MANAGEMENTUL TIMPULUI

Obiective 1. 2. 3. 4. S evidenieze modificrile de atitudine fa de timp i cauzele apariiei lor. S defineasc i ca justifice necesitatea managementului timpului. S prezinte factorii care influeneaz folosirea timpului. S ne ajute s evitm risipa de timp. 8.1 Atitudinea fa de timp n decursul istoriei, percepia noastr privind timpul a cunoscut modificri semnificative. i aceasta pentru c, ntre altele, s-a modificat durata de via, s-a prelungit perioada de munc, s-au accelerat ritmurile i a aprut concurena dintre salariai. Este tot mai evident faptul c, ntr-o organizaie, timpul a devenit o resurs ce trebuie optimizat, raionalizat i controlat. Mai nou, n prezent, salariatul occidental caut o formul magic pentru a-i mpri timpul ntre munc, familie i propriile sale aspiraii. Cum poate fi echilibrat timpul alocat pentru satisfacerea acestor trei opiuni? Nu exist un rspuns general valabil pentru aceast ntrebare; totul depinde de normele culturale, sociale, economice i legale din ara n care trim. Timpul a ajuns un subiect de mod. Au aprut cursuri, seminarii, conferine dedicate acestei teme, abordndu-se problema att din punct de vedere al organizaiei, ct i al salariatului. 8.2 Ce nseamn managementul timpului Definirea noiunii de timp ridic numeroase probleme generate de percepia diferit pe care o au cei din jurul nostru cu privire la acest subiect. Ne vom opri, totui, la o definiie de dicionar i reinem c timpul este o durat limitat considerat n raport cu utilizarea care i se d. Dintotdeauna, omul s-a strduit s gseasc modaliti de msurare a timpului. Managementul timpului impune i el acest lucru.

Factorul uman i performanele organizaiei

Msurarea timpului nu se face ns, dect pe baza rezultatului fiecrei activiti realizate ntr-un interval de timp dinainte stabilit. Altfel spus, nu gestionm timpul n sine, ci activitile desfurate ntr-o anumit perioad. Managementul timpului se bazeaz pe trei piloni: planificarea, organizarea i controlul timpului. Noiunea de eficacitate cere ca, pentru fiecare individ, timpul s fie utilizat n mod raional i productiv, n conformitate cu ritmul personal i cu resursele de care dispune fiecare individ, cu scopul de a asigura ndeplinirea unor activiti precise ntr-un interval de timp dat. Managementul timpului presupune ca, pentru fiecare individ, s se aloce secvene de timp, riguros calculate, pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat (planificarea), s se fac toate eforturile posibile pentru a le respecta (organizarea) i s se evalueze, n mod regulat, rezultatele obinute (controlul). Managementul timpului pornete de la un aspect paradoxal: dei, n mod real, dispunem astzi de mult mai mult timp dect altdat, avem sentimentul c el nu ne ajunge. n realitate orice individ dispune de 168 ore pe sptmn pe care le repartizeaz, aproximativ, n felul urmtor: 40 ore pentru activiti profesionale; 56 ore pentru somn i, 72 ore pentru diverse activiti personale. Cele 40 de ore destinate activitilor profesionale sunt influenate indirect de celelalte dou destinaii: Dac individul nu-i acoper nevoile de somn, nu poate obine performana maxim n munca sa. Vorbim aici, nu ntmpltor, despre eficacitatea utilizrii timpului personal i despre productivitate maxim: este evident c, fr productivitate, organizaia nu poate fi concurenial i, n final, nu poate supravieui. Dac salariatul muncete mult, fr ns a-i gestiona tiinific activitile, exist riscul oboselii, al reducerii productivitii, al demotivrii, al stresului, al uzurii fizice i mentale. Exist un numr tot mai mare de salariai care sufer de depresie sau de epuizare profesional i pentru care se pune, n mod acut, problema evitrii situaiilor dificile. Ori, o mai bun gestionare a timpului este poate un nceput de soluionare a problemelor salariailor, care nu ar avea dect de ctigat dac i-ar utiliza mai bine timpul. Atunci cnd gestionm propriul nostru timp sau atunci cnd ne ocupm de timpul altora trebuie s lum n seam cteva legi generale: a. cu ct o activitate este mai fracionat, cu att ea pare c dureaz mai mult. Totul depinde de gradul de repetare a activitii i de motivarea celui care o efectueaz. Astfel, este foarte probabil ca lucrtorul de la linia de montaj s aprecieze ca fiind mult mai lung timpul su de lucru comparativ cu un artizan care execut n paralel, un obiect;

