“Modelul celor cinci forţe” al lui Porter

Primul model care a dominat literatura de specialitate în ultimii 20 de ani a fost “modelul celor cinci forţe”

al lui Porter. Acest model clasic de management strategic defineşte strategia firmei în termeni de produse

şi poziţie pe piaţă, adică produsele pe care le realizează şi pieţele pe care le deserveşte. Modelul lui Porter

se concentrează în special pe impactul extern al strategiei şi ajută firmele să analizeze forţele din industrie

care generează oportunităţi şi ameninţări. Drept rezultat, strategia dominantă devine o chestiune de alegere

a unui sector industrial pentru desfăşurarea activităţii şi de poziţionare a firmei în cadrul acesui sector în

funcţie de următoarele cinci forţe:

1. Firmele nou intrate pe piaţă

2. Puterea furnizorilor

3. Puterea clienţilor

4. Ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie

5. Concurenţa din sectorul de activitate

Deşi iniţial modelul lui Porter s-a bucurat de popularitate, fiind prima încercare de a aplica gândirea

economică în managementul strategic într-un mod practic şi uşor de înţeles, de-a lungul timpului au apărut

şi criticile. [4]. Principala critică este aceea că modelul vizează mai degrabă profitabilitatea sectoarelor

industriale, decât profitabilitatea firmelor. Modelul nu ajută firmele să identifice şi să menţină avantaje

competitive unice şi sustenabile. Totuşi, în economia bazată pe cunoştinţe, caracteristicile unice ale firmei

fac diferenţa în termeni de profit, performanţe [5] şi valoare creată.

Lucrările recente din managementul strategic şi din teoria economică se focalizează asupra laturii interne a

ecuaţiei, adică asupra resurselor şi abilităţilor firmei [1]. Această nouă perspectivă este cunoscută sub

numele de viziunea bazată pe resurse a firmei.

Viziunea bazată pe resurse sugerează că firmele ar trebui să se poziţioneze strategic în funcţie de resursele

şi abilităţile lor, care sunt unice, valoroase şi inimitabile şi nu în funcţie de produse şi servicii. În acest

mod, resursele şi abilităţile pot fi văzute ca platforma din care derivă produse diferite pentru pieţe diferite.

În timp ce produsele şi pieţele se schimbă, resursele şi abilităţile sunt mai stabile. În consecinţă, în cadrul

acestei strategii, opţiunea strategică este de a utiliza resursele şi abilităţile firmei pentru multe produse şi

pieţe, în loc de a realiza produse specifice pentru pieţe specifice, cum este cazul în modelul lui Porter.

Aceste viziuni strategice aparent diferite sunt de fapt complementare atunci când sunt combinate şi

integrate într-o analiză SWOT (vezi figura 2.1.4). Modelul Porter ajută firma să înţeleagă mediul

concurenţial în timp ce viziunea bazată pe resurse ajută firma să exploateze punctele forte şi să

contracareze punctele slabe identificate.

În acest moment poate fi adoptată o abordare care corelează strategia şi cunoştinţele. Următorul punct

prezintă “Punctele forte şi punctele slabe” din analiza SWOT bazată pe cunoştinţe. Sunt analizate

cunoştinţele şi abilităţile de învăţare din perspectiva viziunii bazate pe resurse pentru a explica de ce

cunoştinţele pot reprezenta cea mai importantă resursă strategică. Ulterior sunt prezentate şi

“Oportunităţile şi ameninţările” din analiza SWOT bazată pe cunoştinţe, aceasta fiind baza pentru

descrierea şi evaluarea poziţiei strategice a companiei.

 În 1979, Michael Porter publica un articol revoluţionar in Harvard Business Review prin care evidenţia

cinci forţe majore ce determină profitabilitatea industriilor. Până în acel moment investitorii şi

managementul companiilor îşi concentrau atenţia asupra concurenţei, acordând o importanţă mai mică

altor factori. Spre uimirea multora, profitabilitatea unei industrii este determinată de structura acesteia, de

intensitatea cu care acţioneaza forţele lui Porter şi nu de faptul dacă industria este tânără sau matură,

utilizează tehnologii avansate sau mai puţin avansate, face parte din sectorul serviciilor sau din cel

manufacturier. Cele cinci forţe ale lui Porter sunt: ameninţarea de intrare a unor firme noi în piaţă,

ameninţarea produselor sau serviciilor de substituţie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea

de negociere a cumpărătorilor şi, în final, concurenţa dintre companiile existente.    

Ameninţarea din partea unor companii noi care doresc să intre într-o industrie înseamnă diminuarea

cotei de piaţă şi a profitabilităţii pentru companiile existente. Un număr mare de “nou-intraţi” înseamnă o

concurenţă mai acerbă, marje de profit în scădere şi dispariţia din piaţă a companiilor necompetitive.

