7/29/2019 Metode de calculul planificarii proiectelor

1/3

Metode de calculul planificarii proiectelor

Odat cu nceputul secolului al XX-lea, Frederick Taylor (1856-1915), printelemanagementului tiinific, a iniiat studii detaliate asupra muncii, aplicnd gndireatiinific i artnd c activitatea productiv poate fi analizat i mbuntit princoncentrarea pe prile ei eseniale. nainte de aceasta, singura cale de mbuntire aproductivitii era solicitarea de ore suplimentare i de intensificare a eforturilor

muncitorilor.Asociatul lui Taylor, inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) a studiat detaliat ordinea

operaiunilor n munc i a creat n jurul anului 1917 diagrama Gantt, instrument foarteimportant de vizualizare, care subliniaz secvena i durata tuturor sarcinilor ntr-unproiect i care a dus la o important expansiune a tiinei managementului de proiect.Diagrama Gantt s-a dovedit a fi un instrument analitic att de puternic pentru manageri,nct a rmas neschimbat pe timpul a aproape 100 de ani. Trziu, la nceputul anilor 90au fost adugate linii de legtura la barele de sarcini (task bars), descriind mai precisdependenele dintre acestea. Taylor, Gantt i alii au contribuit la dezvoltareamanagementului ntr-o funcie distinct a afacerilor, care necesit studiu i disciplin.

Dup cel de Al Doilea Rzboi Mondial, complexitile proiectelor i reducereatimpului de furnizare a activitii productive au dus la apariia de noi structuriorganizaionale. Au aprut diagramele de reea complexe numite PERT (ProgramEvaluation and Review Technique Tehnica de Evaluare i Revizie a Programului) iCPM (Critical Path Method Metoda Drumului Critic), care au oferit managerilor uncontrol mai mare asupra proiectelor extrem de complexe.

In 1957, DuPont dezvolta o metoda de management de proiect pentru a raspundenevoii de a inchide o fabrica de chimicale pentru mentenanta si a o reporni apoi in buneconditii. Avand in vedere ca proiectul era extrem de complex o metodologie clara trebuiastabilita si astfel DuPont creeaza Critical Path Method (CPM).

Metoda CPM calculeaz valori deterministe pentru termenul minim de ncepere,termenul maxim de ncepere, termenul minim de terminare i termenul maxim determinare pentru fiecare activitate, innd seama de logica reelei de activiti. Totodat,se calculeaz rezerva de timp a activitilor (float sau slack), care reprezint timpul cucare se poate ntrzia o activitate fa de termenul minim de ncepere, fr a producentrzierea datei de terminare a proiectului. ntr-o diagram-reea a activitilor proiectului,drumul critic este succesiunea de activiti care determin termenul minim de terminare aproiectului. Se mai definete ca drumul cu cea mai lung durat prin reea.

Metoda drumului critic este o metoda heuristica ce se bazeaza n principiu peteoria grafelor, pe anumite procedee de estimare si reajustare si pe cunoasterea practicaa unor procese complexe pe care le analizeaza din punct de vedere al desfasurarii ntimp a activitatilor componente.

Metoda drumului critic are doua categorii de variante:1. Variante deterministe:- metoda CPM (Critical Path Method)- metoda MPM (Metra Potential Method)- metoda CPS (Critical Path Scheduling)2. Variante probabiliste:- metoda PERT (Program Evaluation of Review Technique)- metoda PERT/cost

7/29/2019 Metode de calculul planificarii proiectelor

2/3

- metoda RAMPS (Resource Allocation and Multi-Project Scheduling)

PERT a aprut la sfritul decadei 1950, la cererea forelor navale ale SUA incadrul unui program Polaris cu rachete care trebuiau s fie gata de lansare ntr-un timpfoarte scurt, datorit unei ameninri iminente existente ntre SUA i Rusia.Managementul de proiect tradiional nu a fost suficient pentru a garanta sigurananaiunii i problema a fost rezolvat cu ajutorul acestei tehnici a lui Willard Fazar. De

atunci, PERT a devenit o cerin obligatorie pentru toate proiectele forelor navale aleSUA. Dup acest eveniment nu s-a mai ntmplat nimic semnificativ n urmtorii 45 deani. n scurt timp, aceste tehnici s-au rspndit la toate tipurile de industrii.

