- 1 –

PROIECT DE MANAGEMENT

pentru ocuparea postului de Director al Direcţiei de Comunicare şi Marketing

a) Analiza mediului concurenţial în care S.R.R. îşi desfăşoară activitatea şi propuneri de îmbunătăţire a activităţii de comunicare şi marketing. Proiect managerial. a.1 Locul SRR în piaţa furnizorilor de servicii media audio-vizuale; Societatea Română de Radiodifuziune (asociată deseori cu denumirea de Radio România) este unicul serviciu public autonom de radiodifuziune de interes naţional, cu atribuţii de informare, educaţie şi divertisment, independent editorial, care îşi desfăşoară activitatea sub controlul Parlamentului, în condiţiile Legii nr. 41 din 17 iulie 1994 (republicată şi actualizată) şi în conformitate cu convenţiile internaţionale la care România este parte. SRR este structurată ca un adevărat trust media în care posturile de radio din componenţa societăţii sunt completate cu activităţi de agenţie de presă, editare de carte, organizare de concerte şi târguri de carte. Conform Raportului de Activitate pe 2011 al Societăţii Române de Radiodifuziune, societatea are următoarele produse/structuri:

1. Posturi internaţionale: Radio România Internaţional 1 şi 2; 2. Posturi naţionale: Radio România Actualităţi şi Radio România Cultural; 3. Posturi cu vocaţie naţională: Radio România Muzical şi Radio România Antena Satelor; 4. Agenţia RADOR; 5. New Media: Radio 3 Net şi Kids Radio; 6. Studiouri regionale şi locale: Bucureşti FM, Radio Cluj, Radio Constanţa, Radio Craiova,

Radio Iaşi, Radio Târgu Mureş, Radio Timişoara, Radio Reşiţa, Radio Chişinău. 7. Orchestre şi coruri radio;

În plus, structura SRR conţine, unic în ţara noastră, Editura Casa Radio, Târgurile Gaudeamus (Târgul Internaţional Gaudeamus – Carte de învăţătură, Târgul Gaudeamus – Carte şcolară şi Caravana Gaudeamus care cuprinde: Gaudeamus Craiova, Gaudeamus Cluj-Napoca, Gaudeamus Sibiu, Gaudeamus Timişoara şi Gaudeamus Mamaia). Din punct de vedere editorial, sunt şapte structuri principale în Radio România: 4 posturi de radio naţionale (2 pe internet), două posturi cu vocaţie naţională, opt studiouri teritoriale (cu trei posturi locale) şi două posturi internaţionale, la care se adaugă numeroase produse new media complementare, o agenţie de presă şi formaţii muzicale. În continuare, analizez, pe scurt, fiecare produs în parte.

- 2 –

1. Radio România Internaţional 1 si 2: sunt posturi dedicate românilor de pretutindeni dar şi străinilor interesaţi de realităţile şi valorile României. RRI1 emite în limba română, iar RRI2 în 10 limbi străine. 2.1 Radio România Actualităţi poate fi considerat postul de radio fanion din structura SRR; prioritar are în vedere oferta de emisiuni adresate publicului activ din mediul urban, motiv pentru care formatul editorial adoptat este News and Current Affairs. Postul are un program live în proporţie de 80%. Din punct de vedere muzical, RRA are un format Mix Adult Contemporary (Mix AC). In ceea ce priveşte dezvoltarea de produse radio (grile, programe) RRA a introdus o serie de produse premium: Istorica, Euroatlantica... În ceea ce priveşte New Media, noutăţile RRA sunt: noi portaluri utilizând sistemul de ordonare în funcţie de tag-uri (portalurile locale de ştiri, secţiunea video news, secţiunea de bloguri); a fost generalizată producţia multimedia, produsele on-air importante având şi varianta on-line; beneficiază de un sistem video mixing pentru stream-ul Live audio/video din studiourile de emisie. 2.2 Radio România Cultural este un post ce încearcă permanent să păstreze contactul cu actulitatea culturală. Are dezvoltat un streaming video din studioul RRC precum şi un portal multimedia Radiocultura. Pentru principalele emisiuni ale postului are create bloguri şi este prezent pe Facebook şi Twitter. 3.1 Radio România Muzical, prin formatele şi programele sale asigură acoperirea unei largi palete repertoriale: sinfonică, camerală, operă, coral, jazz, world music, canţonete, şansonete etc. Muzica românească este prezentă în proporţie de 25%. RRM este perceput ca un promotor al adevăratelor valori artistice, al susţinerii artiştilor români şi al schimburilor muzicale internaţionale. Site-ul RRM este dinamic şi atractiv, având o variantă şi în engleză; transmite în direct video-concertele pe care le organizează; pentru iubitorii de muzică de calitate postul transmite în direct concerte, gale şi spectacole, prilej cu care se realizează şi emisiuni de cultură muzicală. 3.2 Radio România Antena Satelor a reuşit să se poziţioneze ca o ofertă viabilă şi apreciată în ceea ce priveşte tematica specificului rural şi al oraşelor mici şi pe formatul muzical al folclorului tradiţional. Prin tematica abordată în cadrul emisiunilor, postul a reuşit să se situeze pe primul loc la nivel naţional în ceea ce priveşte durata de ascultare a programelor sale, cu o medie de peste 300 minute zilnic pe ascultator. RRAS difuzează în exclusivitate muzică populară, fiind unul din principalele elemente ce dau unicitate postului în spectrul media. 4. Agenţia RADOR funcţionează în special ca o agenţie de monitorizare ce acoperă, pe domenii, atât evenimentele naţionale cât şi internaţionale. 5. New Media: Radio 3 Net şi Kids Radio – sunt printre puţinele posturi publice distribuite exclusiv pe Internet pentru copii şi tineret; practic sunt posturile experimentale ale SRR în ceea ce priveşte noile canale şi tehnologii de comunicare.

- 3 –

6. Studiourile regionale şi locale : Bucureşti FM, Radio Cluj, Radio Sibiu, Radio Constanţa, Radio Craiova, Radio Iaşi, Radio Târgu Mureş (Radio Braşov), Radio Timişoara, Radio Reşiţa, Radio Chişinău; practic sunt 8 posturi regionale şi 3 locale care vizează publicul din mediul rural şi urban mic. În toate zonele, studiourile teritoriale ale SRR sunt fie pe primele locuri ale clasamentelor de audienţă (Banat, Oltenia, Moldova), fie au înregistrat creşteri ale cotei de piaţă (Transilvania, Bucureşti, Dobrogea). Studiourile regionale au redacţii pentru minorităţi ce asigură o bună acoperire editorială a nevoilor comunităţilor naţionale. Studiourile regionale realizează şi difuzează cea mai mare parte a emisiunilor în limbile minorităţilor naţionale. Reţeaua RRR emite în 14 limbi. Din punct de vedere muzical posturile regionale au adoptat stiluri diferite: Bucureşti FM – CHM, Radio Cluj – Sport adult Contemporary, Radio Constanţa – Hot Adult Contemparary, Radio Iaşi FM – Mix Adult Contemparary ... 7. Orchestrele şi corurile Radio sunt produse SRR ce fac parte din aria activităţilor societăţii de promovare a culturii naţionale şi mondiale. Principalele instrumente în acest demers cultural sunt: - Orchestra Naţională Radio; - Orchestra de Cameră Radio; - Corul Radio; - Corul de Copii Radio; - Orchestra de muzică populară Radio; - BigBand Radio. Deoarece subiectul acestui punct poate fi abordat din două direcţii o să mă axez în prima parte pe poziţionarea trustului SRR în peisajul media actual şi apoi voi analiza două dintre principalele radiouri din structura societăţii în ceea ce priveşte locul lor pe piaţa furnizorilor de servicii media.

1. Ca structură, SRR poate fi asimilat unui conglomerat media ce are in componenţă trei canale naţionale şi o serie de posturi de nişă (plus alte activităţi conexe). Din acest motiv, locul societăţii pe piaţa furnizorilor de servicii audio-vizuale va fi analizat ca produse luate împreună şi comparate cu serviciile altor furnizori structuraţi ca trusturi media.

Dar înainte de a începe această analiză consider că este importantă o prezentare generală a evoluţiei presei din ţara noastră în ultimii ani, conform AlfaCont.

