perferctionarea si trainingul resurselor umane

8/6/2019 Perferctionarea Si Trainingul Resurselor Umane

1/20

UNIVERSITATEA DE VEST TIMISOARA

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Formarea si perfectionarea resurselor umane

Studiu de caz: Trainingul in companiile romanesti

Florentina Iftime

An 4, gr.1

specializarea Marketing


2/20


- octombrie 2006 -

Cuprins

Formarea si perfectionarea resurselor umane ...................................................................... 1

Studiu de caz: Trainingul in companiile romanesti ............................................................. 1

Scopul training-ului si perfectionarii ............................................................................... 3Conceptul de training ................................................................................................... 3

Identificarea nevoilor de training ..................................................................................... 4

Procesul de training ..........................................................................................................5Selectarea participantilor la training ................................................................................ 7

Obiective de training ........................................................................................................7Trainerii ............................................................................................................................8

Adminstrarea training-ului ...............................................................................................9Evaluarea training-ului ...................................................................................................10

Metode de training ......................................................................................................... 10

Studiu de caz - Trainingul in companiile romanesti .....................................................13Bibliografie: ................................................................................................................... 20

2


3/20


Scopul training-ului si perfectionarii

Conceptul de training

Definitiile date conceptului de "training" sunt variate pentru ca si specialistii care le-auemis sunt diferiti. Dar, cel mai adesea, training-ul este descris ca fiind un processistematic de dobandire de noi cunostinte, abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai

eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor.

Pentru a intelege mai bine termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea

individului, este necesar sa vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare.

Spre deosebire de training, care este oportunitatea oferita unui individ de a invata,

dezvoltarea reprezinta rezultatul pe termen lung a actiunilor de invatare. De aceea,

denumiri ca "departamentul de training" sau "managementul training-ului" au fost

inlocuite cu "departamentul de dezvoltare a resurselor umane" sau "managementuldezvoltarii". Noua terminologie reflecta schimbarea orientarii dinspre proces (training)

catre rezultat (dezvoltare).

Invatarea, pentru ca am vorbit si despre ea, este o permanenta schimbare relativa acognitivului (ex. intelegere si gandire) care rezulta din experienta si influenteaza

comportamentul.

Educatia este diferita de training si dezvoltare prin setul de cunostinte, abilitati si

atitudini care, in cazul ei, sunt de natura mai generala. Ea se poate realiza atat prin actiunide invatare in afara companiei, dar si in companie (ex. un curs de limbi straine platit de

companie).

Pentru a integra mai bine aceste concepte este util sa discutam despre training, dezvoltare

si educatie din punct de vedere al aportului lor la viata profesionala a unui individ. Astfel,la modul simplist, spunem ca:

training-ul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe un post,

dezvoltarea reprezinta o premisa a promovarii lui,

educatia sprijina un individ sa reuseasca in cariera, indiferent de domeniul deactivitate.

Calitatea angajatilor si perfectionarea lor prin training si educatie sunt factorii cei maiimportanti in stabilirea unei profitabilitati pe termen lung pentru firmele mici. Daca sunt

angajati si mentinuti angajati buni, este o politica buna investirea in perfectionareaabilitatilor lor, pentru a le mari productivitatea. Cateodata se considera ca training-ul se

aplica doar noilor angajati. Aceasta este o greseala pentru ca training-ul permanent pentru

angajatii curenti ii ajuta sa se adapteze la cerintele care tin de schimbarea rapida asarcinilor de lucru.

3


4/20


Motivele pentru sublinierea importantei perfectionarii personalului se refera la:

Crearea unei rezerve de personal disponibil atunci cand este nevoie de inlocuitori pentru

membrii personalului care pleaca sau care urca pe scara ierarhica in organizatie.

Sporirea abilitatii companiei de a adopta si a folosi instrumente tehnologice noi prininformarea suficienta a personalului pe aceasta tema.

Construirea unei echipe mai eficiente si foarte motivate care sa sporeasca pozitia

competitiva a companiei si sa ridice moralul angajatilor.

Asigurarea resurselor umane adecvate pentru extinderea spre noi programe.