Managementul timpului

b. cu ct o activitate este mai interesant cu att ea pare mai scurt i invers. Interesul sau motivarea pentru executarea unei activiti ne fac s ignorm restriciile de timp; c. timpul pare, totdeauna, mai lung atunci cnd ateptm. naintea unui examen sau a unui eveniment, atunci cnd ateptm un rspuns sau stm la ua stomatologului, timpul de ateptare este imposibil i avem sentimentul unei pierderi nejustificate. 8.3 Mituri individuale privind timpul De-a lungul vieii sale, orice individ cultiv anumite mituri privind timpul i le utilizeaz ori de cte ori este necesar. Cele mai multe astfel de mituri privesc timpul de munc: a. Pierderea de timp este cauzat de alii. Multe persoane justific proasta utilizare a timpului lor acuzndu-i pe ceilali c le irosesc timpul cu vizite neateptate, apeluri telefonice, convocri la reuniuni organizate necorespunztor etc.. b. Cu ct lucrm mai mult cu att ne ndeplinim mai complet sarcinile. Exist persoane care lucreaz 16-17 ore/zi i apte zile pe sptmn fr ca, n mod obligatoriu, s-i ndeplineasc sarcinile considerate de el i de ceilali, ca fiind interesante i satisfctoare. c. Cnd avem foarte mult de munc suntem indispensabili. Apreciind c sunt mult mai siguri de munca lor dect de a celorlali, multe persoane acumuleaz sarcini suplimentare. Ele nu ncearc nici s planifice, nici s organizeze, nici s delege, nici s formeze alte persoane pentru efectuarea unor activiti, ceea ce conduce, n mod inevitabil, la imposibilitatea de a desfura activitatea n mod corespunztor. d. Conteaz numai rapiditatea. Atunci cnd urmrim doar cantitatea obinut ntr-o perioad dat, riscm s neglijm calitatea. Aciunile desfurate ntr-un interval de timp dat trebuie s vizeze eficacitatea global, calitatea produselor executate, oricare ar fi rapiditatea de execuie. Nu trebuie ignorat faptul c adoptarea rapid a unor decizii, fr o reflecie corespunztoare poate conduce la cheltuielile de munc i financiare nejustificate. e. Judecile ndelungi conduc la decizii mai bune. Multe persoane aloc mult timp pentru a reflecta i a culege noi informaii. Acestea nu aduc totdeauna clarificri utile pentru adoptarea deciziei i determin, cel mai adesea, paralizarea decidentului. f. Cu ct delegm mai mult, cu att putem rezolva mai multe probleme. Atunci cnd este posibil, multe persoane transfer ctre ceilali o mare parte din ceea ce trebuie s fac ele. Folosind timpul celorlali, ei pot dedica timpul i energiile personale pentru ndeplinirea altor scopuri dect cele curente.

Factorul uman i performanele organizaiei

g. Timpul este inamicul nr. 1. Multe persoane se plng de timpul lor, nerealiznd c este vorba, cel mai adesea, de o utilizare necorespunztoare. Timpul este ntotdeauna neutru dar gestionarea lui poate fi eficace sau dezastruoas; el devine duman doar pentru cei care nu tiu s-l utilizeze n mod corespunztor. 8.4 Factori care influeneaz timpul Elaborarea modelelor de conduit temporal i punerea lor n aplicare depind de numeroi factori culturali, individuali, organizaionali, sociali sau tehnologici. a. Factorii culturali Comparaia efectuat pe un interval de timp de peste 30 de ani ntre cultura african, european, nord-american, latino-american i oriental, a evideniat modificrile pe care cultura le-a exercitat asupra conceptului de timp. Occidentalii se ntreab de ce Africanii i Latino-Americanii nu neleg necesitatea de a fi punctual sau de a respecta termenele prevzute pentru finalizarea unor proiecte. Ori, aceast relativizare are o explicaie cultural. Spre exemplu, muli Africani sunt ostili fa de orice ncercare de structurare rigid a timpului; ei justific acest lucru prin dorina de a utiliza timpul nu doar pentru munc, aa cum fac occidentalii, ci i pentru a tri dincolo de constrngerile impuse de viaa profesional. Anumii antropologi arat cum variaz noiunea de timp n funcie de valorile culturale. Distingem astfel, ri avnd o cultur monocron (ntr-un interval de timp ne focalizm exclusiv asupra unui lucru; n acest caz timpul este conceput n mod linear, ca un drum care conduce ctre viitor) i ri avnd o cultur policron (n care activittile, sarcinile, schimburile, se desfoar n funcie de programe foarte riguros ntocmite). Modificrile generate de aceste dou culturi se regsesc n tabelul urmtor: Cultura policron (ri latine) individul desfoar concomitent mai multe activiti individul admite ntreruperile i schimbrile de ocupaie n comunicare apar, n mod frecvent, referiri la context Tabelul 8.1 Cultura monocron (ri anglosaxone, germanice) individul se focalizeaz exclusiv asupra unei activiti individul se dedic total i exclusiv unei sarcini de ndeplinit n comunicare nu apar deloc, sau doar rareori, referiri la context