- 4 –

Conform studiilor şi estimărilor Media Fact Book se observă o scădere generală a investiţiilor în publicitate. Astfel, în 2010-2011 cele mai afectate domenii au fost: Printul (cu peste 40%), outdoor-ul cu 23% şi radio cu 18%. TV-ul a avut cea mai mica scadere (10%) în timp ce Internetul a înregistrat o creştere considerabilă.

În ceea ce priveşte doar piaţa radio şi conform informaţiilor CNA, topul trusturilor deţinătoare de licenţe radio arată astfel: - SBS Broadcasting Media cu posturile Kiss Fm şi Magic Fm (86 licenţe); - Realitatea Media: Radio Realitatea Fm, Radio Guerrilla, Radio Alpha (36 licenţe); - Grupul Media Camina (GMC): radio Romantic şi Radio ZU (34 licenţe); - PRO TV (Media PRO): Radio PRO Fm, Gold FM şi Info Pro (închis); - SRR: RRA, RRR, RRC, Antena Satelor, RRI... cu 21 licenţe; - EDI: Radio 21, Europa Fm

- 5 –

Consider că este important de menţionat faptul că în ultimii 3-4 ani, din motive obiective (fidelizarea ascultătorilor, identitatea postului, atragerea de noi ascultători şi bugete de publicitate etc), piaţa radio din România s-a împărţit în următoarele formate (similare şi la nivel internaţional): - Contemporany Hit Music Radio – Radio ZU, Kiss Fm, Radio 21, Pro FM; - Adult contemporary radio – RRA, RRR, Antena Satelor, Europa FM, Music Fm; - Soft adult Contemporary radio – Magic Fm, Romantic Fm, Gold FM, Smart Fm; - Dance Radio – Vibe Fm, Dance Fm; - Hot adult Contemporary – Guerrilla Fm, city Fm; - Classic Rock – Rock Fm; - News & Talk – Realitatea Fm. Fiind o piaţă foarte concurenţială, publicul de radio a devenit poate mai pretenţios, mai selectiv, pentru că există o plajă mai mare de posturi din care poate alege în funcţie de multe variabile: fie în funcţie de afinităţile muzicale, fie de preferinţele în materie de DJ, de nevoile contextuale pe care le resimte, fie în funcţie de emisiunile matinale preferate. Dezvoltarea acestei pieţe, exact ca şi la TV, a creat faţă de acum 15 ani, nevoi şi obiceiuri specifice. În graficul de mai jos sunt punctate câteva din noile realităţi ale pieţei radio în ceea ce priveşte locul de ascultare şi modul/sistemul folosit. Referitor la locul de ascultare, ierarhiile sunt neschimbate (acasă, în maşină şi la servici), observându-se totuşi o creştere a ultimelor două.

În ceea ce priveşte a doua categorie, aparatele clasice de radio deţin în continuare supremaţia dar se observă o creştere rapidă a ascultării pe Internet şi pe telefoanele mobile. Astfel, ţinând cont de aceste realitaţi şi în ciuda dificultăţilor şi a crizei economice, consolidarea a fost cuvântul care a definit piaţa radio. Posturile şi trusturile media au încercat să atenueze efectele crizei atât prin activităţi puternice de PR cât şi prin lansarea unor formate şi programe noi şi dinamice. De asemenea, au continuat să-şi îmbunătăţească prezenţa pe on-line prin web-site-uri

- 6 –

dedicate şi prezenţa pe reţelele de socializare. Rezultatele acestor eforturi se regăsesc în graficul următor care arată ponderea bugetelor de publicitate atrase de principalele posturi de radio.

Aceasta fiind situaţia generală a pieţei radio din România şi avand în vedere structura SRR menţionată anterior se poate afirma fără reţineri că SRR este una din cele mai importante instituţii de cultură dacă avem în vedere nu numai activitatea de informare, şi pe câte canale, dar şi activitatea cultural-artistică propriu-zisă. Din aceste motive este clar că Radio România este lider incontestabil al pieţei de care vorbim, fiind imposibil de găsit o structură, trust media cu o paletă de activităţi măcar apropiată. Din punctul de vedere al poziţionării pe piaţa radio, posturile Radio Romania se clasează astfel:

- 7 –

Sursa SAR/ARA Conform unuia dintre cei mai importanţi indicatori de audienţă (numărul mediu zilnic de ascultători) se constată că la sfârşitul anului 2012, la nivel naţional, aproape 4,7 milioane de români ascultau zilnic unul dintre programele posturilor Radio România, aceştia reprezentând 39,4% din totalul ascultătorilor de radio din ţară. Radio România Actualităţi, postul fanion al Societăţii Române de Radio, a reuşit să se menţină pe una din primele două poziţii în topurile pieţelor luate în considerare (excepţie fiind cea rurală), în funcţie de unul sau altul dintre indicatorii de audienţă. In ceea ce priveşte situaţia la nivel naţional, se observă a creştere constantă a numărului de ascultători; în primul val de măsurare din anul 2012 se înregistrează cu 287.600 de ascultători mai mulţi decât în valul I/ 2011 şi cu 228.000 mai mulţi în valul III/ 2012 decât în valul I/ 2012. Deşi numărul mediu zilnic de ascultători al postului Radio România Actualităţi scade cu 10,8% în valul I /2012 faţă de valul I/ 2011(-238.900 de ascultători), postul ocupă în continuare, poziţia secundă pe piaţa de radio. De-a lungul valurilor din anul 2012, RRA reuşeşte să se redreseze şi să mai câştige ascultători, având la sfârşitul anului cu 42.800 de ascultători (2,2%) mai mulţi decât în primul val al aceluiaşi an. Radio România Regional, cu 4.800 de ascultători în plus, a avut a creştere de 0,3% în valul I/ 2012, dar pe parcursul anului 2012 a mai pierdut ascultători, având o scădere de 6,8% în valul III/ 2012 faţă de valul I 2012. Radio România Antena Satelor are o evoluţie ascendentă; în valul I/ 2012 are cu 105.700 de ascultători mai multi faţă de valul I/ 2011, avînd o creştere 15,8%. Postul îşi menţine evoluţia ascendentă si de-a lungul valurilor de măsurare din anul 2012, ajungând la un număr de 868.100 ascultători, cu 91.500 mai mulţi decît în valul I/ 2012.

- 8 –

Radio România Cultural are în valul I /2012 cu 13.200 mai mulţi ascultători faţă de acelaşi val al anului 2011 şi prezintă o creştere de 7,3%. La sfârşitul anului 2012 ajunge la un număr de 174.300 de ascultători, cu 19.600 mai puţini decât în valul de primăvară al aceluiaşi an. Cumulat, posturile Radio România, au avut la nivel naţional o pierdere de 2,4% (-115.200 de ascultători) în valul I/2012 comparativ cu acelaşi val al anului precedent şi o scădere de 0,1% (-22.600 de ascultători) în valul III/ 2012 faţă de valul I/2012. Situaţia competitorilor: Kiss FM îşi păstrează poziţia de lider la numărul mediu de ascultători, înregistrând în valul I/ 2012 o creştere de 3,5% faţă de valul I/ 2011, având cu 96.200 mai mulţi ascultători; în general evoluţia postului prezintă o descreştere de-a lungul anului 2012, pierzând 86.900 de ascultători (-3%) în valul III/ 2012 faţă de valul I/2012. PRO FM înregistrează o creştere a numărului de ascultători cu 444.900 de ascultători (+34,4%) mai mulţi decât în valul I /2011 şi îşi păstrează această tendinţă, ajungând în valul III/ 2012 la un număr de 1.841.300 de ascultători, cu 104.000 mai mulţi decât în valul I /2012. Europa FM înregistează şi ea o creştere a numărului mediu zilnic de ascultători, atât în valul I/ 2012 comparativ cu valul I/ 2012, cât şi în valul III /2012 comparativ cu valul I /2012. La polul opus se gasesc Magic FM şi Naţional FM care, după creşterea înregistrată în valul I/ 2012, în valul III/ 2012 pierd din ascultători. Cota de piaţă la nivel naţional a Radio România a crescut în valul I/ 2012 cu 8,3% comparativ cu acelaşi val din anul precedent şi a avut o uşoară scădere de 0,4% în valul de toamnă a anului 2012. În mediul rural, analizând prin prisma numărului de ascultatori, Radio România a avut în mediul rural în primul val al anului 2012 cu 0,9% (-21.700 de ascultători) mai puţini ascultători decât în valul I /2011 şi o scădere 5,4% la sfârşitul anului comparativ cu începutul anului.