Cercetarile au aratat care sunt beneficiile specifice pe care o firma mica le poate

dobandi prin training-ul si perfectionarea personalului sau, iar acestea implica:

Cresterea productivitatii.

Reducerea ratei de inlocuire a angajatilor.

Cresterea eficientei, care are ca efect castiguri financiare sporite.

Scaderea nevoii pentru supraveghere.

Angajatii dobandesc de multe ori un sentiment sporit de respect personal, demnitate sibunastare ca urmare a a faptului ca se simt mai utili firmei si societatii. In general vor

primi o parte mai mare din beneficiile materiale obtinute de pe urma cresterii

productivitatii. Acesti factori le ofera un sentiment de satisfactie datorita indepliniriiobiectivelor companiei si a celor personale.

Identificarea nevoilor de training

Nevoile de training pot fi evaluate prin analiza a trei domenii importante din cadrul

managementului resurselor umane: organizatia ca intreg, caracteristicile postului si

nevoile indivizilor. Aceasta analiza va oferi raspunsuri pentru urmatoarele intrebari:

Unde este nevoie de training?

Ce ar trebui sa invete angajatul pentru a fi mai productiv?

Cine are nevoie de training?

4


5/20


Se porneste de la evaluarea starii actuale a companiei, cum procedeaza, ce face cel mai

bine si nivelul abilitatilor angajatilor tai pentru indeplinirea acestor sarcini. Aceasta

analiza va oferi cateva repere care pot ajuta la evaluarea eficientei programului detraining. Firma ar trebui sa stie unde doreste sa ajunga in urmatorii cinci ani, in functie de

planul strategic pe termen lung pe care il are. E nevoie de un program de training pentru

a-si indeplini acele obiective.

In al doilea rand, organizatia este gata sa sprijine din punct de vedere financiar training-ul? Daca nu, orice incercare de a organiza un program de training serios, va esua.

In continuare, trebuie stabilit exact unde este nevoie de training. Ar fi o prostie sa se

implementezi un program de training pentru intreaga companie fara a concentra resursele

in domeniile unde sunt necesare in cea mai mare masura. Un audit intern poate indicazonele in care este mai multa nevoie de training. De asemenea, o inventariere a

abilitatilor poate ajuta la stabilirea abilitatilor posedate de angajati in general. Aceasta

inventariere va ajuta organizatia sa stabileasca care sunt abilitatile disponibile acum si

care sunt abilitatile necesare pentru dezvoltarea ulterioara a companiei.

Deasemenea, in economia de piata din zilele noastre, este o necesitate sa-i intrebi pe

clienti ce anume le place la firma ta si care sunt aspectele pe care considera ca ar trebui sa

le imbunatatesti. Pe scurt, analiza trebuie sa se concentreze asupra organizatiei ca intregsi trebuie sa-ti spuna (1) unde este nevoie de training si (2) unde va functiona in cadrul

organizatiei.

O data ce ai stabilit unde este nevoie de training, concentreaza-te asupra continutului

programului. Analizeaza caracteristicile postului pe baza descrierii sale, materialul careprezinta sarcinile angajatului. Training-ul bazat pe descrierea postului trebuie sa intre in

detalii in privinta modului de indeplinire a sarcinilor. De fapt, aceasta munca te va ajutasa observi mai bine ceea ce se intampla.

Angajatii pot fi evaluati si in mod individual prin compararea nivelului lor actual de

abilitati sau performante cu standardul de performante al companiei sau al nevoilor

anticipate. Orice fel de discrepante intre nivelurile de abilitati actuale si cele anticipate

poate indica nevoia de training.

Procesul de training

Modelul de mai jos identifica pasii necesari in procesul de training:

Obiectivele organizationale

Evaluarea nevoilor

5


6/20


Exista vreo discrepanta?

Obiectivele training-ului

Selectionarea celor care vor primi training-ul

Selectionarea metodelor si a modalitatii de training

Alegerea unei modalitati de evaluare

Administrarea training-ului

Evaluarea training-ului

Firma ar trebui sa aiba o strategie si un set de obiective bine definite care sa directioneze

toate deciziile luate in special pe cele legate de training. Firmele care-si planifica procesul

de training au mai mult succes decat cele care nu fac acest lucru.

