Schimbarea şi dezvoltarea organizaţională

1. Conceptul de schimbare organizaţională2. Aspecte ale procesului de schimbare3. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţională4. Structura organizatorica

1. Conceptul de schimbare organizaţionalăOrganizaţiile sunt departe de a fi statice. Micuţul ABC de la colţul blocului are

succes şi se extinde, un magazin de tricotaje supravieţuieşte cu greu timp de un an, în care încearcă o mare varietate de schimbări, dar niciuna funcţională. În calitate de consumatori, percepem foarte rapid modificările care au loc în organizaţii şi putem să ne imaginăm că acestea au un efect încă şi mai puternic asupra celor care lucrează în organizaţiile respective. În esenţă, schimbările nu sunt nici rele, nici bune; modul în care sunt implementate şi conduse este însă crucial, atât pentru clienţi, cât şi pentru membri.

Organizaţiile sunt confruntate cu două surse de presiune în favoarea schimbării: externe şi interne. În ceea ce priveşte factorii externi, organizaţiile încearcă din greu să îşi stabilizeze intrările şi ieşirile. De exemplu, o organizaţie poate folosi un sistem just in time pentru managementul resurselor materiale şi încearcă să obţină produse de calitate pentru a-şi asigura comenzi. Pe de altă parte însă, măsura în care organizaţia poate să controleze mediul este foarte redusă, schimbările mediului trebuind compensate cu schimbări organizaţionale, dacă organizaţia doreşte să rămână eficientă (vezi exemplul Harley-Davidson).

Schimbarea poate fi provocată şi de forţe din mediul intern al organizaţiei. Productivitatea scăzută, sabotajul, absenteismul, fluctuaţia de personal, grevele sunt factori care indică managementului că schimbarea a devenit necesară. În foarte multe cazuri, forţele interne care pun probleme apar ca reacţie la schimbările organizaţionale menite să facă faţă factorilor externi. De exemplu, fuziunile care au fost destinate creşterii competitivităţii au avut ca efect conflicte între culturi; reducerile de personal au avut efecte şi mai dramatice.

Teoretic, organizaţiile pot să schimbe aproape orice aspect doresc. Din moment ce schimbarea este un concept larg, vom încerca să delimităm câteva domenii în care se pot produce modificări (bineînţeles, opţiunea schimbării trebuie considerată în urma unei analize atente a mediului extern şi intern). Prin urmare, modificări pot să apară la nivelul:

- obiectivelor şi strategiilor (extinderea, introducerea unor noi produse, căutarea unor pieţe);

- tehnologiei (modificări de mică sau mare amploare, de la upgradarea unor computere la schimbarea liniei de fabricaţie);

1

- proiectării postului (pentru a oferi mai multă sau mai puţină autonomie, identitate, semnificaţie sau feed-back);

- structurii (modificarea ierarhiei, de obicei însoţită de modificări ale regulilor, politicilor şi procedurilor);

- proceselor (mergând până la procesele de bază prin care se realizează activitatea);- oamenilor (revizuirea procedurii de angajare, introducerea unor programe de

pregătire).Trebuie să menţionăm că de obicei o schimbare într-unul dintre domeniile

enumerate anterior poate cere schimbări în altele. Incapacitatea de a identifica natura sistemică a schimbării poate produce probleme serioase. Schimbările de obiective, strategii, tehnologie, structură necesită adesea o atenţie sporită asupra transformării oamenilor. Pe cât posibil, abilităţile de care aceştia vor avea nevoie trebuie cultivate înainte de implementarea schimbării.

Procesul schimbăriiPrin definiţie, schimbarea implică o serie de evenimente organizaţionale sau un

proces psihologic care se desfăşoară în timp. K. Lewin a sugerat că succesiunea sau procesul implică trei stadii fundamentale: dezgheţarea, schimbarea şi reîngheţarea.

