INTRODUCEREn Romnia, managementul proiectelor a nceput s fie cunoscut dup revoluia din 1989 i s capete importan odat cu aderarea la Uniunea European. Odat cu revenirea Romniei la economia de pia, s-a simit tot mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza ct mai structurat i de a justifica cererile pentru schimbare, pentru mbuntire sau finanare a ceva deja existent sau propus a se nfiinaRolul i importana managementului proiectelorProiectele pot fi foarte variate i n toate domeniile care bine fundamentate i realizate aduc tuturor deintorilor de interese plus valoare.Importana acestora a devenit i mai evident datorit crizei economice cu care ne confruntm n prezent, care ne impune atragerea i utilizarea resurselor financiare ct mai eficient pentru ca organizaiile s rmn actori principali n economie i n societate.DefiniiiManagementul proiectelor este un sistem de management cu durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite, intergrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. AVANTAJE Managementul proiectelor permite:- un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;-relaii mai bune i mai apropiate cu clienii;- costuri mai mici, calitate mai nalt i marje de profit mai mari;-creterea eficienei activitii n ansamblu, prin orientarea spre rezultate, motivarea mai bun a angajailor.DEZAVANTAJE:-apariia unei tendine mai accentuate de nclcare a unor competene ale politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat n activitile organizate pe baz de proiecte.- creterea costurilor anumitor activiti;- apariia unor dificultai n organizarea activitii organizaionale;-utilizarea incomplet a personalului n intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect i iniierea urmtorului proiect.Proiectele au trei caracteristici: provizorat noutate i unicitate Caracterul temporar d natere la urgen Pentru a aduce beneficii valorice i a se rambursa investiia, obiectivele de dezvoltare trebuie atinse ntr-un anumit interval de timp. Uneori, aceste constrngeri temporale sunt foarte stricte, fiindc exist o fereastr de pia foarte ngust pentru produsul rezultat din ntreprinderea proiectului. Noutatea creeaz necesitatea integrrii Exist interfee ntre diversele uniti organizatorice care execut proiectul, interfee ntre diversele profiluri de activitate ale proiectului, interfee ntre diversele niveluri ale proiectului de aceea membrii echipei de proiect trebuie s reacioneze la tipul de interfa n funcie de modul n care se manifest aceasta efectiv. Unicitatea d natere la risc i incertitudine Proiectul trebuie s aib un plan mai strategic, concentrat pe coordonare i integrare. Nivelurile de detaliere ale planului trebuie definite n mod flexibil, pe msur ce proiectul nainteaz. i se impune cu necesitate ca incertitudinea i riscurile s fie explicit gestionate, ca parte din procesul complet de management al proiectului. Obiectivele pot fi clasificate pe baza a numeroase criterii. Dintre cele mai folosite amintim: gradul de msurabilitate care difereniaz obiective cantitative i obiective calitative gradul de complexitate care difereniaz obiective pe termen lung i obiective pe termen scurt. Specific - pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat: trebuie s se stabileasc clar n ce const specificitatea obiectivului i s vizeze rezultate concrete. Msurabil - rezultatul trebuie s poat fi msurat: aceast cerin permite s se stabileasc cu exactitate dac obiectivul este cuantificabil i exprimat n indicatori cantitativi (mrimi relative sau absolute) i/sau dup caz n indicatori calitativi. Acceptat - de ctre toi membrii echipei: pentru realizarea acestei condiii este necesar s ne asigurm c obiectivul, prin modul de definire, poate fi atins. Realist - pentru a fi ndeplinite: trebuie s fie ceva care este necesar i important de realizat i nu ceva care este realizat fr un scop clar sau care nu contribuie la obinerea rezultatului ateptat.ncadrat n Timp - s fie bine precizat perioada de timp destinat realizrii proiectului: reprezint perioada de timp alocat atingerii obiectivului, respectiv perioada stabilit pentru efectuarea activitilor i aciunilor identificate n realizarea obiectivului sau stabilirea unui termen calendaristic realistPRINCIPIILE PROIECTELOR DE MANGEMENT unicitatea obiectivului managerul de proiect descompunerea structural a proiectului abordarea pornind de la obiectiv la resurse evaluarea i reevaluarea monitorizarea i controlul UNICITATEA OBIECTIVULUI : Un proiect are un singur obiectiv principal. Acesta este motivul pentru care proiectul exist i este finanat. Atingerea obiectivului nseamn rezolvarea problemei care a fost identificat la nceputul ciclului de via al proiectului.MANAGERUL DE PROIECT: Proiectul este condus de un singur manager care are, pe lng competena necesar, ntreaga autoritate i responsabilitate n ceea ce privete conducerea proiectului. Membrii echipei rspund pentru propriile decizii n faa managerului de proiect.DESCOMPUNEREA STRUCTURALA A PROIECTULUI : n funcie de complexitatea proiectului, acesta se mparte n subuniti structurale pentru a utiliza competena fiecrui membru al echipei. Nici un manager de proiect nu ar putea conduce singur un proiect cu zeci, sute sau chiar mii de activiti care se pot desfura de cele mai multe ori simultan i n locuri diferite.ABORDAREA PORNIND DE LA OBIECTIV: Alocarea resurselor necesare realizrii obiectivelor proiectului se face numai dup ce sunt identificate toate activitile necesare. Resursele se calculeaz i se aloc numai pentru punerea n practic a acestor activiti.EVALUAREA SI REEVALUAREA: Este recomandabil ca, nc din faza de concepie, dup fiecare etap sau stadiu al proiectului s fie prevzut o etap de reevaluare, care s permit luarea deciziilor impuse de practic. Prin reevaluri i analize succesive se pot identifica eventualele erori nc din faza de proiectare, atunci cnd costurile sunt minime.MONITORIZAREA SI CONTROLUL: Proiectele sunt permanent monitorizate intern, dar pot fi i monitorizate extern (de evaluatori din afara proiectului, de finanator etc.)

