managementul resurselor umane - ana constantin

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul Resurselor Umane

Conf. dr. Ana Stoica Constantin

Lector dr. Ticu Constantin

2003 - 2004

1


Obiectivele cursului

o definirea obiectului de studiu al disciplinei şi conţinuturile sale; descrierea similitudinilor şi diferenţelor cu alte discipline înrudite; numirea autorilor importanţi în domeniu şi a principalele lor contribuţii;

o descrierea, analiza şi realizarea de aplicaţii în domeniul analizei muncii; demonstrarea capacităţii de realizare a unui proceduri de analiză a postului /funcţiei;

o descrierea principalelor etape ale unui proces de selecţie profesională; cunoaşterea procedurilor specifice recrutării şi selecţiei profesionale;

o definirea cadrului general şi a principalelor etape ale activităţilor de formare şi dezvoltare profesională;

o descrierea şi analiza activităţii de evaluare a activităţii profesionale; realizarea de aplicaţii în acest domeniu.

Evaluarea

o criterii de evaluare: gradul de asimilare a informaţiilor necesare realizării procedurilor de analiză şi intervenţie la nivelul resurselor umane; capacitatea de realizare a aplicaţiilor practice pe una din procedurile de analiză / management al personalului.

o condiţii de evaluare. realizarea unei aplicaţii practice pe una din procedurile de analiză / management al personalului.

o forma de evaluare: examenul scris (test grilă) de evaluare a cunoştinţelor (80 % din nota finală); b) evaluarea capacităţii de aplicare a cunoştinţelor asimilate în practică - realizare aplicaţii (20% din nota finală). Nota finală va fi dată de suma celor două punctaje parţiale (punctaj test grilă + punctaj activitate practică).

2


CUPRINS

1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii1. 2. Curente psihologice şi autori

1. 2. 1. Principalele curente psihologice1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM1. 2. 3. Apariţia Psihologei Muncii în România (câteva repere)

2. Analiza muncii 2. 1. Analiza organizării activităţii2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.2. 3. Analiza postului2. 4. Concluzii2. 5. Caseta practică: Chestionar de descriere a postului /funcţiei

3. Procesul de selecţie profesională 3. 1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate3. 2. Etapele procesului de selecţie profesională3. 3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională3. 4. Caseta practică: Ghid de interviu semi-structurat; Probe quasi-situaţionale

4. Evaluarea psihologică4. 1. Definirea trăsăturilor psihologice evaluate4. 2. Construirea bateriei de teste4. 3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică; 4. 4. Aplicarea probelor colective sau individuale4. 5. Realizarea profilului psihologic4. 6. Comunicarea rezultatelor4. 7. Caseta practică: Raport de evaluare psihologică (exemplu)

5. Formare şi dezvoltarea profesională5. 1. Definiţii5. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării 5. 3. Factori determinanţi5. 4. Etape de formării profesionale

6. Evaluarea activit ăţii profesionale 6. 1. Obiectivele evaluării activităţii personalului6. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii6. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului6. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale6. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale6. 6. Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate de activitatea profesională6. 7. CASETA PRACTICĂ

3


1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

1. 1. Managementul Resurselor Umane şi Psihologia Muncii

«La început a fost „Psihologia muncii”…»

Aşa cum sublinia Graham H. T., şi Bennett R. (1998), Managementul resurselor umane (MRU) se bazează pe realizările Psihologiei muncii (PM). Ca disciplină tradiţională cu o vechime considerabilă comparativ cu cea a MRU (1890 comparativ cu 1960), Psihologia muncii vizează analiza şi explicarea (a) antecedentelor psihologice necesare în pentru demararea unei activităţi productive, (b) factorilor psihologici implicaţi în realizarea activităţii propriu-zise şi (c) a consecinţelor psihologice ale muncii. Tot din perspectiva tradiţională, cele două subdomenii ale psihologiei muncii se referă la (1) adaptarea omului la maşină (elemente legate de orientare vocaţională, selecţie profesională, evaluare profesională, formare şi managementul carierei etc.) şi (2) adaptarea maşinii la om (aspectele ergonomice vizând adaptarea maşinilor şi utilajelor la nevoile şi caracteristicile muncitorului în scopul eficientizării activităţii acestuia).

Pentru a defini domeniul psihologiei muncii o strategie este interogarea celor care lucrează efectiv în acest domeniu. M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000), a interogat, în 1959, 72 de psihologi cu privire la activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii, conducerea activităţii, altele (accidente şi securitatea muncii relaţii de muncă etc.)

O dată cu dezvoltarea principiilor managementului ştiinţific, a apărut şi sintagma de „management al personalului” cu referire strict la gestiunea sau administrarea personalului (contracte de muncă, instructaj de protecţia a muncii, pontaje, concedii etc.). Principiile managementului au început să fi definite şi aplicate în practică predominant de către economişti. Pornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei muncii, economiştii au definit disciplina de „Managementul Resurselor Umane” ceea ce a făcut ca în deceniile recente (după 1960) să se dezvolte în paralel două discipline, cu arie de activitate oarecum similară: Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane. Tematica principală a celor două discipline, ignorând capitolele „la modă”, sau cele fluctuante, este comună: analiza postului de muncă, recrutare şi selecţie profesională, integrare şi adaptare profesională, evaluarea performanţei profesionale, factori de stres şi boli profesionale.

Există şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s-au dezvoltat: Psihologia muncii în aria psihologiei aplicate, Managementul resurselor umane în aria economiei aplicate. Însă cele mai importante distincţii sunt date de faptul că:

a) Psihologia muncii are o orientarea mai degrabă umanistă (accentul fiind pus pe satisfacţie şi pe factorii psihologici care mobilizează individul spre performanţă) şi tehnică (defineşte şi utilizează cu exigenţă instrumentarul general de analiza a muncii şi performanţei profesionale sau cel psihologic de analiză şi evaluarea a angajaţilor);b) Managementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică (accentul fiind pus pe randament şi pe competenţa profesională în realizarea performanţei) şi holistică (defineşte şi integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv.

4


Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre cele două categorii de specialişti (psihologi sau economişti) asimilând din descoperirile disciplinei concurente. Din păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt câmp de expertiză, sunt situaţii când autori economişti vorbesc despre instrumente psihologice de evaluare făcând confuzii grave sau autori psihologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce privesc personalul. Ideală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectarea ariilor specifice de competenţă fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline este mai bună decât cealaltă.

Deşi suntem de formaţie psihologi, preferăm sintagma de Managementul resurselor umane celei de Psihologia muncii din mai multe considerente. În primul rând pentru că, aşa cum am subliniat deja, MRU este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze o multitudine de factori de ordin cultural, tehnologic, managerial sau psihologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv. Dacă factorii psihologici sunt trataţi în cadrul acestei discipline cu seriozitatea pe care o merită, ţinând cont de cele mai recente rezultate în domeniu, atunci există şanse mai ca această disciplină „hibirid” să se dovedească extrem de utilă în practica economică. Psihologiei muncii, ţinând cont de exigenţa şi tradiţia sa, nu are această flexibilitate şi putere de re-definire. În al doilea rând pentru cu în cadrul MRU primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, „traduce”, valoarea efectului obţinut în urma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoare profitului economic realizat. Ţinând cont de realitatea pragmatică şi de economia dinamică căreia trebuie să îi facem faţă, credem că este o alegere indicată. În al treilea rând pentru că managerii de firme sau directorii de instituţii vor solicita mai degrabă un specialist în „managementul resurselor umane” decât un „psiholog al muncii” atunci când va dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului, sintagma de MRU având o imagine mult mai clară şi mai vizibilă decât cea de PM (deloc surprinzător dacă ţinem cont de faptul că managerii sunt absolvenţi de ştiinţe economice unde au asistat la cursuri de managementul resurselor umane şi nu de psihologia muncii). În aceste din urmă caz am vizat utilitatea practică a titulaturii înscrise pe diploma candidaţilor care vor solicita un post în domeniu.

Pentru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitate economică şi psihologică, iată o serie de discipline care s-au diferenţiat, fiecare având domenii de interes relativ distincte:

o Psihologia muncii ca şi disciplină originară de sinteză, centrată pe două aspecte: a) adaptarea omului la maşină (formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia profesională, formarea şi dezvoltarea profesională); b) adaptarea maşinii la om (analiza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea maşinilor şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate de medicina muncii etc.). Din această disciplină (care a primit de-a lungul evoluţie sale mai multe denumiri: „psihologia muncii industriale”, „psihotehnică”, „psihologia socială a muncii” etc.) s-au desprins o serie de alte discipline (prezentate mai jos).

o Managementul Resurselor Umane – abordează realitatea unui firme dintr-o dublă perspectivă – psihologică şi managerială - cu accent pe angajat ca persoană individuală recrutată, selectată, integrată, formată şi motivată pentru un randament profesional cât mai bun. Principalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postului de muncă, evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor individuale în cadrul procesului de selecţie profesională, factorii care concură la integrarea şi adaptarea profesională în firmă, formarea profesională, evaluarea randamentului profesional individual, gestiunea carierei individuale, etc.. Toate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva

5


optimizării condiţiilor unui maxime performanţe productive şi a unei satisfacţii individuale stimulative pentru individ.

o Psihologia organizaţională - abordează aceeaşi realitate organizaţională ca cele precedente dar cu accent, de această dată, pe aspectele colective sau de grup, vizând reacţiile colective sau dominantele grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau recompensa organizaţională. Teme preferate ale acestei discipline: atitudinile şi aşteptări la intrarea într-o organizaţie, procese motivaţionale în organizaţii, participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiile interpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia angajaţilor faţă de luarea deciziilor şi negociere; leadership şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere reacţiile sub influenţa factorilor de stres organizaţional, etc.

o Ergonomia sau Psihologia inginerească - este interesată de proiectarea atât a maşinilor, utilajelor şi dispozitive industriale cât şi a ambiantului fizic al muncii astfel încât acesta să corespundă parametrilor fiziologici umani şi, mai mult, să permită realizarea unei activităţi productive eficiente şi stimulative.

o Psihologie economică – vizează de această dată ansamblul de factori psihologici implicaţi în faza finală a procesului productiv, cea a vânzării şi consumului. Relaţia dintre angajaţii firmei şi consumatori, din perspectiva factorilor psihologici care pot facilita actul de vânzare sau care stau la baza deciziei de cumpărare, este punctul central de interes al psihologiei economice. Mai mult, ca disciplină independentă sau ca parte a aceleaşi discipline, Psihologia publicităţii vine cu o completare în sensul analizei atât a factorilor psihologici care stau la baza construcţiei mesajului publicitar cât şi a celor care sunt implicaţi în receptarea şi memorizarea mesajului sau în asigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale sau comportamentale ale consumatorului.

Revenind la definirea disciplinei, Managementul resurselor umane reprezintă ansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul agenţilor economici (Rotaru A., Prodan A. 1998).

MRU vizează partea umană a managementului firmei /instituţiei şi relaţiile angajaţilor cu firma /instituţia (Graham H. T., Bennett R. 1998). Scopul său este de a asigura ca angajaţii, adică resursele umane ale unei organizaţii, sunt utilizate în aşa mod astfel încât angajatorul să obţină un cât mai mare beneficiu prin folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină atât recompense materiale cât şi recompense psihologice pentru munca lor. MRU foloseşte tehnicile şi procedurile cunoscute sub denumire a de „managementul personalului” adică cu partea a managementul resurselor umane care se ocupă cu angajaţii unui organizaţii, cu identificarea şi satisfacerea nevoilor oamenilor la muncă şi regulile şi procedurile practice care guvernează relaţiile dintre angajaţi şi organizaţie.

Deşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interschimbabile, Graham H. T., and Bennett R. (1998) descriu câteva distincţii între „managementul personalului” şi „managementul resurselor umane. Managementul personalului este practic, concret, instrumental şi mai mult dedicat implementării concrete politicilor care vizează administrarea personalului. Managementul resurselor umane, în schimb, a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimularea a angajaţilor şi în dezvoltarea abilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă. Managementul personalului are o perspectivă pe termen scurt. Managementul resurselor umane are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaţiei într-un întreg coerent. Managementul personalului urmăreşte efectele

6


schimbării practicilor de muncă asupra randamentului în muncă. Managementul resurselor umane vizează multiplele implicaţii ale managementului schimbării şi încearcă să acţioneze proactiv în sensul încurajării atitudinilor flexibile de acceptarea a noilor metode de lucru şi a schimbărilor în practicile de muncă.

* * *

Scopul acestui curs este de familiarizare specificul disciplinei de Managementul resurselor umane. Ţinând cont de constrângerile de spaţiu (număr limitate de pagini şi de ore de tutoriat) preferăm abordarea a şase teme distincte, teme considerate „de bază” şi prezente atât în tematica Psihologiei Muncii cât şi în cea a Managementul Resurselor Umane modernă:

o 1. Curente psihologice şi autori în MRUo 2. Analiza muncii; analiza postului /funcţieio 3. Recrutarea şi selecţia profesionalăo 4. Examenul psihologico 5. Formarea şi dezvoltare profesionalăo 6. Evaluarea performanţei profesionale

1. 2. Curente psihologice şi autori

Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane s-au dezvoltat în contextul evoluţiei a diferite şcoli de gândire psihologică şi a apariţiei a diferite modelor teoretice bazate pe verificarea empirică a realităţii de către psihologi şi economişti de renume. Din aceste motiv, în prima parte vom face o trecere în revistă a principalelor şcoli sau curente psihologice existente, pentru ca, în cea de a doua parte, să prezentă câţiva din psihologii sau economiştii care au marcat în mod semnificativ evoluţia domeniului prin contribuţiile lor punctuale.

1. 2. 1. Principalele curente psihologice

Debutul psihologiei ca ştiinţă este marcat de înfiinţarea de către W. Wundt, în 1879 a primului laborator de psihologie în Germania. W. Wundt a fost interesat de definirea conţinutului experienţelor conştiente prin descompunerea acestora în senzaţii (vizuale, gustative) în emoţii şi imagini (amintiri, imaginerie vizuală). El credea că procesele mentale pot fi mai uşor înţelese dacă putem culege informaţii observabile şi măsurabile despre ele, pornind de la descompunerea şi analiza lor separată sau de la analiza relaţiilor dintre ele. Perspectiva sugerată de W. Wunt a fost prima încercare consistentă de separare a analizei psihologice de speculaţiile filosofiei.

Structuralismul s-a definit ca un curent psihologic specific în efortul de a stabili relaţii matematice între magnitudinea unei stimulări şi intensitatea senzaţiilor. Termenul de structuralism a fost atribuit lui E. B. Titchener, care, inspirat de concepţia lui W. Wundt, credea că, realizând cercetări centrate pe descompunerea experienţelor perceptuale şi senzaţiilor şi analiza interacţiunilor dintre acestea, prin generalizarea observaţiilor, se poate ajunge la identificarea anumitor principii organizatoare sau structurale ale

7


comportamentului. Una din metodele frecvent utilizate de structuralişti a fost introspecţia (pentru a surprinde, de exemplu, verbalizările mentale în timpul realizării unei sarcini), determinând şi unul din punctele contestabile ale demersului lor. Aceasta pentru că, similar „principiului incertitudinii a Heisenberg” din fizică, simplul fapt de a-şi concentra atenţia asupra proceselor mentale în desfăşurare influenţează procesualitatea acestora şi modulul de relatare subiectivă a lor. O altă critică adusă structuralismului se referea la faptul că nu oferă soluţii pentru problemele cotidiene, imperativ „la modă la începutul secolului XX.

Funcţionalismul a luat naştere care reacţie la structuralism, fiind fondat la sfârşitul secolului XIX de către W. James, interesat de relaţiile dintre experienţa conştientă şi comportamentul uman. Pornind de la un postulat împrumutat din teoria evoluţiei speciilor a lui C. Darwin, funcţionaliştii consideră că dacă caracteristicile fizice ale fiinţei umane sunt transmise din generaţie în generaţie deoarece ele au favorizat adaptarea speciei, în mod similar conştiinţa umană, a evoluat şi a fost transmisă din generaţie în generaţie, pentru a favorizat adaptarea şi evoluţie speciei. Funcţionalismul pune accent pe aspectul funcţional, practic şi adaptativ al proceselor mentale, analizând experienţa umană şi maniera în care aceasta îi permite fiecăruia să funcţioneze eficient.

Psihanaliza a influenţat, într-o manieră extrem de profundă întreaga psihologie. Psihanaliza, fondată de S. Freud, pune accent pe importanţa motivelor şi conflictelor inconştiente în determinarea comportamentului. O concretizare a aportului psihanalizei în domeniul psihologiei muncii a găsim în anii recenţi, mai ales în studiile realizate de Kets de Vries (1994, 1995), care a încercat să demonstreze că „actorul raţional” prezentat în teoriile managementului modern nu poate fi redus la un ansamblu de conduite determinate şi că mitul «raţionalităţii organizaţionale» trebuie reexaminat din perspectiva cunoştinţelor referitoare la rolul inconştientului în determinarea comportamentului în muncă.

Behaviorismul defineşte psihologia ca reprezentând studiul comportamentului strict măsurabil şi observabil. Fondatorul acestei şcoli de gândire este J. B. Watson iar cel care a contribuit decisiv la popularizarea ei este B. F. Skiner. În viziune behavioriştilor, studiul proceselor mentale este o pierdere de timp pentru că introspecţia, utilizată atât de şcolile anterioare, nu permite o observare obiectivă şi riguroasă a fenomenelor psihologice. Ei propune astfel înlocuirea studiilor proceselor mentale cu observarea relaţiilor dintre evenimentele mediului (stimuli) şi comportamente consecutive ale organismului (răspunsuri), fără a urmări ceea ce se întâmplă în „cutia neagră” (în conţinuturile propriu-zise ale proceselor mentale).

Psihologia umanistă, o dată cu studiile realizate de A. H. Maslow şi C. Rogers, acordă o mai mare importanţă persoanei şi stării sale de bine. Această şcoală de gândire subliniază importanţa pe care o joacă conştiinţa umană, cunoaşterea de sine şi aptitudinea de a face alegeri, comparativ cu influenţa pe care o pot avea stimulii din mediu sau controlul pulsiunilor inconştiente asupra comportamentului. Accentul este pus pe prezent, aici şi acum, iar fiinţa umană este considerată în mod fundamental bună şi tinzând spre autorealizare. Partizanii acestei şcoli acordă o mare importanţă atitudinilor indivizilor şi a grupurilor şi folosirii principiilor şi tehnicilor de relaţionare umană având drept efect creşterea satisfacţiei indivizilor şi sporirea nivelului de productivitate a acestora. La un nivel mai mare de generalitate obiectivele abordării umaniste sunt: armonia, consensul, climatul social calm şi absenţa conflictelor.

Psihologia cognitivă a apărut în contextul limitelor abordărilor psihologice anterioare şi a acumulării concomitente de cunoştinţe psihologice valoroase. Propunându-şi ca obiectiv studierea proceselor mentale, partizanii acestei orientări, cred că actele comportamentale umane sunt mai mult decât simple răspunsuri la stimulii din mediu, pentru că aceşti

8


stimuli sunt procesaţi şi capătă semnificaţie cu mult înainte de a provoca un răspuns comportamental. Considerată de unii analişti drept o orientare derivată din cea behavioristă, de alţi autori ca o orientare eclectică reunind cele mai importante rezultate ale psihologiei şi integrându-le într-un demers ştiinţific riguros, psihologia cognitivă are ca principiu metodologic de bază modelarea şi verificarea experimentală, empirică a ipotezelor teoretice. (Dolan, S. 1996).

1. 2. 2. Autori importanţi pentru studiul HRM

F. W. TAYLOR În 1911 a publicat tratatul Principles of Scientific Management, în care susţine că: a) principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b) activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea modului de executare a sarcinii.

Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea ştiinţifică a muncii”, care conform lui F. W. Taylor, se poate realiza prin: analiza sarcinii. În opinia lui F. W. Taylor, nu există decât o singură modalitate eficientă

de a realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unui număr restrâns de sarcini foarte bine delimitate.

utilizarea metodelor ştiinţifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unică modalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. Se vor efectua măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie. O dată stabilite, trebuie construită o strategie de implementare a acestor mişcări de execuţie standard.

întărirea financiară. F. W. Taylor susţine că singura motivaţie a oamenilor este de natură materială şi sugerează ca să se crească câştigul în raport direct cu productivitatea realizată.

În mod evident, adepţii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici şi sociali care influenţează motivaţia în muncă.

Organizarea muncii inspirată din acest model este aplicabilă, în special în sectoarele în care este necesară munca la “bandă de producţie”. Principiul întăririi prin recompensă financiară este încă utilizat în unele sectoarele industriale (industria textilă, a tutunului, siderurgică etc.).

Restaurantele de tip “fast-foods” constituie un bun exemplu de organizarea a muncii după principiile taylorismului. De exemplu, la “McDonald’s” standardizarea activităţii este maximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărei tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S. U. A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare angajat ocupă un post specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.

Georges FRIEDMAN (1902 – 1977) a realizat o seri de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii şi, în special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. El ajunge la concluzia că lipsesc bazele fiziologice şi psihologice, rezultate în urma cercetării, care ar putea susţine acest model, referindu-se la studii referitoare la impactul diviziunii formale a muncii şi a monotoniei asupra randamentului şi oboselii. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor are propria sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră proprie şi că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural asupra eficienţei în muncă.

9


George Elton MAYO (1880 – 1949) este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi a sociologiei muncii fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul angajaţilor, raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc.În anii 1020 studiile psihologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.

Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din Filadelphia, unde în secţia de filatură există o rotaţia a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi la 40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în late secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În urma analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea unor 4 – 6 de pauze 10 minute fapt care a dus la scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea productivităţii şi a moralului angajaţilor.

Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi 1932), când E. Mayo s-a alăturat unei echipei care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra productivităţii angajaţilor. În urma unei suite de cercetări, s-a constatat că productivitate grupului, supus variaţiilor condiţiilor de lucru, creşte atunci când condiţiile sunt deosebit de favorabile dar rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat deficitar, fără pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi sociale influenţează mai mult randamentul decât simplele condiţii de iluminat, că apartenenţa la grup şi caracterul informal al vieţii organizaţionale, se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate decât principiile unei gestiuni a muncii formale.

În 1928 conducerea de la Western Electric Company acceptă faptul că legătura între stilul de conducerea, moralul angajaţilor şi productivitatea a muncii ar putea exista şi în celelalte departamente şi este de acord cu o anchetă de amploare în care să fie intervievaţi toţi cei 2000 de angajaţi. Concluziile anchetei au fost clare: cea mai mare parte a problemelor dintre muncitori şi dintre muncitori şi maiştri depind de atitudinile lor emoţionale şi nu de dificultate obiectivă a condiţiilor de lucru.

Constatând că factorii emoţionali sunt atât de importanţi s-a trecut la a treia etapă a cercetării: o observare minuţioasă, fără intervenţia cercetătorilor, a unei echipe formate din 14 muncitori dintr-un atelier de montaj. Cercetătorii au notate toate comportamentele individuale, toate relaţiile dintre membrii echipei şi au constatat că grupul avea propria sa structură socială, propriile sale reguli de comportament vizând inclusiv limitări voluntare ale productivităţii în ciuda existenţei primelor care recompensau creşterea productivităţii.

Experienţele lui E. Mayo, analizate sau continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J. Dikson nu au demonstrat existenţa grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident că muncitorii se regrupează astfel în funcţie de afinităţile lor. Aceştia au demonstrat dimpotrivă existenţa unei dinamici de grup, importanţa acestor regrupări pentru membrii grupului şi influenţa normelor grupului asupra productivităţii.

Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la următoarele aserţiuni:o cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa

fizică ci de către capacitatea sa socială;o recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia

angajatului; o înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;o angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de

aceasta nu ca indivizi izolaţi ci ca membri ale unui grup de lucru.

Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii după ce în 1912 lansează ideea măsurarea aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei

10


profesii. El îşi expune aceste principii în două lucrări „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „psihologie şi eficienţa industrială” (1913). În activitatea sa ulterioară H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane publicate în lucrarea „Principii de Psihotehnică” (1914)-

Kurt LEWIN (1890 – 1947) care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influenţă considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele care apar în grupul restrâns (leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile sociale exercitate de tehnologie, economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.

Cele mai celebre cercetări realizate de K Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi influenţa socială. Împreună cu R Lippit şi R. W. White el a studiat grupuri de copii într-un club de activităţi dirijate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei în grup, productivităţii şi comportamentului membrilor grupului.

K Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928) a stabilit că a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în activitate, de starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice. Împreună cu T. Dembo (1931) a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă, analizând simptomele subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există legături între frustrare şi regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună cu discipoli sau studenţi ai săi) K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă de aspiraţiile persoanei decât de performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile colective obţin un rezultat mai bun în schimbarea unor conduite alimentare.

Rensis LIKERT, prin lucrările sale continuă a eforturilor lui E. Mayo şi K Lewin pentru a înţelege cum relaţiile între oameni la locul de muncă poate determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura formală şi tehnologia sunt aceleaşi.