Dezgheţarea apare atunci când starea existentă este percepută ca fiind nesatisfăcătoare (structura sau tehnologia sunt ineficiente, abilităţile membrilor sunt inadecvate). Crizele au mari şanse să stimuleze dezgheţarea. Scăderea dramatică a vânzărilor sau o grevă neaşteptată sunt exemple în acest sens. Pentru a anticipa problemele şi a iniţia schimbări înainte de apariţia crizelor, se folosesc sondaje pentru a măsura atitudinile angajaţilor.

Schimbarea se referă la implementarea unui program pentru a deplasa organizaţia spre o stare mai mulţumitoare. Unele eforturi de schimbare au o planificare inadecvată, eforturile pot fi mai mari sau mai mici.

Reîngheţarea presupune permanentizarea comportamentelor, atitudinilor sau structurilor noi. Acum trebuie verificată eficienţa schimbării şi posibilitatea extinderii ei în viitor. Reîngheţarea este o stare de lucruri relativă şi temporară.

2. Aspecte ale procesului de schimbareA. Diagnosticarea

Este o colectare sistematică de informaţii relevante pentru abordarea schimbării. Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare, arătând că există o problemă. După ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată.

Diagnosticarea de rutină poate fi controlată prin canalele şi resursele existente; pentru problemele mai complexe, este recomandat apelul la abilităţile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenţii de schimbare sunt experţi în aplicarea cunoştinţelor despre comportament la diagnosticarea şi schimbarea organizaţiei. Ei au posibilitatea de a aduce o perspectivă independentă şi obiectivă asupra diagnosticării. De obicei

2

chestionarele şi interviurile sunt utile atunci când cei vizaţi de schimbare sunt implicaţi în diagnosticare. Diagnosticul corect clarifică problema, sugerează ce ar trebui schimbat şi care ar fi strategia ideală de schimbare, pentru a întâmpina cât mai puţină rezistenţă.

B. RezistenţaSchimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată.

Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa apare când oamenii nu sprijină eforturile pentru schimbare. Câteva motive des întâlnite pentru care se întâmplă acest lucru sunt:

- politica şi interesul propriu – oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea sau chiar postul;

- slaba toleranţă individuală la schimbări;- neînţelegerea;- lipsa de încredere;- evaluarea diferită a situaţiei - cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu

justifică schimbările propuse şi că suporterii schimbării au interpretat-o greşit;- cultura organizaţională rezistentă.

[Vă las vouă plăcerea de a identifica modalităţi eficiente de a „trata” motivele prezentate].

La baza acestor motive diverse de rezistenţă stau două teme majore: schimbarea nu este necesară pentru că există doar o mică diferenţă între identitatea curentă şi cea ideală a organizaţiei; schimbarea nu se poate obţine pentru că există o diferenţă prea mare între identitatea curentă şi cea ideală.

C. Evaluarea şi instituţionalizareaSchimbările trebuie evaluate, pentru a vedea dacă şi-au îndeplinit misiunea şi dacă

rezultatul este considerat adecvat. Unele rezultate precum rata profitului sau cota de piaţă sunt uşor de evaluat, dar organizaţiile sunt notorii în ceea ce priveşte incapacitatea lor de a evalua programele de schimbare a abilităţilor, atitudinilor sau valorilor.

Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar putea dori să o instituţionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului organizaţional, în ciuda posibilei plecări a membrilor care au făcut obiectul schimbării iniţiale. Studiul eforturilor complexe de schimbare prezintă un număr de factori care inhibă instituţionalizarea (nu se oferă recompense extrinseci care ar trebui să însoţească schimbarea; schimbările iniţiale oferă recompense intrinseci care creează mari speranţe care nu se pot îndeplini etc.).

3. Strategii de schimbare şi dezvoltare organizaţionalăDezvoltarea organizaţională este un efort planificat şi continuu pentru a schimba

organizaţiile spre a deveni mai eficiente şi mai umane. Faptul că dezvoltarea organizaţională este planificată o deosebeşte de eforturile accidentale sau de rutină care au loc în toate organizaţiile. Eforturile DO sunt continue în cel puţin două sensuri: ele se întind pe o perioadă lungă de timp şi devin elemente componente ale culturii organizaţionale.

