managerul da

7/31/2019 Managerul Da

1/29

TEMA: MANAGERII I STILURILE DE MANAGEMENT

PROBLEME:

1. Stiluri de conducere.1.1.No iunea, evolu ia i componentele stilului de conducere.1.2.Factorii care influen eaz stilul de munc ,

tr s turile i rolul acestuia. 2. Clasificarea stilurilor de munc i tipurilor de

conduc tori.3.Corela ia dintre stilul i metodele de munc . 4. Managerul eficace

5. Managementul propriei activit i

BIBLIOGRAFIE:

Adair J. How to Manage Zour Time, Talbot-Adair/Mc.Graw-Hill, 1987Constable J.; Mc. Cormick R. The Making of British Managers, BIM/CBI, 1987Handy C.; Gordon C.; Gow I.;Moloney M.; Randlesome C.

The Making of Managers, NEDC/MSC/BIM, 1987

Jerome J.K. Three Men in a Boat, J.W. Arrowsmith, 1989*** Management Development to the Millennium, The Cannon and

Taylor Working Party Raports, Institute of Management, 1994Rowntree D. The Manager Book of Checklists, Corgi, 1988Stewart R. Choices for the Manager, Mc. Graw-Hill 1982Stewart R. The Reality of Management, Pan, 1985

1. STILURI DE CONDUCERE

1.1. No iunea, evolu ia i componentele stilului de conducere

n general prin stil, se n eleg modalit ile de manifestare exterioar a personalit ii, felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau manier de lucru, de interpretare, un mod sau un fel de a fi, de a ac iona, de a se comporta pe scurt, comportamentul n munc al fiec ruia.

Stilul folosit de conduc tor, numit stil de conducere, exprim felul n care este organizat i condus munca, natura comportamentului conduc torului n exercitarea actului de conducere.

Alt fel luat, stilul de conducere este felul cum un conduc tor tie s -i antreneze, stimuleze, i l mureasc subordona ii.

Stilul de conducere reprezint ansamblul de cunotin e, priceperi, deprinderi i


2/29

atitudini relativ stabile implicate n ndeplinirea atribu iilor func ionale de c tre conduc tor.

Stilul de conducere se refer pe de o parte la ceea ce este vizibil, uor de descris, adic sistemul formal de conducere, iar pe de alt parte, se au n vedere, elementele care l genereaz cum sunt: personalitatea conduc torului, capacitatea lui de conducere, integritatea conduc torului, aptitudinea de a se face respectat.

n aprecierea stilului de conducere, majoritatea specialitilor se refer n principal

la sistemul formal de conducere, dei stilul de conducere nu poate fi considerat dectintegrat n ansamblul s u.Pentru aprecierea stilului de conducere trebuie mbinate dou atitudini

fundamentale, pe care conduc torul le manifest n mod diferit: nti angajarea personal fa de obiectivele unit ii i pentru realizarea propriilor sale obiective, iar apoi cooperarea care se stabilete cu ceilal i membrii ai unit ii conduse.

n esen , stilul de conducere este alc tuit din personalitatea conduc torului, personalitatea subordona ilor i influen ele mediului nconjur tor i se refer n mod deosebit la realizarea conducerii propriu-zise, precum i la elaborarea de sinest t toare, a deciziilor.

1.2. Factorii care influen eaz stilul de munc , tr s turile i rolul acestuian literatura din domeniu, sunt opinii diferite cu privire la factorii care influen eaz stilul

de munc , astfel: unii consider c stilul de conducere depinde n bun m sur de func ionarea

elementelor i mijloace4lor de conducere; al ii cred c sunt trei dimensiuni care influen eaz sau stimuleaz conducerea;

- rela iile conduc tor colectiv; - structura sarcinii (misiunii), prin faptul c se explic misiunile de realizat

colectivului;- puterea pozi iei conduc torului.

a treia categorie de specialiti consider c pentru a determina un anumit stil de conducere trebuie s se in seama de urm torii factori:

- factori lega i de calit ile conduc torului (ncrederea n subordona i, calit ile conduc torului);

- factori lega i de subordona i (nevoia de independen ; responsabilitatea, acceptarea incertitudinii, integrarea, preg tirea, experien a);

- factorii de situa ie (caracteristicile colectivului, natura unit ii conduse, urgen a problemei).

Din aceast analiz a opiniilor exprimate de specialiti consider m c factorii care determin stilul de conducere sunt:

- personalitatea conduc torului;- calitatea celor condui;- stilul de conducere la ealoanele superioare;- mediul i condi iile n care se desf oar conducerea. Personalitatea conduc torului influen eaz stilul de conducere prin: preg tirea,

experien a, atitudini, temperament, voin , aptitudini i motiva ia proprie. Subordona ii pot influen a stilul de conducere al conduc torului prin: preg tire,

atitudini, mod de participare, prin coeziune i solidaritate.Tr s turile esen iale ale stilului de conducere

preocuparea pentru transpunerea n practic a obiectivelor unit ii,

2


3/29

punndu-se accentul pe descoperirea esen ei fenomenelor, pe analiza obiectiv a cauzelor diverselor laturi ale activitii de conducere;

capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organizaaplicarea acestora;

exercitarea unui control sistematic;realizarea unei strnse leg turi cu subordona ii; cunoaterea exact a realit ii din unit i (contact direct cu subordona ii,

culegerea de informa ii printr-un sistem bine organizat);fermitate n adaptarea unor decizii ndr zne e n situa ii complexe i

tenacitate n transpunerea lor n fapt;disciplina proprie i a subordona ilor, reprezint criteriul de apreciere a

seriozit ii i eficien ei stilului de conducere. n activitatea de conducere, stilul conduc torului are un rol deosebit n

modul n care i exercit autoritatea i calit ile, de ncurajare a ini iativelor, a particip rii, pentru orientarea dezvolt rii, motivarea activit ii subordona ilor i facilitarea transform rilor.Managementul (stilul de conducere) este eficien a cu care este urcat scara

succesului, conducerea stabilind dac scara este aezat pe peretele potrivit. Po i s fi eficient, s faci lucrurile cum trebuie, dar s nu mergi n direc ia corect , nu se realizeaz nimic. Eficien a conducerii sistemului nu depinde numai de cantitatea optim de efort cheltuit (management investit), ci i de alegerea direc iei bune de conducere astfel c din acest punct de vedere stilul de conducere apare foarte important.

Analiznd tr s turile stilului de conducere se poate afirma c exist dou clasific ri extreme:

- la o extrem sunt stiluri de conducere cte persoane exist (conduc tori) i situa ii;

- la alt extrem se pot admite existen a unor stiluri disponibile. Problema important este de a opta pentru unul sau altul dintre acestea.

2. CLASIFICAREA STILURILOR DE MUNC I A TIPURILOR DE CONDUC TORI

Cunoaterea i studierea tuturor tipurilor de stiluri de munc este important din cel pu in dou motive:

1.1.cunoscnd un num r ct mai mare de stiluri, un conduc tor poate aprecia corect stilul de munc al subordona ilor, iar re inerea anumitor caracteristici, l pot ajuta n activitatea de conducere;

2.2.prin cunoaterea mai multor stiluri i analiza lor critic se poate ajunge la perfec ionarea propriului stil de munc . Orice conduc tor i formeaz un stil de conducere propriu, care se poate ncadra

sau nu ntr-unui din stilurile de conducere ce vor fi analizate n continuare, innd cont c nu exist un stil de conducere ideal.

Att stilurile de conducere ct i tipurile de conduc tori alc tuiesc o mare diversitate ce comport cel pu in dou direc ii de descriere i clasificare:

a) stil de conducere ca stil de management;

b) stil de conducere ca stil de leadership.

Stilul de conducere ca stil de managementeste definit prin dou aspecte fundamentale:- orientarea spre sarcina de ndeplinit;- orientarea spre oameni i rela ia dintre ei.

3


4/29

n func ie de aceste dimensiuni, cel mai eficient stil de conducere este cel orientat spre realizarea sarcinilor i cu aten ia ndreptat asupra celor care i aduc contribu ia la realizarea lor.