În anii 1932 – 1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor calitative folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946 înfiinţează „Survey Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 « Institute for Social Research, pe care îl va conduce până în 1971.R. Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, consideră principiile clasice de organizare a activităţii (cele definite în spiritul taylorist) ca fiind suficiente pentru a obţine performanţa angajaţilor iar stilul lor de conducere este autoritar. Managerii cu performanţe deosebite sunt cei care, deşi utilizează tehnici tayloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.

Pornind de la aceste constatări R. Likert dezvoltă principiul « relaţiilor integrate » conform căruia toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special a unui grup mic (echipe de lucru) trebuie să integreze valorile persoanele a fiecărui membru. R. Likert încercă să fundamenteze astfel o nouă teorie a managementului bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. Realizând o serie de anchete sub formă de chestionar în mai multe firme americane, vizând evaluarea unor dimensiuni ca motivaţia, comunicare, interacţiunea, deciziile, definirea sarcinilor, performanţa), în urma analizei datelor R. Likert distinge patru sisteme de management:

11


o sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor; comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o distanţă foarte mare; nu există un spirit de echipă; este o centralizare mare deciziile fiind luate numai la vârf.

o sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor; subalterni au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor; există o organizare informală parţial ostilă conducerii; este o centralizare mare dar unele deciziile sunt luate şi la nivelele inferioare.

o sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este atât descendentă cât şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de colaborare, angajaţii sunt o motivare pentru muncă; este încurajată munca şi cooperarea în echipă;

o sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru a lua decizii, pentru a-şi regla conflictele pentru a stabili obiectivele; comunicare eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui angajat la mai multe grupuri dă coeziune organizaţie; decizii descentralizate .

Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de departe cele mai eficace. Între anii 1950 şi 1970, alţi autori au încercat să evalueze natura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. Printre ei, R. R. BLAKE şi J. S. MOUTON au construit o grilă de analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă:

Această grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a) interesul liderului pentru producţie; b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă:

gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poate adopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuinţele, opiniilor, ideile atitudinile sau sentimentele angajaţilor.

gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim pentru individ; preocuparea principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prin sacrificarea obiectivelor legate de producţie;

gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar” care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii cu subordonaţi; interes minim pentru ambele dimensiuni;

gestiunea democratică - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredere angajaţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi eficacitatea;

gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis demonstrând un interes mediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.

Frederick HERZBERG (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui studiu care au provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale care sunt

12


alcătuite din două categorii diferite de factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori de igienă (sau factori de condiţionare) cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie; ei cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine, responsabilităţile şi avansarea.

Sunt anumite similitudini între teoriile propuse de Maslow, Herzberg şi Alderfer: putem să comparăm nevoile de condiţionare (factorii de igienă) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice şi de securitate ale lui Maslow ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologică definite de Herzberg (factori motivaţionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow şi nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer.

S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că se aşteaptă cercetătorul să afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.

Douglas MCGREGOR, în 1960 încerca să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi /manageri.

Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice, să dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele organizaţionale. Dacă managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un astfel de context un element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.

Teoria Y a lui McGregor vine să acopere această lacună explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul postulatului „Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în muncă în sine, munca reprezintă pentru ei ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că trebuie angajaţii vor căuta autonomie şi responsabilităţi dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.

1. 2. 3. Psihologei Muncii în România (câteva repere)

Pentru că până în 1960 nu exista sintagma de Managementul resurselor umane (Graham H. T., and Bennett R, 1998. p. 8), domeniul era reprezentat sub sintagma de Psihologia muncii industriale: Iată pe scurt, principalele etape ale evoluţiei acestui domeniul în România:

1922, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de psihologie comparată şi aplicată” condus de F. Stefănescu Goangă. Astfel au fost elaborare, adaptate chestionare, teste, fişe de observaţie pentru examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fost realizate şi aparate de examinare psihologică.

13


1922, BUCUREŞTI – se înfiinţează „Laboratorul societăţii de Tamvaie” din Bucureşti, primul laborator psihotehnic din transporturi.

1927, BUCUREŞTI – au loc examinări psiho-fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera.

1930, BUCUREŞTI – se înfiinţează secţia de psihotehnică în cadrul Laboratorului de Psihologie de la Universitatea din Bucureşti; se constituie „Societatea de Psihologie Experimentală şi Practică” sub direcţia lui C. Rădulescu Motru şi M, Moldovan. Laboratorul din Bucureşti traduce şi experimentează teste americane Army Alpha şi iniţiază studii de teren privind muncitorii din industria petrolieră şi cea a cimentului.

1936, BUCUREŞTI, IAŞI, CLUJ - se înfiinţează „Institutul de Psihotehnică” în cele trei centre şi 16 oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.

Până în 1944 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare profesională (psihotehnică). 1944 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de psihotehnică şi oficiile teritoriale. După anii 1950 activitatea în domeniul psihologiei muncii a început să fie orientată şi spre elemente de ergonomie şi de psihologie inginerească, apărând o serie de lucrări în domeniu:

1953 – „Analiza psihologică a muncii ţesătoarei (Iancu, Zapan, Botez) – lucrare apreciată şi citată de Faverge şi Ombredabe în 1955-

1967 – „Psihologia muncii industriale” (Al. Roşca)

În 1976 existau deja în România 74 de laboratoare de psihologie industrială. În 1982 cea mai mare parte din aceste laboratoare au fost desfiinţate.

ACTIVITATE PRACTICĂ

ÎNTREBĂRI

14

Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi în secţiunea 1. 2. 2. „Autori importanţi pentru studiul HRM” analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura în care în aceste realizări accentul este pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor umane. Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane distincte cele două categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentr fiecare caz în parte.

1. Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia muncii şi Managementul resurselor umane?

2. Care sunt disciplinele înrudite cu Managementul resurselor umane şi în ce constă specificul acestora.

3. Care sunt principalele curente /orientări psihologice care au influenţat dezvoltarea Psihologiei muncii şi a Managementul resurselor umane?

4. Care din autorii prezentaţi aparţin mai degrabă orientării umaniste a modului de abordare a activităţii umane?


2. Analiza muncii

Analiză muncii este o sintagmă care face referire la o gama variată de activităţi de analiză vizând fie organizaţia în ansamblul ei, fie o succesiune de activităţi, fie un post particular din cadrul acesteia.

Referindu-ne la aspectul global, analiza condiţiilor fizice de muncă este o activitate care presupune utilizarea unor metode şi a unor instrumente din arsenalul psihologiei inginereşti şi are ca scop final identificarea rolului factorilor fizici ai muncii (iluminat, căldură, dimensiunea spaţiului de muncă, culoarea ambientului fizic şi a utilajelor etc.) şi a valorii acestora în asigurarea unor condiţii optime de muncă.

Tot în acelaşi context, analiza organizării formale a muncii se focalizează pe reprezentarea grafică a componentelor activităţii productive (amplasarea maşinilor, oamenilor, spaţiile de muncă, mişcările oamenilor şi materialelor în timp şi spaţiu) în scopul optimizării procesului de producţie făcând posibilă: a) o mai bună reprezentare a relaţiilor dintre diferite componente ale procesului de producţie; b) studierea analitică a componentelor unui post luate separat sau în interacţiune cu alte componente ale postului sau ale posturilor contingente; c) identificarea unor soluţii pentru simplificarea activităţii sau organizarea mai bună a acesteia. În analiza organizării formale a muncii se folosesc diferite simboluri de reprezentare grafică (scheme, grafice sau diagrame) a unei unităţi de producţie, a fiecărei succesiuni de activităţi sau a unui post de lucru. Pe lângă reprezentarea unităţilor de lucru, există simboluri diferite pentru reprezentarea intrărilor şi ieşirilor din sistem (materiale, piese, oameni), a funcţiilor pe care le are ocupantul unui post (luare de decizie, executarea unei acţiuni, transmiterea informaţiei, receptarea informaţiei) etc.

Fără să detaliem cele descrise mai sus, în acest capitol vom insista numai pe analiza muncii din perspectiva organizării activităţii, a evaluării subiective a condiţiilor de muncă şi a analizei unui post particular de muncă.

2. 1. Analiza organizării activităţii

Organizarea activităţii este una dintre problemele cu care se confruntă managerii firmelor şi instituţiilor româneşti care depăşeşte cadrul formal descris mai sus. Acesta pentru că, pe lângă aspectele strict tehnice de evaluarea a condiţiilor fizice sau a organizării formale a muncii, trebuie să ţinem cont de factori ce ţin de dimensiunea umană.

Cum se poate găsi o formulă organizatorică eficientă? Cum să reorganizăm firma sau instituţia noastră, pe alte baze, mai potrivite cu mărimea efectivelor de personal şi amploarea activităţii actuale? Cum să identificăm care sunt problemele legate de organizarea activităţii care afectează direct sau indirect calitatea sau preţul produselor sau serviciilor noastre?

Analiza fluxului productiv este un exemplu de investigaţie realizat la nivelul întregii unităţi. Acesta presupune investigarea fiecărui segment al lanţului productiv în scopul identificării şi descrierii problemelor de organizare şi/sau a cauzelor care duc la creşterea preţului de producţie sau la apariţia unor deficienţe de fabricaţie. Analiza fluxului productiv

15


se realizează printr-o interogare sistematică a tuturor angajaţilor implicaţi în derularea unui proces productiv, din „aval”, de la verigile ultime ale lanţului productiv (de la „Departamentul de vânzări” sau „Biroul de sesizări şi reclamaţii”) în „amonte”, până la primele unităţi sau servicii dintr-o firmă sau instituţie (până la serviciile de „Aprovizionare” sau „Strategie şi prognoză”). Această interogare sistematică din aval în amonte, se centrează pe identificarea şi descrierea: a) relaţiilor de producţie dintre fiecare unitate sau segment productiv (diagrame ale fluxului productiv); b) problemelor şi cauzelor identificate de cei din „veriga” analizată; b) cauzelor şi responsabilităţilor referitoare la problemele semnalizate de cei din „aval” (se pleacă de la problemele ridicate de clienţi); c) soluţiilor sau măsurilor adecvate sugerate de angajaţi în vederea optimizării organizării activităţii. Pe fiecare segment al fluxului productiv descris mai jos, se pot realiza scheme similare de analiză şi analize detaliate mergând până la analiza fiecărui post în parte.

Sensul fluxului productiv

Sensul analizei

Valoarea acestui gen de analiză constă în sistemul de interogare: pentru fiecare dintre problemele semnalizate de către clienţi sau angajaţii din „aval”, angajaţii din amonte trebuie să descrie cărui fapt se datorează aceste probleme, cine este responsabil şi care ar fi soluţiile de rezolvare. Astfel, chiar dacă este necesară reluarea demersului pe anumite segmente, datorită neconcordanţelor în descrierea problemelor şi în atribuirea responsabilităţilor, în final constrânşi de această tehnică, angajaţii sunt nevoiţi să recunoască, pas cu pas, care sunt responsabilităţile pentru fiecare problemă în parte şi care sunt măsurile care se impun pentru rezolvarea acestor probleme. Rezultă în final o descriere, pe etape, a fluxului productiv (sau de servicii) din perspectiva problemelor, cauzele şi responsabilităţilor pentru apariţia acestora, a soluţiilor de remediere şi, eventual a măsurilor sau a sancţiunilor ce se impun pentru fiecare etapă atunci când nu sunt respectate normele stabilite anterior.

Analiza succesiunilor logice de muncă (SLM) este metodă de analiză a unei succesiuni logice de muncă (“Suites logiques de travail” - SLM)) care constă în identificarea înlănţuirii unui ansamblu de operaţii care contribuie la realizarea unui act productiv sau administrativ (o procedură), în scopul de a realiza o simplificare a procedurii sau de a studia impactul unei schimbări asupra modului de derulare a procedurii. Principalele etape de aplicare a tehnicii SLM sunt următoarele:

o Alegerea unei succesiuni logice de muncă (o secvenţă de operaţii care formează o unitate şi care are o finalitate precisă).

o Identificarea tuturor actorilor implicaţi (muncitorilor/ personalului administrativ implicat) şi realizarea de interviuri (individuale şi de grup) pentru descrierea activităţii vizate.

o Reconstituirea succesiunii operaţiilor (derulării reale a procedurii).o Analiza diferitelor operaţii care compun SLM cu ajutorul anumitor criterii. De

exemplu: durata aproximativă a fiecărei operaţii elementare; costurile de realizare (materiale sau de efort, concentrare etc.); problemele care pot apărea şi constrângerile care trebuie respectate;

16

Strategie şi prognoză

Pregătire producţie

Realizare produs

Ambalare Desfacere


percepţia sarcinilor de către realizatorii ei.o Realizarea schemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaţiilor culese.o Căutarea soluţiilor tehnice sau organizatorice prin analiza orizontală a schemei

(operaţie cu operaţie) sau verticală (globalitatea secvenţelor de muncă).

În tabelul următor facem o descriere doar a succesiunii etapelor unei proceduri în cadrul unei scheme SLM, realizată pentru una din activităţile curente din cadrul unei firme de materiale tipizate personalizate (cărţi de vizită).

O astfel de metodologie de analiză se poate aplica cu o deosebită eficienţă în analiza „traseelor birocratice” pe care trebuie să le parcurgă un client al unei instituţii publice în demersul lui de obţinere a unei aprobări de construcţie, a unui act de identitate sau a recuperării unor sume exceptate de taxe.

Figura 2. 1. Schema analizei succesiunilor logice de muncă (SLM)

Nr

operaţie

ActoriDURATA

Costuri Blocaje Alteobservaţii

CL

IENT

VASILE

ION

MARIA

RADU

DESCRIEREA OPERAŢIILOR

1 Preluarea comenzii de execuţie

2 Stabilirea parametrilor grafici şi a designului

3 Calcularea costurilor de execuţie

4 Prezentarea clientului a machetei şi costului de execuţie

5 Preluarea comenzii pt. producţie; termen de livrare

6 Preluarea facturii şi înregistrare

Talentul analistului este pus cu adevărat în valoare nu atât când realizează astfel de diagrame însoţite de detalieri privind durata, costurile, blocajele etc., ci atunci când, în faţa acestei diagrame, găseşte soluţii de simplificare sau optimizare a procedurii pentru ca ea să devină mai uşor de realizat atât de către funcţionar, cât şi de către client.

2. 2. Analiza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.

Schimbările în procesul muncii din ultimele decenii au făcut ca analiza condiţiilor fizice de muncă sau nu mai fie o tematică prioritară pentru că, de regulă, condiţiile fizice de muncă sunt definite şi respectate la standardele care asigură angajaţilor un optim din acest punct de vedere. În acest context, în managementul modern, analiza condiţiilor de muncă nu se limitează doar evaluarea factorilor fizici, ci includ şi factorii asimilaţi condiţiilor de muncă

17


care ar concura la o satisfacţie profesională mai bună sau care ar favoriza un randament individual sporit (relaţiile interpersonale, stilul de conducere, presiunile administrative, securitatea muncii etc.). Opiniile angajaţilor, extrase cu ajutorul întrebărilor deschise, întrebări adaptate pentru diferite categorii de angajaţi şi analizate pe aceste categorii, ne pot oferi, în final, o imagine de ansamblu asupra modului de percepţie a condiţiilor de muncă şi a nivelului de satisfacţie a angajaţilor cu referire la aceste aspecte

Se pot aplica însă şi metode specifice centrate numai pe aspecte legate de satisfacţia produsă de condiţiile de muncă. Un exemplu în acest sens poate fi cel reprezentat de construcţia şi aplicarea unei „Grile de analiză a condiţiilor de muncă”, componentă legată direct de dimensiunea „satisfacţie” a activităţii profesionale. Principalele obiective ale unei astfel de tehnici pot fi: a) realizarea a unui profil al aprecierilor realizate de către un colectiv (angajaţii unei firme sau ai unei secţii /departament /serviciu) cu privire la condiţiile de lucru; b) explorarea posibilităţilor de a obţine o creştere a nivelului de satisfacţie angajaţilor din acest punct de vedere. Exprimate sintetic, etapele de aplicare ale acestei proceduri pot fi descrise astfel:

o Membrii colectivului analizat oferă câte o listă individuală de criterii de satisfacţie legate de condiţiile de muncă, răspunzând la întrebarea: Care sunt condiţiile de muncă de care sunteţi mulţumit; care sunt condiţiile de muncă care vă nemulţumesc?

o Analistul face sinteza evaluărilor individuale şi întocmeşte o listă de condiţii /criterii care apar cu frecvenţă mare; la aceste condiţii /criterii se ataşează o scală în 5 sau 7 trepte cu ajutorul căreia angajaţii vor evalua fiecare dintre condiţiile /criteriile reţinute.

o Analistul evaluează opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu ajutorul grilei construite; el face o sinteză a rezultatelor obţinute pe întregul colectiv.

o Discutarea în colectiv sau pe „echipe de experţi” a rezultatelor obţinute şi a posibilităţilor de ameliorare a condiţiilor de muncă.

Figura 2. 3. Reprezentarea grafică a percepţiei subiective a condiţiile de muncă

INSATISFACŢIE SATISFACŢIE

Angajarea

Organizarea muncii

Condiţiile materiale

Schimbarea procedurilor

Sistemul de remunerare

Sistemul de promovare

Cursurile de formare

Informarea constantă

Relaţiile cu colegii

Relaţiile cu superiorii

Apartenenţa la firmă Departamemtul A Depatamentul B

-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 În aceeaşi manieră se poate realiza o analiză a opiniei angajaţilor cu privire la modul

de organizare a muncii, la modul de funcţionare a sistemului de comunicare sau la eficienţa sistemului de motivare sau de recompensă în unitate, etc.

18


2. 3. Analiza postului

Dacă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examene de selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual, să reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem angajaţii în drumul lor prin diferite trepte ierarhice sau să consiliem echipa managerială în luarea unor decizii importante privind viitorul firmei, trebuie să avem, la baza acestor acţiuni o analiză sistematică efectuată la nivelul funcţiilor şi posturilor.

2. 3. 1. Definiţii

Funcţia /postul reprezintă un grup de sarcini şi responsabilităţi pe care le are de îndeplinit un angajat.

Analiza funcţiei /postului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are de îndeplinit ocupantul unui post, a îndatoririlor şi responsabilităţilor acestuia şi a caracteristicilor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unui astfel de funcţii /post.

Fişa de descriere a funcţiei /postului este o descriere sintetică a sarcinilor, îndatoririlor şi responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma procesului de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie /firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului şi stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc.

Fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare.

2. 3. 2. Complexitate postului; factorul timp

Există o întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etape şi sub etape. Analiza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză a acestora, numai că acesta se poate face diferenţiat în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de timp de care dispunem.

19


Atunci când este vorba de analiza unui post simplu (de exemplu: strungar) atât demersul de culegerea a datelor cât şi cel de analiză a acestora este relativ simplu. În plus, “măiestria” profesională este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia de investigare şi respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de posturi este simplă iar identificarea exigenţelor postului este sunt şi ele uşor de realizat. Altfel stau lucrurile atunci când este vorba de o funcţie importantă, care presupune numeroase sarcini non-rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, situaţii cu totul noi, organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de angajaţi etc. În acest caz este vorba de aşa numitele funcţii de conducere, decizie şi concepţie, pentru care numele de post este depăşit. Pentru astfel de funcţii demersul culegerea a datelor este mult mai dificil, astfel de funcţii fiind mult mai individualizate de cât un post simplu, analiza datelor şi integrarea lor într-o fişă de descriere a funcţiei şi într-o fişa a exigenţelor funcţiei solicitând “măiestrie” profesională şi, prin urmare, şi ceva experienţă.

În astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfel de posturi sau a unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca având o înaltă competenţă şi capacitatea de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia.

Pe lângă factorul simplitatea – complexitatea postului /funcţiei, în demersul de analiză mai intervine şi factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă a postului /funcţiei sau, iminenţa unui examen de selecţie profesională (de exemplu pentru un post de director de marketing), nu ne dă răgazul realizării complete a acestui demers ?

În funcţie de cei doi factori demersul de analiză poate fi organizat diferenţiat, conform schemei de mia jos.

Figura 2. 4. Strategii de analiză a postului ( factorul timp şi de importanţa postului)

DA NU DA NU DA NU

20

Aveţi timp (cel

puţin o

Utilizare: 1. Observaţie liberă2. Observaţie

sistematizată3. Chestionare de

auto-descriere4. Chestionar de

hetero-descriere 5. Analiza

preliminară a datelor

6. Analiza altor surse 7. Interviu cu terţi8. Interviu cu

ocupanţi ai

Utilizare:1. Chestionare de

auto-descriere2. Chestionare de

hetero-descriere (şef, colaboratori, subalterni)

3. Interviu cu ocupanţi ai postului

4. Interviu cu terţi

Este vorba de un

post cu funcţii de

Este vorba de un

post cu funcţii de

Utilizare: 1. Observaţie liberă2. Observaţie

sistematizată3. Chestionare de

auto-descriere4. Chestionar de


5. Analiza altor surse

6. Interviu cu

Utilizare:1.Chestionare de

auto-descriere2.Chestionare de


3.Analiza altor


Schema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul de analiză pe ocupanţi actuali ai postului /funcţiei. Aşa cum vom detalia în continuare chestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturi identice sau similare iar chestionarele de heterodescriere trebuie completate cu referire la ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.

2. 3. 4. Etapele procesului de analiză

În continuare vom prezenta demersul de analiză a postului/funcţiei pornind de la premisa existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare. În finalul capitolului vom reveni cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nu există în firma /instituţia noastră.

Analiza nesistematică a postului/funcţiei

Dacă trebuie să realizaţi un examen de selecţie profesională şi sunteţi sub presiunea timpului, puteţi face o primă culegere de date cu ajutorului unui ghid de interviu semi-structurat şi al unor chestionare de descriere a postului/funcţiei, consultînd în acelaşi timp şi fişe anterioare de descriere a funcţiei/postului respectiv. Modele ale celor două instrumente sunt prezentate în anexele de la finalul acestui capitol. Principalele surse de informaţii pentru această primă culegere de date pot fi:

Ocupantul actual al postului (dacă acesta există) sau ocupanţii actuali ai unor posturi similare. Acestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă a caracteristicilor postului şi a exigenţelor acestuia.

ATENŢIE! Este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Persoanele intervievate au tendinţa de a exagera volumul de muncă prestat sau importanţa anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valorizante. Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe pot fi reprezentate de : utilizarea unor principii de ierarhizare a competenţelor sau abilităţilor descrise; solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psihologice pe care nu le

deţine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcţii /post; intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia

respectivă într-o anumită lumină; verificarea lor cu ajutorul informaţiilor similare obţinute de la colegi (persoanele cu

care are relaţii pe orizontală) sau superiori (persoanele plasate pe treapta ierarhică imediat superioară).

Colegii şi superiorii - informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite în combinaţie cu informaţiile obţinute de la prima categorie (ocupanţii actuali), asigură şi controlează obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din perspectiva relaţiilor de comunicare/colaborare pe orizontală, între posturi plasate pe acelaşi nivel ierarhic sau între posturi plasate pe niveluri ierarhice diferite.

ATENŢIE! Şi în acest caz pot exista tendinţe subiective fie de a minimaliza importanţa, atribuţiile sau exigenţele unui post, fie de a le exagera. Trebuie sesizată o astfel de intenţie şi analizate informaţiile prin prisma acestei restricţii. Pe de altă parte, fiecare dintre aceste surse descrie postul analizat doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post

21


(formală şi informală), informaţiile astfel obţinute putînd fi utilizate ca definitorii, esenţiale doar dacă întrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi) sau dacă coincid şi cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post /ai unor posturi similare. Altfel, informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utilizate doar ca informaţii suplimentare, complementare, pentru descrierea funcţiei/postului respectiv.

Colaboratorii – această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluri ierarhice (colegii), ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia. De exemplu, un şef al Departamentului de Marketing (ca subunitate a departamentului economic) are relaţii directe în interiorul firmei atît cu departamentul R&D1, cu departamentul de Aprovizionare şi Desfacere, cît şi cu departamentele de Producţie, Financiar etc. În acelaşi timp, el poate avea relaţii permanente cu colaboratori externi: clienţii sau beneficiarii cei mai importanţi ai firmei, reprezentanţii comunităţii locale (în probleme de sponsorizare sau de conflicte legate de protecţia mediului), cu reprezentanţii mass-media. Cel puţin unele dintre aceste relaţii trebuie explorate pentru că, de exemplu, lipsa unor aptitudini de negociere sau a unor abilităţi în „reprezentarea imaginii firmei” în exterior la ocupantul unei astfel de funcţii poate afecta relaţiile firmei cu mediul socio-economic în care îşi desfăşoară activitatea.

ATENŢIE! Şi în acest caz, descrierile aptitudinilor şi ale competenţelor necesare pentru ocupantul unui astfel de post se fac unilateral, din perspectiva poziţiei pe care se plasează cel care face evaluarea. Aceste date vor fi complementare celor care vor constitui indicatorii principali ai exigenţelor postului. Rămîne de competenţa specialistului să decidă importanţa acestor caracteristici, să le includă în categoria „indicatori principali” şi să le acorde punctaj maxim de importanţă.