Majoritatea proprietarilor firmelor doresc sa aiba succes, dar nu se implica in proiecte detraining care le pot imbunatati sansele de succes. De ce? Cele cinci motive intalnite cel

mai des sunt:

Timpul Managerii firmelor mici considera ca lipsa timpului nu le permite sa oferetraining angajatilor.

Inceputul Majoritatea managerilor firmelor mici nu au experienta in domeniul

trainingului angajatilor. Acest proces nu le este familiar.

Expertiza extinsa Managerii tind sa aiba o expertiza extinsa mai degraba decat abilitati

datorate specializarii, iar acestea din urma sunt necesare pentru activitatile de training siperfectionare.

Lipsa de incredere si deschidere Multi manageri prefera sa pastreze informatiile

pentru ei insisi. Facand acest lucru ascund informatii subordonatilor si altor persoane care

pot fi utile in procesul de training si perfectionare.

Scepticism privind valoarea training-ului Cativa proprietari ai firmelor mici

considera ca viitorul nu poate fi prevazut sau controlat si in consecinta, ca eforturile lor

trebuie sa se concentreze asupra activitatilor curente, cum ar fi, sa castigi bani astazi.

Un program de training bine conceput poate contribui la succesul firmei tale. Un programstructurat in functie de strategia si de obiectivele companiei are o sansa mai mare de a

imbunatati nivelul productivitatii si de a realiza si alte obiective ce tin de misiunea

training-ului.Pentru orice firma, formularea unei strategii de training necesita luarea in considerare a

urmatoarelor intrebari:

6


7/20


Cine sunt clientii tai? De ce cumpara de la tine?

Cine sunt concurentii tai? Cum raspund nevoilor pietei? Care sunt avantajele

competitive de care se bucura? Care sunt acele segmente de piata pe care le-auignorat pana acum?

Care sunt punctele tari ale companiei? Care sunt slabiciunile companiei?

Care sunt curentele sociale actuale care pot afecta firma?

Scopul formularii unei strategii de training este acela de a raspunde la doua intrebari

relativ simple, dar foarte importante: (1) Cum este firma in prezent? si (2) Cum ar trebui

sa fie firma in viitor. Raspunsurile la aceste intrebari si o viziune clara a misiunii,

strategiei si obiectivelor firmei, vor ajuta compania sa identifice care sunt nevoile sale detraining.

Selectarea participantilor la training

O data ce s-a hotarat ce fel de training este necesar si unde, urmatoarea decizie caretrebuie luata este cea de a alege participantii. Pentru o firma mica, aceasta intrebare este

cruciala. Training-ul angajatilor este costisitor, mai ales atunci cand angajatul sau

angajata parasesc firma pentru un post mai bun. De aceea este importanta selectionareaparticipantilor cu grija.

Programele de training ar trebui sa fie concepute in asa fel incat sa tina cont de abilitatea

angajatului de a asimila materialele, de a le utiliza efectiv, si de a folosi resursele intr-un

mod cat mai eficient. Este de asemenea important ca angajatii sa fie motivati deexperienta de training. Esecul training-ului asupra angajatilor nu este daunator numai

pentru angajati ci reprezinta si o irosire de timp si bani. Selectionarea participantilor

potriviti este un factor important pentru succesul programului.

Obiective de training

Obiectivele programului de training ar trebui sa se lege in mod direct de nevoiledeterminate prin evaluarea procesului descris mai sus. Obiectivele cursului ar trebui sa

afirme in mod clar care este comportamentul sau abilitatea pe care training-ul urmarestesa o modifice, si ar trebui sa se lege de misiunea si de planul strategic al companiei.

Scopurile training-ului trebuie sa includa praguri pentru ca acestea pot fi utile pentru

progresul angajatului de la situatia actuala la situatia urmarita de firma in viitor. Stabilirea

scopurilor ajuta la evaluarea programului de training si la motivarea angajatilor. A le

7


8/20


permite angajatilor sa participe la stabilirea scopurilor, mareste probabilitatea de succes a

training-ului.