Stilul de leadership, ca stil de conducere, const n procesul de influen are pe care l exercit un conduc tor asupra unei persoane sau grup de persoane, pentru a-i determina s realizeze obiectivele unit ii din care fac parte (liderul unei colectivit i). Leadership-ul desemneaz activitatea de conducere a

componentei umane din unitate i nu activitatea general de conducere care revine managerului.Avnd n vedere aceste preciz ri, stilurile de conducere pot fi clasificate

inndu-se cont de o varietate de criterii, cum ar fi:A. Dup orientarea conduc torului spre inovare i progres:

a)Stil de munc novator - cere nalt competen profesional , nclina ia acestuia spre progres, larg perspectiv n munc , alege cele mai corespunz toare obiective, manifest o permanent deschidere spre nou, permanent stimuleaz gndirea creatoare a subordona ilor, mobilizeaz resursele intelectuale, volitive i afective pentru realizarea obiectivelor unit ii;

b)Stil de munc conservator - conduc torul este rutinier lipsit de

receptivit i la nou, preocupat doar de ndeplinirea sarcinilor curente, neglijeaz unele probleme majore, a c ror dezvoltare calitativ presupune introducerea de metode i tehnici moderne de conducere, este conformist.B. Dup natura motiva iei n munc a conduc torului

a)Stil de munc obiectiv manifest permanent preocupare pentru realizarea obiectivelor i sarcinilor unit ii, care sunt prioritare, fa de interesele personale, conduc torul este modest, principial, contiincios, ferm, intransigent, dar sincer i apropiat de subordona i;

b)Stil de munc subiectiv opus primului, manifest preocupare fa de interesul personal n detrimentul sarcinilor unit ii, conduc torul respectiv urm rete o ascensiune rapid , o afirmare uoar , de multe ori este servil cu efii,

neprincipial i dur cu subordona ii, nu-i sus ine opiniile personale atunci cnd difer de a efilor, nu promoveaz interesele colectivului, folosete cu prioritate forme de constrngere sau amenin ri n ndeplinirea sarcinilor de c tre subordona i, limitat n cunoatere i treptat va deveni incompetent pe func ia ce o ocup .C. Dup psihologia social

a)Conduc tor ideal permanent g sete expresia sa n idei, inova ii, inven ii;

b)Conduc tor social permanent dominat de ac iunea concret ; c)Conduc tor executiv caut continuu mbog irea procedurii de lucru.

Aceste tipuri de conducere nu se exclud ci se completeaz reciproc, n aceast

idee este reprezentativ conduc torul de tip militar, care accept ideea lansat i pe care o pune n ac iune, militnd pentru executarea ei.n domeniul militar deosebim trei stiluri de conducere:

a)stilul autoritar: conduc torul este deasupra subordona ilor, acesta comand , asc7ult , gndete, decide, n timp ce to i ceilal i execut ;

b)stilul de conducere colegial: colaborator, conduc torul admite c nu poate s tie totul i nici cuprinde toate activit ile, de aceea deleg r spunderea i competen a, este mai tolerant, modest, recunoate aptitudinile subordona ilor s i, le accept ideile novatoare i sfaturile, dar atunci cnd le fixeaz obiectivele se simte personalitatea sa.

4


5/29

c)stilul de conducere sociologic: se ghideaz dup constatarea c omul are anumite necesit i, pe care vrea s le satisfac . D. Tipuri de conduc tori stabili i prin observarea interac iunii:

- conduc tori tehnici;- conduc tori proeminen i; - conduc tori alei pe baza unor exerci ii subiective; - conduc tori alei pe baza experien ei prin alegere voluntar .

E. Dup teoria tridimensionalit ii conducerii care manifest preocup ri pentru sarcini, pentru contracte cu oamenii i pentru randament se eviden iaz urm toarele stiluri i tipuri de conduc tori:

-negativ nu este orientat de nici una din cele trei dimensiuni;-birocrat subestimeaz contactele cu oamenii, idei pu ine i rigide, se

ghideaz dup randament n cadrul unor reguli; -altruisteste interesat de rela iile umane cordiale i pl cute, slab organizat i

cu randament slab;-promotor urm rete randamentul i stimuleaz rela iile dintre subordona i; -autocratul pune n centrul preocup rilor sarcinile de moment, naintea

oric ror considera ii, urm rete randamentul crescut n detrimentul rela iilor cu

subordona ii, constrnge, dirijeaz , controleaz , amenin subordona ii ca s ob in un randament bun, atent la toate problemele, tie s -i pun la treab pe subordona i;

-autocratul binevoitor preocupat de randament i sarcini, acord aten ie tuturor problemelor, tie s -i fac pe subordona i s execute ce le cere;

-ezitant (oscilant) preocupat de sarcini i contacte, dar cu interes sc zut pentru rezultate, ia decizii cnd este presat de evenimente, stimuleaz slab subordona ii, este nclinat spre compromis;

-realizator (este adev rat conduc tor) preocupat de organizarea eficient a activit ii colaboratorilor pentru ob inerea de rezultate, pretinde randament ridicat, interesat de cunoaterea subordona ilor cu care lucreaz diferen iat,

respect p rerea lor i rezolv situa iile conflictuale. F. Dup criteriul eficien ei specialitii francezi au f cut o clasificare n dou mari categorii cuprinznd cte cinci stiluri de conducere, respectiv de manageri:

a )a )manageri cu stiluri de conducere eficiente :1.1.Organizatorul stabilete rela ii ierarhice corecte, insist pe o bun

organizare, influen eaz direct colaboratorii, evit dezacordurile, nu se implic n conflicte;

2.2.Participativul ncurajeaz subordona ii la actul de conducere, conduce prin echip , accept interven ia colaboratorilor, creeaz climatul cel mai propice, stimuleaz ini iativele, analizeaz cauzele dezacordurilor legate de situa iile create;

3.3.ntreprinz torul accept competi ia, stabilete rela iile ierarhice clare bazate pe competen e, are gustul puterii, i motiveaz ordinele date; 4.4.Realistul dezvolt rela ii ierarhice bazate pe ncredere i respect reciproc,

consult colaboratorii, d ordine clare i asigur condi ii de aplicare, nu este agresiv, g sete solu ii valabile pentru majoritatea problemelor;

5.5.Maximalistul tie s ob in rezultate bune, se bazeaz pe divergen n procesul generat de idei, stimuleaz influen ele reciproce, gndete n tot ce face pentru a ob ine rezultate maxime, accept influen ele pozitive.

b )b )conduc tori neeficien i :

5


6/29

1.Birocratul izolat fa de colaboratori, nu-i asum toate deciziile, nu se preocup de rezultat, evit st rile conflictuale, este formal, birocra ie prin care se pune la ad post n fa a controalelor;

2.Paternalistul sau demagogul vorbete de democra ie, de conducere colectiv dar termenii sunt neclari, nu-i place s abordeze probleme de autoritate, evit conflictele cu subordona ii, preocupat de men inerea spiritului colectiv, d satisfac ie subordona ilor, chiar mpotriva intereselor organiza iei;

3.Tehnocratul sau autocratul este ambi ios, preocupat de rivalit i, face orice pentru a-i p stra postul, comportare autoritar-dictatorial , nu permite nc lcarea ierarhiei, principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic , p rtinitor i dur;

4.Oportunistul speculeaz momentul potrivit pentru a veni la conducere, compromisul este cea mai bun solu ie practic , consider c timpul va rezolva problemele;

5.Utopistul (modernist) ambi ios pentru a promova un anumit tip de rela ii, se vrea un constructor de avangard , iar realitatea este alta, slab preocupat de stabilirea obiectivelor, l snd independen subordona ilor, rezolv superficial conflictele.

G. Func ie de situa ia n care se afl actul de conducere: - stil de conducere de ndrumare;- stil de conducere de antrenare;- stil de conducere de ncurajare;- stil de conducere de delegare.

F. Dup modul de exercitare a autorit ii este criteriul care se manifest cel mai pregnant n cadrul activit ilor specifice din domeniul militar n general i n special n Ministerul de Interne i Jandarmeria Romn , motiv pentru care va beneficia de o analiz mai profund .

Cercet rile au ar tat c n organiza ii puternice ierarhizate cum este i structura Jandarmeriei Romne, exist un anumit izomorfism al conducerii, concretizat n folosirea de c tre conduc torii subordona i ierarhic a acelorai principii de conducere pe care le folosesc superiorii lor.