Fişele anterioare ale descrierii funcţiei şi a exigenţelor /specificaţiilor acesteia. O altă sursă de informaţii o pot constitui descrierile anterioare ale postului/funcţiei respective. Acestea pot fi valoroase dar, în primul rînd, trebuie verificată procedura prin care s-a realizat descrierea funcţiei respective şi cum au fost evaluate exigenţele profesionale şi psihologice corespunzătoare acesteia (cerinţe psihologice, pregătire, competenţe, abilităţi etc.), dacă acesta s-a realizat pe baza unei metodologii cît de cît obiective sau exprimă mai degrabă dorinţele sau „viziunea” celui care a imaginat postul /funcţia respectivă. În al doilea rînd trebuie verificat dacă, din momentul în care a fost descrisă, funcţia respectivă a evoluat, acumulînd noi responsabilităţi sau delegînd responsabilităţi altor funcţii, dacă nu a suferit mutaţii majore. În acest din urmă caz, se impune ca necesară o nouă analiză a funcţiei respective pentru a fi în acord cu noua realitate.

Analiza sistematică a postului/funcţiei

Dacă aveţi timpul necesar pentru realizarea în bune condiţii a procesului de analiză a postului/funcţiei, vă recomandăm utilizarea aceloraşi instrumente, dar şi a altora, de această dată folosite în cadrul unui demers unitar şi complet. Procesul de analiză a postului/funcţiei cuprinde următoarele etape:

1. Observaţia liberă2. Observaţia sistematizată

1 Department R&D (Research and Development) (Engl.) - Departamentul de Cercetare şi Dezvoltare – unitate semiautonomă în cadrul firmei, care are drept scop inovarea, găsirea de soluţii tehnice, economice sau organizatorice fie pe linia creării de noi produse /servicii sau a îmbunătăţirii continue a celor existente, fie pe lina optimizării producţiei, inovaţiilor tehnologice pentru reducerea costurilor de producţie.

22


3. Investigaţia pe bază de chestionar (auto-descriere şi hetero-descriere)4. Analiza preliminară a datelor5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.)6. Interviu cu ocupantul funcţiei7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori) 8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului

1. Observaţia liberă (nestructurată). După contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post pe care dorim să-l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primirea acceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu-zisă de analiză a unei funcţii este cea de observaţie liberă. Acesta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea principalelor activităţi şi subactivităţi pe care le realizează aceasta. În această etapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii (de exemplu, dacă ocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.). Etapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate şi identificarea principalelor activităţi şi subactivităţi care vor intra în componenţa grilei de observaţie, care se va utiliza în următoarea etapă.

În funcţie de specificul funcţiei, atît această etapă (observaţie liberă), cît şi cea care urmează (observaţie sistematică) se pot realiza pe eşantioane de timp (de exemplu cîte jumătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi jumătate) pentru posturile care presupun sarcini repetitive (strungar, magazioner, operator computer, centralistă) sau pe eşantioane săptămînale (de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinînd cîte două ore şi jumătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sau sistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare) pentru funcţiile care presupun sarcini de conducere, decizie şi concepţie (inspector de teren, responsabil regional de vînzări, director de marketing etc.). Deci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantului funcţiei/postului analizat în cîteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificarea celor mai importante activităţi şi subactivităţi. Varianta mai complicată ar fi urmărirea ocupantului unei funcţii pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante ale activităţii care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într-un interval de timp de cîteva zile.

2. Observaţia sistematizată (structurată). Avînd deja o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/funcţiei analizate şi avînd construită grila de observaţie (un cap de tabel sistematizînd pe orizontală activităţi şi subactivităţi, iar pe verticală intervalele orale ale unei zile de lucru) putem trece la urmărirea sistematică a activităţii ocupantului postului/funcţiei. Pentru aceasta stabilim eşantioane de timp foarte precis delimitate şi pe care trebuie să le respectăm în mod strict (jumătăţi de oră sau ore pe parcursul unui zile - pentru posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile – pentru funcţiile cu sarcini de conducere, decizie şi concepţie).

Observaţia sistematică se realizează cu ajutorul unui cronometru (este de preferat unul electronic, silenţios), notînd în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub-activităţi, în intervalul orar în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului persistă într-o activitate/sarcină. Valorile mai mici de un minut nu se notează.

O variantă mai grosieră este aceea în care, cu ajutorul unui ceas simplu, se înregistrează scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi notarea acestora, în grila de observaţie, la intersecţia dintre subactivitate şi intervalul orar în care se face observaţia.

23


După realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptul activităţilor corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului de minute/ore alocate fiecărei activităţi şi subactivităţi. Cu această ocazie se realizează şi o verificare a corectitudinii notării timpilor (de exemplu, suma tuturor intervalelor de timp rezultate nu trebuie să depăşească 4 ore – pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane de jumătăţi de oră, pe parcursul unei zile.

Urmând aceste proceduri de analiză, pînă în acest moment avem o imagine destul de clară a sarcinilor specifice postului/funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, a intervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. Putem deja să identificăm şi care ar trebui să fie exigenţele postului, adică nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psihologice etc. Dacă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm, subliniind competenţa sau trăsătura psihologică respectivă („abilităţi de utilizare a computerului” „cunoaşterea unei limbi străine”. Ne putem rezuma la cîteva astfel de „intuiţii”, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii premature. Dacă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notăm adăugînd un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror importanţă trebuie să a verificăm pe parcursul analizei (rezistenţă la stres?; abilităţi de negociere?).

3. Investigaţie pe bază de chestionar (autodescriere şi heterodescriere). Etapa a treia constă în completarea de către ocupantul postului/funcţiei analizate a unui chestionar special, în care sunt solicitate

a) elementele legate de identificarea postului/funcţiei - nume, secţia /departamentul, instituţia;b) sarcinile postului/funcţiei - descrierea obiectivului postului/funcţiei, a principalelor sarcini - subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora;c) evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini - în minute /ore /procente;d) descrierea altor caracteristici ale postului/funcţiei - evaluarea randamentului, eficienţei activităţii; calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat;e) evaluarea exigenţelor profesionale şi psihologice solicitate - în termeni de studii, calificare, abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psihologice;f)descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare ;g) alte elemente importante pentru descrierea postului .

Un chestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmînat spre completare unor terţi (şefi, colegi, colaboratori, subalterni), cu rugămintea ca, referindu-se la postul respectiv (şi nu la ocupantul actual) să-l analizeze şi să-l descrie din perspectiva poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul respectiv.

Dacă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, chestionarul completat de către ocupantul postului ne va oferi o „imagine” din interior, în mare măsură „personalizată” (ocupantul postului avînd tendinţa să se raporteze pe sine ca reper/etalon în descrierea unui astfel de post/funcţie). Chestionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumva complementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unui astfel de post/funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv (de exemplu, referindu-ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi mai tentaţi să se raporteze în termeni de „eficienţă, „promptitudine”, „seriozitate”, colegii în termeni de „sociabilitate”, „colaborare”, „negociere” în timp de subordonaţii în termeni „imparţialitate”, „înţelegere” „simţul umorului”. Cu atît mai preţioase sunt acordurile dintre cele patru categorii de descrieri (ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni), această situaţie

24


ducînd la izolarea dimensiunii respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau a exigenţelor acestuia.

4. Analiza preliminară a datelor. Acum este momentul pentru realizarea unei prime schiţe a descrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. Această analiză primară este necesară din mai multe motive. În primul rînd trebuie să sistematizăm datele colectate pînă în acest moment, volumul de date prea mare putînd să ne blocheze. În al doilea rînd trebuie să ne facem o imagine asupra postului/funcţiei, să ne structurăm informaţiile, deoarece urmează o etapă de analiză a altor surse (fişe anterioare de descriere a postului, profesiograme, monografii profesionale) care ne-ar putea influenţa în mod decisiv, „structurîndu-ne” informaţii pe modele deja formulate şi descrise (altfel spus oferindu-ne modele de descriere „rumegate”, care s-ar putea să ne tenteze considerînd că datele noastre „se potrivesc”). În al treilea rînd, trebuie să identificăm lacunele şi contradicţiile dintre: a) descrierea postului aşa cum a fost obţinută de noi prin observaţie; b) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unui ocupant al postului; c) descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. Contradicţiile rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse în ghidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în ghidul de interviu adresat terţilor, acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte de redactarea fişelor finale.

5. Analiza altor surse (fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii profesionale etc.). Dacă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoarece ele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele, dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne-am gîndit.

ATENŢIE! Această categorie de date nu trebuie să ne orienteze deja atenţia sau să ne servească drept model de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat pînă în acest moment. Nu trebuie uitat faptul că, de cele mai multe ori, fişele de descriere a postului anterioare au fost redactate fără nici o bază empirică, de către cineva care şi-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post şi ce calităţi ar trebui să aibă persoana respectivă. Chiar şi atunci cînd ele au fost realizate într-un mod profesionist, o dată cu trecerea timpului cele mai multe posturi/funcţii evoluează, se modifică preluînd noi sarcini şi responsabilităţi sau delegînd din vechile sarcini şi responsabilităţi.Analiza altor surse va fi un prilej de reflexie asupra concordanţei sau ne-concordanţei

dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse (fără a le acorda acestora din urmă mai mult credit) şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectat datele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.

6. Interviu cu ocupantul funcţiei. Aceasta este etapa în care pe baza unui ghid de interviu şi a unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6 (Analiza primară a datelor şi Analiza altor surse), analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unui astfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post. Durata interviului poate să fie foarte scurtă (dacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă) sau mai lungă, dacă există numeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.

7. Interviu cu terţi (viitori şefi, colegi, colaboratori). Dacă se consideră necesar, mai ales dacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante (funcţie de conducere, decizie sau concepţie) se pot solicita interviuri persoanelor deja investigate (în special şefi şi colegi ai actualului ocupant al postului), pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentru completarea unor informaţii. De asemeni pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii

25


şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie este vacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într-o firmă sau instituţie. Aceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate sau de caracteristicile psihologice dorite de la viitorul ocupant al postului.

8. Sinteza: Fişa de descriere a caracteristicilor postului şi Fişa de descriere a exigenţelor postului. Concluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate pînă în acest moment vor fi integrate în două produse finale: fişa de descriere a postului şi fişa exigenţelor postului.

Fişa de descriere a postului va conţine sinteza acelor date care vor permite descrierea sintetică şi exactă a postului/funcţiei: a) date de identificare a postului; b) obiectivul postului; c) rezumatul postului (descrierea elementelor definitorii ale postului/funcţiei); d) descrierea sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e) responsabilităţile postului; f) relaţiile verticale şi orizontale; g) condiţiile de igienă şi securitate a muncii. Aşa cum am mai precizat, Fişa de descriere a postului este deosebit de utilă la angajare (termenii contractului de angajare referindu-se foarte clar la caracteristicile definite în fişa de descriere a postului), este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într-o instituţie/firmă (organizare), în instruirea iniţială a angajatului şi în stabilirea criteriilor de promovare (formare), în evaluarea activităţii sale (evaluare), în stabilirea treptelor de retribuţie (în funcţie de „încărcătura” sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc.) sau a sporurilor suplimentare (motivare) etc.

Fişa exigenţelor postului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi psihologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a) date de identificare a postului; b) descrierea exigenţelor (în termeni de instrucţie /studii necesare; aptitudini, abilităţi, competenţe; exigenţe fizice, neuro-fiziologice şi psihologice) c) evaluarea importanţei factorilor (note de la 1 la 5). Fişa exigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie profesională sau de evaluare profesională. Ea reprezintă singurul act cu caracter de mai mare obiectivitate care ne poate ghida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectiv sau de alegere a instrumentelor psihologice utilizate în evaluarea psihologică a candidaţilor. Ea este utilă şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de promovare etc.

Analiza postului/funcţiei în absenţa unor posturi /funcţii similare

Aceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată în cel puţin două etape:

a) etapa preliminară de analiză a datelor – cînd se realizează o primă culegere de date şi o primă descriere a postului/funcţiei respective b) etapa finală de analiză a datelor – cînd, după un interval de timp de la prima descriere şi de la încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile prezentate mai sus, pentru a realiza o analiză şi descriere a postului/funcţiei deja stabilizate, după fluctuaţiile din primele luni de activitate.

Pentru o primă etapă, de culegere primară a datelor, am putea adopta două strategii pentru a face faţă unei astfel de situaţii. Prima s-ar baza pe „transferul” de caracteristici ale postului şi ale exigenţelor postului de la alte posturi/funcţii înrudite sau similare. Cea de a doua strategie s-ar baza pe „descrierea prospectivă” a postului/funcţiei respective.

26


„Transferul” de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi înrudite sau similare celui pe care îl vizăm noi. Pentru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, să evaluăm dacă analiza şi descrierea lor a fost făcută profesionist şi să extragem acele caracteristici care par să se potrivească cu postul/funcţia vizată de noi. Este o modalitate destul de aproximativă şi neprofesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă doar pentru situaţiile de urgenţă, cu condiţia revenirii cu proceduri sistematice de analiză şi descriere a postului/funcţiei respective.

„Descrierea prospectivă” a postului/funcţiei se poate realiza prin adaptarea chestionarului de descriere a postului/funcţiei pentru terţi (şefi, colaboratori, subalterni) şi a ghidului de interviu pentru „terţi” la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile, responsabilităţile, calificarea şi experienţa, caracteristicile psihologice solicitate etc. pentru un viitor post/o viitoare funcţie, de către viitorii şefi, colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unui astfel de post/funcţii. Este o modalitate dificilă de a sistematiza informaţii relevante, dar este singura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcţii moderne, adaptate prezentului, anticipînd viitorul, fără a mai fi condiţionată de vechile moduri de definire, de organizare sau de funcţionare a unui astfel de post/funcţii.

2. 4. Concluzii

Schemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. Mai trebuie să ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strînsă dependenţă de aceasta, grade diferite de unicitate. De regulă, posturile simple, „de execuţie”, care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere de conducere şi decizie, sunt mai puţin complexe şi sunt destul de asemănătoare, pe categorii de astfel de posturi. În schimb posturile mai complexe, cele de decizie, conducere şi concepţie, presupun o pregătire profesională superioară şi sunt destul de diferite de la o firmă la altă. De exemplu, un post de portar poate avea aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de producţie (fibre sintetice) şi la o firmă de creaţie publicitară. În schimb, un director de marketing de la o firmă de producţie în mod cert va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite de omologul lui de la firma de creaţie publicitară.

Datorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fişe de descriere a postului şi fişe ale exigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexe acest lucru nu mai este nici posibil (datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şi diferenţelor destul de mari dintre diferite firme), şi nici recomandabil.


ÎNTREBĂRI

27

Utilizând fişa de descriere a postului de pe pagina următoare, realizaţi o procedură de analiză a unui post multiplu. Pentru acesta identificaţi un post pentru care aveţi acces la cel puţin 10 persoane care îndeplinesc exact aceleaşi sarcini (ţesătoare, telefoniste, agenţi de vânzări, casieri magazin etc.), aplicaţi chestionarul asistând persoana intervievată şi sintetizaţi răspunsurile obţinute într-o desciere a postului de maximum o pagină.

1. Care sunt principalele etape porcedurii de “analiza a succesiunilor logice de muncă”2. Care sunt principalele etape ale procedurii “analizei sistematice a postului/funcţiei”?3. Care sunt persoanele care trebuie să completeze chestionarul de evaluare a postului?4. Ce este o “Fişă de descriere a postului”? Ce este o “Fisă de descriere a exigenţelor

postului”?5. Cum se poate realiza „Descrierea prospectivă” a postului/funcţiei?


2. 5. CASETA PRACTICĂ

28


29


3. Procesul de selecţie profesională

3. 1. Procesul de selecţie profesională - importanţă şi utilitate

Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie mizând pe plusul competitiv pe care le vor aduce acestea. Uneori aceste investiţii se fac în urma unei decizii marcată de incertitudine: investiţii mari, riscante, în utilaje /tehnologie, în produse pentru care nu există certitudini privind piaţa şi cota de piaţă pe care ar putea-o cuceri firma sau pentru care nu există certitudini privind capacitatea de amortizare în funcţie de succesul sau insuccesul pe piaţă. Alteori aceste investiţii se fac datorită necesităţii, certitudinea şi chiar necesitatea fiind cele care marchează aceste decizii, fiind decizii de retehnologizare sau de schimbare a modului de organizare a firmei care se impuneau ca necesare.

În primul caz riscul este mai mare dar, proporţional cu riscul asumat şi câştigul, succesul poate fi foarte mare, astfel de investiţii, dacă găsesc momentul şi locul propice, asigurând poziţii de leader firmelor respective. Dimpotrivă, deciziile impuse de necesitate caracterizează firmele mai prost plasate în ierarhie, firme care, de multe ori, reuşesc să se salveze în ultimul moment prin astfel de decizii. În concluzie, fiind puşi în faţa a două strategii diferite, managerii trebuie să aleagă mereu între competitivitate (risc crescut şi şanse de evoluţie remarcabilă) şi siguranţă (risc mic şi şanse de rămânere în urmă) sau trebuie să caute mereu un punct de echilibru între cele două strategii.

Managerii sunt dispuşi să investească în utilaje şi tehnologie dar nu sesizează întotdeauna importanţa investiţiilor în personal. Totuşi, deşi foarte puţin costisitoare comparativ cu cele descrise mai sus, acest gen de investiţii pun bazele unui cadru al certitudinii şi competitivităţii. Ambele condiţii pot fi asigurate prin investiţii minime în personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corectă a nevoilor în termeni de competenţe, realizarea unor examene de evaluare profesioniste şi de aplicare a demersurilor de evaluare periodică a personalului în vederea promovării, recompensării financiare sau disponibilizării, fac ca firma să funcţioneze la parametri performanţi, asigurându-şi un “material uman” de calitate. Aceasta pentru că nu întotdeauna gândirea strategică a managerului şi deciziile bune luate de acesta sunt suficiente pentru ca lucrurile să meargă bine. O echipă de conducere performantă (oameni care pot fi selectaţi şi evaluaţi de-a lungul anilor), un personal de conducere intermediar competent, periodic evaluat (în funcţie de aceasta recompensat sau retrogradat) şi un personal de execuţie calificat şi bine monitorizat, fac ca firma să funcţioneze competitiv şi sigur.

Avem nevoie de cel mai bun personal ? Cum facem să ne asigurăm acest “material uman” de calitate? Un prim pas am văzut că îl reprezintă analiza posturilor /funcţiilor. Pornind de la aceasta putem face cel de al doilea pas: selecţia profesională a personalului. Vor urma etapele de evaluare a activităţii profesionale şi cele de feedback, recompensă şi motivare a angajaţilor.

30


3. 2. Etapele procesului de selecţie profesională

Există mai multe etape în realizarea procesului de secţie profesională. În continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie

profesională care vizează selectarea unei persoane pentru o funcţie importantă - director de marketing, pentru reprezentanţa pe România a unui important concern internaţional. După aceasta, în partea a doua, vom reveni cu detalierea unor variante de selecţie profesională ceva mai simple, alese în funcţie de raportul complexitatea funcţiei /postului (implicit importanţa acestuia) şi resursele de care dispunem (timp si bani).

În general,un examen de selecţie profesională realizat “ca la carte” cuprinde următoarele etape:

Figura 3. 1. Etapele examenului de selecţie profesională

1. Etapa pregătitoareAnaliza postului /funcţieiStabilirea criteriilor de selecţie2. RecrutareaFormularea anunţului; conţinutConstrângeri legale şi morale __________3. Depunerea candidaturii Curriculum VitaeScrisoare de motivaţieFormular de înscriereReferinţe_____________________________4. Interviul preliminarVerificarea dosarului şi a referinţelorOferirea de informaţii ____________________5. Testarea competenţelor profesionalePosturi simplePosturi cu funcţii de conducere _______________6. Evaluarea psihologicăProbe psihologice Prezentarea rezultatelor_______________________7. Interviul aprofundatOrganizare, grilă de evaluare____________________8. Probe situaţionale

____________________________9. Interviul cu managerul

______________________________10. Oferta de lucru

1. Etapa pregătitoare stă la baza procesului de selecţie şi este cea care ne oferă informaţiile referitoare la ce anume trebuie să găsim /selectăm. Fără această etapă nu putem decât să

31

Candidaţi potenţiali = ?

Candidaţi care îndeplinesc condiţiile125

Îşi depun candidatura55

Trec de interviul preliminar25

Îndeplinesc criteriile de comp. profesională

15

Au trăsături de personalitate

adecvate10

Sunt cei mai buni

5 De

decis!3


presupunem sau să ne imaginăm ce am avea nevoie (exigenţele unei anumite funcţii pentru care căutăm o persoană).

Etapa pregătitoare presupune două sub etape distincte: analiza funcţiei /postului şi, dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecţie.

Analiza postului / funcţiei am prezentat-o în capitolul anterior. În funcţie de exigentele menţionate în această fişă şi de valoarea acordată acestora (scală a importanţei de la 1 - puţin importantă la 5 – esenţială) vom stabili criteriile de selecţie.

Stabilirea criteriilor de selecţie se realizează ţinând cont atât de fişa exigenţelor postului, cât şi de alte imperative ale momentului (experienţă pe post similar la o firmă din acelaşi sector, domiciliu în localitate etc.). Având stabilite criteriile de selecţiei ele vor fi grupate în două clase: a) criterii eliminatorii (cele ţinând de nivelul studiilor, cunoaşterea unei limbi străine, experienţă de cel puţin trei ani în domeniu etc.) b) criterii de departajare (pentru care trebuie stabilite grile în 5 – 7 trepte).

2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provocându-i să participe la concursul pentru ocuparea postului. Dacă dorim să-i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta noastră să ajungă la cât mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postul respectiv. De regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii la concurs a postului respectiv2,3. Fără a intra în detalii sofisticate, menţionăm că un anunţ trebuie să conţină: a) firma /instituţia pentru care se face recrutarea; b) postul /funcţia scoasă la concurs (cu titulatura completă); c) condiţiile minime cerute (studii, calificare, experienţă, cunoaşterea unei limbi străine, etc.); d) conţinutul dosarului de depunere a candidaturii (CV, recomandări, copii după diplome etc.); e) intervalul de timp şi locul în care se pot depune dosarele; f) adresa şi telefonul de la care se pot obţine informaţii suplimentare. Opţional se pot da informaţii referitoare la postul scos la concurs, avantajele acestuia, posibilităţi de promovare etc.

Nu trebuie uitat faptul că scoaterea la concurs a unui post se face public, cu cel puţin două săptămâni înainte de realizarea examenului de selecţie. În plus, aceste anunţuri trebuie să respecte anumite norme morale, să nu lezeze prestigiul altor firme şi să respecte normele ce ţin de evitarea discriminării etnice, religioase sau bazate pe diferenţele de sex.

3. Depunerea candidaturii este prima etapă care presupune o triere din partea organizatorilor (în afară auto-selecţia realizată de cei care au decis sa nu-şi depună candidaturile). În concordanţă cu conţinutul anunţului, candidaţii depun piesele de dosar solicitate. De regulă sunt solicitate:

a) Curriculum Vitae - conţine informaţii relevante privind datele personale, pregătirea, experienţa, competenţele şi realizările candidatului;

b) scrisoarea de motivaţie completează CV-ul care, de regulă, este sec şi impersonal, cu prezentarea şi argumentarea laturii motivaţionale (de ce îşi doreşte candidatul acel post, de ce crede că este cel mai potrivit pentru ocuparea lui, care este oferta lui în termeni de competenţă, experienţă, implicare etc.);

2 Există mai multe strategii de recrutare. O strategie specific occidentală este cea numită « vânătoarea de capete », situaţie în care o agenţie specializată caută, pe baza unui comenzi ferme din partea unei firme de renume, « cel mai bun specialist » pentru un domeniu îngust de specializare (de exemplu inginerie genetică bovină). “Vânătorul de capete” mai trebuie şi să convingă, să negocieze oferind, în condiţii de confidenţialitate, în numele firmei, contracte deosebit de tentante specialistului “vânat” (mai ales dacă el aparţine firmei concurente).3 O altă stategie, de care depinde mare parte din eficienţa firmelor noastre, de această dată frecvent utilizată la noi, este cea numită «sistemul rude-pile-relaţii ». Deşi ar fi interesant de analizat, preferăm să nu insistăm pe acest subiect.

32


c) formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicita informaţii diverse: date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii privind posturile anterioare (unde a lucrat, pentru care perioadă, de ce a părăsit vechiul loc de muncă, cine poate oferii relaţii etc.), hobby-uri, motivaţii personale, valori, disponibilitatea de a lucra noaptea sau in week-end, disponibilitatea de a pleca în delegaţii pentru mai multe zile etc.

d) recomandările /referinţele reprezintă o certificare a înaltei competenţe a candidaţilor sau a modului lor de a se comporta şi activa în cadrul altor firme /instituţii. Recomandăm solicitarea permisiunii din partea candidaţilor de a cere informaţii despre ei de la vechile locuri de muncă, împreună cu numerele de telefon ale firmei /instituţiei şi cu numele a două persoane de referinţă. Înainte de etapa 7 (Interviul aprofundat), dacă candidatul respectiv a rămas în competiţie putem verifica datele raportate de către candidat in CV, scrisoarea de motivaţie şi în formularul de candidatură. Recomandările deja completate au o relevanţă deosebit de redusă.