Trainerii

Decizia privind cine va conduce training-ul depinde de tipul de training necesar si de

persoanele carora le este destinat. Training-ul la locul de munca este condus de obicei de

catre supraveghetori; trainingul in afara locului de munca este condus fie de persoane dincadrul organizatiei, fie de specialisti din afara.

Training-ul in cadrul organizatiei este responsabilitatea zilnica a supraveghetorilor si

angajatilor. Supraveghetorii sunt in ultima instanta responsabili pentru productivitate si in

consecinta pentru training-ul subordonatilor. Acesti supraveghetori trebuie sa invetetehnicile training-ului de succes. Trebuie sa fie constienti de cunostintele si abilitatile

necesare pentru a-l face pe angajat mai productiv. Trainerii ar trebui sa fie invatati sa

stabileasca obiective pentru programul lor de training si sa decida cum pot fi folositeaceste obiective pentru a influenta productivitatea departamentelor lor. Ar trebui sa fie

constienti si de modul in care invata adultii si sa gaseasca modalitatea cea mai potrivita

de comunicare cu acestia. Firmele mici tebuie sa perfectioneze capacitatile de training ale

supraveghetorilor lor, trimitandu-i la cursuri despre metode de training. Investitia va daroade prin sporirea productivitatii.

Exista cateva metode de selectare a personalului pentru programe de training in afara

locului de munca. Multe firme mici folosesc personalul din cadrul organizatiei pentruelaborarea programelor formale de training care vor fi prezentate angajatilor in afaraactivitatilor lor profesionale, in timpul sedintelor companiei sau individual in cadrul unor

sesiuni de training prestabilite.

Exista multe surse de training in afara companiei, inclusiv consultanti, scoli tehnice sivocationale, programe de continuare a educatiei, grupuri pentru camere de comert si

dezvoltare economica. Selectarea unei surse din afara companiei prezinta avantaje si

dezavantaje. Cel mai mare avantaj este acela ca aceste organizatii au experienta in

tehnicile de training, lucru care de multe ori nu este valabil pentru personalul din cadrulorganizatiei.

Dezavanatajul, atunci cand se face apelul la specialisti in training din afara organizatiei,

este nivelul limitat de cunostinte pe care-l poseda cu privire la produsul sau serviciul

companiei si la nevoile clientului. Acesti traineri au cunostinte generale privindsatisfactia si nevoile clientului. In multe cazuri trainerul din afara poate dobandi aceste

cunostinte rapid luand parte la activitatile companiei inainte de a incepe programul de

training. Un alt dezavantaj este costul relativ ridicat al trainerilor din afara comparativ cu

8


9/20


personalul din cadrul organizatiei, desi costul mai ridicat poate fi acoperit prin eficienta

crescuta a training-ului.

Indiferent de persoana selectata sa conduca training-ul, fie persoana din afara saupersoana din interiorul organizatiei, este important ca obiectivele si valorile companiei sa

fie explicate cu grija.

Adminstrarea training-ului

Dupa planificarea atenta a training-ului, trebuie sa administrezi training-ul angajatilorselectionati. Este important sa mai recapitulezi odata programul pentru a vedea daca

obiectivele sunt indeplinite. Intrebarile pe care le poti pune inainite de inceperea training-

ului se pot referi la: locatie, facilitati, accesibilitate, comfort, echipament, timp. O atentiesporita acestor detalii operationale va contribui la succesul programului de training.

Un administrator eficient al programului de training ar trebui sa respecte pasii urmatori:

Definirea obiectivelor organizationale.

Determinarea nevoilor programului de training.

Definirea scopurilor training-ului.

Elaborarea unor metode de training.

Luarea deciziei privind persoanele participante la training.

Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul.

Administrarea training-ului.

Evaluarea programului de training.

Respectarea acestor pasi il va ajuta pe adminstrator sa dezvolte un program de training

eficient pentru a-i asigura firmei un personal calificat, productiv, si multumit. Acest lucruva contribui pozitiv la cresterea profiturilor.