- 9 –

În perioada analizată 2011-2012, cum era de aşteptat, SRR a fost afectată de o uşoară scădere a audienţei urmată şi de o revenire, datorită schimbarii modalităţii de cercetare a audienţelor dar şi a exploziei de posturi comerciale. Chiar şi în această situaţie, comparativ cu posturile publice din ţări din regiune, Market Share-ul deţinut de SRR este unul foarte bun (conform datelor EBU). O concluzie ce reiese din studiile de piaţă este că audienţa SRR este masculinizată (din ce în ce mai mult), predominant cu vârste de peste 50 ani, în general persoane cu educaţie scăzută, inactive, din categorii sociale inferioare, mai ales din urbanul mijlociu şi foarte mare, din Moldova, Muntenia, Dobrogea şi Bucureşti. Principala provocare pentru posturile SRR ramâne întinerirea audienţei. De asemenea trebuie să ţinem cont că timpul de ascultare în trafic al radioului a crescut (drive time: 08.00 – 10.30, 17.00 – 19.30), că publicul matur, activ, pe care dorim să-l atragem are posibilitatea achiziţionării unei aparaturi moderne, digitale, compatibilă cu sistemul DAB; ca urmare, trebuie să luăm în considerare oferirea în acest mod de difuzare a informaţiei radiofonice, mult mai ţintită cu ştiri şi informaţii din domeniul economic, mai ales financiar-bancar, info trafic, meteo, sport şi muzică de calitate. a.2 Analiza activităţii specifice de marketing şi comunicare prin prisma raportului de activitate pe anul 2011 şi propuneri de îmbunătăţire ale acesteia Înainte de a demara analiza acestui punct trebuie menţionate şi punctate premizele actuale de la care se pleacă, acestea reieşind din: - Studiile de audienţă pe care le avem la dispoziţie (cu toate rezultatele şi informaţiile ce derivă din ele) - Cercetările calitative pentru produsele editoriale şi formatele muzicale stabilite - Analiza mediului concurenţial - Strategia editorială şi proiectele manageriale editoriale (bine stabilite atât în POS cât şi în Raportul pe 2010). Cele mai importante informaţii generale ce rezultă din analiza acestor documente ne arată că: − atât global cât şi punctual (pe posturi), SRR are audienţe relativ acceptabile, în trend cu evoluţia generală a pieţei radio; − în schimb, veniturile din publicitate reprezintă sub 3% din piaţa de publicitate radio în condiţiile în care SRR are o cotă de piaţă la nivel naţional de peste 35%! Rezultatul este cu totul insuficient, chiar în condiţiile restrictive şi defavorabile ale legii în domeniul editorial şi al publicităţii pentru Radioul Public! Explicaţii pentru această situaţie: Promovarea insuficientă a unor vectori de imagine (vedete, programe, emisiuni, evenimente); Media de vârstă crescută a ascultătorilor majorităţii posturilor SRR (la RRA este cu mult peste 50 ani) duce la un dezinteres al investitorilor în publicitate care sunt în căutare de tineri, tineri adulţi (young adults) şi maturi, persoane active cu venituri medii şi peste;

- 10 –

− mediul concurenţial este foarte puternic, posturile comerciale şi de nişă (chiar dacă unele promovează non-valoarea) sunt foarte active şi agresive în ceea ce priveşte activităţile de marketing şi PR (campanii, concursuri, evenimente, concerte etc). − în limitele prevederilor legale şi în funcţie de publicul ţintă vizat de fiecare post de radio în parte, trebuie continuată politica de schimbare şi modernizare a formatelor şi proiectelor editoriale, emisiunilor şi formatelor muzicale, în conformitate cu dorinţele şi aşteptările ascultătorilor actuali/moderni. − O valoare foarte redusă a investiţiilor în studii calitative şi cantitative atât la nivel naţional cât şi regional. Plecând de la aceste realităţi analiza activitaţii DCM scoate în evidenţa câteva aspecte deosebit de importante, cum ar fi: − Modul de acţiune a DCM lasă impresia lipsei unui Plan/Calendar Anual de Marketing şi Comunicare structurat pe linii principale: activităţi lunare, activitaţi/campanii naţionale/locale, bugete defalcate pe evenimente (pentru structuri naţionale/regionale, resurse umane implicate... Analizând Raportul pe 2011 ai impresia că DCM-ul a acţionat mai mult ca un pompier care încearcă să intervină în foarte multe locuri, dar cu rezultate/finalitate foarte reduse/ă. DCM-ul s-a implicat în foarte multe activităţi şi evenimente punctuale dar cu rezultate mai mult decât modeste. În ceea ce priveşte activitatea de comunicare (pe toate cele 3 paliere), aceasta a avut rezultate foarte modeste, recunoscute, printre rânduri, şi în Raport. Consider absolut necesară o regândire a structurii şi modului de implicare a acestei Direcţii deosebit de importantă în orice organizaţie! − Lipsa unei conduceri reale, avizate, pertinente şi recunoscută de celelalte structuri din SRR s-a făcut simţită în activitatea DCM-ului, iar rezultatele sunt în consecinţă; această poziţie (ca şi celelalte două din subordinea sa) trebuie ocupată de un manager adevărat care, prin implicare şi performanţe, să inspire încredere şi respect din partea celorlalte structuri din SRR. − Bugetul anual de venituri şi cheltuieli al DCM nu a fost proiectat realist, dovadă că veniturile au fost cu mult sub cele preconizate (mai ales în ceea ce priveşte veniturile din publicitate); la acest capitol frapează procentul foarte mare pe care il reprezintă cheltuielile cu salariile angajaţilor. − Din dorinţa reală de susţinere şi implicare a celorlalte structuri din Radio Romania, DCM-ul s-a implicat în foarte multe activităţi şi parteneriate, dar rezultatele şi impactul au fost, totuşi, mult sub asteptări, atat în ceea ce priveşte Marketingul cât şi Comunicarea! Consider că este necesar ca aceste activităţi să fie regândite pentru a avea impactul necesar şi dorit. În acest sens vin cu propuneri concrete în acest Proiect de Management. − Atât din Raport cât şi din materiale puse la dispoziţia noastră reiese cât de „stufoasă şi greoaie” este Organigrama DCM actuală, fapt ce duce la o mare problemă de coordonare a activităţii Direcţiei dar şi de reponsabilizare a angajaţilor. Pe lângă existenţa acestei multitudini mini-structuri, în Organigramă sunt incluse şi domenii ce nu ţin absolut deloc de activitatea de Marketing şi Comunicare;

- 11 –

− Divizarea activităţii de negociere/semnare de parteneriate şi sponsorizari prin implicarea în aceste activităţi specifice Marketingului şi a altor structuri din SRR, duce la pierderi importante atât în plan financiar cât şi ca impact/imagine. Consider că şi acest aspect trebuie remediat, mai ales că în cursul anului 2012 s-au facut paşi în acest sens. − Implicarea DCM-ului în modernizarea, optimizarea şi rentabilizarea website-urilor corporaţiei dar şi în dezvoltarea pe New Media a fost nesemnificativă, această sarcină fiind preluată de posturi/structuri (IT, New Media). − Alt aspect ce reiese din Raport se referă la instabilitatea angajaţilor pe posturi în cadrul DCM şi chiar o lipsă de personal calificat pentru activităţile de marketing şi comunicare. Consider că printr-o redistribuire a unora dintre angajaţi, conform competenţelor acumulate şi dovedite, dar şi prin angajarea a 2-3 specialişti pe anumite domenii pot rezolva această problemă de resurse umane la DCM. − De asemenea se remarcă atenţia foarte redusă acordată efectuării de studii calitative atât la nivel naţional cât şi regional. Consider că reconsiderarea importanţei acordate activităţii de cercetare este absolut necesară (inclusiv prin alocarea resurselor financiare necesare), aceasta fiind de importanţă strategică! Plecând de la aceste consideraţii se pot creiona câteva principii, strategii şi direcţii de acţiune care, aprobate şi puse în aplicare să fie in masură să ducă la creşterea eficienţei activităţii DCM. A. One Voice, One Message! Această expresie s-ar traduce printr-o mare concordanţă şi unitate în realizarea şi transmiterea mesajelor publice şi a campaniilor de marketing/comunicare la nivelul tuturor structurilor Radioului Public. Dacă până la aprobarea formatelor şi mesajelor finale, activitatea ar fi una pluri-departamentală, implementarea şi punerea în aplicare va fi 100% în responsabilitatea Departamentului Marketing/Comunicare. Pentru un observator care analizează din afara sistemului unitatea mesajului transmis către public este că, în acest moment, există mari necorelări şi neconcordanţe între mesajele transmise de diferitele departamente sau structuri (posturi radio, Editorial, Muzical, New Media&IT, Marketing&Comunicare) din cadrul Radio România. În acest sens propunerile au în vedere:

- „Libertate într-un cadru dat!” care înseamnă elaborarea unor principii şi formate cadru în ceea ce priveşte campanii/mesaje/logo-uri/slogane/machete/concursuri care, prin foarte mici şi facile modificări ce ţin de aspectul/realităţile locale, să poată fi implementate rapid şi unitar în teritoriu.

