16.03.2011 Medierea in institutii publice -Solutionarea alternative a disputelor/conflictelor Cele 5 disfunctii ale muncii in echipa -identificarea neintelegerilor din echipa -creaza efecte negative sau positive => teama de conflict -folosirea persuaiunii -au la baza lipsa de comunicare, atitudinea generata de mandrie franeaza comunicarea 1. Absenta increderii => vulnerabilitate 2. teama de conflict => efect cautarea armoniei artificiale => amplificarea neintelegerilor si stimularea conflictului 3. lipsa angajamentului => efect ambiguitate, lipsa unui tel/obiectiv 4.evitarea responsabilitatilor => efect standarde coborate, criterii slabe 5. Neatentia la rezultate (feedback) Recomandare cartea 5 disfunctii ale muncii in echipa, o fabula despre lideri de Patrick Lencioni Colectia Capital nr.9 Eseu pt 30.03.2011 5 disfunctii ale muncii in echipa - interpretarea neintelegerilor din echipa/societate si constituirea uni eseu in care tb sa inlatutram efectele, plecand de la cauze si premise -o povestire, naratiune, folosind imaginatia , trecand prin cele 5 neintelegeri dar in realitate gasind solutii (Nu este studiu de caz!) -gasirea de solutii pt inlaturarea deficientelor si efectelor negative.

Cinci disfunctii ale muncii in echipaEtichetate cu: Echipa Oricat de bine ar fi sudata o echipa, oricat de bine ar functiona, exista momente cand aceasta trece prin etape de disfunctionalitate.Chiar daca au rezultate bune, chiar daca din exterior sunt priviti ca fiind o echipa ideala, fiecare membru al echipei are un alt backgound, si sunt diferiti in ciuda faptului ca au scopuri comune.

La urma urmei inainte de a fi memebri ai vreunui grup sunt oameni si oamenii oricat ar fi de absorbiti de cariera lor oameni si sunt perfectibili deci implicit nu exista o echipa perfecta. Provocarea este reprezentata de modul in care acestia reusesc sa treaca peste obstacole; atat la nivel individual cat si ca echipa, ca tot unitar. Reusesc sa isi pastreze coeziunea si rezultatele? Cu ce pret si cu ajutorul caror metode? Dupa modelul lui Geert Hofstede romanii tind sa fie individualisti. Acest fapt nu este subiectul principal al discutiei noastre insa am putea sa presupunem ca Patrick Lencioni le-ar schimba perceptia asupra muncii in echipa prin intermediul studiului sau Cinci disfunctii ale muncii in ehipa. O fabula despre lideri. Pe cat de simplu pare procesul de consolidare si de mentinere a unei echipe din punct de vedere teoretic pe atat este de complex. Cele cinci disfunctii identificate de Parick Lencioni sunt: 1) absenta increderii, 2) teama de conflict, 3) lipsa angajamentului, 4) evitarea responsabilitatilor, 5) neatentie la rezultate. Toate cele cinci disfunctii sunt intr-o relatie de cauza-efect. Disfunctia de la baza piramidei de mai jos, (vezi fig. 1) conduce la cele dinspre varful piramidei.

1. Absenta increderii este des intalnita in cazul echipelor tinere, nou formate sau in cazul in care echipelor ale caror membri nu se cunosc suficient de bine sau care nu sunt deschisi unii cu ceilalti referitot la greselile si slabiciunile lor. Premisa gresita a grupului ce duce la lipsa de incredere este respingerea vulnerabilitatii. Membrii ezita sa ceara ajutor, nu recunosc si nu se folosesc de aptitudinile si experienta membrilor resursa.

