managementul resurselor umane proiect sbpa

7/31/2019 Managementul Resurselor Umane Proiect Sbpa

1/5


2/5

Managerii de resurse umane conduc n mod frecvent evalurile de performan norganizarea lor, n sperana de a oferi o varietate de beneficii (de exemplu, performantaimbunatatita, crend o oportunitate pentru comunicarea superiorsubordonat, datelepentru deciziile personalului). Cu toate acestea, beneficiile presupuse de evaluri deperformana sunt discutabile.

ntr-adevr, evalurile de performan ar putea fi chiar distructive. Pentru a depipotentialele elementele distructive de evaluare a performanelor, s-a dezvoltat iimplementat, n colaborare cu managerii de resurse umane, o forta de evaluare bazatape performan (SBPA) ,prin valorificarea in psihologia pozitiva. Concret, s-au aplicat nSBPA urmtoarele ase instrumente i principii: Feedforward, care se bazeaz peancheta de recunoastere (Kluger & Nir, 2009), reflected best self (Roberts, Dutton, etal., 2005),developing strenghts (Seligman et al., 2005), happiness research(Fredrickson, 2001), a ratio of 3: 1 between positive and negative(Fredrickson &Losada, 2005),a win-win approach (Pruitt & Rubin1986), and increasing collective

efficacy (Bandura, 2006). Aceste instrumente i principii au fost integrate ntr-un SBPAla o corporatie multinationala israelian SodaStream. n primul rnd, vom descrieprovocarea SodaStream referitoare la evaluarea performanelor i revizuirea moduluiuniversal. Apoi, vom elabora pe principiile i instrumentele care au ghidat dezvoltareaSBPA. Dup aceasta, am raportat asupra proceselor de punere n aplicare, i apoi amdescris fluxul de proces de SBPA. n cele din urm, am raportat pe o evaluare iniialreacii ofmanagers' i lucrtorilor la procesul, care se incheie cu o discuie.

Provocarea de evaluare a performantelor la SodaStream

SodaStream este liderul mondial n fabricarea i comercializarea sistemelor decarbonatare casnice, produsele sale fiind acum o necesitate n mai mult de 50 000 demagazine n 42 de ri din ntreaga lume.

n fiecare an, SodaStream pune la dispoziia consumatorilor peste 600 de milioane delitri de buturi carbonatate pentru mai mult de 10 milioane de clieni din ntreaga lumeceea ce o face una dintre cele mai mari companii din industria buturilor pe planmondial.Povestea noastr de succes a nceput n Marea Britanie n 1903, cnd Guy Gilbey (dinfaimoasa dinastie londonez Gin) a inventat primul sistem de buturi SodaStream. Un

secol mai trziu, continum s cretem ca lideri de pia mbuntind n mod constanttehnologia, designul, calitatea i ergonomia produselor noastre.Cu sase ani nainte de implicarea autorilor la SodaStream, departamentul de resurseumane a pus in aplicare un proces de evaluri de performan.

Dupa cinci ani de la punerea n aplicare a procesului i dup schimbrile de personaldin echipa de top management (TMT), departamentul de resurse umane a cutat saproiecteze un nou proces de evaluare a performanelor. n pregtire, acesta a stabilit


3/5

dou focus-grupuri cu 24 de autoritati de supraveghere i subordonai. Angajaiiexperimentati cat i cei nou-venii au rspuns la ntrebri cu privire la evaluareaperformanelor (fie la SodaStream,fie la locul lor de munc anterior).Informat de rezultatele de focus grup, un manager de resurse umane de la SodaStreama dorit s pun n aplicare un proces de evaluare a performanelor diferit, unul care nu

ar produce multe probleme identificate n focus-grupuri. Prin urmare, ea a angajatautorii, mpreun cu un furnizor de sisteme de evaluare de performan, in calitate deconsultant,pentru a ajuta la proiecatrea si implementarea unui astfel de proces.

Instrumente de informare i principiile de proiectare a SBPA

n misiunea lor de negociere cu echipa de top management(TMT) la SodaStream , audefinit mai multe obiective pentru SBPA. n primul rnd, SBPA ar trebui s serveascorganizaiei spre mbuntirea performantelor sale si rezultatul de afaceri. n al doilearnd, acesta trebuie s se concentreze pe puterea angajatului, dar fr a neglijaproblemele. n al treilea rnd, acesta ar trebui s reflecte sensul dublu de "apreciere":

(a) evaluarea i (b) s creasc n valoare.Pentru a atinge aceste obiective am aplicatapte instrumente i principii care sunt descrise n continuare.

