managementul resurselor umane aurora sa

8/14/2019 Managementul Resurselor Umane Aurora SA

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-resurselor-umane-aurora-sa 1/15

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul activităţilor de ordinoperaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea personalului) şi de ordin energetic (creareaunui climat organizaţional corespunzător), care permit asigurarea organizaţiei cu resurseleumane necesare şi utilizarea eficientă a acestora.

Managementul resurselor umane este un termen relativ nou. Alte denumiri utilizatesunt: administrarea personalului, relaţii industriale, conducerea activităţilor de personal,dezvoltarea angajaţilor, managementul personalului.

Managementul resurselor umane se referă la o abordare globală, interdisciplinară şi profesională a problemelor legate de personalul unei organizaţii. ntre strategia firmei şi

strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să e!iste o concordanţă c"t mai bună.#a această concordanţă se referă conceptele de $M%& strategic', $concordanţastrategică', $integrare strategică'. trategia de personal este altfel spus o strategie arţială, cuun caracter derivat, şi se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, laacelea care aparţin funcţiunii de resurse umane.

%olf u*ner, +n funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeştetrei tipuri de strategii de personal, şi anume:

strategia de personal orientată spre investiţii: resursa umana este privită ca unelement de investiţii pentru dezvoltarea firmei.

strategia de personal orientată valoric: acordă o importanţă deosebită valorilorrelevante +ntro organizaţie.

strategia de personal orientată spre resurse: posibilităţile de asigurare cu personalinfluenţează strategia firmei.

Obiectivele managementului resurselor umane-rganizaţiile aşteaptă +n general două lucruri de la personalul lor: participare şi

eficacitate. -biectivul participare se referă la asigurarea necesarului de personal prinangajarea şi păstrarea oamenilor +n cadrul firmei. Al doilea obiectiv major, eficacitatea forţeide muncă, se referă la capacitatea acesteia de a realiza munca cerută de organizaţie.

ntre cele două obiective e!istă o legătură str"nsă de interdependenţă. u c"t angajaţiirăm"n mai mult +ntrun post e!perienţa lor creşte şi devin mai capabili să efectueze sarcinile

postului. u c"t devin mai capabili la locul de muncă cu at"t satisfacţia lor şi şansele de a

răm"ne pe posturile respective creşte.

Principalele activităţi de MRUManagementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarele cinci

activităţi: activităţi de asigurarea personalului necesar: recrutare, selecţie, promovare, demitere,

concediere, planificarea personalului) instruire : instruire, evaluarea performanţelor, planificarea resurselor umane recompensare: salarizare, beneficii, program de muncă, condiţii de muncă sănătate şi siguranţa angajaţilor: condiţii de muncă, program de muncă relaţii industriale: consiliere, informare, comunicare cu managementul firmei şi

sindicatele.



M%& +şi lasă amprenta asupra domeniului managementului performanţei(managementul carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performanţelor) şi joacăun rol esenţial +n sc*imbarea organizaţională.

Activităţile M%& pot fi +mpărţite +n doua categorii (/erbert /eneman): activităţi propriuzise de M%&: Asigurare cu personal

0ezvoltarea personalului %ecompensare %elaţii industriale ondiţii de muncăactivităţi suport (pentru activităţile propriuzise): Analiza posturilor 1valuarea (evaluarea posturilor, evaluarea performanţelor, evaluarea satisfacţiei pe

post) 2lanificarea resurselor umane.

Funcţiile managementului resurselor umane

Selecţia şi recrutarea personalului Activitatea de recrutare şi selecţie presupune: angajarea personalului competent şi controlul c*eltuielilor salariale. Angajaţii trebuie

recrutaţi, selectaţi şi apoi angajaţi +n funcţie de nevoile organizaţiei. %ealizarea acestoractivităţi presupune cunoaşterea şi dezvoltarea surselor de recrutare de personal pe diversecategorii şi atragerea candidaţilor calificaţi din cadrul acestor surse.

acoperirea la timp a posturilor vacante pentru a menţine nivelul necesar de forţă demuncă +n firmă.

cunoaşterea posturilor, cerinţelor acestora, specificaţiilor, problemelor fiecăruia. Intervievarea candidaţilor 2ersoana care urmează să se ocupe de desfăşurarea interviurilor este bine să aibă +n

considerare următoarele aspecte: 2regătirea unor informaţii generale despre firmă ( obiective, filozofie, politici,

caracteristicile domeniului de activitate, beneficiile şi structurile salariale oferite) tabilirea unor bugete privind c*eltuielile salariale. rearea unei imagini adecvate a firmei pe piaţă pentru atragerea potenţialilor

candidaţi. unoaşterea legislaţiei actuale pentru evitarea practicilor discriminatorii, rearea unor oportunităţi de promovare ale angajaţilor firmei Analiza fluctuaţiei de personal.

Recompensarea

e referă mai degrabă la c*eltuirea banilor dec"t la obţinerea lor. u toate acesteac*eltuielile salariale şi pentru beneficiile angajaţilor sunt necesare pentru atragerea şimenţinerea dar şi motivarea angajaţilor +n firmă şi obţinerea profitului. a atare,recompensarea +şi propune nu doar să c*eltuiască bugetul de salarii şi beneficii dar să +lc*eltuiască +nţelept, adică la controlul acestor c*eltuieli şi obţinerea unui beneficiu ma!im de

pe urma acestora.istemul şi nivelul de salarizare trebuie să fie +n concordanţă cu cel al altor firme

pentru posturi similare, şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi.eneficiile trebuie să reflecte de asemenea standardele sociale, nevoile forţei de

muncă, să faciliteze relaţia managerului cu angajaţii.1!istă o relaţie performanţărecompensare, performanţa put"nd fi stimulată prin

sistemul de recompense. Managerul de resurse umane trebuie să fie capabil să anticipezenecesitatea creşterii salariale şi să găsească un pac*et adecvat de beneficii.



