187210507 managementul resurselor umane ana constantin

8/18/2019 187210507 Managementul Resurselor Umane Ana Constantin

1/76

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul Resurselor Umane

Conf. dr. Ana Stoica Constantin

Lector dr. Ticu Constantin

200 ! 200"

1


2/76


O#iecti$ele cursului

o definirea obiectului de studiu al disciplinei şi conţinuturile sale; descrierea similitudinilor şidiferenţelor cu alte discipline înrudite; numirea autorilor importanţi în domeniu şi a principalele lor contribuţii;

o descrierea, analiza şi realizarea de aplicaţii în domeniul analizei muncii; demonstrareacapacităţii de realizare a unui proceduri de analiză a postului /funcţiei;

o descrierea principalelor etape ale unui proces de selecţie profesională; cunoaşterea procedurilor specifice recrutării şi selecţiei profesionale;

o definirea cadrului general şi a principalelor etape ale activităţilor de formare şi dezvoltare profesională;

o descrierea şi analiza activităţii de evaluare a activităţii profesionale; realizarea de aplicaţii înacest domeniu.

E$aluarea

o criterii de evaluare: gradul de asimilare a informaţiilor necesare realizării procedurilor deanaliză şi intervenţie la nivelul resurselor umane; capacitatea de realizare a aplicaţiilor practice

pe una din procedurile de analiză / management al personalului.o condiţii de evaluare. realizarea unei aplicaţii practice pe una din procedurile de analiză /

management al personalului.o forma de evaluare: examenul scris test grilă! de evaluare a cunoştinţelor "# $ din nota

finală!; b! evaluarea capacităţii de aplicare a cunoştinţelor asimilate în practică % realizareaplicaţii $ din nota finală!. 'ota finală va fi dată de suma celor două puncta(e parţialepuncta( test grilă ) puncta( activitate practică!.

&


3/76


CU%R&NS

'. &ntroducere (n MRU) istoricul disci*linei

1. 1. *anagementul +esurselor mane şi -siologia *uncii1. &. urente psiologice şi autori1. &. 1. -rincipalele curente psiologice1. &. &. 0utori importanţi pentru studiul +*1. &. 2. 0pariţia -siologei *uncii în +om3nia c3teva repere!

2. Anali+a muncii &. 1. 0naliza organizării activităţii&. &. 0naliza percepţiei subiective a condiţiile de muncă.&. 2. 0naliza postului&. 4. oncluzii

&. 5. aseta practică: Chestionar de descriere a postului /funcţiei

. %rocesul de selec,ie *rofesional- 2. 1. -rocesul de selecţie profesională % importanţă şi utilitate2. &. 6tapele procesului de selecţie profesională2. 2. 7ariante simplificate ale procesului de selecţie profesională2. 4. aseta practică: Ghid de interviu semi-structurat; Probe quasi-situaţionale

". E$aluarea *siologic-4. 1. 8efinirea trăsăturilor psiologice evaluate4. &. onstruirea bateriei de teste4. 2. 9rganizarea logistică a examenului de evaluare psiologică;4. 4. 0plicarea probelor colective sau individuale4. 5. +ealizarea profilului psiologic4. . omunicarea rezultatelor 4. . aseta practică: Raport de evaluare psihologică (eemplu!

/. ormare 1i de+$oltarea *rofesional-5. 1. 8efiniţii5. &. 6voluţia tendinţelor în domeniul formării5. 2. 0 -+0>?@

2


4/76


1. Introducere în MRU; istoricul disciplinei

'. '. Managementul Resurselor Umane 1i %siologia Muncii

"#a $nceput a fost %Psihologia muncii&'

0şa cum sublinia Araam . >., şi Bennett +. 1CC"!, )anagementul resurselor umane *+! se bazează pe realizările Psihologiei muncii -*!. a disciplină tradiţională cuo vecime considerabilă comparativ cu cea a *+ 1"C# comparativ cu 1C#!, -siologiamuncii vizează analiza şi explicarea a! antecedentelor psiologice necesare în pentrudemararea unei activităţi productive, b! factorilor psiologici implicaţi în realizarea activităţii

propriu%zise şi c! a consecinţelor psiologice ale muncii. >ot din perspectiva tradiţională, celedouă subdomenii ale psiologiei muncii se referă la 1! adaptarea omului la maşină elementelegate de orientare vocaţională, selecţie profesională, evaluare profesională, formare şimanagementul carierei etc.! şi &! adaptarea maşinii la om aspectele ergonomice viz3ndadaptarea maşinilor şi utila(elor la nevoile şi caracteristicile muncitorului în scopuleficientizării activităţii acestuia!.

-entru a defini domeniul psiologiei muncii o strategie este interogarea celor carelucrează efectiv în acest domeniu. *. ollum apud D. BogatE, ##!, a interogat, în 1C5C,& de psiologi cu privire la activitatea psiologului care lucrează în industrie. 6l a constatatcă activitatea acestor specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia

personalului* formarea personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii,conducerea activităţii* altele accidente şi securitatea muncii relaţii de muncă etc.!9 dată cu dezvoltarea principiilor managementului ştiinţific, a apărut şi sintagma de

Fmanagement al personaluluiG cu referire strict la gestiunea sau administrarea personaluluicontracte de muncă, instructa( de protecţia a muncii, ponta(e, concedii etc.!. -rincipiilemanagementului au început să fi definite şi aplicate în practică predominant de cătreeconomişti. -ornind de la baza de informaţii şi practici ale psihologiei muncii* economiştii audefinit disciplina de F*anagementul +esurselor maneG ceea ce a făcut ca în deceniilerecente după 1C#! să se dezvolte în paralel două discipline, cu arie de activitate oarecumsimilară: Psihologia muncii şi )anagementul resurselor umane+ >ematica principală a celor două discipline, ignor3nd capitolele Fla modăG, sau cele fluctuante, este comună: anali,a

postului de muncă* recrutare i selecţie profesională* integrare i adaptare profesională*evaluarea performanţei profesionale* factori de stres i boli profesionale.6xistă şi multiple diferenţe între cele două discipline, date în special de aria în care s%

au dezvoltat: -siologia muncii în aria psiologiei aplicate, *anagementul resurselor umaneîn aria economiei aplicate. Hnsă cele mai importante distincţii sunt date de faptul că:

a! Psihologia muncii are o orientarea mai degrabă umanistă accentul fiind pus pesatisfacţie şi pe factorii psiologici care mobilizează individul spre performanţă! şitenică defineşte şi utilizează cu exigenţă instrumentarul general de analiza a munciişi performanţei profesionale sau cel psiologic de analiză şi evaluarea a anga(aţilor!;

b! )anagementul resurselor umane are o orientare mai degrabă economică accentulfiind pus pe randament şi pe competenţa profesională în realizarea performanţei! şi

olistică defineşte şi integrează o multitudine de factori de ordin cultural, tenologic,managerial sau psiologic, susceptibili de a influenţa randamentul productiv.

4


5/76


Bineînţeles că nu există o delimitare clară între cele două discipline, fiecare dintre celedouă categorii de specialişti psiologi sau economişti! asimil3nd din descoperirile disciplineiconcurente. 8in păcate, în acest efort de integrare a informaţiilor pertinente din celălalt c3mpde expertiză, sunt situaţii c3nd autori economişti vorbesc despre instrumente psiologice deevaluare făc3nd confuzii grave sau autori psiologi care dovedesc, prin ceea ce scriu, că au o

imagine destul de vagă despre principiile economice care influenţează deciziile ce privesc personalul. ?deală ar fi o colaborare între cele două categorii de specialişti sau respectareaariilor specifice de competenţă fără pretenţia că una sau alta dintre cele două discipline estemai bună dec3t cealaltă.

8eşi suntem de formaţie psiologi, preferăm sintagma de )anagementul resurselor umane celei de Psihologia muncii din mai multe considerente. Hn primul r3nd pentru că, aşacum am subliniat de(a, *+ este o disciplină în expansiune care încearcă să integreze omultitudine de factori de ordin cultural, tenologic, managerial sau psiologic, susceptibili dea influenţa randamentul productiv. 8acă factorii psiologici sunt trataţi în cadrul acesteidiscipline cu seriozitatea pe care o merită, ţin3nd cont de cele mai recente rezultate în

domeniu, atunci există şanse mai ca această disciplină FibiridG să se dovedească extrem deutilă în practica economică. -siologiei muncii, ţin3nd cont de exigenţa şi tradiţia sa, nu areaceastă flexibilitate şi putere de re%definire. Hn al doilea r3nd pentru cu în cadrul *+

primează principiul pragmatic care, în ultima instanţă, FtraduceG, valoarea efectului obţinut înurma unei intervenţii la nivelul resurselor umane, în valoare profitului economic realizat.Iin3nd cont de realitatea pragmatică şi de economia dinamică căreia trebuie să îi facem faţă,credem că este o alegere indicată. Hn al treilea r3nd pentru că managerii de firme sau directoriide instituţii vor solicita mai degrabă un specialist în Fmanagementul resurselor umaneG dec3tun Fpsiolog al munciiG atunci c3nd va dori gestiunea eficientă şi dezvoltarea personalului,sintagma de *+ av3nd o imagine mult mai clară şi mai vizibilă dec3t cea de -* delocsurprinzător dacă ţinem cont de faptul că managerii sunt absolvenţi de ştiinţe economice undeau asistat la cursuri de managementul resurselor umane şi nu de psiologia muncii!. Hn acestedin urmă caz am vizat utilitatea practică a titulaturii înscrise pe diploma candidaţilor care vor solicita un post în domeniu.

