Oferta servicii consultanta

Dynamis

Consulting

Ctre: Maria IONESCU Director Resurse Umane

Fundaia Romn pentru Leadership Data: 11/11/201XDe la: Renaldo NI Senior Consultant DYNAMIS Consulting

OFERT PRIVIND FURNIZAREA UNUI AUDIT INTERN LA NIVELUL DEPARTAMENTULUI ECONOMIC

DIN CADRUL FUNDAIEI ROMNE PENTRU LEADERSHIP1. INTRODUCERE

Prezenta ofert a fost realizat pe baza discuiilor iniiale cu d-na Maria IONESCU, Director RU, i a Cererii de ofert primit de la client, prin pota electronic, n data de 09.11.201X.2. CONTEXT

Fundaia Romn pentru Leadership ofer oportuniti socio-educative i de integrare profesional tinerilor din mediul liceal i universitar. Fundaia Romn pentru Leadership ofer servicii de stimulare a ocuprii, autorizate de Ageniile Judeene de Ocupare a Forei de Munc i servicii socio-educative acreditate, conform legislaiei n vigoare. Dezvoltarea capacitii organizaionale din ultimii ani a nsemnat extinderea infrastructurii umane i logistice n alte trei puncte de lucru din ar (Timioara, Bacu i Cluj), acestea devenind, ncepnd cu anul 2006, filiale ale Fundaiei.

Creterea i dezvoltarea organizaional din ultimii ani a dus la apariia unui numr de probleme resimite la nivel organizaional ca fiind urmtoarele:

Presiune mare asupra organizaiei ca urmare a numrului ridicat de proiecte implementate, multe cu o complexitate crescut (5 proiecte strategice i 3 proiecte de grant, derulate n diferite regiuni cu un numr mare de parteneri); Timpi mari de rspuns/ateptare pentru rezolvarea problemelor ce implic departamentul financiar- logistic; Proces lung de adaptare la noile exigene privind cadrul legal (achiziii publice) i la cele privind raportarea (birocraie fonduri europene); Recompense salariale la un nivel mediu pe pia; Munc constant n sistem de urgene; Competiie intern pe resurse; Existena unor tensiuni n raportul cu alte departamente (extras din Cererea de ofert).3. OBIECTIVE

n acest context, Fundaia solicit un audit extern (o diagnoz a) al Departamentului Economic (singurul departament care nu a finalizat evaluarea intern a performanelor angajailor, invocnd volumul mare de munc - extras din Cererea de ofert) pe dou mari componente:a) Analiza funcional i organizatoric cu accent pe partea de organizare a activitii departamentului i pe partea de analiz a posturilor n vederea eficientizrii activitii departamentului i identificrii necesitilor de resurse. Acest component va cuprinde: analiza posturilor, analiza rolurilor, analiza distribuiei sarcinilor, analiza fluxurilor informaionale i a impactului stilului de conducere.b) Analiza sistemului informatic actual (CIEL) din perspectiva modului n care rspunde la nevoile actuale ale organizaiei. Aceast component va cuprinde: modul actual de utilizare i operare a sistemului informatic, necesitile (actuale i viitoare) neacoperite de sistemul informatic actual, fiabilitatea sistemului (eventuale erori n proiectare, fiabilitate n utilizarea prin Internet, inclusiv acoperirea funciilor de lucru cu filialele).

4. METODE I INSTRUMENTE UTILIZATE

n vederea realizrii auditului, vom aborda att o analiz cantitativ a datelor, ct i o analiz calitativ.

n prima etap va exista o analiz iniial a datelor i informaiilor puse la dispoziie de Fundaie i de ctre Departamentul Economic din cadrul acesteia. La nivel organizaional vor fi analizate informaii despre: misiunea i viziunea Fundaiei, strategia organizaiei, obiectivele propuse, planuri de activiti, rezultate obinute, probleme intmpinate, proceduri, regulamentect i alte informaii relevante. n contextul strategiei Fundaiei vor fi analizate informaiile i datele legate de Departamentul Economic: proceduri (de evaluare a performanei, de comunicare, de motivare), analize de post, fie de post, fie de evaluare a personalului i orice alte documente care ajut la nelegerea modului de organizare i n care funcioneaz departamentul. Pe partea informatic ne intereseaz: istoricul implementrii i utilizrii sistemului informatic, principalele avantaje, dezavantaje i probleme ntmpinate cu sistemul informatic,

proceduri de lucru, mod de operare etc. Toate aceste informaii trebuie analizate ncepnd din perioada de cretere organizatoric i pn n prezent.