3

Strategii specifice de dezvoltare organizaţională (DO)A. Formarea spiritului de echipă

Vizează creşterea eficienţei echipelor de lucru prin îmbunătăţirea proceselor interpersonale, clarificarea obiectivelor şi a rolurilor. Termenul echipă se poate referi la echipe permanente de lucru, grupuri operative, departamente noi sau oameni din diferite sectoare ale organizaţiei care trebuie să lucreze împreună pentru atingerea unui obiectiv comun.

Formarea spiritului de echipă începe de obicei cu o şedinţă de diagnosticare, ţinută adesea departe de locul de muncă, în care echipa evaluează nivelul său curent de funcţionalitate. Obiectivul acestei faze este de a realiza un tablou al punctelor forte şi slabe ale echipei, iar rezultatul ideal este o listă de schimbări necesare pentru îmbunătăţirea funcţionării echipei. Următoarele şedinţe sunt de obicei sunt de obicei hotărât îndreptate spre obiectul de activitate. De-a lungul formării, agentul de schimbare poate culege informaţii confidenţiale de la membri, acţionând astfel ca un catalizator şi un furnizor de resurse.

B. Managementul calităţii totaleEste o încercare sistematică de a obţine îmbunătăţiri continue ale calităţii

produselor şi/sau serviciilor organizaţiei. Printre caracteristicile tipice ale TQM (Total Quality Management) se numără obsesia pentru satisfacerea clienţilor, preocuparea pentru relaţii bune cu furnizorii, continua îmbunătăţire a proceselor de lucru, prevenirea erorilor de calitate, măsurători şi evaluări frecvente, instruire extensivă, implicarea accentuată a angajaţilor.

C. Reengineering-ul (reconceperea)Este reproiectarea radicală a proceselor organizaţionale pentru a obţine

îmbunătăţiri majore în ceea ce priveşte timpul, costurile, calitatea sau serviciile. Nu ajustează posturile existente, structurile sau tehnologiile, ci mai degrabă lansează o întrebare tip „Cu ce ne ocupăm noi?” sau „Dacă ar fi să creăm organizaţia astăzi, cum ar arăta?”. Strategia poate fi aplicată întregii organizaţii sau doar unui departament al acesteia.

În esenţă, o mare parte din reengineering este orientat spre unul sau ambele obiective enumerate mai jos:

- reducerea paşilor intermediari, pentru eficientizarea procesului;- consolidarea colaborării între cei implicaţi în proces.

Reengineering-ul cuprinde de regulă şi anumite practici:- posturile sunt reproiectate şi de obicei îmbogăţite;- un puternic accent este pus pe munca în echipă;- verificările inutile sunt eliminate;- tehnologia avansată este exploatată.

4

Această strategie este extinsă în domeniile în care s-a instalat o birocraţie progresivă, sunt posibile mari câştiguri prin tehnologia avansată şi deregularizarea a încins competiţia. Astfel de domenii sunt asigurările, băncile, brokerajul sau telecomunicaţiile.

D. Reducerea mărimii (downsizing)Constă dintr-un set de activităţi centrate de management pe dimensiunea

organizaţiei în scopul îmbunătăţirii eficienţei, productivităţii şi/sau competitivităţii. Adoptarea acestei strategii afectează atât numărul persoanelor care lucrează în organizaţie, cât şi pe cel al proceselor de muncă. Patru caracteristici ale acestei strategii sunt considerate esenţiale pentru a o deosebi de fenomene precum declinul organizaţional sau chiar concedierea. În primul rând, downsizing-ul presupune un set de acţiuni asumate premeditat. În al doilea rând , deşi strategia implică reducerea personalului, ea nu se reduce la aceasta. Există o serie de strategii asociate în acest sens, cum ar fi transferurile, asistenţa oferită persoanelor pentru a-şi găsi un nou loc de muncă etc. Cea de-a treia caracteristică este că downsizing-ul este centrat pe creşterea eficienţei organizaţiei. În fine, strategia de reducere a mărimii afectează şi procesele de muncă, intenţionat sau neintenţionat.