-entru a ilustra mai bine relaţiile dintre disciplinele care vizează aceeaşi realitateeconomică şi psiologică, iată o serie de discipline care s%au diferenţiat, fiecare av3nddomenii de interes relativ distincte:

o %siologia muncii ca şi disciplină originară de sinteză, centrată pe două aspecte: a!adaptarea omului la maină formarea şi orientarea vocaţională, recrutarea şi selecţia

profesională, formarea şi dezvoltarea profesională!; b! adaptarea mainii la omanaliza parametrilor fiziologici ai activităţii umane, aspecte legate de proiectarea

maşinilor şi dispozitivelor, influenţa ambianţei fizice a muncii, aspecte legate demedicina muncii etc.!. 8in această disciplină care a primit de%a lungul evoluţie salemai multe denumiri: Fpsiologia muncii industrialeG, FpsiotenicăG, Fpsiologiasocială a munciiG etc.! s%au desprins o serie de alte discipline prezentate mai (os!.

o Managementul Resurselor Umane J abordează realitatea unui firme dintr%o dublă perspectivă J psiologică şi managerială % cu accent pe anga(at ca persoanăindividuală recrutată, selectată, integrată, formată şi motivată pentru un randament

profesional c3t mai bun. -rincipalele teme ale acestei discipline sunt: analiza postuluide muncă, evaluarea aptitudinilor şi capacităţilor individuale în cadrul procesului deselecţie profesională, factorii care concură la integrarea şi adaptarea profesională înfirmă, formarea profesională, evaluarea randamentului profesional individual,

gestiunea carierei individuale, etc.. >oate aceste aspecte sunt abordate din perspectiva

5


6/76


optimizării condiţiilor unui maxime performanţe productive şi a unei satisfacţiiindividuale stimulative pentru individ.

o %siologia organi+a,ional- % abordează aceeaşi realitate organizaţională ca cele precedente dar cu accent, de această dată, pe aspectele colective sau de grup, viz3ndreacţiile colective sau dominantele grupului în raport cu solicitările, ambianţa sau

recompensa organizaţională. >eme preferate ale acestei discipline: atitudinile şiaşteptări la intrarea într%o organizaţie, procese motivaţionale în organizaţii,

participarea la procesul de comunicare, distribuţia şi exercitarea puterii; relaţiileinterpersonale şi dinamica grupurilor; poziţia anga(aţilor faţă de luarea deciziilor şinegociere; leadersip şi atitudini colective la diferite stiluri de conducere reacţiile subinfluenţa factorilor de stres organizaţional, etc.

o Ergonomia sau %siologia inginereasc- % este interesată de proiectarea at3t amaşinilor, utila(elor şi dispozitive industriale c3t şi a ambiantului fizic al muncii astfelînc3t acesta să corespundă parametrilor fiziologici umani şi, mai mult, să permitărealizarea unei activităţi productive eficiente şi stimulative.

o %siologie economic- J vizează de această dată ansamblul de factori psiologiciimplicaţi în faza finală a procesului productiv, cea a v3nzării şi consumului. +elaţiadintre anga(aţii firmei şi consumatori, din perspectiva factorilor psiologici care potfacilita actul de v3nzare sau care stau la baza deciziei de cumpărare, este punctulcentral de interes al psiologiei economice. *ai mult, ca disciplină independentă sauca parte a aceleaşi discipline, %siologia *u#licit-,ii vine cu o completare în sensulanalizei at3t a factorilor psiologici care stau la baza construcţiei mesa(ului publicitar c3t şi a celor care sunt implicaţi în receptarea şi memorizarea mesa(ului sau înasigurarea impactului scontat la nivelul reacţiilor atitudinale sau comportamentale aleconsumatorului.

+evenind la definirea disciplinei, )anagementul resurselor umane reprezintăansamblul de activităţi generale şi specifice, privitoare la asigurarea menţinerea şi folosireaeficientă a personalului din cadrul agenţilor economici +otaru 0., -rodan 0. 1CC"!.

*+ vizează partea umană a managementului firmei /instituţiei şi relaţiile anga(aţilor cu firma /instituţia Araam . >., Bennett +. 1CC"!. =copul său este de a asigura ca anga(aţii,adică resursele umane ale unei organizaţii, sunt utilizate în aşa mod astfel înc3t anga(atorul săobţină un c3t mai mare beneficiu prin folosirea abilităţilor acestora iar anga(aţii să abţină at3trecompense materiale c3t şi recompense psiologice pentru munca lor. *+ foloseştetenicile şi procedurile cunoscute sub denumire a de Fmanagementul personaluluiG adică cu

partea a managementul resurselor umane care se ocupă cu anga(aţii unui organizaţii, cuidentificarea şi satisfacerea nevoilor oamenilor la muncă şi regulile şi procedurile practice

care guvernează relaţiile dintre anga(aţi şi organizaţie.8eşi în practică cele două sintagme sunt folosite deseori interscimbabile, Araam .>., and Bennett +. 1CC"! descriu c3teva distincţii între Fmanagementul personaluluiG şiFmanagementul resurselor umane. )anagementul personalului este practic, concret,instrumental şi mai mult dedicat implementării concrete politicilor care vizează administrarea

personalului. )anagementul resurselor umane, în scimb, a! are dimensiuni strategice, b! este pro%activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă într%o manierămult mai eficientă; c! vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea g3ndiriicreative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimularea a anga(aţilor şi în dezvoltareaabilităţilor şi afinităţilor pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă.

)anagementul personalului are o perspectivă pe termen scurt. )anagementul resurselor

umane are o perspectivă pe termen lung, viz3nd integrarea tuturor aspectelor umane aleorganizaţiei într%un întreg coerent. )anagementul personalului urmăreşte efectele scimbării


7/76


practicilor de muncă asupra randamentului în muncă. )anagementul resurselor umanevizează multiplele implicaţii ale managementului scimbării şi încearcă să acţioneze proactivîn sensul încura(ării atitudinilor flexibile de acceptarea a noilor metode de lucru şi ascimbărilor în practicile de muncă.

K K K

=copul acestui curs este de familiarizare specificul disciplinei de *anagementul resurselor umane. Iin3nd cont de constr3ngerile de spaţiu număr limitate de pagini şi de ore de tutoriat!

preferăm abordarea a şase teme distincte, teme considerate Fde bazăG şi prezente at3t întematica Psihologiei )uncii c3t şi în cea a )anagementul Resurselor .mane modernă:

o 1. urente psiologice şi autori în *+o &. 0naliza muncii; analiza postului /funcţieio 2. +ecrutarea şi selecţia profesionalăo 4. 6xamenul psiologico 5.


8/76


comportamentului. na din metodele frecvent utilizate de structuralişti a fost introspecţiapentru a surprinde, de exemplu, verbalizările mentale în timpul realizării unei sarcini!,determin3nd şi unul din punctele contestabile ale demersului lor. 0ceasta pentru că,similar Fprincipiului incertitudinii a eisenbergG din fizică, simplul fapt de a%şi concentraatenţia asupra proceselor mentale în desfăşurare influenţează procesualitatea acestora şi

modulul de relatare subiectivă a lor. 9 altă critică adusă structuralismului se referea lafaptul că nu oferă soluţii pentru problemele cotidiene, imperativ Fla modă la începutulsecolului MM.

• unc,ionalismul a luat naştere care reacţie la structuralism, fiind fondat la sf3rşitulsecolului M?M de către 4. 6ames, interesat de relaţiile dintre experienţa conştientă şicomportamentul uman. -ornind de la un postulat împrumutat din teoria evoluţiei speciilor a lui . 8arNin, funcţionaliştii consideră că dacă caracteristicile fizice ale fiinţei umanesunt transmise din generaţie în generaţie deoarece ele au favorizat adaptarea speciei, înmod similar conştiinţa umană, a evoluat şi a fost transmisă din generaţie în generaţie,

pentru a favorizat adaptarea şi evoluţie speciei.


9/76


stimuli sunt procesaţi şi capătă semnificaţie cu mult înainte de a provoca un răspunscomportamental. onsiderată de unii analişti drept o orientare derivată din cea

beavioristă, de alţi autori ca o orientare eclectică reunind cele mai importante rezultateale psiologiei şi integr3ndu%le într%un demers ştiinţific riguros, psiologia cognitivă areca principiu metodologic de bază modelarea şi verificarea experimentală, empirică a

ipotezelor teoretice. 8olan, =. 1CC!.

'. 2. 2. Autori im*ortan,i *entru studiul 7RM

. 4. TA8LOR Hn 1C11 a publicat tratatul Principles of cientific )anagement , în caresusţine că: a! principalul obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şianga(aţilor; b! activitatea este prost organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fiatinse; c! cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente a muncii sunt speciali,area*

simplificarea şi standardi,area modului de executare a sarcinii.

0m putea rezuma întreaga filosofie a şcolii taEloriste printr%o expresie simplă:Forgani,area tiinţifică a muncii&* care conform lui aElor, se poate realiza prin: anali+a sarcinii. Hn opinia lui aElor, nu există dec3t o singură modalitate eficientă

de a realiza o anumită sarcină şi fiecare individ trebuie să fie specializat în execuţia unuinumăr restr3ns de sarcini foarte bine delimitate.

utili+area metodelor 1tiin,ifice. 6le sunt necesare pentru a determina care este acea unicămodalitate eficientă de execuţie a unei sarcini. =e vor efectua măsurări ale timpilor şimişcărilor, în scopul de a stabili standardele de execuţie. 9 dată stabilite, trebuieconstruită o strategie de implementare a acestor mişcări de execuţie standard.

(nt-rirea financiar-. aElor susţine că singura motivaţie a oamenilor este de naturămaterială şi sugerează ca să se crească c3ştigul în raport direct cu productivitatea realizată.

Hn mod evident, adepţii modelului >aElor au ignorat complet factorii psiologici şisociali care influenţează motivaţia în muncă.

9rganizarea muncii inspirată din acest model este aplicabilă, în special în sectoarele încare este necesară munca la Ubandă de producţieG. -rincipiul întăririi prin recompensăfinanciară este încă utilizat în unele sectoarele industriale industria textilă, a tutunului,siderurgică etc.!.