FUNCTIILE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR : Previziune Organizare Coordonare Antrenare-motivare Control-evaluare 1 FUNCTIA DE PREVIZIUNE: n cazul managementului proiectelor, funcia de planificare presupune gndire anticipativ privind etapele care trebuie strbtute pentru atingerea obiectivelor, i anume: dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului; stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare; dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre activitile proiectului i punctele critice; realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru; realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului; realizarea de planuri de contingen.2 FUNCTIA DE ORGANIZARE n managementul proiectelor, funcia de organizare are n vedere: stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect; identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului; definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului de proiect; pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare; stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect;alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.

FUNCTIA DE COORDONARE: n managementul proiectelor, funcia de coordonare are n vedere: pregtirea i derularea proiectului; instruirea personalului; sincronizarea deciziilor i aciunilor individuale;monitorizarea resurselor i activitilor proiectuluiFUNCTIA DE ANTRENARE/MOTIVARE: Exercitarea funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea membrilor echipei la realizarea obiectivelor proiectului.Antrenarea componenilor unei echipe la activitatea acesteia are ca suport de baz motivaia, privit n toat complexitatea elementelor sale.Motivaia presupune corelarea intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. n managementul proiectelor funcia de antrenare are n vedere: realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, n conducerea echipei de proiect; stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor pentru fiecare activitate a proiectului; dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect; cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate ale postului su privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului.FUNCTIA DE CONTROL EVALUARE: Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde.Cu acest prilej se identific, se msoar abaterile i se evideniaz cauzele care le-au generat. Abaterile reprezint diferena cantitativ sau calitativ dintre starea existent a unui proces sau fenomen i cea prestabilit sau normativ Funcia de control-evaluare trebuie ndeplinit pe toat durata desfurrii proiectului i ea presupune: stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, ncadrare n timp etc); stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai; planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii; stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a progresului organizaiei n direcia dorit, integrat i planificat; ce se urmrete i care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice (resurse, activiti, rezultate).

Funciuni care trebuie gestionate n managementul proiectelor: Funcionalitatea. Pentru a furniza valoare, produsele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite funciuni care fie genereaz venituri, fie aduc economii. Configuraia. Produsul proiectului va avea mai multe componente, care individual vor asigura pri din funcionalitate, iar mpreun o vor asigura pe toat. Activitatea. Trebuie efectuate activiti de munc pentru crearea componentelor produsului, pentru configurarea lor sub forma produsului complet, i pentru darea n exploatare a produsului n aa fel nct s ofere funcionalitatea promis. Organizarea. Sunt necesare aptitudini de munc pentru efectuarea activitii. Aceste aptitudini trebuie identificate, i trebuie definite rolurile i responsabilitile aferente. Trebuie estimat volumul de munc pe fiecare tip de aptitudine, iar contribuiile de munc trebuie coordonate (integrate) pe toat durata proiectului. Calitatea. Pentru a avea o performan adecvat i a genera valoare, produsul proiectului trebuie s fie conceput n conformitate cu anumite specificaii i livrat la un anumit grad de "finisaj". Costul. Pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie s coste mai puin dect valoarea pe care o va genera. Costurile trebuie gestionate. Mai mult, toate resursele, inclusiv costurile, nu trebuie consumate mai repede dect ritmul n care devin disponibile. Timpul. Din nou, pentru a fi rentabil, produsul proiectului trebuie obinut pn la o anumit dat, astfel nct valoarea generat s acopere costul finanrii consumului de resurse i s ramburseze investiia. Gestionarea timpului este esenial i pentru coordonarea tuturor consumurilor de resurse, inclusiv a costurilor. Securitatea i sntatea. Oamenii au dreptul s li se ofere posibilitatea de a munci i a-i ctiga existena fr a-i pune n pericol sntatea sau viaa.