Dacă strategia de reducere a mărimii a fost apreciată şi adoptată ca soluţie pentru creşterea performanţelor şi a competitivităţii, este important de aflat ce concordanţă există între aşteptările iniţiale şi realizări. Se pare că efectele nu sunt nici pe departe cele scontate. Când strategia a fost folosită abrupt, fără o pregătire prealabilă, ea a produs grave disfuncţii organizaţionale, reliefate mai ales în imposibilitatea introducerii vreunei forme de ameliorare a activităţii şi chiar în creşterea ineficienţei organizaţionale. Foarte mulţi manageri au declarat că principalele consecinţe ale strategiei au fost scăderea moralului, a încrederii şi a productivităţii. Un studiu realizat de Societatea pentru Managementul Resurselor Umane a arătat că mai mult de jumătate din cele 1.468 de firme care adu adoptat această strategie au ajuns la o productivitate mai scăzută ca urmare a aplicării ei.

4.Structura organizatorica si dimensiunile

Organizarea este funcţia managementului prin intermediul căreia se identifică tipurile de activităţi care trebuie desfăşurate, se distribuie apoi posturilor şi compartimentelor existente în organizaţie şi se stabilesc interacţiunile şi coordonările care trebuie să existe între toate aceste componente, în vederea asigurării îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Toate aceste decizii alcătuiesc cinci etape majore al căror rezultat este structura organizatorică, cu toate dimensiunile sale. Cele cinci etape sunt:

1. Divizarea activităţilor muncii care trebuie executate în organizaţie, în sarcini simple şi repartizarea lor diferitelor posturi. Această etapă se numeşte proiectarea posturilor, iar dimensiunea organizatorică rezultată este gradul de specializare din cadrul organizaţiei.

5

2. Gruparea diferitelor posturi într-un mod care să le facă posibil de condus. Această etapă determină în organizaţie modul de compartimentare.

3. Distribuirea responsabilităţii şi autorităţii între posturi şi compartimente, proces în urma căruia rezultă un anumit grad de centralizare a organizaţiei.

4. Determinarea numărului de subordonaţi direcţi ai fiecărui manager. Dimensiunea organizatorică rezultantă este norma de management.

5. Stabilirea distincţiei dintre posturile cu autoritate ierarhică şi cele cu rol de sprijin şi de consiliere. Aceasta determină lanţul de comandă al organizaţiei.

4.1. Analiza şi proiectarea posturilor La baza oricărei structuri organizatorice stau posturile. Principala îndatorire organizatorică a managerilor este tocmai aceea de a analiza şi de a proiecta aceste posturi astfel încât să permită fiecărui angajat să îndeplinească cu succes cele mai potrivite sarcini.

4.1.1. Analiza posturilor Scopul analizei postului este determinarea caracteristicilor sale. Procesul de analiză a acestora presupune colectarea şi studierea informaţiilor referitoare la posturile respective, desfăşurându-se prin intermediul interviurilor, chestionarelor şi a observării directe.

Se culeg următoarele informaţii referitoare la post: 4. Denumirea postului şi locul său în organizaţie; 5. Descrierea succintă a

acestuia; Lista detaliată a sarcinilor;

6. Analiza subordonării; 7. Analiza standardelor de performanţă; 8. Analiza gradului de supraveghere şi de coordonare existente pentru postul

respectiv; 9. Lista echipamentelor necesare postului; 10. Lista cerinţelor fizice pe care le presupune

postul; Lista condiţiilor de muncă ale acestuia.

Desigur, printre posturile analizate se găsesc şi posturi manageriale, al căror specific este diferit de al celor de execuţie. In acest caz, analiza va fi completată cu elemente care să abordeze şi aspecte precum: Interacţiunile cu subordonaţii; Organizarea muncii subordonaţilor; Planificarea şi programarea muncii; Asigurarea unei producţii eficiente şi de calitate; Menţinerea siguranţei şi curăţeniei locurilor de muncă; întreţinerea şi păstrarea echipamentelor şi utilajelor; întocmirea de rapoarte şi situaţii.

