necesare pentru asigurarea

integrităţii sănătăţii şi vieţii angajaţilor în timpul efectuării diverselor procese de

producţie, precum şi metodele de reducere a efortului fizic în timpul desfăşurării activităţii

de muncă.

Măsurile igienico-sanitare urmăresc scopul creării unor condiţii de muncă sănătoase şi

confortabile, precum şi protecţia angajaţilor de influenţa factorilor nocivi, capabili să

producă boli profesionale, otrăviri, intoxicaţii profesionale acute etc.

Prin lege este stabilit că protecţia muncii face parte integrantă din procesul de muncă

şi că obligaţia şi răspunderea pentru realizarea deplină a măsurilor de protecţie a muncii o

au – potrivit atribuţiilor ce le revin – cei care organizează, controlează şi conduc procesul

de muncă, adică la locul de muncă, şefii secţiilor, sectoarelor, atelierelor, depozitelor etc.

Orice activitate economică trebuie să aibă în vedere, în mod organic, pe lângă cerinţele

de securitate a muncii. Conducătorii şi organizatorii proceselor de muncă nu trebuie să

considere măsurile de protecţie a muncii ca un accesoriu al organizării producţiei, ci ca o

parte integrantă a acesteia.

64

BIBLIOGRAFIE

1. ANDRONICEANU Armenia Managementul schimbărilor,

2 .BONCIU Cătălina Instrumente manageriale psihologice,

3 .BRILMAN Jean Management general, Editura Tipomur, 1994

4. .OLARU A., Marketing , PORTO-FRACO , 1966

5 .Kotler Ph., Managementul marketingului, Bucureşti, 1997

65