Instruire2rogramele de instruire trebuie dezvoltate pentru a creşte productivitatea angajatului,

eficienţa, capacitatea şi stabilitatea sa. 2e l"ngă orientarea generala a noului angajat şiinstruirea iniţială pe post funcţia de instruire presupune organizarea de programe speciale caresă servească nevoilor angajaţilor de +mbunătăţire a capacităţii lor actuale şi de deprindere deabilităţi suplimentare, pentru a face fată nevoilor organizaţionale viitoare. 3nstruirea este o

investiţie. osturile ei prezente vor fi justificate de veniturile viitoare.

Relaţii de muncăMenţinerea uneori relaţii bune este esenţială pentru atingerea obiectivelor firmei,

stabilitatea, motivarea angajaţilor. Managementul resurselor umane este c*emat să formuleze politicile şi regulile care să reglementeze comportamentul angajaţilor şi disciplina.

ComunicareAceastă funcţie se referă la +mbunătăţirea comunicării +ntre managementul firmei şi

angajaţi, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a pl"ngerilor, feed bac4, consiliere.

Rolul managerului de resurse umane: consecinţe privind evaluarea eficienţei

MRU3mportanţa managementului resurselor umane devine tot mai accentuată +n ultimii ani,

at"t +n ţara noastră c"t şi +n străinătate. %esursa umană este considerată o resursă crucială pentru orice organizaţie, practic o firmă este formată din oamenii pe care +i deţine, oameniisunt firma5 alariile profesioniştilor +n managementul resurselor umane sunt mari şi +ncreştere, pretutindeni +n lume.

0omeniul managementului resurselor umane devine tot mai comple! devenindoportună specializarea +n cadrul acestui domeniu pe diferite activităţi: planificarea resurselorumane, legislaţie şi cărţi de muncă, administrarea recompenselor, instruire, recrutare şiselecţie, relaţii industriale, etc.

n cadrul acestui sistem de organizare a specializărilor +n domeniul de managementulresurselor umane, un loc special este acordat activităţilor de evaluare a politicilor şi

programelor +n personal, specializarea corespunzătoare acestor preocupări fiind cea de6ercetare, audit şi revizuire'.

Acest lucru arată nu doar importanţa acestei activităţi, ea fiind pusă pe picior deegalitate cu alte specializări, cum ar fi: asigurarea forţei de muncă, recompensarea,

planificare, instruire, etc. n acelaşi timp, aria de cuprindere a activităţilor de evaluare este deo mare comple!itate, justific"nd separarea acestora ca specializare distincta +n cadrulactivităţilor de personal.

Managerii semnalează adesea probleme privind comportamentul inadecvat alangajaţilor, absenteismul, proasta e!ecutare a unor sarcini. n aceste cazuri, managerul de

personal este c*emat să sugereze anumite remedii: +mbunătăţirea pregătirii angajaţilor prin cursuri de instruire sau perfecţionare motivarea prin salarii selecţia spre angajare doar a candidaţilor pe post care prezintă calificările cele mai

bune reproiectarea posturilor pentru realizarea concordanţei acestora cu angajaţii.2e baza acestor recomandări, alegerea soluţiilor revin totuşi managementului firmei.0upă punerea +n practică a opţiunilor +nsă, efectele programelor devin o sursă

suplimentară de informaţi. ea mai bună opţiune se va concretiza +n măsuri care vor fiapreciate ca av"nd eficienţa economică şi socială şi ec*itatea percepută ca fiind cea mai bună.

Alegerea măsurilor de +mbunătăţire +n domeniul M%& se face, cel mai adesea +n

virtutea obişnuinţei, managerii opt"nd pentru metodele cu care sunt familiari şi +n funcţie dee!perienţa proprie, mai degrabă dec"t pe baza unor analize costbeneficiu.



Leadership2entru succesul unei organizaţii de afaceri nu mai sunt suficiente, +n condiţiile actuale

de intensificare a concurenţei, doar o mai bună strategie sau o organizare superioară. 1stenevoie, nu +n ultimul r"nd, de conducători şi de un personal managerial care să fie mult maimatur din punct de vedere fie 6blocaţi' +n acestea, ceea ce +nseamnă pierderea fle!ibilităţii şi a

capacităţii de a genera sc*imbări intelectual şi emoţional. *iar dacă strategia este unul dindomeniile importante ale unui lider autentic, acesta nu trebuie să se mulţumească numai cu oanaliză abstractă şi raţională, mai ales sub formă financiară, +ntruc"t succesul +n afaceridepinde, aşa cum am arătat, de aspectul uman, personal, al conducătorilor afacerii respective.