6

Analizarea posturilor este necesară din mai multe motive. în primul rând, serveşte procesului de recrutare şi selecţie a personalului. Apoi, poate fi folosit de către manageri pentru proiectarea sistemului de salarizare a personalului. în fine, ajută managerii să stabilească programe de pregătire şi calificare pentru angajaţi.

Procesul de analiză a posturilor comportă parcurgerea următoarelor şase etape:

1. Identificarea necesităţii realizării unei analize a posturilor în organizaţie. Ea poate fi necesară în vederea reproiectării unor posturi existente şi a proiectării altora noi, stabilirii sau modificării sistemului de salarizare sau organizării unor programe de pregătire a personalului.

2. Colectarea şi studierea materialelor informative existente. Pentru aceasta se face apel la organigrama şi la fişele posturilor existente, la regulamentul de organizare şi funcţionare, la sistemul de salarizare etc.

3. Selectarea posturilor considerate reprezentative şi care urmează să fie analizate. Numărul şi tipul acestora depinde de mărimea şi profilul de activitate ale organizaţiei respective. De exemplu, printre posturile selectate s-ar putea număra: managerul general, director adjunct, şef de secţie, funcţionar, laborant, maistru etc.

4. Colectarea informaţiilor relevante privind posturile analizate.

5. Studierea informaţiilor colectate, inclusiv cu persoanele care ocupă acele posturi. Angajaţii respectivi trebuie să înţeleagă informaţiile culese şi să confirme corectitudinea lor.

6. Utilizarea informaţiilor colectate în vederea îndeplinirii scopului pentru care s-a realizat analiza posturilor. Cel mai adesea servesc modificării fişei posturilor existente sau creării unora noi.

4.1.2. Proiectarea posturilor Proiectarea posturilor succede etapa de analiză a acestora. Luând în considerare un anumit post, nu trebuie să fie scăpate din vedere trei caracteristici principale ale sale: aria de cuprindere, libertatea de acţiune şi relaţiile lui.

Prin arie de cuprindere (job range) se înţelege numărul de sarcini sau activităţi pe care le desfăşoară ocupantul postului respectiv. Cu cât acest număr este mai mare cu atât el are o complexitate mai mare şi ocupantul său are nevoie de mai mult timp pentru a le îndeplini.

Libertatea de acţiune (job-depth) a postului se referă la posibilitatea angajatului respectiv de a lua decizii asupra sarcinilor acestuia şi a rezultatelor obţinute. In general, la libertatea de acţiune contribuie şi influenţa personală deţinută şi autoritatea delegată. Aceasta face posibil ca două posturi identice în structura organizatorică să dispună efectiv de libertăţi de acţiune diferite.

Relaţiile postului (job relationships) cuprind interacţiunile pe care acesta le are cu alte posturi. Cum acesta este inclus în cadrul unui compartiment subordonat unui manager, iar

7

performanţa grupului este dată şi de coeziunea sa, rezultă că relaţiile interpersonale dintre diferitele posturi sunt foarte importante. Cu cât compartimentul este mai mare, cu atât este mai dificil pentru membri săi să comunice şi să stabilească relaţii de prietenie şi de interese comune.

4.1.3. Specializarea muncii Până de curând, cuvântul de ordine utilizat la proiectarea posturilor, în scopul creşterii eficienţei muncii, era specializarea. Prin specializarea muncii se înţelege separarea tuturor activităţilor organizaţionale în sarcini distincte şi repartizarea lor diferitelor posturi. Atunci când se aplică la proiectarea posturilor, acest procedeu mai poartă numele şi de simplificarea conţinutului posturilor (job simplificatori).