+estaurantele de tip Ufast%foodsG constituie un bun exemplu de organizarea a munciidupă principiile taElorismului. 8e exemplu, la U*c8onaldVsG standardizarea activităţii estemaximă: un manual detaliat reglează realizarea fiecărei tip de activitate, o universitate din9aS BrooS din =. . 0. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi de restaurant, fiecare

anga(at ocupă un post specializat, structura ierarică este foarte clar delimitată etc.Georges R&E3MAN 9':02 ; ':


10/76


George Elton MA8O 1""# J 1C4C! este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi asociologiei muncii fiind primul care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitateşi moralul anga(aţilor, raporturile dintre personalul din grup şi cel din afara grupului etc.Hnanii 1# studiile psiologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra condiţiilor materiale ale muncii.

na din primele investigaţii realizate de 6. *aEo 1C&2! a fost la o fabrică de textiledin


11/76


profesii. 6l îşi expune aceste principii în două lucrări F-siologia şi viaţa economicăG 1C1&!şi Fpsiologie şi eficienţa industrialăG 1C12!. Hn activitatea sa ulterioară . *unsterbergelaborează o serie de metode şi tenici pentru măsurarea capacităţilor /aptitudinilor umane

publicate în lucrarea F-rincipii de -siotenicăG 1C14!%

>urt LE4&N 1"C# J 1C4! care afirma că P nimic nu este mai practic dec3t o bună teorieQ, aexercitat o influenţă considerabilă asupra lucrărilor psiologice ale epocii sale. ercetărilesale au abordat succesiv o serie de subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale

percepţiei şi învăţării, procesele care apar în grupul restr3ns leadersip, climat social, valorişi standarde ale grupului!; constr3ngerile sociale exercitate de tenologie, economie, legislaţieşi politică asupra grupurilor.

ele mai celebre cercetări realizate de O TeNin au fost cele referitoare la autoritate şiinfluenţa socială. Hmpreună cu + Tippit şi +. L. Lite el a studiat grupuri de copii într%unclub de activităţi diri(ate, pentru a vedea efectul diferitelor stiluri de leadesip asupraatmosferei în grup, productivităţii şi comportamentului membrilor grupului.

O TeNin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Hmpreună cu 0. Oarsten

1C&"! a stabilit că a a(unge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, deimplicarea personală în activitate, de starea psiologică a persoanei şi de gradul de rigiditate asistemului de relaţii psiologice. Hmpreună cu >. 8embo 1C21! a încercat să înţeleagă

procesele de frustrare şi de regresie în muncă, analiz3nd simptomele subiecţilor puşi sărealizeze sarcini imposibile şi a(ung3nd la concluzia că există legături între frustrare şiregresia intelectuală. Hn alte cercetări realizate în aceeaşi manieră împreună cu discipoli saustudenţi ai săi! O. TeNin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă deaspiraţiile persoanei dec3t de performanţele tenice obiective, că discuţiile de grup şi deciziilecolective obţin un rezultat mai bun în scimbarea unor conduite alimentare.

Rensis L&>ERT, prin lucrările sale continuă a eforturilor lui 6. *aEo şi O TeNin pentru aînţelege cum relaţiile între oameni la locul de muncă poate determina rezultate foarte diferiteciar şi atunci c3nd structura formală şi tenologia sunt aceleaşi.

Hn anii 1C2& J 1C2 +. TiSert publică o serie de lucrări centrate pe măsurareavariabilelor calitative folosind şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartănumele, iar în 1C4 înfiinţează F=urveE +esearc enterG la universitatea din *icigan 0nn0rbor! care devine în 1C4 P ?nstitute for =ocial +esearc, pe care îl va conduce p3nă în 1C1.+. TiSert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. Hn urma unor anceterealizate un firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au uncomportament diferit de cei care au rezultate mai slabe. 0ceştia din urmă sunt în primul r3ndcentraţi pe sarcină, consideră principiile clasice de organizare a activităţii cele definite în

spiritul taElorist! ca fiind suficiente pentru a obţine performanţa anga(aţilor iar stilul lor deconducere este autoritar. *anagerii cu performanţe deosebite sunt cei care, deşi utilizeazătenici taEloriste, ştiu că acestea nu sunt suficiente şi încearcă să%şi motiveze subordonaţiiţin3nd cont de aşteptările şi valorile lor personale.

-ornind de la aceste constatări +. TiSert dezvoltă principiul P relaţiilor integrate Qconform căruia toate relaţiile între membrii unei organizaţii şi în special a unui grup micecipe de lucru! trebuie să integreze valorile persoanele a fiecărui membru. +. TiSert încercăsă fundamenteze astfel o nouă teorie a managementului bazată pe natura interacţiunilor dintreşefi şi subordonaţi. +ealiz3nd o serie de ancete sub formă de cestionar în mai multe firmeamericane, viz3nd evaluarea unor dimensiuni ca motivaţia, comunicare, interacţiunea,deciziile, definirea sarcinilor, performanţa!, în urma analizei datelor +. TiSert distinge patru

sisteme de management:

11


12/76


o sistemul autoritar exploatator J şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru motivarea anga(aţilor; comunicarea este univocă de sus în (os; între şefi şisubalterni este o distanţă foarte mare; nu există un spirit de ecipă; este o centralizaremare deciziile fiind luate numai la v3rf.

o sistemul autoritar paternalist J şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru

motivarea anga(aţilor; subalterni au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă aresponsabilităţilor lor; există o organizare informală parţial ostilă conducerii; este ocentralizare mare dar unele deciziile sunt luate şi la nivelele inferioare.

o sistemul consultativ J şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor;comunicarea este at3t descendentă c3t şi ascendentă şi este transmisă cu fidelitate,există raporturi laterale de colaborare, anga(aţii sunt o motivare pentru muncă; esteîncura(ată munca şi cooperarea în ecipă;

o sistemul participativ în grup J sistem de conducere utilizat în mod regulat de cătregrup pentru a lua decizii, pentru a%şi regla conflictele pentru a stabili obiectivele;comunicare eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui anga(at la mai multegrupuri dă coeziune organizaţie; decizii descentralizate .

+ezultatele ancetei realizate de către +. TiSert arată că sistemele participative prin grupsunt de departe cele mai eficace. Hntre anii 1C5# şi 1C#, alţi autori au încercat să evaluezenatura interacţiunilor dintre şefi şi subalterni. -rintre ei, R. R. 5LA>E şi 6. S. MOUTON auconstruit o grilă de analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe: a! interesulliderului pentru producţie; b! interesul pentru relaţiile umane. 8in combinarea celor două axerezultă:

0ceastă grilă permite plasarea comportamentului liderilor în funcţie de două axe: a! interesulliderului pentru producţie; b! interesul pentru relaţiile umane. 8in combinarea celor două axerezultă:

•

gestiunea autocratică % stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţieşi un interes minim pentru individ; preocuparea principală acestui stil de lider este de amenţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale şi poateadopta şi măsuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat detrebuinţele, opiniilor, ideile atitudinile sau sentimentele anga(aţilor.

• gestiunea paternalistă J stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţieşi maxim pentru individ; preocuparea principală J menţinerea unor relaţii pozitive şiarmonioase cu anga(aţii, evitarea stărilor conflictuale; acestea se obţin de regulă prinsacrificarea obiectivelor legate de producţie;

• gestiunea anemică % stil de gestiune UdemisionarG care evită luarea de decizii saustabilirea unor relaţii cu subordonaţi; interes minim pentru ambele dimensiuni;

• gestiunea democratică % stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interesmaxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixează obiective şi acordă încredereanga(aţilor săi; caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şieficacitatea;

• gestiunea de tip intermediar J adoptă o atitudine de compromis demonstr3nd un interesmediu pentru individ şi pentru productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şicere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o recunoaştererezonabilă pentru eforturi rezonabile.

rederic? 7ER@5ERG 1C5C! publică U >e motivation to NorSG, rezultatele unui studiu care au

provocat îndelungi comentarii în lumea psiologiei industriale şi organizaţionale. 0cest studiu aarătat că anumiţi factori contribuie mai mult dec3t alţii la momentele de intensă satisfacţie.

1&


13/76


onform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale care suntalcătuite din două categorii diferite de factori: a! factorii de igienă factorii extrinseci, asociaţimediului de muncă! şi b! factori motivaţionali factorii intrinseci, referitori la natura muncii!.

'evoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori de igienă sau factori decondiţionare! cuprinz3nd politica i administrarea $ntreprinderii* supervi,area tehnică* salariul*

relaţiile i condiţiile de muncă+ >rebuinţele de dezvoltare profesională, auto%realizare şi derecunoaştere sunt legate de factori de motivaţie; ei cuprind reuita* consideraţia* munca pentru sine* responsabilităţile i avansarea.

=unt anumite similitudini între teoriile propuse de *asloN, erzberg şi 0lderfer: putemsă comparăm nevoile de condiţionare factorii de igienă! a lui erzberg cu nevoile fiziologice şide securitate ale lui *asloN ca şi nevoile de existenţă şi de sociabilitate ale lui 0lderfer. 'evoilede descidere psiologică definite de erzberg factori motivaţionali! corespund nevoilor deactualizare ale lui *asloN şi nevoilor de dezvoltare ale lui 0lderfer.

=%au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de


14/76


observaţie pentru examenele de orientare şi selecţie profesionala şi au fostrealizate şi aparate de examinare psiologică.

1C&&, B+6X>? J se înfiinţează F Laboratorul societăţii de TamvaieG din Bucureşti, primullaborator psiotenic din transporturi.

1C&, B+6X>? J au loc examinări psio%fiziologice la Centrul Aeronautic din Pipera.1C2#, B+6X>? J se înfiinţează secţia de psiotenică în cadrul Taboratorului de -siologie

de la niversitatea din Bucureşti; se constituie %ocietatea de Psihologie 3perimentală i Practică& sub direcţia lui . +ădulescu *otru şi *,*oldovan. Taboratorul din Bucureşti traduce şi experimentează testeamericane 0rmE 0lpa şi iniţiază studii de teren privind muncitorii dinindustria petrolieră şi cea a cimentului.

1C2, B+6X>?, ?0X?, TR % se înfiinţează F Institutul de Psihotehnică& în cele trei centreşi 1 oficii de orientare profesională în diferite oraşe ale ţării.

-3nă în 1C44 activitatea era orientată în special asupra problemelor de selecţie şi orientare profesională psiotenică!. 1C44 a reprezentat un an de ruptură, fiind desfiinţate institutele de psiotenică şi oficiile teritoriale. 8upă anii 1C5# activitatea în domeniul psiologiei muncii aînceput să fie orientată şi spre elemente de ergonomie şi de psiologie inginerească, apăr3nd oserie de lucrări în domeniu:

1C52 J F0naliza psiologică a muncii ţesătoarei ?ancu, Dapan, Botez! J lucrare apreciată şicitată de


15/76


2. Analiza muncii

0naliză muncii este o sintagmă care face referire la o gama variată de activităţi deanaliză viz3nd fie organizaţia în ansamblul ei, fie o succesiune de activităţi, fie un post

particular din cadrul acesteia.+eferindu%ne la aspectul global, analiza condiţiilor fizice de muncă este o activitate

care presupune utilizarea unor metode şi a unor instrumente din arsenalul psiologieiinginereşti şi are ca scop final identificarea rolului factorilor fizici ai muncii iluminat,căldură, dimensiunea spaţiului de muncă, culoarea ambientului fizic şi a utila(elor etc.! şi avalorii acestora în asigurarea unor condiţii optime de muncă.