Numărul de companii nou intrate depinde de barierele la intrare din industria respectivă. Licenţele şi

restricţiile impuse de autorităţi, economiile de scară, investiţiile mari de capital, resurse intelectuale şi

tehnologii greu de replicat – toate constituie bariere la intrare într-o industrie. Spre exemplu, companiile

farmaceutice sunt protejate de asemenea bariere prin licenţe, brevete şi tehnologii de producţie a

medicamentelor care nu pot fi aplicate uşor de către nou intraţi. Pe de altă parte, barierile la intrare pentru

companiile de software sunt destul de mici: investiţiile necesare nu sunt mari, capitalul intelectual este

disponibil, neexistând nici reglementări restrictive din partea autorităţilor.

Produsele şi serviciile de substituţie influenţează direct cererea dintr-o industrie. Uneori este greu să

identifici această ameninţare deoarece produsul de substituţie poate face parte dintr-o altă industrie.

Atunci când există sau apar multe produse şi servicii de substituţie, profitabilitatea industriei este afectată.

Un produs constituie un substituent bun dacă satisface aceeaşi nevoie şi dacă este mai avantajos ca şi preţ.

De exemplu, operatorii de telefonie mobilă şi-au vazut marjele afectate odată cu apariţia companiei Skype,

care oferă servicii de telefonie prin internet şi poate substitui, la un cost mai mic, unele servicii prestate de

operatori. Un exemplu opus ar fi produsele şi serviciile bancare, multe din ele fiind practic imposibil de

substituit la costuri mai avantajoase.

Furnizorii cu o putere de negociere mare vor obţine preţuri mai bune pentru serviciile şi produsele sale

şi vor reduce din profitabilitatea industriei pe care o deservesc. Pe piaţa locală sunt doar câţiva producători

de cutii de conserve, iar acest fapt le dă o putere de negociere mai mare cu procesatorii de carne. Din

costul unei conserve, aproximativ 40-50% îl reprezintă preţul cutiei, ceea ce îi lasă pe producătorii de

conserve cu o marjă de profit scăzută pe segmentul respectiv. Un alt exemplu des întâlnit este puterea

ridicată de negociere pe care o au angajaţii ce fac parte din marile sindicate. Presiunea furnizorilor este

mai scăzută dacă între ei concurenţa este mare şi costurile de a schimba un furnizor cu altul sunt mici.

Puterea de negociere a clienţilor poate exercita o presiune mare asupra unor companii. Deseori, clienţii

puternici vor negocia contracte tot mai favorabile pentru ei, forţând preţurile în jos, ceea ce va duce la o

concurenţă mai acerbă în cadrul industriei. Multe companii din România sunt dependente de un singur

client care, deseori, generează peste 50% din venituri. O asemenea situaţie este nefavorabilă pe termen

lung. Puterea clienţilor este mai mare atunci când numărul lor este mic iar dimensiunea lor este mare şi în

cazul în care clienţii pot înlocui un furnizor cu altul fără a suporta cheltuieli mari.

Concurenţa dintre actorii din piaţă se manifestă prin campanii agresive de marketing, îmbunătăţirea

produselor oferite, “război” de preţuri, etc. Toate acestea duc la scăderea profitabilităţii. Concurenţa este

mare atunci când produsele oferite de companii sunt aproape identice (ex: făină, cherestea, benzină),

barierile la ieşire sunt mari, iar industria este în faza de maturitate şi creşterea este lentă. Un producător de

haine poate depăşi concurenţa prin îmbunătăţirea design-ului, crearea unui brand sau oferirea unei game

mai largi, pe când un producător de zahăr o poate face doar prin scăderea preţului. Concurenţa este mai

mare în cadrul industriilor care au costuri fixe ridicate.

Cele mai profitabile sunt companiile poziţionate în cadrul unor industrii unde forţele lui Porter sunt mai

slabe.

PESTEL

Factorii modelului va varia în importanță într-o societate dată, pe baza industriei sale și a produselor pe

care le produce. De exemplu, companiile de consum si B2B tind să fie mai afectate de factorii sociali, în

timp ce un antreprenor de apărare la nivel mondial ar tind să fie mai afectate de factori politici. [3] În plus,

factorii care sunt mai probabil să se schimbe în viitor, sau mai relevant într-o anumită societate va efectua

o importanță mai mare. De exemplu, o companie care a imprumutat masiv va trebui să se concentreze mai

mult asupra factorilor economici (în special ratele dobânzilor). [4]

În plus, companiile care produc conglomerat o gama larga de produse (cum ar fi Sony, Disney, sau BP)

pot considera că este mai util să se analizeze un singur departament al companiei sale la o dată cu modelul

PESTEL, astfel concentrându-se asupra factorilor specifici relevante pentru acest un singur departament.

O companie poate dori, de asemenea, să împartă factorii de relevanță în geografică, cum ar fi nivel local,

național, și la nivel mondial (de asemenea, cunoscut sub numele de LONGPESTEL).