Datele i informaiile de mai sus vor fi completate, n etapa a doua, de date cantitative culese prin chestionare adresate angajailor Departamentului Economic (inclusiv directorului de departament), dar i principalilor clieni interni ai acestui departament (directorului executiv, directorilor de departamente, directorilor de filiala, managerilor de proiecte).

n a treia etap, se vor organiza interviuri semi-structurate cu angajaii Departamentului Economic (inclusiv cu Directorul departamentului), dar i cu principalii clieni interni ai acestui departament (directorul executiv, directorii de departamente, directorii de filiala, manageri de proiecte). Interviurile cu angajaii din Bucureti se vor face la sediul Federaiei, iar cele cu angajaii din afara Bucuretiului se vor desfura pe Skype (pentru a avea costuri reduse). Pe partea informatic vor fi intervievate aceleai persoane, n special operatorii care lucreaz cu sistemul informatic i beneficiarii lucrrilor realizate pe baza sistemului informatic. Dac se poate, ar fi de preferat ca aceste interviuri s fie nregistrate audio, numai spre uzul consultanilor i, bineneles, cu asigurarea confidenialitii informaiilor furnizate de angajai (att fa de efi, colegi i subordonai, ct i fa de teri externi). La aceste nregistrri nu vor avea acces dect consultanii, iar la finalul auditului aceste nregistrri vor fi terse (fr a se mai face copii sau a fi stocate pe alte suporturi informatice, inclusiv suport scris).n etapa a patra se va trece la normarea activitii din cadrul departamentului. Aceast normare se poate face prin dou metode (fiecare cu avantajele i dezavantajele ei):

normarea contra-cronometru, prin observare presupune observarea fiecrui angajat din departament, inclusiv a directorului departamentului, pe o perioada determinat de timp (min. dou sptmni), notarea activitilor pe care le face i a timpului alocat pentru fiecare activitate n parte; normarea jurnalier presupune raportarea zilnic a activitilor de ctre fiecare angajat din departament, inclusiv de ctre directorul departamentului fa de un plan de activiti zilnic estimat la sfritul fiecrei zile pentru a vedea ncrcarea, discrepanele existente i cauzele care duc la apariia eventualelor discrepane. Acest tip de normare se face pe o perioada mai mare de timp (3-4 sptmni) pentru a obine rezultate relevante.AvantajeDezavantaje

Normarea contra-cronometru Este mult mai exact dect normarea jurnalier deoarece surprinde mult mai exact activitile desfurate i timpul dedicat fiecrui tip de activitate n parte. Surprinde inclusiv activitile secundare (pauze, convorbiri telefonice, ntreruperi, edine etc.). Se face pe o perioad mai mic de timp (1-2 sptmni). Este invaziv: poate duce la un disconfort puternic din partea angajatului (acesta simindu-se urmrit pas cu pas) i la demotivare. De aceea, dac se alege aceast metod este necesar explicarea ei tuturor angajailor care o vor aplica pentru a se elimina orice suspiciuni. Necesit mai multe resurse (n sensul c necesit un numr mai mare de consultani i de ore alocate) i, implicit, este mai scump.