Din cauza restric iilor impuse de efii imedia i i de la ealoane mai nalte, mul i conduc tori de la nivelurile mai joase, nu se abat de la stilul de conducere predominant al sistemului M.U.(U), chiar dac ei nii cred c ar ob ine rezultate mai bune dac ar face-o.

Studiile ntreprinse au ar tat faptul c imaginea pe care o au comandan ii fa de subordona i, despre felul lor de a fi i de a se comporta, i pune amprenta asupra modului de exercitare a autorit ii, stilului de conducere, sistemului de inova ii utilizat n

procesul de conducere.n lucrarea The Human Side of Entreprise, Douglas McGregor a emis dou concep ii asupra naturii umane i comportamentului factorului uman, prezentate sub forma teoriilor XY, a c ror elemente sunt urm toarele:

a) Teoria X are la baz urm toarele premise: -fiin a uman medie are o aversiune inerent fa de munc , caut s o evite

pe ct posibil, ntruct ea este produc toare de insatisfac ii; -cei mai mul i oameni nu sunt ambi ioi, au o doz mai redus de

responsabilitate, din aceast cauz trebuie s fie dirija i, ndruma i, controla i, amenin a i, pedepsi i;

6


7/29

-n majoritatea lor, oamenii au o slab capacitate de creativitate n rezolvarea problemelor de munc cu care se confrunt ;

-motiva ia se poate exercita numai la nivelul nevoilor fiziologice elementare (resurse de trai, siguran a zilei de mine etc.). De aici se n elege c aceast imagine se concretizeaz n procesul conducerii n stilul autoritar.

b)Teoria Y pornete de la cu totul alte premise privind felul de a fi al

omului:-cheltuirea efortului fizic i intelectual n munc este tot att de natural ca distrac ia i odihna, dac sunt create condi ii favorabile;

-controlul extern i amenin area cu pedepse nu sunt singurele mijloace folosite pentru ndreptarea eforturilor oamenilor spre realizarea obiectivelororganiza iei, omul poate exercita autoconducerea i autocontrolul;

-angajarea fa de obiectivele de ndeplinit este o func ie care depinde de recompensele asociate fa de ndeplinirea lor;

-omul normal nva n condi ii adecvate nu numai s accepte responsabilit i, dar s i caute s -i asume responsabilit i;

-capacitatea de a exercita un alt grad de imagina ie, ingeniozitate i

creativitate n solu ionarea problemelor este n mod larg, nu limitat distribuit n snul popula iei;-n condi iile vie ii moderne poten ialul intelectual al fiin ei este numai par ial

utilizat.Aceast teorie reconsider elementul uman, ea pune accentul pe atragerea real a

oamenilor organiza iei la conducere, pe integrarea organic a obiectivelor, organiza iei i prin aceasta prin participarea unui stil de conducere democratic-participativ.

Lund model cele dou teorii, profesorul William Ouchi, vine cu o completare pe care o numete teoria Z, ale c rei elemente prezumate sunt:

- conduc torul bun implic subordona ii la conducere la toate nivelurile; - tratarea subordona ilor ca o familie;

- garantarea angaj rii pe via ; - fiecare subordonat particip la procesul decizional;- sarcinile sunt rotate ntre salaria i cu scopul de a evita rutina, specializarea

extrem i rigiditatea;- to i membrii organiza iei contribuie la realizarea acelorai obiective. La aceast teorie se observ stilul paternalist, bazat pe lucru n colectiv, asumarea

responsabilit ii de c tre suordona i, bun starea fiec ruia, participarea la luarea deciziilor.

n afara acestor teorii modelul Tannenbaum i Schmidt trateaz problema stilului de conducere plecnd de la ideea c subordona ii pot participa la procesul de adoptare a deciziilor intensitatea acestei particip ri poate varia de la extrema cnd conducerea

este orientat pe ef (stil autocratic) la extrema cnd conducerea este orientat pe subordona i (stil democratic). ntre aceste extreme exist mai multe pozi ii care caracterizeaz stilurile de conducere i o leg tur ntre autoritatea conduc torului i gradul de libertate dup schema:

Grafic al celor dou extreme

7


8/29

Comportamentul managerial al pozi iei din extrema de sus este caracteristic unui conduc tor ce opt decizii prin men inerea unui control riguros cu o foarte mic libertate pentru subordona i, cel de jos adopt decizii printr-un control mai redus i ofer subordona ilor un mai mare grad de libertate este mai democrat.

Pornind de la indicatorii analiza i i avnd n vedere diagnoza stilurilor de conducere i innd cont de autoritate i mod de luare a deciziilor, precum i implica iile asupra colectivelor de munc , Kurt Lewin i al i autori contureaz trei tipuri de stiluri de conducere:

-autoritar;-democratic;-liber.

a )a )Stilul de conducere autoritar (autocratic)-i are sorgintea n aa-numita teorie X de inspira ie psihosociologic

elaborat de D. McGregor.-Acest stil se caracterizeaz prin centrarea autorit ii; preponderen a

deciziilor unipersonale; accent pe autoritatea formal ; personalul unit ii este v zut doar ca executant; dreptul de decizie i control avndu-l numai managerul; ntreaga activitate de management este axat pe sarcini; subordona ilor nu li se explic obiectivele generale, li se cere doar executarea ntocmai a hot rrilor luate; corec ia abaterilor de la deciziile luate se face prin sanc iuni; subordona ii

sunt aprecia i ca fiind lipsi i de spirit creator, trebuind n permanen s fie ndruma i, controla i, constrni; subordona ii sunt aspru critica i dar nu se admit aprecierile critice ale acestora; rela iile interumane sunt apreciate ca fiind mai pu in importante sau ignorate.

-Acest stil de conducere poate duce la insatisfac ie la nivelul subordona ilor i chiar la rezultate negative; se depreciaz rela iile de colectiv, ies la iveal linguitorii.

-Pe termen scurt poate fi adecvat unor situa ii speciale cum ar fi o unitate n dispozitiv de lupt , sau atunci cnd conduc torul este bun profesionist i este sus inut de ealonul superior, dar pe termen lung devine inevitabil falimentar,

8


9/29

creaz colectivului st ri de insatisfac ie, frustrare, anxietate chiar ostilit i f ie sau agresive.

-n sistem militar, stilul autoritar trebuie s mbrace forma celui autoritar-binevoitor, ferm dar just, unde se mbin armonios exigen a cu spiritul de dreptate, flexibilitate i ncredere n oameni.

b )b )Stilul democratic se caracterizeaz prin ncredere mare a managerului n subordona i, este stimulat formularea de sugestii, propuneri c tre subordona i;

este apreciat i stimulat capacitatea creativ a subordona ilor; este ncurajat participarea subordona ilor nu numai la ndeplinirea sarcinilor, ci i la luarea deciziilor; la antrenarea personalului la luarea deciziilor i realizarea lor suntfolosite motiva iile, convingerile, recompensele; este ncurajat comunicarea pe vertical i orizontal ; se pune accent pe rela iile interumane i pe asigurarea unui climat de munc agreabil; managerul se bazeaz nu numai pe autoritatea formal , de status ci i pe autoritatea personal , dobndit ; subordona ii sunt informa i asupra obiectivelor unit ii i sunt consulta i n problemele de perspectiv ; se folosete pe larg delegarea de autoritate i r spunderi; se urm rete verificarea competen elor subordona ilor i favorizeaz dezvoltarea personalit ii acestora. Exercitarea acestui stil asigur o satisfac ie mare n munc i contribuie la creterea

interesului subordona ilor pentru realizarea sarcinilor. Pentru ca acest stil s fie eficient este necesar ca subordona ii s aib deprinderi de conducere colectiv , nivel ridicat de competen i responsabilitate.