>ot în acelaşi context, analiza organizării formale a muncii se focalizează pereprezentarea grafică a componentelor activităţii productive amplasarea maşinilor, oamenilor,spaţiile de muncă, mişcările oamenilor şi materialelor în timp şi spaţiu! în scopul optimizării

procesului de producţie făc3nd posibilă: a! o mai bună reprezentare a relaţiilor dintre diferitecomponente ale procesului de producţie; b! studierea analitică a componentelor unui postluate separat sau în interacţiune cu alte componente ale postului sau ale posturilor contingente; c! identificarea unor soluţii pentru simplificarea activităţii sau organizarea mai

bună a acesteia. Hn analiza organi,ării formale a muncii se folosesc diferite simboluri dereprezentare grafică sceme, grafice sau diagrame! a unei unităţi de producţie, a fiecăreisuccesiuni de activităţi sau a unui post de lucru. -e l3ngă reprezentarea unităţilor de lucru,există simboluri diferite pentru reprezentarea intrărilor şi ieşirilor din sistem materiale, piese,

oameni!, a funcţiilor pe care le are ocupantul unui post luare de decizie, executarea uneiacţiuni, transmiterea informaţiei, receptarea informaţiei! etc.


16/76


realizează printr%o interogare sistematică a tuturor anga(aţilor implicaţi în derularea unui proces productiv, din FavalG, de la verigile ultime ale lanţului productiv de la F8epartamentulde v3nzăriG sau FBiroul de sesizări şi reclamaţiiG! în FamonteG, p3nă la primele unităţi sauservicii dintr%o firmă sau instituţie p3nă la serviciile de F0provizionareG sau F=trategie şi

prognozăG!. 0ceastă interogare sistematică din aval în amonte, se centrează pe identificarea şi

descrierea: a! relaţiilor de producţie dintre fiecare unitate sau segment productiv diagrame alefluxului productiv!; b! problemelor şi cauzelor identificate de cei din FverigaG analizată; b!cauzelor şi responsabilităţilor referitoare la problemele semnalizate de cei din FavalG se

pleacă de la problemele ridicate de clienţi!; c! soluţiilor sau măsurilor adecvate sugerate deanga(aţi în vederea optimizării organizării activităţii. -e fiecare segment al fluxului productivdescris mai (os, se pot realiza sceme similare de analiză şi analize detaliate merg3nd p3nă laanaliza fiecărui post în parte.

=ensul fluxului productiv

=ensul analizei

7aloarea acestui gen de analiză constă în sistemul de interogare: pentru fiecare dintre problemele semnalizate de către clienţi sau anga(aţii din FavalG, anga(aţii din amonte trebuiesă descrie cărui fapt se datorează aceste probleme, cine este responsabil şi care ar fi soluţiilede rezolvare. 0stfel, ciar dacă este necesară reluarea demersului pe anumite segmente,datorită neconcordanţelor în descrierea problemelor şi în atribuirea responsabilităţilor, în final

constr3nşi de această tenică, anga(aţii sunt nevoiţi să recunoască, pas cu pas, care suntresponsabilităţile pentru fiecare problemă în parte şi care sunt măsurile care se impun pentrurezolvarea acestor probleme. +ezultă în final o descriere, pe etape, a fluxului productiv saude servicii! din perspectiva problemelor, cauzele şi responsabilităţilor pentru apariţia acestora,a soluţiilor de remediere şi, eventual a măsurilor sau a sancţiunilor ce se impun pentru fiecareetapă atunci c3nd nu sunt respectate normele stabilite anterior.

Analiza succesiunilor logice de muncă !L"# este metodă de analiză a uneisuccesiuni logice de muncă Uuites logiques de travail G % !L"#! care constă în identificarea$nlănţuirii unui ansamblu de operaţii care contribuie la realizarea unui act productiv sauadministrativ o procedură!, în scopul de a realiza o simplificare a procedurii sau de a studia

impactul unei schimbări asupra modului de derulare a procedurii. -rincipalele etape deaplicare a tenicii =T* sunt următoarele:o 0legerea unei succesiuni logice de muncă o secvenţă de operaţii care formează o

unitate şi care are o finalitate precisă!.o ?dentificarea tuturor actorilor implicaţi muncitorilor/ personalului administrativ

implicat! şi realizarea de interviuri individuale şi de grup! pentru descrierea activităţiivizate.

o +econstituirea succesiunii operaţiilor derulării reale a procedurii!.o 0naliza diferitelor operaţii care compun =T* cu a(utorul anumitor criterii. 8e

exemplu:durata aproximativă a fiecărei operaţii elementare;costurile de realizare materiale sau de efort, concentrare etc.!; problemele care pot apărea şi constr3ngerile care trebuie respectate;

1

Strategie 1i*rogno+-

%reg-tire*roduc,ie

Reali+are*rodus

Am#alare 3esfacere


17/76


percepţia sarcinilor de către realizatorii ei.o +ealizarea scemei procesului /procedurii prin reunirea tuturor informaţiilor culese.o ăutarea soluţiilor tenice sau organizatorice prin analiza orizontală a scemei

operaţie cu operaţie! sau verticală globalitatea secvenţelor de muncă!.

Hn tabelul următor facem o descriere doar a succesiunii etapelor unei proceduri încadrul unei sceme =T*, realizată pentru una din activităţile curente din cadrul unei firme demateriale tipizate personalizate cărţi de vizită!.

9 astfel de metodologie de analiză se poate aplica cu o deosebită eficienţă în analizaFtraseelor birocraticeG pe care trebuie să le parcurgă un client al unei instituţii publice îndemersul lui de obţinere a unei aprobări de construcţie, a unui act de identitate sau arecuperării unor sume exceptate de taxe.

igura 2. '. chema anali,ei succesiunilor logice de muncă (#)!

$r o per aţie

0ctori 8+ 0>0

osturi Bloca(e 0lteobservaţii

T

?6

'>

70=?T6

?9

'

*0+ ?0

+ 08

86=+?6+60 9-6+0I??T9+

1 -reluarea comenzii de execuţie

& =tabilirea parametrilor grafici şia designului

2 alcularea costurilor de execuţie

4 -rezentarea clientului amacetei şi costului de execuţie

5 -reluarea comenzii pt. producţie; termen de livrare

-reluarea facturii şi înregistrare

>alentul analistului este pus cu adevărat în valoare nu at3t c3nd realizează astfel dediagrame însoţite de detalieri privind durata, costurile, bloca(ele etc., ci atunci c3nd, în faţa

acestei diagrame, găseşte soluţii de simplificare sau optimizare a procedurii pentru ca ea sădevină mai uşor de realizat at3t de către funcţionar, c3t şi de către client.

2. 2. Anali+a *erce*,iei su#iecti$e a condi,iile de munc-.

=cimbările în procesul muncii din ultimele decenii au făcut ca analiza condiţiilor fizice de muncă sau nu mai fie o tematică prioritară pentru că, de regulă, condiţiile fizice demuncă sunt definite şi respectate la standardele care asigură anga(aţilor un optim din acest

punct de vedere. Hn acest context, în managementul modern, analiza condiţiilor de muncă nuse limitează doar evaluarea factorilor fizici, ci includ şi factorii asimilaţi condiţiilor de muncă

1


18/76


care ar concura la o satisfacţie profesională mai bună sau care ar favoriza un randamentindividual sporit relaţiile interpersonale, stilul de conducere, presiunile administrative,securitatea muncii etc.!. 9piniile anga(aţilor, extrase cu a(utorul întrebărilor descise, întrebăriadaptate pentru diferite categorii de anga(aţi şi analizate pe aceste categorii, ne pot oferi, înfinal, o imagine de ansamblu asupra modului de percepţie a condiţiilor de muncă şi a nivelului

de satisfacţie a anga(aţilor cu referire la aceste aspecte=e pot aplica însă şi metode specifice centrate numai pe aspecte legate de satisfacţia produsă de condiţiile de muncă. n exemplu în acest sens poate fi cel reprezentat deconstrucţia şi aplicarea unei FArile de analiză a condiţiilor de muncăG, componentă legatădirect de dimensiunea FsatisfacţieG a activităţii profesionale. -rincipalele obiective ale uneiastfel de tenici pot fi: a! realizarea a unui profil al aprecierilor realizate de către un colectivanga(aţii unei firme sau ai unei secţii /departament /serviciu! cu privire la condiţiile de lucru;

b! explorarea posibilităţilor de a obţine o creştere a nivelului de satisfacţie anga(aţilor dinacest punct de vedere. 6xprimate sintetic, etapele de aplicare ale acestei proceduri pot fidescrise astfel:

o *embrii colectivului analizat oferă c3te o listă individuală de criterii de satisfacţie

legate de condiţiile de muncă, răspunz3nd la întrebarea: Care sunt condiţiile de muncăde care sunteţi mulţumit; care sunt condiţiile de muncă care vă nemulţumesc8

o 0nalistul face sinteza evaluărilor individuale şi întocmeşte o listă de condiţii /criteriicare apar cu frecvenţă mare; la aceste condiţii /criterii se ataşează o scală în 5 sau trepte cu a(utorul căreia anga(aţii vor evalua fiecare dintre condiţiile /criteriile reţinute.

o 0nalistul evaluează opiniile tuturor membrilor colectivului analizat cu a(utorul grileiconstruite; el face o sinteză a rezultatelor obţinute pe întregul colectiv.

o 8iscutarea în colectiv sau pe Fecipe de experţiG a rezultatelor obţinute şi a posibilităţilor de ameliorare a condiţiilor de muncă.

igura 2. . Repre,entarea grafică a percepţiei subiective a condiţiile de muncă

&NSAT&SAC&E SAT&SAC&E

0nga(area

9rganizarea muncii

ondiţiile materiale

=cimbarea procedurilor

=istemul de remunerare

=istemul de promovare

ursurile de formare

?nformarea constantă

+elaţiile cu colegii

+elaţiile cu superiorii

0partenenţa la firmă 9epartamemtul 6 9epatamentul :

%5 %4 %2 %& %1 # 1 & 2

Hn aceeaşi manieră se poate realiza o analiză a opiniei anga(aţilor cu privire la modul

de organi,are a muncii, la modul de funcţionare a sistemului de comunicare sau la eficienţa sistemului de motivare sau de recompensă în unitate, etc.