7oţiunea de leaders*ip e diferită de cea de management, dar nu +n felul +n care credmajoritatea oamenilor. onceptul de 6leaders*ip' nu e nici mistic nici misterios. 7u are nimicde a face cu 6carisma' sau cu alte trăsături de personalitate e!otice. 7u este un spaţiu rezervatcelor aleşi. 7u este nici mai important ca managementul şi nici un +nlocuitor inevitabil alacestuia. Mai degrabă, leaders*ipul si managementul sunt două sisteme de acţiune distincteşi complementare. 8iecare are funcţia sa proprie şi activităţi caracteristice. Ambele suntnecesare pentru dob"ndirea succesului +ntrun mediu de afaceri volatil şi din ce +n ce mai

comple!.Majoritatea companiilor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin

conduse (lead). 1le au nevoie săşi dezvolte capacitatea de aşi e!ercita leaders*ipul.ompaniile de succes nu aşteaptă ca liderii să vină spre ele. 1le caută +n mod activ persoanecu potenţial de a deveni lideri şi, +n timpul carierei lor, +i pun +n situaţii proiectate pentru a ledezvolta acest potenţial. ntradevăr, cu o selecţie atentă, prin dezvoltare şi +ncurajare, zeci de

persoane pot juca roluri importante de lideri +ntro organizaţie. n plus, +n timp ce +şi+mbunătăţesc abilităţile de a conduce, companiile nu trebuie sa piardă din vedere faptul că osituaţie de leaders*ip puternic şi management slab este probabil mai rea dec"t reversul.Adevărata provocare constă, de fapt, +n combinarea abilităţilor de leaders*ip cu cele demanagement, folosindule pentru a crea o ec*ilibrare reciprocă.

#eaders*ipul se manifestă atunci c"nd anumiţi indivizi e!ercită influenţă asupraatingerii obiectivelor de către alţii, +ntrun conte!t organizaţional. &n număr recent al revistei8ortune ilustrează importanţa deosebită a leaders*ipului +n afaceri, prin meritele motivatoareale acestuia, fapt ce contribuie la susţinerea, de către conducerea afacerilor, a A se vedea9otter, o*n 2., 6;*at #eaders %eall< 0o', =>>?, @@@.leaders*ip.ro. Autorul arată cănimeni nu este, +n acelaşi timp, un foarte bun lider şi un foarte bun manager. &nele persoaneau capacitatea de a deveni e!celenţi manageri, dar nu sunt la fel de buni ca lideri. Altele au unmai mare potenţial de leaders*ip dar, pentru o varietate de motive, au mari dificultăţi +n adeveni manageri capabili. ompaniile inteligente pun +n valoare ambele tipuri de persoane şise străduiesc să le facă să conlucreze +n ec*ipă.

- e!plicaţie mai succintă a leaders*ipului, pe care o putem considera şi dreptdefiniţie a acestui concept, este prezentată de o*n 9otter de la /arvard usiness c*ool,atunci c"nd acesta arată că leaders*ipul 6desemnează un proces de orientare a unui grup (saugrupuri) de persoane, prin mijloace +n principal necoercitive'. n mod frecvent, se utilizează şinoţiunea de 6leaders*ip eficace', care +nseamnă a orienta oamenii +ntro direcţie cecorespunde +ntradevăr cu interesul acestora pe termen lung.

Aceasta +nseamnă să nu se risipească forţele şi resursele de care dispune grupul, să nuse e!ploateze partea negativă a naturii umane. 0in această cauză, nu putem pretinde că oriceleaders*ip este şi eficace, de vreme ce numeroase accidente istorice, cum ar fi *itlerismul,stalinismul, şiau aflat sursa c*iar +n caracteristicile de lideri ale unor persoane.

n organizaţia de afaceri, leaders*ipul eficace este cel care e!ercită influenţă asupra

comportamentului uman, astfel +nc"t misiunea organizaţiei este atinsă prin creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi sporirea angajării morale a muncitorilor.



n teorie, orice membru al organizaţiei poate e!ercita influenţă asupra celorlalţi,angaj"nduse +n leaders*ip, prin +ncercarea acestuia de a orienta comportamentul celorlalţimembri ai organizaţiei. n practică, +nsă, unii sunt +n poziţii mai bune dec"t alţii de a devenilideri. -ameni cu titlu ca manager, director e!ecutiv, supraveg*etor, sau şef de departament,

joacă roluri formale sau desemnate de lideri. a parte a acestor roluri antreprenoriale, de la eise aşteaptă săi influenţeze pe ceilalţi, fapt pentru care posedă autoritate specifică pentru aşi

dirija subordonaţii. 0esigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că e!istăleaders*ip.9otter arată că managementul se preocupa +ndeosebi de comple!itate. 2racticile şi

procedurile sale sunt, de fapt, un răspuns la una dintre cele mai semnificative dezvoltări alesecolului : apariţia marilor organizaţii. 8ără un bun management, +ntreprinderile comple!etind să devină *aotice +ntrun grad ce le poate ameninţa +nsăşi e!istenţa.

&n management bun aduce ordine şi consistenta +n domenii c*eie, precum calitatea produselor şi rentabilitatea afacerilor. #eaders*ipul, +n sc*imb, se luptă cu sc*imbarea. &nuldintre motivele pentru care a devenit at"t de important +n ultimii ani este faptul că lumeaafacerilor a devenit din ce +n ce mai competitivă şi mai volatilă.

n conte!tul unor sc*imbări te*nologice rapide şi a competiţiei internaţionale +n

creştere, deţinerea unui potenţial managerial de calitate nu mai reprezintă o condiţie suficientă pentru dob"ndirea succesului +n afaceri.