Dup decembrie 1989 acest stil i-a g sit expresia sub mai multe aspecte: -rolul organelor de conducere colectiv la nivelul M.I., J.R., M.U. (U. Sp.), care

au menirea s analizeze problemele de fond din activitatea lor, emit observa ii i propuneri de m suri care se aprob prin ordine adecvate;

-preocuparea M.I. de a constitui compartimente cu rol special de realizareastudiilor i cercet rii tiin ifice n unit i, multe bazate pe sondaje de opinie n rndul efectivelor, ale c ror concluzii i propuneri se valorific n procesul de fundamentare a unor ordine i decizii;

-organizarea i desf urarea sistematic a unor ntlniri, consf tuiri, schimburi de experien , concluzii pe diferite teme, reprezint un cadru organizatoric de adoptare a unor solu ii optime pentru fundamentarea unor decizii, dispozi ii i ordine valabile pentru majoritatea unit ilor;

-contactul nemijlocit al comandantului cu subordona ii n cadrul activit ilor zilnice n limitele regulamentare i rezonabile permit accesul subordona ilor la biroul s u pentru rezolvarea operativ a problemelor personale i de interes general.Lund n calcul aceste aspecte putem concluziona c n sistemul militar stilul de

conducere trebuie s fie cel autoritar, dar cel al variantei autoritar-binevoitor caracterizat de exigen , fermitate, flexibilitate i ncredere n colaboratori.

c )c )Stilul liber este considerat de unii autori a nu fi propriu-zis un stil deconducere este caracterizat prin lips total de participare a managerilor la activitate, grupul fiind l sat s se organizeze singur rezultatele unui astfel de stil sunt dezordinea i anarhia.

9


10/29

3.3.CORELA IA NTRE STILUL DE MUNC I METODELE DE MUNC

n activitatea de conducere, stilul de munc eviden iaz modul n care comandantul i exercit atribu iile i felul cum folosete nenum ratele modalit i de exercitare a atributelor conducerii.

Procesul complex al conducerii are ca laturi stilul de munc , care reprezint ntregul i metoda de conducere care reprezint partea, fiind una din modalit ile de manifestare a stilului. Alte modalit i ale stilului prin care se manifest sunt: calit ile, tr s turile, aptitudinile i atitudinile, capacit ile de conducere, de concep ie, organizatoric , de analiz i sintez .

n activitatea practic o metod de munc adoptat de comandant reprezint , de fapt, metoda de conducere, care se definete ca mod specific de a dirija i armonizaac iunile unui sistem condus, n vederea ndeplinirii obiectivelor ncredin ate. Rezult de aici c stilul de conducere se exprim prin metode de munc .

Stilul de munc se reg sete n modul de exercitare a atributelor conducerii c rora le sunt specifice metode concrete de abordare.

De exemplu: explicarea previziunii pentru sesizarea n mod oportun a condi iilor de dezvoltare a sistemului condus ntr-o anumit perioad cap t o eficien maxim , numai prin adoptarea unor metode cu profund caracter tiin ific. Aceste metode nu sunt specifice cadrelor care promoveaz un stil de munc conservator, pe cnd cei care promoveaz un stil de munc novator abordeaz deschideri largi de perfec ionare a metodelor previzionale.

Deciziile optime se pot adopta numai pe baza promov rii muncii i r spunderii colective, ntruct la adoptarea unor m suri eficiente trebuie angajate cadre cu experien i competen profesional .

n concluzie, reiese c ntre stilul de munc i metodele promovate de cadrele de conducere de zi cu zi a comenzilor de unit i i diferitelor compartimente din structur

prin metode tiin ifice, eficiente care s nl ture mediocritatea i activitatea rutinier este o cerin esen ial .

4. MANAGERUL EFICACE

Un manager eficace este cel care reuete s fac ceea ce trebuie s fac . Gndi i-v , de exemplu, la edin ele la care a i participat i la persoanele care l-au condus. Un conduc tor este considerat eficace dac ntrunirea pe care a prezidat-o i atinge scopurile pentru care a fost convocat . Un conduc tor de echip este considerat eficace dac reuete s creeze condi ii ca membrii acesteia s se simt motiva i s realizeze obiectivele colective. n general, deci, un manager este considerat eficacedac i ndeplinete sarcinile.

Desigur, exist mai multe moduri de a fi eficace. Unii oameni reuesc s conduc edin ele mai bine dect al ii. Aceste calit i sunt pre ioase i trebuie cultivate, dar nu sunt altceva dect mijloacele necesare atingerii unui el final. Ceea ce conteaz , n primul rnd, este s face i ceea ce trebuie adic s atinge i obiectivele impuse pozi iei dvs. manageriale. Doar atunci v pute i gndi ct de bine v-a i ndeplinit sarcinile.

Managerii care vor s -i mbun t easc performan a trebuie s -i analizeze att eficacitatea, ct i eficien a. Eficacitatea nseamn a realiza ceea ce trebuie. Eficien a nseamn a realiza perspectiva lucrare aa cum trebuie, adic utiliznd minimum de

10


11/29

resurse. Eficacitatea este mai important dect eficien a, deoarece fiecare trebuie s realizeze sarcina pe care o are. Doar apoi se pune problema dac a ndeplinit-o cu eficien .

Cu toate acestea, eficacitatea unui manager este supus mai multor influen e, care izbutesc s -i afecteze performan a n munc . De exemplu, astfel de influen e asupra eficacit ii dvs. sunt competen a personalului pe care l conduce i, propriile dvs. calit i sau atitudinea colegilor ori efului dvs. Regulile adoptate de organiza ie, indiferent dac

sunt sau nu scrise, v limiteaz i ele posibilit ile de ac iune. De exemplu, dac dori i s institui i nite proceduri de subordonare foarte formale, ntr-o organiza ie care are o structur de cooperativ , inten ia dvs. ar putea fi sortit eecului de la bun nceput.

n acelai timp, sunte i expus i unor influen e din afara organiza iei. De exemplu, familia i prietenii dvs. pot avea preten ii destul de mari de la dvs., n special n leg tur cu timpul pe care li-l acorda i. Timpul de care ave i nevoie pentru a nv a bine ceea ce ave i de f cut i pentru a v dezvolta i, n special, pe care l dedica i acestui curs este n detrimentul celui pe care l pute i acorda celorlal i. Munca dvs. i felul n care o efectua i mai pot fi influen ate i de al i factori externi, cum ar fi modific rile n legisla ie, politica guvernului sau schimb rile economice.

Natura munciiPentru a avea succes, un manager trebuie s fie att eficace, ct i eficient. Un manager eficace ntocmete planuri, exercit control, organizeaz , i conduce pe al ii, comunic i se adapteaz schimb rilor. El trebuie s nving cele cinci dificult i cu care se confrunt to i managerii: eliminarea t r g n rilor, realizarea unei deleg ri eficace, redactarea documentelor, inerea unor ntruniri eficiente i stabilirea priorit ilor.

Managerul, din punctul de vedere al lui FayolEnumerarea i gruparea activit ilor unui manager ncearc s clarifice i s

explice ntructva complexitatea activit ii acestuia. Pentru ca s n elegem mai bine acest lucru, trebuie s vedem cum este descris activitatea managerial n lucr rile a trei importan i autori Henri Fayol, Henry Mintzberg i Rosemar ie Stewart.

Henri Fayol a fost unul dintre primii specialiti care s-au preocupat de problemaCe este managementul ?.

Henri Fayol definete urm toarele func ii manageriale: 1. Prevederi i planificare. Fayol dorete ca managerul s priveasc nainte. El

trebuie s evalueze viitorul i s ini ieze m surile necesare. 2. Organizare. Managerul trebuie, de asemenea, s construiasc un set de rela ii

formale, care s serveasc cel mai bine scopurilor organiza iei. n particular, aceast structur de rela ii trebuie s faciliteze preg tirea i implementarea planurilor.

3. Conducere. Managerul trebuie s ofere un exemplu subordona ilor s i. El trebuie s -i inspire i s -i stimuleze, s le insufle un sim al datoriei.

4. Coordonare. Este de datoria managerului s verifice n ce m sur se ncadreaz

activit ile efectuate n departamentul pe care l conduce n planul general al organiza iei. Re ine i importan a decisiv pe care o are, n acest caz, fluxul informa ional.

5. Control. Att managerul, ct i organiza ia n ansamblu, trebuie s poat verifica dac ceea ce s-a ntmplat a fost ntr-adev r ceea ce trebuia s se ntmple.