4. Interviul preliminar este o etapă secundă de triere. Este recomandată delegarea unei persoane informate, care să preia şi să verifice dosarele, să înmâneze formularele de candidatură, să pună întrebări legate de conţinutul dosarului (dacă este cazul) şi să ofere informaţiile suplimentare privind postul scos la concurs. Această etapă permite eliminarea multor neclarităţi, existând persoane care se retrag pentru că iniţial nu au înţeles bine despre ce post este vorba şi nu mai sunt interesate de acesta sau nu au înţeles care sunt condiţiile de participare la concurs şi realizează că ele nu satisfac aceste condiţii.

5. Testarea competenţelor profesionale reprezintă primă etapă de evaluare directă. Probele prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul /specialiştii din domeniul respectiv iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. De exemplu, dacă este vorba de un post de jurist, probele vor consta în verificarea cunoaşterii la zi a legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de identificare a excepţiilor etc. Pentru un post de operator computer probele vor fi din domeniul informatic, iar evaluarea va fi realizată de către informaticieni. De regulă, competenţele profesionale se evaluează cu calificativ admis-respins. Specialistul in GRU trebuie să supravegheze ca probele să nu fie folosite de specialistul /specialiştii din domeniul postului vizat pentru a-şi promova interese personale (blocarea unor candidaţi şi promovarea altora). Cum poate face aceasta ? Sunt diverse posibilităţi. Vă las să reflectaţi!

Pentru posturile cu funcţii de conducere (acel post de director de marketing de care vorbeam mai devreme) se pune problema verificării altor competenţe: competenţe de conducere, decizie, organizare etc. În aceste cazuri, mai ales atunci când se solicită experienţă în posturi similare, este inadecvată testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ea fiind garantată de activitatea meritorie de până atunci. Se recurge la o schimbare de strategie: nu mai are loc testarea propriu-zisă a competenţei profesionale, ci se utilizează probele situaţionale (etapa 9) pentru a evidenţia abilităţile de organizare, analiză şi decizie, argumentare, conducere etc.

6. Evaluarea psihologică este a doua etapă de evaluare directă a candidaţilor. În funcţie de exigenţele psihologice descrise în fişa exigenţelor postului, de criteriile de selecţie şi de valoarea acestora, stabilite în etapa pregătitoare, s-au pregătit testele psihologice de evaluare a dimensiunilor personalităţii candidaţilor, relevante pentru postul /funcţia respectivă. Nu este aici nici locul şi nici spaţiul necesar pentru detalierea importanţei, modului de aplicare, modului de interpretare şi de scorare a unor astfel de instrumente. Trebuie să precizăm că pentru aplicarea acestor instrumente este necesară o calificare (pe care o oferă de regulă

33


autorii instrumentului respectiv, în cadrul unor stagii de training), căci nu este suficientă aplicare şi interpretarea “ad litteram” a scorurilor pe baza unui ghid de aplicare. Mai este bine de spus că “testele” care apar in diverse reviste, cărţi şi chiar manuale, nu sunt teste psihologice de evaluare a personalităţii. Vă ofer un sigur argument, lăsându-vă pe Dvs. să le ghiciţi pe celelalte: testele adevărate costă foarte mult, se vând numai specialiştilor din domeniu (pe bază de diplomă şi în urma unor stagii de formare) şi, în nici un caz, nu se publică integral (împreună cu modul de scorare şi de interpretare). Nu mai discutăm despre testele, din categoria celor serioase, care nu respectă legile copyright-ului sau cele care nici măcar nu sunt adaptate şi etalonate pentru populaţia românească.

În urma aplicării testelor psihologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru postul /funcţia analizată, va rezulta o grilă evaluativă, în 5, 7 sau 10 trepte, în care fiecare dintre dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic în funcţie de valorile lor.

Examenul psihologic va permite eliminarea unor candidaţi (cei la care dimensiuni psihologice considerate esenţiale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la care combinaţiile anumitor factori îi fac inapţi pentru ocuparea postului /funcţiei4) şi ierarhizarea relativă a celorlalţi (ierarhizarea definitivă se va face în etapa 9 - Întocmirea dosarelor finale – în funcţie de evaluările la toate probele).

7. Interviul aprofundat – este una din procedurile de selecţie profesională cele mai importante, mai ales pentru că evaluatorii, până în acest moment, au cunoscut candidaţii doar indirect, prin actele depuse şi scorurile obţinute la celelalte probe. Interviul aprofundat se realizează după un ghid de interviu construit în funcţie de caracteristicile funcţiei şi de criteriile de selecţie. Evaluatorii, în număr de cel puţin trei, întâmpină candidaţii, se prezintă, prezintă scopul interviului, ce se aşteaptă de la candidat, durata aproximativă a interviului etc. Urmează apoi seria de întrebări, recomandată a fi aceleaşi pentru toţi candidaţii. După epuizarea întrebărilor standard, membrii comisiei pot pune întrebări de nuanţare sau întrebări legate de datele prezentate în CV sau în formularul de candidatură, de referinţele primite sau posibile neconcordanţe între toate aceste informaţii.

După retragerea candidatului, membrii comisiei completează grila de observaţie, în mod separat, şi apoi se consultă cu privire la notele acordate, argumentează de ce au evaluat astfel şi cad de acord cu privire la nota finală pentru fiecare dimensiune evaluată. Aceste evaluări sunt înregistrate într-un formular final care va fi adăugat dosarului candidatului. În urma interviului, comisia poate decide eliminarea unor candidaţi din competiţie evaluându-i ca necorespunzători.

8. Probele situaţionale constituie o etapă specială, utilizată numai pentru posturi deosebit de importante (funcţii de conducere, decizie şi concepţie); este cea în care candidaţii rămaşi în competiţie (de regulă 5 –7 candidaţi) sunt reuniţi şi puşi în faţa unor probe speciale. De regulă, acestea constau în sarcini slab structurate – o combinaţie între sarcini profesionale complexe şi probe de perspicacitate – sarcini legate de organizarea activităţii, luarea de decizii în situaţii de ambiguitate informaţională sau de probare a capacităţii de elaborare şi concepţie. Ele sunt prezentate sub forma unui material scris, descriind un scenariu sau un “coş de sarcini” pe care candidatul trebuie să le trieze, să le rezolve sau să ia decizii privind abordarea lor, aceasta în condiţiile respectării a numeroase restricţii legate de timp, succesiunea etapelor, combinaţia sarcinilor, resurse disponibile etc.

Într-o primă etapă fiecare candidat este solicitat să găsească, în timp scurt, “cea mai bună soluţie” de rezolvare a situaţiei complexe şi dilematice prezentate. Ceea ce nu ştiu

4 De exemplu, pentru “Chestionarul 16 PF” există o formulă de calcul care ia in considerare combinaţia mai multor factori (ponderaţi), în funcţie de al căror scor un candidat poate fi recomandat să ocupe posturi de conducere sau, dimpotrivă, recomandat să nu fie promovat spre astfel de funcţii.

34


candidaţii este că aceste probe nu au o singură soluţie, ba, mai mult, nu există o cale de rezolvare pe deplin satisfăcătoare.

În a doua etapă candidaţii sunt puşi în jurul unei mese rotunde, li se oferă consemnul că trebuie să identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionale şi că nici unul dintre organizatori nu va interveni până ce ei nu ajung la o decizie unanimă. În aceeaşi sală există mai mulţi observatori (de regulă 4, plasaţi în cele patru colţuri ale încăperii), special instruiţi să noteze reacţiile şi intervenţiile participanţilor, pe baza unei grile de observaţie. Ideală este înregistrarea audio sau video a întregii probe.

Reacţiile posturale sau mimice, intervenţiile verbale, atitudinile care apar pe parcursul discuţiilor sunt înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul intensităţii, independent de către cei patru observatori. Prin astfel de probe se pot evalua, în prima etapă, perspicacitatea, rapiditatea în analiza informaţiei şi în luarea unei decizii în situaţie de ambiguitate informaţională, profunzimea procesării, capacitatea de a improviza, de a găsi soluţii originale, rezistenţa la frustrare, tendinţa de a trişa sau de “a ocoli problema” etc. A doua etapă a probei (reuniune de grup) urmăreşte variabile legate capacitatea de dominare şi de control al situaţiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fair-playul, aptitudinile de negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiţie (candidaţii sunt conştienţi că se află în competiţie) într-un cuvânt aptitudini reale de conducere şi decizie.

După încheierea probei observatorii se retrag, deliberează (argumentând punctajele acordate fiecărui candidat şi, dacă este cazul, vizionând din nou înregistrarea şedinţei) şi decid punctajele finale pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi. Probabil că 2 sau trei dintre candidaţi vor înregistra punctaje apropiate.

9. Interviul cu managerul este etapa finală a selecţiei. Ea constă în prezentarea dosarelor celor trei candidaţi managerului firmei, instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuri conduse de către manager, cu un caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre cei doi, trei candidaţi rămaşi în competiţie. Urmează o nouă reuniune a managerului cu specialistul în MRU, în care managerul decide care va fi viitorul său colaborator (să nu uităm faptul că, pe parcursul prezentării etapelor examenului de selecţie profesională, ne-am referit în special la o funcţie de conducere, cea de director de marketing, care se presupune că va face parte din echipa managerială.

De ce este recomandat să se recurgă la o astfel de soluţie? Argumentele sunt multiple, dar trei sunt cu deosebire convingătoare: 1) dacă examenul de selecţie s-a realizat corect, diferenţele de punctaj dintre candidaţi sunt nesemnificative (pe o scală de la 1 la 100, a decide că acel candidat care are 87 de puncte este mai bun decât cel care are 86 de puncte este o dovadă de rigiditate cognitivă); practic, cei 2-3 candidaţi rămaşi sunt la fel de buni; 2) făcând parte din viitoarea echipă de conducere, managerul trebuie să-şi aleagă un om pe care îl simte compatibil cu el, “pe aceeaşi lungime de undă”, diferenţele de stil cognitiv sau chiar antipatiile instinctive putând să afecteze eficienţa echipei manageriale; 3) specialistul în MRU trebuie să ofere alternative viabile şi nu să ia decizii, mai ales dacă acestea sunt de o asemenea importanţă şi de o asemenea “evidenţă”.

10. Oferta de lucru este etapa în care persoana aleasă se transformă din candidat, în membru al personalului firmei, semnându-şi contractul şi preluându-şi sarcinile şi responsabilităţile.

35


3. 3. Variante simplificate ale procesului de selecţie profesională

Deşi după o astfel de prezentare a unui proces de selecţie profesională lucrurile par complicate şi procedura extrem de laborioasă, în practică nu este întotdeauna necesar să procedăm astfel. Aşa cum am mai subliniat, astfel de examene complete se organizează numai pentru posturi importante de conducere şi decizie. În realitate, patru dintre etapele prezentate mai sus sunt acceptate şi respectate de majoritatea specialiştilor (care realizează totuşi examene de selecţie profesională):

I. RecrutareaII. Depunerea candidaturiiIII. InterviulIV. Oferta de lucru (în cazul reuşitei).

Activitatea de triere realizată de specialistul în MRU se reduce numai la analiza dosarelor şi la realizarea interviului. Există astfel de specialişti care susţin că “flerul” dobândit datorită experienţei în domeniu îi ajută, în absenţa unui ghid de interviu semistructurat şi a unei grile de evaluare, să evalueze şi să aleagă just candidatul potrivit pentru un anumit post. Cercetările au dovedit însă că, în cazul interviurilor, părerile evaluatorilor se formează în primele 5-10 minute (timp în care candidatul nu a apucat să spună mare lucru) şi tind să se menţină neschimbate indiferent de informaţiile ulterioare primite. Dacă ţinem cont de faptul că aceste păreri, de regulă, se structurează în jurul dimensiunii “simpatie-antipatie” şi că astfel de specialişti nu folosesc grile de evaluare cu dimensiuni şi criterii bine stabilite şi nu se confruntă de opiniile altor evaluatori, ne putem da seama de validitatea unor astfel de examene.

Figura 3. 2. Strategii de realizarea a procesului de selecţie profesională

DA NU

DA NU DA NU

36

1. Etapa pregătitoare

2. Recrutarea3. Depunerea

candidaturii4. Interviul

preliminar5. Testarea

competenţelor profesionale

6. Evaluarea psihologică

7. Interviul aprofundat

8. Probele situaţionale

RESURSE(Avem suficient

timp?) FUNCŢIE deconducere /decizie

FUNCŢIE deconducere /decizie




preliminar5. Testarea

competenţelor profesionale


7. Interviul




aprofundat5. Evaluarea

psihologică6. Interviul cu managerul


candidaturii

3. Interviul aprofundat

4. Oferta de


Condiţiile minime pe care le recomandăm a fi respectate în cazul optării pentru această variantă simplă de evaluare a candidaţilor sunt:o Stabilirea unor criterii de selecţie (eliminatorii şi de departajare) înainte de începerea

concursului, chiar în absenţa unor fişe de descriere a exigenţelor postului.o Realizarea interviului de cel puţin doi evaluatori şi evaluarea fiecărui candidat pe baza

unor grile de evaluare separate de către cei doi evaluatori.o Confruntarea, argumentarea de către cei doi evaluatori a punctajelor acordate pentru

fiecare dimensiune evaluată şi stabilirea punctajului final.

Între varianta qvasi-completă prezentată la început şi cea simplificată descrisă anterior pot exista şi variante de selecţie profesională mai mult sau mai puţin complete, utilizate în funcţie de complexitatea şi importanţa postului şi de resursele de care dispunem. Deci, ca şi în cazul procedurilor de analiză a postului /funcţiei, selecţia profesională poate avea diferite grade de complexitate şi poate însuma mai multe etape. Dacă ţinem cont de factorii importanţa postului /funcţiei şi de resursele disponibile (timp şi bani), atunci procesul de se poate realiza după proceduri mai elaborate sau simplificate aşa cum sunt ele listate în figura 3. 2. Observăm că în majoritatea acestor situaţii examenul de evaluare psihologică este recomandat ca parte semnificativă a procesului de selecţie. În paginile următoare vom detalia câteva aspecte legate de evaluarea psihologică în cadrul procesului de selecţie profesională.


ÎNTREBĂRI

37

Trebuie să pregătiţi un examen de selecţie profesională pentru ocuparea unui post profesor universitar. Descrieţi pe maximum o pagină A4 toate acţiunile le întreprindeţi până în ziua examenului, tot ceea ce faceţi pentru a pregăti un proces de selecţie profesională de calitate. Definiţi şi criteriile după care veţi realiza evaluarea. Argumentaţi criteriile alese.

1. Care sunt etape în realizarea procesului de secţie profesională?2. Cine şi cum trebuie să realizeze examenul de evaluare a competenţelor

profesionale?3. Care sunt regulile condiţiile care trebuie să le îndeplinească un interviu?4. În ce condiţii putem recurge la o forma simplificată a procesului de selecţie

profesională?5. Care sunt etapele minime obligatorii ale unui proces de selecţie profesională?



1. Ghid de interviu semi-structurat___________________________________________________________________________________

Etapa I. (durata 3 min.) Acomodarea

Candidatul este primit; este invitat să ia loc Intervievatorul se prezintă (numele, funcţia, rolul în procesul de selecţie) şi prezentă ceilalţi membri. Este amintit numele postului care este vizat de candidat şi este prezentat postul în câteva cuvinte. Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfăşurare a interviului. Se solicită întrebări de clarificare legate de modul de desfăşurare a interviului.___________________________________________________________________________________Etapa II. (durata 5 min.) Auto-prezentarea liberă a candidatului

Cum vă auto-caracterizaţi ? Care sunt trăsăturile de personalitate care vă definesc ? Aveţi la dispoziţie 5 min.

___________________________________________________________________________________Etapa III. (durata 10 min.) Interviul

Studiile candidatului Vă rugăm vorbiţi-ne, un pic mai detaliat despre anii Dvs. de studii (universitare).

De ce aţi ales această facultate /profesie ? La care materii reuşita Dvs. era cea mai bună? La care aveaţi rezultate mai puţin bune? Vorbiţi-ne despre alte activităţi desfăşurate de Dvs. în acea perioadă.

Experienţă profesională & activitatea actuală Care este experienţa Dvs. profesională? Care este ocupaţia Dvs. actuală?

Care sunt aspectele activităţii Dvs. actuale (sau cele mai recente locuri de muncă) pe care le apreciaţi în mod deosebit?

Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care vă displac sau le consideraţi mai dificile ?

Descrieţi o zi obişnuită de lucru de-a Dvs. Cine este şeful Dvs. actual? Care este titlul său, funcţiile pe care le are în cadrul firmei? Ne acordaţi permisiunea de a cere referinţe despre Dvs. ? Puteţi să numiţi două persoane din

Firmă care vă cunosc şi pe care le putem contacta în vederea obţinerii de referinţe ?

Intenţii & atitudini & expectanţe

De ce doriţi postul pentru care candidaţi ? (Dacă este cazul) De ce aţi decis sau intenţionaţi să părăsiţi locul actual de muncă ?

Ce credeţi că puteţi oferi firmei noastre ? Presupunând că veţi obţine acest post, cum veţi proceda /ce veţi face în prima săptămână

de activitate? La ce nivel de venituri vă aşteptaţi ?

Caracteristici personale Ce vă motivează în muncă ? Care sunt punctele “forte” ale personalităţii Dvs. ? Care apreciaţi că sunt calităţile Dvs.? Care sunt punctele “slabe” ale personalităţii Dvs. ? Care apreciaţi că sunt defectele Dvs.? Pentru Dvs. care este cea mai importantă realizare de până acum ? De ce ?

38


Aspiraţii, valori prezenţă de spirit Care sunt planurile Dvs. de viitor ? Ce apreciaţi cel mai mult în viaţă ? Care este sistemul Dvs. de valori Aveţi la dispoziţie 5 minute în care, fără să repetaţi ceea ce aţi spus până acum, să ne

convingeţi că sunteţi cel mai potrivit pentru ocuparea acestui post. Vă rugăm !___________________________________________________________________________________Etapa IV. (durata 5 min.) Încheierea interviului

Acum , dacă Dvs. veţi întrebări .Vă vom comunica telefonic decizia noastră, până pe data de ___________________.Vă mulţumim foarte mult că aţi răspuns invitaţiei noastre. La revedere.___________________________________________________________________________________

2. Probe ne-standardizate (qvasi-situaţionale)

Factorul de personalitate testat Proba

Durata (minute)

Interes pentru domeniul afacerilor.Nivel de informaţie

Ce publicaţii din lumea afacerilor citiţi în mod curent ? (menţionaţi titlurile, specificul publicaţiei, frecvenţă de apariţie, nr. de pagini, rubricile care vă interesează)

10

Faceţi o listă de idei de afaceri cu care s-a izbutit în mod răsunător în ultimii ani în România.

6

Gândire specifică întreprinzătorului

Selectaţi un exemplu din lista de mai sus şi explicitaţi mecanismul succesului (folosiţi numai cîteva fraze)

6

CunoaştereSpirit analiticDiferenţiere

Menţionaţi 5 cuvinte care ar putea caracteriza o persoană care nu va putea reuşi niciodată în lumea afacerilor.

3

Faceţi o listă cu însuşiri ale întreprinzătorului ideal (minimum 15 caracteristici)

5

Autocunoaştere Imaginea de sine

În lista de mai sus, subliniaţi însuşirile pe care le aveţi dvs. dacă este cazul, adăugaţi şi altele, dar menţionaţi acest lucru.

3

Sensibilitate la probleme

Enumeraţi cel puţin 2 idei de a începe o afacere profitabilă, în România, acum – la oraş şi cel puţin 2 idei de a începe o afacere profitabilă – la ţară.

10

Fluenţă FlexibilitateOriginalitate

Cum ar putea câştiga bani un student (la cursuri de zi). Enumeraţi cât mai multe posibilităţi.

6

OriginalitateAsumarea riscului

Dacă aţi intra acum în posesia unei moşteniri neaşteptate de 100 milioane lei, ce aţi face cu ei şi cum aţi proceda in mod concret?

5

Aptitudini psiho-socialeInventivitate

Să presupunem că aveţi 20 angajaţi. Luni dimineaţă, cu 2 zile înainte de termenul de predare a unui contract, constataţi că 15 dintre angajaţi sunt ţintuiţi la pat de gripă şi sunt indisponibili pentru o săptămână. Ce faceţi?

6

InventivitatePrezenţă de spirit

Să presupunem că ştiţi că peste 3 zile va începe o perioadă de 6 zile în care nu veţi avea energie electrică în unitatea în care lucraţi (activitate - de tâmplărie în aluminiu). Ce faceţi?

5

Spirit întreprinzătorValori etice

Să presupunem că timp de un an în Iaşi vor locui 100.000 imigranţi dintr-o ţară asiatică, dar care dispun de banii strict necesari subzistenţei. Dintre ieşeni, cine şi cum ar putea avea beneficii materiale?

8

39



Examenul de evaluare psihologică reprezintă una din etapele importante ale examenului de selecţie profesională. Aşa cum am văzut în capitolul precedent evaluarea psihologică a candidaţilor este necesară mai ales pentru posturile complexe de concepţie şi decizie în condiţiile în care există metodologia necesară sau suficient timp pentru a o elabora. În plus există categorii profesionale care lucrează în domenii considerate de risc înalt (transporturi feroviare sau aviatice, industrie energetică atomică, etc.) care sunt supuse periodic unor evaluări psihologice.

Ca modalitate de realizare concretă, evaluarea psihologică comportă mai multe etape:1. Definirea trăsăturilor psihologice esenţiale pentru ocupantul unui post o sau

contraindicate pentru acel post;2. Identificarea instrumentelor psihologice optime pentru a evalua factorii de

personalitate vizaţi; construirea bateriei de testare;3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică; anunţarea datei şi orei de

începere a examinării; invitarea candidaţilor;4. Aplicarea probelor colective sau individuale („testarea” sau evaluarea propriu-zisă);5. Realizarea /redactarea profilului psihologic6. Comunicarea rezultatelor

4. 1. Definirea trăsăturilor psihologice evaluate

Definirea trăsăturilor psihologice relevante pentru ocupantului unui anumit post poate avea surse diverse: a) descrieri intuitive; b) analize de post funcţie; b) evaluări realizate de către experţi; c) studii ale performanţei în profesie

4. 1. 1. Descrierile intuitive

Multe din posturi sunt definite sub aspectul descrierii lor (fişa postului) sau sub cel al cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul unui astfel de post (specificaţiile postului) fără a avea la bază analize sistematice ale postului /funcţie respective. Într-o manieră intuitivă, responsabilul de personal, defineşte cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului pornind de la ceea ce i se pare evident. Cerinţele profesionale sunt mai uşor de identificat şi precizat, în schimb cele psihologice depind de „opiniile”, atitudinile sau de „teoriile simţului comun” la care apelează responsabilul de personal. Uneori acesta se foloseşte de fişe anterioare ale postului (deseori construite tot intuitiv) sau de psihoprofesiograme (neadaptate societăţii moderne) fără să ţină conte de faptul că aceste sunt prea generale, nu sunt deloc recente şi că, în timp, postul a suferit numeroase schimbări iar solicitările la care este supus ocupantul actual ar putea să fie cu totul altele.

Într-o manieră intuitivă, un post de şef al departamentului de marketing poate să fie definit în termeni de trăsături de personalitate esenţiale ca extraversiunea, inteligenţă, creativitate, prezentă agreabilă, stil inovativ etc. şi în termeni de trăsături contraindicate ca

40


agresivitate, dominare, stil adaptativ etc. Aceste trăsături par la prima vedere potrivite. Însă, prima întrebare care apare este aceea dacă aceste trăsături au legătură cu performanţa în acest domeniu. Ne îndoim că extraversiunea este legată de performanţă, cu atât mai mult persoanele extravertite tind să fie mult prea mobile, deseori superficiale, uneori fără un simţ înalt al responsabilităţii. La fel valori înalte ale inteligenţei sunt contraindicate pentru că s-a demonstrat că, frecvent, aceste persoane au probleme de relaţionare interpersonală şi de integrare socială, tendinţa contraindicate celui care va conduce un colectiv. La fel, cote înalte ale creativităţii nu sunt necesare unui şef al departamentului de marketing fiindcă există pericolul să fie tentat să abordeze realitatea într-un mod prea creativ, mult prea departe de calculele riguroase (şi necesare) ancorate la realitate. Şeful departamentului de marketing trebuie să fie, în primul rând un manager, capabil să conducă o echipă, capabil să analizeze cu simţ critic şi cu detaşare soluţiile creative pentru a lua decizii cu un risc mic şi cu profitabilitate mare. Raportându-ne la cel de al doilea set de trăsături contraindicate puteam sublinia faptul că un anumit nivel de agresivitate este necesar unei persoane educate care ocupă un astfel de post, în acest caz agresivitate manifestându-se în forme dezirabile social ca competitivitate, ambiţie, nevoia de a reuşi. Din acelaşi punct de vedere o personalitate dominatoare poate un atuu pentru şeful unui departament, iar valori moderate ale stil adaptativ de procesare a informaţiilor şi de luare a deciziilor poate fi la fel de necesar, asigurând punerea în practică a deciziilor, funcţionarea departamentului, stilul adaptativ fiind recunoscut pentru capacitatea de a realiza sarcinile în mod eficient.

