Managementul resurselor umane Rosendahl SA

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane este un factor de creştere a competitivităţii firmei şi a economiei naţionale în ansamblu, un factor important de progres economic şi social.

Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizarea intereselor indivizilor cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletirea armonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile sociale atât în cadrul firmei, cât şi la scara comunităţii şi societăţii.

În condiţiile societăţii contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşterii ştiinţifice, managementul resurselor umane îşi dovedeşte o dată în plus marea sa capacitate de performanţă, contribuind la micşorarea consumurilor de resurse limitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili), la micşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, la armonizarea intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la crearea unor mai bune condiţii de conservare a Planetei şi a vieţii în general.

Într-o viziune strict microeconomică, managementul resurselor de muncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială, de cercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie a conducerii de ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, de organizare, de comandă, de coordonare şi de control.

Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net de celelalte funcţii ale întreprinderii şi componente ale managementului în ansamblul său. Explicaţia rezidă din aceea că managementul resurselor umane constituie asocierea a două resurse: managerul şi managementul pe de o parte şi resursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi origine, umană, forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă sau asociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintă managementul resurselor umane.

Observând importanţa asocierii dintre aceste două resurse, managementul şi resursa umană, un industriaş american n-a ezitat să exclame:

“Luaţi-mi maşinile, clădirile, dacă vreţi, dar lăsaţi-mi personalul şi cadrele. Cu ei eu câştig banii”.

Ţările care au atins un înalt nivel de dezvoltare economică (S.U.A. ş.a.) situează managementul în ansamblul său, deci inclusiv managementul resurselor umane în rândul celor mai importanţi factori de creştere economică.

Şi în ţara noastră se aud tot mai frecvent voci care consideră importanţa de prim plan a managementului. Pe acest fond general de recunoaştere a rolului managementului, literatura de specialitate de pretutindeni evidenţiază importanţa şi rolul decisiv al managementului resurselor umane.

Referindu-se la faptul că orice aspect din activitatea firmei este determinat de asigurarea competenţei, motivaţiei şi eficienţei în activitatea personalului, Rensis Likert subliniază expres că “Dintre toate sarcinile managementului, conducerea componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie”

Managementul resurselor umane îşi dezvăluie lesnicios locul, rolul şi importanţa economică şi social-politică în măsura în care vom prezenta în prealabil esenţa resurselor umane, principalele caracteristici ale acestora.

Resursele de muncă sunt, înainte de toate, fiinţe vii, sunt oameni. Spre deosebire de alte fiinţe vii care îşi procură în mod instinctiv cele necesare, oamenii, deşi trăiesc şi ei sub imperiul nevoilor, al trebuinţelor, se disting de toate celelalte prin faptul că gândesc şi înţeleg că bucuria de a trăi şi de a se reproduce, implică munca, participarea alături de semenii lor, la producerea şi reproducerea bunurilor necesare vieţii.

Resursele umane fac obiectul preocupării ştiinţelor economice în virtutea faptului că sunt o “resursă ca oricare alta”, indispensabilă producţiei, creşterii economice.

În realitate, păstrându-ne strict în sfera economiei, a raţionamentelor acesteia, economistul recunoaşte şi acceptă faptul că resursele umane sunt o resursă distinctă şi nu una oarecare în rândul tuturor celorlalte.

Caracterul distinctiv al resurselor de muncă este dat în primul rând de faptul că este singura resursă care produce, care creează şi deschide perspectiva inovării continue a producţiei.

În al doilea rând, resursele de muncă poartă întrânsele caracterul limitat al potenţialului lor cantitativ-numeric pe de o parte şi însuşirea unui potenţial nelimitat, rezultat din latura lor calitativă. Caracterul nelimitat este specific nu atât prin regenerarea pe calea reproducţiei (de altfel ca şi alte resurse regenerabile), cât mai ales prin orizonturile nelimitate ale creaţiei de care ele dau dovadă în întreaga istorie a omenirii.

În al treilea rând, resursele de muncă au primit, chiar în istoria economiei de piaţă moderne, recunoaşterea unanimă că sunt „o marfă distinctă de întreaga lume a mărfurilor”. Aceasta înseamnă că resursele de muncă sunt formate, utilizate, remunerate, evaluate, promovate şi protejate împotriva unor riscuri atât la scară socială şi comunitară, cât şi, bineînţeles, în firmă.