Normarea jurnalier Este mai simpl de abordat i mai puin consumatoare de resurse. Este mai puin invaziv: nu produce disconfortul angajatului dat de urmrirea pas-cu-pas din metoda de mai sus. Este mai puin exact, deoarece las la ndemna angajatului evaluarea timpului utilizat pentru fiecare activitate n parte. Exist pericolul ca angajatul s se concentreze mai mult pe activitile principale i s nu surprind activitile secundare de genul pauzelor, convorbirilor telefonice, ntreruperilor etc. De aceea este nevoie ca aceste raportri s fie urmrite att de catre directorul departamentului, ct i de superiorul acestuia. Se face pe o perioad mai mare de timp (3-4 sptmni).

Pentru oricare dintre variantele alese de client, consultantul va proiecta i furniza clientului modelul de raportare care va trebui utilizat n normare.n etapa a cincea se va trece la redactarea raportului de audit i la completarea informaiei prin ajustaje de finee. Acest raport va fi transmis ctre client i prezentat, ulterior, n faa clientului de ctre echipa de consultani n termen de 10 zile de la transmiterea acestuia, la o data agreat de comun acord cu clientul. Acceptarea raportului de ctre Fundaie n urma acestei ntlniri, duce la terminarea misiunii echipei de consultani i efectuarea plii finale ctre furnizorul serviciilor de consultan.Pentru atingerea obiectivelor propuse, ntregul proces de audit va avea la baz dou modele consacrate de analiz organizaional: Modelul celor 7S (McKinsey) Strategie, Structur, Sisteme, Valori mprtite (Shared Values), Personal (Staff), Aptitudini (Skills), Stil de conducere (Style). (pentru mai multe informaii vezi: Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best-Run Companies, Harper & Row, New York, 2009); Modelul celor 5 disfuncii ale unei echipe (Lencioni) ncredere, Conflict, Implicare, Responsabilitate, Rezultate. (vezi: Patrick Lencioni, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable, Lencioni Series, Jossey Bass, San Francisco, 2007 i Patrick Lencioni, Cinci disfuncii ale muncii n echip. O fabul despre lideri, trad. Consuela Stoicescu, Colecia Capital: 12 cri despre afaceri de care ai nevoie, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2010).De asemenea, n analiza noastr, ne vom folosi i de unele elemente din: Modelul creterii organizaionale (Greiner) Creativitate, Direcie, Delegare, Coorodonare, Colaborare, Aliane (vezi Larry E. Greiner, Evolution and revolution as organizations grow in Harvard Business Review, July-August 1972 i Harvard Business Review, May-June 1998.)5. RISCURI CARE POT APREA

Exist cteva riscuri asociate cu acest audit pe care trebuie s le prezentm pentru a gsi soluii alternative. Ipotezele de la care am plecat pentru redactarea ofertei sunt c: angajaii Fundaiei implicai n audit neleg corect rolul acestui audit extern i-l percep ca un ajutor adus n rezolvarea unor probleme cu care se confrunt, care perimite incrcarea uniform a lor i, implicit, uurarea activitii proprii; informaia care va fi furnizat auditului este relevant, complet i uor de accesat;

angajaii Fundaiei implicai n audit vor fi cooperani i vor gsi timpul necesar pentru furnizarea de informaii, demonstraii de funcionare a sistemului informatic, completarea chestionarelor, participarea la interviuri i normri; angajaii Fundaiei implicai n audit vor fi coreci n transmiterea de informaii despre activitatea proprie.

Dac aceste ipoteze nu se confirm, atunci soluiile alternative propuse sunt cele mai de jos:RiscSoluii de prevenire i alternative

