1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

însuşirea de către studenţi a noţiunilor de bază legate de managementul proiectelor, cuparticularizare pentru proiectele de construcţii.

De asemenea acest curs are rolul de a familiariza studenţii cu lucrul la calculator pentruînsuşirea produsului Microsoft Project ce este destinat planificării şi urmăririi activităţilor specificemanagementului proiectelor. Pentru studenţii anului II, specializarea Management, rolul acestui curseste de a le forma gândirea managerială în domeniul managementului proiectelor şi de a le dezvoltadeprinderi practice în planificarea şi monitorizarea activităţilor sub formă de proiecte prin utilizareainstrumentelor birotice specifice managementului proiectelor.

Manuale recomandate:1. Gherasim, Z., Dumitru, Al. – Managementul proiectelor, Editura Fundaţiei România de

Mâine, Bucureşti, 2008.2. Radu, V., Ciuteanu, D. – Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică,

Bucureşti, 2000.3. Radu, V., Ciuteanu, D., Zirra, D. – Managementul proiectelor şi producţiei de construcţii,

Culegere de probleme, Editura Economică, Bucureşti, 2002.4. Iliescu, V., Gherghinescu, O. – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică,

R.A., Bucureşti, 2005.Lock, D. – Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

1. CONCEPTE FUNDAMENTALE PRIVIND MANAGEMENTUL PROIECTELOR1.1. Problematica generală a managementului proiectelor

Managementul proiectelor reprezintă o ramură specializată a managementului iniţiată în anii1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor din ce în ce mai complexe din industrie.

Apariţia şi dezvoltarea managementului proiectelor au fost determinate în special de iniţiereaşi derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A., de concurenţa între statele dezvoltate pentrusupremaţie în domeniul militar, de cerinţa clienţilor mediului socio-economic conform căreiaproiectele lor trebuie să fie executate în timpul cel mai scurt cu recuperarea cât mai rapidă ainvestiţiilor.

În abordarea problematicii generale a mangementului proiectelor, se au în vedereurmătoarele tendinţe:

Obiectivele cursului: Obiectivele cursului de Managementul proiectelor se concretizează în

2

a) Organizaţiile tind spre globalizarea activităţilor lor, aspect ce conduce la intensificareainfluenţelor din mediul extern şi la o trecere de la planificarea tradiţională şi sistemele CPM(Computerized Project Management) la sisteme orientate pe proces, fundamentate pe comunicareaşi lucrul în echipă.

b) Creşterea accelerată a volumului de informaţii şi a cunoştinţelor. Puternicele facilităţioferite de comunicarea prin Internet au inspirat crearea unor instrumente software integrate însistemul informatic organizaţional care asigură funcţionarea echipelor de lucru virtuale (ceea ceînseamnă că membrii echipei de lucru se pot găsi în locaţii geografice diferite şi pot lucra ca şi cums-ar găsi în acelaşi loc).

c) Creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic personalizate.d) Creşterea competiţiei pe piaţă.Problematica generală a managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de

domeniul în care se desfăşoară:- în domeniul societăţilor comerciale, în special a celor din construcţii, infrastructură,

telecomunicaţii, informatică;- în domeniul organizaţiilor non-profit din educaţie, sănătate, protecţia mediului.

Complexitatea crescândă a problemelor de rezolvat cu ajutorul managementului proiectelor,precum şi creşterea numărului organizaţiilor orientate pe proiecte au contribuit la profesionalizarea şidiversificarea problematicii managementului proiectelor. În 1969 s-a înfiinţat Institutul pentruManagementul Proiectelor, PMI (Project Management Institute) care cuprins în anii ’90 peste 10.000de membri1.

Abordarea orientată pe proiecte (Project-Oriented Approach) reprezintă aplicarea metodelor,instrumentelor şi tehnicilor de managementul proiectelor în procesele de afaceri.

Domeniile PMBOK, apreciate ca tradiţionale în managementul proiectelor, sunt:managementul scopului, managementul timpului, managementul resurselor, managementulcosturilor, managementul riscurilor, managementul calităţii, managementul comunicării şimanagementul achiziţiilor. Potrivit aceleiaşi surse, alte activităţi generice pentru managementulproiectelor sunt considerate următoarele: managementul proiectelor generice, admionistrare, metrici,planificare şi urmărire (monitorizare), metodologia şi procesele specifice proiectelor, managementulprogramelor şi biroul proiectului, revizuirea proiectului etc.

Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporare depuse pentru a crea un produs saude a asigura un serviciu. Aceasta este definiţia „PMBOK” – Project Management Body ofKnowledge Guide, adică Ghid pentru corpul cunoştinţelor de managementul proiectelor.

1 Irina Manolescu – Managementul Proiectelor, www.feaa.ro

3

Modelul triunghiular al unui proiect, fig.1.1, (Barnel, Deliotte, Haskins & Sells) pune înevidenţă interdependenţa dintre cele trei elemente de bază ale unui proiect: obiectiv, costuri şi timp2.

Fig.1.1 Modelul triunghiular al unui proiect

Dintr-o altă perspectivă, proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-unînceput (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăresteîndeplinirea obiectivului prestabilit (fig.1.2).

Momentul iniţial (begin) este considerat momentul în care se ia decizia de a se trece laconceperea unui proiect, iar momentul final (end) este cel în care se încheie ultima activitateprevăzută în proiect.

În sinteză, elementele caracteristice ale unui proiect sunt: are un inceput si un sfârşit bine definite; implică un număr de activităţi, evenimente şi sarcini; utilizează un ansamblu de resurse; are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei economice; are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii acestui proiect.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin: Scop. Proiectul este un ansamblu de activităţi cu obiective clare şi precise; proiectul este, deregulă, complex şi poate fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control la termenele stabiliteprin plan, necesită succesiunea îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi performanţelor. Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă de iniţiere (de regulă, aceasta este o etapă lentă),apoi parcurg o etapă de creştere rapidă, ating apogeul, încep declinul şi, în final, se termină. Interdependenţă. Proiectul interacţionează cu activităţile curente ale organizaţiei economiceşi, adesea, cu alte proiecte. Unicitate. Fiecare proiect cuprinde elemente care îl desemnează ca unic. Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane, materiale,financiare şi informaţionale folosite deja, în cadrul organizaţiei, la alte activităţi şi proiecte; foarteadesea, proiectul concurează proiecte sau activităţi similare propuse sau derulate de alte organizaţiieconomice.

2 Dennis Lock, Management de proiect, Editura CODECS, Bucureşti, 2000.

termentimp

obiectiv: proiectconform cerinţelorclientului(îndeplinirea sarcinilorprin activităţi şi faze)

costbuget alocat

4

Managementul proiectelor cuprinde planificarea, organizarea şi gestionarea (controlul)sarcinilor şi resurselor, urmărindu-se atingerea unui anumit obiectiv, în condiţiile aplicării unorrestricţii (constrâgeri) referitoare la timp, resurse şi costuri. O sarcină este un proces care prezintă odată de început şi o dată de sfârşit. Realizarea fiecărei sarcini condiţionează realizarea proiectului înansamblul său. Resursele cuprind oameni, materiale, echipamente, bani şi sunt necesare pentruîndeplinirea unei sarcini în cadrul managementului de proiect. Obiectivul unui proiect este un scopcuantificabil ce trebuie îndeplinit pentru ca proiectul să se încheie cu succes. Obiectivul trebuie săfie de tipul SMART, adică S-specificitate (se defineşte foarte clar ceea ce trebuie realizat prinproiect), M-măsurabilitate (atât rezultatele intermediare cât şi rezultatul final al proiectului trebuiesă poată fi măsurat), A- acceptabilitate (toţi membrii echipei de lucru trebuie să dispună demotivaţia muncii lor şi să accepte ceea ce este stabilit de managementul de proiect), R-realism(proiectul poate fi realizat) şi T-timp precizat (durata de realizare prevăzută pentru proiect esterealistă). Un minimum cerut de obiectiv se referă la planificare, costuri şi calitate. Restricţiile sauconstrângerile se referă la factorii limitativi în activitatea echipei de lucru la proiect.

În managementul proiectelor, un program cuprinde mai multe proiecte. Ca urmare,managementul unui program anumit cuprinde managementul mai multor proiecte ce prezintă comundomeniul specific programului. De exemplu, managementul programului de consolidare aconstrucţiilor publice conţine managementul mai multor proiecte cum sunt: Consolidarea de urgenţăpostseism a structurilor grav avariate, Proiectul de diminuare a riscurilor în cazul produceriicalamităţilor naturale şi pregătirea pentru situaţii de urgenţă – componenta reducerea risculuiseismic etc. În managementul mai multor proiecte se foloseşte, de regulă, tehnica multiproiectului3.

Fig.1.2 Definirea unui proiect ca ansamblu de activităţi

Există mai multe tipuri de proiecte. După amploare, proiectele pot fi organizaţionale, locale(localitate, judeă, grup de judeţe), regionale, naţionale, internaţionale. După domeniul obiectivului şiactivităţilor proiectului, se deosebesc proiecte ştiinţifice (de cercetare ştiinţifică), proiecteindustriale, proiecte comerciale, proiecte educaţionale, proiecte ecologice, proiecte culturale,

3 W.Lessel – Managementul proiectelor, Editura BIC ALL, Bucureşti, 2007.

Obiectiv prestabilit Obiectiv realizat

ActivităţiÎNCEPUT SFÂRŞIT

RESURSE LIMITATE

5

proiecte de management etc. După proces, proiectele pot fi rezultat al procesului de concepţie(cercetare-dezvoltare-proiectare) sau pot fi rezulta al procesului de implementare a concepţiei(punerea în practică a proiectului). După profit, proiectele pot fi generatoare de profit (dezvoltăproduse sau tehnologii noi, creează sau dezvoltă o afacere) sau non-profit (sociale, educaţionale,culturale etc.). După finanţare, proiectele pot fi cu finanţare integrală de la un finanţator sau cucofinanţare.

Din punct de vedere conceptual, există o diferenţă clară între noţiunile de proiect şiorganizaţie economică: proiectul reprezintă un proces, iar organizaţia economică reprezintă ostructură. Proiectul se desfăşoară pe o durată prestabilită, iar organizaţia economică are o duratănedeterminată. Performanţele organizaţiei economice sunt urmărite şi evaluate pe întreaga durată defuncţionare, în timp ce succesul unui proiect este evaluat după terminare. Organizaţia economicăeste „gazda” proiectului. Se recomandă evitarea suprapunerii activităţii de manager de proiect cuaceea de manager (conducător) de organizaţie economică, deoarece experienţa practicădemonstrează că apar efecte negative atât în managementul de proiect cât şi în managementul(strategic) organizaţional.

Ciclul de viaţă al unui proiect urmăreşte viaţa unui proiect de la ideea iniţială până lafinalizare. Ciclul de viaţă al proiectelor cuprinde şase etape4: Programarea, Identificarea,Formularea, Finanţarea, Implementarea şi Evaluarea. Managementul ciclului de proiect, PCM(Project Cycle Management) reprezintă un set de instrumente pentru elaborarea şi managementulproiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic (matricea logică). Matricea logică(LogFrame Matrix) reprezintă matricea în care sunt prezentate logica intervenţiei, supoziţiile,indicatorii de verificare a obiectivelor şi sursele de verificare a proiectului. Logica intervenţiei(prima coloană a matricei logice) semnifică strategia care fundamentează proiectul. Supoziţiile (apatra coloană a matricei logice) sunt factorii externi ce ar putea afecta succesul proiectului şi asupracărora managerul de proiect nu poate avea control direct. Indicatorii de verificare a obiectivelor (adoua coloană a matricei logice) sunt indicatorii care arată dacă obiectivele au fost realizate sau nu lacele trei nivele ale matricei logice. Sursele de verificare a proiectului arată locul şi forma de regăsirea informaţiilor despre realizarea obiectivelor generale, scopului proiectului şi rezultatelor (a treiacoloană a matricei logice). Această metodă a matricei logice este intens utilizată de multeorganizaţii finanţatoare internaţionale, inclusiv din statele membre ale Uniunii Europene şi esterecomandată de Comitetul de Asistenţă pentru Dezvoltare al Organizaţiei pentru Cooperare şiDezvoltare Economică (OCDE).

Calitatea proiectului este definită de ansamblul caracteristicilor unui proiect ce îi conferăacestuia capacitatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.

Auditul proiectului reprezintă examinarea sistematică şi independentă a întregului proiect saua unei părţi din proiect, cu scopul măsurării conformităţii cu standardele şi reglementările în vigoare.

Principiile managementului proiectelor sunt următoarele: a) unicitatea obiectivului (unproiect prezintă un singur obiectiv principal), b) managerul de proiect (proiectul este gestionat de unsingur manager de proiect ce dispune de competenţa şi autoritatea necesare şi care-şi asumă întreagaresponsabilitate pentru reuşita proiectului), c) descompunerea structurală a proiectului (proiectul sedescompune în subproiecte, sarcini, grupuri de activităţi, activităţi), d) abordarea de la obiectivulproiectului către resurse (succesiunea corectă este obiectiv-identificare activităţi necesare-alocareresurse necesare), e) evaluarea-reevaluarea (evaluarea se realizează în punctele fixe sau punctele-cheie prevăzute în planul de management al proiectului cât şi la terminarea proiectului),f) monitorizarea şi evaluarea (se poate efectua intern în cadrul managementului proiectului sau

4 Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, traducere în limba română, 2003

6

extern de către evaluatori independenţi sau de către reprezentanţii organizaţiei sau persoaneifinanţatoare).