1"


19/76


2. . Anali+a *ostului

8acă dorim să realizăm o gestiune eficientă a resurselor umane, să realizăm examenede selecţie profesională eficiente sau o evaluare obiectivă a personalului existent şi, eventual,să reorganizam sistemul de retribuire, dacă dorim să consiliem anga(aţii în drumul lor prindiferite trepte ierarice sau să consiliem ecipa managerială în luarea unor decizii importante

privind viitorul firmei, trebuie să avem, la baza acestor acţiuni o analiză sistematică efectuatăla nivelul funcţiilor şi posturilor.

2. . '. 3efini,ii

• unc,ia F*ostul reprezintă un grup de sarcini i responsabilităţi pe care le are de$ndeplinit un angaat+

• Anali+a func,iei F*ostului este o investigaţie sistematică a sarcinilor pe care le are deîndeplinit ocupantul unui post, a $ndatoririlor i responsabilităţilor acestuia şi acaracteristicilor profesionale i psihologice pe care trebuie să le aibă ocupantul unuiastfel de funcţii /post.

• i1a de descriere a func,iei F*ostului este o descriere sintetică a sarcinilor*$ndatoririlor i responsabilităţilor ocupantului unui post, descriere posibilă în urma

procesului de analiză a funcţiei /postului. 6a este esenţială în definirea rolurilor şi aresponsabilităţilor într%o instituţie /firmă organizare!, în instruirea iniţială aanga(atului şi stabilirea criteriilor de promovare formare!, în evaluarea activităţii saleevaluare!, în stabilirea treptelor de retribuţie sau a sporurilor suplimentare motivare!etc.

• i1a eigen,elor func,iei F*ostului este o descriere sintetică caracteristicilor profesionale nivel de studii, calificări, competenţe şi experienţă profesională, etc.! şi psihologice ( aptitudini, dominante ale personalităţii, caracteristici cognitiv%intelectualeetc.! pe care trebuie să le aibă ocupantul unui post, descriere care rezultă din procesulde analiză a funcţiei /postului. 6a este esenţială pentru procesul de recrutare şi selecţie

profesională şi este utilă în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, înstabilirea filierelor de promovare.

2. . 2. Com*leitate *ostului) factorul tim*

6xistă o întreagă metodologie pentru realizarea analizei unui post, cu numeroase etapeşi sub etape. 0naliza postului presupune diverse proceduri de culegere a datelor şi de analiză aacestora, numai că acesta se poate face diferenţiat în funcţie de complexitatea şi importanţa

postului şi de resursele de timp de care dispunem.

1C


20/76


0tunci c3nd este vorba de analiza unui post simplu de exemplu: strungar ! at3tdemersul de culegerea a datelor c3t şi cel de analiză a acestora este relativ simplu. Hn plus,UmăiestriaG profesională este puţin solicitată, deoarece, dacă utilizăm corect metodologia deinvestigare şi respectăm criteriile de analiză a datelor, realizarea descrierii unor astfel de

posturi este simplă iar identificarea exigenţelor postului este sunt şi ele uşor de realizat. 0ltfel

stau lucrurile atunci c3nd este vorba de o funcţie importantă, care presupune numeroasesarcini non%rutiniere, luarea deciziei în situaţii de ambiguitate, situaţii cu totul noi,organizarea, supervizarea şi evaluarea activităţii unui număr mare de anga(aţi etc. Hn acest cazeste vorba de aşa numitele funcţii de conducere* deci,ie i concepţie* pentru care numele de

post este depăşit. -entru astfel de funcţii demersul culegerea a datelor este mult mai dificil,astfel de funcţii fiind mult mai individualizate de c3t un post simplu, analiza datelor şiintegrarea lor într%o fiă de descriere a funcţiei şi într%o fia a eigenţelor funcţiei solicit3ndUmăiestrieG profesională şi, prin urmare, şi ceva experienţă.

Hn astfel de situaţii sunt deosebit de utile informaţiile furnizate de ocupanţii unor astfelde posturi sau a unor posturi similare, mai ales dacă aceste persoane pot fi evaluate ca av3nd oînaltă competenţă şi capacitatea de a analiza obiectiv propriul post şi exigenţele acestuia.

-e l3ngă factorul simplitatea J complexitatea postului /funcţiei, în demersul de analizămai intervine şi factorul timp: avem timpul necesar să realizăm o analiză profesionistă a

postului /funcţiei sau, iminenţa unui examen de selecţie profesională de exemplu pentru un post de director de mar


21/76


=cema de mai sus porneşte de la premisa că putem contacta şi implica în demersul deanaliză pe ocupanţi actuali ai postului /funcţiei. 0şa cum vom detalia în continuarechestionarele de auto-descriere trebuie completate de ocupanţii actuali ai unor posturiidentice sau similare iar cestionarele de eterodescriere trebuie completate cu referire laocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare.

2. . ". Eta*ele *rocesului de anali+-

Hn continuare vom prezenta demersul de analiză a postului/funcţiei pornind de la premisa existenţei acestor ocupanţi actuali ai unor posturi identice sau similare. Hn finalulcapitolului vom reveni cu descrierea aceluiaşi demers, în situaţia în care astfel de persoane nuexistă în firma /instituţia noastră.

Anali+a nesistematic- a *ostuluiFfunc,iei

8acă trebuie să realizaţi un examen de selecţie profesională şi sunteţi sub presiuneatimpului, puteţi face o primă culegere de date cu a(utorului unui ghid de interviu semi-

structurat şi al unor chestionare de descriere a postului/funcţiei, consultînd în acelaşi timp şi fie anterioare de descriere a funcţiei/postului respectiv. *odele ale celor două instrumentesunt prezentate în anexele de la finalul acestui capitol. -rincipalele surse de informaţii pentruaceastă primă culegere de date pot fi:

• Ocu*antul actual al *ostului dacă acesta există! sau ocu*an,ii actuali ai unor *osturi

similare. 0cestea sunt persoanele care pot oferi descrierea cea mai pertinentă acaracteristicilor postului şi a exigenţelor acestuia.ATEN&EI 3ste nevoie de o anumită prudenţă $n interpretarea datelor+ Persoaneleintervievate au tendinţa de a eagera volumul de muncă prestat sau importanţa anumitor calităţi psihologice sau a unor competenţe pe care le consideră valori,ante+ Modalit-,i de contracarare a acestor tendinţe pot fi reprezentate de : utilizarea unor principii de ierarizare a competenţelor sau abilităţilor descrise; solicitarea de a numi competenţe, abilităţi, caracteristici psiologice pe care nu le

deţine dar care ar fi utile pentru ocupantul unei astfel de funcţii /post; intervievarea unor persoane care nu au interes să exagereze sau să prezinte funcţia

respectivă într%o anumită lumină; verificarea lor cu a(utorul informaţiilor similare obţinute de la colegi persoanele cu

care are relaţii pe orizontală! sau superiori persoanele plasate pe treapta ieraricăimediat superioară!.

• Colegii 1i su*eriorii % informaţiile obţinute de la aceste surse, mai ales folosite încombinaţie cu informaţiile obţinute de la prima categorie ocupanţii actuali!, asigură şicontrolează obiectivitatea primelor şi aduc noi informaţii, de această dată privite din

perspectiva relaţiilor de comunicare/colaborare pe orizontală, între posturi plasate pe acelaşinivel ieraric sau între posturi plasate pe niveluri ierarice diferite.

ATEN&EI =i $n acest ca, pot eista tendinţe subiective fie de a minimali,a importanţa*

atribuţiile sau eigenţele unui post* fie de a le eagera+ 0rebuie sesi,ată o astfel de intenţie i anali,ate informaţiile prin prisma acestei restricţii+ Pe de altă parte* fiecare dintre

&1


22/76


aceste surse descrie postul anali,at doar din perspectiva relaţiei pe care o are cu acel post (formală i informală!* informaţiile astfel obţinute put$nd fi utili,ate ca definitorii*esenţiale doar dacă $ntrunesc consensul (sunt descrise de toţi cei intervievaţi! sau dacăcoincid i cu descrierile ocupanţilor unui astfel de post /ai unor posturi similare+ 6ltfel*informaţiile obţinute de la terţe persoane pot fi utili,ate doar ca informaţii suplimentare*

complementare* pentru descrierea funcţiei/postului respectiv+

• Cola#oratorii J această categorie nu se referă la colaboratorii de pe aceleaşi niveluriierarice colegii!, ci la ceilalţi colaboratori din interiorul firmei sau din exteriorul acesteia.8e exemplu, un şef al 9epartamentului de )ar


23/76


&. 9bservaţia sistematizată2. ?nvestigaţia pe bază de cestionar auto%descriere şi etero%descriere!4. 0naliza preliminară a datelor 5. 0naliza altor surse fişe anterioare de descriere a funcţiei /monografii profesionale etc.!. ?nterviu cu ocupantul funcţiei

. ?nterviu cu terţi viitori şefi, colegi, colaboratori!". =inteza: >ia de descriere a caracteristicilor postului şi >ia de descriere aeigenţelor postului

1. O#ser$a,ia li#er- nestructurată!. 8upă contactarea persoanei care ocupă o funcţie /post pe care dorim să%l analizăm, după explicarea a ceea ce intenţionăm să facem şi primireaacceptului de participare din partea acesteia, prima etapă propriu%zisă de analiză a unei funcţiieste cea de observaţie liberă+ 0cesta presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile delucru şi notarea principalelor activităţi şi subactivităţi pe care le realizează aceasta. Hn aceastăetapă se pot pune şi întrebări de clarificare referitoare la natura activităţii de exemplu, dacăocupantul postului redactează anumite materiale, analistul va trebui să afle despre ce este

vorba, ce fel de raport este, dacă face aceasta în fiecare zi sau periodic, cui îi este adresat etc.!.6tapa de observare liberă permite analistului familiarizarea cu specificul funcţiei analizate şiidentificarea principalelor activităţi şi subactivităţi care vor intra în componenţa grilei deobservaţie, care se va utiliza în următoarea etapă.