1. Angajaii Fundaiei implicai n audit nu neleg corect rolul acestui audit extern.Prevenire: Informarea tuturor angajailor asupra necesitii, rolului i avantajelor auditului (printr-un mesaj al conducerii, cu informaii detaliate, ctre toi angajaii). Organizarea unei ntlniri preliminare cu angajaii din Bucureti pentru explicarea detaliat a ceea ce se va ntmpla n cadrul auditului. La ntlnire, pe lng angajai, vor participa: echipa de consultani, Directorul Departamentului Economic, Directorul Executiv, Directorul de Resurse Umane, ali directori implicai. Angajaii vor putea pune ntrebri i vor primi rspunsuri la nelmuririle i temerile pe care le au. Iniial, nainte de aceast ntlnire, are trebui s existe o intlnire intern a Directorului Executiv i a Directorului Departamentului Economic cu angajaii Departamentului Economic pentru a prezenta necesitatea auditului, rezultatele ateptate i avantajele pentru angajaii departamentului.Alternative: Chiar dac rmn suspiciuni n urma ntlnirilor de mai sus, va conta foarte mult modul prietenos de abordare a ntlnirilor/interviurilor consultanilor cu angajaii. La primele ntlniri/interviuri, consultanii vor prezenta pe scurt rolul lor, obiectivele ntlnirilor/interviurilor i vor cuta s nlture principalele temeri.Pe de alt parte, chiar dac acest risc rmne, instrumentele utilizate de consultani au ntrebri ncruciate care pot detecta neconcordanele n furnizarea de informaii.

2. Informaia furnizat nu este relevant, nu este complet i nu este uor de accesat.Prevenire: n mesajul iniial adresat tuturor angajailor (sau ntr-un alt mesaj adresat directorilor de departamente, directorilor de filiale, managerilor de proiect i coordonatorilor de proiect), Directorul Executiv va meniona tipurile de informaii care trebuie pregtite pentru acest audit de ctre fiecare departament n parte i va solicita feedback asupra informaiilor disponibile.Alternative: Detalierea mai minuioas de ctre echipa de consultani a informaiilor din chestionare, interviuri i din etapa de normare.

3. Angajaii Fundaiei nu se implic n audit, nu sunt cooperani i nu aloc timp pentru furnizarea tuturor informaiilor necesarePrevenire: Aceleai metode ca i la Riscul nr. 1. n plus, Directorul Executiv sau directorul desemnat de ctre acesta va solicita programarea interviurilor de la angajai dup un format agreat cu echipa de consultani.

Alternative: Implicarea Directorul Executiv si a Directorului Departamentului Economic n planificarea timpului angajailor pentru alocarea de timp spre furnizarea de informaii n cadrul auditului.

4. Angajaii Fundaiei sunt prtinitori n transmiterea de informaii despre activitatea propriePrevenire: Aceleai metode ca i la Riscul nr. 1.

Alternative: Implicarea Directorul Executiv si a Directorului Departamentului Economic n verificarea informaiilor transmise de angajai.

Pe de alt parte, chiar dac acest risc rmne, instrumentele utilizate de consultani au ntrebri ncruciate care pot detecta neconcordanele n furnizarea de informaii.

6. REZULTATE ATEPTATE

La finalul auditului, echipa de consultani va furniza clientului un Raport de audit cu informaiile culese i concluziile pe fiecare din cei 7S ai modelului McKinsey care s acopere obiectivele agreate cu clientul (pe cele dou mari componente: Analiza funcional i organizatoric + Analiza sistemului informatic actual) i menionate n oferta de fa. Recomandrile din raport vor face referire i la celelalte dou modele (Greiner i Lencioni). Raportul de audit va conine n anexe i cele patru rapoarte intermediare: Raportul asupra datelor i informaiilor preliminare; Raportul asupra interpretrii datelor din chestionare; Raportul asupra datelor i informaiilor culese n interviurile semi-structurate; Raportul asupra normrii activitilor din Departamentul Economic.7. TIMP I COSTURI ESTIMATE

Raportul de audit va fi finalizat i livrat n termen de 7 sptmni (35 de zile lucrtoare pentru Varianta 1 de mai jos), respectiv n termen de 5 sptmni (25 de zile lucrtoare pentru Varianta 2 de mai jos) de la data semnrii contractului de consultan. Respectarea termenul de 7 sptmni pentru Varianta 1, respectiv de 5 sptmni pentru Varianta 2, presupune programarea i realizarea tuturor activitilor din cadrul auditului de ctre angajaii Fundaiei n primele 4 sptmni pentru Varianta 1, respectiv 5 sptmni pentru Varianta 2 de la semnarea contractului (ultima sptmn fiind dedicat redactrii raportului).