În esenţă, datele referitoare la managementul unui proiect sunt depuse şi gestionate într-obază de date a unui sistem informatic. Pentru gestionarea acestor date, se folosesc instrumenteinformatice special destinate managementului proiectelor.

Sintagma de „resurse limitate” din definiţia proiectului se referă la restricţiile impuseasupra celor trei elemente din modelul triunghiular al unui proiect:

timpului (resurse de timp); costului (resurse materiale, financiare, umane); obiectivului final (descris prin specificaţii, pentru obiectivul produsului sauserviciului; descris prin activităţi şi faze pentru obiectivul proiectului).Managerul de proiect urmăreşte realizarea unui echilibru relativ între cele trei categorii de

restricţii (timp, cost şi obiectiv).Dacă timpul de execuţie a unui proiect se măreşte atunci: scade costul deoarece sunt necesare mai puţine resurse umane pentru a îndepliniobiectivul proiectului, respectiv al produsului sau serviciului; se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi cost, cu aceleaşi specificaţiiprivind calitatea.

Dacă factorul cost se măreşte, atunci: scade timpul de execuţie al proiectului cu acelaşi obiectiv; se măreşte obiectivul, în condiţiile menţinerii aceluiaşi timp de execuţie.

Dacă obiectivul proiectului se micşorează, atunci: timpul se reduce, în condiţiile existenţei aceloraşi costuri de execuţie; costul se micşorează pentru acelaşi timp de execuţie.

Costul generează totalitatea resurselor umane, materiale, financiare şi informaţionalenecesare pentru execuţia unui proiect.

Clasa conţine caracterizarea unei resurse sub aspect funcţional. Clasa nu face referire lacalitate.

Obiectivul produsului este definit cu ajutorul specificaţiilor de produs (serviciu) ce conţinparametri şi valori ale acestora privind destinaţia, caracteristicile şi calitatea acestui produs(serviciu).

Obiectivul proiectului (serviciului) este construit din ansamblul sarcinilor (detaliate peactivităţi şi faze) necesare pentru finalizarea proiectului.

Managementul unui proiect poate fi conceput pe diferite niveluri prin cuprindereaproblemelor de rezolvat de diferite dimensiuni.

Dintre motivele de bază pentru care proiectele au succes se menţionează:• Structura organizaţiei se potriveşte echipei de proiect• Echipa proiectului participă la activitatea de planificare, la stabilirea programului, în

stabilirea unui buget real şi îşi dă acordul cu privire la obiectivele realiste şi specifice aleproiectului; de asemenea, echipa proiectului utilizează în mod corespunzător tehnicile deplanificare a reţelei şi nu permite ca planul să eşueze înainte de a fi pus în aplicare; în plus,echipa proiectului se foloseşte de birocraţie, politici şi proceduri şi nu acţionează împotrivaacestora

• Toate părţile interesate (participanţi, sponsori, clienţi) sunt implicate activ încă de laînceputul proiectului.

Dintre motivele pentru care proiectele eşuează, se menţionează următoarele:

7

• Program nerealist, obiective neclare şi mecanisme de control nepotrivite, structură,planificare şi organizare defectuoase şi inadecvate ale proiectului

• Lipsa participării echipei de proiect la elaborarea planului şi la rezolvarea problemelor• Comunicare deficitară, tehnică şi administrare neconforme cu specificul proiectului.

1.2. Managerul de proiect

Managementul proiectelor reprezintă activitatea fundamentală a titularului funcţiei demanager de proiect dintr-o organizaţie. Ca orice manager, şi managerul de proiect implică omulţime de aptitudini profesionale recunoscute5 în domeniu pe baza cărora titularul funcţiei demanager de proiect, cu un anumit nivel de competenţă, îşi exercită această profesie. În practică suntfolosite multe alte denumiri ale acestei profesii de manager de proiect: coordonator de proiect,manager de program, director de proiect, director de program, manager de portofoliu etc. Acestortitulaturi de manager de proiect le sunt asociaţi termeni ce definesc nivelul de competenţă legat devârsta titularului sau nivelul organizaţional pe care se situează: junior, senior, asociat, executiv etc.

Managerul de proiect are responsabilitatea de a genera o cultură care încurajează pe fiecaredintre persoanele implicate în activitatea în echipă în încercarea de a realiza obiectivele comune aleproiectului.

Managerii de proiect trebuie să se concentreze, să fie raţionali şi puternic motivaţi. Ei trebuiesă fie capabili să înţeleagă obiectivele unei anumite activităţi, punctele tari, nevoile şi punctele slabeale fiecărui membru al echipei precum şi a întregului grup.

Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dacă nu inexistent asupramodului în care se face selecţia membrilor echipei şi un timp scurt pentru a le cunoaşte calităţile şidefectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-şi motiva colegii obţinând maximul debeneficii din punctele lor tari, atenuând în acelaşi timp impactul punctelor lor slabe.

Managerul de proiect trebuie să impună respect atât echipei proiectului cât şi sponsorilor.Respectul pe care trebuie să-l aibă managerul de proiect rezultă din competenţă în corelaţie cu:

• Realizările anterioare – studii, cunoştinţe, întâmplări reale• Capacitate – inteligenţă, agilitate, originalitate, judecată, aptitudini de comunicare• Responsabilitate – devotament, iniţiativă, tenacitate, încredere în sine, dorinţa de a reuşi• Implicare – activ, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor• Recunoaştere – încurajarea participării şi evaluarea datelor primite de la membrii echipei.

Gradul de motivare al echipei proiectului depinde de cât de consistent, corect responsabilfaţă de colegi şi capabil de o bună judecată este managerul de proiect.

Pentru fiecare sarcină în parte un manager de proiect trebuie:• Să o înţeleagă în profuzime• Să o planifice corespunzător• Să o organizeze în mod corespunzător• Să-şi formeze o imagine clară a standardelor de calitate cerute• Să verifice dacă este sau nu fidelă obiectivelor proiectului• Să rezolve problemele pe măsură ce ele apar• Să ia decizii rapid, lucid şi raţional şi să le comunice în consecinţă.

Pentru membrii echipei de lucru la proiect, managerul de proiect trebuie:• Să se gândească la ei şi să le înţeleagă nevoile

5 Richard Newton, Managerul de proiect, Măiestrie în livrarea proiectelor, Editura CODECS, Bucureşti, 2007.

8

• Să le stabilească obiective realiste• Să le aducă critici justificate şi constructive atunci când este nevoie• Să le aducă aprecieri atunci când este cazul• Să-i ajute să se întreacă pe ei înşişi• Să fie concis, corect şi deschis oricăror informaţii şi să le comunice în mod corespunzător.

În România există adoptat standardul SR 13465:2002 „Cerinţe pentru certificareapersonalului în managementul proiectelor şi programelor”, realizat pe baza standardului AsociaţieiInternaţionale pentru Managementul Proiectelor – IPMA (International Project ManagementAssociation) – standard denumit International Competence Baseline –ICB.

1.3 Particularităţi ale managementului proiectelor de construcţii

În construcţii, managementul proiectelor a început să fie utilizat în urmă cu 20 - 30 de ani,dar dezvoltarea sa în acest domeniu a fost accentuată deoarece corespunde foarte bine necesităţilorramurii. Deşi a apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primeleîncercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut dinMarea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alteorganizaţii cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor, PMI (The Project ManagementInstitute), un organism care certifică atât managerii de proiect cât şi programele de instruire îndomeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privindcalitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele ISO.

Managementul proiectelor de construcţii constă în planificarea, organizarea, coordonareaşi controlul proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinţeleclientului privind producerea unui proiect viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, curespectarea standardelor de calitate, a costurilor şi a termenelor de execuţie stabilite prin contracte.Managementul proiectelor presupune stabilirea unor jaloane în raport cu care se vor preciza liniiledirectoare de urmat, observarea progresului în realizarea sarcinilor şi aplicarea unor corecturiexecuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi planul proiectelor.

La realizarea unui proiect de construcţii participă mai multe organizaţii economice diferite:beneficiar, investitor, organisme finanţatoare, constructor, proiectant, consultanţi, furnizori demateriale şi echipamente etc. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant,cu persoane din alte organizaţii economice decât cea din care face parte. În asemenea circumstanţe,autoritatea sa este asigurată prin termeni contractuali şi este mai puţin directă decât a unui managerobişnuit.

Proiectul de construcţii este o întreprindere cu durată de acţiune limitată care are ca obiect deactivitate realizarea, reabilitarea sau demolarea unui obiectiv de construcţii prin executarea de lucrări denatură variabilă şi nestandardizată într-un anumit termen, cu un anumit buget şi cu respectareaspecificaţiilor de calitate convenite.

Un ansamblu în construcţii este gruparea de subansamble şi elemente cu funcţiuni omogene sauconţinut similar de lucrări, cum sunt: fundaţii, structură de rezistenţă, acoperiş, închideri, instalaţii,finisaj etc. Ansamblul reprezintă partea unui obiect de construcţii aflat la cel mai înalt nivel de agregare.Totalitatea ansamblelor formează un obiect de construcţie.

Lucrările de construcţii reprezintă ansamblul acţiunilor succesive de executare, întreţinere şireparare a obiectelor de construcţii, precum şi de montare a utilajelor, instalaţiilor şi altor elemente deconstrucţii şi prin care se prestează servicii de specialitate. De asemenea, lucrarea de construcţii esteprodusul rezultat de procesul de construcţie fără însă a constitui un obiect de construcţie finit.

9

Codul de practică pentru construcţii este un document legal ce stabileşte cerinţele de bazăreferitoare la protejarea sănătăţii publice, siguranţei, bunăstării generale în raport cu construcţiile,ocupanţii clădirilor şi structurile (ieşirile, protecţia la foc, instalaţiile sanitare, de iluminat şi ventilaţie,proiectarea structurală etc.). Codurile de construcţii sunt coduri de specificaţii (materiale folosite,dimensiuni unităţi, metode de asamblare) sau coduri de performanţă (descrierea obiectului deconstrucţie).

Un proiect de construcţii prezintă următoarele caracteristici:• necesită atingerea anumitor obiective legate de timp, costuri şi calitate;necesită construirea unei structuri (reţele) organizatorice autonome: echipa de lucru la proiect;• prezintă caracter temporar, durata de realizare fiind precizată prin prevederi contractuale;• rezultatul său este un obiectiv de construcţii (alcătuit din unul sau mai multe obiecte de construcţii) cucaracter de unicat;• necesită contribuţia mai multor organizaţii economice pentru realizarea obiectivului de construcţii,ceea ce ridică probleme de comunicare deosebite şi îi conferă un potenţial conflictual ridicat;• presupune resurse financiare, materiale, umane şi informaţionale importante şi diversificate;• necesită realizarea de activităţi între care există condiţionări tehnologice şi organizatorice complexe;• procesul de construcţie propriuzisă este mobil şi se desfăşoară sub acţiunea directă a factorilor demediu; în acelaşi timp obiectul de construcţii este fix.

Antreprenorul (contractorul) este persoana fizică sau juridică care are ca sarcină execuţia totalăsau parţială a lucrărilor, inclusiv cu punerea la dispoziţie a resurselor, eventual livrări de materiale şiechipamente. Aria construită este suprafaţa ocupată în principal de către construcţie.

În realizarea unui proiect de construcţii se parcurg mai multe etape care formează ciclul de viaţăal proiectului. Astfel, în cadrul metodologiei O.N.U.D.I. (Organizaţia Naţiunilor Unite pentru DezvoltareIndustrială) pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, ciclul de viaţă al proiectului cuprindeurmătoarele faze:1. Faza preinvestiţională• Studii de identificare a necesităţii şi oportunităţii investiţiei• Studii de prefezabilitate• Studii de fezabilitate• Studii de evaluare şi decizie.2. Faza investiţională• Negociere şi contractare• Proiectare• Construire• Punere în funcţiune.3. Faza operaţională• Exploatare şi mentenanţă.

Managementul proiectelor de construcţii foloseşte modelul ciclului de viaţă ce aparţine luiP.Morris6 (fig.1.3). Se disting astfel următoarele etape:

1. DefinireDupă ce proprietarul (investitor, iniţiator, client, beneficiar) a identificat nevoia de a realiza un

obiectiv de construcţii, trebuie să-şi definească cerinţele şi constrângerile bugetare. Definireaproiectului cuprinde stabilirea caracteristicilor generale ale acestuia, cum sunt: amplasamentul,dimensiunile, configuraţia, criteriile de performanţă, echipamentele necesare etc. În această etapă serealizează proiectul general al viitorului obiectiv, această activitate fiind în responsabilitateaproprietarului, care poate apela însă la un proiectant.

6 Peter Morris, Managing Project Interfaces: Key Points for Project Success, Prentice Hall, 1981.

10

2. ProiectareEtapa de proiectare constă în realizarea studiilor de prefezabilitate şi fezabilitate, încheindu-se,

în cazul în care s-a luat decizia de realizare a proiectului, cu elaborarea proiectului tehnic. În practică, încazul anumitor forme de înţelegeri contractuale, proiectarea, aprovizionarea şi construirea se suprapun,construcţia realizându-se pe măsură ce avansează proiectarea. Proiectarea poate fi realizată de cătrebeneficiar, dar cum în cele mai multe cazuri acesta nu este specialist în domeniu, se apelează la unproiectant specializat sau la consultanţi (pentru studiile de prefezabilitate şi fezabilitate).