- constituirea la nivelul fiecarei structuri/posturi locale a unei mini-echipe de Marketing & Comunicare (una, maxim două persoane) care să răspundă de această activitate şi să comunice cu DCM din Bucureşti;

- constituirea la nivelul DCM-ului a unei structuri (2 persoane) care să coordoneze activitatea de marketing şi comunicare din teritoriu/redacţii. B. Identificare şi stabilirea potenţialilor vectori de imagine (post radio, program/emisiune, realizator/vedetă, concurs/campanie) care să poată fi promovaţi/comunicaţi în cadrul campaniilor

- 12 –

prin mesaje atractive, dinamice şi uşor de reţinut atât vizual cât şi audio de pubicul larg. Este clar că nu poţi să promovezi ceva ce nu este suficient pregătit sau nu corespunde aşteptărilor publicului ţintă. C. Adoptarea unei atitudini pro-active în ceea ce priveşte poziţionarea, prezentarea şi promovarea produselor Radio România atât în rândul instituţiilor potenţial interesate cât şi în rândul formatorilor de opinie şi imagine (persoane/organizaţii). De ex.: RADOR - instituţii guvernamentale centrale şi locale, descentralizate, companii de stat, etc; Concerte şi evenimente culturale de marcă, produse din arhivă - multinaţionale, companii şi bănci din ţara noastră. D. Comunicarea permanentă, atât în interior dar mai ales în exterior, a tuturor noutăţilor (programe, emisiuni, produse) şi modernizărilor (New Media) realizate de Postul Public, conform principiului de Marketing „SĂ SPUNEM CE FACEM ŞI SĂ FACEM CE SPUNEM”. E. Stabilirea unor resurse umane (prin relocări sau angajări de specialişti în domeniu) şi bugete conforme cu importanţa acordată acestui subiect! Este cunoscut faptul că orice improvizaţie în domeniul resurselor umane şi al bugetului nu duce la rezultatele aşteptate şi dorite, ci doar la risipirea fără folos a acestor resurse! F. Folosirea intensivă şi eficientă a noilor tehnologii pentru promovarea produselor SRR (cu alocarea bugetului necesar). În plus, o propunere ar mai fi şi generalizarea transmisiilor video live din studiourile posturilor din structura SRR, în special RRA! Branduirea vizibilă a studiourilor cu transmisii video live, ar constitui o excelentă formă de promovare „gratuită” având în vedere că multe din interviurile cu personalităţi marcante publice româneşti sunt preluate, măcar şi parţial, de posturile TV. G. Stabilirea unei proceduri unice pentru parteneriate şi sponsorizări şi a unui format cadru pentru contractele corespunzatoare. H. Alocarea unor resurse financiare corespunzătoare activităţii de Marketing şi Comunicare. Consider că un procent de minim 1% din cifra de afaceri a societăţii (doar pentru campanii/ promoţii/ evenimente) este normal. Menţionez ca de obicei, bugetul de Marketing şi Comunicare reprezintă între 2% si 4% din vânzările (sau cifra de afaceri) estimate ale societăţii pe anul respectiv. Planul de Marketing şi Comunicare pe anul viitor se realizează şi aprobă până în luna Noiembrie a anului anterior şi nu se modifică decât în situaţii cu totul speciale ce pot să apară în decursul anului (crize economice sau sociale, apariţia unor noi competitori, dezastre naturale, etc.). I. O regulă aproape universal valabilă pentru corporaţii şi societăţi comerciale importante este că tot ce înseamnă cheltuieli cu personalul (aici intrând atât angajaţii companiei din Departamentul Marketing/Comunicare cât şi plata agenţiei/agenţiilor de publicitate/PR cu care colaborează aceasta să nu depăşească 35% din bugetul total, astfel încât cel puţin 65% din buget să se direcţioneze spre

- 13 –

producţie şi implementare de campanii de imagine/ brand/ produs/ vanzari/ calitate/ CSR (Corporate Social Responsability)! - cel puţin bi-anual acest buget este amendat (în plus sau în minus) în funcţie de evoluţia vânzărilor sau a cifrei de afaceri. - lunar, Directorul de Marketing&Comunicare raportează conducerii companiei modul de utilizare a bugetului, defalcat pe domenii şi activităţi! J. Acordarea unei atenţii deosebite domeniilor New Media şi Internet prin derularea unor campanii/activităţi speciale, dedicate şi punctuale, vizând în special o informare atractivă şi rapidă privind noutăţile Radio Romania precum şi atragerea de noi categorii de ascultători. Să fie vizate cu prioritate website-urile, blog-urile şi reţelele de socializare. De asemenea, majoritatea site-urilor SRR trebuie modernizate astfel încât printr-un design atractiv şi o utilizare „prietenoasă” să devină adevăraţi vectori de promovare a produselor corporaţiei. La acest subiect prioritate va avea atragerea de noi vizitatori/ascultători din rândul persoanelor mai tinere şi active şi doar în plan secundar creşterea notorietăţii. a.3. Descrierea profilului beneficiarilor (ascultători, ofertanţi de publicitate, consumatori de publicitate etc.) şi propuneri pentru atragerea altor categorii de ascultători 1. Încep această analiză cu profilul Beneficiarilor (actuali) ai posturilor SRR Conform tuturor studiilor şi cercetărilor recente profilul ascultătorului actual al Radio România arată astfel: − public puternic masculinizat; − vârsta: între 50 şi 58 ani; − educaţie medie sau sub medie; − venituri mici şi medii − ascultător fidel, cu durata de ascultare mai mare decat media pe piaţa radio; Bineînţeles că acest profil general trebuie uşor amendat atunci când se analizează fiecare post în parte. Astfel, dacă RRA vizează cu prioritate ascultătorii din mediul urban, cu o educaţie medie dar mai activi şi dornici de informaţii credibile în timp real, în cazul Antena Satelor aceasta vizează în special ascultătorii din zonele rurale, cu venituri mici şi educaţie redusă. În ceea ce priveşte RRC şi RRM aceste posturi au ca public-ţintă persoanele cu un grad înalt de educaţie, venituri medii dar şi cu o vârstă înaintată. Având în vedere aceaste realităţi este clar că la această oră majoritatea posturilor SRR are o atractivitate redusă în ceea ce îi priveşte pe investitorii în publicitate. Excepţiile cu un potenţial important în acest sens îl reprezintă RRA (post fanion), Antena Satelor (exclusivitatea nişei de ascultători), RRR (prin acoperire zonală) şi oarecum RRC şi RRM. 2. Ofertanţii de publicitate pot fi analizaţi atât global, la nivelul întregii mass-media, cât şi punctual, doar pentru piaţa de radio.