Conform lui Fayol, managerul trebuie s fie un lider, adic o persoan care conduce prin exemplul personal, din focul luptei. Managerul trebuie s -i inspire subordona ii, s le trezeasc entuziasmul pentru elurile organiza iei. Trebuie s re ine i c lucrul acesta se poate ob ine printr-o bun cunoatere a afacerilor organiza iei i a

11


12/29

personalului, printr-un contact permanent cu subordona ii, dar p strnd, n acelai timp, o viziune de ansamblu asupra a ceea ce se ntmpl . n concluzie, managerul de tip Fayol este o combina ie izbitoare de for intelectual i impact emo ional.

Managerul, din punctul de vedere al lui MintzbergHenry Mintzberg a clasificat n alt mod nenum ratele activit i ale unui manager i

le-a dat o alt explica ie. Dei descriu activitatea managerului n moduri diferite, Fayol i

Mintzberg au mbog it substan ial ceea ce tim despre aceasta. n timp ce Fayol se refer la cinci func iuni manageriale, Mintzberg identific zece roluri diferite ale managerului, n care ncadreaz diferitele activit i ale acestuia. Cele zece roluri sunt grupate n trei mari categorii, n ideea c indiferent de con inutul concret al muncii unui manager, ac iunile sale se ncadreaz ntr-una dintre urm toarele categorii:

A. Roluri interpersonale1 Figur reprezentativ . 2 Lider.3 Leg tur .

B. Roluri informa ionale

4 Monitor.5 Difuzor.6 Purt tor de cuvnt.

C. Roluri decizionale7 Antreprenor (ini iator).8 Factor de solu ionare a perturb rilor. 9 Factor de alocare a resurselor.10 Negociator.

O astfel de clasificare este mult mai cuprinz toare dect cele care se folosesc, n general, n caracterizarea activit ilor manageriale. Probabil c sunte i deja familiariza

cu ideea, sus inut de unii autori, conform c reia managerii au, mai presus de orice, rolul de a elabora deciziile toate celelalte roluri ale lor subordonndu-se acestuia. Al i cercet tori consider c managerul este, nainte de toate persoana care trebuie s prelucreze informa ia. El s-ar plasa n interiorul re elei de canale de comunicare din fiecare organiza ie i ar avea rolul de a recep iona informa ia, de a lua m surile care se impun (adic de a decide n consecin ) i de a o distribui. Mai sunt apoi cei care sus in c , pentru un manager, oamenii reprezint cea mai important resurs i, deci, cel mai important rol al acestuia este s -i dezvolte i s -i conduc pe ei i echipele lor s le faciliteze activitatea i s cl deasc re ele de contacte interumane. Din experien , tim c rolul dominant depinde de activitatea specific a managerului i poate varia de la un moment la altul. Totui cele trei seturi de roluri sunt ntotdeauna strns legate.

Managerul de tip Mintzberg este mai afectat de agita ia cotidian dect cel de tip Fayol. El are mereu scurte schimburi de opinii cu oamenii, n ateliere i n birouri,practicnd ceea ce am putea numi un management n micare. Se pare c nu-i prea mai r mne timp pentru a se gndi n linite la o anumit problem , f r a fi ntrerupt.

Dup p rerea lui Mintzberg, timpul pe care l petrece un manager la festivitatea de adio a unuia dintre membrii departamentului, cel consumat n discu iile cu reprezentan ii personalului, cel necesar pentru a se ntlni cu al i manageri din interiorul sau din exteriorul organiza iei, nu se situeaz n afara muncii de manager, ci reprezint o parte important a acesteia. n astfel de mprejur ri, managerul ndeplinete unul

12


13/29

dintre rolurile manageriale achitndu-se de sarcinile pe care le poate executa doar unmanager. Aadar, planificarea i repartizarea efectiv a timpului este deosebit de important .

Cerin e, constrngeri i op iuni CERIN ELE pe care vi le impune postulCerin ele reprezint tot ceea ce trebuie s fac de in torul postului. Ele pot fi

cerin e referitoare la performan , care impun atingerea unui standard minimal precizat, sau cerin e referitoare la conduit , care-i pretind de in torului postului s efectueze anumite activit i, cum ar fi participarea la anumite ntruniri sau ntocmirea bugetului. Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerin ele de mai sus:

cerin e impuse de eful direct : activit ile pe care trebuie s le ndeplini i i pe care nu le pute i ignora;

cerin e impuse de colegi : serviciile, informa iile sau asisten a la care se ateapt celelalte persoane, de acelai nivel, din organiza ie;

cerin e impuse din exterior : privesc furnizarea de informa ii sau adoptarea de m suri; sunt formulate de persoane exterioare organiza iei, nu pot fi delegate i trebuie s primeasc neap rat un r spuns;

cerin e impuse de sistem : privesc ntocmirea de rapoarte i bugete, deexemplu, care nu pot fi nici ignorate, nici delegate n totalitate, ntruniri lacare nu se poate absenta, activit i sociale care nu pot fi evitate;

cerin e impuse de subordona i : timpul care trebuie afectatsubordona ilor (pentru ndrumare, evaluare etc.);

cerin e autoimpuse : ceea ce sim i i c trebuie s face i, pornind de la propriile standarde sau obiceiuri; munca pe care o considera i necesar pentru a r spunde atept rilor inspirate celorlal i.

CONSTRNGERILE c rora le sunte i supus Constrngerile sunt factorii care limiteaz ac iunile de in torului unui post i pot

proveni att din interiorul, ct i din exteriorul organiza iei. Rosemary Stewart ofer urm toarele exemple: limit rile n privin a resurselor: cantitatea i tipul resurselor disponibile; reglement rile legale; acordurile sindicale; limit rile tehnologice: impuse de procesele tehnologice i de echipamentul

aflat la dispozi ia managerului; amplasarea concret , n spa iu, a managerului i a compartimentului s u; politica i procedurile specifice adoptate n organiza ie; atitudinea i atept rile oamenilor: voin a lor de a accepta sau de a tolera

ceea ce dorete managerul s fac .

5. MANAGEMENTUL PROPRIEI ACTIVIT I

Sindromul managerului actorCa manager, ve i fi liderul subordona ilor dvs. Ca atare, trebuie s ncerca i s -i

cunoate i i s afla i care sunt necesit ile i posibilit ile lor. Dezvolta i-v contactele cu colegii i cu al i manageri, din afara organiza iei. Recunoate i importan a crucial a informa iei n management. Decide i ce informa ii v sunt necesare i asigura i-v c le

13


14/29

primi i la timp. Oferi i subordona ilor i colegilor dvs. toate informa iile de care au nevoie. Pentru elaborarea unor decizii corecte n aspectele de care r spunde i ca manager, este important s fi i foarte bine informat.

CASETA 2.1. Managerul actor: Chris HampsonChris Hampson este managerul departamentului de vnz ri de la Barset Motors i a fost

promovat n aceast func ie cu ase luni n urm . Peste o s pt mn , directorul general urmeaz s aib o ntrevedere cu Chris, pentru a-i evalua performan a n perioada celor ase luni care au trecut.

Chris lucreaz la Barset Motors de patru ani i, pn de curnd, i-a pl cut munca pe care o f cea. El a fost un bun agent de vnz ri, att n departamentul de vnzare a mainilor de ocazie ct i, mai trziu, la departamentul mainilor noi. mi place s vnd, declar Chris. Mi se pare de-a dreptul palpitant !. Colegii i cump r torii i-au apreciat ntotdeauna cunotin ele n materie; Chris era unul dintre membrii respecta i ai echipei de vnz ri i avea clien ii lui obinui i.

Pentru majoritatea oamenilor, o promovare este un motiv de mul umire, iar Chris nu a fost o excep ie; dar lucrurile nu au mers att de bine pe ct era de ateptat. Cea mai mare parte a timpului, Chris i-o petrece n salonul de prezentare a automobilelor, dornic s afle ce s-a mai vndut i ce s-a mai cump rat i spernd s p streze respectul personalului de la vnz ri i s fie, n acelai timp, un bun manager.

Mereu apare, ns , cte ceva care-l distrage de la ceea ce are de f cut. Nu prea mai are

timp pentru toate activit ile de birou. Pn la urm , a fost nevoit s -i ia de lucru acas . Directorul general i-a cerut, la un moment dat, cteva idei pentru organizarea unei S pt mni Promo ionale un eveniment foarte important dar Chris, dei acceptase ini ial termenul limit pentru predarea raportului, a constatat c -i este mult mai greu s -l scrie dect se ateptase. Cnd raportul a fost gata cu o zi nainte de termenul limit dactilografa era bolnav . A g sit cu greu pe altcineva care s i-l bat la main .