3. ContractareÎn această etapă se încheie contractul pentru realizarea obiectelor de construcţii conform

legislaţiei în vigoare.

Fig.1.3. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii (P. Morris)

4. Aprovizionare şi construcţieAprovizionarea priveşte comanda şi recepţia echipamentelor şi materialelor de bază necesare

pentru realizarea proiectului, în special a acelora cu intervale lungi între lansarea comenzii şi recepţia lor.Aprovizionarea este realizată, de regulă, de către antreprenorul general, de către client sau de către ofirmă specializată angajată de client. Construcţia este procesul de utilizare practică a materialelor şiechipamentelor. Aceasta presupune asigurarea cu resurse umane, utilaje, materiale şi monitorizarearealizării lucrărilor de construcţie. Realizarea construcţiei este sarcina unui antreprenor general carepoate executa anumite părţi ale lucrării prin intermediul unor subcontractanţi. Etapa de construcţie setermină cu recepţia finală realizată de către beneficiar.

5. Intreţinere şi reparaţiiDupă introducerea în exploatare şi atingerea parametrilor proiectaţi obiectivul de construcţii

necesită, de regulă, executarea unor lucrări de întreţinere şi reparaţii. Pentru realizarea acestor lucrări se

Faza 1

Fezabilitate

Faza 2

Planificareşi

Proiectare

Faza 3

Construire

Faza 4

Punere înfuncţiuneşi Operare

ÎncheiereaContractuluide antrepriză

Atingereaparametrilor

proiectaţi

Decizia dea realizaProiectul

100%Finalizarea lucrărilor

11

contactează constructorul obiectivului (în perioada de garanţie) sau la o altă firmă de construcţii, dacăbeneficiarul nu dispune de un compartiment specializat.

6. Demolare sau reconversieDupă expirarea duratei normate de viaţă a obiectivului de construcţii sau înainte de aceasta, din

raţiuni economice sau tehnologice, obiectivul de construcţii trebuie demolat sau modificat. Pentruaceasta operaţie se pot solicita serviciile unei firme de construcţii. Pentru ca un proiect să fie construitcu respectarea bugetului şi a termenului de execuţie stabilite este necesar un management al proiectulşuila nivel de şantier. Complexitatea tehnică, importanţa realizării lucrărilor la termenul stabilit,constrângerile legate de resurse, în special de costuri, impun planificarea, programarea şi controlulriguros al operaţiilor. Procesul de construcţii nu este un mecanism cu autoreglare, ci necesită intervenţiibine coordonate ale specialiştilor pentru ca activităţile să fie realizate conform planurilor. Realizareaconstrucţiei poate fi profund afectată de evenimente care sunt dificil sau chiar imposibil de anticipat. Înastfel de condiţii perturbatoare, costurile şi duratele activităţilor se modifică în mod constant şi chiarrapid.

2. DEFINIREA CONCEPTULUI DE PROIECT. MANAGEMENTULPROIECTELOR.

2.1 Definirea şi caracteristicile conceptului de proiect

În capitolul 1 au fost prezentate, cu caracter introductiv, două definiţii pentru noţiunea deproiect: definiţia PMBOK şi definiţia proiectului ca ansamblu de activităţi. Se reiau cele douădefiniţii ale proiectului. Definiţia PMBOK: Proiectul reprezintă un ansamblu de eforturi temporaredepuse pentru a crea un produs sau de a asigura un serviciu. A doua definiţie a proiectului(prezentată în introducere): Proiectul este un ansamblu de activităţi încadrate în timp printr-unînceput (Begin) şi un sfârşit (End), cărora li se alocă resurse limitate prin care se urmăresteîndeplinirea obiectivului prestabilit. Prima definiţie are caracter restrictiv în sensul că prin proiect seînţelege doar crearea unui produs sau asigurarea unui serviciu nou, iar cea de-a doua definiţie are uncaracter mai general, ceea ce înseamnă că se poate denumi proiect orice ansamblu de activităţi careîndeplinesc cerinţele impuse prin această definiţie.

Alte definiţii7 pentru proiect ce corespund, în mare parte, cu cele două definiţii de mai sus,sunt următoarele:

• “Alocarea resurselor în vederea atingerii unor obiective specifice urmărind o abordareplanificată şi organizată” (Lientz&Rea, 1998);

• Un complex de activităţi specifice noi, programate în conformitate cu un plan de activităţi înscopul realizării unuia sau mai multor obiective, într-un interval de timp definit, cu ajutorulunor resurse umane, tehnice şi financiare identificate ca atare la momentul elaborăriipropunerii de proiect;

• O investiţie de resurse pe o perioada determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sauunui set de obiective precise;

• Un efort unic întreprins cu scopul de a produce ceva (un set de livrabile) în anumiteconstrângeri de timp, buget, resurse şi calitate;

• O idee de îmbunătăţire a unei stări de lucruri.Project Management Institute (PMI) defineşte proiectul ca fiind "un efort temporar realizat

pentru a obţine un produs, un serviciu sau un rezultat unic".

7 Zaharia, S.E., Marinas, L. – Bazele conceptuale ale proiectului, www.apart.ro

12

Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidenţiezesituaţia economico-financiară unei organizaţii şi a mediului său economic şi concurenţial la unmoment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie pună în evidenţă necesitatea şi avantajeleimplementării ideii unui proiect).

La modul generic, orice sarcină (task) care poate fi definită în termeni de obiective, resurse,activităţi şi rezultate poate constitui un proiect.

Caracteristicile generale ale proiectului sunt următoarele:scop definitcaracter realistlocalizare bine delimitată în spaţiu şi timpcaracter complexcaracter colectivcaracter uniccaracter cuantificabilcaracter multistadial.Fiecare proiect conţine cultură, structură, sisteme şi procese. Structura, sistemele şi

procesele sunt definibile şi pot fi descrise. Mai puţin întâlnite şi de cele mai multe ori greu de descrisşi cuantificat, dar la fel de importante sunt caracteristicile culturale ale fiecărui proiect.

Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor proiectuluipresupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice managementului proiectelor.

2.1.1 Conceptele de program şi portofoliu

PMI defineşte programul ca fiind "un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfelîncât să se obţină beneficii şi un control ce nu ar fi posibile în cazul unui management individual alacestor proiecte. Programele pot include componente rezultate din activităţi exterioare scopuluiproiectelor din program." Un program dispune împreună un număr de proiecte şi activităţioperaţionale sub formă de proiecte, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizaţiei economice.Programele sunt, de regulă, mai complexe decât proiectele.

Conceptul de portofoliu este situat deasupra celor de proiect şi program. Definiţia dată decătre Project Management Institute (PMI) conceptului de portofoliu este: "o colecţie de proiecte sauprograme şi alte activităţi ce sunt grupate pentru a facilita un management eficient al acestora însensul atingerii obiectivelor strategice. Proiectele şi programele implicate nu sunt în modobligatoriu interdependente sau corelate în mod direct."

În concluzie, diferenţa de bază dintre program şi portofoliu este faptul ca în cadrul unuiprogram toate activităţile sunt corelate, fie printr-un scop comun, fie prin interdependenţe, în timp ceun portofoliu este mai complex şi poate include proiecte şi programe complet independente unelefaţă de altele. Se poate concluziona că portofoliul unei organizaţii economice este suma tuturorresurselor pe care aceasta le implica în proiecte şi programe. Astfel, singura legătură reală dintreproiectele, programele şi operaţiunile unui portofoliu este aceea cî toate contribuie la obiectivelestrategice ale organizaţiei economice. De asemenea, modul în care un portofoliu de activităţi esteadministrat în cadrul unei organizaţii coincide cu cel în care acţiunile, obligaţiunile ş i fondurilemutuale sunt administrate pe piaţa financiară. Managementul organizaţiei urmăreşte resursele ce aufost consumate şi monitorizează permanent eficienţa investiţiei pentru a se asigura că obiectivelestrategice sunt realizate.

13

Managementul de portofoliu presupune8: Alocarea, monitorizarea si controlul modului în care sunt distribuite resursele (de personal,timp, buget); Reducerea riscurilor cărora se expune organizaţia ca urmare a unei performanţe slabe dinpartea unui proiect sau program; Revizuirea efectelor portofoliului asupra obiectivelor strategice; Evaluarea eficienţei investiţiei aduse de portofoliu; Identificarea şi utilizarea resurselor insuficient exploatate; Soluţionarea constrângerilor de resurse ce provoacă întârzieri; Selectarea de noi proiecte şi programe pentru a fi dezvoltate şi puse în practică.

Procesul de prioritizare a proiectelor prezintă trei etape:1) definirea criteriilor pentru ordonarea proiectelor în funcţie de gradul de urgenţă în realizareaacestora, într-un plan strategic de afaceri al organizaţiei economice.2) adaptarea proiectelor la criteriile stabilite în etapa 1;3) definirea priorităţilor prin încadrarea în trei clase de priorităţi: prioritate ridicată, prioritatemoderată şi prioritate scăzută.

2.2 Managementul proiectelor2.2.1 Problematica generală

Managementul proiectelor este un ansamblu aplicat de principii, metode şi tehnici de lucrupentru planificarea şi execuţia de către o echipă de lucru, sub conducerea unui manager, a unuiproiect definit prin obiectivele proiectului şi caracterizat prin specificaţiile conţinute în obiectiveleprodusului sau serviciului nou.

Triunghiul conceptual al managementului proiectelor este prezentat în fig.2.1.

Fig.2.1 Triunghiul conceptual al managementului proiectelor

8 www.trilex.ro

14

Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor sunt prezentateîn fig.2.2.

Managementul proiectelor permite o abordare sistemică (System Approach) adică proiectulca ansamblu de elemente interdependente şi intercorelate funcţional cu un obiectiv comun este unsistem.

Fig.2.2 Elementele fundamentale ale procesului specific managementului proiectelor

Managementul proiectelor presupune formularea permanentă a următoarelor întrebări:• Ce ?• Unde ?• Cum ?• Când ?• Cine ?• De ce ?

şi folosirea răspunsurilor în luarea în mod raţional şi la timp a deciziilor.Luarea deciziilor în mod raţional şi evaluarea lor atentă constituie unul din elementele cele

mai importante ale managementului proiectelor. Claritatea modului în care sunt structurate deciziilefurnizează de asemenea o motivaţie pentru felul în care se desfăşoară diferite activităţi.

Alcătuirea unui proiect conţine următoarele etape:1. Asigurarea unui consens în ceea ce priveşte proiectul2. Clarificarea obiectivelor3. Căutarea soluţiilor posibile4. Propuneri5. Revederea planului proiectului şi aprobarea lui6. Punerea proiectului în practică.Comunicarea corectă şi transferul de informaţie este foarte important pentru toate activităţile

din cadrul managementului proiectelor.Comunicarea ar trebui să fie:

· limpede· concisă

15

· completă· exhausivă· înţeleasă de cel care o primeşte.

Forma precum şi managementul fluxului de comunicare şi informaţie pentru un proiect este osarcină specifică şi foarte importantă pentru managerul de proiect. Sistemul de comunicare trebuiesă fie capabil să identifice şi să furnizeze atât comunicarea formală cât şi informală. Comunicareatrebuie să ajungă la persoanele potrivite sau care trebuie să primească o anumită informaţie iarsistemul trebuie să conţină acele elemente care să permită înregistrarea precum şi confirmareafaptului că o anumită informaţie a fost comunicată respectiv primită.

O structură corect alcătuită a managementului proiectelor promovează la timp şi în modadecvat comunicare şi evită să-i copleşească pe participanţii din cadrul unui proiect cu prea multeinformaţii sau cerinţe.

Unii specialişti9 tratează problema managementului proiectelor din perspectiva unuimanagement al calităţii aplicat şi anume managementul calităţii totale, TQM (Total QualityManagement). De asemenea, managementul proiectelor poate fi abordat din perspectivă integratoaresub forma managementului integrat al proiectelor în care procesele integratoare privite pe întregciclul de viaţă al proiectului sunt dezvoltarea planului proiectului, punerea în practică a planuluiproiectului şi controlul total al schimbării.

Noţiunile de managementul proiectelor şi managementul de proiect sunt similare.Trebuie realizată deosebirea dintre noţiunea de managementul proiectelor şi managementul

pe proiecte (managementul prin proiecte). Managementul pe proiecte, respectiv managementul prinproiecte, reprezintă un stil de management organizaţional care foloseşte elementele tehniciispecifice denumită managementul proiectelor.

Managementul pe (prin) proiecte permite: un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în situaţiile în careresursele disponibile în activitatea unei organizaţii economice sunt restrânse; relaţii mai bune cu clienţii; timpi mai mici de dezvoltare a organizaţiei economice, costuri mai mici, calitate mai bună şirate de profit mai mari; creşterea eficienţei activităţii în ansamblul organizaţiei, prin orientarea spre rezultate,îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi creşterea moralului angajaţilor.

Managementul pe (prin) proiecte poate conduce, în acelaşi timp, la: creşterea complexităţii organizaţiei; apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale politicii interne afirmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului implicat în activităţile organizatefolosind stilul de management pe proiecte; creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare, utilizareainadesvată a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui proiect şi iniţierea următoruluiproiect.