9


10/20


Evaluarea training-ului

Training-ul ar trebui sa fie evaluat de cateva ori in cursul procesului. E necesara

determinarea acestor praguri atunci cand se elaboreaza training-ul.

Angajatii ar trebui sa fie evaluati prin compararea noilor abilitati dobandite cu cele

definite de scopurile programului de training. Orice fel de discrepante trebuie sa fie

marcate, iar programul de training trebuie sa fie modificat astfel incat sa indeplineasca

scopurile mentionate.

Multe programe de training sunt sub nivelul asteptarilor pentru ca administratorul nu a

fost in stare sa evalueze progresele. Evaluarea periodica va impiedica indepartarea

training-ului de obiectivele sale.

Metode de training

Exista doua tipuri principale de training pentru firmele mici: tehnici la locul de munca si

tehnici in afara locului de munca. Circumstantele individuale, si cine, ce si de ce

referitoare la programul tau de training ajuta la stabilea metodei ce trebuie folosita.

Training-ul la locul de munca este oferit angajatilor in timp ce acestia isi indeplinesc

sarcinile de munca obisnuite. In acest mod, nu pierd timpul in vreme ce invata. Dupa ceelaborezi un plan cu ceea ce ar trebui sa fie predat, trebuie sa prezinti detaliile angajatilor.

Trebuie sa stabilesti si un orar pentru evaluari periodice care sa-i informeze pe angajatidespre progresele lor. Tehnicile la locul de munca implica sesiuni de orientare, training

de instruire, training de invatare, internship si assistantship, schimbare de posturi sicoaching.

Tehnicile in afara locului de munca implica prelegeri, studii speciale, filme, conferintetelevizate sau discutii, studii de caz, asumarea de roluri, simulari, instruire programata si

training de laborator. Majoritatea acestor tehnici pot fi folosite de firmele mici, desi unele

dintre ele pot fi cam costisitoare.

Sesiunile de orientare sunt pentru angajatii noi. Primele cateva zile la locul de munca

sunt foarte importante pentru succesul noilor veniti. Acest lucru este ilustrat prin faptul ca

60% din totalul angajatilor care isi dau demisia fac acest lucru in primele 10 zile.

Training-ul de orientare ar trebui sa accentueze urmatoarele elemente:

Istoria si misiunea companiei.

10


11/20


Memebrii cheie ai organizatiei.

Membrii cheie ai departamentului, si functia departamentului in cadrul companiei.

Regulamentul intern al organizatiei.

Anumite companii folosesc prezentarile verbale in timp ce altele au prezentari scrise.

Multe firme mici introduc aceste probleme in programele de orientare fata in fata.Indiferent de metoda folosita este important ca noul venit sa-si inteleaga noua slujba.

Prelegerile prezinta materialul de training verbal si sunt folosite atunci cand scopul este

prezentarea unui material bogat unui numar mare de persoane. Este mai putin costisitor satii o prelegere unui grup decat sa tii acest training pentru fiecare individ in parte.

Prelegerile presupun o comunicare unidirectionata, iar aceasta s-ar putea sa nu fie

modalitatea cea mai eficienta de training. De asemenea este dificil sa te asiguri ca

intreaga audienta intelege subiectul la acelasi nivel; tintind participantul mediu ii poti

pregati pe unii mai putin iar pe altii ii poti pierde. In ciuda acestor neajunsuri, prelegerilesunt modalitatea cea mai putin costisitoare de a tinti un public numeros.

Asumarea de roluri si simularea sunt tehnici de training care incearca sa aduca in fata

participantilor situatii credibile de luare a deciziilor. Sunt prezentate pentru discutieprobleme posibile si solutii alternative. Zicala potrivit careia nu exista profesor mai bun

decat experienta poate fi exemplificata prin aceasta modalitate de training. Angajatii cu

experienta pot descrie experiente reale si pot contribui si invata din cautarea solutiilorpentru aceste simulari. Aceasta metoda este putin costisitoare si este folosita in marketing

si in training-ul pentru pozitii de management.

Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video si filmele sunt mijlocul celmai eficient de aducere in prim plan a unor conditii si situatii reale intr-un timp scurt. Unavantaj ar fi ca prezentarea este aceeasi indiferent cat de des este utilizata. Acest lucru nu

este valabil si in cazul prelegerilor, care se pot modifica o data cu vorbitorul sau pot fi

influentate de constrangeri exterioare. Principalul defect al materialelor audio-vizualeeste ca nu permite interactiuni cu vorbitorul sau punerea unor intrebari, si nici

modificarea prezentarii in functie de audienta.

Schimbarea posturilor implica trecerea angajatului printr-o serie de posturi pentru ca ea

sau el sa inteleaga mai bine sarcinile asociate diferitelor posturi. Aceasta metoda estefolosita de obicei atunci cand se are in vedere training-ul pentru pozitiile de

supraveghere. Angajatul invata cate putin din fiecare. Aceasta este o strategie buna pentrufirmele mici datorita faptului ca intr-o astfel de situatie angajatul poate sa primeasca maimulte sarcini diferite.

Training-urile de invatare pregatesc angajatii pentru indeplinirea mai multor sarcini.

Ele implica de obicei cateva grupuri de abilitati inrudite care-i permit celui care invata sa

practice o anumita activitate, iar acest proces are loc pe o durata lunga de timp in cursul

11


12/20


careia ucenicul lucreaza alaturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de invatare

sunt adecvate in special in cazul posturilor care necesita abilitati de productie.

Programele pentru interni si asistenti sunt de obicei o combinatie intre training-ul de salasi training-ul la locul de munca. Sunt folosite deseori pentru training-ul potentialilor

manageri si personalului de marketing.

E-learning. Invatarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului si a materialelor

video interactive, au toate un element comun: ii permit participantului sa invete in ritmulsau. De asemenea ele permit materialului deja asimilat sa fie depasit in favoarea

materialului care pune probleme participantului. Dupa perioada de initiere, nu mai este

necesara prezenta instructorului, iar participantul poate invata in functie de timpul pe care

il are la dispozitie. Aceste metode suna bine, dar pot depasi resursele financiare alefirmelor mici.

Trainingul de laborator este desfasurat pentru grupuri de participanti de catre traineri

priceputi. Se desfasoara de obicei intr-o locatie neutra si este utilizat de catre participantiila training-uri pentru management avansat si mediu, cu scopul de a dobandi spiritul

muncii in echipa si de a-si imbunatati abilitatile de conducere a managementului si

subordonatilor. Poate fi costisitor si este oferit in general de catre firmele mici mai

dezvoltate.

Concluzii: Se fac trainininguri pentru eficientizarea muncii angajatilor. Acestia sunt

promovati in vederea dezvoltarii lor continue, dezvoltare bazata in primul rand pe

educatia acestora. Este foarte important ca aceasta activitate sa nu fie una disparata in

cadrul firmei, ci corelata cu strategia si obiectivele acesteia. La fel, alegerea angajatilor sia trainerilor trebuie facuta in corelatie cu misiunea si valorile organizatiei, care trebuie sa

fie bine cunoscute. Exista mai multe metode de training, in functie de obiectivul acestorasi de numarul de participanti la training, precum si de resursele organizatiei, atat umane

cat si financiare, existand posibilitatea training-ului intern sau a unui training externalizat.

12


13/20


Studiu de caz - Trainingul in companiile romanesti

Studiu realizat de portalul de resurse umane si recrutare de top www.HR-

Romania.ro, Business-Edu, 20-22 septembrie 2005

Obiectivele studiului

modul in care conditiile economice influenteaza comportamentul firmelor fata de

training;

cui apartine decizia de training;

bugete de training si modul in care sunt cheltuite;

evaluarea beneficiilor trainingului

1. Ierarhia criteriilor de alegere a unui program de training

I. dupa calitatea materialelor de cursII. referinte externe

III. dupa experienta si personalitatea trainer-uluiIV. masura in care programul oferit se potriveste cu nevoile agreateV. referinte din interior

VI. dupa evaluarea unei sesiuni pilot

2. Presiunea timpului

In cazul in care as avea doar o luna pentru a pregati proiectul, as alege unul din

urmatoarele criterii:

Se observa ca cel mai important criteriu de alegere a unui program de training ramanemasura in care acesta se potriveste cu nevoile organizatiei, chiar in lipsa unui timp

indelungat de luare a deciziei.