Au nceput apoi s mearg prost i alte lucruri. De exemplu, cu ocazia unei mici ceremonii de nmnare a certificatului de calificare unui elev de la departamentul de vnz ri, Chris, care a ntrziat stnd de vorb cu un vechi client, n-a mai avut timp s -i preg teasc cuvntarea. O dat sau de dou ori, s-a ntmplat ca o angajat s -i ia liber cnd, conform program rii din biroul lui Chris, ar fi trebuit s fie la serviciu. Apoi, a fost nevoie ca eful departamentului de personal s -i reaminteasc de mai multe ori de programul de instruire a personalului din saloanele de prezentare, organizat de produc torii de automobile. Chris a ntrziat s trimit lista cu propunerile. De asemenea, i s-a mai cerut, n repetate rnduri, s prezinte un raport privind necesitatea de a mai angaja un vnz tor la departamentul mainilor de ocazie. Un astfel de raport ar fi cerut o analiz a cifrelor de vnz ri din ultimul an i o prognoz atent i conving toare pentru urm torul, dar Chris nu a avut nc timp s se ocupe de el. O dat sau de dou ori, Chris a uitat, zile n ir, s semneze cteva scrisori importante, care ateptau pe biroul s u.

n sfrit, ntr-o diminea , a avut loc un schimb nepl cut de cuvinte ntre Chris i unul dintre agen ii de vnzare. Chris i-a spus acestuia c pre ul cerut pentru o main fusese prea mare. Agentul s-a sup rat, spunnd despre Chris c prea se bag tot timpul n treburile personalului i c el, om cu experien , se va duce s se plng la directorul general.

Din ntmplare, directorul general era plecat n acea zi, iar agentului de vnz ri i-a trecut sup rarea. De atunci, ns , el i Chris s-au evitat reciproc. Chris a fost tulburat de acest episod, care p rea un simbol al tuturor dificult ilor intervenite de la acea binevenit promovare de acum ase luni. S fii un bun manager este mai dificil dect s fii un bun agent de vnz ri i nimic nu pare s se fi petrecut conform atept rilor lui Chris.

Managementul timpuluiOricine trebuie s n eleag c a fi manager nseamn o munc de sine st t toare,

i nc una foarte preten ioas . De aceea, este bine s ne form m o viziune clar asupra felului n care trebuie s ne organiz m timpul i munca proprie. Mai nti, s ne gndim

14


15/29

care sunt factorii care pot duce la irosirea timpului. John Adair (1987) consider c exist cinci probleme, comune majorit ii managerilor.

1. T R G NAREA Ni se ntmpl tuturor s mai t r g n m lucrurile, mai ales dac avem de f cut

ceva care ni se pare plictisitor sau inutil. Binen eles c lucr rile pe care le amn m nu fac altceva dect s se adauge sarcinilor care trebuie ndeplinite a doua zi sau s pt mna urm toare i ne vor consuma i mai mult timp pe viitor. O modalitate prin care

pute i rezolva aceast problem este s v dedica i o or pe zi exact solu ion rii acelor activit i pe care a i dori s le amna i. Deseori, multe dintre aceste activit i se dovedesc, pn la urm , a nu fi att de plictisitoare i de consumatoare de timp pe ct v-a i ateptat.

2. LIPSA DE EFICACITATE A DELEG RIIDac ave i norocul s ave i c iva subordona i, de ce s nu-i ajuta i s se dezvolte,

delegndu-le anumite activit i serioase ? Prin activit i serioase, n elegem repartizarea unor sarcini antrenante, care s le pun probleme i care s merite osteneala. Delegarea v poate elibera din timpul necesar activit ilor pe care nu le pute i ndeplini dect dvs. Pare evident, nu-i aa ? Cu toate acestea, mul i manageri ezit atunci cnd trebuie s delege ceva. Uneori cred c treaba iese mai repede dac o

fac chiar ei, alteori se tem c a o l sa pe seama celorlal i se poate interpreta ca sl biciune din partea lor. Nu pute i ns deveni un manager eficace dac nu cultiva i poten ialul subordona ilor dvs. prin delegarea unor atribu ii.

3. DIFICULT ILE N REDACTAREA DOCUMENTELORTuturor ni s-a ntmplat s cunoatem manageri, pe ale c ror birouri nu se

g sete nici o hrtie i n ale c ror mape de intr ri sau ieiri se afl exact ceea ce trebuie. Dar cunoatem i manageri ce par incapabili s lucreze dac nu se cufund ntr- o mare de hrtii.

Cele cteva minute folosite pentru a ndosaria i a organiza documentele ntr-unfel sau altul v pot economisi mult mai mult timp cnd trebuie s c uta i un document

vital pentru o edin care ncepe n 10 minute. Este bine s nu uita i vechea zical : Nu trebuie s ridici niciodat o hrtie i s o pui la loc f r s faci ceva cu ea, chiar dac nu este vorba dect de ndosarierea ei.

4. INEREA UNOR EDIN E INUTILE Ce s-ar ntmpla dac nu am ine aceast edin ? Oare de ce ne ntlnim ?Care este obiectivul edin ei ?Ct ar trebui s dureze ?Cine ar trebui s participe ?Cum ar trebui organizat desf urarea edin ei ? Este acesta momentul cel mai potrivit ca s o inem ? Dac nu, cnd o s fie ?

De ce se ine aceast edin ? La ntreb rile de mai sus trebuie s r spunde i nainte de fiecare edin pe care o convoca i n calitate de manager. Gndi i-v dac este realmente necesar i dac merit timpul pe care i-l afecta i, att dvs., ct i ceilal i participan i. edin ele pot deveni un obicei consumator de timp. Echipa de proiect, care i-a stabilit s se ntlneasc n prima mar i din lun , are realmente nevoie de o edin pe lun ? Nu s-ar putea ntlni mai rar ? Sunt oare justificate ntotdeauna documentele edin elor ?

ti i din propria dvs. experien ct de folositoare poate fi o edin indiferent dac este o ntrunire formal sau o ntlnire ntmpl toare, inut pe coridor sau n pauz , la o cafea. Orice edin poate deveni un prilej de a v men ine la curent cu

15


16/29

activit ile, de a da i primi informa ii sau de a decide ceva. Ceea ce conteaz este ca att dvs., ct i ceilal i participan i la edin , indiferent de amploarea ei sau de gradul ei de formalizare, s cunoate i subiectul dezbaterii i s nu lua i decizii pripite. O ntrunire eficace reprezint o latur important a experien ei unui manager eficace. Asigura i-v c edin ele dvs. merit timpul pe care vi-l consum . Dac este aa, oamenii sunt dornici s participe.

5. INCAPACITATEA DE A FIXA PRIORIT ILE

Unui manager slab i confuz i se pare dificil s fac fa presiunilor venite de sus; n paralel cu coordonarea departamentului sau sec iei pe care le conduce. Dvs. ave i o idee clar asupra scopurilor i obiectivelor pe care trebuie s le ndeplini i n munc ? Un sistem eficient de evaluare poate contribui i el la stabilirea obiectivelor de lucru i aintelor fiec rui individ. Dar, ca manager eficace, trebuie s admite i c fixarea

priorit ilor reprezint o latur esen ial a muncii dvs. Schimbarea condi iilor v oblig uneori s modifica i lista de priorit i. ntr-un astfel de caz, ave i grij ca motivele s v fie clare i dvs., i subordona ilo r dvs.

Stabilirea ordinii de priorit i, pe o baz fie zilnic , fie s pt mnal , v poate ajuta s v rezolva i n primul rnd sarcinile cele mai urgente i v evita i s v irosi i timpul cu cel mai pu in urgente sau mai pu in importante.

Dup ce v-a i stabilit priorit ile i a i economisit timp delegnd unele activit i, rezolvndu-v documentele i ncercnd s spori i eficacitatea edin elor, pute i spune c a i nceput deja s deveni i un manager eficace.