Procesul formal de aprobare a realizării proiectului este denumit acceptarea proiectului(Project Acceptance).

În managementul proiectelor se folosesc şabloane (Templates) şi formulare (Forms) careservesc pentru crearea mai rapidă a documentelor, valorificând experienţa anterioară (cele mai bunepractici) şi contribuind la micşorarea costurilor, a eforturilor echipei de lucru şi a duratei de realizarea proiectului.

9 Victor Iliescu, Oana Gherghinescu – Managementul proiectelor, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2005.

16

2.2.2. Definirea unui proiect, ca etapă a managementului proiectului

Una dintre cele mai importante etape în MP este definirea proiectului. În fig.2.3 suntprezentate elementele de bază ale definirii unui proiect, ca etapă a managementului proiectului. Înconformitate cu planul strategic, sunt definite obiectivele proiectului, iar în concordanţă cu acestea,este precizată definirea proiectului. Se au în vedere caracteristicile rezultatelor preconizate caurmare a realizării proiectului respectiv.

2.2.3 Operaţiile proiectului

Operaţiile proiectului (fig.2.4) sunt, în esenţă, planul, organizarea şi controlul. Activitateareprezintă unitatea de bază în planificarea, organizarea şi controlul proiectului.

Planificarea – implică identificarea activităţilor necesare şi include:· stabilirea obiectivelor· detalierea sarcinilor· estimarea cererilor de resurse pentru fiecare sarcină· dispunerea sarcinilor în cadrul unei planificări temporare.

Fig.2.3 Definirea proiectului

Activităţile de planificare sunt definite în funcţie de o scară temporală: termen scurt, termenmediu şi termen lung.

Plan Strategic

ObiectiveleProiectului

DefinireaProiectului

Planuri

Beneficii

Riscuri

Impact

Presupoziţii

Restricţii

Rezultatele proiectuluiOrientat către beneficii – Orientat către client – Controlează riscul

Foloseşte optim resursele şi aptitudinileCalitatea regăsită în livrabile – Permite efectuarea în paralel a

activităţilorA o largă răspândire şi nu limitată

17

Definirea reală a fiecărui proiect, precum şi perioadele pot varia pentru fiecareorganizaţie/proiect/activitate.

Organizarea implică punerea în aplicare a unui plan. Sarcina organizării include potrivireaactivităţilor planificate cu resursele disponibile.

Controlul – presupune stabilirea cu certitudine a faptului că planul şi organizarea asigurăatingerea obiectivelor şi include:· monitorizare· comparare· ajustare.

Există o multitudine de modele specifice şi proceduri elaborate pentru a cuprindeplanificarea, organizarea şi controlul unui proiect.

2.2.4. Structuri organizatorice ale managementului de proiect

Structurile organizatorice ale managementului de proiect pot depinde de o serie deparametri daţi de:- noutatea proiectului şi modul de asimilare al acestuia în cadrul organizaţiei;- perioada ca durată în timp până la finalizarea acestuia;- numărul societăţilor implicate;- competenţa personalului;- distribuţia cât mai corectă a specialiştilor implicaţi, în subcategorii organizatorice;- seria de caracteristici definitorii care duc la formarea climatului de muncă;- managementul proiectului şi managerul sau managerii acestuia;- personalitatea, comunicarea şi stilul de conducere al managerului de proiect.

Fig.2.4 Operaţiile proiectului

Raport deactivitate

Graficul de activităţiNivel deActivitate

Raportul atingeriipunctelor

intermediare

Graficul deresponsabilităţi

Planulpunctelor

intermediare

Nivel deProiect

ControlOrganizarePlan

Operaţiile Proiectului

18

Se disting mai multe lucruri esenţiale, poate cele mai importante prin caracterul decisiv şirolul pe care îl au în finalizarea unui proiect: echipa de proiect/organizaţia şi managerul de proiect.În multe situaţii, echipa de proiect coincide în mare măsură cu organizaţia economică. Nu serecoamandă, însă, ca managerul de proiect să fie aceeaşi persoană cu conducătorul organizaţieieconomice respective.

Se poate afirma că în linii mari structura organizatorică se referă la mediul în care membriiunei organizaţii sau echipe de proiect, individual sau constituiţi în grupuri, sunt reuniţi şi organizaţipentru a-şi duce la îndeplinire munca. Se încadrează această definiţie cât mai aproape de faptulsocial întrucât o structură organizatorică nu permite o definiţie clară şi exactă deoarece ea ocupă undomeniu vast. Într-o structură organizatorică se regăseşte invariabil modalitatea de alocare aresponsabilităţilor reprezentate în organigramă.

În cazul unei echipe de lucru la managementul unui proiect, ca şi în cadrul unei organizaţiieconomice, structura organizatorică este reprezentată de ansamblul persoanelor şi compartimentelorde muncă (compartiment de producţie, compartiment economic, compartiment de resurse umane,administrative etc): Este important modul de constituire al entităţilor echipei de proiect sau aleorganizaţiei, forma lor de grupare şi legăturile ce se stabilesc între ele. Există două dimensiunifundamentale ale diviziunii muncii, una verticală şi una orizontală, dimensiuni stabilite în urmafaptului că indivizii sunt condiţionaţi de limite fizice sau intelectuale, iar munca şi responsabilităţile,înainte de toate, trebuiesc împărţite.a) diviziunea verticală a muncii; are ca preocupare împărţirea autorităţii pentru planificarea şiluarea deciziilor, în acest caz, ca exemplu, o entitate de construcţii poate avea mai multe nivele demangement;b) diviziunea pe orizontală a muncii; se regăseşte gruparea posturilor şi a compartimentelor cuscopul de a îndeplini activităţile de bază în vederea atingerii scopurilor specifice ale echipei de lucrula proiect sau ale organizaţiei economice.

Structura organizatorică poate fi privită din două puncte de vedere: static şi dinamic. Dinpunct de vedere static, prin structura organizatorică se urmăreşte precizarea clară a elementelor ceintră în componenţă, a atribuţiilor fiecărui compartiment în parte, în cadrul ansamblului şi arelaţionării dintre ele. Din punct de vedere dinamic, pornind de la strategiile şi procedurile necesarerealizării obiectivelor organizaţionale, se promovează trecerea de la structuri rigide la structuriadaptate condiţiilor concrete ale organizaţiilor economice.

2.2.5. Forme de organizare a proiectului

În funcţie de tipul proiectului (proiect în construcţii, proiect de sistem informatic etc),managerul de proiect este obligat încă de la început să ia o decizie fundamentală şi anume cestructură organizatorică va folosi pentru realizarea proiectului.

Organizarea de tip piramidă (fig.2.5) reprezintă acel tip de organizare ce porneşte de lamanagerul general, situat în vârful ierarhiei, ce are în subordine directă vicepreşedinţi şi consilieri,în coborâre spre baza piramidei aflându-se departamentele, secţiile şi birourile. Există, de asemenea,mangeri de departamente ce se află în subordinea mangerului general, având la rândul lor altepersoane în subordine, astfel formându-se o structură piramidală. Linia de autoritate are, în acestcaz, direcţie verticală, comenzile şi cererea de informaţii urmează strict liniile de autoritate, faţă derapoarte şi informaţii care evoluează de jos în sus trecând prin filtrare. În faza elaborării unui proiectacestor manageri de nivel mediu li se conferă o anumită autonomie şi totodată autoritate pentrurealizarea respectivului proiect (aceşti manageri rămân în continuare în subordinea mangerului

19

general având însă o autonomie mult mai mare în luarea deciziilor decât al unui director dedepartament).

Fig. 2.5. Organizarea tip piramidă

Organizarea de tip matrice (fig.2.6) este una inovativă, folosită cu precădere în proiectelecomplexe. În acest tip de organizare specialiştii răspund în faţa mai multor şefi: managerul lorierarhic şi unul sau mai mulţi manageri de proiect. Riscul în acest caz este acela de afectare a unităţiide comandă prin faptul că angajaţii sunt obligaţi să răspundă în faţa mai multor superiori. Avantajuldirect decurge din aptitudinile profesionale ale angajaţilor, acestea putând fi folosite în mai multeproiecte.

Fig.2.6. Organizarea tip matrice

20

În continuare se prezintă principalele puncte tari şi puncte slabe (avantaje şi dezavantaje) aleacetui tip de organizare:

a) puncte tari: Proiectul este în centrul atenţiei organizaţiei. Managerul de proiect este responsabil pentrurealizarea acestuia în termen, de calitatea şi cu costurile prevăzute. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcţionale, ceea ce evitămultiplicarea eforturilor care survine în cazul organizării pe proiecte pure. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şiale managementului strategic al organizaţiei economice. Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folositeşi la nivelul organizaţiei economice. Permite o mai bună alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecteabordate în paralel, astfel încât să se optimizeze performanţa globală la nivelul organizaţieieconomice.b) puncte slabe Poate genera conflicte între managerii de proiect în procesul alocării resurselor organizaţiei.Managerii de proiect sunt mai interesaţi în realizarea obiectivelor propriului proiect decât înoptimizarea realizării obiectivelor la nivelul organizaţiei economice. Managerul de proiect are autoritate administrativă, iar directorii compartimentelorfuncţionale iau deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului depinde într-o măsură foarte marede capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obţinerea resurselor şi asistenţei tehnicenecesare. Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului. Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune, ceea ce poate genera diluareaautorităţii şi responsabilităţii şi poate crea confuzie în rândul membrilor echipei de lucru. Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi administrativ.

Organizarea de tip funcţionalOrganizarea de tip funcţional (fig.2.7) presupune integrarea proiectului în organizaţia

economică. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care poate avea rolulcel mai important în implementarea lui.

Punctele tari şi punctele slabe ale tipului funcţional de organizare sunt următoarele:a) puncte tari:

Asigură centralizarea resurselor similare. Permite disponibilitatea forţei de muncă. Generează stabilitate mare. Asigură standarde profesionale înalte. Asigură o flexibilitate maximă în utilizarea personalului. Experţii pot fi implicaţi temporar înproiect, apoi retrimişi la munca lor obişnuită. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai multor proiecte. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrulcompartimentului funcţional din care provin pentru a face schimburi de cunoştinţe şi experienţă,ceea ce poate constitui o sursă de soluţii creative şi sinergice pentru problemele proiectului. Oferă posibilitatea asimilării unor noi tehnologii performante.

21

Permite utilizarea în cadrul proiectului a aceloraşi proceduri tehnice şi manageriale folositeşi la nivelul organizaţiei economice Asigură specializare în cadrul funcţiilor. Menţine parcursurile normale de evoluţie în carieră pentru membrii echipei de lucru dincadrul organizaţiei.

Fig.2.7 Organizarea de tip funcţional

b) puncte slabe: Generează număr mare de niveluri ierarhice. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. Clientul nu este în centrul preocupărilor. Unitatea funcţională căreia îi este subordonatproiectul are propriile sale sarcini de realizat şi acestea prevalează de obicei faţă de cele aleproiectului. Unitatea funcţională tinde să fie orientată către realizarea şi controlul activităţile tehnice şinu către problemele globale ale proiectului. Nu i se acordă unei singure persoane întreaga responsabilitate pentru proiect. Motivaţia echipei de lucru la proiect este slabă deoarece proiectul este perceput ca un aspectmarginal în cadrul activităţii firmei. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi competiţiei neloiale între echipele de lucru la proiecte înlupta acestora pentru acces la resursele organizaţiei economice. Succesul este totdeauna însuşit, iar eşecul nu aparţine nimănui.

22

Favorizează rezistenţa în faţa schimbării. Generează un proces lent de luare a deciziei.

Organizarea pe proiecteAceastă formă de organizare este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pură pe proiecte”.

În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină. Proiectulconstituie o entitate separată de restul organizaţiei economice, cu propriul său personal tehnic, propriaadministraţie, legată de firma de construcţii doar prin rapoartele periodice pe care managerul deproiect trebuie să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate înceea ce priveşte administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă olibertate mai mare sau mai redusă în acest sens.

Fig. 2.8 Organizarea pe proiecte

Punctele tari şi punctele slabe ale acestui tip de organizaţie sunt:a) puncte tari: Unitate de comandă. Managerul de proiect are autoritate şi responsabilitate depline asupraproiectului. Deşi este subordonat managerului general, el are la dispoziţie o forţă de muncă dedicatădoar realizării proiectului. Dispune de obiective clare şi scop unic.

23

Întregul personal implicat în proiect (echipa de lucru) este în subordinea directă amanagerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor compartimente pentru luarea deciziilor. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect având legătură directă cunivelul de management strategic al organizaţiei economice. Când firma realizează proiecte succesive similare, ea poate menţine echipele de lucru laproiecte de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. Motivaţia echipei de lucru la proiect este puternică deoarece proiectul este perceput ca unaspect central în cadrul activităţii organizaţiei economice. Se respectă principiul unităţii de decizie şi acţiune. Permite autonomie şi control asupra deciziilor. Permite luarea unor decizii rapide şi o adaptabilitate crescută la cerinţele beneficiarului şiale managementului strategic al organizaţiei economice. Favorizează o abordare holistică (integratoare) a proiectului.

b) puncte slabe: Când firma este implicată simultan în mai multe proiecte de construcţii, pentru fiecareproiect funcţionează în paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturilefinanciare să se multiplice. Există tendinţa adoptării în cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelulfirmei, invocându-se scuza adaptării la cerinţele clientului. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului şi o stabilitate redusă a acestuia(echipele de lucru la proiect sunt dizolvate la încheierea acestuia) ca urmare a imposibilităţiicontabilizării fluxului de proiecte. Nu se asigură o “memorie” a firmei (memoria firmei fiind cea a indivizilor implicaţi înproiect), adică o tezaurizare a experienţei acumulate.