Principalele documente i decizii care sunt necesare n vederea mbuntirii managementului fondurilor structurale Pentru ca managementul fondurilor structurale s fie eficient este necesar s se respecte anumite reguli i s se elaboreze anumite documente standard n vederea evalurii unitare a proiectelor. n acest sens, n anul 1992, Comisia European (CE) a adoptat Project Cycle Management (PCM) , n traducere Managementul Ciclului de Proiect (care reprezint un set de instrumente pentru elaborarea i managementul proiectului, bazat pe metoda de analiz a Cadrului Logic (Matricea Logic. Obiectivul PCM vizeaz mbuntirea managementului proiectelor/programelor de toate tipurile prin luarea n considerare a tuturor aspectelor eseniale i a condiiilor cadru, deopotriv n elaborarea i n implementarea proiectelor sau programelor. Aceste condiii sunt:1. Obiective clare i realiste pentru proiecte sau programe: distincie clar ntre obiective i mijloacele de realizare a acestora; definiie clar i realist a Scopului Proiectului, care trebuie s implice, ntotdeauna, beneficii durabile pentru grupul(urile) int i beneficiarii finali;supoziii i pre-condiii: factorii externi, majori, ai proiectului care ar putea influena semnificativ succesul acestuia2. FACTORI AI CALITII care ntresc beneficiile proiectului pe termen lung: un cadru politic stabil i raional asumat de ara beneficiar, n special pentru politicile sectoriale i regionale; alegerea tehnologiilor potrivite, utiliznd, de exemplu, resurse locale regenerabile; respectul pentru valorile socio-culturale ale grupurilor implicate; capacitatea de management a instituiilor publice sau private care implementeaz proiectele i programele; viabilitatea economic i financiar a proiectelor sau programelor i durabilitatea beneficiilor generate de acestea; integrarea aspectelor de protecie a mediului; considerarea diferenelor dintre brbai i femei, ce trebuie recunoscute, i a tratamentului inechitabil ntre brbai i femei, ce trebuie eradicat.3. Consecvena cu, i contribuia la, realizarea cuprinztoare a obiectivelor politicii Comunitii Europene prin proiecte i programe PCM este strns legat de cadrul mai larg al cooperrii externe promovate de CE, n care reducerea srciei este obiectivul central.Ariile strategice care deriv din Tratatul de la Maastricht sunt urmtoarele: dezvoltarea durabil, n special prin promovarea unei dezvoltri echitabile a investiiilor i a politicilor de ocupare a forei de munc, a dezvoltrii sociale i umane i a proteciei mediului; integrarea n economia mondial, prin sprijin acordat cooperrii i integrrii regionale;CELE 6 FAZE : Programarea- Programarea este prima faz a PCM care const n stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o anumit ar sau regiune a unei ri. Printr-un proces de consultare i negociere ntre guvernul naional, donatori i ali factori interesai, urmrind analiza problemelor i a oportunitilor de dezvoltare ale rii sau regiunii n cauz i innd cont n acelai timp de prioritile UE i ale rii beneficiare, ca i de aciunile altor organizaii finanatoare, de capacitatea financiar a UE i a rii sau regiunii receptoare, se convine acordarea sprijinului pe anumite domenii de activitate i se schieaz idei de programe. Rezultatul se regsete ntr-un Document Strategic de ar sau Regional.- n Documentul Strategic de ar sau regional (Exemplu: Planul Naional de Dezvoltare, Planul Naional de Dezvoltare Regional, etc) sunt identificate i prezentate domeniile de activitate care s fie sprijinite de UE, la nivel naional sau regional.