%ezultatul net se referă la faptul că ceea ce se făcea ieri sau ceea ce se face azi cu BCmai bine dec"t ieri nu mai este deloc o formulă de succes.

c*imbările majore sunt din ce +n ce mai necesare, pentru a supravieţui şi a concura cueficacitate +ntrun mediu nou. u c"t sc*imbările sunt mai mari, cu at"t e nevoie de mai multleaders*ip.

n aceste noi condiţii ale mediului de afaceri, D. 2eters şi 7. Austin făceau astfelreferire la revoluţia care se desfăşoară +n domeniul managementului: 6onceptul de leaders*ipeste crucial pentru această revoluţie at"t de crucial +nc"t credem că ar trebui să se renunţe lacuv"ntul management'. &nii specialişti din domeniu consideră că manager şi lider sunttermeni sinonimi şi +i folosesc +n mod alternativ. nsă, leaders*ipul şi managementulreprezintă de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere: leaders*ipul reprezintăcapacitatea de a determina oameni să acţioneze. Managerul, +n sc*imb, este individul careasigură atingerea obiectivelor organizaţionale prin planificare, organizare şi orientarea munciicătre finalitate. 2rin urmare, o persoană poate fi un manager eficient fără a avea capacităţileunui lider. n ultimul deceniu, se acordă o tot mai mare atenţie orientării managerilor spreobţinerea de rezultate mai bune +n leaders*ip.

Studiu de ca la S!"! #urora S!#!

-biectul activităţiiocietatea comercială Aurora .A. organizează şi dezvoltă eficient atribuţii de turism, prestaţii *oteliere, de alimentaţie publică, agrement, comerţ, transporturi, depozitare, prestăriservicii culinare, +ncadrate +n circuitul turistic.

-rganizarea managerialăonducerea administrativă a societăţii comerciale Aurora .A. e asigurată at"t de

formele colective de conducere, c"t şi de manageri.0intre formele colective de conducere se remarcă: Adunarea Eenerală a Acţionarilor este organul de conducere colectiv al societăţii,

care decide asupra activităţii acesteia şi asigură politica economică şi comercială.



Adunările sunt ordinare şi e!traordinare. Adunarea -rdinară se +ntruneşte cel puţin odată pe an, +n cel mult F luni de la +nc*iderea e!erciţiului financiar. Adunarea Eenerală1!traordinară se +ntruneşte ori de c"te ori este necesar a se lua decizii majore.

Adunarea Eenerală se convoacă de preşedintele onsiliului de Administraţie,desemnat de membrii săi.

onsiliul de Administraţie este numit de A.E.A. şi administrează societatea pe o

perioadă de ? ani, iar numărul de administratori e stabilit tot de A.E.A.. onsiliul deAdministraţie poate delega o parte din atribuţiile sale unui omitet de 0irecţie.omitetul de 0irecţie este condus de 0irectorul Eeneral sau 0irectorul Eeneral

AdjunctG Membrii omitetului de 0irecţie răspund individual sau solidar, după caz, faţă desocietate pentru prejudiciile rezultate din activitatea lor sau pentru abateri de la dispoziţiilegale, pentru abateri de la actul constitutiv sau pentru greşeli +n administrarea societăţii. nastfel de situaţii ei pot fi revocaţi prin *otăr"rea Adunării Eenerale A Acţionarilor.

7ivelul salariilor pentru personalul societăţii pe categorii de calificare şi funcţii sestabileşte şi poate fi modificat de către onsiliul de Administraţie +n funcţie de performanţeleeconomice ale societăţii, studii şi munca efectiv prestată cu respectarea limitei minime desalarizare prevăzute de lege şi va fi stabilit nivelul prin contractul colectiv de muncă.

Administratorii sunt obligaţi să plătească dividendele cuvenite acţionarilor persoane juridice prin virament, după ce A.E.A. a aprobat bilanţul contabil, iar persoanelor fizice +nnumerar la sediul societăţii, fie prin mandat poştal, ori virament, la cererea e!presă aacţionarilor persoane fizice.

%egulamentul de -rganizare şi 8uncţionare şi %egulamentul de -rdine 3nternă vor fiaprobate de onsiliul de Administraţie.

Metodele generale de amortizare a mijloacelor fi!e se aprobă de către A.E.A. la propunerea onsiliului de Administraţie.

1voluţia personalului lucrător şi a productivităţii muncii +ntre =>>B=>>H

Dabel I. 1voluţia personalului +ntre =>>B=>>H$%%& $%%' $%%( $%%)

*otal personal II? IIJ I>F K=*+S# II I= K HOperativi I>F I>? K? H?

Evoluţia personalului între 2005-2008

11 129 8

103 104

94

84

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008

TESA

Operativi



Dabel =. tructura pe se!e a personalului +ntre =>>B =>>H

$%%& $%%' $%%( $%%)

*otal personal II? IIJ I>F K=,ărbaţi =H =K =F =L

Femei HJ HL H> JB

Structura pe sexe a personalului

28 29

2327

86 87

80

65

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2005 2006 2007 2008

BărbaţiFemei

Dabel F. 1voluţia personalului permanent şi sezonier +ntre =>>B =>>H$%%& $%%' $%%( $%%)

*otal personal II? IIJ I>F K=Permanenţi I>I I>F KB HJSeonieri IF IF H J

Evoluţia personalului permanent şi sezonier între 2005- 2008

101 103

95

86

13 138 6

0

20

40

60

80

100

120

2005 2006 2007 2008

Permanenţi

Seznieri



Dabel ?. 1voluţia personalului după criteriul calificării +ntre =>>B =>>H

$%%& $%%' $%%( $%%)