Hn funcţie de specificul funcţiei, atît această etapă observaţie liberă!, cît şi cea careurmează observaţie sistematică! se pot realiza pe eantioane de timp de exemplu cîte

(umătate de oră de observaţie atentă la fiecare o oră şi (umătate! pentru posturile care presupun sarcini repetitive strungar, magazioner, operator computer, centralistă! sau peeantioane săptăm$nale de exemplu realizarea unei grile de observaţie conţinînd cîte douăore şi (umătate de urmărire zilnică a ocupantului funcţiei, intervale de timp plasate aleator sausistematic în fiecare zi, pe parcursul a şase zile lucrătoare! pentru funcţiile care presupunsarcini de conducere, decizie şi concepţie inspector de teren, responsabil regional de vînzări,director de marSeting etc.!. 8eci, varianta simplă ar fi aceea a urmăririi ocupantuluifuncţiei/postului analizat în cîteva reprize pe durata unei zile de lucru, pentru identificareacelor mai importante activităţi şi subactivităţi. 7arianta mai complicată ar fi urmărireaocupantului unei funcţii pe parcursul mai multor zile şi identificarea unor dominante aleactivităţii care, în a doua etapă, vor fi analizate în mod sistematic într%un interval de timp decîteva zile.

&. O#ser$a,ia sistemati+at- structurată!. 0vînd de(a o imagine asupra principalelor caracteristici ale postului/funcţiei analizate şi avînd construită grila de observaţie un cap de

tabel sistematizînd pe orizontală activităţi şi subactivităţi, iar pe verticală intervalele orale aleunei zile de lucru! putem trece la urmărirea sistematică a activităţii ocupantului postului/funcţiei. -entru aceasta stabilim eşantioane de timp foarte precis delimitate şi pe caretrebuie să le respectăm în mod strict (umătăţi de oră sau ore pe parcursul unui zile % pentru

posturile cu sarcini repetitive sau ore pe parcursul mai multor zile J pentru funcţiile cu sarcinide conducere, decizie şi concepţie!.

9bservaţia sistematică se realizează cu a(utorul unui cronometru este de preferat unulelectronic, silenţios!, notînd în grila de observaţie, în dreptul fiecărei sub%activităţi, înintervalul orar în care se face observaţia, numărul de minute în care ocupantul postului

persistă într%o activitate/sarcină. 7alorile mai mici de un minut nu se notează.9 variantă mai grosieră este aceea în care, cu a(utorul unui ceas simplu, se înregistrează

scurgerea fiecărei unităţi de 5 minute şi notarea acestora, în grila de observaţie, la intersecţiadintre subactivitate şi intervalul orar în care se face observaţia.

&2


24/76


8upă realizarea observaţiei sistematice şi înregistrarea tuturor timpilor în dreptulactivităţilor corespunzătoare, se fac calculele necesare pentru identificarea numărului deminute/ore alocate fiecărei activităţi şi subactivităţi. u această ocazie se realizează şi overificare a corectitudinii notării timpilor de exemplu, suma tuturor intervalelor de timprezultate nu trebuie să depăşească 4 ore J pentru observaţia sistematică realizată pe eşantioane

de (umătăţi de oră, pe parcursul unei zile.rm3nd aceste proceduri de analiză, pînă în acest moment avem o imagine destul de clarăa sarcinilor specifice postului/funcţiei analizate, a modului în care sunt ele realizate, aintervalelor de timp acordate fiecărei sarcini etc. -utem de(a să identificăm şi care ar trebui săfie exigenţele postului, adică nivelul de studii, competenţe specifice, calităţi psiologice etc.8acă din această ultimă categorie apar concluzii care ni se par evidente este bine să le notăm,subliniind competenţa sau trăsătura psiologică respectivă Fabilităţi de utili,are acomputeruluiG Fcunoaterea unei limbi străineG. 'e putem rezuma la cîteva astfel deFintuiţiiG, pentru că nu avem încă toate datele şi putem cădea în greşeala de a trage concluzii

premature. 8acă mai sunt şi alte elemente care ni se par a fi credibile, putem să le notămadăugînd un semnul întrebării, acestea fiind abilităţi, competenţe sau trăsături a căror

importanţă trebuie să a verificăm pe parcursul analizei re,istenţă la stres8; abilităţi denegociere8!.

2. &n$estiga,ie *e #a+- de cestionar autodescriere şi eterodescriere!. 6tapa a treia constăîn completarea de către ocupantul postului/funcţiei analizate a unui cestionar special, în caresunt solicitate

a! elementele legate de identificarea postului/funcţiei % nume, secţia /departamentul,instituţia;

b! sarcinile postului/funcţiei % descrierea obiectivului postului/funcţiei, a principalelor sarcini % subunităţi de activitate şi a manierei de execuţie a acestora;c! evaluarea timpului afectat fiecărei activităţi /sarcini % în minute /ore /procente;d! descrierea altor caracteristici ale postului/funcţiei % evaluarea randamentului, eficienţeiactivităţii; calificarea cerută; responsabilităţile specifice postului analizat;e! evaluarea exigenţelor profesionale şi psiologice solicitate % în termeni de studii,calificare, abilităţi, competenţe, experienţă şi caracteristici psiologice;f!descrierea relaţiilor de colaborare şi subordonare ;g! alte elemente importante pentru descrierea postului .

n cestionar similar cu cel completat de ocupantul postului este înmînat sprecompletare unor terţi şefi, colegi, colaboratori, subalterni!, cu rugămintea ca, referindu%se la

postul respectiv şi nu la ocupantul actual! să%l analizeze şi să%l descrie din perspectiva

poziţiei şi relaţiei pe care le au cu postul respectiv.8acă etapele de observaţie au permis identificarea şi descrierea principalelor caracteristici ale postului din perspectiva unui observator exterior, cestionarul completat decătre ocupantul postului ne va oferi o FimagineG din interior, în mare măsură FpersonalizatăGocupantul postului avînd tendinţa să se raporteze pe sine ca reper/etalon în descrierea unuiastfel de post/funcţie!. estionarele completate de către terţi ne vor oferi percepţii cumvacomplementare, fiecare dintre participanţi descriind postul şi caracteristicile ocupantului unuiastfel de post/funcţie, din perspectiva relaţiei pe care o are cu postul respectiv de exemplu,referindu%ne la caracteristicile personale ale ocupantului unui astfel de post, şefii vor fi maitentaţi să se raporteze în termeni de Feficienţă, FpromptitudineG, FseriozitateG, colegii întermeni de FsociabilitateG, FcolaborareG, FnegociereG în timp de subordonaţii în termeni

FimparţialitateG, FînţelegereG Fsimţul umoruluiG. u atît mai preţioase sunt acordurile dintrecele patru categorii de descrieri ocupantul postului, şefi, colegi, subalterni!, această situaţie

&4


25/76


ducînd la izolarea dimensiunii respective ca fiind esenţială în descrierea postului sau aexigenţelor acestuia.

4. Anali+a *reliminar- a datelor. 0cum este momentul pentru realizarea unei prime sciţe adescrierii postului şi a unei prime evaluări a exigenţelor acestuia. 0ceastă analiză primară estenecesară din mai multe motive. Hn primul rînd trebuie să sistemati,ăm datele colectate pînă înacest moment, volumul de date prea mare putînd să ne bloceze. Hn al doilea rînd trebuie săne facem o imagine asupra postului/funcţiei, să ne structurăm informaţiile, deoarece urmeazăo etapă de analiză a altor surse fişe anterioare de descriere a postului, profesiograme,monografii profesionale! care ne%ar putea influenţa în mod decisiv, Fstructurîndu%neGinformaţii pe modele de(a formulate şi descrise altfel spus oferindu%ne modele de descriereFrumegateG, care s%ar putea să ne tenteze considerînd că datele noastre Fse potrivescG!. Hn altreilea rînd, trebuie să identificăm lacunele i contradicţiile dintre: a! descrierea postului aşacum a fost obţinută de noi prin observaţie; b! descrierea aceluiaşi post din perspectiva unuiocupant al postului; c! descrierea aceluiaşi post din perspectiva unor terţi. ontradicţiile

rezultate în urma acestor analize vor trebui formulate în întrebări indirecte şi introduse îngidul de interviu adresat ocupantului postului şi, dacă este cazul, în gidul de interviu adresatterţilor, acestea fiind ultimele etape în care mai putem verifica acurateţea datelor înainte deredactarea fişelor finale.

5. Anali+a altor surse fişe anterioare de descriere a funcţiei/monografii profesionale etc.!.8acă există astfel de surse de informaţii este utilă consultarea lor în acest moment, deoareceele ne pot oferi informaţii preţioase privind lacunele din modul în care am cules noi datele,dimensiuni sau aspecte ale postului la care nu ne%am gîndit.

ATEN&E[ 6ceastă categorie de date nu trebuie să ne oriente,e dea atenţia sau să ne servească drept model de structurare a informaţiilor pe care le-am colectat p$nă $n acest

moment+ ?u trebuie uitat faptul că* de cele mai multe ori* fiele de descriere a postuluianterioare au fost redactate fără nici o ba,ă empirică* de către cineva care i-a imaginat ce ar trebui să facă ocupantul unui astfel de post i ce calităţi ar trebui să aibă persoanarespectivă+ Chiar i atunci c$nd ele au fost reali,ate $ntr-un mod profesionist* o dată cutrecerea timpului cele mai multe posturi/funcţii evoluea,ă* se modifică prelu$nd noi sarcini

i responsabilităţi sau deleg$nd din vechile sarcini i responsabilităţi+0naliza altor surse va fi un prile( de reflexie asupra concordanţei sau ne%concordanţei

dintre datele noastre şi cele identificate în aceste surse fără a le acorda acestora din urmă maimult credit! şi de identificare a unor posibile scăpări, lacune ale modului în care am colectatdatele, lacune care trebuie clarificate în etapa de interviu.

. &nter$iu cu ocu*antul func,iei. 0ceasta este etapa în care pe baza unui gid de interviu şia unui set de întrebări suplimentare, rezultate ale etapelor 5 şi 6nali,a primară a datelor şi

6nali,a altor surse!, analistul mai poate să solicite informaţii din partea ocupantului unuiastfel de post, cu privire la caracteristicile postului respectiv şi la exigenţele pe care trebuie săle îndeplinească ocupantul unui astfel de post. 8urata interviului poate să fie foarte scurtădacă datele provenite din diferitele surse utilizate concordă! sau mai lungă, dacă existănumeroase contradicţii sau lacune în datele colectate.