Fixarea obiectivelor

n primul rnd, to i managerii, indiferent dac sunt noi sau cu experien , trebuie s tie ce se ateapt de la ei. n lipsa unor eluri sau obiective clare, via a petrecut la lucru i n afara lui devine doar o niruire de ac iuni f r sens. Toate obiectivele trebuie s se ncadreze n setul obiectivelor de ansamblu ale organiza iei.

Managerul risc tot timpul s fie absorbit de problemele cu care se confrunt imediat, n detrimentul lucrurilor mai importante.

Trebuie f cut distinc ia ntre activit ile presante i cele importante. S spunem,

de exemplu, c v-a i planificat s v ocupa i de evaluarea pe ase luni a performan ei subordona ilor o activitate important dup orice criteriu i care v va ocupa toat ziua. Chiar atunci, cineva v solicit numai 10 minute din timpul dvs. ca s v arate versiunea final a unui raport nainte s mearg la tip rit. Evident, dac trebuie, acorda i-i omului cele 10 minute i pute i chiar s da i unul sau dou telefoane scurte, dar ave i grij s v limita i la cele 10 minute, iar telefoanele s fie scurte.

Performan e satisf c toare Uneori, problema pe care o ave i nu trebuie rezolvat chiar perfect. Nu este

ntotdeauna nevoie s da i tot ceea ce pute i. S presupunem c vi s-a cerut s prezenta i cteva idei promo ionale pentru departamentul dvs. V ocupa i de acest lucru i aduce i unele idei rezonabile, care pot corespunde situa iei respective, dei sunte i

convins c , dac a i fi avut ceva mai mult timp, le-a i fi mbun t it. Sim i i c prima dvs. solu ie nu este cea mai bun pe care o pute i oferi. Ar putea fi, ns , destul de bun . Pentru a o mbun t i, este nevoie s -i consacra i

mai mult timp. Dar dac i-a i consacra mai mult timp, ar avea de suferit celelalte activit i, a c ror sacrificare nu este justificat de mbun t irea adus . Se aplic aici binecunoscuta regul 80/20 realiz m 80% din obiective n aproximativ 20% din timpul necesar; pe cnd atingerea celorlalte 20% din obiective consum restul de 80% din timp.

Gndi i-v c sc pa i pe jos 100 de monede. Recuperarea primelor 80 este destul de 16


17/29


18/29

mult conteaz greelile ? Ce ar spune ceilal i ? 2. Calit ile persoaneiDac angaja ii au deja o oarecare experien , este necesar mai pu in

supraveghere direct . Dac oamenii sunt, n general, ingenioi i competen i, vor fi capabili s se descurce singuri.

3. Rela ia cu dvs.Cum li se pare oamenilor prezen a dvs., stresant sau confortabil ?

Considera i c sunte i un bun antrenor sau un bun juc tor (fiindc nu nseamn acelai lucru) ?4. TimpulCt timp ave i la dispozi ie, att dvs., ct i angaja ii ? Ei au nevoie de ceva mai

mult timp, dar v vor solicita dvs. mai pu in timp. Dac pot s nve e acum, vor economisi din timpul altora, n viitor.

Delegarea eficace constituie o latur a planific rii de ansamblu a muncii managerului i a echipei sau grupului s u de lucru. Un manager eficace trebuie s creeze condi ii care s le permit o delegare mai efectiv , spre binele lor i al organiza iei, dar i pentru dezvoltarea subordona ilor. De aceea, ei trebuie s urm reasc :

s mbun t easc nivelul calit ii oamenilor cu care lucreaz

s defineasc sarcinile astfel nct s poat fi delegate s utilizeze ct mai bine timpul, pe baza unei mai bune planific ri s mbun t easc rela iile cu subordona ii ca antrenor, profesor sau

consultant.Aceasta este implicarea pe termen lung la care trebuie s recurg un manager

n elept, care poate r mne suficient n pozi ia pe care o ocup pentru a ncepe s culeag unele dintre roadele colabor rii cu echipa sa.

Controlul asupra sarcinilor delegate

Avnd n vedere c r mne i r spunz tor fa de sarcinile pe care le delega i, este necesar s v p stra i un anumit control asupra acestora.

Exist trei factori care pot afecta reuita unei deleg ri: definirea clar a sarcinii definirea limitelor de responsabilitate n rezolvarea sarcinii alegerea celei mai adecvate metode de control.

1. Definirea sarciniiNu-i pute i pretinde celui c ruia i-a i delegat o lucrare s-o duc la bun sfrit, dac

nu v rezerva i destul timp ca s -i explica i cu precizie ce anume trebuie s fac . Trebuie, totodat , s verifica i dac persoana respectiv a n eles exact defini ia dvs. asupra felului n care trebuie procedat. Explica i-i limpede urm toarele:

ce trebuie f cut cum trebuie f cut

cnd trebuie s fie gata.n ceea ce privete sarcinile pe care le delega i n mod curent, primele dou cerin e nu sunt, totui, necesare.

2. Definirea limitelor de responsabilitate n rezolvarea sarciniii pute i acorda persoanei respective fie o libertate deplin n realizarea sarcinii, fie

ncadrarea ntr-un anumit set de reguli. De exemplu, i pute i fixa un anumit buget n care s -i ncadreze cheltuielile, orice eventual dep ire fiind autorizat (sau nu) doar de dvs.

3. Metode de controlPute i exercita, la nceput, un control atent, pn n momentul n care sunte i

18


19/29

convins c persoana respectiv este capabil s rezolve sarcina f r prea mult supraveghere. De exemplu, i pute i cere s v prezinte zilnic sau s pt mnal un raport, ca s pute i verifica progresul realizat. Sau i pute i cere s vin la dvs. cnd dep ete anumite faze ale lucr rii, n aa fel nct s pute i discuta felul n care decurg lucrurile.

Pe m sur ce competen a asistentului dvs. sporete, unele dintre aceste reglement ri pot fi modificate sau relaxate.

Un manager nu trebuie s delege nimic, nainte de a defini sarcina, gradul de

independen al persoanei i formele de control i nainte de a ob ine acordul acesteia asupra lor. A spune, pur i simplu, Te rog s faci acest lucru !, f r o n elegere asupra modului de desf urare a lucr rii constituie un act iresponsabil i incorect fa de subordona i.

O analogie util n leg tur cu delegarea este teritoriul. A le da oamenilor s lucreze ceva este ca i cum le-a i oferi o bucat de p mnt sau o locuin . nainte de toate, trebuie s clarifica i dac i-o da i de tot sau doar i-o nchiria i pe un anumit termen i n anumite condi ii. Proprietarii prea preten ioi, care declar sus i tare tot ce are voie s fac un chiria (sau, de cele mai multe ori, ce nu are voie) exprim toate semnele nencrederii. Chiar dac au legea de partea lor, ei se aleg doar cu resentimentele chiriailor, care se simt supraveghea i n permanen i suspecta i.

Totodat , proprietarul trebuie s aib grij s nu p trund pe teritoriul pe care l- au dat cu chirie f r a bate, cel pu in, la u . Suntem cu to ii st pni pe spa iile noastre, chiar i atunci cnd doar le nchiriem. Oamenii, ca i celelalte animale, i p zesc cu str nicie teritoriul.

Ca urmare, este important s preciza i foarte clar limitele teritoriului (definirea sarcinii), regulile de ocupare (gradul de autonomie) precum i dreptul de a p trunde sau de inspec ie (forma de control). La locul de munc , postul este, pentru un individ, casa sa. El pretinde s -i fie tratat cu respectul de rigoare.

S ne gndim la stres

Iat cteva sugestii privind felul n care v pute i ap ra de stres att pe dvs., ct i pe ceilal i :

1. Nu v pierde i controlul. Unul dintre semnele epuiz rii este sentimentul c v pierde i controlul. Nu-i po i spune cuiva s reia controlul, dac l-a pierdut deja. Controlul trebuie exercitat i manifestat tot timpul. Continua i deci s v face i planificarea zilnic i s v lista i sarcinile. Pe m sur ce termina i o lucrare, t ia i-o de pe list i acorda i-v un premiu pentru ndeplinirea ei. Impunerea unui program zilnic ordonat este foarte important . ncerca i s mnca i la aceeai or n fiecare zi. Rezerva i-v , la sfritul programului, cte o jum tate de or pentru revedea ceea ce s-a ntmplat n cursul zilei respective i pentru a v preg ti pentru cea care urmeaz .