Managementul timpului

Cultura policron (ri latine) relaiile dintre indivizi sunt mai importante dect atingerea scopului programele i proiectele sunt modificate frecvent i cu uurin exactitatea este relativ relaiile sunt mai intense i mai durabile indivizii nu au rbdare i tind s treac direct la aciune angajamentele considerate a fi mai dificile privesc persoanele

Cultura monocron (ri anglosaxone, germanice) executarea proiectului sau a sarcinii are prioritate n raport cu problemele umane programele stabilite sunt normate ntocmai exactitatea este mpins la extrem relaiile sunt superficiale i efemere indivizii sunt mai leni i acioneaz metodic angajamentele considerate a fi mai dificile privesc sarcinile

Orientalul acord o mai mare importan persoanei, laturii informale, contextului i se intereseaz mai mult de timp. Viziunea sa este mai spiritualizat i mai simbolic dect cea a occidentalului care privete timpul, mai degrab, ca pe o resurs cantitativ care trebuie optimizat, raionalizat i controlat. n mod paradoxal, trebuie semnalat faptul c, n toate culturile, durata probabil a unei viei este aproape aceeai, indiferent de instrumentul cu care este msurat sau de alte aspecte particulare. Chiar i culturile, care au calendare diferite, au zile de 24 de ore care cuprind cam aceleai perioade de somn sau de veghe. Factorul cultural apare ca fiind cel mai important n explicarea nuanelor eseniale care apar n percepia diverselor popoare cu privire la timp. Orict de mult ne-am ataa de latura fizic sau material a timpului, exist i vor exista ntotdeauna popoare care, datorit tradiiilor lor, a obiceiurilor lor, a obinuinelor, de munc i de via vor tri i, n consecin, vor gestiona timpul n mod diferit. b. Factorii individuali Fiecare individ i folosete timpul n funcie de convingerile personale, de experiena dobndit i n funcie de contextul n care triete, de modul n care gndesc cei din jurul su. Aa de exemplu, muli salariai venii de curnd, din diverse continente pentru a se stabili n ri occidentale, au mari dificulti de adaptare la ritmul impus aici, att n sfera de munc, ct i n viaa privat. Modificarea unor obinuine, a unor reflexe nrdcinate, creterea preocuprii pentru a evita pierderile de timp este ns vital nu doar pentru organizaii, ci i pentru omul care, procednd astfel devine mai eficient, nva mai mult, este apreciat pentru competena sa profesional i valoarea sa uman.