2. Teama de conflicte. Autorul se refera la conflicte la nivel ideologic. La conflicte productive, care sa genereze idei. Membrii echipei nu dezbat in mod deschis de teama de a nu lovi sentimentele membrilor. Astfel procesul de luare a deciziilor devine plictisitor, si prelungit nejustificat de mult. 3. Lispa angajamentului are ca principala cauza neimplicarea, care vine din lipsa consensului si absenta sigurantei. Fiecare membru al echipei trebuie sa se implice in proiecte, sa fie parte a proiectului, sa experimenteze permanent sentimentul de apartenenta si nu pe cel al excluderii care creeaza frustrari repetate ce duc la neimplicare. 4. Evitarea responsabilitatii. Daca nici un membru al echipei nu se implica activ in proiecte atunci dispare posibilitatea de a exista un responsabil pentru esec. Astfel apare fenomenul numit de psihosociologi dispersia responsabilitatii ceea ce duce la deteriorarea relatiilor prin existenta resentimentelor.

Gene Wilkers, in cartea sa Jesus on Leadership a observat ca puterea echipelor nu numai ca este evidenta in lumea afacerilor de astazi, ci are in acelasi timp o istorie adanca, evidenta chiar si in timpurile biblice. Wilke sustine ca: 1. Echipele implica prezenta unui numar mai mare de persoane, ceea ce presupne existenta mai multor resurse, mai multor idei si a unei energii mai mari in cazul unei singure persoane. 2. Echipele cresc la maximum potentialul unui lider si reduc la minimum punctele sale slabe. Punctele forte si punctele slabe mult mai vizibile la o singura persoana decat la o echipa. 3. Echipele ofera perspective multiple cu privire la modul in care se poate satisface o nevoie sau se poate atinge un scop, formuland astfel mai multe alternative pentru fiecare situatie. Puterea de intelegere a unui singur individ este rareori la fel de larga si profunda ca aceea a unui grup atunci cand se confrunta cu o anumita problema. 4. Echipele impart laudele in cazul unei victorii si impart vina atunci cand sufera o infrangere. Acest lucru genereaza atitudini autentice de modestie si spirit de echipa. O persoana primeste singura laudele si suporta singura vina. Ceea ce genereaza stari de mandrie si cateodata un sentiment al ratarii. 5. Echipele fac ca liderii sa fie in permantenta responsabili pentru obiectivul care trebuie atins. Persoanele care actioneaza individual pot schimba obiectivul fara a avea un sentiment al responsabilitatii. 6. Echipele pot face mai mult decat o singura persoana. Daca doriti sa va atingeti potentialul sau sa incercati sa faceti ceea ce vi se pare imposibil cum ar fi sa transmiteti mesajul dumnevoastra chiar si dupa doua mii de ani de la moartea voastra, trebuie sa deveniti jucator al unei echipe. Desi pare a fi un cliseu, urmatoarea afirmatie este totusi adevarata: Indivizii iau parte la competitie, insa echipele sunt cele care castiga campionatele.

Este un lucru recunoscut ca munca in echipa reprezinta avantajul competitiv suprem. Patrick Lencioni ne spune si de ce: pentru ca, paradoxal, este un lucru extrem de rar intalnit. Iata ce spune, in chiar introducerea cartii, directorul unei organizatii cu o cifra de afaceri situata la un miliard de dolari anual: ,,Daca ai putea face in asa fel ca toata lumea dintr-o organizatie sa mearga in aceeasi directie, ai putea domina orice ramura economica, pe orice piata, ai putea face fata oricarei concurente, in orice domeniu. Daca mai exista vreun manager care se indoieste de adevarul acestei afirmatii, e bine sa-si schimbe meseria cat inca mai are timp. Pentru a putea identifica si puncta disfunctiile muncii in echipa, Patrick Lencioni se foloseste de o mica poveste: intr-o companie aflata in continua dezvoltare, se numeste un nou presedinte executiv. Acesta cheama intr-o sedinta toti directorii executivi ai fiecarui departament in parte si constata ca, desi compania detine fonduri suficiente, o tehnologie superioara concurentei si cei mai calificati oameni, organizatia detine doar locul al treilea pe piata. Cauza acestei situatii o reprezinta incapacitatea acestora de a lucra in echipa. Odata cauza identificata, autorul trece la inventarierea disfunctiilor muncii in echipa, precum si a remediilor necesare. Cele cinci disfunctii ale muncii in echipa sunt: absenta increderii, teama de conflict, lipsa angajamentului, evitarea responsabilitatilor si neatentia la rezultate. Fiecare dintre acestea determina derapaje majore in managementul organizatiei, derapaje cuantificabile in pierderi financiare importante. Valoarea practica a acestei carti rezida in faptul ca autorul prezinta modalitati concrete de escaladare a acestor probleme. Cartea contine un test de evaluare a echipei, ce-ti va permite sa identifici cu o acuratete chirurgicala problemele echipei pe care o conduci.