Aa cum am artat mai sus, vor exista mai multe etape n derularea auditului extern:

a) Etapa de analiz iniial a datelor i informaiilor Analiza mesajului ce se va transmite angajailor referitor la iniierea auditului i oferire de feedback: 1 h

Participarea la edina preliminar cu angajaii din Bucureti: 3 persoane * 1 h/pers. = 3 h

ntocmirea listei cu datele i informaiile necesare a fi puse la dispoziie de Fundaie: 1 h

Analiza iniial a datelor i informaiilor puse la dispoziie de Fundaie: 8 h

Redactarea Raportului asupra datelor i informaiilor preliminare: 8 h

Total Etapa 1 = 21 h

b) Etapa de proiectare, aplicare i interpretare a datelor din chestionare

Proiectarea chestionarelor: 4 chestionare (responsabilul postului, superiori ierarhici, subordonai, colegi din departament sau din alte departamente) * 1 h/chestionar = 4 h

Tehnoredactarea chestionarelor: 4 chestionare * 0,75 h/chestionar = 3 h

Centralizarea datelor: 23 chestionare * 0.25 h/chestionar = 5,75 h

Analiza datelor din chestionar i corelarea acestora cu datele i informaiile analizate n etapa anterioar: 6 h

Redactarea Raportului asupra interpretrii datelor din chestionare: 8 h

Total Etapa 2 = 26,75 h

(NB: Pentru chestionare i interviuri au fost luate n calcul, pe lng cei 9 angajai ai Departamentului Economic, persoanele care interacioneaz cel mai mult cu acest departament, adic: 1 Director Executiv + 4 Directori de Departamente + 3 Directori de Filiala + 4 Manageri de proiect + 2 asistente departament (RU * Operaiuni) = 23 persoane)c) Etapa de proiectare, aplicare i interpretare a datelor i informaiilor din interviurile semi-structurate

Proiectarea listei de ntrebri: 1,5 h

Susinerea interviurilor: 23 persoane * 1 h/pers. = 23 h

Transcrierea interviurilor: 23 persoane * 1 h/pers. = 23 h

Analiza datelor i informaiilor furnizate n interviuri, precum i corelarea cu datele i informaiile culese n etapele anterioare: 23 pers. * 0.5 h/pers. = 11,5 h

Redactarea Raportului asupra datelor i informaiilor culese n interviurile semi-structurate: 16 h

Total Etapa 3 = 75 h

d) Etapa de normare a activitiiVarianta 1: Normarea contra-cronometru cu observare 2 saptmni Proiectare format normare zilnic i tehnoredactare: 0,5 h

Observare persoane i cronometrare activiti (9 persoane): 3 observatori* 8 h/zi * 10 zile lucrtoare/observator = 240 h

Interviuri finale pentru lmuriri informaii din rapoarte cu angajaii Departamentul Economic: 9 angajai * 0.5 h/angajat= 4,5 h

Analiza datelor i informaiilor, precum i corelarea cu datele i informaiile culese n etapele anterioare: 16 h

Redactare Raport asupra normrii activitilor din Departamentul Economic: 16 h

Total Etapa 4 (Varianta 1) = 277 h

Varianta 2: Normarea jurnalier timp de 3 saptmni Proiectare format normare zilnic i tehnoredactare: 0,5 h

Centralizare date i informaii din rapoarte: 9 persoane * 1 raport/zi* 15 zile lucrtoare * 0.2 h/raport = 27 h

Interviuri finale pentru lmuriri informaii din rapoarte cu angajaii Departamentul Economic: 9 angajai * 0.5 h/angajat= 4,5 h

Analiz date i informaii, precum i corelarea cu datele i informaiile culese n etapele anterioare: 16 h

Redactare Raport asupra normrii activitilor din Departamentul Economic: 16 h

Total Etapa 4 (Varianta 2) = 64 h

e) Etapa de redactare i prezentare a Raportului de audit final

Analiz date i informaii, precum i corelarea cu datele i informaiile culese n etapele anterioare: 16 h