Primul care a relevat avantajele acestui principiu de organizare a fost economistul şi filozoful englez Adam Smith (1723-1790), în cartea sa "Avuţia naţiunilor". El a prezentat exemplul unui atelier de fabricat cuie. Dacă fiecare muncitor efectua întregul proces de producţie se puteau realiza 20 de cuie pe zi. Introducând principiul specializării muncii, în sensul că fiecare operaţie (tragerea sârmei, debitarea acesteia, ascuţirea unui capăt şi teşirea celuilalt) era executată de către alt muncitor, s-a reuşit creşterea producţiei până la 4.800 cuie pe zi. Mai târziu, inginerul american Frederick W. Taylor (1856-1915), întemeietorul managementului ştiinţific, a răspândit această idee, susţinând limitarea posturilor la sarcini simple, însoţită de calificarea muncitorilor pentru a le executa în cel mai bun mod posibil. Specializarea muncii este necesară pentru un număr de motive evidente. In primul rând şi înainte de orice, pentru că numărul de activităţi dintr-o organizaţie poate fi extrem de mare şi deci imposibil de realizat de către un acelaşi angajat. în al doilea rând, atunci când un angajat este pregătit să execute doar o anumită sarcină, înalt specializată, el va reuşi să o execute extrem de eficient, în al treilea rând, nu se mai pierde timpul necesar trecerii de la o operaţie la alta. în al patrulea rând, cu cât sarcinile sunt mai specializate, cu atât este mai uşor să se realizeze echipamente specializate care să le execute. în al cincilea rând, angajaţii ultra specializaţi sunt mai uşor de pregătit şi de înlocuit în cazul în care cei existenţi pleacă sau lipsesc de la serviciu. în fine, în al şaselea rând un post mai puţin specializat trebuie plătit la nivelul calificării sarcinii cu cea mai ridicată dificultate, ceea ce impune găsirea angajatului cu calificarea adecvată.

Din nefericire, specializarea poate avea şi consecinţe negative. Cele mai semnificative sunt plictiseala şi insatisfacţiile pe care le produc angajaţilor respectivi repetarea la nesfârşit a aceloraşi activităţi. Monotonia şi plictiseala pot reduce motivaţia angajaţilor, pot creşte absenteismul şi fluctuaţia personalului. Aceste efecte negative au făcut ca, în ultima perioadă, să se caute alternative la specializarea excesivă.

8

4.1.4. Alternative la specializarea excesivă a muncii

Există trei contramăsuri şi tot atâtea abordări ale reproiectării posturilor, care pot fi aplicate împotriva specializării excesive a muncii. Acestea sunt: rotaţia personalului pe posturi, lărgirea conţinutului posturilor şi respectiv îmbogăţirea conţinutului posturilor.

Prin rotaţia personalului pe posturi (Job rotatiori) se înţelege mutarea sistematică a angajaţilor de pe un post pe altul. De exemplu, un muncitor poate fi repartizat, succesiv, la patru locuri de muncă. La fiecare dintre acestea va lucra timp de o săptămână, după care se va întoarce la primul loc de muncă. Procedeul este cel mai eficient ca instrument de dezvoltare a angajaţilor. în acest fel, ei vor avea de îndeplinit sarcini mai variate, având posibilitatea de a-şi dezvolta noi deprinderi, de a înţelege mai bine diferitele aspecte ale organizaţiei, preîntâmpinând astfel plictiseala şi lipsa de satisfacţie. Mai mult, un anumit grad de policalificare a angajaţilor permite o flexibilitate a repartizării sarcinilor. Chiar şi pentru manageri procesul este benefic. Ei tind să devină mai cooperanţi între ei, deoarece au fost sau vor ajunge la un moment dat în poziţia celorlalţi. Rotaţia pe posturi aparţinând unor compartimente diferite sau chiar între amplasamente geografice diferite poate stimula inovarea, deoarece promovează schimbul de idei.

In cadrul lărgirii conţinutului posturilor (Job enlargement) angajaţii primesc noi sarcini, care se adaugă celor existente, în încercarea de a face postul mai stimulator. De exemplu, dacă un muncitor asambla două componente ale unui dispozitiv, în urma procesului de lărgire a postului el va trebui să şi regleze acel dispozitiv. Pentru ca acest proces să aibă rezultate pozitive trebuie avut grijă ca sarcinile care se adaugă postului să nu fie la fel de monotone ca cele existente.