- 14 –

Important pentru noi este să ne focalizăm atenţia, în special, asupra consumatorilor de publicitate radio, având în vedere următoarele realităţi: − publicitatea pe radio este una care doar susţine suplimentar o campanie derulată pe structuri media de mare impact (TV, OOH); − în 2011 (conform Media Fact Book) investiţiile în publicitatea pe radio (20 mil. euro) sunt de 10 ori mai mici decat cele pe TV; − din 20 mil. Euro, SRR a accesat doar puţin peste 600.000 Euro! Circa 3%. (iar în 2012 s-a ajuns la sub 400.000 Euro!!!) Plecând de la această situaţie marii investitori de publicitate în radio, conform informaţiilor Media Fact Book, sunt: − Retaileri − Firme de telecomunicaţii mobile; − Bănci şi instituţii de servicii financiare. În ultima perioadă se observă o creştere a investiţiilor în piaţa radio a unor structuri şi instituţii guvernamentale (mai ales în urma accesării de fonduri europene). Merită recunoscut faptul că în afară de domeniul Retaileri, profilul ascutătorilor SRR nu se prea regăseşte în profilul căutat de celalţi investitori în publicitatea pe radio. Ca urmare, consider că structurile de conducere ale SRR trebuie să ia urgent o decizie strategică: continuăm sau nu să oferim publicitate pe posturile noastre?! Indiferent de această decizie, un lucru este cert: trebuie să modernizam programul editorial al posturilor SRR şi să-l facem mult mai atractiv şi mai dinamic, astfel încât să câştigăm noi categorii de ascultători (mai tineri, mai dinamici şi mai conectaţi la realităţile secolului 21). În acest fel (prin creşterea audienţei) ne îndeplinim şi misiunea noastră principală stabilită chiar prin legea 41. 3. Conform studiilor şi cercetărilor ştiinţifice Consumatorul standard de publicitate are următorul profil social: − vârsta: 18-25 ani şi 30-45 ani; − venituri: medii şi peste; − educaţie: medie şi /sau studii superioare; − mod de viaţă: activ, cu hobby-uri şi preferinţe clare; − sex: şi bărbaţi şi femei (în funcţie de produsul/serviciul oferit); − domiciliu: urban; Bineinţeles că în funcţie de produsul sau serviciul oferit acest profil generic al consumatorului de publicitate suferă corecţii importante, acesta fiind motivul pentru care marii investitori în publicitate, în încercarea de a identifica cu maximă acurateţe profilul consumatorilor lor, investesc foarte mult în studii şi cercetari socio-profesionale. Pentru atragerea unor noi categorii de ascultători, dar având grijă să-i păstrăm pe cei actuali, prezint câteva propuneri (acum doar la nivel general) în acest sens: 1. Modernizarea ofertei editoriale a posturilor SRR conform dorinţelor şi aşteptărilor consumatorilor de radio. Fără realizarea acestui deziderat orice campanie şi investiţie de marketing

- 15 –

rămâne fără efect (publicul poate fi „amagit” doar o singură dată dacă promisiunea ta nu are acoperire în fapte). Acest concept vizează: − selecţie voci (dinamice şi atractive); − selecţie muzicală optimă pentru programe/emisiuni; − linii de program stabile în cursul săptămânii; − alegere intervale orare/zile optime pentru emisiuni/programe. − Utilizarea optimă a sinergiilor din SRR. − Colaborare şi promovare reciprocă între posturi/structuri. Vreau să menţionez faptul că, din informaţiile pe care le deţin, o parte din aceste acţiuni au fost deja demarate (în special pe RRA) în ultimul trimestru al anului 2012, iar valul 3 de audienţă a confirmat justeţea acestor măsuri. Consider că importantă este schimbarea trend-ului (major negativ anterior) şi nu neapărat amploarea creşterii (care a fost modestă, totuşi). 2. Elaborarea unui Plan Anual de Marketing şi Comunicare realist şi pertinent, care să vizeze atât susţinerea şi promovarea permanentă a posturile centrale cât şi a celor teritoriale. Susţinerea şi promovarea vor viza emisiuni/programe noi, evenimente locale sau naţionale, aniversări etc. Mai în detaliu pe acest subiect o să revin mai târziu în acest proiect, când voi prezenta viziunea mea privind activitatea de Marketing şi Comunicare. 3. Colaborarea şi promovarea încrucişată între posturile şi structurile din SRR cu sprijinul şi implicarea directă a DCM, pe baza unui plan/calendar stabilit anterior. 4. Valorificarea optimă a sinergiilor existente dar nefolosite la nivelul SRR, prin implicarea şi colaborarea între DPE şi DCM (dar nu numai). Din păcate, Radio România nu funţionează şi acţionează ca o structură unită (corporaţie) ci mai degrabă ca o serie de unităţi separate, iar această realitate aduce mari deservicii de performanţă (editorială, audienţă) şi de imagine. 5. Creşterea majoră a investiţiilor în studii/cercetări calitative atât pentru posturi naţionale cât şi pentru cele teritoriale. Pe parcursul anului 2012 a demarat acest proces, dar el trebuie nu doar continuat ci mult amplificat în viitor, pe baza unor planuri/bugete anuale. În acest fel vom fi mai informaţi legat de felul în care suntem percepuţi, ce aşteptări au de la noi atât ascultătorii fideli cât şi cei potenţiali, ce trebuie să facem pentru a veni în întâmpinarea acestor aşteptări etc. 6. Stabilirea unor bugete DCM realiste şi conforme cu nevoile şi aşteptările vis-a-vis de această Direcţie, acestea urmând a fi defalcate pe domenii clare: campanii naţionale, campanii teritoriale, Gale SRR, cercetări calitative/cantitative, producţie, evenimente speciale etc. Voi reveni ulterior şi asupra acestui subiect, deoarece îl consider foarte important! 7. Stabilirea unor resurse umane (prin relocări sau angajări de specialişti în domeniu) conforme cu importanţa acordată acestui subiect! Este cunoscut faptul că orice improvizaţie în domeniul resurselor umane nu duce la rezultatele aşteptate şi dorite, ci doar la risipirea fără folos a acestor resurse! 8. Stabilirea unui Calendar anual privind Comunicarea permanentă, atât în interior dar mai ales în exterior, a tuturor noutăţilor (grile noi, programe, emisiuni, produse) şi modernizărilor (New Media) realizate de Postul Public, conform principiului de Marketing „SĂ SPUNEM CE FACEM ŞI SĂ FACEM CE SPUNEM”.

- 16 –

9. Pentru proiectele mari/importante pentru organizaţie consider mai mult decât oportună colaborarea cu o Agenţie de Publicitate/Creaţie care, prin profesionalism şi inventivitate să crească impactul şi eficienţa acţiunilor noastre. Şi asupra acestui subiect o să revin ulterior. a.4. Proiect managerial – analiza principalelor produse ale SRR (programe/proiecte/site-uri) în vederea elaborarii unor propuneri de promovare a acestora Având în vedere structura deosebit de amplă a Societaţii Române de Radiodifuziune şi deoarece consider că acest punct are un grad important de subiectivism (cine stabileste şi pe ce criterii care program/proiect/site/post este important şi care mai puţin important?) şi este mult prea punctual definit, atunci o să încerc să prezint un proiect managerial pentru activitatea Direcţiei de Comunicare şi Marketing care, consider eu, este în măsura să creeze condiţiile, cadrul şi premisele ca această Direcţie de importanţă strategică să-şi ducă la îndeplinire în totalitate atât misiunea sa cât şi aşteptarile celorlalte structuri din SRR. Datorită structurii impuse de prezentul Proiect o să fiu nevoit să punctez şi o serie de principii şi modalităţi de acţiune menţionate anterior, dar în acelaşi timp o să subliniez şi angajamentele ferme de tip SMART pe care proiectul meu şi le asumă dacă este acceptat. Din experienţa acumulată pe parcursul a 20 ani în Marketing şi Comunicare sunt convins că o structură flexibilă, profesionistă, dedicată şi responsabilă este mult mai eficientă şi benefică la nivel organizaţional decât prezentarea unor acţiuni punctuale menite să rezolve doar pe moment, de cele mai multe ori, anumite necesităţi, dar în măsură să genereze „frustrări” şi nemulţumiri din partea celorlalte structuri. Proiectul pe care îl voi prezenta (pe scurt şi cu speranţa că în cadrul unui eventual interviu ulterior voi putea intra în detalii) va conţine toate elementele necesare unui astfel de angajament: principii, ţinte, strategii, tactici, bugete, organigramă, termene şi rezultate. În plus, la finalul acestui capitol o să prezint viziunea mea legată de o campanie majoră a SRR (Radio România 85 - posibil viitor eveniment). PROIECT 1. Principii

DCM = structură strategică în cadrul SRR!!! O Singură Voce, Un Singur Mesaj! Consistenţă şi Coerenţă în Comunicare! Să spunem ce facem! Să facem ce spunem! Atitudine Pro-activă! Libertate de iniţiativă şi de mişcare într-un cadru dat! Puţine (evenimente/campanii/proiecte) dar MARI decât multe şi MICI! Să-i facem să

spună cu admiraţie/invidie “Doar Radio România poate să facă aşa ceva!” Suntem AICI pentru VOI (cei din SRR)!