Redactare Raport de audit final: 16 h

Prezentare Raport de audit final: 2 h

Total Etapa 5 = 34 h

TOTAL GENERAL AUDIT EXTERN (Varianta 1) = 433,75 h

TOTAL GENERAL AUDIT EXTERN (Varianta 2) = 220,75 h

Onorariul standard pentru un astfel de audit este de 100 EUR/h + 24%TVA. Cheltuieli de transport, comunicaii, birotic i multiplicare/fotocopiere vor fi achitate separat pe baza unui deviz lunar prezentat de consultant i aprobat de beneficiar. Estimm c aceste cheltuieli nu vor depi 400 EUR/lun + 24% TVA.Ca urmare, onorariul final pentru toate activitile din cadrul auditului extern se ridic la valorea de:

TOTAL GENERAL AUDIT EXTERN (Varianta 1) = 43.375 EUR + 24%TVA

TOTAL GENERAL AUDIT EXTERN (Varianta 2) = 22.075 EUR + 24%TVA

Plata serviciilor de consultan se va face n RON la cursul BNR din ziua efecturii plii dup cum urmeaz: 40% n termen de 3 zile de la semnarea contractului i 60% n termen de 7 zile de la prezentarea Raportului de audit n faa clientului (reprezentat prin persoana delegat de Fundaie s ncheie contractul).8. ECHIPA DE CONSULTANI PROPUS

Renaldo NI Senior HRM Consultant

(n. 1966) Este Senior Trainer i Consultant pe probleme de management strategic, managementul resurselor umane i managementul performanei ncepnd cu 1993. Absolvent al Institutului Politehnic Bucureti, Facultatea Tehnologia Construciilor de Maini (1991). Master of Business Administration (2003) al Open University Business School Marea Britanie. A urmat programele de formare a formatorilor ale aceleiai coli de afaceri britanice, devenind Associated Lecturer pentru cursurile programului de MBA. Formator acreditat CNFPA. Unul dintre iniiatorii nvmntului deschis la distan din Romnia ncepnd cu 1993. Nominalizat ca Trainer i consultant n Anuarul Who is Who/What is What editat de Fundaia Romn de Management (1995, 1996, 1997). Membru al Reelei Europene de Educaie la Distan EDEN (1993), al Consiliului Internaional pentru Educaie la Distan ICDE (1993) si al Fundaiei Europene pentru Dezvoltarea Managerial efmd (1999). Experien n programe de dezvoltare managerial (strategie, resurse umane, comunicare, formare formatori, managementul performanei) dedicate organizaiilor private (Coca Cola, Alcatel Lucent, Selgros, CODECS, Cushman&Weakfield, Farmexim, Prospeciuni S.A., Cefin IVECO, Oracle etc.). Experien n administraia public ca i colaborator al Institutului Naional de Administraie (2006) i consultant pentru Agenia Naional a Funcionarilor Publici (2009) n mai multe proiecte cu finanare european de cretere a capacitii instituionale. Experien n lucrul cu ONG traininguri de strategie i consultan managerial (IOCC Romania, Fundaia Leonardo, Fundaia CODECS pentru Leadership). Ultima experien n zona ONG a fost consultana acordat FONPC la elaborarea strategiei Federaiei (2011), servicii finanate de UNICEF Romnia.