13
http://www.hr-romania.ro/http://www.hr-romania.ro/http://www.hr-romania.ro/http://www.hr-romania.ro/


14/20


3. Perioada optima de training pentru organizatia mea

Pentru organizatia pe care o reprezint, in contextul presiunilor de business actuale,

numarul optim de zile pentru un modul este de:

Doar 8.33% din persoanele intervievate sustin ca o zi este suficienta pentru realizarea

unui training, 2 zile este perioada oprima pentru mai mult de jumatate din pesroanele

intervievate.

3. Consultarea

Consultarea beneficiarului - departamentul in cauza - s-a facut:

14


15/20


Faptul ca in peste 65% din cazuri, consultarea departamentului in cauza s-a facut inainteadeciderii asupra furnizorului de training sustin ideea organzarii training-ului intr-o

maniera organizata, corelata cu nevoile firmei.

5. Luarea deciziei

E deasemenea imbucurator faptul ca numarul de cazuri in care luarea deciziei in urma

unui studiu se apropie de numarul de cazuri in care managementul de top ia decizia.

6.Buget de training firma

7. Buget de training angajat

15


16/20


8.Buget pe tipuri de programe

9. Atingerea scopurilor

16


17/20


Ca si scopuri indeplinite in urma training-urilor, situatia actuala nu este foarte

multumitoare. Obiectivele sunt realizate in principal intr-o oarecare masura, sau in mare

masura la cele mai multe firme vizate de acest studiu.

10. Tendinte

Cea mai folosita metoda de training a fost:I. corporate coaching-ul

II. e-learning-ul

III. executive coaching-ulIV. conferinte externe si workshopuri

V. shadowing-ul

VI. business coaching-ul

VII. action learning-ulVIII. in house training-ul

IX. mentoring-ul

11. EficientaIn organizatia pe care o reprezint angajatii au invatat cel mai mult cand am utilizat:

In cele mai multe cazuri, eficienta cea mai ridicata se intalneste in cadrul training-urilor si

exeprientei la locul de munca, a mentoring-ului si in cazul ajutorului venit din parteacolegilor fellowship. Doar in mica masura este eficient corporate coaching-ul in acest

moment pe piata romaneasca.

17


18/20


12. Satisfactia beneficiarului in ce priveste:

In ceea ce priveste satisfactia beneficiarilor, de follow-up nu sunt multumiti decat in micamasura.

13. Profilul furnizorului de training

Consultantul, reprezentant al companiei de training a inteles nevoile mele de training:

In cele mai multe cazuri, compania de training a inteles care e nevoia organizatiei

beneficiare.

14. Cand ma refer la training ma gandesc la:

Dezvoltare

18

5%4%

33%

52%

6%

in f mica in mica mas in mica mas in oarecare masura

in mare mas in f mare mas


19/20


Performanta

Formare

15. Cand ma refer la consultanta ma gandesc la:

Schimbare

Solutie Suport

16. Cand ma refer la coaching ma gandesc la:

Crestere

Incredere

Sustinere

17. Cand ma refer la mentoring ma gandesc la:

Experienta

Stimulare

Model

18.Tendinte

Pana acum am considerat coaching-ul:

19. Profilul respondentilorVarsta:26-35 ani - 46,93%

36-45 ani - 26,53%

Pozitia in companie:

Top management - 42,85%

Middle management - 32,65%

Top domenii de activitate:

- HR 18,36%- Vanzari 18,36%

- Marketing 10,20%

19


20/20


Bibliografie:

http://www.ejobs.ro/cariera

http://www.training.ro

www.HR-Romania.ro

20
http://www.ejobs.ro/carierahttp://www.training.ro/http://www.hr-romania.ro/http://www.ejobs.ro/carierahttp://www.training.ro/http://www.hr-romania.ro/

perferctionarea si trainingul resurselor umane

Documents