În concluzie, oricât de bine ar funcţiona intuiţia noastră şi oricât de bine par a formulate cerinţele sau contraindicaţiile unui post, atât timp cât acestea nu au fost formulate pe baza unor studii valide, ne pot induce în eroare. Astfel ne pot direcţiona spre folosirea în departajarea concurenţilor a unor trăsături dezirabile social dar care nu au legătură cu performanţa în acel domeniu sau, mai grav, ne pot determina să eliminăm candidaţi pe baza unor trăsături care ar putea fi identificate ca esenţiale la o analiză mai atentă.

4. 1. 2. Analize de post funcţie

O modalitate eficientă de a defini trăsăturilor psihologice relevante pentru ocupantul unui anumit post este cea care porneşte de la date obţinute în cadrul analizei postului /funcţiei.Aşa cum am precizat în capitolele precedente, fişa exigenţelor funcţiei /postului este o descriere sintetică caracteristicilor profesionale (nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.) şi psihologice (aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv-intelectuale etc.) pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesul de analiză a funcţiei /postului. Ea este esenţială pentru procesul de selecţie profesională pentru că în funcţie de caracteristicile psihologice descrise în această fişă puteam decide care sunt trăsăturile de personalitate supuse evaluării psihologice şi, de aici, care vor fi instrumentele psihologice folosite în „măsurarea” acestor trăsături.

Însă şi această abordare are o valoare limitată. În primul rând concluziile privind caracteristicile pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post sunt definite de câteva persoane (ce-i drepte persoane care se afla în contact direct cu ocupantul unui astfel de post) deci tot pe o baza subiectivă. Evident că opiniile celor implicaţi în evaluare vor fi coroborate şi, cu ajutorul interviurilor vor fi armonizate, dar în ultima instanţă punctul de plecare este dat de o sumă de opinii individuale. Din aceste motiv se recomandă definirea caracteristicilor unui post pornind de la analiza simultană a mai multor posturi, analize realizate, dacă este posibil, de echipe diferite de specialişti.

41


În al doilea rând, făcându-se raportarea la un post existent, există pericolul ca cei care analizează acest post să o facă prin referire la performanţa pe care o realizează ocupantul actual al postului şi nu cu referire la performanţa şi „profilul de personalitate” ale ocupantului teoretic sau ideal al unui astfel de post. Dacă ocupantul actual al unui post complex este o persoană dinamică, ambiţioasă, implicându-se efectiv în multe activităţi legate direct sau tangenţial de responsabilităţile postului, atunci descrierea postului va fi mai bogată, cu referire la mai multe sarcini şi responsabilităţi şi pofilul psihologic al candidatului ideal mai clar conturat.. Însă, dacă ocupantul actual al postului este o persoană „modestă”, „defensivă”, descrierea postului va fi mult mai vagă, cu un număr restrâns de responsabilităţi şi cu un profil descriptiv „şters”.

În al treilea rând, chiar dacă rezulta un profil psiho-fiziologic al postului destul de clar conturat, nu ştim dacă competenţele şi calităţile psihologice listate ca fiind cele mai importante sunt mai aproape de un „profil psihologic al profesiei” respective sau de un „profil psihologic al performerului” în profesia respectivă. Altfel spus, deşi trăsăturile psihologie sunt clar definite nu ştim dacă ele vor corela cu o performanţă medie sau cu o performanţă ridicată a persoanelor selectate pe baza acestor trăsături.

4. 1. 3. Evaluări realizate de către experţi

Identificarea aptitudinilor şi competenţelor necesare pentru un ocupant al unui anumit post, se poate obţine printr-o tehnică mai elaborată de analiză a postului /profesiei de către un juriu de experţi şi prin analiza statistică a concordanţelor dintre aceste evaluări.

Într-o variantă a acestei tehnici, li se prezintă fiecărui expert câte o broşură în care sunt listate o gama largă de aptitudini şi abilităţi (psihologice sau fiziologice) care sunt propuse spre evaluarea (considerate relevante pentru profesia sau postul analizat). Fiecare dintre aceste aptitudini şi abilităţi („distributivitatea atenţiei”, „creativitate tehnică”, „memorare serii de cifre”) sunt descrise succint, departajate de altele similare şi exemplificate prin situaţii concrete prin raportare o scală în 5, 7 sau 10 trepte. Beneficiind de acest cadru, fiecare evaluator trebuie să decidă în ce măsură o anumită aptitudine este necesară pentru un anumit post şi ce valoare trebuie să aibă ea pe scală pentru a asigura un randament satisfăcător.

Experţii pot fi fie specialişti evaluatori (membri ai departamentului de gestiunea resurselor umane sau ai firmei de consultanţă care realizează evaluarea) fie persoane calificate pentru domeniul analizat (ocupanţi actuali ai posturilor respective), şefi ai celor care lucrează pe astfel de posturi, etc. Toţi cei care pot fi consideraţi experţi, în virtutea faptului că sunt familiarizaţi cu specificul activităţii analizate, sunt instruiţi cu privire la modul de completare a unui chestionar de evaluare. În urma analizei datelor colectate pe minimum 35 de evaluatori sunt analizate statistic concordanţele dintre evaluări. În final sunt reţinute ca fiind relevante numai acele dimensiuni care întrunesc un acord mare între evaluatori şi obţin valori înalte pe scala importanţei pentru exercitare cu succes a profesiei respective. Aceste aptitudini şi abilităţi pot fi folosite în examenul psihologic, operaţionalizându-le sub formă de criterii de departajare între candidaţi.

O altă variantă este cea în care, pentru a evalua trăsăturile de personalitate solicitate în exercitarea cu succes a unei profesii, sunt listate, sub formă de comportamente o serie de situaţii concrete care pot fi evaluate ca importante, nu prea importante sau deloc definitorii pentru fiecare profesie. Reprezentanţii unei profesii (de exemplu „asistent medical”) şi cei care colaborează aceştia (de exemplu „medicii”, „personalul tehnic” şi „pacienţii”) sunt solicitaţi să evalueze peste 100 de comportamente şi să decidă în ce măsură acestea sunt „esenţiale”, „solicitate” sau „nesolicitate” pentru profesia respectivă (în cazul nostru cea de

42


„asistent medical”). În urma analizei datelor pe loturi mari de astfel de evaluatori, profesia vizată este descrisă în termeni de factori de personalitate (Leadership, Negociere, Dorinţa de a reuşi, Sociabilitate, Sensibilitate, Cooperare, Etică în muncă, Conştiinciozitate, Atenţie la detalii, Stabilitate emoţională, Generarea de idei, inovativitate, Planificare, previziune) cu sublinierea acelor factori care sunt percepuţi de către evaluatori ca fi importanţi pentru exercitarea cu succes a profesiei respective (factori care obţin mediile semnificativ mai mari de 0,99, prin raportare la scala în trei trepte).

Deşi asigură o mai mare precizie, aceste proceduri (evaluările realizate de către experţi) au şi ele puncte slabe. În primul rând sunt destul de costisitoare ca timp şi volum de muncă. În al doilea rând sunt posibile numai dacă avem acces la un număr mare de persoane care pot fi incluse în categoria „experţi” (nu se pot aplica într-o firmă mică, iar apelul la „bunăvoinţa” specialiştilor din firmele concurente nu poate fi o practică recomandată). În al treilea rând pot fi aplicate numai pentru anumite categorii profesionale în care similitudinile dintre ocupanţii aceluiaşi post sunt mari, solicitările psihologice sunt similare iar categoria profesională respectivă este o categorie vizibilă (medici, cadre medii medicale, profesori, agenţi de vânzări, etc.)

4. 1. 4. Studii ale performanţei în profesie

O altă strategie de identificarea a criteriilor psihologice necesare în evaluarea candidaţilor în cadrul examenului de selecţie profesională constă în definirea trăsăturilor psihologice care corelează cu performanţa într-un anumit domeniu profesional. Practic acesta este strategia ideală pentru că, dacă ea este realizată corect, puteam avea în final o listă cu factori psihologici care corelează cu performanţa pentru categoria profesională analizată.

Într-o primă etapă are loc ierarhizarea membrilor categoriei profesionale analizate în funcţie de performanţa lor profesională. Criteriile de ierarhizare pot fi „subiective” (ierarhii propuse de către şefi şi /sau de către colegi) sau obiective (în funcţie de randamentul realizat într-un interval de timp stabilit: valoarea contractelor pentru agenţii de vânzări, numărul de piese şi de rebuturi realizate de către strungari etc.). Recomandată este combinarea acestor criterii. Dacă persoanele luate în calcul provin din mai multe colective, ierarhizarea se realizează separat pentru fiecare colectiv în parte, pe primul loc plasându-se angajatul cu randamentul cel mai mare, pe locul 10, angajatul cu randamentul cel mai mic, ceilalţi angajaţi ocupând valori intermediare între cele două extreme, fără ca doi angajaţi să fie plasaţi pe acelaşi loc. În final, într-o bază de date de minimum 120 de subiecţi, fiecare dintre aceştia va avea o notă între 1 şi 10 (cu zecimale), 1 reprezentând randament maxim iar 10 randament minim.

Într-o a doua etapă toţi angajaţii care sun incluşi în baza de date a randamentului profesional trebuie să răspundă la itemii unei baterii de teste, construită de analist pornind de la date anterioare ale cercetării sau de la ipoteza factorilor psihologici care ar putea corela cu înalta performanţă în domeniul respectiv.

În etapa a treia, are loc analiza comparativă a „profilului de personalitate” obţinut pentru primii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu nivele înalte ale randamentului profesional) cu cel al „profilul” obţinut pe ultimii 25% dintre subiecţii analizaţi (cei cu nivel scăzut al randamentului profesional). Vor putea fi astfel identificate diferenţe semnificate între cele două profiluri şi vor fi reţinute drept criterii ale performanţei profesionale în categoria profesională analizată acele dimensiuni care se detaşează ca importanţă în grupul celor cu randament ridicate, la diferenţe semnificative din punct de vedere statistic.

43


Acesta este procedura care ne asigură cea mai mare precizie în izolarea criteriilor psihologice necesare construirii bateriei evaluare psihologică în cadrul examenului de selecţie profesională. Şi această procedură are limite importante. În primul rând este foarte costisitoare ca realizate pentru că: necesită accesul la un lot mare de subiecţi, reprezentanţi ai categoriei profesionale analizate (nu întotdeauna este posibil); presupune aplicarea unor baterii complexe de evaluare psihologică (solicită multe ore de muncă din partea celor evaluaţi); presupune un volum mare de muncă de construire a bazei de date şi de analiză a datelor. În a doilea rând, după un asemenea efort este posibil să nu obţinem rezultate relevante, analizele statistice ne scoţând în evidenţă diferenţe semnificative între lotul cu randament profesional ridicat şi cel cu randament profesional scăzut. În acest caz, dacă procedura de culegere a datelor a fost aplicată corect iar testele psihologice folosite au fost bine alese, singura explicaţie este aceea că prin bateria de evaluare utilizată de noi nu am surprins decât câţiva factori de personalitate, cei nesemnificativi din multitudinea de trăsături de personalitate care ar putea corela cu performanţa pentru o categoria profesională respectivă.

4. 2. Construirea bateriei de teste

În alegerea instrumentelor ce vor constitui bateria de teste se va pleca de la criteriile psihologice identificate ca fiind relevante pentru exercitarea cu succes a sarcinilor corespunzătoare postului pentru care se face examenul de selecţie profesională. În acest sens trebuie identificate instrumente psihologice capabile să evalueze factorii consideraţi şi reunirea lor în ceea ce numim a fi „bateria de evaluare psihologică”.

În construirea bateriei de evaluare psihologică trebuie să se ţină cont de faptul că:1. Există un timp limitat de aplicare a bateriei de evaluare. Candidaţii pot fi supuşi

evaluării psihologie într-un interval de până la 5 – 6 ore, cu acordare de pauze la fiecare 45 de minute sau la libera alegere. Prin urmare numărul şi mărimea probelor aplicate este constrâns de intervalul de aplicate, ele fiind selectate şi în funcţie de criteriul economicitate. Doar în situaţii speciale intervalul de evaluare se poate mări (de exemplu în selecţia profesională pentru cadre înalte de conducere, cu intenţia de a surprinde rezistenţa la stres a candidaţilor şi eficienţa deciziile acestora în situaţii de oboseală şi stres).

2. Instrumentele alese trebuie să fie suficient de discriminative pentru a departaja candidaţii şi trebuie să respecte condiţiile de construcţie descrise mai sus (standardizare, etalonare, validitate, fidelitate, aplicabilitate etc.). Numai teste bine construite şi etalonate pe populaţia românească ne pot asigura date exacte cu privire la candidaţii evaluaţi.

Există mai multe tipuri instrumente psihologice care pot fi folosite în cadrul examenelor de selecţie profesională. Metodele de evaluare a personalităţii pot fi reprezentate de observaţie, interviul individual, chestionare de atitudini, teste psihologice, probe situaţionale etc. Cel mai frecvent utilizate sunt însă testele psihologice care sunt considerate „probe standardizate de măsurare a unor conduite” şi că ele trebuie să respecte anumite criterii:

standardizare (condiţii identice de aplicare) etalonare (raportarea rezultatelor persoanei evaluate la rezultatele obţinute pe un

eşantion format din persoane similare celei evaluate) validitate (să măsoare ceea ce pretind că măsoară; v. predictivă, v. concurentă etc.) fidelitate (evaluări succesive ale unui persoane să aducă aceleaşi valori)

44


discriminare (să departajeze candidaţii între ei), economicitate (să fie eficient de aplicat din punctul de vedere a raportului rezultate /costuri), aplicabilitate (să fie uşor de aplicat şi să permită aplicarea simplă pe categorii diferite de subiecţi) etc.

Conform unei clasificări acceptate de majoritatea specialiştilor, există mai multe tipuri de teste psihologice:

Teste de inteligenţă şi de dezvoltare intelectuală Teste de dezvoltare intelectuală (Binet – Simon, WECHSLER, Bender - Santuci) Teste de inteligenţă – verbale, non-verbale (RAVEN, RAVEN color, DOMINO)

Teste de aptitudini şi capacităţi Teste de aptitudini – (senzoriale, perceptive, reprezentări spaţiale, memorie, atenţie etc.) Teste de interese (utilizate în orientare şcolară şi profesională)

Teste de personalitate „obiective” - cotarea răspunsurilor este aproape automată, depinzând de mai puţin de

subiectivitatea evaluatorului; interpretarea depinde, în anumite limite de evaluator. EN (Extraversiune – Nevrozism)(Eysenc) KAI (Inventarul Kirton Adaptare – Inovare) (Kirton) 16 PF (Inventarul de personalitate 16 PF)(Cattell) MBTI (Inventarul tipologic Myers-Briggs)(Myers-Briggs) PA (Personalităţi Accentuate) (K. Leonhard) ACŞ (Analiza Comportamentului Şefului) (Blanchard) O (Inventarul de Ostilitate), D.S. (Dezirabilitate socială), Creativitate etc.

„proiective” - cotarea răspunsurilor şi interpretarea este depinde în mai mare măsură de evaluator; permite analiza de profunzime a personalităţii; se bazează pe fenomene de proiecţie.

teste asociative - Testul petelor de cerneală (Rorschach), Testul culorilor (Lucher)

teste de construcţie - T. A. T .(Murray); Test de frustrare (Rosenzweig) teste de completare - Testul Asociativ Verbal teste expresive - Testul Arborelui (Koch). Testul Satului (Arthus),

Testul Familiei

Există două situaţii tipice cu care se poate confrunta un specialist atunci când încearcă să construiască bateria de evaluare psihologică în cadrul examenului de selecţie profesională: a) există criterii clare, operaţionalizate sub forma trăsăturilor de personalitate, după care se va construi bateria de evaluare şi se va face evaluarea psihologică:b) nu există criterii clare de evaluare psihologică a candidaţilor (fie analiza postului nu este completă fie ea a fost făcută „intuitiv”.

Strategia de construire a bateriei de evaluare va fi diferită în cele două situaţii. În primul caz (din păcate cel mai puţin frecvent), pornind de la criteriile psihologice deja definite are loc operaţionalizarea lor în factori de personalitate şi identificare instrumentelor psihologice cele mai potrivite pentru surprinderea acestor factori. Referindu-ne la operaţionalizarea criteriilor (la „traducerea” lor în factori de personalitate), de exemplu un „stil metodic de lucru şi de organizare a activităţii” poate fi operaţionalizat prin factorul „adaptare” a Inventarului KAI, în timp ce „sociabilitatea” poate fi operaţionalizată prin „numărul de prieteni”, „numărul de acceptări sociometrice în colectivul de muncă” sau de „autoevaluarea gradului de sociabilitate” ca parte a unui instrument standardizat.

În situaţia în care nu avem criterii clare de evaluare psihologică nu putem merge pe intuiţia psihologică în construirea bateriei de teste. Aşa cum am argumentat deja nu ştim care

45


factori corelează cu performanţa într-un anumit domeniu iar intuiţia noastră, mai ales ca specialişti nerutinaţi, poate da greş cu uşurinţă. În aceste caz recomandăm o strategie alternativă: întrucât nu puteam să-i identificăm candidaţii cei mai potriviţi pentru postul respectiv, măcar să îi eliminăm pe cei total contraindicaţi, realizând în acelaşi timp un profil psihologic descriptiv fără pretenţia de fi criterii de departajare.

Pentru aceasta putem utiliza o serie de instrumente psihologice ale căror factori sau combinaţie de factori ne pot pune în gardă cu privire la existenţa unor contraindicaţii clare şi ne permit trasarea unui profil psihologic desciptiv:a) „Inventarul de personalitate 16 PF” (Cattell) îl putem utiliza într-o primă

etapă pentru a trasa un profil psihologic descriptiv al candidatului. Acelaşi instrument ne poate atenţiona asupra anumitor trăsături de personalitate care nu sunt indicate pentru un post anume. De exemplu o „gândire concretă », un « eu slab », o «personalitate « indiferentă, nepăsătoare » sau «oportunistă », un spirit « neliniştit, depresiv » sau cu un acut « sentiment de culpabilitate », un « caracter necontrolat, impulsiv » sau « încordat, încărcat cu un « sentiment de frustrare », mai ales dacă apar la forma lor extremă (pe primele două sau pe ultimele două poziţii pe scala în 10 trepte, pot fi văzute ca contraindicaţii pentru ocuparea postului. Mai mult, instrumentul are şi o formula de calcul al unui coeficient care ne spune dacă persoana evaluată este indicată sau contraindicată pentru posturile cu funcţii de conducere.

b) „Personalităţi Accentuate” (după K. Leonhard), ne atenţionează asupra existenţei unor tendinţe accentuale ale personalităţii celui evaluat care se pot constitui sau dezavantaje sau chiar ca contraindicaţii clare indicând apropierea de patologie (când gradul de saturarea a unuia din cei 10 factori depăşeşte pragul de 80 %);

c) „Inventarul de ostilitate” (A. Buss, A. Durkee) ne pune în gardă cu privire la tendinţele ostile a celui evaluat, fie că este vorba de o formă de ostilitate directă, manifestă (ostilitate fizică, ostilitate verbală, negativism), fie de una indirectă (iritabilitate, suspiciune, neîncredere, resentiment etc.)

d) „Extraversiune – Nevrozism” (Eysenc) pe lângă definirea locului subiectului pe axa introversiune – extraversiune (ştiut fiind faptul că pentru profesiile care presupun relaţii cu publicul, introvertiţii nu sunt tocmai indicaţi), ne prezintă situaţia lui din punctul de vedere al stabilităţii emoţionale (stabil – instabil emoţional) şi a tendinţei pe scala minciună (tendinţa de a „înfrumuseţa realitatea” sau de a minţi atunci când răspunde la întrebări).

e) „Dizarabilitate socială” este un instrument care surprinde tendinţa de faţadă a subiectului, nevoia acestuia de a se prezenta într-o lumină mult mai favorabilă decât cea reală, deseori fără să fie conştient că exagerează sau minte. Valori mari la acest instrument ar trebui să ne pună în gardă şi în legătură la valoarea datelor colectate în timpul interviului aprofundat în cadrul examenului de selecţie profesională sau cu ajutorul altor instrumente psihologice

f) „Inventarul KAI de adaptare-inovare” (M. Kirton) ne poate spune în ce măsură persoana evaluată este corespunzătoare unui post prin definirea nivelului de ei adaptabilitate – inovativitate (persoanele adaptative fiind indicate pentru posturi clar definite care solicită conştiinciozitate şi rezistenţă la rutină pe când cele inovative pentru posturi vag definite care solicită iniţiativă, idei neaşteptate de abordare a problemelor). Mai mult, acelaşi instrument ne defineşte nivelul de originalitate a persoanei evaluate, atitudinea ei faţă de colegi şi şefi (de respect şi conformism sau de contestare şi de nonconformist) precum şi nivelul ei de eficienţă în realizarea sarcinilor rutiniere.

Lista poate continua cu alte instrumente considerate a fi relevante pentru evaluarea psihologică a candidaţilor pentru un anumit post, fără a avea pretenţia departajării între

46


candidaţi cu ajutorul acestor instrumente. În situaţia în care nu avem definite criterii de evaluare psihologică obţinute în urma unor analize riguroase, testele utilizate pot fi folosite cu scop de atenţionare cu privire la existenta unor posibile contraindicaţii cu postul pentru care se face examenul de selecţie profesională.

4. 3. Organizarea logistică a examenului de evaluare psihologică;

În primul rând va fi stabilită data şi ora şi locul în care se va face aplicarea probelor psihologice şi vor fi anunţaţi candidaţii înscrişi. Este de preferat ca şi candidaţii să fie chestionaţi dacă li se pare o dată şi o zi potrivită şi, în funcţie de aceste răspunsuri, se poate stabili o zi şi o ora convenabilă majorităţii (de exemplu unii candidaţi, pentru lucrează în alte firme, preferă ca evaluarea psihologică să se realizeze după amiază sau în week-end).

În al doilea rând instrumentele psihologice identificate ca relevante, vor fi multiplicate, li se vor ataşa foile de răspuns (dacă este cazul) şi vor fi reunite într-o mapă de evaluare care va fi înmânată fiecărui candidat, la ora începerii examenului. Trebuie pregătite (multiplicate) materialele suplimentare pentru a le putea înlocui pe cele completate greşit.

Va fi pregătit sau inspectat locul în care se va realiza evaluarea psihologică (mese şi scaune suficiente, condiţii de iluminat etc.) şi va fi verificat dacă nu este alocat altor activităţi. Nu în ultimul rând trebuie invitaţi şi instruiţii cei care vor asista la examen în calitate de asistenţi ai specialistului evaluator sau de observatori din partea conducerii firmei.

4. 4. Aplicarea probelor colective sau individuale

Aplicarea probelor psihologice se face în ziua şi la ora stabilită anterior. După legitimarea candidaţilor se va explica specificul şi durata examenului şi se va răspunde la întrebările generale. Apoi se vor aplica probele colective, cele care presupun citirea unui consemn de către examinator, realizarea unei probe sau oferirea unui răspuns în timp limitat, cronometrarea timpului de realizare etc. După finalizarea probelor colective se recomandă acordarea unui pauze după care se trece la completarea probelor individuale. Din acest moment şi pe parcursul următoarelor ore, candidaţii pot lua pauză atunci când doresc, fiecare lucrând în ritmul său

În cazul unui proces de selecţie profesională complex, completarea probelor psihologice se poate face în paralel cu realizarea interviurilor aprofundate. De exemplu, aplicare probelor colective poate începe la ora 900, iar după un interval de o oră, când se trece deja la completarea probelor individuale, câte un candidat (într-o ordine prestabilită şi anunţată) este invitat la interviu. Această strategie este recomandată dacă se doreşte folosirea eficientă a timpului de selecţie, mai ales dacă candidaţii vin din alte localităţi, reducându-se costurile legate de examinare. Reamintim că durata medie a interviului aprofundate este de 45 de minute, iar aplicate unei baterii de evaluare psihologică (similară cele descrise mai sus) poate dura 4 – 6 ore.

47


4. 5. Realizarea profilului psihologic

Analiza datelor examenului de evaluare psihologică va începe de la stabilirea punctajelor brute (obţinute prin însumarea răspunsurilor la întrebări conform instrucţiunilor probei) şi a celor standard (obţinute prin raportarea punctajelor brute la cele obţinute de un etalon formate din subiecţi similare celui evaluat) pentru fiecare candidat în parte şi pentru fiecare probă în parte, în funcţie de instrucţiunile din „Manualul de aplicare şi interpretare” corespunzător fiecărei probe psihologice.

Următoarea etapă este cea în care, pentru fiecare candidat în parte, specialistul evaluator încercă să definească care sunt dominantele de personalitate ale candidatului examinat şi care sunt valorile lui pentru trăsăturile considerate criterii eliminatorii sau de departajare în cadrul examenului. Nu trebuie uitate faptul că în această etapa evaluatorul nu va lua în calcul decât valorile extreme înalt semnificative ale probelor aplicate: de exemplu, pentru 16 PF (Cattell), pentru scala în 11 trepte (de la 0 la 10) vor fi luaţi în calcul doar factorii care obţin punctaje standard fie de 0, 1 sau 2, fie de 8, 9 sau 10. Pentru factorii la care candidatul obţine punctaje de 3, 4, 5, 6 sau 7 nu puteam să ne pronunţă ne având certitudinea că tendinţa este reală şi importantă pentru definirea subiectului.