*otal personal II? IIJ I>F K="alificaţi JK JL JB JB

-ecalificaţi ?B ?K FH =L

Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2005- 2008

0

10

20

30

40

50

60

70

80

2005 2006 2007 2008

!a"i#i$aţi

%e$a"i#i$aţi

0inamica productivităţii muncii

$%%& $%%' $%%( $%%)

./salariat 0lei1 I>.?BI I?.FLH F?.J?K FH.B?=2ndice cu baă fi3ă 04n 51 I>> IFL,B FFI,B FJH,L2ndice cu baă mobilă 04n51

I>> IFL,B =?>,K III,=

Serviciul Resurse Umane! #tribuţii 6i obiectiveAcest serviciu este subordonat 0irectorului Eeneral. tructura organizatorică a acestui

serviciu este:− I director resurse umane− I referent resurse umane

Atribuţiile serviciului sunt : asigurarea necesarului de personal pe funcţii, meserii şi specialităţi conform

solicitărilor şi +n limita numărului aprobat de conducerea societăţii organizarea şi coordonarea activităţii de pregătire a personalului , cu forţe proprii sau

+n colaborare cu unităţi abilitate +n acest domeniu (Agenţia udeţeană pentru -cupare şi8ormare 2rofesionalăG 3nspectoratul Deritorial udeţean de MuncăG asa de Asigurări deănătateG asa udeţeana de 2ensiiG 0irecţia de Muncă şi 2robleme ociale).



%edistribuie personalul +n funcţie de solicitări sau de nevoile firmei.. Activitateacurentă a serviciului poate fi sintetizată astfel (după direcţia de acţiune)

I. 2lanificarea resurselor umane:− +ntocmirea necesarului de personal şi a fondului de salarii pe unităţi şi sectoare de

activitateG− urmărirea +ncadrării +n numărul de salariaţi planificatG

− +ntocmirea şi transmiterea lunară, trimestrială, anuală a dărilor de seamă privind+ncadrarea cu personalG

− urmărirea evoluţiei numărului mediu al angajaţilor corelată cu cerinţele societăţiiG− efectuarea studiilor de specialitate şi a unor proiecte de organizareG=. %ecrutarea şi selecţia resurselor umane:− asigurarea necesarului de personal pe meserii, funcţii, specialităţiG− transmiterea disponibilităţilor sau a necesarului de personal la oficiile teritoriale de

muncă:− organizarea concursurilor de ocupare a locurilor vacanteG− adoptarea deciziilor de selecţieG

F. 2regătirea resurselor umane:− consultă conducătorii , şefii de compartimente şi sectoare de activitate cu privire la

propunerile de specializareG− organizează pregătirea profesională a personalului prin cursuri de calificare şi

recalificareG− face propuneri de şcolarizare şi urmăreşte personalul trimis la şcolarizareG− propune pentru promovare angajaţii care se dovedesc a fi performanţiG?. %emunerarea resurselor umane:− operează +n pontaje salariul, sporurile, procentul de acordare a salariului +n funcţie

de modul de calculG

− verifică şi calculează drepturile colaboratorilorG− +ntocmeşte, ţine evidenţa şi calculează drepturile colaboratorilorG− +ntocmeşte, ţine evidenţa şi calculează lunar drepturile persoanelor +ncadrate cu

contracte şi convenţii civileG− răspunde de +ntocmirea contractelor de muncă pentru salariaţii societăţiiG− +ntocmeşte documentele de aplicare a sancţiunilor disciplinare, sc*imbării locului

de muncă, desfacerea contractului de muncăG− +ntocmeşte dosarele de pensionare şi le +naintează organelor +n dreptG− eliberează adeverinţe de salariat, +ntocmeşte şi ţine evidenţa legitimaţiilor de

serviciuG− propune spre aprobare locurile de muncă şi meseriile cu condiţii grele şi

vătămătoare de muncă +n vederea acordării sporurilor stabilite prin contractulcolectivG

− ţine evidenţa vec*imii +n muncă a fiecărui angajat pentru calcularea sporului devec*ime, a zilelor de concediu, completarea fişelor de lic*idare, vizareacertificatelor medicale, precum şi urmărirea prezenţei zilnice a personalului D1AG

1videnţele prezenţei la lucru ale angajaţilor din unităţile operative sunt +ntocmite decătre şeful locului de muncă şi sunt centralizate la compartimentul de personal. Angajarea

persoanelor se face pe perioade determinate sau nedeterminate.2iaţa muncii +n industria *otelieră prezintă caracteristici specifice şi anume:

− o proporţie mai mare de activităţi necalificateG



− transferabilitatea +ndem"nării capacităţii la orice nivel +ntre un *otel cu diverseactivităţi şi unităţi din industria *otelierăG

− rata +naltă a fluctuaţiei forţei de muncăG− nivelul scăzut al salariilorG ntre toate aceste trăsături e!istă o str"nsă legătură.ndem"narea, capacitatea care caracterizează activităţile +n domeniul turismului sunt

specifice. n cazul muncii necalificate fluctuaţia poate depăşi domeniul industriei *oteliere.-biectivele pe termen scurt ale erviciului %esurse &mane la .. Aurora .A.− alcătuirea unei organigrame funcţionaleG− angajarea unui personal calificat, t"nărG− stabilirea unui buget pe anul =>>? necesar serviciuluiG− stabilirea metodelor de mobilizare şi promovare a personalului G− implementarea sistemului de instruire profesionalăG− creşterea perceperii, valorilor, atitudinilor şi priorităţilor de a face mai concretă

pregătirea şi dezvoltarea ulterioară a angajaţilorG− aflarea motivelor statorniciei angajaţilor sau a plecării acestoraG− c*estionarea angajaţilor asupra a ceea ce aşteaptă de la munca lorG− utilizarea unui sistem de selecţie +n +nt"mpinarea nevoilor unităţiiG− utilizarea interviurilor de adevărată valoareG-biectivele pe termen mediu şi lung ale erviciului %esurse &mane a .. Aurora