Factorul uman i performanele organizaiei

c. Factori organizaionali Exist limite organizaionale care influeneaz direct sau indirect managementul timpului. Dintre acestea reinem: - definirea greit a timpului, necunoaterea exact a ceea ce trebuie fcut. n aceast situaie nu pot fi stabilite cu precizie sarcinile, calendarul desfurrii lor, termenele intermediare; - apariia unor tensiuni sau conflicte generate de modul de alocare a timpului. Uneori, pentru a evita aceste neajunsuri putem stabili anumite reguli: primul sosit, primul servit; acordarea unor perioade de timp specifice fiecrei persoane cu care urmeaz s conlucrm; utilizarea, n anumite situaii, a unui cod de urgen; repartizarea sarcinilor n funcie de prioritatea proiectelor de rezolvat. d. Factori sociali Asistm n prezent la o cretere a influenei factorilor sociali asupra managementului timpului. n multe ri dezvoltate apare o preocupare tot mai mare pentru timpul liber al fiecrui individ, apar frecvent instituii care organizeaz i anim activitile extraprofesionale. e. Factori tehnologici De la experienele tiinifice ale lui Taylor privind economia de timp n activitile de execuie i pn n prezent, tehnologia a influenat puternic timpul necesar derulrii unor activiti diverse. Recurgem astzi, n tot mai mare msur, la redactarea i corectarea manuscriselor pe calculator, agende electronice, roboi telefonici, sisteme de msurare a timpului alocat fiecrui client, curier electronic, simulri pe calculator etc. 8.5 Factori care favorizeaz risipa de timp Factorii care determin risipa de timp sunt universali i foarte frecvent ntlnii n mediul de munc. Ei reprezint mprejurrile, motivele care genereaz o ntrerupere a unei activiti n curs de desfurare sau o depire a duratei acesteia. Pentru a mpiedica aciunea acestor factori, individul trebuie s se autoanalizeze i s priveasc atent n jurul su: poate constata c este risipitor de timp sau, c se las furat de ctre ceilali. n raport de aceste constatri, de responsabilitile pe care le are, fiecare adopt msurile adecvate pentru a se proteja de riscul risipei de timp.

Managementul timpului

a. ntreruperile n mediul de munc apar adesea ntreruperi determinate de telefoane, vizite neanunate sau diverse urgene. Atitudinea fa de aceste ntreruperi variaz de la un individ la altul, dar este influenat i de postul ocupat, nivelul ierarhic la care eti plasat, organizaia sau ara unde i desfori activitatea i trieti. n tabelul de mai jos sunt prezentate aceste ntreruperi, efectele pozitive i negative pe care le genereaz precum i soluiile posibile n fiecare caz. Tabelul 8.2 ntreruperi Efecte pozitive Efecte negative Soluii posibile Telefonul limitarea apelurilor permite deranjeaz personale; economii permanent; considerabile nregistrarea mesajelor; transform de timp; individul ntr-un preluarea apelurilor la sclav al muncii reduce momentul convenabil; sale. deplasrile. stabilirea riguroas a scopului apelurilor, a problemelor de discutat, parcurgerea informaiilor necesare pe durata convorbirii; reducerea duratei convorbirilor i limitarea lor politicoas doar la aspectele eseniale; transferul rapid al legturii ctre persoana solicitat; utilizarea unei note de servicii n cazul n care mesajul se adreseaz mai multor persoane; strdania de a vorbi ct mai rapid cu persoana cutat, n cazul n care aceasta nu a rspuns direct la apel.

Factorul uman i performanele organizaiei

ntreruperi Efecte pozitive Efecte negative Vizite ntrerup permite neateptate concentrarea testarea persoanei; capacitii de adaptare a reduc persoanei fa productivitatea. de diverse situaii de munc.

Soluii posibile stabilirea unor perioade specifice n care s nu fie acceptate ntreruperi i avizarea persoanelor interesate; programarea activitilor legate de proiecte speciale la ore considerate ideale; programarea de ntlniri, pentru orice persoan care sosete neanunat, definirea obiectivului i duratei acestora; folosirea cu zgrceniei a timpului nostru, n toate situaiile; folosirea unor semnale vizibile pentru perioadele n care nu dorim s fie deranjai (plcue cu Nu deranjai pe u). cultivarea capacitii de a aciona n condiii de stres; evaluarea corect a situaiilor pentru a identifica urgenele reale; antrenarea colaboratorilor n soluionarea problemelor; asigurarea autoritii i a informaiilor necesare pentru a aciona n astfel de situaii; culegerea unui volum suficient de informaii; constituirea unor echipe specializate pentru rezolvarea urgenelor; fixarea de termene pentru rezolvarea i respectarea lor riguroas.

Urgene

influeneaz permite negativ verificarea organizarea eficacitii timpului metodelor ntrprestabilit; un context concret de pune n discuie munc. voina salariatului de a regla lucrurile la termenul prevzut.