În al patrulea rând, prin caracteristicile de mai sus, resursele de muncă au particularitatea „de a trezi din morţi” şi de a valorifica superior toate celelalte resurse naturale, pământul, bogăţiile solului şi subsolului, capitalul acumulat etc.

Dacă aceste caracteristici ale resurselor de muncă sunt suficiente pentru a înţelege importanţa lor cu totul specială în lumea pieţelor factorilor, în creşterea economică, totuşi ele sunt în bună măsură insuficiente pentru caracterizarea complexă a resurselor de muncă, pe de o parte şi reliefarea importanţei managementului resurselor de muncă, pe de altă parte.

În al cincilea rând, resursele de muncă sunt deosebit de neomogene. Aceasta atât sub aspectul potenţialului lor fizic, cât şi din perspectiva potenţialului de inteligenţă, de educaţie şi creaţie. Nici un manager nu va putea vreodată aborda resursele de muncă sub formă de medie; ele se diferenţiază de la un individ la altul din numeroase puncte de vedere, nu numai fizic şi intelectual, dar şi prin perspectivă moral-volitivă, sentimentală etc. Pornind de la toate particularităţile oamenilor, managementul poate modela şi obţine comportamentele de care firma are nevoie.

În al şaselea rând, indiferent de potenţialul indivizilor, aceştia au nevoie de un tratament diferenţiat, echitabil; aceasta este condiţia mobilizării sau a delăsării; toţi au nevoie să trăiască demn, refuzând frustrarea sau umilinţa.

În al şaptelea rând, omul este enigmatic şi inerţial, oricând imprevizibil în comportament (pro, contra sau neutru, uneori de câteva ori pe zi).

În al optulea rând, resursele umane sunt predispuse la performanţe economice, la competiţie întrucât trăiesc sub imperiul trebuinţelor, al intereselor, în măsura în care motivaţia în toată complexitatea şi diversitatea laturilor acesteia, îşi joacă rolul, iar remuneraţiile şi alte motivaţii vin în întâmpinarea aşteptărilor. Poate fi integrat, cooperant, chiar participativ dacă motivaţia şi organizarea sunt corespunzătoare. Dar individul îşi poate restrânge contribuţia, cooperarea sau participarea la minimum, îşi poate manifesta în variate forme greva sau chiar conflictul.

Managementul resurselor umane îşi extrage capacitatea sa productivă de excepţie, primordială nu numai din calităţile resurselor umane. Acestea au şi defecte, disfuncţii şi incoerenţe care pot împiedica afirmarea atât a calităţilor resurselor umane, cât şi ale celorlalţi factori de producţie.

Atingerea obiectivelor firmei este posibilă prin eliminarea incoerenţelor resurselor umane în firmă dacă şi numai dacă managementul în general şi prestaţia managerului resurselor umane se dovedesc în practică, până la fiecare individ şi loc de muncă, ... atât ştiinţă cât şi artă.

Leadership reprezintă influenţa pe care anumite persoane o exercită supra altora în vederea atingerii obiectivelor, într-un context oraganizaţional.

Orice membru al organizaţiei îi poate influenţa pe ceilalţi. Din păcate însă, uneori, tocmai cei investiţi oficial cu putere atunci când sunt numiţi în funcţii de conducere, nu au capacitatea să îşi influenţeze subordonaţii. În acest caz, influenţa este exercitată de către liderii informali care, deşi nu sunt investiţi oficial cu autoritate, se bucură de simpatia sau de aprecierea profesională.

Aşa cum arăta John Kotter, managementul se deosebeşte de leadership, deşi departajarea poate fi considerată într-o oarecare măsură convenţională.

Managerul se ocupă de planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea problemelor apărute. La rândul lor, liderii stabilesc direcţia de dezvoltare a organizaţiei - ceea ce presupune dezvoltarea viziunii şi elaborarea strategiei, mobilizează angajaţii – comunicându-le direcţiile de acţiune şi câştigându-le devotamentul, îi motivează şi îi inspiră – ceea ce presupune, să le satisfacă valorile, nevoile şi emoţiile.