.A.− gestionarea carierei angajaţilor G− conturarea unei politici de personalG− regularizarea raportului salariu performanţăG− conturarea unei culturi organizaţionale bazate pe sc*imbareG− dezvoltarea unui sistem de stimulenteG

− creşterea importanţei acordate cunoaşterii angajaţilor prin aflarea nevoiloracestora, alcătuirea unui program de lucru atractiv, acordarea de facilităţi familiiloracestoraG

Recrutarea 6i selecţia resurselor umane#a .. Aurora .A., prin recrutarea personalului se urmăreşte nu numai simpla

ocupare a unor posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psi*o socio profesional +n unitate, +n grupul de lucru, modul cum se ataşează de colectiv pentru aşi+ndeplini sarcinile şi de a răspunde c*iar la +ndatoriri sporite.

Aici o condiţie preliminară pentru atingerea obiectivelor recrutării personalului estedescrierea e!actă şi completă a postului vacant. - descriere corespunzătoare trebuie să

includă informaţii ca : serviciul din care face parte postulG analiza detaliată a sarcinilorGlegăturile ierar*iceG cum, c"nd şi +n faţa cui va răspunde angajatul de eficienţa muncii saleGlegăturile funcţionaleG mijloacele şi condiţiile de lucruG riscurile profesionaleG salariul de bazăşi posibilităţile de sporire a luiG v"rstaG mobilitateaG

#a . Aurora .A. sunt posturi bine definite si conturate, care ofera un cadru profesionist de munca, integrate atat pe orizontala cat si pe verticala, e!ist"nd elementematurizate, dezvoltate la cerinţele descrise +n 8işa postului

Metode de recrutare eficiente

Recrutarea prin intermediul anunţurilor în presă

%ecrutarea prin intermediul anunţului +n ziar este o practică foarte eficientă.*eltuielile antrenate sau dovedit a fi minime, dar se urmăresc c"teva reguli:



− trebuie ales corect ziarul. 2e plan local , ziarele pe care cei care solicită astfel delocuri de muncă le citesc cu precădere sunt: 63nformaţia zilei', 6Eazeta de 7ordNest' şi 68riss &isag'. 1ste indicat ca anunţul să fie publicat +n ziare destinatecelor specializaţi +n munca de care este nevoie.

− să nu se facă economie de cuvinte pentru a reduce costul anunţului. %ezultate mai bune sau obţinut din anunţuri mai lungi şi mai complete, pentru că sau

economisit bani reduc"nd timpul selectării.− cadrele de conducere sunt mai puţin dispuse să răspundă la aceste anunţuri

comparativ cu funcţionarii, muncitorii şi lucrătorii comerciali.erviciul %esurse &mane din cadrul .. Aurora .A. urmăreşte ca un anunţ bun să

cuprindă trei părţi importante:− +nsuşirile specifice cerute de munca respectivă− e!perienţa− aptitudinile pe care le are slujba respectivă.

Recrutarea prin agenţiile particulare de recrutare şi selecţie

e solicită diferite agenţii particulare pentru că ele nu sunt nici patroni şi nicisolicitanţi. 2entru o asemenea colaborare , .. Aurora .A. parcurge anumite etape:− pregăteşte 6comanda' de forţă de muncă +n formă scrisă, +n care menţionează

precis toate +nsuşirile, e!perienţa necesară şi toate +ndatoririle persoanelor care vorfi angajate.

− insistă asupra faptului că numai solicitanţii calificaţi vor fi recomandaţi pentruinterviuri.

− testează aptitudinile solicitanţilor, folosind acelaşi test pentru toţi şi aceeaşi notare.

Recrutarea în urma referinţelor de la managerii din aceeaşi ramură

8irma consideră că referinţele acestea reprezintă o sursă importantă dacă e!istă posibilitatea de măsurare a competenţei celui care dă astfel de referinţe. 0e multe ori acesteasunt simple recomandări verbale de la alţi oameni de afaceri.

Recrutarea în forma referinţelor şcolare&nitatea .. Aurora .A. urmăreşte, ca obiectiv pe termen mediu şi lung, recrutarea

de personal t"năr calificat, pe care săl instruiască şi săl formeze astfel +nc"t rezultateleaşteptate să fie din ce +n ce mai bune.

.. Aurora .A. este preocupată, +n principal, de recrutarea a două categorii desalariaţi: permanenţi şi sezonieri. 2entru salariaţii permanenţi, metodele de recrutare folositesunt: anunţul +n presă şi recrutarea +n urma referinţelor şcolare.