Managementul timpului

b. edinele Utilitatea edinelor nu poate fi contestat. n multe cazuri ns, ele genereaz risipa de timp. Acest lucru se produce atunci cnd edinele: sunt prea frecvente i inadecvat pregtite; au o durat prea mare. Studiile statistice au artat c, n funcie de nivelul ierarhic la care se gsesc, managerii petrec circa 11-23 ore/sptmn n astfel de edine i c, n multe cazuri, au sentimentul c sunt bombardai de intervenii lipsite de semnificaie; depesc durata programat; nu respect ordinea de zi sau nu ajung s soluioneze toate problemele vizate; nu se desfoar n locuri adecvate, determinnd deplasri nejustificate ale participanilor sau deranjndu-i prin lipsa unor condiii de mediu (temperatur, zgomot, vizibilitate etc.); existena unor obiective parazitare pe care participanii le depisteaz i le sancioneaz: respectarea unei metode; dorina de a proba c activitatea se desfoar ntr-un mediu democratic; evitarea rspunderii pentru o decizie individual; controlarea direct i indirect a atitudinilor membrilor echipei; flatarea unor persoane. 8.6 Tehnici utilizate n managementul timpului Evitarea risipei de timp presupune: a. Elaborarea unui plan de munc. Acesta trebuie s in seama de ritmul posibil al fiecrui individ. Planificarea timpului este influenat decisiv de organizaia n care ne desfurm activitatea, de misiunea acesteia, de strategia, de obiectivele fixate, de relaiile dintre membrii ei. n tabelul de mai jos putem ilustra un exemplu de procedur pentru planificarea timpului: Tabelul 8.3 Etape Aciuni posibile 1. Fixarea obiectivelor determinarea rezultatelor de atins pe termen scurt, mediu i lung, att la nivel individual, ct i organizaional 2. Identificarea sarcinilor de precizarea tuturor sarcinilor de ndeplinit n ndeplinit timpul zilei, sptmnii, lunii; descrierea detaliat a sarcinilor; evidenierea legturii dintre sarcini i obiective.

Factorul uman i performanele organizaiei

Etape 3. Clasificarea sarcinilor

4. Ierarhizarea sarcinilor

5. Estimarea duratei execuiei

6. Definirea responsabilitilor

Aciuni posibile identificarea sarcinilor foarte rentabile i a celor mai puin rentabile; identificarea sarcinilor urgente i a celor mai puin rentabile. prioritate A: sarcini urgente, sarcini care decurg din obiective, sarcini rentabile; prioritate B: sarcini care au doar una din caracteristicile sarcinilor din categoria A; prioritate C: sarcini mai puin rentabile. stabilirea unei valori temporale pentru fiecare sarcin. n acest scop este necesar raportarea la experienele anterioare i/sau utilizarea unor surse de informaie foarte riguroase. pentru fiecare sarcin se va stabili dac este executat nemijlocit, dac este ncredinat unui colaborator, dac este amnat sau este refuzat.

b. Organizarea i delegarea muncii Scopul principal al delegrii este acela de a economisi timpul unei persoane, astfel nct aceasta s se poat ocupa de alte probleme mai importante. Delegarea presupune identificarea activitilor rare care vor fi executate nemijlocit i fr probleme. Atunci cnd recurgem la delegare, trebuie s respectm urmtoarele principii: s definim clar responsabilitatea i autoritatea asociat delegrii; autoritatea acordat trebuie s fie proporional cu responsabilitatea asumat; cel cruia i s-a delegat o sarcin nu trebuie s rspund dect n faa unei singure persoane; dac dorim s delegm va trebui s stabilim n prealabil un sistem eficace de control; cel care deleag nu se elibereaz de orice responsabilitate; atunci cnd se deleag se stabilete CE trebuie fcut, CINE trebuie s fac, CND trebuie fcut i se controleaz rezultatele. Cel care primete prin delegare o sarcin are libertatea de a stabili CUM s o execute.