2. Ţinte O mai bună şi eficientă comunicare internă şi externă; O susţinere reală a structurilor/posturilor teritoriale şi centrale/naţionale; Creşterea încasărilor din publicitate (plecând de la un minim 500.000 Euro, cu 25-30

%/an!?)!

- 17 –

Eficientizarea activităţii de parteneriate şi sponsorizari (creştere anuală de 25%!?); 3. Strategii/Tactici

Stabilirea unor bugete corespunzatoare; Relansarea cercetării calitative şi implementarea în sistem a rezultatelor! Folosirea intensivă a promovării pe New Media (reţele de socializare, blog-uri Internet,

telefonie mobilă...); Colaborarea cu o agenţie de publicitate/media/PR; Prezenţa constantă pe outdoor şi TV-screen-uri; Adaptarea DCM (mini-colective dedicate) pentru eficientizarea următoarelor

activităţi: - Coordonarea implementării unor campanii teritoriale/locale (noutăţi, grile, vectori de imagine); - Coordonarea cercetării calitative şi cantitative cu recomandarea implementării rezultatelor ce rezultă din acestea; - Producerea de materiale promoţionale; - Producerea şi difuzarea de spoturi/promo-uri; - Coordonarea sponsorizărilor/parteneriatelor; - Vânzarea de publicitate; - Relansarea comunicării corporatiste; - Organizarea şi implementarea de campanii şi evenimente. 4. Buget

Minim 1 mil Euro/an (1% din cifra de afaceri!) defalcat (orientativ) astfel: − 100,000 euro/an pentru promovare locală/teritorială; − 130,000 Euro/an pentru studii calitative (naţionale şi locale); în 2012 a fost de circa 30.000 Euro iar în 2011 aproape “0”! − 150,000 Euro/an pentru studii cantitative ARA; − 520,000 Euro/an campanii SRR − 200,000 Euro/an pentru diverse activităţi (gale, producţie materiale, deplasări...) 5. Timing − 3 luni structurarea echipei DCM; − 3 luni stabilirea principiilor de lucru cu celelalte structuri; − 6 luni apariţia primelor rezultate cantitative/interne; − 9 luni apar primele rezultate calitative interne şi externe; 6. Resurse umane (Organigrama DCM) − Acest subiect, deosebit de important, îl voi analiza la punctul c. al Proiectului.

- 18 –

RR 85 Aşa cum am menţionat la începutul acestui capitol, o să prezint conceptul meu în ceea ce priveşte aniversarea/campania Radio România 85! Dar mai înainte, consider oportun să prezint pe scurt ce înseamnă o campanie de marketing, ce tipuri de campanii sunt derulate, care sunt criteriile de selecţie ale publicului ţintă etc. Ce este o campanie? - Un “mesaj” de promovare a unui produs sau serviciu! - Presupune un amplu efort de planificare! - Vizeaza un public ţintă bine identificat şi stabilit! Definiţii - Acea activitate prin care se urmăreşte exercitarea unui anumit grad de control asupra unor acţiuni viitoare! - Acţiunea de determinare a ţelurilor şi obiectivelor de atins, hotărîrea modalităţilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestor obiective! Tipuri de campanii publicitare - De continuitate (branduri de mare notorietate); - De impulsuri regulate, respectiv neregulate; - De lansare (pentru noi produse); - Promoţional (o susţine pe cea de lansare prin diferite metode: PR, cupoane etc.). Moduri de derulare de campanii - ATL (tradiţional: TV, radio, outdoor, net, door to door... ) - BTL (evenimente tematice atipice!) - PR Etapele unei campanii Evaluarea situaţiei a. Segmentarea pieţei (analiza: indivizi vs. produse) b. Identificarea publicului-ţintă - consumatori (actuali/potenţiali/non-consum) - cumpărători (nu neapărat consumatori) - agenţi de influenţă (pot recomanda/descuraja) c. Diferenţierea produsului: procesul de creare sau identificare a unei diferenţe între 2 produse concurente d. Poziţionarea mărcii: modul în care o marcă este plasată comunicativ astfel încât să se poziţioneze distinct în mintea grupului ţintă Stabilirea obiectivelor - creşterea notorietăţii unei mărci (awareness); - determinarea consumatorului să prefere marca sau produsul respectiv altora similare (preferance): reclamele în care se compară direct cu alte produse; - determinarea consumatorului să încerce sau să cumpere marca sau produsul respectiv (induce

- 19 –

trial); - crearea imaginii de marcă în cazul lansării unui nou produs; - consolidarea încrederii în marcă (brand trust); - schimbarea imaginii şi a percepţiei asupra unui produs. Elaborarea strategiei - Se ţine cont de publicul ţintă: mesajul, imaginea... ; - Se defineşte perioada campaniei; - Se stabileşte mix-ul de media dar şi BTL şi PR; - Evaluarea rezultatelor: în 2 etape Pre-testare (înainte): analize calitative referitoare la eficienţa mesajului prin focus grup şi interviu; Post-campanie: analize cantitative referitoare la gradul de atingere a obiectivelor, dar şi calitative referitoare la schimbarea percepţiei asupra mărcii. Radio Romania 85 Plecând de la aceste considerente generale privind modul/etapele de elaborare şi implementare a unei campanii, daţi-mi voie să vă prezint conceptul meu privind cea mai importantă campanie a Radio Romania din acest an: Radio România 85 ani! Evenimentul nu este important doar datorită acestei frumoase aniversări ci, mai mult, pentru anunţarea de către Radio România a unui amplu proces de modernizare şi „desprăfuire” în activitatea sa editorială! Obiectivele Campaniei Transmiterea mesajului că radioul public nu este un „dinozaur”, nu este o structură anchilozată, aparţinind altor vremuri, ci una matură, aşezată, echilibrată, care îşi modernizează oferta editorială pentru a putea raspunde nevoilor actuale ale publicului. Noua campanie va sublinia ideea că radioul public este capabil să ţină pasul cu brio cu noile tendinţe ale consumului de media, în cazul de faţă, radio. Campania, care va viza atragerea de noi categorii de ascultatori, va fi atât una de „brand awareness”, pe de o parte, dar mai ales de repoziţionare/vânzare a unor noi produse. Comunicarea se va face on-air prin intermediul propriilor noastre posturi de radio, on-line şi off-air (printr-o campanie de marketing de impact pentru targetul dezirabil folosind toate modalităţile: ATL, BTL si PR). Grupul ţintă vizat prin această campanie: 30-50 ani, activi cu venituri medii şi peste, urban. Tonul comunicarii să fie foarte energic, tonic, tineresc şi optimist. În funcţie de bugetul alocat campania se va derula la nivel naţional (Bucureşti + 10 oraşe) şi va viza: − On-air: slogan nou, jingle dedicat/nou, concursuri şi emisiuni noi; − On-line: pe site-urile noastre sau altele de impact, pe Social Media şi pe bloguri; − Off-air: ATL (pe print, TV, outdoor), BTL (evenimente şi concerte, branduiri de gări, trenuri, mijloace de transport etc.) şi PR.