Alegerea formei de organizare se face în funcţie de specificul şi dimensiunea proiectului.Dacă proiectul necesită investiţii mari în echipamente şi utilizeză cu precădere tehnologii

speciale, se alege ca fiind potrivită organizarea de tip funcţional.În cazul in care, în cadrul proiectului specialiştii nu sunt folosiţi cu normă întreagă, se poate

susţine că organizarea cea mai potrivită este cea de tip matice.În construcţii, organizarea pură pe proiecte este cel mai des utilizată deoarece facilitează

realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor, respectării termenelorde execuţie şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările beneficiarului.

Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect, cide către managementul strategic al organizaţiei economice.

Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se poateopta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie, utilizându-se următoarea procedură:1. Se definesc obiectivele proiectului.2. Se determină activităţile-cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentelefuncţionale din cadrul organizaţiei economice care le pot realiza.3. Se descompun activităţile-cheie în pachete de activităţi mai simple.4. Se stabilesc grupele echipei de lucru la proiect ce vor urma să realizeze pachetele de activităţi şirelaţiile de colaborare între acestea.5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologieinecesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele potenţiale în legătură cu personalul care va

24

fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcţionale sau între proiectelece se desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi experienţa firmei înorganizarea proiectelor anterioare.6. Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă de deciziemulticriterială, forma de organizare cea mai adecvată.

2.2.6. Organizarea echipei de lucru la proiect

Dimensiunile echipei de lucru la proiect variază în funcţie de complexitatea şi importanţaproiectului. Cu toate acestea, există câteva posturi-cheie, aflate în subordinea manageruluiproiectului, ale căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor (fig.2.9).

Fig. 2.9 Organigrama echipei de lucru la proiect

Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează realizarea lucrărilor, fiindresponsabil de realizarea proiectului în condiţiile de calitate, costuri şi termene stabilite. Managerul deproiect acţionează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate în proiect. Deoarecemanagerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie să acţioneze adesea dinproprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este necesar să i se confere o autoritatelargă asupra tuturor aspectelor proiectului.

Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce adună diferiteleelemente şi părţi implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentruterminarea acestuia.

Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care estemembru al managementului strategic al firmei, care realizează această activitate cu normă întreagă.Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de lucru la proiect care dispune de un birou dacăeste cazul în locul unde are loc execuţia proiectului sau de către persoane care lucrează în diferitecompartimente, în sediul central al firmei.

25

Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager deproiect pentru mai multe proiecte.

Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esenţiale:1. Să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul respectivului proiect, astfel încât să fiefamiliarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri şi "secretele" ramurii.2. Să deţină, sau să aibă în cadrul echipei de lucru la proiect, persoane care deţin competenţe şiexperienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea şi controlullucrărilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un suportinformatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul utilizăriiinstrumentelor software disponibile.3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în domeniulcomunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze armonios cu parteneriişi subordonaţii, chiar în circumstanţe încordate şi dificile.

Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuţii: Şeful de lucrare - lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractanţii, conduce realizarealucrărilor şi veghează ca acestea să progreseze conform planurilor. El prezintă managerului deproiect, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte. Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare proiectului.Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-şi activitatea cu şeful de lucrare. Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ţine evidenţamodificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaţiilor şi aspectelor legale alecontractului de antrepriză. De asemenea, poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor proiectului. Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de muncă necesare proiectului.Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau recrutareapersonalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situaţia încadrării cu personal a firmeio solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de managerulproiectului. Asistentul managerului este responsabil de relaţiile cu subantreprenorii, procesarea informaţiilorlegate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte de dimensiuni mai miciatribuţiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.

2.2.7. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulţi manageri de proiect: unul în cadrul firmeide care este responsabilă de proiect şi altul în organizaţia-client, care veghează ca intereselebeneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist în domeniulrespectiv, poate recurge la serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.

Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există mai mulţicontractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul general realizează anumitelucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste situaţii poate exista câte un manager de proiectîn fiecare organizaţie implicată.

Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii de a defini cuclaritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace întrepărţile implicate (fig.2.10). Nu sunt puţine cazurile în care participanţii la un astfel de proiect se află

26

la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alţii. Datorită volumului de informaţii care trebuievehiculate şi complexităţii deciziilor este util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fiedesemnat câte un manager de proiect.

Fig. 2.10. Canalele de comunicare în cazul unui proiect cu mai mulţi manageri de proiect

2.2.8. Descompunerea proiectului orientată pe scop

Descompunerea proiectului orientată pe scop se bazează pe un arbore (diagrama Gozinto)care prezintă pe niveluri succesive activităţile necesare pentru realizarea proiectului. Activităţilesunt descompuse nivel cu nivel până la acel grad de detaliere necesar pentru o planificare, urmărireşi control adecvat al proiectului.

Descompunerea proiectului orientată pe scop poate fi văzută ca o organigramă în careposturile sunt înlocuite de activităţile ce trebuie realizate (fig.2.11).

Descompunerea proiectului orientată pe scop asigură posibilitatea de a vedea întregulproiect în toate elementele sale constitutive şi modul în care acestea se integrează din punct devedere al performanţei, responsabilităţilor, costului şi timpului de execuţie.

Fazele elaborării şi utilizării descompunerii proiectului orientată pe scop sunt următoarele: Se porneşte de la scopul general al proiectului şi se detaliază activităţile necesare pentrurealizarea acestuia, cu participarea managerilor, specialiştilor şi executanţilor interesaţi. Se examinează descompunerea proiectului orientată pe scop de către toţi managerii şi specialiştiipână când se ajunge la un consens asupra valabilităţii acesteia. Descompunerea proiectului orientată pe scop se utilizează împreună cu programele de execuţie alucrărilor şi bugetul de cheltuieli ca instrument de control al proiectului pe măsură ce se desfăşoarăexecuţia acestuia.

Subantreprenori- Manager de proiect, în fiecare organizaţie

27

Fig.2.11. Descompunerea proiectului orientată pe scop pentru realizarea unei clădiri10

2.2.9. Matricea responsabilităţilor

Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care prezintă în plusfaţă de canalele de comunicare formală (împărţirea pe compartimente şi niveluri ierarhiceevidenţiate în organigramele tradiţionale) modul de alocare a pachetelor de activităţi pe posturi.

Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei activităţisau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relaţiile de autoritate/responsabilitate care se creează între participanţii la realizarea unui proiect.

Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă managerilor de proiect pentru înţelegerearelaţiilor de autoritate cu membrii echipei de lucru la proiect. Pentru proiectele complexe poate finecesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al proiectului pânăla niveluri inferioare de detaliu necesare.

În tabelul 2.1 se prezintă matricea responsabilităţilor11 pentru relaţiile dintrecompartimentele funcţionale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale.

Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să participepersoanele-cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă, rezolvarea şiprevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul proiectuluiconstituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matriceiresponsabilităţilor.

10 A. Purnuş, N. Ene, “Project 4.0. cu aplicaţii în managementul proiectelor”, Editura Tehnică, 199711 Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc.,1990

Clădire

Finanţare Proiectare AutorizaţiiConstrucţie

Structură Arhitectură Instalaţii

Zidărie Instalaţii Finisaje

Electrice Sanitare

28

Matricea responsabilităţilor Tabelul 2.1

ACTIVITATEADirectorgeneral

Managerulproiectelor

Managerde proiect

Managercompartimentfuncţional

Stabilirea obiectivelor a c c cIntegrarea proiectelor b a c cConducerea proiectului f b a eOrganizarea proiectului d b a cPlanificarea proiectului d b a cRezolvarea conflictelorintraorganizaţionale

a c c c

Planificare funcţională b d c aConducere funcţională b d e aBugetul proiectului d f a cControlul proiectului d b a cControl funcţional b d c aPrograme strategice f c d a

unde, a = responsabilitateb = supervizarec = trebuie consultatd = poate fi consultate = trebuie informatf = aprobare.În cadrul unui proiect se pot regăsi mai mulţi participanţi din cadrul unor organizaţii diferite

(fig.2.12), care formează consorţii. Ca şi în cazul organizaţiei economice, membrii consorţiuluitrebuie să deţină competenţe de ordin profesional, competenţe cu destinaţie clară, orientate sprerezolvarea în bune condiţii a problematicii obiectivelor şi activităţilor proiectului. Consorţiul noucreat ce are ca scop un anume proiect este de fapt o nouă organizaţie (de regulă, virtuală) în caremembrii echipelor de lucru rezolvă şi finalizează probleme comune, printr-un efort comun, neluândîn seamă faptul că organizaţia nou creată este de fapt una virtuală, indiferent de modul de dispunereîn spaţiu a resurselor şi a oamenilor.

29

Fig. 2.12 – Modul de alcătuire a unui consorţiu pentru un proiect comun

Un consorţiu poate fi caracterizat prin flexibilitate şi adaptabilitate, prin posibilitatea reală şiimediată de reorganizare a resurselor umane, resurselor informaţionale, logice dar şi a resurselorfizice în scopul realizării obiectivelor proiectului.

Prin proiecte este regăsită nevoia organizaţiilor de adaptare la contextele şi caracteristicileunei pieţe în schimbare având ca scop obţinerea profitului.

La momentul finalizării unui proiect, membrii consorţiului formează, de regulă, noi structuricare au ca scop realizarea unui nou proiect, această condiţie de formare a unor noi structuri nefiindînsă obligatorie, legăturile dintre instituţiile care au dat nastere acestui consorţiu pot activa în aceiaşiformulă şi în viitor având însă ca scop realizarea altor proiecte.

2.2.10 Studiul de fezabilitate

În general, un studiu de fezabilitate reprezintă o analiză efectuată în scopul de a determinadacă un curs al acţiunii este posibil. Studiul de fezabilitate al proiectului (Feasibility of the Project)este o fază în care se urmăreşte demonstrarea faptului că toate cerinţele clientului pot fi satisfăcutede către proiect. Studiul de fezabilitate al proiectului identifică şi evaluează diversele opţiuni derealizare a proiectului.

Pentru întocmirea studiului de fezabilitate al proiectului se folosesc: Analiza de produs/serviciu; Identificarea alternativelor (opţiunilor) de realizare; Analiza cost/beneficiu; Metode matematice.Ca urmare a realizării studiului de fezabilitate, se obţin: Justificativul proiectului; Raportul de impact al proiectului; Calendarul estimativ şi definirea jaloanelor; Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă;

30

Distribuirea sarcinilor rezultate din activităţi.

2.2.11. Etapele managementului proiectelor

În sinteză, etapele managementului proiectelor pe întregul ciclul de viaţă al acestora sunt:iniţierea proiectului, planificarea proiectului, execuţia proiectului şi încheierea proiectului.

Iniţierea proiectului (Project Initiation) conţine următoarele elemente principale: studiile deprefezabilitate şi de fezabilitate, definirea scopului proiectului (inclusiv a viziunii de ansamblu şi aobiectivelor proiectului), descrierea posturilor echipei de lucru, structura organizatorică, lista delivrabile, planul de implementare, descrierea infrastructurii de lucru la proiect, standarde şiproceduri folosite, roluri şi responsabilităţi, planul de revizuire a elementelor specifice iniţieriiproiectului.

Planificarea proiectului (Project Planning) cuprinde următoarele elemente principale: planulgeneral de management al proiectului, planul de asigurare a resurselor necesare, planul demanagement al resurselor umane, planul financiar, planul de asigurare a calităţii, planul demanagement al riscurilor, planul de obţinere a aprobărilor, planul de comunicare, planul de achiziţii,planul de management al externalităţilor (furnizori de servicii externe organizaţiei, respectiv echipeide lucru a proiectului), proceduri de lucru, cerinţe de informare, contracte, planul de revizuire aelementelor specifice planificării proiectului.

Execuţia proiectului (Project Execution) – dezvoltare şi implementare, cuprinde următoareleelemente principale: procesul de management al timpului, procesul de management al resurselorumane, formularul pentru monitorizarea timpului consumat pe activităţi şi persoane, procesul demanagement al costurilor, înregistrarea cheltuielilor, procesul de management al asigurăţii calităţii,înregistrarea livrabilelor, procesul de management al modificărilor (faţă de planul aprobat iniţial),procesul de management al articolelor, procesul de management al achiziţiilor, procesul demanagement al aprobărilor, procesul de management al comunicării, rapoarte asupra stadiului derealizare a proiectului în diferite faze, procesul de revizuire pe faze a proiectului.

Încheierea (finalizarea) proiectului (Project Closure) cuprinde, între altele, raportul deîncheiere a proiectului şi revizuirea post-implementare.

2.2.12. Conceptul de PRINCE

PRINCE – PRojects IN Controlled Environments, adică proiecte în mediu controlat,reprezintă un sistem complet de principii de management de proiect. Elementele fundamentale alesistemului PRINCE sunt: Organizarea; Planificarea; Controlul.

Organizarea sistemului PRINCE este prezentată în fig.2.13.

31

Fig.2.13 Organizarea sistemului PRINCE

Responsabilităţile principale ale Consiliului de proiect PRINCE sunt: Conducerea executivă (coordonare şi evaluare globală); Utlizatorul principal (reprezentantul utilizatorilor proiectului); Tehnicianul principal (reprezentantul corpului tehnic responsabil).