In 1969 a fost infiintat Institutul pentru managementul proiectelor (PMI - ProjectManagement Institute) in scopul de a servi interesele noii industrii a managementului deproiect. PMI considera ca tehnicile si mijloacele utilizate pentru managementul proiectelorsunt comune, indiferent de dimensiunile proiectelor si indiferent daca proiectelerespective proveneau din industria software sau din cea de constructii. In 1981 Consiliuldirector al PMI a aprobat dezvoltarea unui document, ce mai tarziu avea sa devinaProject Management Body of Knowledge si care contine un set de standarde si indrumari

practice ce pot fi utilizate pe scara larga de managerii de proiect.Metodologiile si tehnicile utilizate in managementul proiectelor sunt din ce in cemai complexe, iar domeniile in care acestea sunt utilizate cuprind aproape toate laturilevietii cotidiene. Pe masura ce proiectele devin din ce in ce mai complexe, probabilitateaca numai un singur manager de proiect sa detina toate cunostintele necesare domeniilorproiectului este din ce in ce mai mica si asta mai ales in cazul proiectelor de naturatehnica. Rezultatele cresterii complexitati proiectelor au condus la urmatoarele concluzii:- functia de manager de proiect va fi asigurata de o echipa si nu de o singura persoana;- proiectul va fi impartit in pachete individuale de lucru;- persoanele care au responsabilitati numai pentru un pachet individual de lucru trebuie

sa aiba o imagine de ansamblu asupra proiectului;- modificarile cerintelor proiectului trebuie sa fie controlate.

Tocmai n 1997, dr. Eliyahu Goldratt (celebru datorit crii sale despre TeoriaConstrngerilor, TOC - Theory of Constraints), a ajutat organizaiile s-i mbunteascprofitabilitatea i productivitatea, scriind o carte despre realizrile sale i despre o noumetod de a privi managementul de proiect, prin Teoria Constrngerilor : Lanul critic.Cartea sa subliniaz aplicarea acestei teorii la un mediu de management de proiect.

Aceasta metoda (Critical Chain Project Management - CCPM) se bazeaza pemetode si altgoritmi derivati din teoria constrangerilor. Metoda lantului critic reprezinta otehnica de analiza a planificarii care modifica planificarea in functie de constrangerile de

resurse. Initial se realizeaza graficul retea folosind estimari pentru duratele activitatilorimpreuna cu conexiunile necesare si constrangeri predefinite ca date de intrare. Ulteriorse calculeaza drumul critic. Dupa ce se determina drumul critic, se introducedisponibilitatea resurselor si apoi este determinat rezultatul calcului cu constrangeri deresurse. Deseori, graficul rezultat difera fata de graficul initial. In cazul in care am avearesurse disponibile in cantitati nelimitate, atunci lantul critic al proiectului ar fi identic cudrumul critic al acestuia, motiv pentru care se considera ca aceasta metoda este doar oextensie a metodei traditionale a drumului critic.

7/29/2019 Metode de calculul planificarii proiectelor

3/3

Aplicarea acestei metode pentru managementul proiectelor a condus la finalizareaproiectelor cu intre 10 si 50% mai devreme decat fusese planificat initial si cu un consumde resurse cu 30% mai mic decat fusese estimat initial.

Bineneles c managementul de proiect s-a dezvoltat i din punct de vedere alinstrumentelor de tip software, primele fiind introduse n anii 60. Odat cu apariia PC-urilor, prelucrarea pe calculator la fiecare loc de munc a devenit nu numai posibil dar inecesar la anumite nivele ierarhice. Astzi conducerea proiectelor nu se mai poateconcepe fr ajutorul calculatorului. n primii ani ai deceniului 8 au aprut sute desisteme pentru conducerea proiectelor, dezvoltndu-se o adevrat industrie asistemelor de management al proiectelor. Aplicaii ca Timeline, Superproject i MicrosoftProject s-au bucurat de un deosebit succes. Aceste prime sisteme, uor de folosit, aureprezentat o revoluie n modul de percepie a managementului proiectelor, n special nSUA.

Un salt deosebit l-a reprezentat evoluia industriei comunicaiilor. Reelele locale,posibilitile extinse de interconectivitate, sistemele multi-user i posibilitatea de aconduce simultan mai multe proiecte au reprezentat tot attea avantaje folosite n

managementul proiectelor. Evoluia sistemelor de comunicaie face ca membrii echipeide proiect s-i poat desfura activitatea independent, la distane geografice mari uniifa de alii. Dar comunicarea n proiect nu se reduce la transmiterea/recepionarea demesaje. Accesul la resurse, baze de date, aplicaii aflate pe sisteme diferite este i eldeja la ndemna multora. Cu toate acestea, sistemele software rmn doar instrumenteauxiliare ce nu pot nlocui activitatea factorului uman. Succesul unui proiect depinde nprimul rnd de aportul managerului de proiect.

Succes Driven Project Management (SDPM)

Metodologia SDPM se bazeaz pe abordarea drumul resurs critic. Aceast

abordare are unele caracteristici comune cu Critical Chain / CC i teoria constrngerilor(Goldratt 1997) i include: Calculul drumului resurselor critice, lund n considerare toate constrngerile de

program, inclusiv de resurse i finanare constrngeri, Calcularea i administrarea rezervelor pentru situaii neprevzute (analog de

tampon proiectului CC, dar cu semnificativ i diferene importante Calculul de resurse limitate flotoare de atribuire i de stabilire a resurselor critice, simularea riscul de proiect i calculul probabilitilor de succes pentru a obine

anumite date i costuri