Cea de a treia etapă este cea în care specialistul realizează ierarhia candidaţilor în funcţie de criteriile iniţial stabilite sau, mult mai indicat, redactează un profil descriptiv succint al candidatului, rezumat în care precizează şi eventualele atuuri sau puncte slabe ale candidatului examinat. În această etapă evaluatorul trebuie să coreleze toate datele obţinute de un candidat, să le reunească într-un tablou de ansamblu pentru a extrage concluziile cele mai importante. Acesta presupune cunoaşterea probelor psihologice de către specialistul care interpretează rezultatele, pentru că citirea cunoaşterea instrucţiunilor nu este suficientă pentru a aplica profesionist o probă psihologică. Acesta trebui să cunoască excepţiile, combinaţiile de factori, tendinţele normale care apar pe anumite populaţii (de exemplu cote „accentuate” la factorul „Exaltare” din PA la populaţia tânără), precizia probei, modul de verificare a aparentelor contradicţii, „tonul” cel mai potrivit de interpretare a unor rezultate etc.. Nu în ultimul rând specialistul trebuie s cunoască sau să intuiască modul de a traduce anumiţi termeni („tendinţă nevrotică”, „hiperperseverenţă”, „forţă a eului”) folosiţi în manualul de interpretare, în limbajul comun, ştiut fiind faptul că, de cele mai multe ori, ei au o altă conotaţie decât cea definită în dicţionarele enciclopedice.

Redactarea profilului psihologic succint al candidatului trebuie să se realizeze în câteva fraze, rezumarea esenţialului despre un candidat fiind mult mai dificilă decât redactare a multor fraze sau pagini de descrieri psihologice.

4. 6. Comunicarea rezultatelor

Comunicare rezultatelor, deşi are la bază principiul confidenţialităţii respectă anumite condiţii specifice proprii procesului de selecţie profesională.

Candidaţii pentru un anumit post acceptă să participe la un demers de selecţie constituit din mai multe proceduri. Una dintre aceste proceduri este evaluarea psihologică. Candidaţii au libertatea de a refuza examinarea psihologică dar în acest caz refuză participarea la una din procedurile procesului de selecţie şi, prin urmare, refuză continuarea examinării fiind descalificaţi. Dacă acceptă condiţiile procesului de selecţie profesională clauza de

48


confidenţialitate este amendată în sensul că organizatorul procesului de selecţie (în cazul nostru departamentul de personal sau conducerea firmei /instituţiei) are dreptul de a cunoaşte rezultatele obţinute de candidat în scopul luării decizie de angajare. Aceste date nu pot fi folosite de către organizatorul concursului în alte scopuri, caz în care astfel de fapte pot intra sau incidenţa legii.

În aceste condiţii totuşi este de preferat ca psihologul examinator să ofere comisei de selecţie calificative (admis /respins) dacă criteriile psihologice care trebuie întrunite de candidaţi sunt foarte clare sau o ierarhie generală cu poziţiile obţinute de candidaţi la diferite probe. Nu este întotdeauna necesară redactarea şi oferirea unui profil psihologic, acesta putând fi însă pregătit în prezentat conducerii numai în cazul unor dileme de decizie (trei candidaţi similari ca şanse de angajare) sau în urma angajării (pentru facilitarea cunoaşterii de către director a noului colaborator).

În funcţie de natura înţelegerii /contractului iniţial rezultatele evaluării psihologice pot fi înmânate şi candidaţilor examinaţi. În acest caz, se va stabili o dată şi o oră de prezentare a rezultatelor, psihologul prezentând individual, fiecărui candidat în parte rezultatele obţinute şi eventualele interpretări ale acestor rezultate. În aceste context atitudinea psihologului trebuie să fi amabilă, păstrând un echilibru între „neutralitatea binevoitoare” şi decizie/ hotărâre în atitudinea afişată şi modul de formulare a răspunsurilor la eventualele întrebări ale candidaţilor. Fiind un proces destul de delicat solicitând mult tact din partea psihologului, mai ales în situaţia respingerii candidatului, recomandăm evitarea unui astfel de angajament.

Nu lipsite de importanţă sunt problemele de natură etică se pun în jurul subiectului evaluării psihologice realizate în cadrul procesului de selecţie profesională. Li se reproşează psihologilor faptul că atentează la intimitatea subiectului, că îi forţează pe aceştia să releve atitudini, tendinţe sau sentimente pe care ar dori să le păstreze doar pentru ei, că utilizează răspunsuri la întrebări asupra vieţii pentru a lua o decizie privind viaţa profesională etc.

Deşi aceste acuze pot fi considerate pertinente, nu trebuie uitat faptul că este o problemă de „liber arbitru”, candidatul fiind acela care decide să candideze şi, în acest caz să accepte regulile concursului de selecţie profesională. Pe de altă parte angajatorul nu este obligat să angajeze „orbeşte” persoane care se pot dovedi în timp incompatibile cu postul pe care l-au solicitat.

* * *

Din punct de vedere strategic, al viziunii globale asupra acestui demers, există două perspective teoretice din perspectiva cărora este abordat procesul de selecţie profesională. Perspectiva previzionistă este cea clasică, cea care insistă pe identificarea persoanei potrivite pentru un anumit post, plecând de la analiza postului, trecând prin identificarea criteriilor de selecţie şi finalizând cu procesul de selecţie profesională. Din perspectiva aceste strategii am abordat examenul de selecţie profesională în aceste două capitole.

Perspectiva constructivistă este cea modernă, cea care susţine că procesul de selecţie profesională este mai degrabă un schimb de informaţii între individ şi organizaţie, pentru a identifica elementele de potrivire (valori individuale - cultură organizaţională, abilităţi şi deprinderi personale – practici şi solicitări organizaţionale, atitudini individuale - climat de grup etc.). Din această perspectivă, cei doi poli ai procesului (candidatul şi angajatorul) au un obiectiv comun (armonizarea reciprocă) pentru că, fără această compatibilitate ambele părţi au de pierdut (candidatul trenând în evoluţia profesională şi acumulând stress, angajatorul ne obţinând productivitatea de care are nevoie).

49


Procesul de selecţie profesională ar trebui să fie prima etapă prin care putem controla şi gestiona calitatea materialului uman din firmă. O investiţie proastă la acest nivel (angajarea unei persoane care nu îndeplineşte criteriile pentru ocuparea unui post) poate să coste firma destul de mult. În cel mai fericit caz, când managerul şi-a dat seama ca persoana nou angajată nu este potrivită pentru postul respectiv şi nu apar pierderi datorită incapacităţii acesteia, firma va trebui să suporte din nou costurile de recrutare, de selecţie şi (eventual) de formare pentru un nou ocupant al postului respectiv.

Frecvent în firmele româneşti (mai ales în cele mari) şi aproape întotdeauna în instituţiile bugetare o persoană angajată pe un post are toate şansele să rămână în acel post în ciuda inadecvării cu acel post sau al incompetenţei evidente. De aceea este de dorit ca angajarea unor noi persoane în firma pe care o gestionăm din punctul de vedere a resurselor umane să se facă după criterii profesioniste.


ÎNTREBĂRI

50

Rugaţi cinci dintre colegii dumneavoastră să vă definească câte cinci criterii psihologice , în termeni de traăsăturide personalitate, folosite pentru evaluarea următoarelor posturi /funcţii: director economic, antrenor fotbal, asistent manager, portar, vânzător magazin. Pentru fiecare caz în parte rugaţi să vă dea răspunsul lor separat, pe o altă foaie de hârtie, argumentând pentru fiecare trăsătură de ce o consideră relevantă. Sistematizaţi răspunsurile lor şi analizaţi rezultatele în termeni de similitudini şi diferenţe /contradicţii.

1. Care sunt etapele de realizare concretă a examenului de evaluarea psihologică ?2. Care sunt modalităţile de definire a trăsăturilor psihologice esenţiale pentru

ocupantul unui post o sau contraindicate pentru acel post?3. Care sunt principiile care trebuie respectate în construirea bateriei de evaluare

psihologică?4. „Probele standardizate de măsurare a unor conduite” trebuie să respecte anumite

criterii. Care sunt acestea?5. În ce condiţii are loc comunicarea rezultatelor evaluării psihologice?



Raport de evaluare psihologică (exemplu)

Profil de personalitate XXXXXX ZZZZZ

PROFIL GENERAL DE PERSONALITATE (Inventarul 16PF)

Dominante:Controlat, Inteligenţă abstractă, Neîncrezător, Agresiv, Practic

Observaţii: sunt luaţi în calcul în interpretare doar factorii care au valori la extreme (0, 1, 2, şi 8, 9, 10). denumirea factorilor nu coincide întotdeauna cu sensul /semnificaţia curentă (semnificaţia factorilor

poate fi diferite de cea care ne-am aştepta să o găsim la prima interpretare)

STIL DE MUNCĂ (SM)

Dominante:Flexibil, adaptabil,

Orientat spre ceilalţiPasionat în muncă

51

2 3 4 5

Values

Luarea deciziilor (SM)

Nivel de flexibilitate (SM)

Implicare în muncã (SM)

Managementul timpului (SM)

Managementul activitatilor (SM)

Creativitate (SM)

Competitivitate (SM)

Orientare spre ceilalþi (SM)

Var

iab

les

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Values

Rezervat - Deschis (16PF)Inteligenta concreta - Inteligenta abstracta (16PF)

Eu slab - Eu puternic (16PF)Modest - Agresiv (16PF)

Moderat - Impulsiv (16PF)Indiferent - Constiincios (16PF)

Timid - Indraznet (16PF)Dur si realist - Tadru si sensibil (16PF)

Increzator - Neincrezator (16PF)Practic /- Imaginativ (16PF)

Direct si naiv - Siret si perspicace (16PF)Calm - Nelinistit (16PF)

Conservator - Liberal (16PF)Dependent de grup - Independent de grup (16PF)

Necontrolat - Controlat (16PF)Destins - Incordat (16PF)

Var

iab

les


Observaţii (PA): Sunt semnificative doar scorurile care depăşesc pragul de 75 (75% saturaţie). Valorile sub

acest prag nu au nici o relevanţă (nu ne spun nimic despre subiect). Valorile peste pragul de 75 ne indică o dimensiune “accentuată” vizibilă, care poate acţiona ca

dezavantaj adaptativ. Valorile apropiate de 100 pot indica o personalitate cu probleme serioase.

TRĂSĂTURI ACCENTUALTE

Dominante:HiperperseverenţăHipertimie

STIL

COGNITIV

Dominante:Ambivert (spre adaptativ),

Eficient,Original

52

0 25 50 75 100

Demonstativitate (PA)

Hiperexactivtate (PA)

Hiperperseverenta (PA)

Nestapanire (PA)

Hipertimie (PA)

Distimie (PA)

Ciclotimie (PA)

Exaltare (PA)

Anxietate (PA)

Emotivitate (PA)

Var

iab

les


DINAMICA PERSONALITĂŢII

Dominante:Uşoară tendinţă de faţadă

Extravertit moderatRelativ stabil

Descriere personalitate

XXXXXX ZZZZ

Ambiţios, uneori puţin cam încăpăţânat, prudent în raporturile sociale deşi se declară orientat

spre ceilalţi şi deschis muncii în echipă.

Caracterizat printr-o inteligenţă abstractă (nivel intelectual bun), este centrat pe sine

(egocentric) şi dominator în relaţiile interpersonale.

Are un simţ practic dezvoltat, logic în ceea ce spune şi în ceea ce face, uneori cam formalist

(centrat pe norme şi regulamente).

Suspicios şi neîncrezător în relaţiile cu ceilalţi, uită greu o jignire sau un moment penibil.

Dinamic, plin de energie poate să se mobilizeze pentru realizări deosebite să pentru a-i bine

dispune pe cei din jur.

Eficient în muncă, pasionat de ceea ce face, original în abordarea problemelor este destul de

flexibil, adaptabil la noi situaţii. Se crede mai original şi mai puţin eficient decât este în

realitate.

Ambivert atât ca stil cognitiv (adaptativ – inovativ), cât şi ca temperament (introvertit –

extravertit), relativ stabil emoţional (deşi este un hipertimic).

RECOMANDAT!

01/07/2003 psih. dr. Ticu Constantin

53


5. Formare şi dezvoltarea profesională

5. 1. Definiţii

Formarea şi dezvoltarea profesională fac trimitere la diferite concepte şi la definiţii oarecum diferite. Astfel, după R Mathias şi H. J. Jackson (1994) pregătirea profesională este un proces de instruire pe parcursul căruia candidaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor curente, în timp de dezvoltarea profesională ar fi un proces mai complex care are ca obiectiv însuşirea de cunoştinţe teoretice şi practice necesare atât poziţiei actuale cât şi celei viitoare (anticiparea profesională). Prin formarea profesională urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi în timp ce prin perfecţionare profesională se urmăreşte îmbunătăţirea capacităţilor existente, aceasta (pp) din urmă fiind văzută uneori ca un stadiu în formarea profesională, cel al acumulării de cunoştinţe profesionale suplimentare formării de bază.

Unii autori definesc formarea ca fiind un ansamblu de acţiuni care determină ca oamenii şi grupurile să-şi realizeze cu competenţă cerinţele funcţiilor lor actuale, în acest caz conceptul central fiind cel de competenţă (Z. Boghaty, 2002). Din această perspectivă competenţa presupune existenţa şi probarea a:

o unui volum de cunoştinţe deja dobândite, în concordanţă cu natura sarcinilor ce urmează a fi îndeplinite în cadrul profesiei/postului respectiv;

o unei experienţe practice de rezolvare a sarcinilor, prin activitate concretă realizată în condiţii de muncă reale;

o a unui set de aptitudini de a realiza la un nivel corespunzător sarcinile solicitate în cadrul profesiei/postului.

o un ansamblu de atitudini conducând spre mobilizarea persoanei în sensul realizării eficiente a sarcinilor solicitate.Din această perspectivă, putem defini formarea profesională ca fiind reprezentată de

acţiuni instructive, dirijate şi concordante, care au ca obiective (a) asigurarea unui cumul de cunoştinţe şi a unei experienţe practice şi (b) dezvoltarea unui set de aptitudini şi a unui pattern atitudinal, toate necesare pentru realizarea în condiţii de eficienţă a cerinţelor unei profesii/post.

5. 2. Evoluţia tendinţelor în domeniul formării

Înainte de 1945, în general, formarea nu era decât „iniţială”: cunoştinţele profesionale generale fiind achiziţionate înainte de debutul carierei profesionale (prin formare specifice de formare – şcoli de meserii /profesionale, universităţi tehnice etc.) urmând dezvoltarea profesională să se facă la locul de muncă „furând meseria” de la angajaţii mai vechi.

O dată cu dezvoltarea managementului ştiinţific, la puţin timp după război, americanii sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI). TWI a reprezentat o primă strategie de formare continuă vizând dezvoltarea competenţelor profesionale ale angajaţilor şi după intrarea lor într-o întreprindere, asimilarea de cunoştinţe profesionale de-a lungul întregii vieţi profesionale. Această nouă strategie de abordare a formării profesionale nu a apărut şi s-a dezvoltat întâmplător. Ea a fost motivată de faptul că întreprinderile moderne (bazate pe un

54


management ştiinţific), spre deosebire de cele anterioare (bazate pe un management directiv, de tip taylorist), erau supuse unor presiuni crescânde de adaptare, de re-organizare, de modernizare sub presiunea unor schimbări tehnologice rapide şi a unui context concurenţial tot mai dinamic. Astfel, atât cadrele superioare cât şi cadrele de pe palierele intermediare sau angajaţii de la baza ierarhiei trebuiau să fie capabili să preia sarcini noi, să se adapteze unor noi moduri de organizare a muncii.

Formarea continuă /permanentă a devenit atât de importantă pentru firmele ultimelor decenii astfel încât au fost adoptate legi speciale de sprijinire a acestei evoluţii. De exemplu în Franţa a fost elaborată o lege specială „Legea 1%” în iulie 1971, care specifică foarte clar că fiecare firmă trebuie să utilizeze 1% din masa salarială anulă pentru formarea continuă a propriilor angajaţi, altfel această sumă este plătită ca impozit la stat.

Spre anii 1980 s-a ajuns ca unele întreprinderi, bazate pe un management participativ, să depăşească cote de 10% din masa salarială pentru formarea profesională a angajaţilor. În ultimele decenii s-a înregistrat şi o mutaţie în ceea ce priveşte tematica generală a stagiilor de formare: s-a trecut de la teme centrate pe aspecte tehnice şi tehnologice, la teme centrate a abordarea culturii organizaţionale, managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională. Firmele japoneze au fost cele care au pus accentul pe un alt aspect important al formării profesionale şi anume dezvoltarea profesională prin ocuparea unor posturi diferite, prin rotaţia a mai multor posturi (policalificarea). În concepţia managerilor japonezi strategia occidentală de supra-specializate a unui angajat într-un domeniu îngust, reduce flexibilitatea firmei şi şansa acesteia de a face rapid faţă unor schimbări majore de strategie, organizare sau politică managerială. În firmele japoneze, angajatul porneşte de la baza ierarhiei, ocupă succesiv posturi diferite atât progresiv, pe nivele ierarhice cât şi orizontal, cât şi orizontal, în celelalte departamente ale firmei. De exemplu, un angajat al unei firme de componente electronice va lucra câţiva ani în secţiile de producţie, dar şi în cadrul departamentului de prospectare a pieţei şi chiar în cel de vânzări sau contabilitate. Mizând pe o evoluţie ierarhică lentă, fiecare angajat este încurajat să exploreze şi să se formeze pentru mai multe sectoare ale activităţii firmei şi să alegă domeniul în care realizează cea mai bună performanţă.

Astfel angajaţii japonezi sunt capabili să se adapteze rapid unor noi contexte de muncă şi vin pe noile posturi cu competenţe multiple. În plus, pornind de la experienţa anterioară în domeniile conexe şi de competenţele multiple pe care pe posedă, ei sunt încurajaţi să pună în practică idei noi, care pot duce la scăderea costurilor de producţie sau la câştigarea de noi avantaje competitive ale produselor /serviciilor oferit de firmă.

5. 3. Factori determinanţi

Importanţa formării şi dezvoltării profesionale a crescut considerabil datorită ritmului în care se are loc schimbare în societatea contemporană, între cele două fenomene existând o relaţie de intercondiţionare foarte puternică. Forţele care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în direcţia formării şi dezvoltării profesionale sunt (T. Zorlenţan, 1998):o Globalizarea competiţiei. Există în lume mari blocuri regionale care luptă pentru

supremaţie economică. În condiţiile în care toate aceste forţe au acces practic la oricare dintre pieţe, orice producător trebuie să fie capabil să facă faţă concurenţei oricărui alt producător mondial. La nivelului UE, integrarea României în structurile europene poate crea mari probleme firmelor autohtone care nu sunt pregătite să reziste competiţiei, pentru că nu pot să realizeze produse la un raport calitate - preţ la fel de performant ca cel oferit

55


de competitorii europeni. A avea succes pe piaţă cu produse de înaltă calitate nu se poate realiza fără o tehnologie performantă (personal calificat în acest sens), fără a cunoaşte şi respecta normele şi standardele europene de calitate (personal instruit în acest sens), fără a promova produsele /serviciile pe alte pieţe decât cele „tradiţionale (personal capabil să realizeze activităţii de marketing competitiv);

o Schimbările majore în tehnologie. Ritmul schimbărilor tehnologie s-a accelerat în ultimele decenii. Practic nu se mai pune problema de a găsi un produs vandabil, de a cuceri o piaţă şi de a te menţine pe această piaţă, ci de a te adapta mereu ţinând cont de noile tehnologii şi noile produse care apar şi de a inova permanent pentru a te regăsi pe piaţă în cadrul aceeaşi game de produse. Vechil tip de angajat – angajatul executant – nu-şi mai are loc în firma modernă, dacă ţinem cont de faptul că schimbările tehnologice antrenează creşterea nivelului de calificare a personalului angajat. Mai mult, o firmă care nu încercă să fructifice sugestiile de îmbunătăţire a activităţii venite de întreg personalul nu are prea multe şanse de a rezista intr-o societate a concurenţei. În plus, chiar şi în cele mai mici firme, unii angajaţi trebuie să înveţe să utilizeze computerul, aceste devenind pe zi ce trece parte a activităţii profesionale.

o Uzura morală a cunoştinţelor. Până nu demult o profesie se învăţa o dată pentru întotdeauna, pentru o viaţă. În societatea actuală şi mai ales cea următorilor ani, cunoştinţele profesionale asimilate în şcoală pot fi deja depăşite în momentul în care tânărul ajunge să se angajeze. Chiar în învăţământul tehnic universitar se pune problema dacă nu trebuie schimbată strategie de formare, universitatea oferind informaţii deja depăşite de realitatea tehnologică şi dacă nu ar fi mult mai util a învăţa noua generaţie cum să înveţe, cum să caute noile informaţii, să le filtreze şi să le asimileze pe măsură ce acestea apar într-un anumit domeniu de specializare.

o Schimbări majore ale forţei de muncă. Unele dintre schimbările cele mai importante care afectează forma de muncă sunt cele referitoare la creşterea gradului de educare a salariaţilor şi la nevoia tot mai puternică a acestora de a participa le luarea deciziilor cate privesc viaţa firmei. Aceste schimbări au un impact direct asupra activităţii de formare şi perfecţionare profesională. Aşa cum am afirmat mai sus, cerinţele formative ale acestor angajaţi se îndreaptă spre noi teme de formare cu un caracter mai cuprinzător decât cele „tradiţionale”: managementul calităţii totale, gestiunea prin obiective, funcţionarea echipelor de proiect, strategii de dezvoltare profesională şi organizaţională. În contextul formări unor sindicate tot mai puternice care pot bloca unele decizii manageriale, este utilă formarea angajaţilor firmei pe probleme de management şi marketing pentru a înţelege consecinţele economice şi sociale ale unei acţiuni de protest, înainte de a o declanşa.

Din cele prezentate mai sus credem că rezultă destul de clar ideea că firmele moderne, dacă doresc să facă faţă concurenţei generalizate, trebuie să aibă angajaţi bine pregătiţi. Formarea profesională nu mai este un aspect facultativ al activităţii unei organizaţii, indiferente de sectorul în care lucrează: sector primar (agricultură, silvicultură etc.) sector secundar (prelucrări, producţie etc.) sau sector terţiar (servicii). Formarea profesională este un aspect esenţial pentru că firma are nevoie de personal competent iar acest personal nu întotdeauna poate fi atras de pe piaţa muncii. Deseori este preferată formarea propriului personale deoarece noii angajaţi au nevoie de o perioadă de acomodare la specificul firmei şi nimeni nu poate garanta că ei, chiar dacă a trecut printr-un proces de selecţie profesională, vor realiza performanţă, vor fi mulţumiţi de activitatea din noua firmă şi nu vor pleca la o altă firmă cu o ofertă mai bună.

56


5. 4. Etape de formării profesionale

Consecinţele unui demers formare şi dezvoltare profesională fiind deosebit de importante, la fel şi costurile şi intervalul de timp pe care se poate întinde, se pune problema abordării sistematice a activităţii de formare şi dezvoltare profesională.

În concepţia lui Z. Bogathy (2002, pp. 153 – 165), un program echilibrat şi eficient de formare şi pregătire profesională are următoarele etape:

Definirea strategiei de formareActivitate de formare trebuie să se realizeze în acord cu obiectivele firmei pe termen

mediu şi lung. De exemplu, o firmă poate avea intenţia de a se dezvolta într-un anumit domeniu, de intra pe o nouă piaţă cu o nouă gamă de produse sau de a se retrage de pe o altă piaţă, pentru care are o gamă de produse necompetitive. În acest caz va utiliza, concomitent, cel puţin două strategii de formare: una vizând atragerea şi formare de specialişti pentru domeniul tehnologic nou ales; alta vizând reorientarea profesională şi recalificarea angajaţilor disponibilizaţi de pe linia de producţie dezafectată. Dacă, în plus, doreşte ca personalul cu funcţii de conducere să înţeleagă şi să aplice principiile managementului participativ, atunci se va adăuga o a treia strategie de formare pentru această categorie de personal.

Toate aceste strategii trebuie integrate în elementele politicii generale a firmei pe termen lung, pentru că, de regulă, activităţile de formare şi dezvoltare profesională sunt activităţi anticipative, fiind pregătite şi demarate cu mult înainte ca setul de competenţe care se doreşte a fi format să fie solicitat în activitatea productivă, comercială sau managerială a firmei.

Evaluarea nevoilor de pregătire.Pentru ca resursele financiare, umane şi de timp investite în implementarea

programelor de instruire profesională să aducă beneficii (în ultimă instanţă concretizate în creşteri ale vânzărilor şi scăderi ale costurilor de producţie) trebuie identificate foarte precis care sunt nevoile reale de instruire. În funcţie de aceste nevoi vor fi definite obiectivele formării şi vor fi construite conţinuturile programelor de formare.