. &nter$iu cu ter,i viitori şefi, colegi, colaboratori!. 8acă se consideră necesar, mai alesdacă este vorba de analiza unei funcţii foarte importante funcţie de conducere, decizie sauconcepţie! se pot solicita interviuri persoanelor de(a investigate în special şefi şi colegi aiactualului ocupant al postului!, pentru clarificarea unor aspecte contradictorii sau pentrucompletarea unor informaţii. 8e asemeni pot fi contactate alte persoane, de exemplu viitorii

&5


26/76


şefi ai persoanei care va ocupa funcţia respectivă, în situaţia în care această funcţie estevacantă sau în situaţia în care această funcţie tocmai va fi creată într%o firmă sau instituţie.0ceste persoane pot preciza aspecte ce ţin de viitoarele sarcini, de competenţele aşteptate saude caracteristicile psiologice dorite de la viitorul ocupant al postului.

". Sinte+a: >ia de descriere a caracteristicilor postului şi >ia de descriere a eigenţelor postului+ oncluziile rezultate din analiza datelor colectate şi sistematizate pînă în acestmoment vor fi integrate în două produse finale: fia de descriere a postului şi fia eigenţelor

postului.

i1a de descriere a *ostului va conţine sinteza acelor date care vor permite descriereasintetică şi exactă a postului/funcţiei: a! date de identificare a postului; b! obiectivul postului;c ! re,umatul postului descrierea elementelor definitorii ale postului/funcţiei!; d! descrierea

sarcinilor specifice postului şi a duratei acestora; e! responsabilităţile postului; f! relaţiileverticale i ori,ontale; g! condiţiile de igienă i securitate a muncii.0şa cum am mai precizat, >ia de descriere a postului este deosebit de utilă la anga(are

termenii contractului de anga(are referindu%se foarte clar la caracteristicile definite $n fia dedescriere a postului=, este esenţială în definirea rolurilor şi a responsabilităţilor într%oinstituţie/firmă organizare!, în instruirea iniţială a anga(atului şi în stabilirea criteriilor de

promovare formare!, în evaluarea activităţii sale evaluare!, în stabilirea treptelor deretribuţie în funcţie de FîncărcăturaG sarcinilor, calificare, responsabilităţi etc.! sau asporurilor suplimentare motivare! etc.

i1a eigen,elor *ostului trebuie să conţină descrierea sintetică a exigenţelor profesionale şi psiologice pe care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului: a! date de identificare a postului; b! descrierea eigenţelor în termeni de instrucţie /studii necesare; aptitudini,abilităţi, competenţe; exigenţe fizice, neuro%fiziologice şi psiologice= c! evaluareaimportanţei factorilor note de la 1 la 5 !+

>ia eigenţelor postului ar trebui să fie instrumentul care stă la baza demersurilor de selecţie profesională sau de evaluare profesională. 6a reprezintă singurul act cu caracter de mai mareobiectivitate care ne poate gida în procesul de selectare a candidaţilor pentru postul respectivsau de alegere a instrumentelor psiologice utilizate în evaluarea psiologică a candidaţilor.6a este utilă şi în evaluarea performanţei şi a potenţialului personal, în stabilirea filierelor de

promovare etc.

Analiza postului%funcţiei &n absenţa unor posturi %funcţii similare

0ceasta ar presupune crearea de noi posturi sau funcţii şi se recomandă a fi realizată

în cel puţin două etape:a! etapa preliminară de analiză a datelor J cînd se realizează o primă culegere de dateşi o primă descriere a postului/funcţiei respective

b! etapa finală de analiză a datelor J cînd, după un interval de timp de la primadescriere şi de la încadrarea unei persoane pe postul respectiv, se aplică procedurile

prezentate mai sus, pentru a realiza o analiză şi descriere a postului/funcţiei de(astabilizate, după fluctuaţiile din primele luni de activitate.

-entru o primă etapă, de culegere *rimar- a datelor, am putea adopta două strategii pentru a face faţă unei astfel de situaţii. -rima s%ar baza pe FtransferulG de caracteristici ale postului şi ale exigenţelor postului de la alte posturi/funcţii înrudite sau similare. ea de adoua strategie s%ar baza pe Fdescrierea prospectivăG a postului/funcţiei respective.

&


27/76


JTransferulK de caracteristici se poate realiza pornind de la posturi înrudite sausimilare celui pe care îl vizăm noi. -entru aceasta trebuie să identificăm astfel de posturi, săevaluăm dacă analiza şi descrierea lor a fost făcută profesionist şi să extragem acelecaracteristici care par să se potrivească cu postul/funcţia vizată de noi. 6ste o modalitatedestul de aproximativă şi neprofesionistă de a realiza o descriere a postului şi se recomandă

doar pentru situaţiile de urgenţă, cu condiţia revenirii cu proceduri sistematice de analiză şidescriere a postului/funcţiei respective. F3escrierea *ros*ecti$-K a postului/funcţiei se poate realiza prin adaptarea

chestionarului de descriere a postului/funcţiei pentru terţi şefi, colaboratori, subalterni! şi a ghidului de interviu pentru FterţiG la situaţia de a anticipa şi descrie sarcinile,responsabilităţile, calificarea şi experienţa, caracteristicile psiologice solicitate etc. pentru unviitor post/o viitoare funcţie, de către viitorii şefi, colegi, colaboratori ai unui ocupant ai unuiastfel de post/funcţii. 6ste o modalitate dificilă de a sistematiza informaţii relevante, dar estesingura modalitate care ne permite proiectarea unui post/funcţii moderne, adaptate

prezentului, anticipînd viitorul, fără a mai fi condiţionată de vecile moduri de definire, deorganizare sau de funcţionare a unui astfel de post/funcţii.

2. ". Conclu+ii

=cemele prezentate mai sus nu trebuie înţelese ca limitative, ci doar orientative. *aitrebuie să ţinem cont de faptul că posturile au grade diferite de complexitate şi, în strînsădependenţă de aceasta, grade diferite de unicitate. 8e regulă, posturile simple, Fde execuţieG,care presupun o pregătire profesională de nivel gimnazial sau mediu şi care nu au putere deconducere şi decizie, sunt mai puţin complexe şi sunt destul de asemănătoare, pe categorii deastfel de posturi. Hn scimb posturile mai complexe, cele de decizie, conducere şi concepţie,

presupun o pregătire profesională superioară şi sunt destul de diferite de la o firmă la altă. 8eexemplu, un post de portar poate avea aceleaşi atribuţii şi responsabilităţi la o firmă de

producţie fibre sintetice! şi la o firmă de creaţie publicitară. Hn scimb, un director demarSeting de la o firmă de producţie în mod cert va avea atribuţii şi responsabilităţi diferite deomologul lui de la firma de creaţie publicitară.

8atorită acestui caracter, dacă pentru posturile simple se recomandă analiza după proceduri prezentate mai sus a mai multor posturi similare şi sinteza acestor descrieri în fiede descriere a postului şi fie ale eigenţelor postului integratoare, pentru funcţiile complexeacest lucru nu mai este nici posibil datorită absenţei unor posturi similare în aceeaşi firmă şidiferenţelor destul de mari dintre diferite firme!, şi nici recomandabil.

ACT&B&TATE %RACT&C

DNTRE5R&

&

tiliz3nd fişa de descriere a postului de pe pagina următoare, realizaţi o procedură deanaliză a unui post multiplu. -entru acesta identificaţi un post pentru care aveţi acces lacel puţin 1# persoane care îndeplinesc exact aceleaşi sarcini ţesătoare, telefoniste, agenţide v3nzări, casieri magazin etc.!, aplicaţi cestionarul asist3nd persoana intervievată şisintetizaţi răspunsurile obţinute într%o desciere a postului de maximum o pagină.

1. are sunt principalele etape porcedurii de Uanaliza a succesiunilor logice de muncăG&. are sunt principalele etape ale procedurii Uanalizei sistematice a postului/funcţieiGY2. are sunt persoanele care trebuie să completeze cestionarul de evaluare a postuluiY4. e este o U


28/76


&. 5. 0=6>0 -+0>?@

&"


29/76


&C


30/76


3. Procesul de selecţie profesională

. '. %rocesul de selec,ie *rofesional- ! im*ortan,- 1i utilitate

*anagerii sunt dispuşi să investească în utila(e şi tenologie miz3nd pe plusulcompetitiv pe care le vor aduce acestea. neori aceste investiţii se fac în urma unei deciziimarcată de incertitudine: investiţii mari, riscante, în utila(e /tenologie, în produse pentru carenu există certitudini privind piaţa şi cota de piaţă pe care ar putea%o cuceri firma sau pentrucare nu există certitudini privind capacitatea de amortizare în funcţie de succesul sauinsuccesul pe piaţă. 0lteori aceste investiţii se fac datorită necesităţii, certitudinea şi ciar necesitatea fiind cele care marcează aceste decizii, fiind decizii de retenologizare sau descimbare a modului de organizare a firmei care se impuneau ca necesare.

Hn primul caz riscul este mai mare dar, proporţional cu riscul asumat şi c3ştigul,succesul poate fi foarte mare, astfel de investiţii, dacă găsesc momentul şi locul propice,asigur3nd poziţii de leader firmelor respective. 8impotrivă, deciziile impuse de necesitatecaracterizează firmele mai prost plasate în ierarie, firme care, de multe ori, reuşesc să sesalveze în ultimul moment prin astfel de decizii. Hn concluzie, fiind puşi în faţa a douăstrategii diferite, managerii trebuie să aleagă mereu între competitivitate risc crescut şi şanse

de evoluţie remarcabilă! şi siguranţă risc mic şi şanse de răm3nere în urmă! sau trebuie săcaute mereu un punct de ecilibru între cele două strategii.*anagerii sunt dispuşi să investească în utila(e şi tenologie dar nu sesizează

întotdeauna importanţa investiţiilor în personal. >otuşi, deşi foarte puţin costisitoarecomparativ cu cele descrise mai sus, acest gen de investiţii pun bazele unui cadru alcertitudinii şi competitivităţii. 0mbele condiţii pot fi asigurate prin investiţii minime în

personal deoarece, la nivelul firmei, analiza corectă a nevoilor în termeni de competenţe,realizarea unor examene de evaluare profesioniste şi de aplicare a demersurilor de evaluare

periodică a personalului în vederea promovării, recompensării financiare sau disponibilizării,fac ca firma să funcţioneze la parametri performanţi, asigur3ndu%şi un Umaterial umanG decalitate. 0ceasta pentru că nu întotdeauna g3ndirea strategică a managerului şi deciziile bune

luate de acesta sunt suficiente pentru ca lucrurile să meargă bine. 9 ecipă de conducere performantă oameni care pot fi selectaţi şi evaluaţi de%a lungul anilor!, un personal deconducere intermediar competent, periodic evaluat în funcţie de aceasta recompensat sauretrogradat! şi un personal de execuţie calificat şi bine monitorizat, fac ca firma să funcţionezecompetitiv şi sigur .