Leadership-ul şi managementul reprezintă două sisteme distincte şi complementare de a lucra cu oamenii în context organizaţional. Fiecare sistem are propriile funcţii şi acţiuni specifice. Nici unul nu îi este superior celuilalt. Managementul este legat de desfăşurarea eficientă a unor activităţi complexe, într-un context dat. Un management corespunzător conferă ordine şi consecvenţă unor caracteristici cheie pentru succesul organizaţiei, cum ar fi calitatea şi profitabilitatea produselor sau serviciilor realizate.

Managementul presupune stabilirea obiectivelor pe termen scurt, planificarea, stabilirea bugetelor, alocarea resurselor necesare. Toate acestea trebuie însă precedate de stabilirea şi comunicarea viziunii, misiunii şi strategiei, activităţi care aparţin liderilor.

Una dintre greşelile companiilor, în care predomină managementul, este utilizarea planului ca înlocuitor al direcţiei strategice, pe care o conferă misiunea, viziunea şi strategia, care lipsesc. Este foarte important de reţinut că planul nu le poate înlocui pe acestea, ci le este complementar.

În vederea îndeplinirii planului, managerul stabileşte structura organizatorică şi asigură personalul necesar prin recrutare şi selectare. Îi informează pe membrii organizaţiei cu privire la prevederile planului, deleagă responsabilităţile şi asigură pregătirea şi dezvoltarea personalului, astfel încât să poată face solicitărilor. De asemenea, stabileşte sistemele de implementare şi monitorizare a planului. Aptitudinile care îl ajută pe manager să realizeze planul sunt în principal controlul şi rezolvarea problemelor. El monitorizează rezultatele, le compară cu planul, identifică abaterile negative, apoi decide prin ce metode să le elimine.

Managerul îşi realizează atribuţiile prin implicarea membrilor organizaţiei. Relaţiile cu aceştia sunt corecte, corespunzătoare cu statutul fiecăruia în cadrul organizaţiei, dar nivelul emoţional implicat este menţinut la minimum.

Leadership-ul este, spre deosebire de management, legat de procesul de schimbare, de aceea devine din ce în ce mai important în condiţiile în care mediul este tot mai volatil şi mai competitiv. Ideile care afirmă că leadership-ul este mai important decât managementul şi că este condiţionat de carismă şi de anumite trăsături speciale s-au dovedit a fi mituri.

Liderul este cel care stabileşte direcţia strategică a organizaţiei, prin viziunea pe care o are asupra viitorului ei şi, apoi, elaborează şi pune în practică strategia. Deoarece în mediul este în continuă schimbare, iar viziunea şi strategia trebuie adaptate în permanenţă la caracteristicile mediului, liderul este agentul de schimbare în cadrul organizaţiei. O viziune care conduce organizaţia spre succes nu are neapărat ceva spectaculos şi nemaiîntâlnit. Ea serveşte însă intereselor clienţilor, acţionarilor, angajaţilor şi este realistă.

Etapa următoare conturării viziunii şi strategiei constă în alinierea membrilor organizaţiei pe direcţia realizării acestora. Liderul reuşeşte să facă acest lucru explicând în ce constă importanţa lor, astfel încât să fie înţelese şi sprijinite. În procesul de comunicare căruia îi dă naştere, liderul se adresează şi se adaptează nevoilor, emoţiilor, valorilor celor care doreşte să-l urmeze. De cele mai multe ori comunicarea depăşeşte graniţele organizaţiei, implicându-i pe clienţi, furnizori, parteneri şi uneori chiar pe guvernanţi. Pentru ca mesajele pe care le comunică liderul să fie acceptate, credibilitatea este absolut obligatorie. Mesajul trebuie să fie credibil. Liderul trebuie să fie, la rândul lui, credibil prin reputaţia şi integritatea sa.

Pentru a fi urmat în realizarea viziunii şi strategiei de către cei cărora li s-a adresat, liderul îi motivează, utilizând mai multe metode: îşi adaptează stilul de adresare caracteristicilor, valorilor şi nevoilor auditorilor; îi implică în procesul de luare a deciziilor legate de modul în care trebuie realizată viziunea; îi sprijină în întreaga lor activitate prin coaching, feedback, exemplu personal, deci îi ajută să se dezvolte şi să devină mai încrezători în forţele proprii; îi recompensează pentru realizări şi le recunoaşte meritele.