Una din cheile componente ale unui leadership efectiv este setarea asteptarilor pentru cei care te urmeaza. Probabil ca ai mai auzit de acest lucru; oamenii tind, de cele mai multe ori, sa se ridice la nivelul de performanta sau de comportament stabilit pentru ei. Avand in considerare acest lucru, tu ce fel de asteptari ai? Echipa ta te aude impartasindu-ti asteptarile conform unui tipar? Nu lasa aceasta parte importanta la nivelul unei sedinte anuale sau ca pe ceva pe ultima suta de metri. Asigura-te ca viziunea ta si asteptarile tale sunt facute cunoscute de ceilalti si ca toti va indreptati catre

ele. Le tii cont oamenilor din jurul tau daca iti urmeaza sau nu asteptarile? Chiar daca tu iti vei exprima cu claritate asteptarile in fata echipei tale insa nu le vei urma pentru ca unul din membri echipei nu se aliniaza, nu vei rezolva nimic. Neintelegerile pot fi fatale. Este important ca tu sa le permiti oamenilor cu care lucrezi sa se exprime liber fara sa existe neintelegeri.

La fel de important este sa stii ca nu toti oamenii iti vor impartasi deciziile pe care le vei lua. Lasa-i sa stie ca tu cunosti acest fapt. Iar atunci cand tu le comunici decizia ta este important sa le spui de ce ai ales asa, care iti sunt motivele si sa ii rogi sa iti respecte deciziile si sa te sustina. Sa tii cont de ceea ce fac cei din jurul tau nu inseamna ca esti un dictator, pentru ca acest lucru se intampla intr-o epoca apusa. Este vorba despre crearea unui plan, atunci cand este nevoie, cu persoanele influente din echipa ta. Tu ii cunosti cel mai bine. Fiecare grup are cel putin un astfel de om, daca nu mai multi. Aceasta persoana poate avea un dublu rol in echipa: ori sa te sustina si sa ii convinga pe ceilalti ca decizia aleasa de tine este cea mai buna, ori sa creeze frustrari si indoieli la adresa ta in randul colegilor. Nu tolera comportamentul din urma, si confrunta problema cu multa gratie. Iar daca ai o persoana de acest gen de partea ta, fa-o sa inteleaga care ii este valoarea in aceasta echipa si aminteste-i cat de mult ai nevoie de suportul ei in lucrul cu echipa. Nu omite sa ii spui care iti sunt asteptarile de la ea. Tu esti persoana calma dintr-o furtuna? Haosul face parte din viata profesionala de zi cu zi. Ideea este ca tu sa creezi un fel de haos organizat la locul tau de munca pentru a atenua disfunctiile grele. Echipa ta va avea nevoie mereu de un indrumator foarte puternic atunci cand se va confrunta cu timpuri tulburi, si chiar daca tu vrei sa accepti sau nu, dar turbulentele sunt si au fost mereu parte din munca, iar acest lucru nu cred ca se va schimba prea curand, daca nu vreodata. Aminteste-le oamenilor din comunitatea ta cat de importante sunt prioritatile organizatiei si cat de departe ai ajuns tu respectandu-le. Spune intamplari din care ai castigat chiar si atunci cand ai dat gres. Aminteste-le ca sunteti o echipa si ca veti trece impreuna prin incercarile job-ului. Arata-te putin vulnerabil cand impartasesti vise si planuri de viitor cu ei. Lasa-ti echipa sa auda pasiunea si increderea din vocea ta. Imparte-ti sentimentele, emotiile si trairile. Liderii adevarati au o multime de cereri de la ei insisi, si tocmai de aceea ei sunt mereu pe val. Fara cereri, dorinte si asteptari, plictiseala s-ar putea instala foarte repede, si nu exista nimic mai rau decat un lider plictisit sau care nu este pus la incercare de nimic. Stabileste-ti asteptarile. Stabileste-le sus... atat de sus incat sa para imposibile si de neajuns, insa atat de sus incat echipa ta sa gaseasca puterea de a se indrepta catre ele.