Managementul timpului

c. Controlul n domeniul managementului timpului, controlul const n a msura progresele sau rezultatele sarcinilor executate, ntr-o perioad dat, n scopul identificrii disfunciilor i a corectrii lor. Controlul timpului urmrete dou scopuri: s msoare activitile care se desfoar i s le ajusteze n funcie de fluctuaiile variabilelor implicate; un scop psihologic legat de teama care decurge din termenul control. Trebuie s admitem c necesitatea de a controla timpul depinde de percepia fiecruia fa de utilizarea timpului su. n general, controlul riguros al timpului permite evidenierea: proporiei dintre timpul alocat/folosit pentru fiecare sarcin; aciunile satisfctoare ntr-un interval de timp dat; problemele ntlnite; cunotinele dobndite; rezultatele obinute etc. 8.7 Supori utilizai n managementul timpului Pentru a ne gestiona timpul personal putem folosi diverse formulare concepute special n acest scop: agenda lunar, fia sarcinilor zilnice/sptmnale, calendarul de realizare a proiectului, jurnalul de lucru. n tabelul de mai jos, precizm cteva aspecte legate de acest ultim formular: Aspecte La ce servete Tabelul 8.4 Reflecii/Aciuni l face pe individ contient de nevoia de a-i organiza mai bine timpul; evideniaz disfunciile; indic cu ce trebuie nceput; ajut la gestionarea timpului i l transform pe individ n stpn al propriului su timp; favorizeaz dezvoltarea unor competene manageriale (previziune, organizare, control). stabilirea unor obiective nerealiste sau nestimulatoare; acordarea unei ncrederi nelimitate memoriei. n timp apar scpri care pot fi evitate cu ajutorul nscrisurilor din jurnal; neglijarea detaliilor. Enunurile generale diminueaz utilitatea jurnalului, n timp ce detaliile cotidiene fac dificil organizarea timpului i mresc nevoia de timp.

Ce nu se face

Factorul uman i performanele organizaiei

Aspecte ntrebri

Ce trebuie fcut

Reflecii/Aciuni Care sunt sarcinile sau activitile care consum timp fr a produce efecte? Dac le-am suprima, ce s-ar ntmpla? Am fcut ce trebuia fcut? A fi putut ncredina munca aceasta altcuiva? A putea mbunti modul meu de a face lucrurile? Cum a putea munci mai eficient? Dac a avea nevoie de timp pentru lucruri importante ar fi posibil s facem o astfel de alocare? Referitor la ntreruperi: De unde vin ele? Cu ce frecven apar? Care este durata lor? Etc. se nscrie data i obiectivul atins; se descriu detaliat sarcinile sau activitile zilnice i rezultatele lor; se rein aspecte legate de fiecare ntrerupere; se stabilesc prioritile; se formuleaz observaii i recomandri pentru fiecare activitate; se ine jurnalul pe o perioad de minimum trei zile i se efectueaz o analiz la sfritul fiecrei zile

8.8 Tendine privind durata de lucru Durata de lucru este perioada concret n decursul creia o persoan este dispus s exercite activiti profesionale. Ea influeneaz perioadele atribuite pentru satisfacerea altor nevoi care i dau individului sentimentul de mplinire, de echilibru. Durata de lucru cunoate, n prezent, n multe ri industrializate o reducere semnificativ. Prin aceast modificare s-a dorit: s se creeze locuri de munc pentru cei care nu lucreaz. Acest scop a fost doar parial atins deoarece, n practic, crearea de noi locuri de munc este legat direct de modificrile aprute n domeniul tehnic; s se evite concedierea unor lucrtori; s se mreasc timpul disponibil pentru relaxare, pentru vacane sau activiti culturale. Compararea modificrilor pe care le-a cunoscut durata de lucru n diverse ri nu se face cu uurin. Principalele dificulti sunt determinate de metodele de colectare a informaiilor la nivelul organismelor internaionale i de varietatea formelor pe care le mbrac durata de lucru (vorbim de exemplu, despre sptmna legal de lucru, ore suplimentare, program redus etc. ) Creterea proporiei salariailor care lucreaz cu program redus n rile industrializate complic i mai mult comparaiile. Astfel, dac lum cazul rilor de Jos, n care peste 35% din populaia activ lucreaz cu program redus, ajungem

Managementul timpului

la o durat efectiv a timpului lor de lucru de 31,7 ore/sptmn, fa de 39 de ore care este durata timpului de lucru pentru salariaii cu program complet. Nu este poate lipsit de interes un studiu statistic care evideniaz c n cele 700.000 ore de via (80 ani), un individ aloc: 340.000 ore (48%) timp de nemunc; 292.000 ore (42%) timp pentru nevoi fiziologice; 68.000 ore (10%) timp de munc real.Sursa: Le Point, nr. 763, 4.V.1987

Adoptarea unei structuri a timpului nostru care s se apropie de cele existente n lumea dezvoltat este pentru moment riscant pentru mediul economic romnesc. Reducerea duratei de lucru cere performan astfel nct indivizii s-i poat ndeplini sarcinile mai repede; n plus, plcerea utilizrii timpului liber este influenat decisiv de resursele financiare, de nivelul salariului fiecrui romn. Paralele cu durata de lucru, managerii vor trebui s caute soluii care s mbunteasc activitatea i viaa salariailor lor. ntre variantele deja experimentate n diverse ri reinem: divizarea postului i a timpului de lucru ntre salariai. Principala problem care se ridic n acest caz este legat de salarizare. Organizaia poate ajunge la o nelegere ofensiv (cu meninerea de salariu i creare de locuri de munc) sau o nelegere defensiv (cu scdere de salariu i pstrarea locului de munc); lucrul cu program redus; munc sezonier; orar variabil; sptmna de lucru comprimat.