La ora actuală, managementul şi leadership-ul sunt importante în egală măsură în cadrul organizaţiei. Importanţa leadership-ului, în cadrul organizaţiei, a crescut pe măsură ce mediul a devenit mai volatil şi competitiv, iar oamenii mai bine pregătiţi şi informaţi. Din păcate, în cadrul organizaţiilor, managementul predomină încă, iar leadership-ul este insuficient dezvoltat. Un remediu împotriva acestei situaţii este recrutarea şi selectarea unor angajaţi cu potenţial de leadership, care să fie apoi instruiţi şi expuşi la experienţe care să contribuie la dezvoltarea acestuia. Promovarea liderilor la toate nivelurile organizaţionale poate duce la conflicte, generate de Factorul uman şi performanţele organizaţiei predispoziţia acestora de a dori să fie urmaţi şi de a implica sentimente şi emoţii puternice în acest proces. Numai printr-o cultură organizaţională corespunzătoare, care să asigure crearea unor reţele puternice şi extinse de relaţii interpersonale, se pot evita aceste conflicte. Căci, prin intermediul culturii organizaţionale, se poate ajunge la comuniunea de valori şi interese, încrederea reciprocă şi comunicarea, toate ducând la prevenirea sau la rezolvarea conflictelor. Reţele de relaţii interpersonale există în orice organizaţie. Dar dacă aceasta nu are o cultură puternică şi sănătoasă, aceste reţele sunt slabe (conectează un număr prea mic de oameni) sau fragmentate (în aceeaşi organizaţie există un număr mare de reţele cu interese şi valori contradictorii de la o subunitate organizaţională la alta).

Cu toate că, aşa cum am arătat anterior, procesul de dezvoltare a leadership-ului în cadrul organizaţiei este extrem de important, situaţia în care leadership-ul este puternic dar managementul necorespunzător este şi mai periculoasă decât reversul. Nu toţi cei care se află în fruntea unei unităţi organizaţionale pot fi şi lideri şi manageri şi sunt absolut necesari şi unii şi alţii. Iar, când e vorba de poziţiile din vârful piramidei organizaţionale, cei care le ocupă trebuie să aibă neapărat ambele valenţe. Aceasta combinaţie devine cu atât mai mult necesară cu cât, în condiţiile progresului şi schimbării, managerii din zilele noastre, aşa cum vom arăta ulterior, desfăşoară o multitudine de activităţi care depăşesc aria funcţiunilor care le erau atribuite de Henry Fayol în 1916: planificarea, organizarea, comanda şi controlul. De asemenea, se impune creşterea eficienţei activităţii manageriale, în condiţiile în care aceasta se caracterizează tot mai mult prin diversitate şi discontinuitate şi este tot mai mult orientată spre acţiune şi mai puţin spre reflecţie.

Procesul de planificare, după cum se ştie, presupune linişte şi continuitate. Aceste condiţii nu pot fi respectate de manager, obligat să facă faţă unui număr mare de solicitări, venite din toate părţile. Una dintre aceste solicitări este nevoia de informare şi de comunicare cu subalternii, care îl determină să-şi plaseze biroul cât mai aproape de aceştia şi să lase mereu uşa deschisă pentru ca ei să intre oricând, fără să se teamă că-l deranjează. Tot nevoia de informare îl obligă uneori să întârzie de la şedinţe, sau să plece înainte de terminarea lor, pentru a putea vorbi la telefon sau personal cu cineva, care-i transmite o informaţie importantă. Astfel de informaţii îi sunt oferite de multe ori în exclusivitate şi, în mod neoficial, datorită statutului şi influenţei de care se bucură, precum şi bunelor relaţii pe care le-a stabilit cu interlocutorul. Rapiditatea cu care intuieşte care dintre informaţii îi sunt utile şi care nu şi promptitudinea cu care utilizează informaţiile utile astfel încât să beneficieze de o oportunitate sau să se ferească de un pericol influenţează major succesul organizaţiei. Ce implicaţii poate avea pentru organizaţia sa, de exemplu, faptul că unul dintre clienţii principali a fost văzut în compania unui concurent? Ce decizii pot fi luate în consecinţă?