Doţi cei care solicită ocuparea unui post disponibil trebuie să completeze mai +nt"i ocerere de angajare. ererea de angajare reprezintă un mijloc de a te prezenta +nainte pentru postul dorit. Această cerere se face pe un formular tipizat care trebuie să includă:

− date de identificare: nume , prenume, adresa, telefonG− istoricul angajărilor precedente reprezent"nd cel mai important mijloc de

evidenţiere a competenţei p"nă +n momentul interviului (date de +ncepere şi desf"rşit a slujbelor anterioare G numele firmelor la care a lucrat candidatulGmenţionarea aptitudinilor şi responsabilităţilor cerute de slujbele anterioare)G

− salariul la +nceputul şi la momentul părăsirii slujbeiG− informaţii despre aptitudinile specifice şi cunoştinţele necesare +n slujba solicitatăG−

dorinţa persoanei de a fi angajatăG− semnătura.



0upă depunerea de către candidaţi a cererilor de angajare, se trece la evaluareaacestora, raport"nduse informaţiile şi datele obţinute la cerinţele postului vacant.

0upă ce organizaţia şia definit locurile de muncă de care are nevoie, următorul paseste aprecierea acestora, găsirea din r"ndul persoanelor recrutate a celor potrivite pentrufiecare post. 0atorită diferenţelor individuale dintre oameni, este aproape +ntotdeauna necesarca angajarea să fie precedată de procesul de selecţie. 0eciziile privind selecţia personalului

reprezintă una din cele mai importante categorii de alegeri pe care trebuie să le facăconducerea unei organizaţii.

Prima selecţie a candidaturilor2entru a garanta confidenţialitatea candidaturilor, fiecare candidat este primit separat

de către un reprezentant al serviciului de resurse umane +n cadrul unei reuniuni de lucru.Aceste reuniuni de lucru sunt e!celente ocazii de evaluare a cadrelor din +ntreprindere. ncadrul conversaţiei se instaurează un dialog +n care candidatul e!primă motivele candidaturiisale, motivaţia sa, atitudinile sale, precum şi temerile.

#lte metode de selecţie utiliate

#a .. Aurora .A. se utilizează şi metode cum sunt: proba practică, interviul special,metoda de testare psi*ologică.

Aptitudinile şi aspectul diferenţiat al calităţilor fizice şi psi*ice sunt elementeimportante +n procesul de orientare şi selecţie profesională pentru angajatorii din serviciul%esurse &mane din cadrul +ntreprinderii. Astfel +nsuşirile de personalitate, sistemele de valori,interesele şi motivaţiile, se!ul şi v"rsta, şcolarizarea şi orizontul cultural au o mare valoare +nevaluarea realistă a fiecărui individ. Aceste teste sunt cele mai utilizate +n selectarea

personalului +n cadrul unităţii c*iar dacă +n ultimul timp au devenit un instrumentcontroversat.

Astfel, pentru practicarea cu succes a profesiunii de ospătar , principalele cerinţe ale profilului psi*ologic sunt:

− spirit de observaţie− memorie vizuală şi auditivă− capacitate generală de sesizare a relaţiilor +n plan logic− atenţie concentrată şi distributivă− uşurinţă +n calcul aritmetic− activism− ec*ilibru emoţional− sociabilitate ontraindicaţii psi*ologice:−

dezec*ilibru psi*ic (lipsă de control, impulsivitate)− tulburări ale atenţiei şi memoriei.%ezultatele şi nivelul performantei obţinute la fiecare probă se vor evidenţia pentru

fiecare candidat +n fişa individuală. Această operaţiune dă posibilitatea eliminării subiecţiloral căror profil psi*ologic pune +n evidenţă atribute care constituie contraindicaţii clare +ne!ercitarea ambelor profesii.

Aplicarea cu seriozitate a selecţiei profesionale duce la cel puţin două consecinţeimportante: una economică, prin asigurarea unei eficienţe economice ridicate şi una umană,

prin valorificarea adecvată a resurselor generatoare de satisfacţie prin succes şi de menţinere a persoanei +ntrun ec*ilibru psi*o social optim, ceea ce indirect, se răsfr"nge pozitiv asuprarezultatelor +ntreprinderii.

#nga7area propriu 8 isă 6i componentele acesteia



-dată +nc*eiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se procedează la+ntocmirea formalităţilor de angajare a persoanei selectate .Angajarea se face conformlegislaţiei +n vigoare, de regulă, prin +nc*eierea respectivului contract de muncă, curespectarea condiţiilor stabilite +n timpul interviului. 0upă aceasta , angajatul trebuie să fie6introdus' +n cadrul organizaţiei, +n grupul de muncăG din acest moment se poate vorbi despreintegrarea noului venit.

#a .. Aurora .A., prin integrarea profesională se are +n vedere familiarizarea cunoul loc de muncă, iar candidatul trebuie să primească toate informaţiile de care are nevoie,trebuie să i se faciliteze acomodarea cu grupul de muncă şi, +n al treilea r"nd, trebuie să e!isteo atmosferă sigură, confidenţială. %esponsabilitatea integrării noului angajat +i revine şefuluiierar*ic şi erviciului %esurse &mane. Astfel, pe l"ngă prezentarea noului loc de muncă, acolegilor, şefilor şi subordonaţilor, angajatului i se e!plică, din prima zi, că sunt necesareanumite reguli şi principii +n relaţiile cu ceilalţi.

erviciului %esurse &mane +i revin ca sarcini faţă de noul angajat:− e!plicarea structurii organizaţiei− +nscrierea angajatului pe ştatul de plată− planificarea activităţilor de integrare− evaluarea activităţii de integrareOeful ierar*ic trebuie să poarte un dialog direct şi periodic cu noul angajat, să

controleze detaliat şi precis drepturile şi obligaţiile noului angajat, iar supraveg*etorului +irevin atribuţiile de e!plicare a obişnuinţelor organizaţiei sau grupului de muncă, creareaclimatului călduros de primire +n grup a noului angajat, e!plicitarea atribuţiilor locului demuncă şi aplanarea unor nereguli şi uneori a unor conflicte inerente pe care le pot provocaunele iniţiative ale noului angajat.