Managementul de proiect PRINCE se asigură prin: Managerul de proiect; Managerii de fază.

Echipa de proiect PRINCE îşi manifestă responsabilităţile în trei sectoare:1. Sectorul de control al activităţii;2. Sectorul tehnic;3. Sectorul utilizatori.

3. PROBLEME FINANCIARE ŞI COMERCIALE ÎN CADRULMANAGEMENTULUI PROIECTELOR

3.1 Cererile de ofertă

Un proiect nou, în faza de definire, este fundamentat pe cerinţele clare, înţelese şi structurateale clientului. Un contract pentru un proiect nou se câştigă prin licitaţie de oferte. Firma contractoarecare participă la licitaţie trebuie să cunoască toate amănuntele proiectului. Cererile de ofertă(Requests for Proposal) pentru proiecte noi sunt supuse unui proces formal de analiză şi evaluareprin care sunt determinate dimensiunile potenţiale, riscurile şi valoarea proiectului12. Un proiectbine definit serveşte, în această fază, pentru o cât mai exactă evaluare financiară, cu prognozareaprofitului sau economiilor nete aduse, concomitent cu evaluarea riscurilor. Specificaţiile de proiect

12 Dennis Lock, op.cit.ant.

CONSILIUL DE PROIECT

MANAGERUL DEPROIECT COORDONATORI

MANAGERI DE FAZĂ

ECHIPE DE FAZĂ

ASISTENŢĂ PROIECT

32

ale clientului (specificaţii tehnice, specificaţii comerciale etc) sunt elemente de referinţă într-unproces de licitaţie, dar şi ulterior la întocmirea contractului. Folosirea listelor de verificare asigurăun formular relativ complet în dialogul comerciant-client, prevenind neglijarea unor detaliiimportante pentru proiect. Caietul de sarcini reprezintă componenta proiectului tehnic şi adocumentaţiei licitaţiei care detaliază caracteristicile şi calitatea materialelor ce trebuie utilizate,testele şi probele ce trebuie executate, ordinea de execuţie şi aspectul final al rezultatelor proiectului,cu scopul determinării volumului necesar de resurse, inclusiv financiare.

Definirea proiectului în scopul evaluării financiare cuprinde, în principal: Descrierea generală a proiectului; Suma totală a cheltuielilor estimate; Termenul estimativ de finalizare; Durata de viaţă estimată; Prognoza costurilor ulterioare execuţiei; Costurile de operare şi întreţinere; Considerente fiscale; Planificări calendaristice pentru cheltuieli, economii, fluxuri de numerar.

Procesul de definire a unui proiect începe cu relaţia client-proiectant (fig.3.1).

Fig.3.1. Relaţia client-proiectant

Specificaţiile comerciale cuprind: Text descriptiv; Tabele de flux; Schiţe; Estimări de costuri; Schiţa de contract.

Proiectantul asigură: Planificarea proiectării; Proiectarea propriu-zisă şi calculele; Planificarea achiziţiilor (listă de repere); Specificaţii tehnice; Dispoziţii de achiziţie.

CLIENT

COMERCIAL PROIECTARE

ACHIZIŢII

33

În faza iniţială a definirii proiectului se folosesc studiile de fezabilitate, întocmite de consultanţiindependenţi, pentru proiecte majore.

3.2 Estimările costurilor proiectelor

Estimarea (Estimate) reprezintă evaluarea unui rezultat cantitativ probabil, cu menţionareanivelului de precizie (+/- XX %). În managementul de proiect, elementele estimate sunt costurile şiduratele.

Estimarea corectă a costurilor proiectului asigură fundamente solide pentru controlul şideciziile manageriale. Abaterile sunt diferenţele dintre valorile planificate (prevăzute în buget) şivalorile realizate după terminarea activităţii respective. Abaterile pun în evidenţă erorile şiîndeplinesc principiul managementului prin excepţie.

Costul planificat (Budget Cost) reprezintă costul calculat la definirea proiectului sau larevizuirea planurilor proiectului.

Costul efectiv direct (Actual Direct Cost) este costul care se identifică în mod specific cu unproiect sau contract.

Costul pe ciclul de viaţă (Life-Cycle Costing) este costul însumat pe toate fazele ciclului deviaţă.

Costul efectiv al activităţilor realizate (Actual Cost of Work Performed – ACWP)reprezintă costurile totale (directe şi indirecte) prilejuite de realizarea unor activităţi pe o perioadădată de timp.

Costul estimat de referinţă (Should Cost Estimate) este costul estimat al unui produs sauserviciu, utilizat la evaluarea corectitudinii preţului propus de un posibil contractor.

Costul estimat pentru terminare (Estimate To Complete – ETC) este costul adiţional lacostul curent preconizat a fi necesar pentru finalizarea unei activităţi, grup de activităţi sau a unuiproiect. În stabilirea ETC se ia ca bază nivelul de execuţie a proiectului la momentul respectiv.

Costul participării la licitaţie (Bidding Cost) reprezintă cheltuielile efectuate de o firmă atuncicând licitează, indiferent dacă câştigă sau nu licitaţia.

Costul planificat al activităţilor programate (Budget Cost of Work Scheduled – BCWS) sauCostul conform bugetului pentru activităţile programate reprezintă suma estimărilor de costaprobate, pentru activităţile sau fracţiunile de activitate planificate a fi realizate într-o perioadă detimp dată.

Costul planificat al activităţii realizate (Budget Cost of Work Performed – BCWP) sauCostul conform bugetului pentru activităţile realizate reprezintă suma estimărilor de costaprobate pentru activităţile sau fracţiunile de activitate realizate într-o perioadă dată.

Costul total estimat la terminare (Estimate At Completion – EAC) este costul total estimatpentru o activitate, grup de activităţi sau proiect, în momentul terminării sale. Se obţine prinajustarea estimării iniţiale a costului, având ca bază nivelul de execuţie al proiectului la momentulrespectiv.

Bugetul pentru terminare (Budget At Completion-BAC) este costul total planificat alproiectului.

Bugetul proiectului (Project Budget) este costul planificat al proiectului; situaţie estimativăprivind veniturile şi cheltuielile prevăzute în proiect; valoarea totală a unui contract de finanţaresemnat de Project Manager.

34

Relaţiile dintre tipurile de costuri ale proiectului13 sunt prezentate în fig.3.2.

Fig.3.2 Relatiile dintre tipurile de costuri ale proiectului

Curba S a costurilor (are forma literei “S”) reprezintă exprimarea costului cumulat înfuncţie de timp sau cantitatea de produse/servicii obţinute.

Estimarea de jos în sus a costurilor (Bottom up Cost Estimating) este o metodă deestimare a bugetului proiectului pe baza însumării costurilor estimate de la nivelurile inferioare alestructurii detaliate orientată pe activităţi a proiectului.

Estimarea de sus în jos a costurilor (Top Down Cost Estimating) este o metodă deestimare a bugetului proiectului pornind de la o anumită valoare a acestui buget, urmată derepartizarea pe activităţile proiectului.

Estimarea duratei activităţilor (Activity Duration Estimating) se referă la estimareaperioadelor de acţiune ale membrilor echipei de lucru la proiect pentru realizarea activităţilorproiectului.

Stabilirea costurilor standard pentru proiecte se efectuează prin estimări de costuri şibugete prin utilizarea costurilor standard estimate (derivate din costurile medii) pentru muncă şimateriale. La proiecte, se compară costurile standard reale cu standardele corespunzătoare dinbugete. Analiza abaterilor serveşte pentru controlul managerial.

Rareori costurile finale ale proiectului coincid, la terminarea proiectului, cu estimărileiniţiale. Precizia estimării costurilor măreste eficienţa bugetelor de costuri şi planificarea resurselor.

După gradul de certitudine, estimările costurilor proiectelor se clasifică în: Estimări aproximative (pe bază de informaţii vagi, se efectuează în situaţii urgente); Estimări comparative (cu date din proiecte similare din trecut);

13 Asociaţia Project Management România – Managementul proiectelor, Glosar, Editura Economică, Bucureşti, 2002.

u.m.

timp

ACWP

BCWS

BCWP

Diferenţădatoratăcostului

EAC

BAC

Diferenţăfinalăestimată

Diferenţădatoratăîntârzierii

Momentul actual

35

Estimări de fezabilitate (după realizarea unor activităţi semnificative din definirea proiectului(definirea concepţiei proiectului);

Estimări definitive (cu acurateţe de +/- 5%; se efectuează spre finalul proiectării).Profitul în managementul proiectelor este vulnerabil datorită erodării din cauza costurilor

ce depăşesc estimările. Sunt situaţii când, de exemplu, pentru un proiect, la o eroare de estimaredintre costul real şi costul estimat de 5,6%, profitul se reduce cu 50%. Necesitatea unei buneestimări a costurilor unui proiect este evidentă.

În activitatea de management de proiect, se folosesc sisteme de codificare a costurilor.Codul este o metodă de reprezentare a datelor esenţiale ce se referă la un anumit element sauactivitate a proiectului. Instrumentele informatice de management de proiect cer obligatoriu unsistem unic de codificare pentru acel proiect (numeric, alfanumeric, ierarhic, de clasificare etc.).

Prima fază a procesului de estimare a costurilor proiectelor este compilarea listei de sarcini(activităţi sau task-uri), prezentată sub formă de tabel ce conţine şi codurile de costuri.Pentru a nu uita unele activităţi ale proiectului, se foloseşte o listă de verificare.

Nivelul de detaliere în estimările de costuri ale proiectelor este funcţie de lista deactivităţi, prezentată sub formă de tabel.

În estimarea costurilor proiectelor se folosesc proceduri standard (prestabilite), inclusiv pebază de formulare (şabloane).

Estimarea costurilor proiectului nu este o ştiinţă exactă; se bazează pe judecata subiectivăa oamenilor. Astfel, se deosebesc: Estimatorii optimişti; Estimatorii pesimişti; Estimatorii inconsecvenţi; Estimatorii exacţi (foarte puţini).

Adevărul, ca întotdeauna, şi în materie de estimatori, este undeva pe la mijloc.

3.3. Managementul comercial al proiectelor

Domeniile de bază ale managementului comercial al unui proiect14 sunt: Evaluarea financiară a proiectelor; Finanţarea proiectelor; Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achiziţiile); Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor. Asigurarea

Evaluarea financiară a proiectelorPentru fiecare opţiune de proiect posibilă, se evaluează, rezultatul financiar scontat

materializat în costuri totale şi economii.Se folosesc două metode: Metoda simplă a perioadei de recuperare (timpul în care proiectul îşi acoperă cheltuielile); Metoda actualizării fluxului de numerar (pe intrări şi ieşiri principale de numerar); se

calculează valoarea netă actualizată, NPV.Finanţarea proiectelor se referă la sursele de finanţare.Sunt importante:

Punctul de vedere al contractorului;

14 Dennis Lock, op.cit.ant.

36

Viabilitatea financiară a participanţilor la proiect; Controlul creditelor şi fluxul de numerar.

Contractarea şi derularea negocierilor (inclusiv achiziţiile) între client (proprietar) şicontractor (vânzător)

Se reamintesc condiţiile pentru ca un contract să fie legal: Intenţia (implicită; părţile contractante sunt de acord că respectivul contract cuprinde

obligaţii asumate în faţa legii); Oferta şi acceptarea ei; Angajamentul; Capacitatea (trebuie evitat “ultra vires” sau “dincolo de capacitatea legală” a firmei); Sfera de cuprindere a contractului Condiţii standard pentru contract (de exemplu, modelul de contract valabil la nivel

internaţional, definit pe domenii); Structurile de plată contractuală; Stabilirea preţurilor (există contracte cu: preţuri fixe sau ferme, preţuri ţintă, preţuri maxime

garantate, facturare la cantitate cu rate eşalonabile, costuri simplu decontabile, costuridecontate plus onorariul pentru management).

Contabilitatea, întocmirea facturilor şi controlul creditelor.Momentul de efectuare a plăţilor:

Alegerea momentului pentru emiterea facturilor în contractele cu preţuri fixe (specificaţiiclare în contract);

Momentul facturării în proiectele cu costuri decontabile.

Asigurarea se oferă de către firmele de asigurări pentru: Compensaţii legale; Protecţie împotriva pierderii sau degradării bunurilor în posesie; Plăţi referitoare la probleme de personal; Pierderi băneşti.

Nu se acordă asigurare pentru situaţii ca: Probabilitatea înregistrării unor pierderi este prea mare; Există situaţii posibile de risc de acelaşi fel.Indicatorii de rentabilitate şi eficienţă economică a proiectelor sunt: Valoarea Netă Actualizată (VAN) Rata internă de rentabilitate (RIR) se obţine pentru VAN=0

Relaţia dintre VAN şi RIR este reprezentată în fig.3.3.

37

Fig.3.3 Relaţia dintre VAR şi RIR

4. PLANIFICAREA ŞI PROGRAMAREA PROIECTULUI4.1. Conceptele de planificare şi programare

Planul reprezintă enumerarea sau reprezentarea grafică ca rezultat al estimării, al ordonăriilogice şi al analizei pe baza factorului timp a tuturor activităţilor proiectului (se foloseşte analiza dereţea).

Programul rezultă din prelucrarea suplimentară a planului iniţial, cu luarea în considerare atuturor resurselor necesare pentru realizarea tuturor activităţilor din proiect.