Realitatea demonstrează că cea mai mare parte a informaţiilor sunt stocate de manageri în memoria proprie, nu în memorii externe, aşa cum se recomandă. De altfel cum poate fi consemnată o informaţie ca cea de mai sus? Faptul că un Leadership manager deţine atâtea informaţii care nu pot fi puse pe hârtie creează probleme şi atunci când este vorba de delegare, dar şi când părăseşte organizaţia.

În urma celor prezentate mai sus, se desprind două concluzii.

Prima concluzie este că managerul are în organizaţie o serie de roluri integrate (vom vedea că acestea sunt în număr de zece). Statutul pe care i-l conferă autoritatea cu care este investit, în mod oficial, îi dă posibilitatea să aibă o mulţime de relaţii umane. Datorită acestor relaţii, managerul poate obţine informaţii pe baza cărora ia decizii şi stabileşte strategia. Deci, ca urmare a statutului pe care îl are, prin autoritatea cu care a fost investit, managerul are atribuţii interpersonale, care conduc la atribuţii informaţionale. Acestea două îi permit managerului să aibă atribuţii decizionale.

Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante:

· Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)

· Activităţi de service, într-o structură variată.

Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94,78 in 2005) şi (72,98 în anul 2007), în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut.

Resursele umane ale firmei

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

· Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;

· Funcţional (şeful departamentului salarizare);

· Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);

· De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor).

Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător, destul de fidel, tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizare

Este exprimată prin organigrama societăţii, regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) şi fişele de post.

Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface cerinţele de funcţionare ale societăţii; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie.

Structura şi calitatea resurselor umane

Dezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2005- 2008 ca număr, structură şi nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Categoria de personal

2005

%

2006

%

2007

%

2008

%

Total personal

336

100

102

100

212

100

180

100

Muncitori

270

80

76

75

181

85

151

84

Personal TESA

62

18

22

21

27

13

25

14

Personal de conducere

4

2

4

4

4

2

4

2

270

62

4

76

22

4

181

27

4

151

25

4

0

50

100

150

200

250

300

2005200620072008

Structura resurselor umane după domeniul de

activitate

Muncitori

Personal TESA

Personal de conducere

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.

Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de personal

2005

%

2006

%

2007

%

2008

%

Total

336

100

102

100

212

100

180

100

Studii superioare

59

18

23

22

26

12

25

14

Studii medii

59

18

25

25

41

19

40

22

Sc. Profesionala

102

30

24

24

65

31

60

33

Sc Generala

116

34

30

29

80

38

56

31

Structura personalului după nivelul de pregătire

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005200620072008

Sc Generala

Sc. Profesionala

Studii medii

Studii superioare

Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care :

· ingineri de foraj

16

· ingineri mecanici

2

· ingineri chimişti

1

· ingineri geologi

1

· subingineri

3

· jurist

1

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi generale) poate fi apreciată ca bună.

Structura personalului după vârstă

Categorii de personal

2005

%

2006

%

2007

%

2008

%

TOTAL

336

100

102

100

212

100

180

100

25 ani

5

1

1

1

2

1

2

1

25-35 ani

67

20

25

24

28

15

31

17

35-45 ani

121

36

26

26

85

40

70

39

45-55 ani

135

40

48

47

95

45

75

42

Peste 55 ani

8

3

2

2

2

1

2

1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

25 ani25-35 ani35-45 ani45-55 aniPeste 55 ani

Structura personalului după vârstă

2008

2007

2006

2005

Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.

Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.

Structura personalului după sex:

Categorii de personal

2005

%

2006

%

2007

%

2008

%

Total

336

100

102

100

212

100

180

100

Bărbaţi

296

88

95

93

197

93

165

92

Femei

40

12

7

7

15

7

15

8

Structura personalului după sex

88%

93%93%

92%

12%

7%7%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005200620072008

Femei

Bărbaţi

Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor.

Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generali

Pentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din ultimii patru ani, respectiv din perioada 2005-2008.

Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul următor:

Nr. Crt.