- 20 –

Merită menţionat faptul că pentru realizarea şi implementarea acestei campanii se va lucra împreună cu o agenţie de creaţie şi una de media/BTL. Consider deosebit de important să subliniez că dacă la nivel editorial nu se fac schimbările menţionate (modern, atractiv şi dinamic, cu muzica de cea mai bună calitate şi un mix optim între ştiri/reportaje şi muzică) atunci nu putem derula conceptul prezentat! Acelaşi lucru este valabil şi în ceea ce priveşte design-ul şi atractivitatea site-urilor SRR. O astfel de campanie nu este doar responsabilitatea DCM ci ea presupune o strânsă colaborare între foarte multe dintre structurile Radio România (RRA, RRR, DPE, DCM...). b. Analiza Legii nr. 41 privind organizarea şi funcţionarea Societăţii Române de Radiodifuziune şi Societăţii Române de Televiziune, cu modificările şi completările ulterioare şi a altor acte normative incidente în vederea elaborării unor modalităţi prin care aplicarea legislaţiei specifice domeniului poate contribui la dezvoltarea şi buna funcţionare a Direcţiei Comunicare şi Marketing b.1. Analiza dispoziţiilor legale aplicabile la nivel SRR cu implicare asupra activităţilor specifice DCM şi propunerea unor modalităţi prin care legislaţia incidentă specifică domeniului să poată contribui la exploatarea/valorificarea produselor SRR După cum se ştie SRR este un serviciu public autonom de interes naţional, independent editorial, care îşi desfăşoară activitatea sub control parlamentar şi în conformitate cu toate convenţiile internaţionale la care România a aderat. Analizând cu atenţie Legea Nr. 41/1994 dar şi prevederile altor acte normative incidente au reieşit o serie de aspecte legale şi organizatorice favorabile Societăţii Române de Radiodifuziune, instituţia profitând de aceste prevederi, în special din punct de vedere organizaţional. Astfel, din punct de vedere al posturilor de radio, SRR are 3 structuri pe care ceilalţi competitori nu le au şi anume: − Antena Satelor (ce vizează în special realităţile şi preocupările oamenilor din mediul rural); − Radio România Cultural (post ce promovează atât cultura naţională cât şi internaţională; − Radio România Internaţional care are emisiuni în 11 limbi. În plus, SRR conţine, unic în ţara noastră, următoarele structuri: − Agenţia RADOR, − Editura Casa Radio, − Târgurile Gaudeamus, − Orchestra Naţională Radio, − Big Band Radio, − Orchestra de muzică populară, − Cvartetul VOCES,

- 21 –

− Corul Radio, − Corul de Copii Radio, − Sala de Concerte. Având în vedere că legislaţia după care SRR îşi desfaşoară activitatea permite fructificarea şi valorificarea producţiilor realizate de structurile ce fac parte din Societatea Română de Radiodifuziune, această realitate deschide ample posibilităţi de acţiune în domeniul marketingului şi Comunicării. Astfel, Antena Satelor şi RRC (într-o masură mai mică) pot fi fructificate atât în ceea ce priveşte Marketingul (vânzarea de publicitate) cât şi din punctul de vedere al Comunicării (capital de imagine), în timp ce RRI doar ca vector de imagine. Activitatea celorlalte structuri menţionate poate şi trebuie să fie valorificată la maxim (în funcţie de specificul fiecărei unităţi) astfel: − Agentia RADOR şi Editura Casa Radio: „împachetarea”, comunicarea şi promovarea produselor lor către potenţiali clienţi pentru obţinerea de venituri optime; − orchestrele şi corurile Radio: organizarea de concerte cu o promovare puternică; participarea la diverse evenimente pentru capital de imagine necesar atragerii de sponsori; − Sala Radio: gazda evenimentelor SRR (imagine), dar şi atragerea de fonduri prin închiriere! Pentru eficienţa acestor acţiuni este important de reţinut că atât Marketingul cât şi Comunicarea trebuie să fie direcţionate către publicul ţintă al fiecarei structuri/activităţi, prezentate atractiv în ideea că „Numai Radio România poate să-ţi ofere aşa ceva!”. Restul este tenacitate şi profesionalism. Dar nu toate prevederile legislative sunt favorabile SRR; există anumite impuneri legislative care, de multe ori, îngreunează activitatea normală a DCM. Una din acestea este impunerea procedurii licitaţiei pentru stabilirea unor parteneri (gen contractul cu o agenţie de media), procedură ce durează de multe ori luni de zile. O altă restricţie este cea referitoare la timpul de publicitate, care la SRR este mai mic decât la posturile comerciale. Datorită nivelului foarte mic de spaţiu publicitar vândut, nici măcar RRA, postul fanion, nu este afectat în momentul actual de această prevedere! c. Analiza structurii organizatorice a DCM şi propuneri de îmbunătăţire c.1. Analiza organigramei şi a structurii personalului în vederea elaborarii unei scheme funcţionale eficiente care să conducă la alegerea celor mai avantajoase soluţii din punct de vedere al promovării brandului SRR şi a subbrandurilor sale. Încă de la început vreau să precizez că documentele puse la dispoziţia noastră sunt relativ parţiale, deoarece nu se menţionează numărul de persoane/specialişti alocaţi fiecărui colectiv. Din acest motiv este imposibil de apreciat gradul de încărcare şi eficienţa activităţii fiecărei ministructuri în parte. Totuşi analizând materialele puse la dispoziţia candidaţilor privind structura de personal (cu cheltuielile şi veniturile aferente) de la nivelul DCM pot să scot în evidenţa următoarele aspecte:

- 22 –

1. Împărţirea pe două servicii distincte (Marketing si Comunicare) este oportună doar cu condiţia ca între aceste activităţi să fie o permanentă colaborare, comunicare şi coordonare (aceasta fiind responsabilitatea absolută a Directorului DCM); 2. Din experienţa îndelungată acumulată în acest domeniu observ că în ambele servicii se găsesc colective care, în opinia mea, nu au ce căuta la DCM. Astfel, la Marketing apar mini-structuri gen Publicaţii Radio şi Sala de Concerte, iar la Comunicare colective precum Registratura şi Relaţii cu Publicul. Cred sincer că aceste colective nu au ce căuta la DCM! 3. Dacă cheltuielile au fost relativ bine evaluate, se observă că de 2-3 ani veniturile au fost greşit evaluate, un procent de 39% ridicând serioase întrebări privind modul în care au fost proiectate veniturile; 4. Este surprinzator de mic nivelul încasărilor din publicitate (sub 380.000 Euro) fapt ce ridică semne de întrebare în ceea ce priveşte resursele umane (şi profesionalismul lor) alocate acestui domeniu (defectuasă elaborare a caietului de sarcini pentru stabilirea Agenţiei de media, lipsa presiunilor exercitate asupra agenţiei caştigătoare pentru creşterea vanzărilor); 5. În condiţiile în care veniturile au scăzut puternic totuşi cheltuielile cu personalul au crescut semnificativ, mult peste cele planificate! Este greu de înţeles cum atunci când performanţele scad alarmant să crească cheltuielile cu personalul! Explicaţia dată în material nu are susţinere economică (veniturile au scazut şi din acest motiv s-au restrâns cheltuielile prin reducerea acţiunilor Direcţiei, dar cheltuielile cu personalul au crescut!); 6. Se poate aprecia ca normală ponderea cheltuielilor cu colaboratorii (circa 3% din totalul cheltuielilor) cu condiţia ca aceştia să fie profesionişti pe domeniul lor de activitate. Plecând de la aceste considerente o să încerc să creionez o organigramă cât mai flexibilă în măsură să satisfacă atribuţiile şi sarcinile DCM dar şi aşteptările celorlalte structuri din SRR vis-a-vis de această Direcţie. Menţionez încă de la început faptul că această organigramă pleacă de la ideea că absolut toţi angajaţii să fie conectaţi 100% la sarcinile de servici şi buni specialişti pe domeniul lor de activitate. Am făcut această menţiune deoarece ştiu, din surse interne din SRR, că de mult timp în organizaţie este o părere foarte critică în ceea ce priveşte profesionalismul oamenilor din DCM. În concepţia mea, noua organigramă se va realiza atât prin realocarea/redistribuirea angajaţilor actuali pe noi poziţii (conform abilităţilor dovedite) dar şi prin aducerea a 2-3 specialişti pe Marketing şi Comunicare, care să acopere şi să gestioneze activităţi specifice. Direcţia COMUNICARE & MARKETING Director DCM (1 persoană) Secretariat: 2 persoane (maxim) MARKETING • Şef Serviciu (1 persoană)

• Colectiv Branding & Producţie: 5 persoane (2 persoane cu sarcini în ceea ce priveşte coordonarea la nivel local/redacţional);

- Realizează şi coordonează alinierea Comunicării şi a tuturor produselor corporaţiei la identitatea vizuală şi de comunicare a Radio România; urmăreşte implementarea brandului mamă - Radio România însoţit de diversele subbranduri (posturi) ale corporaţiei, repectiv RRA, RRC,

- 23 –

RRM, RRAS, RRI, dar şi la nivelul posturilor teritoriale şi al produselor complementare din portofoliu. Asigură implementarea activităţilor şi campaniilor de marketing la nivel central şi le coordonează pe cele locale/teritoriale în ceea ce priveste alinierea acestora la Ghidul de Marketing şi Comunicare al SRR (ce va fi realizat). De asemenea, împreună cu cei de la Sponsorizări/Parteneriate, colectivul se va ocupa şi de participarea la evenimentele de tip BTL organizate de SRR sau la cele unde acesta este Partener/Sponsor.