FeedforwardInterviul Feedforward (FFI) este un protocol de interviu conceput pentru a

mbunti performanele angajatilori de a mbunti colaborarea ntreautoritile de supraveghere i subordonai.FFI a fost folosit cu succes nainte de o evaluare tipica de performan i a fostindicat s cedeze noi perspective pentru administratorii de intervievare i pentrua reduce rezistena la evaluarea performanelor. n plus, ntr-o ncercareexperimentala ntr-un cadru de laborator, FFI a fost demonstrat, ntr-un

experiment, de a crete starea de spirit pozitiva a celor

intervievai i percepiade nvare relativa la un grup de control.

Reflected best self feedback (RBSF)RBSF se bazeaz pe o abordare bazata pe punctele forte, care sugereaz cexcelena reala este o funcie de unicitate. Oamenii exceleaza atunci cndacestia neleg modelele lor unice de puncte forte i s nvee cum s-silargeasca i s-si extind aceste puncte tari i talentele.

Happiness researchConsta intr-o cercetarea masiv a relaiei dintre fericire, speranta,optimism, capacitatea de adaptare, bunstare i succes n mai multe domenii devia, inclusiv la cstorie, prietenie, venituri, locul de munc i de sntate.Rezultatele analitice sugereaz ca oamenii fericiti sunt mai sntosi, mai sociabilidect de oamenii nefericii


4/5

Developing strengthsO anchet empiric a mai multormetode concepute pentru a cretefericirea i areduce depresia, a sugerat c,dupa o saptamana,dou exerciii au fost deosebitde eficiente n creterea fericirii i reducerea depresiei chiar i pn la ase lunidup exercitare. Aceste exerciii au fost: a) scrierea a trei lucruri bune care s-au

ntmplat in fiecare zi i de ce s-au ntmplat, i b) gsirea,in fiecare zi,a unuinou mod de a utiliza punctele forte.

The 3:1 principlen elaborarea acestui principiu, au fost informati de raportul optim de emoiipozitive i negative prin teoria c experienele pozitive cresc dorina de a acceptafeedback-ul negativ, dar util.n mod specific, oameni fericii nu au numai emoiipozitive.n sustinerea principiului de 3: 1, v recomandm s luati inconsidereare feedback-ul negativ pentru prevenirea comportamentelor. Acestaeste o abatere de la practicile recente de anchet apreciativa i alte tehnici depsihologie pozitiva.

Winwin approachAcest principiu a fost aplicat n SBPA n dou moduri. n primul rnd, principiulwinwin este ncorporat n FFI n care urmrete povestiri n care atat procesulcat i rezultatele au fost benefice pentru povestitor. n al doilea rnd, principiulwinwin a fost ncorporat n SBPA n scopul stabilirii procedurii.

Positive organizational core and collective efficacyUltimul principiu care i-a ghidat este c SBPA ar trebui sa confere beneficiiorganizatorice. La nivel organizatoric,s-au gandit pentru a crea un model mentalcomun cauzelor de succes curent al Organizaiei. Aceast idee este inconformtate att cu practicienii cat si cu

cercettoriide idei despre importana dea interveni la nivel organizatoric.

Procesele implementarii SBPA

Informati de catre considerentele teoretice de mai sus, autorii au dezvoltat un procesSBPA pentru a raspunde preocuparilor SodaStream. SBPA ul contine urmatoarele 6etape:1.Intalnirea superior- subordonati, care include povesti de succes spuse de catresubordonati folosind FFI si povesti entuziasmante spuse de catre superior despresubordonati folosind auto-reflectarea .2.Completarea chestionarelor de catre subordonati si superiori si pregatirea rapoartelorpentru a fi folosite de catre superior;3.A doua intalnire superior- subordonati ce implica o discutie pe bazata pe forta deevaluare in care superiorul si subordonatii gasesc noi modalitati de a folosi forteleexistente si cad de acord pentru obiective utilizand abordarea win-win;4.Crearea unei harti de organizare a punctelor forte;5.Organizarea unei petreceri pentru a sarbatori procesul si fortele;


5/5

6.Implementarea unui proces ce va urma.

managementul resurselor umane proiect sbpa

Documents