echipa sigura pe sine si echilibrataCary Cherniss, directorului unui bine cunoscut grup de cercetare, crede ca autocunoasterea echipei este esentiala, si ii considera pe membrii echipei responsabili pentru gestionarea modului in care lucreaza impreuna. La inceputul unei sedinte care dureaza o zi intreaga, el inmaneaza ordinea de zi impreuna cu o lista de norme de derulare a procesului, care stipuleaza cum va respecta grupul acel program. De exemplu: Toata lumea, nu numai Cary, are responsabilitatea de:

a ne readuce pe fagasul discutiei, in cazul in care divagam a facilita implicarea activa a grupului a ridica intreabari referitoare la proceduri (de exemplu, sa ceara grupului sa-si clarifice orientarea si sa ofere rezumate ale chestiunilor discutate, pentru a se asigura ca toti inteleg acelasi lucru); a folosi abilitati de ascultare eficiente: fie sa participe la disctia in derulare, fie sa semnaleze ca vrea sa schimbe subiectul, intreband daca se poate

Membrii grupului, care provin din toata lumea, spun ca aceste sedinte sunt printre cele mai la obiect, productive si placute sedinte la care au participat vreodata Exemplul aceasta ofera o lectie excelenta despre modul in care o echipa condusa de un lider inteligent emotional poate invata sa se echilibreze. Niciuna dintre normele de derulare a procesului pe care le recomanda Cary nu are nimic extraordinar. Ceea ce este neobisnuit este faptul ca Cary se asigura ca le-a reamintit membrilor grupului normele colaborarii lor facandu-le explicite, astfel incat toata lumea sa le poate aplica. Aici se ridica o problema importanta referitoare la autocontrolul echipei: normele pozitive se incetatenesc numai daca grupul le aplica repetat. Grupui lui Cary si-a maximizat in permanenta potentialul de a interactiona, si-a sporit eficienta, si a dat nastere unei experiente pozitive. Faptul ca normele au fost foarte explicite le-a fost usor si nou-venitilor sa se integreze. Atunci cand valorile si normele centrale sunt clare in mintea oamenilor, liderul nici macar nu are nevoie sa fie prezent fizic pentru ca echipa sa functioneze normal. Lucrul acesta este extrem de important pentru miile de manageri care lucreaza cu echipe virtuale, ale caror membrii sunt raspanditi in intreaga lume. In echipele care dispun de o buna autocunoastere si care dau dovada de autocontrol, membrii insisi se ofera pentru a propune si intari norme rezonante, asumandu-si responsabilitatile pentru respectarea lor. La un laborator de cercetare, de exemplu, nimeni nu-si aminteste cine a propus ceea ce a devenit apoi o traditie in cursul intalnirilor. Ori de cate ori cineva da glas unei idei creative, persoana care vorbeste imediat dupa aceea trebuie sa-si asume rolul unui avocat divin, oferindu-si sprijinul. In felul aceasta o idee fragila, aflata inca in fasa, are sanse mai bune de supravietuiere

Ce este Management Action Profile?

MAP este un instrument inovativ, care are la baza indici de performanta si ofera feedback global, fiind in mod expres conceput pentru a masura performanta managerilor in domenii de activitate cheie, de care depinde succesul managerial si eficacitatea echipei. Modelul de management si activitati este bazat pe cercetare de teren extensiva in domeniile training-ului de personal, coaching managerial si schimbarea managementului in organizatii. MAP are la baza 3 principii: masurarea performantei, aplicabilitatea universala si recomandari pragmatice.