2. Gndi i-v acum la oamenii i la organiza iile care v solicit din timpul, energia i aptitudinile dvs. Cum pute i compensa aceste solicit ri ?

3. n final, medita i serios la avantajul de a spune nu unei sarcini; i nu nseamn tot un r spuns. Dac ave i aceast posibilitate, fi i gata s o lua i n seam . Acolo unde, practic, aceast posibilitate nu exist , ncerca i dvs. s crea i un precedent. Dac realmente nu ave i de ales iar sarcinile vin una dup alta ntr-o caden istovitoare, nu uita i ce risca i. Fi i gata s interveni i i dac membrii echipei sau colegii

19


20/29

dvs. se confrunt cu aceast situa ie. Nu uita i c trebuie s evita i cu orice pre s intra i n ultima faz , cea a epuiz rii.

Felul n care v apreciaz personalul, n calitate de manager, depinde de ct de bine sunte i n stare s controla i fenomenul stresului n compartimentul pe care l conduce i. Dac v descurca i bine n acest domeniu, ei v pot trece cu vederea multe dintre cusururile pe care le ave i. Iar dac r mne i al turi de ei n momentele grele,

nseamn c reui i s crea i o echip de lucru solid .

MOMENTUL 2 AL TEMEI

ACTIVITATEA 1.1.

Cum a i descrie dumneavoastr un manager eficace? ncerca i s v gndi i pu in i s nota i n continuare propriile dumneavoastr idei. Descrie i cteva ac iuni de tipul s planifice, s organizeze - orice element care v poate fi util pentru a demonstra c un manager reuete s -i realizeze sarcinile.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

20


21/29

ACTIVITATEA 1.2.

Cum v este influen at eficacitatea - capacitatea de a face ceea ce trebuie f cut - de c tre eful dumneavoastr , de c tre colegi, de subordona i sau de modul n care

func ioneaz organiza ia etc.? Medita i pu in asupra acestor influen e i r spunde i apoi la ntreb rile de mai jos.

n ce fel mi este sporit sau stnjenit eficacitatea de c tre:

eful meu?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Colegii mei?_________________________________________________________________________________________

___________________________________________________Subordona ii mei?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Familia mea?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Prietenii mei i obliga iile sociale?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Calit ile i nclina iile mel e?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

Stilul de lucru adoptat n organiza ie?____________________________________________________________________________________________________________________________________________

21


22/29

ACTIVITATEA 1.3

Nota i unul sau dou exemple din munca dumneavoastr , referitoare la:

1. Cunotin ele i aptitudinile dumneavoastr de specialitate ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Aptitudinile dumneavoastr manageriale________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Combina ia ntre aptitudinile dumneavoastr de specialitate i cele manageriale. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

22


23/29

ACTIVITATEA 1.4

ncerca i s alc tui i o list a ac iunilor manageriale pe care le efectua i dumneavoastr niv .

Iat mai jos o list destul de ampl a tipurilor de activit i ndeplinite n mod normal, de

manageri. Lista nu are preten ia de a caracteriza munca oric rui manager, ci doar de a reprezenta tipurile de ac iuni ntreprinse de cei mai mul i dintre ei. ncepe i prin a citi pn la cap t aceast list i marca i-le pe cele n care v implica i dumneavoastr niv - sau n care ar trebui s v implica i. Nu trebuie s ave i preten ia de a le marca pe toate. n func ie de munca pe care o ave i, unele dintre ele pot fi mult mai importante dect altele. n plus, ultimele dou grupe de activit i reprezint prerogativele unor manageri de la ealonul superior. Folosi i apoi tabelul urm tor, pentru a identifica domeniile n care ave i nevoie s v mbun t i i aptitudinile i cunotin ele (fie acum, imediat, fie mai trziu) i pe cele n care sunte i deja suficient de competent.

Activit i manageriale mbun t iri necesare

Urgente Mai trziu Suficient decompetentManagerul n munca sa...

face previziuni

analizeaz

gndete creativ/logic

calculeaz i estimeaz riscurile

adopt decizii corecte

stabilete sarcinilefixeaz priorit ile

ntocmete planurile

programeaz activit ile

stabilete sistemele de control

fixeaz /aprob bugetul

urm re te progresul realizat

exercit control

determin necesarul de informa ii

stabilete/folosete sistemul de informa iinecesare n activitatea managerial

23


24/29


Urgente Mai trziuSuficient decompetent

i administreaz timpul

i controleaz stresul

se adapteaz la schimb ri i dezvolt aptitudinile i cunotin ele

n privin a echipei, managerul...formeaz i men ine echipa

selecteaz personalul

stabilete standardele de performan

definete con inutul posturilor

mbun t ete atmosfera de lucru

identific necesit ile echipei

asigur activit ile de instruire i dezvoltare a personalului

monitorizeaz i evalueaz performan ele

rezolv posibilele conflicte dintre obiective

adopt cel mai potrivit stil managerial

realizeaz o comunicare eficace

negociaz /convinge/influen eaz face expuneri publice

conduce i particip la ntruniri

redacteaz rapoarte i coresponden

conduce interviuri

ofer sfaturi

evalueaz personalul

dezvolt personalul

n privin a organiza iei, managerul... poate identifica oportunit ile organiza ionale

poate stabili elurile organiza ionale

24


25/29


Urgente Mai trziuSuficient decompetent

poate identifica problemele organiza ionale

poate crea condi iile introducerii unorschimb ri

poate implementa/administra schimb ri i lepoate face fa

poate gndi noi structuri pentru organizare/echip

poate stabili liniile de subordonare

poate dezvolta sistemele de comunicare interne

n ceea ce privete lumea nconjur toare, managerul...ia n considerare factorii mediului extern care

afecteaz organiza ia (economici, tehnologici,sociali, politici9

25


26/29

ACTIVITATEA 1.5

Gndi i-v care dintre cele trei seturi de roluri ale lui Mintzberg domin n munca dumneavoastr curent . Bifa i apoi c su ele corespunz toare din chestionarul de mai jos.

Rolul Felul n care se manifest n munca mean general, acest rol este Prev d c va deveni important n munca mea important n munca mea

DA NU DA NURoluri interpersonale

Figur reprezentativ Lider

Leg tur

Roluri informa ionaleMonitor Difuzor Purt tor de cuvnt

Roluri decizionale

Antreprenor (ini iator) Factor de solu ionare a perturb rilorFactor de alocare a resurselorNegociator

26


27/29


28/29

TEST

1. Factorii care determin stilul de conducere sunt:a. personalitatea conduc torului;b. calitatea celor condui;c. stilul comduc torului

d. stilul de conducere la ealoanele superioare;e. mediul i condi iile n care se desf oar conducerea.

2. Tr s turile esen iale ale stilului de conducere a. preocuparea pentru transpunerea n practic a obiectivelor unit ii; b. capacitatea de a lua n mod operativ decizii optime i de a organiza aplicarea

acestora;c. exercitarea unui control sistematic;d. realizarea unei strnse leg turi cu subordona ii; e. capacitatea de comunicare a managerilorf. cunoaterea exact a realit ii din unit i;

g. fermitate n adaptarea unor decizii ndr zne e n situa ii complexe ;h. disciplina proprie i a subordona ilor;i. stilul conduc torului ;

3. Dup teoria tridimensionalit ii conducerii care manifest preocup ri pentru sarcini, pentru contracte cu oamenii i pentru randament se eviden iaz urm toarele stiluri i tipuri de conduc tori:

a. negativb. birocratc. altruistd. promotor

e. autocratulf. autocratul binevoitorg. ezitant (oscilant)h. realizator

4. Mintzberg identific trei mari categoriiroluri ale managerului:a. roluri interpersonaleb. roluri informa ionalec. roluri decizionaled. roluri de evaluatori

5. Cerin ele pe care vi le impune postul a. cerin e impuse de eful directb. cerine impuse de colegic. cerin e impuse din exteriord. cerin e impuse de sisteme. cerin e impuse de subordona i f. cerin e impuse de familie

28


29/29

managerul da

Documents