Îmbogăţirea conţinutului posturilor (job enrichment) este, poate, cea mai avansată alternativă la specializare. In timp ce anterioarele două procedee nu reduc în mod semnificativ natura monotonă a postului, acest ultim procedeu o face. Imbogăţirea conţinutului posturilor oferă angajaţilor nu numai sarcini în plus, ci le dă şi mai mult control asupra modului în care le îndeplinesc. De obicei, angajaţii primesc noi sarcini, mai stimulatoare, sunt mai puţin controlaţi şi li se acordă si o mai mare autoritate. Acest procedeu este eficient la angajaţii în căutare de dezvolta're personală, responsabilităţi şi recunoaştere, dispuşi să înveţe şi să dobândească noi deprinderi. Nu toţi angajaţii reacţionează pozitiv la îmbogăţirea conţinutului posturilor. Lipsa încrederii în sine sau în intenţiile managerilor şi teama de eşec vor anula avantajele potenţiale ale acestui procedeu. Nu trebuie pierdute din vedere nici costurile sporite pe care le presupune, datorită necesităţii recalificării personalului.

Mecanismul de acţiune a îmbogăţirii posturilor poate fi dedus din tabelul 1.

9

Tabelul nr.1. Mecanismul de acţiune a îmbogăţirii conţinutului posturilor. Caracteristicile postului care vor fi modificate

Elementele psihologice afectate

Rezultatele obţinute

Varietatea deprinderilor Completitudinea sarcinilor

Semnificaţia sarcinilor

însemnătatea muncii Motivaţie înaltă Satisfacţie sporită Nevoi mărite de dezvoltare personală Creşterea eficacităţii muncii

Autonomia Răspunderea pentru rezultatele muncii

Feedback-ul postului Cunoaşterea progreselor realizate

Catalizatori ai motivaţiei în mecanismul de îmbogăţire a muncii:

1. Cunoştinţele şi deprinderile deţinute

2. Nevoia de creştere şi dezvoltare personală

3. Satisfacţiile contextuale ale postului Fiecare post are câteva caracteristici de bază pe care le percepe ocupantul şi asupra cărora trebuie acţionat în cazul îmbogăţirii conţinutului postului. Varietatea deprinderilor arată în ce măsură, pentru a-şi putea desfăşura cu succes activitatea, ocupantul acelui post are nevoie de o gamă largă de deprinderi. Completitudinea sarcinilor dă măsura în care angajatul realizează un ansamblu unitar de activităţi şi nu sarcini disparate. Semnificaţia sarcinilor reprezintă gradul în care munca angajatului are efecte importante asupra celorlalţi. Autonomia prin care se înţelege libertatea de acţiune de care dispune deţinătorul postului respectiv, în privinţa stabilirii metodelor şi programului de muncă în vederea obţinerii rezultatului dorit. în fine, prin intermediul feedbackului angajatul primeşte informaţii clare despre performanţele realizate.

Cu cât aceste caracteristici de bază sunt mai prezente în postul respectiv, cu atât ele îi produc ocupantului său stări psihologice critice: sentimentul că munca are însemnătate, că răspunde pentru obţinerea rezultatelor dorite şi că este permanent informat despre starea de fapt şi progresele realizate.

4.1.5. Alte tendinţe legate de proiectarea posturilor

În ultimele decenii, pe lângă modificările operate în conţinutul sau activităţile posturilor, au început să se manifeste şi adaptări ale programului de muncă. Obiectivul de bază al acestor schimbări vizează satisfacţia şi motivaţia angajaţilor în muncă, prin încercarea de a aranja programul de muncă într-un mod care să le permită acestora să-şi satisfacă nevoile asociate atât vieţii personale cât şi a celei de la locul de muncă. Cele trei

10

alternative sunt: programul flexibil de lucru, programul comprimat de lucru şi partajarea posturilor.