Metoda

Spre deosebire de teoriile concurente in organizatii de consultanta si resurse umane, MAP adopta o abordare pe criterii de performanta in evaluarea managementului, centrandu-se pe variabilele de performanta observabile care afecteaza managementul de personal si finalizand cu recomandari specifice si proactive care pot ameliora activitatile manageriale. Se pune accent pe aptitudinile de manager ale membrilor echipei la locul de munca, de exemplu: cum interactioneaza cu ceilalti membri ai echipei, cu supervizorii, clientii interni si furnizorii pentru a duce sarcina la bun sfarsit.

Definirea domeniilor principale de evaluare

Un chestionar alcatuit din 68 de intrebari, ce trebuie completat de catre respondent, de catre managerul si subalternul acestuia.

Definirea a 8 domenii cheie:

1. Leadership: Modelul defineste leadership-ul ca abilitatea de a stabili obiective de grup(scopuri pentru unitatea gestionata) si de a le transforma in obiective operationale pentru a fi realizate de fiecare membru al echipei. Leadership-ul inseamna, de asemenea, abilitatea de a oferi suport pentru obiectivele de echipa si responsabilizarea fiecarui membru pentru a-si indeplini sarcinile. Mai echivaleaza cu: Intelegerea si transparenta obiectivelor de grup; Suport pentru scopuri; Abilitatea de a transforma obiectivele echipei in obiective individuale.

2. Factorul abilitati organizationale personale descrie eficacitatea managerului in coordonarea si gestionarea prioritatilor in interiorul echipei. Evalueaza, de asemenea, abilitatea managerului de a exploata intr-un mod optim competentele membrilor echipei prin imputernicire si delegare. Subfactorii sunt: Managementul prioritatilor;

Coordonarea activitatilor; Imputernicirea si delegarea;

3. Cooperarea in echipa si motivatia: acest factor descrie masura in care membrii unitatii coopereaza, crezul organizatiei si motivatia individuala si de grup. Simultan, descrie abilitatea managerului de a oferi suport membrilor echipei in sensul conlucrarii intr-un mediu pozitiv si motivant. Acest factor circumscrie aspectul interpersonal al Abilitatilor Organizationale Personale. Subfactorii analizati sunt: Cooperarea in interiorul unitatii; Motivatia, implicarea si participarea.

4. Informarea si comunicarea: acest factor descrie gradul de explicitare cu care managerul le ofera membrilor echipei informatie utila, feedback pe rezultate, dar si disponibilitatea si abilitatea acestuia de a asculta. Subfactori analizati: Feedback Abilitatea de a asculta si disponibilitatea Circulatia informatiei

5. Ameliorarea continua a procesului: acest factor se refera la abilitatea managerului de a stabili standarde de performanta si de a implementa procese care sa asigure satisfactia clientului si calitatea serviciilor oferite. Include, de asemenea, disponibilitatea voluntara a membrilor echipei de a participa la acest proces continuu si la imbunatatirea activitatii prin inovatie. Se urmareste: Existenta si complianta pe proceduri si standarde; Imbunatatirea continua a proceselor si serviciilor; Implicarea membrilor unitatii pe sectorul inovatiei si al schimbarii.

6. Dezvoltarea potentialului si competentelor: acest factor descrie abilitatea managerului de a dezvolta competente si abilitati individuale la nivelul membrilor echipei si de a investi timpul si energia de care echipa are nevoie pentru a-si atinge potentialul. Evaluarea performantelor individuale si a rezultatelor; Intarirea pozitiva; Coaching si dezvoltarea potentialului.

7. Apelul la Putere si Autoritate: acest factor descrie modul in care managerul isi exercita autoritatea in departament. Se refera la calitatea de coach a managerului si la gestionarea conflictelor interne, precum si la abilitatea acestuia de a reprezenta si servi departamentul ca un avocat.

8. Cooperarea inter-departamentala: acest factor descrie abilitatea managerului de a promova cooperarea intre departamente. Cu alte cuvinte, capacitatea acestuia de a implementa un regulament interior si de a incuraja manifestarea unui comportament adecvat de catre membri echipei care sa sustina cooperarea cross-functionala.