Indicatori

Simbol

UM

2005

2006

2007

2008

1.

Venituri totale

Vt

lei

21.341.101

83.729.459

149.886.074

85.000.705

2.

Cifra de afaceri

Ca

lei

21.328.129

81.225.289

92.662.865

84.885.860

3.

Salariaţi

Ns

Nr.

336

102

212

180

4.

Productivitatea muncii

Wm

lei

63476,56

796326,36

437088,98

471588,11

5.

Cheltuieli totale

Ct

lei

34.045.320

67.857.845

141.594.328

81.223.605

6.

Cheltuieli salariale

Fs

lei

6.135.028

13.265.600

16.582.540

18.369.000

7.

Salariu mediu

Sm

lei

2.190

2.550

2.800

3.900

8.

Profit brut

Pb

lei

15.000.000

15.871.614

8.291.746

3.767.100

9.

Profit net

Pn

lei

1.270.429

12.309.087

6.625.931

3.220.870

Evoluţia productivităţii muncii, cheltuielilor salariale şi salariului

mediu

63476,56

796326,36

437088,98

471588,11

6135,02

13265,6

16582,5418369

2.1902.5502.8003.900

0

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

2005200620072008

Productivitatea muncii (lei)Cheltuieli salariale (mii lei)Salariu mediu (lei)

Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii produselor, are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % faţă de anul precedent.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are o evoluţie descendentă.

Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.

Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.

Intr-o dezvoltare normală şi eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor indicatori să respecte inegalităţile:

· ICA >IFS>INS şi

· IW>IS în care:

· ICA - dinamica cifrei de afaceri

· IFS - dinamica fondului de salarii

· INS - dinamica numărului de salariaţi

· IW - dinamica productivităţii muncii

· IS - dinamica salariului mediu

Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos:

INDICATORI PERIOADA

Ica

Ifs

Ins

IW

2006 2005

380

216

30

112,54

2007 2006

114

125

208

54,88

2008 2007

91,6

111

85

107,89

Din datele prezentate rezultă urmatoarele :

- dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în perioada 2005-2006;

- indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

- dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi, făcând excepţie anul 2007;

- dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;

Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori care diminuează gradul de eficientă al activităţii

Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii

Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele din tabelul de mai jos:

Nr. crt.

Indicatori

Simbol

UM

2007

2008

Devierea

(+ / -)

Indice (2008/2007)*100

1

Cifra de afaceri

CA

lei

92.662.865

82.885.860

- 7.777.005

91,6

2

Salariaţi

NS

Nr

212

180

-32

84.9

3

Total zile-om lucrate

TZ

zile-om

35.934

25.200

-10.734

70.12

4

Total ore-om lucrate

TH

ore-om

301.845

196.560

-105.285

65.12

5

Productivitatea medie anuala

WA

lei

437.088

471.588

+34.500

107,89

6

Nr. Mediu de zile pe 1 salariat

NZ

Zile-om

169,5

140

-29,5

82,59

7

Productivitatea medie zilnica

WZ

lei

2.578,7

3.368,5

+789,8

130,62

8

Durata medie a zilei de lucru

NH

Ore

8,4

7,8

-0,6

92,85

9

Productivitatea orara

WH

lei

306,98

431,85

+124,87

140,68

Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2008 faţă de anul 2007, s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.

Sinteza analizei activităţilor economice şi manageriale

Analiza activităţilor economice şi manageriale evidenţiaza atât o serie de aspecte favorabile cât şi nefavorabile dezvoltării şi eficenţei societăţii.

Puncte forte

Productivitatea muncii, are o evoluţie crescătoare în primul interval de timp analizat (2005 – 2006); Cifra de afaceri are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8% faţă de anul anterior; Salariul mediu prezintă creşteri de la an la an; Structura de organizare este de tip ierarhic – funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii/ producţie şi care în linii generale satisface cerinţele actuale de funcţionare.