0vem nevoie de cel mai bun personal Y um facem să ne asigurăm acest UmaterialumanG de calitateY n prim pas am văzut că îl reprezintă anali,a posturilor /funcţiilor .-ornind de la aceasta putem face cel de al doilea pas: selecţia profesională a personalului.7or urma etapele de evaluare a activităţii profesionale şi cele de feedbac


31/76


. 2. Eta*ele *rocesului de selec,ie *rofesional-

6xistă mai multe etape în realizarea procesului de secţie profesională.

Hn continuare vom prezenta modul de desfăşurare a unui proces de selecţie profesională care vizează selectarea unei persoane pentru o funcţie importantă % director demarormularea anunţului; conţinut Constr@ngeri legale i morale \\\\\\\\\\ . 3e*unerea candidaturiiCurriculum Aitaecrisoare de motivaţie

>ormular de $nscriere ReferinţeBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB ". &nter$iul *reliminarAerificarea dosarului i a referinţelor ferirea de informaţii \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\ /. Testarea com*eten,elor *rofesionale

Posturi simple Posturi cu funcţii de conducere \\\\\\\\\\\\\\\ . E$aluarea *siologic-

Probe psihologice Pre,entarea re,ultatelor \\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\


32/76


presupunem sau să ne imaginăm ce am avea nevoie exigenţele unei anumite funcţii pentrucare căutăm o persoană!.

6tapa pregătitoare presupune două sub etape distincte: anali,a funcţiei /postului şi,dependent de acesta, stabilirea criteriilor de selecţie.

6nali,a postului / funcţiei am prezentat%o în capitolul anterior. Hn funcţie de exigentele

menţionate în această fişă şi de valoarea acordată acestora scală a importanţei de la 1 % puţinimportantă la 5 J esenţială! vom stabili criteriile de selecţie.tabilirea criteriilor de selecţie se realizează ţin3nd cont at3t de fişa exigenţelor postului,

c3t şi de alte imperative ale momentului experienţă pe post similar la o firmă din acelaşisector, domiciliu în localitate etc.!. 0v3nd stabilite criteriile de selecţiei ele vor fi grupate îndouă clase: a! criterii eliminatorii cele ţin3nd de nivelul studiilor, cunoaşterea unei limbistrăine, experienţă de cel puţin trei ani în domeniu etc.! b! criterii de departa(are pentru caretrebuie stabilite grile în 5 J trepte!.

2. Recrutarea este etapa prin care atragem candidaţii, provoc3ndu%i să participe la concursul pentru ocuparea postului. 8acă dorim să%i alegem pe cei mai buni, avem tot interesul ca oferta

noastră să a(ungă la c3t mai mulţi dintre cei interesaţi şi potenţial apţi de a ocupa postulrespectiv. 8e regulă, recrutarea presupune anunţarea scoaterii la concurs a postuluirespectiv&,2.


33/76


c! formularul de candidatură este pregătit de organizatorii concursului şi poate solicitainformaţii diverse: date personale, nivel de pregătire, experienţă, informaţii privind

posturile anterioare unde a lucrat, pentru care perioadă, de ce a părăsit veciul loc demuncă, cine poate oferii relaţii etc.!, obbE%uri, motivaţii personale, valori,disponibilitatea de a lucra noaptea sau in NeeS%end, disponibilitatea de a pleca în

delegaţii pentru mai multe zile etc.d! recomandările /referinţele reprezintă o certificare a înaltei competenţe a candidaţilor sau a modului lor de a se comporta şi activa în cadrul altor firme /instituţii.+ecomandăm solicitarea permisiunii din partea candidaţilor de a cere informaţii despreei de la vecile locuri de muncă, împreună cu numerele de telefon ale firmei /instituţieişi cu numele a două persoane de referinţă. Hnainte de etapa (Dnterviul aprofundat !,dacă candidatul respectiv a rămas în competiţie putem verifica datele raportate de cătrecandidat in 7, scrisoarea de motivaţie şi în formularul de candidatură. +ecomandărilede(a completate au o relevanţă deosebit de redusă.

". &nter$iul *reliminar este o etapă secundă de triere. 6ste recomandată delegarea unei

persoane informate, care să preia şi să verifice dosarele, să înm3neze formularele decandidatură, să pună întrebări legate de conţinutul dosarului dacă este cazul! şi să ofereinformaţiile suplimentare privind postul scos la concurs. 0ceastă etapă permite eliminareamultor neclarităţi, exist3nd persoane care se retrag pentru că iniţial nu au înţeles bine desprece post este vorba şi nu mai sunt interesate de acesta sau nu au înţeles care sunt condiţiile de

participare la concurs şi realizează că ele nu satisfac aceste condiţii.

/. Testarea com*eten,elor *rofesionale reprezintă primă etapă de evaluare directă. -robele prin care se probează competenţa profesională trebuie construite de către specialistul/specialiştii din domeniul respectiv iar răspunsurile să fie evaluate şi cotate tot de aceştia. 8eexemplu, dacă este vorba de un post de urist , probele vor consta în verificarea cunoaşterii lazi a legislaţiei, verificarea capacităţii de interpretare a legii, de identificare a excepţiilor etc.-entru un post de operator computer probele vor fi din domeniul informatic, iar evaluarea vafi realizată de către informaticieni. 8e regulă, competenţele profesionale se evaluează cucalificativ admis%respins. =pecialistul in A+ trebuie să supravegeze ca probele să nu fiefolosite de specialistul /specialiştii din domeniul postului vizat pentru a%şi promova interese

personale blocarea unor candidaţi şi promovarea altora!. um poate face aceasta Y =untdiverse posibilităţi. 7ă las să reflectaţi[

-entru posturile cu funcţii de conducere acel post de director de mar


34/76


autorii instrumentului respectiv, în cadrul unor stagii de training!, căci nu este suficientăaplicare şi interpretarea Uad litteramG a scorurilor pe baza unui gid de aplicare. *ai este binede spus că UtesteleG care apar in diverse reviste, cărţi şi ciar manuale, nu sunt teste*siologice de e$aluare a *ersonalit-,ii. 7ă ofer un sigur argument, lăs3ndu%vă pe 8vs. să legiciţi pe celelalte: testele adevărate costă foarte mult, se v3nd numai specialiştilor din

domeniu pe bază de diplomă şi în urma unor stagii de formare! şi, în nici un caz, nu se*u#lic- integral împreună cu modul de scorare şi de interpretare!. 'u mai discutăm despretestele, din categoria celor serioase, care nu respectă legile copErigt%ului sau cele care nicimăcar nu sunt adaptate şi etalonate pentru populaţia rom3nească.

Hn urma aplicării testelor psiologice de evaluare a dimensiunilor considerate relevante pentru postul /funcţia analizată, va rezulta o grilă evaluativă, în 5, sau 1# trepte, în carefiecare dintre dimensiunile relevate sunt reprezentante grafic în funcţie de valorile lor.

6xamenul psiologic va permite eliminarea unor candidaţi cei la care dimensiuni psiologice considerate esenţiale sau foarte importante au fost slab reprezentate sau cei la carecombinaţiile anumitor factori îi fac inapţi pentru ocuparea postului /funcţiei4! şi ierarizarearelativă a celorlalţi ierarizarea definitivă se va face în etapa C % Entocmirea dosarelor finale J

în funcţie de evaluările la toate probele!.


35/76


candidaţii este că aceste probe nu au o singură soluţie, ba, mai mult, nu există o cale derezolvare pe deplin satisfăcătoare.

Hn a doua etapă candidaţii sunt puşi în (urul unei mese rotunde, li se oferă consemnulcă trebuie să identifice şi adopte prin consens soluţia optimă de rezolvare a probei situaţionaleşi că nici unul dintre organizatori nu va interveni p3nă ce ei nu a(ung la o decizie unanimă. Hn

aceeaşi sală există mai mulţi observatori de regulă 4, plasaţi în cele patru colţuri aleîncăperii!, special instruiţi să noteze reacţiile şi intervenţiile participanţilor, pe baza unei grilede observaţie. ?deală este înregistrarea audio sau video a întregii probe.

+eacţiile posturale sau mimice, intervenţiile verbale, atitudinile care apar pe parcursuldiscuţiilor sunt înregistrate sub aspectul frecvenţei sau evaluate sub aspectul intensităţii,independent de către cei patru observatori. -rin astfel de probe se pot evalua, în prima etapă,

perspicacitatea, rapiditatea în analiza informaţiei şi în luarea unei decizii în situaţie deambiguitate informaţională, profunzimea procesării, capacitatea de a improviza, de a găsisoluţii originale, rezistenţa la frustrare, tendinţa de a trişa sau de Ua ocoli problemaG etc. 0doua etapă a probei reuniune de grup! urmăreşte variabile legate capacitatea de dominare şide control al situaţiei, capacitatea de argumentare, flexibilitatea, fair%plaEul, aptitudinile de

negociere, atitudinile constructive sau distructive activate de competiţie candidaţii suntconştienţi că se află în competiţie! într%un cuv3nt aptitudini reale de conducere şi decizie.

8upă înceierea probei observatorii se retrag, deliberează argument3nd puncta(eleacordate fiecărui candidat şi, dacă este cazul, vizion3nd din nou înregistrarea şedinţei! şi decid

puncta(ele finale pentru fiecare dimensiune urmărită şi pentru fiecare dintre candidaţi.-robabil că & sau trei dintre candidaţi vor înregistra puncta(e apropiate.

:. &nter$iul cu managerul este etapa finală a selecţiei. 6a constă în prezentarea dosarelor celor trei candidaţi managerului firmei, instituţiei, discutarea lor şi organizarea unor interviuriconduse de către manager, cu un caracter mai degrabă nonformal, cu fiecare dintre cei doi, treicandidaţi rămaşi în competiţie. rmează o nouă

187210507 managementul resurselor umane ana constantin

Documents