Studiu de caz

"Prodnoces" este o ntreprindere care fabric diverse accesorii pentru dormitoare: perne, saltele de pat, pijamale Ea a fost creat, n urm cu mai muli ani, de ctre Robert Livezeanu. Chiar dac cifra de afaceri a crescut n mod satisfctor, Robert este decepionat. El a constatat c, dup 15 ani de afaceri, n loc s aib timp liber aa cum a sperat, a ajuns s petreac mai puin timp cu familia sa. N-a mai jucat tenis de patru ani, n-a mai ajuns la casa sa de la ar i n-a mai avut vacan de trei ani. Robert Livezeanu a ajuns s cread c dac ar avea la dispoziie 50 de ore pe zi, poate c ar putea s fac toate aceste lucruri. Pentru a vedea modul n care Robert i folosete timpul i deleag activiti colaboratorilor si, s urmrim o zi complet de munc. Descrierea urmtoare reprezint o zi de munc tipic pentru Robert Livezeanu.

Factorul uman i performanele organizaiei

n timpul nopii, Robert i spunea: "Este absolut necesar ca mine s trimit lista de preuri primilor mei o sut de clieni". Dimineaa, el sosete la ntreprindere la ora 8. ndreptndu-se ctre biroul su, l vede pe maistru tocmai n momentul n care acesta se pregtea s bat la ua biroului su. Maistrul dorea s-l anune c delegatul sindical solicit, pentru aceast diminea, s fie audiat n legtur cu o plngere. Totodat, un reprezentant al furnizorului de materii prime urmeaz s soseasc cu noi eantioane extrem de importante pentru eficiena produciei. innd seama de acest lucru, Robert i-a spus maistrului c va fi la "audiere" la ora 10. ntlnirea cu reprezentantul furnizorului a durat pn aproape de ora 10. Dup aceea, Robert s-a dus la "audierea plngerii". A ieit de acolo la ora 11,30 i s-a dus ctre biroul su, unde secretara i adusese corespondena. Nici n-a apucat s vad mulimea de scrisori de lucru c secretara i-a adus, ca de obicei, un sandvici i cafea. La ora 12 i 10, telefonul sun. Este Dan Rdoi mpreun cu care, n fiecare joi, Robert ia prnzul ntr-un Club al oamenilor de afaceri. Dan i-a spus lui Robert c va veni s-l ia cu maina n cteva minute. Robert a replicat: "E adevrat, este joi te atept s mergem." Roger a revenit la birou pe la 14,15. Imediat a dat patru telefoane urgente unor clieni. S-a fcut ora 15,30. n sfrit, are timp s se ocupe de noua list de preuri. Dar, n mod neprevzut, la ora 16, sun telefonul. Este cel mai important client al su. i cere s ntrzie urmtoarea livrare cu cinci zile. Robert contacteaz imediat producia, ambalarea i expediia pentru a vedea exact unde se afl comanda acestui client pentru a o reine. La ora 17,30 telefonul sun din nou. Robert este nevoit s rspund el nsui pentru c secretara plecase deja de la ora 17. Doamna Livezeanu telefoneaz pentru a verifica dac soul su a cumprat cadoul pentru aniversarea fiului lor. Robert i rspunde: "Magazinul nchide la ora 18. Alerg s-l mai prind deschis." Este extrem de fericit c soia sa a telefonat pentru c uitase de cadou i de cina n familie pe care i-o promisese copilului. n final, lista de preuri n-a fost fcut i ziua de lucru s-a ncheiat.

ntrebri 1. Care dintre sarcinile ndeplinite de Robert pe parcursul zilei sale de lucru nu puteau fi fcute dect de el nsui? 2. De ce proprietarii de PME sunt, n general, reticeni n a delega sarcini ctre salariaii lor i de ce acetia accept o astfel de stare de lucruri?