Constrângeri, servituţi sau puncte slabe

Indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;

Profitul net şi brut au evoluţii descrescatoare în toti cei patru ani analizati;

A scăzut durata zilei de lucru şi a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii;

Deşi productivitatea orară şi productivitatea medie zilnică ânregistrează în anul 2008 creşteri semnificative faţă de anul 2007 (40% şi respectiv 30%), productivitatea anuală înregistrează o creştere de numai 7,89%, fapt ce demonstrează existenţa unor carenţe în organizarea şi conducerea activităţilor de servicii / producţie;

Faţă de obiectivele asumate, şi exigenţele economiei de piaţa, actuala structură de oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitaţi ca: pregătirea producţiei, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă;

Activităţile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse şi nu beneficiază de o coordonare metodologică unitară;

Recrutarea şi selectarea resurselor umane

Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinţei.( J.M. Lahy 1993).

Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci şi sub aspect spiritual şi stiinţific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale.

În perioada anilor 2005-2008, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei.

Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostinţe şi, nu în ultimul rând, de îndemânare şi experienţă al fiecărui salariat, analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii.

În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii, în diferite etape de restructurare a activităţii sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament, în funcţie de încărcarea globală a societăţii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire şi recalificare rapidă.

Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal calificat.

În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării necesarului de resurse, de următoarele:

· problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt;

· să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane;

· să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii;

· să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale societăţii;

· să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de lucru şi resursele umane.

Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producţiei, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare – concurenţa, piaţa de desfacere, etc.

Procesul de selectare a personalului

Pornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăţi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:

· concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului;

· legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de resurse umane;

· interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii;

· stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.

Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se desfăşoară după proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi, face posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care, prin calităţile lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.

Modalităţi practice de aplicare a procesului de recrutare

În toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală, s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată..

Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime şi cu grad mare de reuşită, acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.

Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane şi aprobate de conducerea managerială, fişe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice.

Procesul de selectare a personalului

Faza care urmează dupa recrutare şi care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă faţă de candidaţi, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.

Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al exigenţelor momentului. Din documentările facute, a reieşit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

CONCLUZII

Analiza critică privind planificarea, recrutarea şi selecţia personalului

Aspecte critice privind planificarea

O activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă şi lipsuri.

Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet informativ, cât mai complet, în ceea ce priveşte restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate.

Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncă

Şi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri în activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidaţii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau solicitanţi care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce priveşte pregătirea profesională.

Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

Aspecte critice privind selecţia personalului

Selecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.

Se face simţită lipsa unui sistem informaţional , astfel încât să poată să prelucreze rapid toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.

Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această probă s-a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din producţie.

Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului, în general şi a managementului resurselor umane, în special

La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de perfecţionare, în ceea ce priveşte activităţile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii; obiectivele cantitative şi calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2004 – 2007.

Reorganizarea departamentului de resurse umane

Resursele umane, la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o arie largă de activităţi, de la procesarea tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operaţiunilor. Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.

Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderii

Pentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului; criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la modificările pieţii şi ale mediului. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.

Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune:

· infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor:

· pregatirea si programarea productiei;

· organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete.

Revizuirea şi completarea ROF-ului şi a fişelor de post

In conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF – ul revizuit se va urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze:

· locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale;

· rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca;

· atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere;

· competentele de care dispune;

· responsabilitatile;

In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in ROF.

Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personalului

Perfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.

Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individuale

Acest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct de vedere cantitativ, calitativ şi al termenelor de realizare, precum şi analiza potenţialului individual (cunostiinţe, aptitudini, iniţiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.

Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizare

Această perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.

Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic)

Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi accidentare în muncă, concomitent cu creşterea productivităţii muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ.

Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.

Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare şi selectare a resurselor umane

Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma).

Procedura de asigurare a competenţei personalului

Scopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate.

Fundamentarea şi elaborarea bilanţului social

Bilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane evidentiaza atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.

Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia.

Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici.

Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaţiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate.

Bibliografie

Lect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea „Vasile Goldiş” Arad, 2009

Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001

Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000

Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti, 2001

Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003

� Rădăceanu Eduard, Management. Generatorul succesului, Ed. Bren, Bucureşti, 2001, p. 29

� Citat după Mark Benain şi Jean-Claude Carron, Comment choisir votre politique des salaires, Editions D’Organisations, Paris, 1966, p. 29

� Radu Emilian (coordonator), Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2003, p. 360

PAGE

15