Figura nr. 2. Conţinutul fişei postului Programul flexibil de lucru (flextime) prevede anumite intervale orare între care angajaţii sunt obligaţi să se găsească la locul de muncă (interval obligatoriu), oferindu-le însă flexibilitate în privinţa începerii respectiv terminării programului de lucru (interval flexibil), atâta timp cât acesta munceşte un anumit număr stabilit de ore. De exemplu,

11

angajaţii pot veni la lucru între orele 7 şi 8, trebuie să se găsească cu toţii la muncă între orele 8 şi 15, urmând a părăsi organizaţia între orele 15 şi 16, cu condiţia desfăşurării a 8 ore de muncă. Studiile efectuate în occident asupra acestei probleme au relevat că cel mai frecvent interval obligatoriu este 9-15. Avantajele acestui sistem constau într-un moral mai bun al angajaţilor, reducerea întârzierilor, a absenteismului şi chiar a fluctuaţiei personalului. în acest fel angajaţii care au copii relativ mici îşi pot adapta programul de muncă în funcţie de orarul copiilor. Dezavantajele constau în problemele care pot apărea în intervalele flexibile, prin lipsa personalului necesar Ia un moment dat şi prin controlul redus din aceste intervale. Totuşi, programul flexibil de lucru a reprezentat un progres real, utilizarea sa fiind în creştere.

Programul comprimat de lucru {compressed workweek) reprezintă un sistem în care angajaţii lucrează un număr mai mare de ore zilnic (9-12 ore în loc de 8) dar cu un număr redus de zile lucrătoare. Cel mai adesea se utilizează varianta cu 4 zile lucrătoare (în total 40 de ore de muncă) şi 3 zile libere, variantă care mai este simbolizată şi sub forma 4/40. Desigur, există şi variante cu programe prelungite urmate de opriri totale sau parţiale ale activităţii, pe perioada concediilor de vară sau a sărbătorilor de iarnă. Avantajele sistemului constau în reducerea costurilor de funcţionare (încălzire etc.), reducerea numărului de schimburi şi mai mult timp liber pentru angajaţi. Dezavantajele potenţiale constau în oboseală şi micşorarea productivităţii, accidente de muncă sau dificultăţi în modul de a interacţiona cu organizaţii care păstrează programul de lucru tradiţional. Un studiu recent a arătat că acest sistem creează iniţial satisfacţii şi productivitate mărită, însă avantajele sale dispar după circa doi ani de aplicare.

Partajarea posturilor (job sharing) este o practică în care două sau mai multe persoane împart acelaşi loc de muncă. Astfel, o persoană poate lucra înainte de masă iar cealaltă după masă sau îşi pot alterna zilele' lucrătoare. Acest program este de mare utilitate persoanelor cu numeroase responsabilităţi profesionale, familiale etc. Un studiu efectuat în SUA şi Canada a arătat că 11% dintre firme utilizau acest sistem de lucru.

4.1.6. Fişa postului

În urma procesului de proiectare a posturilor se alcătuieşte aşa numita fişă a postului. Conţinutul acesteia se poate observa în figura 1.

Un model orientativ de fişă a postului, fără a avea pretenţia de a fi complet, este prezentat în figura 2. Desigur, fiecare organizaţie îşi alege forma pe care o consideră adecvată, iar diferenţele evidente dintre posturile manageriale şi cele de execuţie, sau între posturile situate la diferite niveluri ierarhice se regăsesc şi în fişele posturilor.

12

FIŞA POSTULUI

Denumirea postului: Contabil

Compartimentul: Biroul contabilitate Postul se subordonează: Şefului biroului contabilitate Postul are în subordine: ___

Scurtă descrierea postului: Postul este responsabil de procesarea, corect

şi la timp a facturilor de încasat, conform procedurilor stabilite de firmă.

Sarcini:

• Emiterea facturilor către clienţi şi expedierea acestora;

• Calculul reducerilor de preţ în cazul plăţii imediate; • Urmărirea modului şi a termenului de încasare a facturilor emise;

• Notificarea clienţilor care depăşesc termenul de plată; • Etc. Relaţii:

• personalul biroului vânzări

• personalul biroului contabilitate care gestionează conturile "banca"

şi "casa"

Condiţii de muncă:

• Lucrează în 2 schimburi Pregătire necesară:

• Cel puţin absolvent de liceu economic, cu pregătire de contabilitate

Alte condiţii:

• Minim un an vechime în activitate de contabilitate • Lipsa unor condamnări penale anterioare

Figura nr. 3. Model de fişă a postului

13