Identificarea Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic de ar sau Regional se analizeaz problemele (situaiile dificile, care nu convin si pe care dorim s le depim), nevoile i interesele posibililor factori interesai i se identific acele idei de proiecte care urmeaz s fie aprofundate. n aceast faz se elaboreaz, cnd este necesar, studii de pre-fezabilitate (SPF). Aceste studii ajut la identificarea, selectarea i analiza comparativ a unor opiuni specifice i recomand studiile ulterioare necesare pentru formularea proiectului. Rezultatul studiului d indicaii asupra oportunitii de a continua studiul pentru ideea de proiect aleas. Exemple de SPF: pentru nfiinarea unui parc industrial, construcia unei staii de epurare a apelor uzate, construcia unei autostrzi, etc.Formularea In aceast faz se analizeaz aspectele importante ale ideii de proiect, innd cont de obiectivele generale i prioritile Documentului Strategic de ar sau Regional, de indicatorii cheie de calitate i de opiniile principalilor factori interesai. Beneficiarii direci ai proiectului i ali factori interesai n realizarea acestuia (acetia pot fi, dup caz, autoriti locale, furnizori de servicii, publice sau private, ali ageni economici, organizaii neguvernamentale, inclusiv asociaii profesionale, etc) trebuie s participe activ la detalierea ideii, i pentru aceasta se constituie o echip de proiect. Echipa de proiect devine o structur executiv, iar consultarea cu beneficiarii direci i factorii interesai se realizeaz sub forma unor ntlniri periodice, n care se discut ntre altele stadiul analizei, se cer informaii suplimentare i dup caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc. Relevana problemelor i fezabilitatea sunt aspecte cheie n acest faz. Se elaboreaz planuri detaliate de implementare a activitilor ce vor fi realizate n cadrul proiectului, incluznd Cadrul Logic cu indicatori privind rezultatele ateptate i impactul proiectului, precum i planul de resurse i implementare. n final, echipa de proiect ia decizia de a propune proiectul pentru finanare. O propunere de proiect de interes local va fi susinut de participanii la formularea ei, prin ncheierea unui memorandum semnat de toi acetia.

FINANTAREA Propunerea de finanare se elaboreaz sub forma unei cereri de finanare, care se completeaz ntr-un formular standardizat (aplicaie), diferit pentru fiecare tip de program de finanare n parte. De regul, aplicaia este nsoit de o serie de anexe, care fac parte integrant din cererea de finanare i justific cererea. Aplicaia (cererea de finanare) este depus la Unitatea de implementare a programului prin care se finaneaz proiectul propus. Comisia de evaluare a propunerilor de proiect evalueaz cererea de finanare i decide dac proiectul va fi sau nu va fi finanat, pe baza unor criterii de selecie, aceleai pentru toate cererile de finanare depuse n cadrul programului de finanare respectiv. n cazul deciziei de finanare a proiectului propus, se semneaz Contractul de finanare ntre Autoritatea Contractant i Beneficiarul de sprijin financiar (aplicantul). n cazul programelor, contractul de finanare se ncheie ntre instituia specializat a donatorului (Comisia European, n cazul UE) i ara receptoare.IMPLEMENTAREA Resursele materiale i umane alocate implementrii proiectului sunt utilizate pentru ndeplinirea scopului propus prin proiect (rezultatele propuse prin proiect se adreseaz grupurilor int i beneficiarilor), contribuind astfel la ndeplinirea obiectivelor generale ale proiectului. Activitile implementate n cadrul proiectului implic, de regul, ncheierea unor contracte pentru realizarea de studii, pentru asisten tehnic, achiziii de bunuri i lucrri. Evoluia activitilor din proiect este urmrit (se monitorizeaz progresul proiectului) i, dup caz, se propun ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. La sfritul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect pentru continuarea sau extinderea activitilor proiectului.EVALUAREA Evaluarea reprezint estimarea, ct mai sistematic i obiectiv cu putin, a unui proiect, program sau politic n derulare sau finalizat, n fazele de concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale. Scopul evalurii este de a compara coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, determinnd astfel eficiena, eficacitatea, impactul i durabilitatea proiectului. Evaluarea trebuie s furnizeze informaii credibile i utile, permind ncorporarea de lecii nvate i bune-practici n procesul de decizie, att din perspectiva beneficiarilor de sprijin financiar (recipieni) ct i a organizaiilor finanatoare (donatori). Evaluarea poate fi fcut n perioada de implementare a proiectului sau programului ("evaluare intermediar"), la sfritul acesteia ("evaluare final") sau dup perioada de implementare ("ex-post evaluare"), fie pentru a ajuta la o mai bun direcionare a proiectului sau programului, fie pentru a desprinde lecii utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui s conduc la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile i recomandrile ar trebui luate n considerare n procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.