Există mai multe modalităţi de a identifica nevoile reale de instruire pornind de la: a) obiectivele strategie ale firmei; b) principalelor probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei; c) analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post în parte; d) analiza performanţeio Obiectivele strategie ale firmei definite clar de echipa de conducere sunt primele repere

ale definirii nevoilor de formare /dezvoltare profesională. Astfel, pentru o firmă mică, în dezvoltare, dacă se pune problema creării unui departament de marketing, acest pas este anticipat de atragerea din afara firmei sau de formare unor angajaţi din interiorul firmei, ca specialişti pe probleme de marketing. În mod similar, dacă se achiziţionează noi utilaje, angajaţii care vor lucra cu acestea vor avea nevoie de stagii de formare specifice pentru a le deservi.

o Principalelor probleme sau puncte slabe /disfuncţiuni ale firmei, identificate de către angajaţi, deseori fac trimitere la nevoi urgente de formare/dezvoltare profesională. Folosind tehnica chestionarului se poate realiza o analiză a climatului socio-profesional care evidenţiază principalele probleme existente în firmă pornind de la opiniile

57


angajaţilor aflaţi pe diferite paliere ierarhice. Analiza acestora în cadrul echipei de conducere poate duce la identificarea unor soluţii cu caracter formativ.

Exemplu (extras raport analiză climat socio-profesional)

«Relaţiile interpersonale din interiorul firmei - este o altă dimensiune la care se face frecvent referire, atunci când sunt descrise nemulţumirile angajaţilor (“stresul la locul de muncă; relaţia şef – subaltern; colaborarea /relaţiile cu unii angajaţi - III. – IV.”) sau atunci când li se solicită acestora opinii asupra celor mai utile îmbunătăţiri sau schimbări pentru firmă (“îmbunătăţirea relaţiilor de muncă dintre şefi şi subalterni, negocierea /rezolvarea conflictelor în firmă, stimularea /promovarea iniţiativei şi responsabilităţii). În plus apare subliniată nevoia angajaţilor de a fi informaţi cu privire la activitatea generală a firmei sau consultaţi atunci când se iau decizii importante. Certă este şi existenţa unor tensiuni şi conflicte în interiorul firmei. Sunt necesare investigaţii suplimentare.Sugestii de servicii: Realizarea unor “Analize a relaţiilor dintre angajaţi” (Metode sociometrice). Un stagiu de training în “Leadership” cu personalul cu funcţii de conducere. Cursuri pentru angajaşi de “Negociere şi Rezolvarea Conflictelor”. Punerea la punct a unui Sistem de Consultare – Informare a angajaţilor.

o Analiza solicitărilor profesionale specifice fiecărui post poate defini alte categorii de nevoi formative. În urma analizei de post, pot fi identificate competenţele profesionale ignorate de către angajaţii actuali dar identificate de analist ca fiind importante pentru realizarea unei activităţi performante. În mod similar pot fi anticipate mutaţii în definirea sarcinilor unui post (de exemplu computerizarea unor proceduri şi necesitatea utilizării computerului) şi nevoia de formare profesională în acest sens. La fel, prin formularea unor întrebări în cadrul unui chestionare al nevoilor de formare, ocupanţii actuali ai postului pot fi întrebaţi despre problemele care apar în activitatea lor, despre schimbările pe care le-ar introduce în definirea postului în vederea creşterii eficienţei, despre noile abilităţi /competenţe profesionale pe care şi-ar dori să le aibă etc.

CHESTIONAR F1. Care sunt principalele probleme sau dificultăţi fie generale, fie legate de relaţiile cu ceilalţi (colegi, subalterni, şefi, clienţi /beneficiari etc.), care apar în activitatea Dvs.? (Descrieţi-le în câteva cuvinte)

2. Daca ar depinde numai de Dumneavoastră, în vederea creşterii eficienţei activităţii Dvs., ce schimbări aţi realiza ori aţi propune pentru postul /funcţia aceasta,

3. Gândindu-vă la funcţia /postul pe care îl ocupaţi, în afară de competenţele profesionale pe care deja le aveţi, ce alte abilităţi /competenţe v-ar mai fi utile (care să vă permită să lucraţi mai bine, mai uşor, mai eficient) ? Numiţi 4 astfel de abilităţi /competenţe profesionale

4. În cadrul unor stagii de formare /perfecţionare, ce informaţii sau ce competenţe aţi dori să dobândiţi ?

58

A fi capabil să …a şti să ... a avea abilitatea ...

1. ________________________________________ 3. _____________________________________

2. ________________________________________ 4. _____________________________________


o Analiza performanţei în activitatea profesională poate fi un alt punct de plecare pentru definirea nevoilor de dezvoltare profesională. Analizând performanţele unui grup mare de angajaţi şi identificând aptitudinile sau competenţele care diferenţiază pe cei care realizează o înaltă performanţă de cei care realizează o slabă performanţă, putem identifica noi direcţii de formare. Această procedură presupune evaluarea din punct de profesional a personalului vizat (aptitudini, competenţe, filieră de formare, experienţă anterioară, motivaţii, atitudini etc.) în paralel cu ierarhizarea aceloraşi angajaţi din punctul de vedere al performanţei profesionale. Ierarhizarea angajaţilor se poate realiza pe baza unor indicatori obiectivi (numărul şi calitatea pieselor realizate, valorare contractelor atrase etc.) sau în funcţie de punctajele acordate de terţi (evaluare realizată de către şefii direcţi, evaluare realizată de către colegi). În final, comparându-se datele profesionale a lotului cu înaltă performanţă (primii 25%) cu cele ale lotului cu randament slab (ultimii 25%), se pot identifica diferenţe semnificative între cele două loturi şi, de aici, se pot extrage acele aptitudini, competenţele sau atitudini legate de activitatea profesională care pot fi obiectul unor programe de formare şi dezvoltare profesională.

Identificarea obiectivelor pregătiriiNevoile identificate în etapa anterioară trebuie să stea la baza formulării obiectivelor

programului de formare. Aceste obiective trebuie formulate în termeni concreţi şi măsurabili, cel mai adesea printr-o descriere a performanţelor pe care cursantul să fie în stare să le realizeze la finalul programului de formare („…va fi capabil să ….”; … îşi va îmbunătăţi capacitate de a….” … performanţa lui în realizarea sarcinii «X» va creşte cu 10% …” etc.)

Elaborarea /proiectarea programului de pregătireÎn această etapă responsabilii departamentului de personal pot apela la specialiştii din

interiorul firmei /instituţiei (dacă aceştia există) pentru a oferi un prim draft al programei de formare în funcţie de obiectivele formulate anterior. Şanse mai mari de realizare a unor programe de formare de calitate sunt atunci când se poate apela la formatori externi, formatori specializaţi pe paliere specifice de formare, cu experienţă relevantă în domeniu. În acest din urmă caz, în mod real se poate construi o programă de formare pornind de la nevoile reale identificate şi de la obiectivele definite anterior şi se poate negocia implementarea programului de formare la nivele înalte de profesionalism şi de exigenţă. Apelând la formatori interni se poate cădea în capcana a elabora o programă de formare, pornind mai degrabă de la competenţele şi nivelul de expertiză ale formatorilor şi nu de la obiectivele concrete, aceştia ne putând avea o arie prea largă de competenţe (formatorii externi pot fi aleşi în funcţie de expertiza lor pe un domeniu îngust). În plus, eficienţa programului de formare poate fi discutată în alţi termeni cu formatori externi (în termeni contractuali, măsurabili) comparativ cu formatorii interni (de cele mai multe ori fiind retribuiţi cu o un salariu fix).

Programa de formare care rezultă în final este un document oficial care reglementează modul de desfăşurare a cursurilor teoretice şi a aplicaţiilor practice, durata şi conţinutul

59

Aş dori să aflu /să învăţ ...să ştiu să fac....

1. _______________________________________________________________________________

2. _______________________________________________________________________________

3. _______________________________________________________________________________

4. _______________________________________________________________________________


acestora, metodele folosite, materialele oferite cursanţilor, formele de evaluare şi de verificare a măsurii în care obiectivele pregătirii profesionale au fost atinse.

În elaborarea programelor de formare se recomandă respectarea unor principii (Z. Boghaty, 2002): a) în primul rând se va urmări formarea unor deprinderi, competenţe practice; b) cunoştinţele teoretice furnizare în cadrul instruirii trebuie să fie în strânsă legătură cu latura practică a programului; c) conţinuturile cursurilor /aplicaţiilor trebuie să fie compatibile cu cerinţele tehnologiilor moderne, să nu fie depăşite; d) conţinuturile şi metodele trebuie să ţină cont de nivelul cursanţilor (în condiţiile în care nu intră în contradicţie cu obiectivele formării); e) în cadrul instruirii cursanţii să facă aplicaţii, să producă, să experimenteze; f) pe lângă verificarea nivelul de asimilare a informaţiilor, probarea formării deprinderilor, competenţe practice să va realiza prin probe efective de lucru /realizarea a sarcinilor.

Implementarea programului de formareConducerea firmei /instituţiei trebuie să asigure toate condiţiile necesare implementării

programei de formare în condiţii optime: săli de cursuri spaţioase, luminoase; materiale didactice suficiente, orar de formare rezonabil etc. Este de preferat ca stagiile de formare să fie programate în cursul dimineţii, în primele zile ale săptămânii cu eliberarea temporară a cursanţilor de la responsabilităţile profesionale. O altă opţiune ar fi cea a stagiilor de week-end (sâmbătă /duminică) dar nu mai mult de trei week-end – uri pe lună.

O ideea bună este aceea ca, în paralel cu secvenţele formative, angajaţii să fie încurajaţi să aplice în munca lor concretă ceea ce au învăţat în cadrul stagiilor de formare. Succesul unui program de formare poate fi condiţionat şi de feed-back-ul rapid pe care îl por oferi cursanţii, feed-back posibil numai dacă aceşti verifică utilitatea informaţilor şi deprinderilor sau problemele care pot apărea, în activitatea profesională curentă.

Evaluarea programuluiEvaluarea impactul programelor de formare este unanim recunoscută ca fiind deosebit

de importantă. Realitatea ne arată însă că impactul unui program formativ este greu de evaluat. Mai degrabă sunt vizibile şi măsurabile costurile pregătirii inadecvate a muncitorilor, concretizate nu numai în randamente profesionale scăzute, ci şi în frecvente rebuturi, accidente tehnologice sau umane.

Cea mai simplă schemă de evaluare a impactului unui program de formare /dezvoltare profesională este cel descris de M. D. Carolan (1993):

o Evaluarea la nivelul reacţiilor – vizează evaluarea modului în care cursanţii apreciază experienţa lor vis-à-vis de cursul de formare, părerea lor despre tematică, conţinut, utilitatea aplicaţilor, ţinuta şi talentul lectorilor, condiţiile de formare etc. Este vorba de o evaluare imediată, fără să garanteze că informaţiile sau deprinderile achiziţionate în timpul stagiului de formare vor fi aplicate şi vor duce la creşterea performanţei profesionale.

o Evaluarea la nivelul învăţării – se referă la testarea cursanţilor pentru a vedea în ce măsură obiectivele programului de formare au fost atinse. Această evaluare se va realiza la finalul programului de formare cu ajutorul unor chestionare docimologice (de cunoştinţe) şi cu ajutorul unor probe aplicative specifice domeniului de activitate şi obiectivelor programului de formare. Se vizează măsurarea gradului în care cursanţii şi-au însuşit cunoştinţele, abilităţile sau deprinderile preconizate în cadrul programului.

o Evaluarea la nivelul comportamentelor - constă în aprecierea măsurii în care cunoştinţele şi deprinderile achiziţionate în cadrul programului sunt aplicate la locul de muncă. Obiectivul fiecărui program de formare este nu numai acela de a furniza

60


informaţii şi de a forma deprinderi ci şi acela de a forma atitudini şi de a influenţa comportamente.

* * *

În concluzie, oricât de interesant, de actualizat şi de bine prezentat a fost conţinutul unui program de formare şi cât de bine au fost asimilate informaţiile în cadrul acestuia, dacă el nu va fi urmat de o schimbare a comportamentelor angajaţilor la locul de muncă în sensul de a aplica în mod spontan cunoştinţele asimilate şi deprinderile formate, atunci programul poate fi considerat un eşec.

Eşecul unui program de formare nu este determinat numai de incapacitatea formatorilor de a provoca schimbări atitudinale şi comportamentele la nivelul cursanţilor. Alte cauze sunt cele legate de mentalitatea angajaţilor (comoditate, incapacitate de a schimba o rutină, absenţa nevoii de dezvoltare etc.), de mentalitatea conducerii (salarizare nestimulativă, menţinerea unui climat bazat pe suspiciune, ne-recompensarea iniţiativei, performanţei etc.


ÎNTREBĂRI

61

Folosind chestionarul dat ca exemplu în paginile anterioare („Chestionar F”) faceţi ca acesta să fie completat de minimum 10 persoane din cadrul unui colectiv mic (o echipă de lucru, un departament din cadrul unei instituţii etc.) Analizaţi datele obţinute şi generaţi un raport sintetic de maxim 2 pagini , raport care să descrie priorităţile unui program formativ în organizaţia respectivă

1. Cum putem defini formarea profesională?2. Care sunt factorii care provoacă schimbarea şi care fac presiuni asupra firmelor în

direcţia formării şi dezvoltării profesionale?3. Cine sunt cei care inventează Training Within Industry (TWI) şi ce semnifică

această strategie?4. Care este specificul firmelor japoneze cu privire la formarea profesională 5. Comentaţi lege specială „Legea 1%” în iulie 1971, care fost elaborată în Franţa.

Cum credeţi că ar putea folosiţi aceşti bani în alt mod dar pentru a obţine efecte similare?


CASETA PRACTICĂ

PROGRAMĂ DE FORMARE(ofertă)

PROCESUL DE REZOLVARE CREATIVA A PROBLEMELOR(Modelul CPS - Buffalo)

Responsabil de curs: dr. Ana Stoica-Constantin(Rugăm a se vedea CV anexate)

Descrierea generală a modulului/cursului

Este o parcurgere integrală a procesului general, nespecific de rezolvare creativă a problemelor (CPS - Creative Problem Solving) de orice natură, cu aplicaţii pe problemele specifice organizaţiei (întreprindere sau instituţie) beneficiare.

Cursanţii sunt implicaţi direct în practicarea demersului rezolutiv, fără aprofundări teoretice. La fiecare etapă şi subetapă se va utiliza un număr limitat, strict necesar de metode, tehnici şi strategii, care va putea fi completat ulterior prin modulul nr. 2 (Metode de creativitate. Inventarul extins).

Fiecare cursant va exersa rolul de client care are de rezolvat o problemă, pentru care grupul alcătuit din ceilalţi cursanţi va îndeplini rolul de catalizator (grup de resurse), iar instructorul cursului - de facilitator.

Obiectivele operaţionale

La sfârşitul cursului este de aşteptat ca absolvenţii să poată: Depista şi enumera, în timp impus, cel puţin trei situaţii problematice din cadrul întreprinderii. Detaşa şi formula în mod corect cel puţin trei probleme creative pentru o situaţie problematică

prezentată de propunătorul cursului. Emite cel puţin 10 idei de rezolvare a unei probleme creative. Stăpâni tehnologia selectării şi formulării adecvate a unei singure soluţii aplicabile, dintr-o listă de idei. Inventaria factorii favorabili şi pe cei care pot împiedica transpunerea în practică a soluţiei adoptate. Propune strategii de folosire a factorilor favorabili şi de depăşire a celor nefavorabili, pentru

valorificarea soluţiei. Sugera cel puţin 5 variante de marketing pentru un produs creativ. Descrie cel putin 20 din metodele de creativitate utilizate în acest modul. Identifica, din lista de metode învăţate, pe cele mai adecvate specificului unei probleme propuse de

examinator. Funcţiona eficient în grupul de resurse (grupul de cursanţi / creativitate). Imbunătăţi eficienţa întregii sale activităţi (profesionale şi sociale).Tematica cursului

C o m p o n e n t a 1 : Înţelegerea problemei

Găsirea situaţiei problematice Inventarierea datelor asociate problemei Definirea (formularea în termeni corecţi) a problemei.

C o m p o n e n t a 2 : Generarea ideilor

62


Descoperirea ideii de rezolvare, printr-un proces de producţie a unui număr mare de idei, dintre care se va selecta soluţia.

C o m p o n e n t a 3 : Proiectarea acţiunii de realizare practică şi de implementare

Finalizarea soluţiei Stabilirea planului concret de implementare şi valorificare a soluţiei.

Durata cursului 20 - 30 ore, în unităţi de instruire a câte 3-4 ore.

La solicitarea unităţii beneficiare cursul se poate relua la alt nivel şi/sau cu alţi cursanţi.

Condiţii necesare:o sală cu mese şi/sau scaune mobile;o tablă (dacă este posibil, un aparat şi un ecran de proiecţie);o eventual, posibilităţi de multiplicare pentru materialul care va rămane la

cursanţi.

Materiale pe care responsabilul de curs le va pune la dispoziţia cursanţiloro Materialele de prezentare a cursului (Obiective şi mod de evaluare finală).o Textele cu descrierea metodelor de creativitate care vor fi utilizate.o Cursanţilor care joacă rolul de client pentru câte o problemă proprie le vor rămâne

materialele rezultate din rezolvarea problemei cu ajutorul grupului de resurse şi al facilitatorului.

Materiale ce vor fi puse la dispoziţia conduceriio Câte un exemplar din materialele oferite cursanţilor.o O listă cu problemele din întreprindere, care necesită soluţii creative.o Lista cu soluţii la problemele întreprinderii, rezultate atât din activitatea de la curs,

cât şi din examenul final.o Pachetul cu proiecte finale, individuale şi/sau de grup, conţinând rezolvarea creativă

a unor probleme tehnice sau netehnice din întreprindere.o Informaţii privind cursanţii:

* persoane cu aptitudini creative* lideri informali* persoane cu aptitudini de facilitator al grupului de resurse.

63


6. Evaluarea activităţii profesionale

6. 1. Obiectivele evaluării activităţii personalului

Evaluarea activităţii profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite. Dar, pentru a defini şi înţelege mai bine la ce se referă conceptul de evaluare a activităţii profesionale, trebuie să precizăm scopurile acestei activităţi. Evaluarea personalului poate avea un scop imediat şi limitat (evaluarea realizată în vederea disponibilizării sau promovării /trimiterii la specializare), poate avea un scop cu consecinţe pe termen mediu (evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia şi stabilirii treptelor de salarizare), sau un scop general cu consecinţe pe termen lung (evaluarea angajaţilor ca parte a procesului continuu şi integrat de gestiune a personalului – gestiunea carierei şi dezvoltarea personalului).

Procesul de evaluare a activităţii profesionale este util atât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare, un „diagnostic”, o descriere a calităţii angajaţilor şi capacităţii lor de a obţine performanţele stabilite. În funcţie de rezultatele evaluării îşi poate defini politica de personal, strategia de salarizare, poate acţiona în direcţia atragerii de personal din afară sau în cea a formării şi dezvoltării personalului propriu. Nu în ultimul rând, conducerea firmei poate planifica sau estima nivelul de productivitate pe intervale medii de timp, pentru a lua decizii pertinente în politica de marketing. În ce priveşte angajatul, acesta este informat dacă rezultatele muncii sale sau performanţe sunt considerate bune sau trebuie îmbunătăţite, poate afla care sunt aspectele vieţii lui profesionale care pot fi îmbunătăţite şi poate estima care este relaţia între nivelul de salarizare şi performanţele sale. De asemenea, evaluarea performanţelor constituie un mod de informare a angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştinţe, îndemânări şi abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare etc. În cadrul evaluării profesionale, scopul principal al feedback-ului oferit angajatului fiind de a influenţa, schimba şi îmbunătăţi comportamentul, furnizarea de informaţii periodice asupra performanţei individuale poate constitui un stimulent pentru o muncă eficientă şi pentru întărirea sentimentului de echitate.

Uneori procesul de evaluare profesională poate urmări mai puţin „măsurarea” eficienţei activităţii profesionale, el fiind centrat pe descrierea aptitudinilor, competenţelor şi mai ales a trăsăturilor definitorii ale angajaţilor, în scopul cunoaşterii lor mai bune şi adaptării conduitelor lor în interacţiunile reciproce. În acest din urmă caz, de regulă, nu este vorba de evaluarea membrilor unei simple echipe productive ci, spre exemplu, de descrierea membrilor echipei manageriale, descriere solicitată de noul director, pentru a-i uşura interacţiunile şi a reduce timpul de acomodare reciprocă. Vom detalia şi acest model de evaluare a angajaţilor, la momentul oportun.

64


6. 2. Modalităţi de evaluare a activităţii

Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător/ manager cu subordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. În funcţie de modul de organizare a procesului de evaluare (sistematic sau nesistematic/ ocazional), evaluarea profesională poate să se realizeze şi să se transmită atât informal cât şi sistematic/ formal. Evaluarea informală apare când un şef evaluează spontan performanţele unui angajat, în afara unui sistem periodic de evaluare şi transmite concluziile sale fie informal, confidenţial, direct subordonatului fie în cadrul unor dezbateri/ întâlniri de lucru. Evaluare sistematică/ formală se realizează atunci când contactul între şef şi subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile şefilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.

În funcţie de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt şi ele diferite. Există însă două mari categorii de mijloace evaluative. Pe de o parte, evaluarea angajaţilor într-o instituţie se poate face prin metode obiective, metode care nu ţin cont de efectele subiective ale atitudinilor, opiniilor sau informaţiilor asupra persoanei care realizează evaluarea.

O primă clasă de astfel de metode obiective o reprezintă testele de cunoştinţe sau probele de competenţă profesională. Acestea, fiind probe standardizate, permit evaluarea angajaţilor în funcţie de răspunsurile lor la întrebări sau probleme /situaţii complexe, răspunsuri în funcţie de care se calculează punctaje /scoruri, iar aceste scoruri se compară cu cele obţinute de persoane similare. Un exemplu la îndemână este cel al chestionarelor care se completează de către candidaţi în timpul “examenului de sală” pentru obţinerea permisului de conducere. Obţinerea unui anumit punctaj la aceste chestionare probează atât existenţa unor cunoştinţe suficiente pentru a înţelege şi respecta regulile de circulaţie, cât şi abilitatea de a decela între variante şi constrângeri multiple şi a decide varianta corectă de a reacţiona într-o situaţie de trafic complexă. Competenţele practice sunt evaluate în timpul etapei de conducere propriu-zisă a maşinii, sub supravegherea unui ofiţer de poliţie. Nu insistăm asupra prezentării unor astfel de probe, acestea fiind foarte diverse, practic fiecare profesie putând avea probe specifice pentru evaluarea cunoştinţelor sau competenţelor profesionale.

O altă clasă de metode de evaluare obiectivă a angajaţilor o constituie cele care se raportează la rezultatele, în termeni de produs final, ale activităţii angajaţilor pe un interval de timp determinat. De exemplu, într-o secţie de producţie în care rezultatele muncii fiecăruia pot fi uşor identificate şi evaluate (număr de piese şi calitatea acestora), evaluarea performanţei angajaţilor se face în termeni foarte clari în funcţie de produsele realizate. La fel, se poate evalua cu uşurinţă performanţa pe termen lung a agenţilor de vânzări dintr-o firmă de distribuţie.

În procesul de evaluare a angajaţilor se recurge adesea la metode subiective, care se bazează pe aprecierile, opiniile persoanelor semnificative din proximitatea celui evaluat. În general ele constau în completarea periodică a unor fişe de evaluare standard, de către persoanele cu funcţii de conducere (inclusiv de şefii de echipă cu puţini subordonaţi). Le-am denumit metode subiective, dar aceasta nu însemnă că aceste metode de evaluare a personalului nu sunt recomandate sau sunt utilizate mai rar datorită “subiectivismului” care se poate manifesta şi a impreciziei evaluării. Dimpotrivă, în general, în firmele şi instituţiile occidentale evaluarea personalului se realizează periodic prin astfel de metode. Numai că există câteva deosebiri esenţiale ale culturii organizaţionale din sistemul occidental comparativ cu cel de la noi, şi anume, acolo:

65


▪ evaluarea este periodică, face parte din mecanismele inerente ale unei organizaţii;▪ evaluarea este considerată normală şi necesară de către angajat, acesta are nevoie de

un feedback periodic, având astfel posibilitatea să-şi îmbunătăţească performanţa sau dimensiunile în deficit (concedierile pe motiv de slabă performanţă fiind, de asemenea, normale);

▪ evaluarea se face pe baza unor fişe de evaluare care conţin dimensiuni clar definite cu scale ataşate, în mai multe trepte;

▪ evaluarea este precisă, orice încercare de incorectitudine sau de “plătire a poliţelor” de către cel care evaluează este prompt sancţionată de către conducere sau poate duce la plata unor sume uriaşe de către firmă, în cazul unui proces în instanţă, pe motiv de discriminare sau incorectitudine în evaluare.Este destul de dificil pentru un specialist român în gestiunea resurselor umane să

impună un sistem de evaluare periodică a tuturor angajaţilor şi să reuşească să-l facă să fie cu adevărat obiectiv şi relevant. Spunem aceasta fiindcă, pe de o parte, există o teamă aproape instinctivă a angajaţilor români faţă de evaluare (şi de aici posibilitatea refuzului de către conducerea firmei a acestei idei), iar, pe de altă parte, o “înclinaţie” a aceloraşi angajaţi, indiferent de treapta ierarhică, de a fi subiectivi (fie în sensul îngăduinţei – apărând numai evaluări favorabile, fie în sensul “plătirii unor poliţe” persoanelor nesimpatizate, apărând evaluări negative atunci când nu este cazul). Pe de altă parte, care este angajat pe un post ce presupune gestiunea resurselor umane şi nu reuşeşte în câţiva ani să impună un astfel de sistem periodic de evaluarea a personalului, nu poate afirma că îşi face munca în mod profesionist fiindcă nu realizează cu adevărat o activitatea de gestiune şi de dezvoltare a resurselor umane.