Factorii Pest, combinate cu micro - mediu extern factori interni ș i ș oferi , pot fi clasificate ca

oportunită ț i ș i amenin ț ări într- o analiză SWOT .

Ca o companie pare să impulsioneze avantajele pe care democratizarea tehnologiei, informației și finanțe,

și să crească dincolo de granițele naționale, care, anterior, le închise, este imperativ ca acestea ia în

considerare o analiză PESTEL să însoțească analiza SWOT lor.Analiza PESTEL oferă un cadru puternic

folosit de corporații globale și multinaționale pentru a seta scena pentru a dezvolta tactici specifice pentru

a reduce riscurile implicate în executarea viziunea lor în medii nefamiliare. Secțiunile suplimentare ale

site-ului oferi mai multe informații despre cum să structureze o analiză PESTEL. Unele date în cadrul

diferitelor secțiuni oferă perspective în secțiunile de analiză

Analiza SWOT și pistil este un instrument de analiză strategică, care alimentează informații importante în

procesul de formulare a strategiei de afaceri. Analiza SWOT reprezintă forte, puncte slabe, oportunități și

amenințări. SWOT este utilizată pentru a determina poziția curentă a unei organizații. Primele două

componente se întâlnesc și la factorii interni și aceste ultime două aspecte se referă externe. Pistil (sau

PEST) este un acronim pentru analiza politică, economică, socială, tehnică, juridică și de mediu. Pistil

este un instrument pentru evaluarea contextul extern al unei organizații (Bee, 1998).

    Pistil poate fi utilizat singur sau în asociere cu SWOT. În cazul în care combinate, analiza pistil se face

primul pentru a oferi un context pentru analiza SWOT (Basu, 2004). Analiza pistil conturează contextul

mai larg de mediu care afectează de afaceri și schimbările care au loc în acest context. Analiza SWOT

interpretează apoi aceste constatări pentru a determina punctele forte și punctele slabe ale organizațiilor,

precum și oportunitățile și amenințările (Needham et al., 1999).

Semnificația pistil

    Teoriile clasice de gestionare a omis să ia în considerare mediul vis-à-vis de organizarea și

organizațiilor au văzut ca sisteme închise, mecanice. Teoria modernă în ceea ce organizațiile ca sisteme

deschise. Organizații, cum ar fi persoane fizice, au nevoi. Aceste nevoi sunt satisfăcute prin intermediul

contactelor cu mediul înconjurător. Vedere deschis-sisteme subliniază importanța interacțiunilor cu

clienții organizațiilor, competitori, furnizori, sindicate, agenții guvernamentale și mediul contextuale sau

generale (Morgan, 2006). Pistil este un instrument care vă ajută scana contextul mai larg de mediu.

Semnificația SWOT

    Analiza SWOT este un dispozitiv concentrându-cadru sau, în procesul de elaborare a unei strategii de

afaceri. O strategie ajută organizația să se bazeze pe realizările sale, planul pentru viitor și monitoriza

progresul. O strategie eficientă ar trebui să utilizeze punctele forte unice pentru a distinge de afaceri din

concurenți. Acesta ar trebui să exploateze legături cu mediul pentru a îndeplini nevoile organizaționale și

să fie în armonie cu schimbarile de mediu. O strategie ar trebui să depună eforturi pentru a obține o

viziune care definește succesul pe termen lung al afacerii. Acest lucru poate implica abordarea punctelor

slabe (Needham et al., 1999).

Sinergia

    Toate instrumentele de gestionare suferă de deficiențe. Un SWOT și analiza combinată pistil poate

soluționa unele dintre limitările le suferă ca un instrument independent. Analiza SWOT se concentrează

pe contextul de afaceri imediată și poate duce la ignorarea importante schimbări mai ample de mediu, care

poate redefinite o afacere. Pistil pot evidenția pe termen lung schimburi de mediu și să acopere această

slăbiciune. Pistil este mult mai concentrat în timp ce în afara SWOT consideră că implicațiile pentru

partea de jos-line (Davies, 2007;. Dess et al, 2004).

Considerații

    Realizarea SWOT și analiza pistil nu este un scop în sine. De ieșire ar trebui să fie hrăniți într-un

proces formularea strategiei. Aceste instrumente pot produce o listă lungă de probleme importante.

Cântărire-le în mod corect, este important în încorporarea efectivă a acestora în procesul de elaborare a

strategiei. Mai mult decât atât, punctele forte nu se poate traduce într-un avantaj competitiv din cauza

nepotrivire cu obiectivele organizaționale. Analiza SWOT tinde să ofere o imagine statică a peisajului

competitiv. Este important să se ia în considerare modul în care lucrurile se dezvolta in timp. De

asemenea, este important să se evite concentrându-se pe o singură concentrație (Henry, 2008;. Dess et al,

2004).