.. Aurora .A. aplică o politică de 6relanş' a informaţiilor, astfel +nc"t noul angajatsă nu fie supra+ncărcat de informaţii şi să nu reţină eronat anumite informaţii . n consecinţănoului angajat i se +nm"nează un 6mini manual' de informaţii privind societatea.

a e!emplu direct, +n cadrul societăţii studiate, pentru un nou angajat pe postul deospătar, supraveg*etorul +i prezintă acestuia unitatea de lucru restaurantul, relaţia cu Oeful desală (postul superior) şi cu ajutorul de ospătar (postul inferior) şi +i permite angajatului o

perioadă de probă de cel mult o săptăm"nă, timp +n care +i verifică aptitudinile şi rezistenţa +ncondiţiile contactului direct cu clienţii. 0upă această perioadă +ntocmeşte o fişă de evaluare pecare o trimite erviciului %esurse &mane +n vederea angajării permanente sau sezoniere.Avantajul acestei metode constă +n faptul că angajatul nu 6+nvaţă' despre organizaţie ci odescoperă aşa cum este. #a r"ndul ei, conducerea firmei +l poate cunoaşte mai bine pe angajat,+l poate observa cum lucrează, +i poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi al lacunelor,calităţile şi defectele.

"riterii de promovare a personalului2rocesele de evaluare se află +n str"nsă legătură cu promovarea personalului +n cadrul

unei organizaţii. 2rin evaluare se +nţelege 6ansamblul proceselor prin intermediul cărora seemit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din +ntreprindere, +n calitate de titulari ai anumitor

posturi, +n vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şisarcinilor conferite de competenţele şi responsabilităţile postului'.

Apar diverse metode de evaluare, +mpărţite +n generale şi speciale. Metodele deevaluare generale se aplică oricărui angajat din firmă. 2rincipalele metode de acest fel sunt:

− 7otaţia acordarea unei note care e!primă gradul +n care titularul unui postrealizează obiectivele acestuia.

−

Aprecierea globală formulează evaluări generale care sintetizează principalelecalităţi şi rezultate +n muncă.



− Aprecierea funcţională formulează o evaluare pe baza comparării calităţilor,aptitudinilor, deprinderilor şi comportamentelor unui angajat al firmei

Metodele de evaluare speciale:− azul presupune constituirea unei comisii de evaluare care e!aminează munca

persoanei +n cauză.− Destele de autoevaluare una sau mai multe 6baterii de teste' special concepute

pentru titularii unei anumite categorii de posturi.− entrele de evaluare reprezintă un sistem specializat care constă +n evaluarea

persoanei +n cauză timp de FB zile printrun comple! de metode de evaluare: jocuri manageriale, teste psi*ologice, discuţii +n grup, dezbateri de cazuri, prezentări orale. n general, acestea se aplică managerilor sau angajaţilor de pe posturile superioare din organizaţie.

2romovarea personalului reprezintă un ansamblu de procese prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale, precum şi gradaţii sau clase mai mari +ncadrul aceluiaşi post.

e pot delimita mai multe categorii generale de promovare, astfel: promovarea pe baza

v"rstei şi a vec*imii +n muncă promovarea pe baza rezultatelor utilizează criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute. 2romovarea pe baza potenţialului personalului este o tendinţă modernă, av"nd +n vedere calităţile,cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate +n evoluţia lui. n cadrul ..Aurora .A., procesul de evaluare al performanţelor se face conform notaţiilor determinate +nurma scalelor de evaluare special concepute şi a testelor de autoevaluare.

"oncluii

n ceea ce priveşte selectarea, recrutarea, angajarea şi promovarea firma +n această privinţă prezintă avantaje şi dezavantaje. a dezavantaje privind recrutarea putem menţiona:

− costuri de recrutare pentru +nlocuirea persoanelor care au părăsit firmaG− +ntreruperi +n derularea anumitor proiecte, activităţiG− pierderea investiţiilor care sau făcut +n capitalul umanG− costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţiG− costuri de acomodareG− dificultăţi +n atragerea de nou personal.a avantaje putem specifica:− angajarea de personal t"nărG− selecţia e!igentă evită concedierile de mai t"rziu.2rocesele de selectare, angajare şi promovare sunt cel mai bine evidenţiate de firmă,

utiliz"nd cele mai noi metode privind acestea. n cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea deangajare precum şi curriculum vitae joacă un rol important ajut"nd la selectarea unui personalc"t mai bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaţii.

,ibliografie#ect. &niv. dr. c*oltz ela 6Managementul resurselor umane', &niversitatea

6Nasile Eoldiş' Arad, =>>Kurloiu 2etre 6Managementul resurselor umane', 1ditura #umina #e!, ucureşti,

=>>Iole A. E. 6Managementul personalului', 1ditura -01, ucureşti, =>>>%ădăceanu 1duard, 6Management. Eeneratorul succesului', 1d. ren, ucureşti,

=>>I



%adu 1milian (coordonator), 6Managementul resurselor umane, 1ditura A1,ucureşti, =>>F

managementul resurselor umane aurora sa

Documents