• Colectiv Creaţie (4 pers.) - 2 angajaţi (ilustraţie foto şi video) cu atribuţii în designul (PPT) şi DTP-ul produselor

interne şi externe ale departamentului, dar şi a imprimatelor SRR cu privire la respectarea identităţii de brand;

- 2 angajati (audio şi tehnic) cu atribuţii în realizarea tehnică a produselor departamentului precum şi a promourilor agreate.

• Colectiv Sponsorizări/Parteneriate/Evenimente: 2 persoane - Elaborează ghidul SRR de parteneriate şi sponsorizări; - Coordonează întrega activitate de parteneriate şi sponsorizări atât la nivel central cât şi

local/redacţional (negociere, contractare, implementare). • Colectiv Vânzări : 3 persoane - monitorizarea derulării contractului cu agenţia de publicitate; - vânzarea directă de proiecte realizate de structurile SRR; - vânzarea de evenimente în spaţiile deţinute de SRR; - coordonează difuzarea spoturilor publicitare, dar şi a promo-urilor; • Colectiv Cercetare Audienţe: 2 persoane - atribuţii în cercetarea şi urmărirea poziţionării posturilor Radio România în piaţa

concurenţială, cercetare cantitativă şi calitativă prin urmărirea şi interpretarea datelor primite de la ARA, organizarea, implementarea şi interpretarea datelor din cercetările calitative derulate de SRR.

• Contabil: o persoană Total : 21 persoane

COMUNICARE • Şef serviciu (de analizat necesitatea!?)

• Colectiv Comunicare Internă/Externă: 3 persoane - atribuţii în comunicarea internă între toate nivelele ierarhice ale SRR şi feedback la

comunicările CA şi CD, dar şi în comunicarea exclusivă externă a instituţiei în ceea ce priveşte identitatea de brand privind toate emisiunile posturilor SRR, evenimentele, proiectele şi realizatorii SRR, evidenţierea de fluxuri, buletine şi produse speciale, ale produselor radiofonice artistice (teatru, formaţii, gale) sau de patrimoniu cultural, precum şi a produselor extra-jurnalistice non-radiofonice.

• Colectiv Gaudeamus: maxim 8-9 persoane; • Colectiv Protocol: 2 persoane Total: 14 persoane

Total General DCM: 35 persoane

- 24 –

Această organigramă propusă are în vedere, în principal, o mai bună acoperire a tuturor domeniilor de comunicare şi marketing precum şi o mai eficientă şi prefesională alocare a resurselor umane în DCM. În plus, pentru o coordonare, comunicare şi responsabilizare accentuată, este necesar ca fiecare colectiv să-şi desfăşoare activitatea în acelaşi spaţiu/cameră/ încăpere. Cuvantul de ordine va fi PROFESIONALISM ŞI EFICIENŢĂ în ceea ce priveşte alocarea oamenilor în colectivele DCM! Aceastea sunt propunerile mele pentru o structură de marketing şi comunicare eficientă, profesionistă şi flexibilă. d. Analiza priorităţilor şi Obiectivelor Strategice (POS) ale Societăţii Române de Radiodifuziune şi a celor declinate pentru DCM în vederea propunerii unor modalităţi (plan de acţiune) de îndeplinire a acestora. d.1. Propunerea unor modalităţi prin care obiectivele strategice pot fi îndeplinite, utilizând potenţialul uman, material şi financiar pe care SRR-DCM îl deţine, precum şi orice alte resurse pe care candidaţii le identifică şi pot să le atraga în procesul de implementare a acestor obiective. Încă de la început vreau să menţionez că orice proiect sau propunere pentru atingerea unei anumite ţinte depinde în proporţie covârşitoare de doi factori determinanţi: resursele umane şi cele financiare! Fără susţinerea acestora totul rămâne la nivel de idee/propunere fără şanse de finalizare. În condiţiile în care consider că anterior în Proiect am clarificat viziunea mea referitoare la cei doi factori determinanţi (o reorganizare a organigramei DCM şi alocarea unor bugete minimale pentru cercetări şi campanii) cred că sunt create premisele abordării acestui capitol care vizează atingerea obiectivelor strategice asumate de către DCM. În ceea ce priveşte identificarea celor mai eficiente modalităţi de planificare şi identificare a publicului ţintă propun următoarele acţiuni: − alocarea unui buget anual de 100.000-130.000 Euro doar pentru realizarea de cercetări/studii calitative (în condiţiile în care în 2012 au fost alocaţi circa 31.000 Euro, oricum mult mai mult decât în anii anteriori); cred că prin organizarea din timp a unei licitaţii prin care să alegem un singur partener de cercetare a pieţei pe un an va fi în măsură să scadă simţitor valoarea acestui serviciu atât de necesar; − metodele sunt cele cunoscute şi folosite de companiile de cercetare a pieţei; în plus, propun şi o nouă modalitate de cercetare calitativă, în genul celei folosite în alte domenii, „cumparător sub acoperire”; − cercetările se vor face la nivel naţional şi de rezultatele lor vor beneficia aproape toate posturile SSR; astfel fiecare va şti cum stă, care sunt percepţiile ascultătorilor despre ei şi ce asteptări au. Va fi un instrument foarte util de analiză şi de acţiune atât la nivel central cât şi local/teritorial;

- 25 –

− aceste cercetări calitative să se facă semestrial (două pe an), astfel încât lucrurile bune dar şi cele mai puţin bune să poată fi identificate rapid, iar măsurile editoriale să se ia în timp util (atât la nivel central cât şi teritorial); − Rezultatele cercetărilor să fie transmise beneficiarilor cât se poate de rapid şi într-un limbaj comod/accesibil, dar doar după ce au fost prezentate forurilor de conducere. După ce identificarea publicului ţintă (cu aşteptările şi dorinţele lui) şi după ce grilele au fost modificate din punct de vedere editorial, se va trece la faza următoare: atragerea şi, apoi, fidelizarea acestor noi ascultători. Ca acest deziderat să devină realitate depinde din nou de cei doi factori determinanţi, resursele umane şi financiare, pe care de asemenea le-am abordat anterior. În aceste condiţii, pentru atragerea de noi categorii de ascultători propun următoarele acţiuni: − alocarea unui buget de minim 100.000 Euro pentru susţinerea unor acţiuni şi campanii regionale; pentru implicare şi cointeresare locală propun ca DCM să acopere 70-75% din campanie, iar restul să fie de la beneficiarii locali/regionali; de asemenea sinergiile şi relaţiile locale au un rol deosebit de important în succesul acestor acţiuni; − Alocarea a doi angajaţi DCM care să fie dedicaţi colaborării cu structurile SRR (centrale şi regionale); − elaborarea (în 3 luni) a unui KIT (model) standard de campanie care să poată fi uşor adaptat şi implementat la nivel local! Acesta va conţine: layout pentru diferite tipuri de print, layout pentru outdoor, jingle, slogan etc.; − elaborarea (în 3 luni) a unui model de campanie care să includă un mix de media, BTL şi PR optim; − Target: minim o campanie/an/regiune! În ceea ce priveşte activitatea la nivel central, şi bazându-ne pe bugetul solicitat anterior (500.000 Euro) se va adopta o atitudine proactivă care va viza: − promovarea produselor de calitate şi a vectorilor de imagine din SRR printr-un mix de acţiuni (ATL, BTL, PR); − renegocierea contractului de vânzare de publicitate astfel încât să se impună un minim garantat de 600-700.000 Euro în primul an, şi creşteri anuale de 25%; − negocierea unor contracte avantajoase de outdoor şi TV screenuri care să ne asigure suportul necesar promovării grilelor/campaniilor/evenimentelor SRR pe tot parcursul anului; − folosirea intensivă a Internetului, telefoniei mobile şi a reţelelor de socializare în promovarea evenimentelor şi acţiunilor SRR; aşa cum am mai menţionat în acest Proiect, în primă fază consider prioritară modernizarea site-urilor SRR şi transformarea lor într-un adevărat instrument de marketing şi comunicare!!! − identificarea şi negocierea unor parteneriate strategice şi a unor sponsori importanţi pentru derularea unor acţiuni/evenimente şi campanii (CSR); − începerea colaborarii cu o agenţie de creaţie/ATL şi BTL! − Target: minim o campanie majoră pe an! Acestea ar fi propunerile mele pentru îndeplinirea obiectivelor strategice de către DCM.