Ion MARIN Senior IT Consultant & Business Analyst

(n. 1970) Este din 2008 Business Analyst la .... A urmat cursurile Facultii de Matematic din cadrul Universitii Spiru Haret. A participat la numeroase cursuri de specializare n implementarea sistemului de gestiune integrata (ERP) Oracle JD Edwards organizate de Oracle. A absolvit cursul Software Development for Networked Applications using JAVA organizat de Open University UK. i-a nceput cariera n 1993 ca tehnoredactor la Editura ... unde a avut oportunitatea de a intra n contact cu ultimele apariii editoriale din domeniul tehnologiei informaiei. Din 1997 a continuat ca Manager IT la .... unde a pus bazele unui sistem informatic modern, a contribuit la implementarea cu succes a sistemului de gestiune integrat SCALA. Dup apte ani i jumtate s-a decis s-i consolideze specializarea n domeniul sistemelor de gestiune integrat i s-a alturat echipei .... pe poziia de consultant implementare Oracle JD Edwards pentru modulele Distribuie i Producie. Din aceast poziie a participat la numeroase proiecte de implementare Oracle JD Edwards fiind responsabil cu activitile de analiz a proceselor, modelare, pregtire documentaie de implementare, configurare efectiv, training pentru utilizatori i suport post-implementare. Dintre proiectele importante din diverse domenii de activitate la care a participat pot fi amintite cele de la ... (producie i distribuie mbrcminte), ... (producie i distribuie medicamente), ... (distribuie echipamente electrice i electrocasnice), ... (inginerie/producie). A mai participat i la proiecte informatice desfurate n colaborare cu alte organizaii i instituii precum: ...... Din 2008 este Business Analyst la ... (care parte din grupul ...) unde se ocup de analiza proceselor informatice, adaptarea i optimizarea sistemului informatic, training i suport pentru filialele grupului din Romnia i tarile din Balcani.

Vasile VOICULESCU Senior HRD Consultant(n. 1969) Este Senior Trainer i Consultant pe probleme de management strategic, managementul resurselor umane, managementul schimbrii i al performanei ncepnd cu 1996. Absolvent al Universitii din ..., Facultatea de Economie (1993). Diploma Profesional n Management (2000) n cadrul Open University Business School Marea Britanie. Master of Business Administration (2002) n cadrul ... School of Public Policy and Management. A urmat programele de formarea a formatorilor ale Open University Business School, devenind Associated Lecturer pentru cursurile programului de Certificat i Diploma de Management Profesional. Formator acreditat CNFPA. Experien n programe de restructurare & schimbare organizaional (cu organizaia multinaional ...) i dezvoltare managerial (strategie, resurse umane, comunicare, formare formatori, managementul performanei) dedicate organizaiilor private (CODECS, Rockwell, Honeywell, OTP, IVECO, Selgros etc.). Experien n administraia public ca i colaborator al Institutului Naional de Administraie (2007) i consultant pentru Agenia Naional a Funcionarilor Publici (2009) n mai multe proiecte cu finanare european de cretere a capacitii instituionale.

Mario ROMAN Senior HRM Consultant

(n. 1974) Este Senior Trainer i Consultant pe probleme de managementul resurselor umane i dezvoltare managerial ncepnd cu 1998. Absolvent al Facultii de Administrarea Afacerilor (1994) din cadrul Universitii .... din SUA. Master n Comunicare i Relaii Publice (2005) i Master n Managementul resurselor umane (2008) la aceeasi universitate. Formator acreditat CNFPA. A fost director de vnzri, director de marketing i comunicare, i director general n mai multe firme private. Experien n programe de dezvoltare managerial, leadership, formarea echipei, tehnici de comunicare, tehnici de negociere, formare de formatori, marketing. Trainer acrediat al ... (2009). Editor al revistelor de consultan pentru afaceri i management Business Rythm i Business Circle. Senior Consultant al ... Romnia. Colaborator al Universitii din Bucureti, Facultatea de Administraie i Afaceri, n cadrul Programului de studii post-universitare de Masterat n Consultan n Afaceri.9. ANEXE

Anexa nr. 1: Reprezentrile grafice ale modelelor de lucru Modele de lucruReprezentri grafice

Modelul celor 7S (McKinsey)

Modelul celor 5 disfunctii ale unei echipe (Lencioni)

Modelul creterii organizaionale (Greiner)

S.C. DYNAMIS consulting S.R.L.

Str. Imparatul Traian nr. 3, sector 4

41411 Bucuresti

RomaniaCUI: RO1857763

Reg. comertului: J40/6133/1996

Cont: RO55 BPOS 782 60 32 85 86 RON02

Bancpost S.A. Agentia City Mall

2