Planificarea (programarea) poate fi abordată din două puncte de vedere:1) Planificarea liberă (estimări, data de finalizare a proiectului este obiectivul planificării

proiectului);2) Planificarea orientată pe obiectiv (data finalizării este prestabilită, în afara voinţei

planifiatorului).Resursele în planificare:

• Limitările de resurse pot complica planificarea orientată spre obiectiv;• Abordarea ideală a resurselor presupune estimări sigure, ce trebuie dispuse într-o ordine

logică;• Cooperare eficientă şi atentă între participanţii chei la proiect.

Procesul de planificare a unui proiect (fig.4.1) cuprinde definirea obiectivelor proiectului,delimitarea contextului (cadrului de lucru) de realizare a proiectului şi precizarea strategiilor şitacticilor corespunzătoare specificului proiectului15.

15 Zaharia, S.E., op.cit.ant.

Rata deactualizare (%)

38

Fig.4.1. Procesul planificării proiectului

Obiectele planificării oricărui proiect sunt:• Definirea obiectivelor de atins• Alocarea de resurse• Definirea calendarului de respectat.

Un proiect bine planificat şi administrat are cele mai mari şanse de succes. Punerea la puncta proiectelor constă în a traduce ideile în acţiuni practice.

Alcătuirea unui proiect constă în:• a evalua necesitatea unei planificări;• a formula o idee clară asupra etapelor planificării şi alcătuirii proiectului;• a înţelege ce trebuie făcut pentru a obţine susţinere pentru aprobare şi resurse, a clarifica

obiectivele, a căuta soluţii, a face propuneri; reexaminarea planului proiectului şi adaptarealui, a proceda la realizarea proiectului;

• a soluţiona problema unui management strategic.

4.2. Programarea resurselor

Resursa reprezintă orice intrare în procesul evaluat.Resursele corespunzătoare activităţilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:

• materiale• oameni• utilaje• bani

Realizarea efectivă a obiectivelorproiectului

1. Definireaobiectivelorproiectului

Planificarea proiectului

2. Contextul derealizare aproiectului

3. Strategii şitactici potrivite

39

• metode• comunicaţii• timp

Resursele unui proiect sunt constrângeri – fiecare din ele dispune de o valoare limitată încontextul fiecărui proiect. Managementul de proiect are ca scop realizarea obiectivelor proiectuluicu “utilizarea optimă a resurselor disponibile” şi “în limitele constrângerilor impuse de acesteresurse”. Alocarea resurselor reprezintă procesul de repartizare a resurselor pentru activităţile dincadrul proiectului.

Fiecare tip de resursă este caracterizat de intensitatea acestei resurse (exemple: sume debani cheltuiţi, cantitate de materiale, număr de lucrători, energie consumată etc.).

Nivelarea resurselor semnifică realizarea unei programări a activităţilor pe o perioadă detimp egală cu durata minimă de execuţie a întregului proiect (planificată) pentru care necesarul deresurse se situează la un nivel constant (sau aproape constant).

Rezerva totală a unei activităţi se calculează în funcţie de intervalul de timp cu care sepoate întârzia demararea activităţii fără a fi afectată durata de execuţie a proiectului. Când rezervatotală este zero, activitatea este critică. O activitate este aproape critică atunci când activitatea arerezerva totală pozitivă apropiată de zero. Activitatea cu durata egală cu zero ce este folosită pentru aarăta o relaţie logică în cadrul metodei diagramelor (arce punctate) este denumită activitate fictivă.

Realizarea obiectivului unui anumit proiect va fi mai “sensibilă” la optimizarea unoranumitor resurse decât la alte aspecte. Este util a identifica de la început acest nivel de“sensibilitate” în sensul că unele resurse pot fi mai dificil de repartizat decât altele. Rezultatele suntdeseori influenţate de efectele acumulate ale unor factori minori, decât ale unora mai mari şi maiuşor de identificat.

Timpul este cea mai dificilă resursă sub aspectul controlului şi conducerii. În timp ce esteposibil a efectua anumite “schimburi” între diferite alte resurse în cazul timpului se aplicăurmătoarele reguli:

» Timpul nu poate fi stocat» Timpul nu poate fi tranzacţionat» Timpul nu poate fi cumpărat» Timpul nu poate fi vândut» Timpul nu poate fi decât folosit.

Managementul resurselor unui proiect începe cu planificarea şi alocarea resurselor umanenecesare la un proiect şi cuprinde comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competenţelede management ale personalului (fig.4.2).

Fig.4.2. Managementul resurselor umane ale unui proiect

PLANIFICAREA ŞIALOCAREA RESURSELOR

COMUNICAREDELEGARE ŞI

METODOLOGIE

COMPETENŢEDE

MANAGEMENTALE

PERSONALULUI

40

Prin planificarea şi alocarea resurselor umane necesare la un proiect se înţelege recrutareapersonalului potrivit şi competent pentru fiecare post din echipa de lucru la proiect (calificare şiexperienţă). Se au în vedere comunicarea, delegarea şi metodologia, precum şi competenţele demanagement ale personalului.

Resursele umane pot fi programate cu destul de multă uşurinţă în funcţie de necesităţi şi destadiul sau faza de lucru a proiectului. Ca şi în cazul resurselor umane, resursele non-umane lanivelul lor pot fi programate plecând de la aceleaşi principii, în schimb lucrurile care pot fi diferitesunt denumirile şi unităţile de măsură. În programarea resurselor apare o dimensiune nouă, destul dedificil de programat şi anume spaţiile de lucru. Dacă se ia ca exemplu construirea unui avion, avândîn vedere o singură caracteristică şi anume volumul acestuia, implicit va fi nevoie de volume mari delucru pentru construirea, instalarea unor echipamente de testare, folosirea de echipamente industrialegrele etc.

Trebuie să se aibă în vedere folosirea optimă a spaţiului, folosirea înălţimii necesare,organizarea utilajelor mergând chiar până la suprapunerea unora pentru a economisi cât mai multspaţiu. În acest caz nu pot fi folosite unităţi obişnuite de măsurare a resurselor, situaţia fiinddeosebită managerul va trebui să apeleze la alte forme de modelare plecând de la instrumentul hârtiepână la modelarea pe calculator.

4.2.1. Analiza de reţea şi rolul acesteia în programarea resurselor

De obicei reţelele indică constrângerile dintre diversele activităţi care fac parte dinsuccesiunea logică a lucrărilor. Cu toate că reţeua poate fi corectă, constituită logic, este destul deprobabil ca toate activităţile programate în cadrul acesteia să înceapă la momentul optim.

Fig.4.3. Elementele de bază ale analizei de reţea

Schema logică cu săgeţi

Evenimentul 5 alproiectului (NOD)

Activitatea 4-5 aproiectului (ARC)

Durata 24a activ.4-5

Timp minimde realizarea evenim. 6

Activitatefictivă

41

La un moment dat din cauza constrângerilor impuse de insuficienţa resurselor poate fiireversibil să se respecte timpii indicaţi pe drumul critic. În procesul de programare a resurselor,construirea reţelei şi analiza timpilor de lucru trebuie privite ca fiind primii paşi importanţi încadrul procesului.

Stabilirea priorităţilor diferitelor activităţi se realizează în funcţie de rezultatele analizeitimpilor de lucru. În cazul în care o resursă este necesară în cadrul mai multor activităţi seprocedează la stabilirea unor reguli de prioritate astfel încât resursa necesară va merge în primulrând acolo unde este mai mare nevoie de ea. Se are în vedere activităţile care au marja cea mai micăde timp pentru asigurarea unor priorităţi maximale. În funcţie de toate datele problematiciirespective se poate apela la subcontractarea unei faze pentru a se putea trece peste perioada dificilă.

În decursul timpului, s-au dezvoltat două tehnici primare de programare a reţelelor: analizareţelei de activităţi (PERT) şi analiza drumului critic (CPA, Critical Path Analysis). Mai târziu, încompletarea acestor tehnici s-a ataşat diagrama GANTT. Analiza reţelei de activităţi (PERT)presupune identificarea termenelor minime şi maxime de începere şi de terminare, precum şi arezervelor de timp asociate activităţilor proiectului. Analiza drumului critic (CPA) este metoda deanaliză a unei reţele de activităţi prin care se determină durata minimă a proiectului, activităţilecritice, rezervele totale etc.

Diagrama GANTT16 prezintă perioada şi duratele activităţilor, iar legăturile şiinterdependenţa dintre activităţi sunt regăsite în diagramele PERT şi CPM.

DIAGRAMA PERT reprezintă o diagramă de reţea pentru reprezentarea activităţilor dintr-unproiect şi a relaţiilor dintre acestea. Activităţile sunt reprezentate în noduri, iar relaţiile dintreactivităţi sunt reprezentate ca linii care conectează nodurile. Diagrama PERT este o diagramă defluxuri (fig.4.4).

PERT se foloseşte de regulă atunci când timpul necesar completării unei activităţi estecunoscut sau atunci când acest timp este supus evaluării. Faţă de PERT care utilizează aceste valorişi se numeşte metodă probabilistică, metoda drumului critic (CPM) utilizează pentru activităţi valoride timp cunoscute fiind o metodă deterministă. În cadrul unei activităţi, pentru determinareatimpului necesar pentru încheierea în bune condiţii a acesteia, managerul de proiect ia în considerareurmătoarele:- cea mai optimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare- cea mai pesimistă estimare în ceea ce priveşte timpul de finalizare- timpul de finalizare cel mai probabil.

Perioada de timp dintre evenimente se calculează folosind expresia:

tp=6

)(4 yzx

Se notează cu tp- timp prognozat, x- cel mai optimist timp, y- cel mai pesimist timp şi z- celmai probabil timp.

Dacă pentru o activitate n, termenul cel mai optimist este de 7 săptămâni, cel mai pesimist de13 şi cel mai probabil de 11 săptămâni termenul prognozat este:

tp= 66,106

13)11(47

săptămâni.

Analiza de reţea se realizează prin metoda drumului critic, faţă de diagramele anterioare detip temporal.

Avantajele analizei de reţea sunt următoarele:

16 Henry Gantt foloseşte această procedură la începutul anilor 1900

42

1) Reţelele cu drum critic asigură utilizarea unui sistem de notaţii mult mai sugestiv ce permitereprezentarea tuturor interdependenţelor dintre activităţi diferite.2) Reţelele cu drum critic asigură cuantificarea priorităţilor (urgenţelor) pe baza analizei tuturorestimărilor referitoare la durata diverselor activităţi.

Fig.4.4. Reprezentarea unei activităţi în analiza de reţea

Sisteme de notare (fig.4.3):1) Activităţile sunt reprezentate prin săgeţi (reţele cu săgeţi). Exemple de metode care folosesc

reţele cu săgeţi: diagramele cu săgeţi (DS), analiza drumului critic (ADC sau CPA) saumetoda drumului critic (MDC sau CPM).

2) Activităţile sunt reprezentate prin noduri. Exemple: Diagramele de precedenţă (DP), metodaRoy (denumită şi metoda potenţialelor, MP).Majoritatea produselor software destinate managementului proiectelor folosesc diagramele

de precedenţă (DP) adică diagrame secvenţiale. Se folosesc şi combinaţii DS-DP.Analiza drumului critic pe baza diagramelor cu săgeţi (DS) ia forma unor scheme logice

sau organigrame.Rezerva de timp (marja de timp) arată cantitatea de timp de manevră aflat la dispoziţie

între pornirea şi terminarea unei activităţi.Drumul critic este drumul care leagă acele evenimente care au durata maximă egală cu cea

minimă (marja de timp este zero).

Momentul de timpde pornire cel mai

apropiat

Durataestimativă

Momentul de timpde terminare cel

mai apropiatNumărul activităţii

DESCRIEREA ACTIVITĂŢII

Momentul de timpde pornire cel mai

îndepărtatMarja de timp

Momentul de timpde terminare celmai îndepărtat

REPREZENTAREA UNEI ACTIVITĂŢI PRINNOTAŢIA DE PRECEDENŢE

43

Diagramele cu bareSunt derivate din diagramele Gantt; au impact vizual deosebit; se realizează programe de

lucru zilnic.

CodificareaSe folosesc diagrame complexe cu coduri de culoare (nu mai mult de şase culori) sau haşuri

distinctive; de regulă, culoarea roşie este utilizată pentru activităţi critice.

Diagramele cu bare interconectateSe folosesc pentru reprezentarea intercondiţionărilor dintre anumite activităţi; se utilizează la

proiecte relativ mici.

Diagramele liniilor de echilibru• Sunt mai complexe decât diagramele cu bare; sunt mai dificil de interpretat.• Se utilizează la proiectele care includ succesiuni de planificări pentru mai multe

produse/servicii identice (de exemplu, proiectul de evaluare patrimonială necesită repetareade mai multe ori în decursul intervalului de timp planificat a unor activităţi ce se încadreazăîn şabloane de lucru identice).

Drumul critic reprezintă succesiunea de activităţi critice care determină un drum situat întrenodul iniţial şi nodul final al grafului ataşat proiectului. Lungimea drumului critic determinădurata minimă de execuţie a proiectului.

Rezerva liberă a unei activităţi se calculează prin timpul cu care durata activităţii poate fiprelungită, cu respectarea timpului minim de începere pentru toate activităţile care succed activitateaconsiderată.