În funcţie actorii implicaţi în evaluarea (cine este evaluatorul şi cine este cel evaluat), procesul evaluării performanţelor profesionale se poate efectua la diferite nivele, astfel: Evaluarea angajaţilor de către superiori se bazează pe presupunerea că managerul este

cel calificat şi indicat să evalueze realist, obiectiv şi corect performanţele fiecărui subordonat, iar principiul “unităţii de comandă” subliniază această abordare. În cadrul unui sistem de evaluare, judecăţile superiorilor trebuie să fie obiective şi bazate pe performanţe actuale. În acest scop managerul trebuie să ţină o evidenţă a ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte performanţele individuale, pentru a nu uita unele performanţe, datorită trecerii timpului. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al angajatului.

Evaluarea superiorilor de către subordonaţi este un concept frecvent aplicat în unele organizaţii. Se consideră că două sunt avantajele evaluării superiorilor de către subordonaţi. Primul avantaj este acela că, în cazul în care relaţiile superior – subordonat sunt critice, evaluarea subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenţi. Al doilea avantaj este că un asemenea sistem determină superiorii să fie responsabili faţă de subordonaţi. Totuşi acest avantaj ar putea deveni un dezavantaj, în măsura în care superiorul – cunoscând că este apreciat de subordonaţi – caută să fie “plăcut” şi conciliant în conducerea subordonaţilor. Alte dezavantaje majore sunt date de reacţiile negative a multor superiori la ideea de a fi apreciaţi de subordonaţi sau teama subordonaţilor de represalii din partea superiorilor; aceste pot duce la evaluări nerealiste. Problemele şi dezavantajele în legătură cu evaluarea superiorilor de către subordonaţi pot fi evitate prin limitarea folosirii acestui sistem la unele situaţii speciale.

Evaluarea de către salariaţii aflaţi pe posturi echivalente se foloseşte destul de rar sub formă de grup deschis. Dacă un grup de salariaţi se adună pentru a se evalua între ei, relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora în mod substanţial. Datorită acestui fapt sunt utilizate de regulă evaluările individuale „clasice” (de către şefi).

66


Autoevaluarea poate fi folosită în unele situaţii. În esenţă, autoevaluarea este un instrument de autodezvoltare, care determină pe fiecare angajat să-şi identifice punctele forte şi slăbiciunile proprii şi să-şi stabilească obiectivele de sporire a competenţei şi rezultatelor în munca sa. Autoaprecierea produce feedback puternic şi poate constitui o modalitate de sporire a încrederii fiecărui angajat în abilitatea sa de a îndeplini o sarcină dată.

Evaluarea externă efectuată de specialişti experţi externi care sunt solicitaţi în cazuri speciale când se urmăreşte evaluarea unor persoane situate la nivele superioare ale conducerii organizaţiei sau pentru determinarea potenţialului unei persoane în vederea unei eventuale promovări. Această modalitate de evaluare are dezavantajul că experţii externi nu cunosc toate aspectele specifice organizaţiei şi în plus este costisitoare şi necesită timp. O sursă externă alternativă, care poate fi utilizată în evaluare, o constituie clienţii, furnizorii şi consumatorii produselor şi serviciilor organizaţiei.

6. 3. Etapele în procesul de evaluare a personalului

Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se defineşte scopul evaluării. În funcţie de scopul evaluării, demersul de evaluare se poate realiza prin modalităţi diferite.

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcţie de scopul evaluării. Pentru obţinerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:

o precis formulate, în termeni simpli şi să nu presupună generalităţi;o în număr limitat, vizând aspectele esenţiale ale activităţii;o uşor de cuantificat, să permită descrieri de atitudini sau comportamente măsurabile,

uşor de observat şi măsurat;o aplicabile tuturor angajaţilor supuşi evaluării, angajaţi care au sarcini şi

responsabilităţi similare şi lucrează în condiţii similare; o formulate în termeni univoci, cu relevanţă similară pentru evaluatori, manageri şi

angajat.Pentru fiecare criteriu se stabilesc anumite niveluri de satisfacere sau se raportează la

anumite standarde de performanţă stabilite anterior. De regulă, se folosesc cinci calificative

67

Care este SCOPULevaluării ?

Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale

Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale

Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologice legate de activitatea profesională

Metode obiective

Funcţie de produsele activităţii (număr, valoare, calitate etc.)

Metode subiective

Funcţie de aprecierile

Metode obiectiveTeste, probe psihologiceChestionare de personalitate

Metode subiectiveTehnica sociometricăEvaluarea „deschisă”, directă în cadrul interviurilor specifice etc.

Metode obiectiveTeste grilă de cunoştinţe profesionale.Chestionare standardizate de evaluare a competenţelor.

Metode subiectiveEvaluarea pe bază de listă de competenţe şi scale de evaluare.


pentru evaluarea gradului de acoperire a unui criteriu: a) foarte bun, excepţional: persoană cu performanţe /realizări deosebite, excepţionale (îndeobşte 2-5% dintre angajaţi pot primi aceste calificative); b) bun: performanţa se situează la limitele superioare ale standardelor; c) satisfăcător: performanţa este cu puţin deasupra minimului acceptabil; d) slab: performanţa este la limită sau sub limita acceptabilă; e) foarte slab: performanţa este mult sub standard.

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele sau tehnicile de evaluare şi se iau măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele şi criteriile de evaluare (doar informaţii care nu vor afecta procedura de evaluare); se pregătesc în detaliu instrumentele, modul de aplicare a lor, măsurile de respectare a confidenţialităţii; se stabileşte calendarul demersului de evaluare, datele incluse şi forma de prezentare a rezultatelor etc.

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor şi de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătăţire a performanţelor individuale şi colective.

6. 4. Evaluarea cantităţii şi calităţii activităţii profesionale

De regulă, când ne referim la evaluarea personalului facem trimitere la evaluarea activităţii profesionale, adică la o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fişa postului. Aşa cum o să vedem în această secţiune, aceasta nu este singura formă de evaluare a angajaţilor, evaluarea competenţelor, cunoştinţelor profesionale sau evaluarea aptitudinilor sau dominantelor psihologice fiind alte exemple de evaluare ce pot fi utilizate în practică.

6. 4.1. Metode obiective de evaluare a activităţii profesionale

Evaluarea angajaţilor se poate face utilizând metode obiective de evaluare a activităţii profesionale, utilizând drept criterii de referinţă produsele activităţii angajatului, atunci când aceste sunt accesibile şi uşor cuantificabile. De exemplu, este relativ simplu să apreciezi calitatea activităţii profesionale a unui strungar numărând piesele produse şi rebuturile pentru un anumit interval de timp şi raportând această valoare la norma stabilită sau la valorile obţinute de ceilalţi membri ai echipei. Este relativ simplu să evaluezi activitatea profesională a unui agent de vânzări, făcând o sumă a valorii tuturor contractelor aduse de el în firmă într-un anumit interval de timp (câteva luni). Este relativ simplu de realizat aceasta dacă este vorba de activitatea principală a unui angajat şi dacă produsele acestei activităţi sunt uşor cuantificabile.

ATENŢIE! Nu întotdeauna această metodă de evaluare este precisă şi este nevoie de o anumită prudenţă în interpretarea datelor. Nu trebuie uitat faptul că în orice firmă sau instituţie unii angajaţi pot fi favorizaţi de către şefi. De exemplu, în cazul unor agenţi de vânzări, unor agenţi li se oferă relaţii privilegiate cu firme mari sau cu clienţi mai vechi, în timp ce altora li se pot repartiza firme mici sau care deja lucrează cu alte firme de distribuţie. În mod similar, pentru posturile simple, de execuţie (confecţioner, strungar) unii angajaţi sunt aprovizionaţi cu materii prime de calitate, plasaţi la maşinile cele mai bune, în timp ce alţii au de suferit din cauza unor materii prime proaste sau a unor maşini defecte. Există şi situaţii obiective în care experienţa anterioară are o mare “greutate” şi, de exemplu, compararea unui agent de vânzări cu o vechime mare, cu un palmares impresionant de firme “client” şi cu o

68


reţea vastă de relaţii profesionale cu alte firme, cu un agent “începător” (care poate să aibă câteva luni vechime) nu este tocmai fair-play.

Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe:▪ explorarea /verificarea existenţei unor relaţii preferenţiale în cadrul colectivului în care

se face evaluarea activităţii profesionale.▪ specificarea în raportul de evaluare a activităţii profesionale a existenţei unor relaţii

preferenţiale, doar dacă acestea pot influenţa în mod evident performanţa angajaţilor;▪ realizarea unor recomandări de evitare /rezolvare a acestei situaţii (discuţii ale

managerului cu şeful de echipă şi angajatul în cauză; redistribuirea lor în echipe diferite etc.

▪ utilizarea unor principii de ponderare sau clasare a “veteranilor” într-o categorie specială şi evaluarea restului echipei făcând abstracţie de ei (recomandată doar atunci când dezechilibrul este prea mare pe situaţii similare agenţilor de vânzări /asigurări etc.),Această formă de evaluare a activităţii profesionale este relativ simplu de aplicat şi

permite o ierarhizare destul de clară a membrilor unei categorii profesionale sau ai unui colectiv care realizează un acelaşi “produs” în condiţii similare. În funcţie de această ierarhie se pot stabili trepte de salarizare, se poate evalua periodic progresul sau regresul angajaţilor, se pot institui norme de recompensare /promovare sau de sancţiune /retrogradare a lor etc.

ATENŢIE! Nu întotdeauna această metodă poate fi aplicată. Este însă mult mai dificil să evaluezi activitatea profesională a unui funcţionar (numărul de dosare rezolvate?) al unui expert contabil, al unui director economic sau a unui … director de personal.

6. 4. 2. Metode „subiective” de evaluare a activităţii profesionale

În aceste cazuri nu avem mijloace adecvate de a cuantifica activitatea prin rezultatele, produsele activităţii acestor angajaţi şi de aceea vom apela la metode subiective de evaluare a activităţii profesionale, metode ce apelează la evaluări personale ale unor terţi, evaluări ce sunt mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanţa activităţii unei persoane.

Luând exemplul unui post de şef al departamentului de marketing, rezultate ale activităţii ocupantului unui astfel de post, eficienţa cu care un astfel de angajat îşi îndeplineşte sarcinile de serviciu sunt sesizabile şi relativ uşor de evaluat de către cei care beneficiază sau depind în mod direct de aceste rezultate: beneficiarii externi (de exemplu managerii unor firme cu care colaborează firma noastră prin şeful departamentului de marketing); colegi din posturi de acelaşi nivel (departamentul economic, producţie, serviciu juridic etc.) sau subalterni direcţi (şefii echipelor de prospectare a pieţei, de promovare a produselor, echipa de design şi creare de noi produse etc.). Din perspectiva relaţiei profesionale pe care o au cu ocupantului postului respectiv, toate aceste persoane pot evalua calitatea prestaţiei angajatului care ocupă acest post, dar o fac subiectiv, cu referire la un număr limitat de aspecte!

Există o multitudine de variante de metode „subiective” de evaluare a performanţelor profesionale ale angajaţilor unei instituţii. Alegerea uneia sau a alteia dintre aceste metode depinde de scopul evaluării, timpul /resursele disponibile, importanţa demersului etc.

Iată câteva metode de acest fel, descrise succint:1. Scale /grile de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor

criterii sau atribute şi aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către persoană evaluată.

2. Liste de control – frecvent folosite; presupune ca cel care evaluează să parcurgă o serie de întrebări care se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale

69


persoanei evaluate şi să marcheze în ce măsură acestea sunt îndeplinite de către persoana evaluată.

3. Alegerea forţată – este o variantă a metodei sociometrice şi presupune ca persoana sau persoanele care evaluează să numească doi angajaţi care realizează activitatea cea mai performantă şi alţi doi angajaţi care realizează activitatea cea mai puţin performantă.

4. Ordonare prin compararea angajaţilor – evaluatorul ierarhizează toţi angajaţii, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.

5. Ierarhizarea prin comparaţii în pereche – metodă mai complicată, pentru stabilirea ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparaţii între doi angajaţi, eliminarea celui plasat pe locul doi şi repetarea comparaţiilor de acest tip până se decide „finalistul”.

6. Metoda distribuţiei forţate – similară ordonării prin comparare, diferindu-se de acesta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuţiei normale (curba lui Gauss): 5 % în grupa excepţional, 10 % în grupa foarte bine, 15% în grupa bine, 40% în grupa mediu, 15% în grupa mediu-slab, 10 % în grupa slab şi 5% în grupa nesatifăcător.

7. Alte metode de evaluare – există numeroase metode şi tehnici citate în literatura de specialitate, derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).ATENŢIE! Deşi persoanelor care realizează evaluarea li pun la dispoziţie grile mai

mult sau mai puţin sofisticate de evaluare a unor dimensiuni detaliat descrise (grile pentru dimensiuni ca promptitudine, eficienţă în realizarea sarcinii, caracterul complet al sarcinii, calitatea relaţiilor interpersonale etc.), în ultimă instanţă aceste evaluări exprimă opinii personale, dependente de caracterul simpatic sau antipatic al persoanei respective, de influenţa altor trăsături (un bărbat afemeiat tinde să fie evaluat ca mai puţin responsabil sau exigent profesional) sau de existenţa unor relaţii preferenţiale sau conflictuale. Unele persoane pot fi avantajate în evaluare în lipsa unui suport faptic consistent, în timp ce altele por fi dezavantajate în ciuda prestaţiei lor meritorii.

Modalităţi de contracarare a acestor tendinţe de evaluare părtinitoare:▪ argumentarea, de către cel care evaluează, a punctajului oferit pentru fiecare dintre

dimensiunile folosite în evaluarea unui angajat; ▪ evaluarea unui angajat de către mai multe persoane (şef direct, colegi, colaboratori,

subalterni) şi compararea punctajului şi a argumentaţiilor; în momentul în care apar discrepanţe mari între evaluări să se exploreze natura relaţiilor interpersonale şi eventualele cauze ale evaluării părtinitoare;

▪ evaluări periodice, formarea competenţelor de evaluare obiectivă la persoanele care realizează evaluarea (obiectivitate, discriminare, argumentare obiectivă etc.).

Ideală ar fi realizarea demersului de evaluare a activităţii profesionale a angajaţilor utilizând concomitent atât proceduri de evaluare obiectivă a randamentului şi calităţii activităţii acestora (numărul şi calitatea produselor sau valoarea realizată într-un anumit interval de timp), cât şi proceduri subiective de evaluare a activităţii de către terţi (colegi, şefi, colaboratori externi, subalterni). Prin combinarea celor două categorii de tehnici putem spera la o evaluare precisă (asigurându-ne că evaluările realizate prin proceduri diferite şi de către persoane diferite tind spre acelaşi punctaj) şi completă (colectând şi comparând evaluări realizate prin proceduri diferite şi din perspectiva unor relaţii profesionale diferite). Depinde de talentul şi competenţa fiecărui specialist în GRU ca să-şi aleagă şi să-şi adapteze

70


instrumente adecvate, să realizeze o culegere a datelor care să faciliteze obiectivitatea în evaluare şi să realizeze o analiză a datelor şi sinteza a lor în raportul de evaluare cât mai adecvată scopului şi cât mai exactă în raport cu realitatea investigată.

6. 5. Evaluarea competenţelor şi cunoştinţelor profesionale

De regulă, evaluarea competenţelor şi a cunoştinţelor profesionale ale angajaţilor se realizează la angajare, ca parte a examenului de selecţie profesională (vezi capitolul “Selecţia profesională”). Ea este posibilă şi după angajarea personalului, mai ales dacă firma /instituţia evoluează sau dacă informaţiile şi competenţele necesare într-un anumit domeniu evoluează ori suferă modificări semnificative. De exemplu, un domeniu în care se impune evaluarea periodică a cunoştinţelor şi competenţelor personalului este cel juridic, unde se înregistrează permanent apariţii de noi legi sau reglementări care le completează sau le modifică pe cele existente.

Se recomandă, de asemenea, realizarea unor examene evaluare a competenţelor şi cunoştinţelor profesionale în firme de înalt potenţial de periculozitate /înaltă securitate (centrale atomice, termocentrale), în firmele /reţeaua de transport în comun (feroviar, aeronautic) sau in departamentele R&D (cercetare /concepţie şi dezvoltare produse) din firmele de înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică, inginerie genetică), în care informaţii şi competenţe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depăşite.

Procedurile de evaluare a cunoştinţelor pentru domenii particulare de activitate trebuie realizate de către specialiştii în domeniu. Astfel, o comisie de jurişti poate construi un set de întrebări (test grilă) adus “la zi”, prin care să verifice dacă un angajat pe un post de consilier juridic deţine informaţiile necesare în domeniu. În mod similar pot fi construite instrumente pentru posturi de economist, administrator, informatician, etc.

Spre deosebire de evaluarea cunoştinţelor profesionale, procedurile de evaluare a competenţelor, metodologia de aplicare a acestora este mai complicată. Aceasta pentru că, de exemplu, pentru un post de jurist putem verifica relativ uşor dacă şi în ce măsură el deţine informaţiile juridice necesare pentru realizarea în bune condiţii a activităţilor curente (prin construirea şi aplicarea unui chestionar cu întrebări detaliate despre legislaţie), dar este dificil să verificăm dacă respectivul angajat are şi capacitatea de o utiliza acea informaţie, de a face conexiuni între diferite aspecte ale reglementărilor juridice, dacă poate interpreta în mod corect legea. În general este mai complicat să construim şi să aplicăm instrumente relevante de evaluare a competenţelor profesionale. Pentru aceasta, pentru unele profesii /meserii sunt construite instrumente speciale, în funcţie de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competenţe dintr-un set considerat esenţial sau relevant pentru profesia în cauză.

6. 6. Evaluarea aptitudinilor, calităţilor psihologicelegate de activitatea profesională

71


Acest gen de evaluare, dacă nu se realizează la angajare sau la un examen de triere în vederea restructurării sau a promovării /trimiterii la specializare (am detaliat astfel de examene în capitolul II), atunci ea se realizează cu un scop formativ.

Pe de o parte, la rezultatele unei astfel de evaluări poate avea acces numai angajatul (şi bineînţeles psihologul firmei), ele servind pentru o mai bună conştientizare de către acesta a atuurilor şi calităţilor, a punctelor slabe şi slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate etc. Astfel de evaluări se fac în cadrul demersului general de dezvoltare a resurselor umane în ceea ce se numeşte “consiliere pentru gestiunea carierei” (în firmele occidentale). În astfel de demersuri, un angajat este evaluat periodic şi este consiliat cu privire la drumul ce ar trebui să-l urmeze, în scopul unei valorificări optime a potenţialului său şi o evoluţie cât mai performantă în carieră. Traseul dezvoltării profesionale se defineşte pornind de la aptitudinile şi calităţile psihologice de bază (evaluate în cadrul demersului de consiliere profesională) şi se completează cu competenţe şi abilităţi achiziţionate identificate ca fiind deficitare /necesare pentru dezvoltarea ulterioară.

În cazuri speciale, la rezultatele unor evaluări aptitudinale poate avea acces şi managerul firmei. El poate solicita astfel de evaluări în scopul, declarat sau nu, de a-şi cunoaşte mai bine subalternii şi de a accelera perioada de acomodare reciprocă, mai ales când una din părţi este proaspăt venită în firmă. În mod similar, se poate solicita redactarea unor „profiluri psihologice şi aptitudinale” atunci când, personalul fiind prea numeros sau răspândit în teritoriu, managerul nu mai are “puncte de reper” pentru a identifica subordonaţii de pe eşaloanele ierarhice inferioare şi de a relaţiona eficient cu aceştia. Dacă evaluarea personalului este făcută onest şi dacă managerul se foloseşte de ea numai pentru a facilita o comunicare şi o colaborare armonioasă şi eficientă, atunci totul este bine din punct de vedere deontologic. Corect este ca la rezultatele unor astfel de evaluări să aibă acces şi angajatul..

* * *

Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în firmele noastre. Acţiunile periodice de evaluare a calităţii activităţii profesionale îl fac pe angajat să conştientizeze importanţa calităţii prestaţiei sale în firmă şi, prin feedback-ul pe care îl primeşte, să facă eforturi de a-şi recupera lipsurile profesionale atât timp cât nu este prea târziu.

Aceleaşi demersuri îi pun la dispoziţie managerului o “radiografie” a nivelului de performanţă generală a angajaţilor din firmă şi, prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obţinute de angajaţi, diagrame ale evoluţiei fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompensare materială. Tot ele, în situaţii dificile, pot asigura un anumit grad de obiectivitate măsurilor de disponibilizare sau de r-alocare a personalului spre alte funcţii.

Evaluarea cunoştinţelor şi competenţelor profesionale poate contribui şi ea la fundamentarea unor decizii de promovare /recompensă şi se realizează periodic în anumite sectoare cu grad mare de competitivitate (tehnologia de vârf) sau de risc public (transporturi feroviare, aviaţie, centrale nucleare etc).

Evaluarea aptitudinilor şi calităţilor psihologice legate de activitatea profesională vine şi ea să le completeze pe primele două, dar se foloseşte predominat în consilierea pentru carieră şi în demersurile de optimizare a comunicării şi colaborării în firmă.


72

Folosind chestionarul de evaluare „liste de control” (Chestionar evaluare a profesorului) evaluaţi profesorii cu care aţi lucrat în anii anteriori. Comparaţi evaluarea realizată de dumneavoastră cu cea realizată de colegii dumneavoastră. Acolo unde găsiţi deferenţe argumentaţi de ce aţi oferit un astfel de punctaj şi cereţi şi colegilor dumneavoastră să facă la fel. Încercaţi să negociaţi punctajul final pentru fiecare dimensiune. Sesizaţi şi eventualele lipsuri ale instrumentului, itemii nerelevanţi sau itemi care ar trebui adăugaţi. Redactaţi un raport de minim 2 pagini care să descrie această activitate.


ÎNTREBĂRI

73

1. La ce se referă procedura de „evaluare a activităţii profesionale”?2. Care sunt diferenţele dintre metodele obiective şi cele subiective de evaluare a

activităţii profesionale?3. Care sunt actorii implicaţi în activitatea de evaluare a activităţii profesionale?4. Care sunt principalele etape ale procesului de evaluare a activităţii profesionale?5. Care sunt condiţiile care trebuie să le îndeplinească criteriile de evaluare, pentru

obţinerea unor rezultate valide?6. Care sunt situaţiile în care este recomandată „evaluarea aptitudinilor, calităţilor

psihologice legate de activitatea profesională”



Chestionar evaluare „liste de control”

74


Fişă de evaluare a activităţii(grile de evaluare grafică)

Bibliografie

principale

75


Stoica-Constantin, Ana; Constantin, T., (2000) Managementul Resurselor Umane; ghid practic şi

instrumente pentru responsabili de resurse umane şi manageri, (Ticu Constantin, Ana

Stoica-Constantin), Institutul European,

Bogathy, Z., (2002) Introducere în psihologia muncii, Tipografia Universităţii de Vest, Timişoara

Rotaru A. (1998) Managementul resurselor umane; Editura Sedcom Libris, Iaşi

Mathis, R. L., (1997) Managementul resurselor Umane, Editura Economică, Bucureşti

opţionale

Anghelescu, V., (1971) Elemente de ergonomie aplicată, Bucureşti, Ed. Politică;

Balicco, C., (1997) Les méthodes d’évaluation en ressources humanes, Les Éditions

d’Organisations, France

Cazacu, H., (1970) Factorii sociali ai productivităţii muncii, Bucureşti, Ed. A.R.S.R.;

Cole G. A., (1996) Management. Theory and Practice, DP Publications, UK

Graham H. T., Bennett R., (1998), Human Resourse Management, Pitman Publishing, UK

Genain L., (1987) Strategie du recrutement, Éditions Performa, France

Herseni, T., (1970) Laboratorul uzinal de psihologie, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică;

Holban, I., (1970) Probleme de psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică;

Jardillier, P., (1967) La psychologie industrielle, Paris, P.U.F.;

Levy-Leboyer C. L., (1996) Evaluation du personnel, Les Éditions d’Organisations, France

Mărgineanu, N., (1943) Psihotehnica, Ed. Institutului Psihologic din Cluj;

Mărgineanu, N. (1972) Selecţia şi orientarea profesională, E.D.P., Bucureşti;

Moraru, I,. (1976) Psihologia muncii industriale, E.D.P., Bucureşti;

Peteanu, M., (c.)(1971) Monografii profesionale, vol I - X, Bucureşti, Ed. Didactică şi Pedagogică;

Prună, T., (1972) Autocunoaştere şi orientare profesională, în "Sociologia în acţiune", Iaşi;

Prună, T., (1973) Psihologia muncii industriale, Editura Universităţii « Al. I. Cuza », Iaşi ;

Pufan, P., (1968) Psihologia muncii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti;

Roşca, Al. , (1967) Psihologia muncii industriale, Editura Academiei, Bucureşti

76

managementul resurselor umane - ana constantin

Documents