Etapele analizei drumului critic (ADC) sunt următoarele: Precizarea activităţilor proiectului; Determinarea duratei activităţilor; Precizarea resurselor şi a intensităţii acestora; Stabilirea relaţiilor de precedenţă dintre activităţi; Realizarea grafului reţea.ADC poate fi aplicată dacă sunt îndeplinite două condiţii: Drumul critic trebuie să conţină un număr cât mai mare de activităţi, iar durata fiecărei

activităţi trebuie să reprezinte maxim 10% din durata totală de execuţie; Lungimea drumului critic trebuie să difere cu cel puţin 15% de lungimea oricărui alt drum

complet din graful proiectului.O abordare de dată recentă a managementului pe bază de proiect, datorată prof. Eli

GOLDRATT, introduce două concepte noi: Teoria lanţului critic (Critical Chain Theory) înlocuieşte drumul critic cu lanţul critic; Teoria restricţiilor (The Theory of Constrains) ia în considerare, la restricţii, alături de

duratele activităţilor şi succesiunea acestora şi gradul de disponibilitate al resurselor.

44

4.2.2. Exemple de utilizare a diagramei GANTT

Diagrama GANTT nu prezintă legăturile dintre activităţi, ci numai perioadele de începere şide încheiere, acestea fiind convertite în diagrame de reţea când funcţiile sunt reprezentate.

Exemplul 1O societate comercială de construcţii execută prin contract montarea unui depozit de

materiale. Construcţia se execută pe suport metalic cu pereţi din pal şi se acoperă cu tablă. Echipa delucru a proiectului este constituită din patru oameni calificaţi. Proiectul începe pe data de 03 martie2008. Activităţile proiectului şi durata acestora sunt prezentate în tabelul 4.1. În fig.4.5 estereprezentată diagrama GANTT a proiectului de construcţii.

Tabelul 4.1Activităţile şi duratele proiectului de construcţii privind montarea unui depozit de materiale

ACTIVITATEA DURATA1. Montarea structurii metalice 4 zile2. Montarea acoperişului din tablăgalvanizată

3 zile

3. Montarea pereţilor din pal 4 zile4. Montarea uşilor şi geamurilormetalice

1 zi

5. Izolarea şi vopsirea pereţilor,uşilor şi geamurilor metalice

2 zi

6. Montarea instalaţiei electrice 1 zi7. Montarea rafturilor metalice 1 zi8. Revizuiri (rezervă)

Martie 2008Activitatea 03 06 07 10 11 14 15 17 181. Montarea structurii metalice2. Montarea acoperişului dintablă galvanizată3. Montarea pereţilor din pal4. Montarea uşilor şi geamurilormetalice5. Izolarea şi vopsirea pereţilor,uşilor şi geamurilor metalice6. Montarea instalaţiei electrice7. Montarea rafturilor metalice

8. Revizuiri (rezervă)

Fig.4.5. Diagrama GANTT pentru proiectul de construcţii

45

Exemplul 2

Se prezintă în continuare activităţile pentru implementarea unui soft de tip bibliotecă într-oinstituţie publică. În acest caz fiecare activitate depinde de cea anterioară. Data planificată deîncepere este 4 mai 2007. Activităţile şi duratele proiectului pentru implementarea softului suntprezentate în tabelul 4.2, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.6.

Tabelul 4.2Activităţile şi duratele pentru implementarea unui soft

ACTIVITATEA DURATA1. Instalarea calculatoarelor 12 zile2. Instalarea softului 6 zile3. Programarea aplicaţiei 10 zile4. Interconectarea calculatoarelor 11 zile5. Testarea softului 8 zile6. Remedierea problemelor 8 zile7. Testarea finală 5 zile

Mai 2007 Iunie 2007 Iulie 2007Activitatea 4 15 16 21 22 31 1 11 12 19 20 27 28 21. Instalarea calculatoarelor2. Instalarea softului3. Programarea aplicaţiei4.Interconectarea calculatoarelor

5. Testarea softului6. Remedierea problemelor7. Testarea finală

Fig.4.6. Diagrama Gantt pentru proiectul de implementare a unui soft de tip bibliotecă într-oinstituţie publică

Exemplul 3

Acest exemplu se referă la diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materialede la un furnizor aflat în altă ţară faţă de reşedinţa solicitantului.

Data de începere a proiectului este 4 iulie 2007. Activităţile şi duratele proiectului detransport materiale sunt prezentate în tabelul 4.3, iar diagrama GANTT este reprezentată în fig.4.7.

46

Tabelul 4.3Activităţile şi duratele pentru proiectul de transport a unor materialeACTIVITATEA DURATA

1.Încărcarea materialelor 2 zile – 5 iulie2.Sigilarea containerelor 1 zi – 6 iulie3.Transportul până la graniţă 4 zile – 7-10 iulie4.Verificarea actelor de transport 1 zi – 11 iulie5.Verificarea sigiliilor la graniţă 1 zi – 11 iulie6.Transportul de la graniţă până lasolicitant

2 zile – 12-13 iulie

7.Descărcarea mărfii 2 zile – 14 -15 iulie

Iulie 2007Activitatea 4 5 6 7 10 11 12 13 14 151.Încărcarea materialelor2.Sigilarea containerelor3.Transportul până la graniţă4.Verificarea actelor de transport

5.Verificarea sigiliilor la graniţă6.Transportul de la graniţă pânăla solicitant7.Descărcarea mărfii

Fig.4.7. Diagrama GANTT pentru un proiect de transport a unor materiale de la un furnizor aflat înaltă ţară faţă de reşedinţa solicitantului

4.2.3. Stabilirea unităţilor de măsură în managementul timpului

Atunci când se doreşte programarea anumitor resurse trebuie avute în vedere unităţile ce vorservi la identificarea resursei respective. Unităţile trebuie să fie cât mai simple şi cât mai rapid deidentificat într-un sistem de înregistrat. De asemenea unitatea alocată, spre exemplu m de lamuncitor sau m1……mn, trebuie să indice o singură persoană din departamentul sau resursa aflatăîn discuţie. Pentru a indica necesarul zilnic şi cantitatea disponibilă, specificarea resurselor se vaface cu ajutorul unităţii ore/om. În acest caz este stabilită o durată de activitate de valoare 1 ce poateînsemna o zi normală de lucru de 8 ore, iar 8 unităţi din orice resursă folosită în activitatearespectivă arată 8 ore pe zi. Dacă resursa respectivă are valoarea 1 înseamnă o optime din timpul delucru al persoanei pe durata activităţii.

4.2.4. Eficienţa şi rezervele resurselor umane

Se presupune că în cadrul departamentului y există n oameni dintr-o resursă oarecare, înacest caz se poate afirma că există la dispoziţie pentru realizarea unui proiect n unităţi din acearesursă. Trebuie luat în calcul faptul că este foarte probabil să existe o situaţie în care oameniirespectivi să fie implicaţi şi în alte proiecte, nemaipunând la socoteală aspectul legat de eficienţă,care din practică ne arată că nici un departament nu este eficient 100%. Pe lângă aceste aspecte noi

47

pot apărea pe parcursul proiectului situaţii neprevăzute (concedii, îmbolnăviri), apariţia unor sarcinineplanificate etc.

Soluţia este efectuarea unei estimări mai mici faţă de totalul de 100%. În acest fel dacă suntconsiderate un n număr de persoane, dintr-o anumită categorie de resurse se vor folosi 85% dincategoria respectivă ce poată fi programată să lucreze în toate proiectele departamentului, iar restulde 15% (factorul rezidual) poate fi folosit pentru acoperirea situaţiilor neprogramate.

Cu toate că în cadrul unui proiect se iau în calcul resursele pentru o normă de lucru obişnuită,apariţia orelor suplimentare poate fi privită ca o resursă adiţională folosită în cazurile de urgenţă.

4.2.5. Planificarea simplă sub formă de tabele (calendare)

Este cea mai simplă metodă de planificare de proiect, arată “ce nu trebuie să faci”, sefoloseşte doar la proiecte simple.

Se poate utiliza un calendar implicit după formula, 5 zile de lucru şi 2 zile libere, unde pot fidistribuite toate tipurile de resurse aşa cum hotărăşte managerul de proiect, resursele fiindconsiderate disponibile numai în zilele de lucru din calendarul respectiv. În alte condiţii în funcţie detipul de activitate desfăşurat, se poate utiliza un calendar propus de către planificatorul proiectului.În acest context, Dennis Lock17 evidenţiază 7 etape ale programării proiectelor ce sunt prezentate întabelul 4.4.

Tabelul 4.4Etapele programării proiectelor

ETAPA METODA1.Definirea obiectivelor- tehnice- financiare- programul

Proiectarea soluţiilor, a conceptului sau afezabilităţiiEstimare de costuri propuseElaborarea unei scale de timp pe bazaexperienţei din programele anterioare

2. Împărţirea proiectului în secţiunicontrolabile

Prin elaborarea listelor de divizare a munciiprin care se definesc domeniile principale încare se acţionează şi departamentele sauorganizaţiile direct responsabile de acestedomenii

3. Decizia prin detaliere a ceea ce trebuiefăcut şi ordinea evenimentelor

Folosirea pentru proiecte simple adiagramelor cu bară iar în celelalte cazuridiagrame de reţele

4. Estimarea duratei pentru fiecare activitateîn parte

Va fi calculat timpul estimativ de la începereaunei nactivităţi până la finalizarea ei. Înaceastă fază nu va fi luat în considerarecalculul pentru resurse.

5. Estimarea timpului pentru a aprecia durataproiectului şi semnificaţia relativă a fiecăreiactivităţi în raport cu obiectivele temporale

Folosirea analizei de reţea iar în cazul în carerezultatele nu sunt acceptabile înseamnă cătrebuie modificate fie estimările, fie reţeauasau obiectivele temporale

17 D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2000

48

6. Analizarea programului cu resurseledisponibile

În cazul proiectelor simple se utilizeazădiagramele cu bare pe post de diagrame deîncărcare. Pentru proiectele mari sau proiectece folosesc în comun aceleaşi resursealocarea acestora se face cu ajutorulcomputerului, luându-se în calcul dateleobţinute din analiza de reţea

7. Repartizare nominală a sarcinilor cetrebuie duse la îndeplinire

Această etapă presupune competenţă tehnică,viteză de lucru şi cunoaşterea fiecăreipersoane în parte

5. INSTRUMENTUL INFORMATIC MICROSOFT PROJECT5.1 Prezentarea principalelor caracteristici

Instrumentele informatice dedicate managementului activităţilor sub formă de proiectefolosesc elemente din teoria ordonanţării potrivit căreia este necesară obţinerea unei succesiuni aactivităţilor proiectului, cu respectarea interdependenţelor dintre activităţi, astfel încât să fieminimizate: durata totală de execuţie a proiectului; consumul de resurse.

Produsul informatic Microsoft Project face parte din familia de programe MS Office, adicădin categoria programelor de birotică. Microsoft Project reprezintă un instrument activ deplanificare a proiectelor.

Obiectivele realizate cu Microsoft Project (2000, 2002, 2005) sunt:• Gestionarea tuturor datelor şi informaţiilor referitoare la durată, resurse şi cerinţe

referitoare la proiect;• Planificarea activităţilor şi resurselor;• Vizualizarea în formate predefinite a planului proiectului;• Colaborarea între membrii echipei de lucru a proiectului;• Asigurarea controlului curent asupra întregului proiect din partea managerului de

proiect.Managerul de proiect execută activităţi grupate în două categorii:

1) planificarea proiectului (crearea planului proiectului, de ansamblu şi de detaliu);2) urmărirea şi raportarea evoluţiei activităţilor de execuţie a proiectului.

4.2. Reguli de bază în folosirea instrumentului informatic Microsoft Project

Principalele reguli folosite atunci când se utilizează instrumentul informatic MicrosoftProject18 sunt următoarele:

1) Planificarea proiectelor se face, de regulă, cu data de început a proiectului (fereastra ProjectInformation).

2) În zona de lucru a MS Project (view) pot fi vizualizate date şi informaţii despre proiect; înacelaşi timp, pot fi introduse noi date necesare.

18 Chatfield, C.S., Johnson, T.D. – Microsoft Project 2000, Editura Teora, Bucureşti, 2002.

49

3) Bara de meniuri (Menu) şi bara cu instrumente (Toolbar) servesc pentru introducereainstrucţiunilor aplicaţiei MS Project (Manager). Acestea pot fi personalizate în funcţie decomenzile cel mai des folosite de către utilizator.

4) Utilizarea meniului contextual asigurat de butonul din dreapta mouse-ului permite execuţiarapidă a celor mai multe dintre comenzile uzuale (Shortcut Menus).

5) View-ul predefinit este diagrama Gantt, Gantt Chart.6) Activităţile sunt definite ca blocuri constitutive de bază ale oricărui proiect gestionat cu

Microsoft Project şi sunt acţiuni executate pentru îndeplinirea obiectivelor proiectului.Activităţile descriu lucrul la proiect pe baza noţiunilor de secvenţă, durată şi cerinţe deresurse.

Cele patru tipuri de relaţii între activităţile unui proiect

A. Finish-to-Start (Sfârşit-la-Început)B. Start-to-Finish (Început-la-Sfârşit)C. Start-to-Start (Început-la-Început)D. Finish-to-Finish (Sfârşit-la-Sfârşit)

7) Secvenţa reprezintă ordinea cronologică (de la stânga la dreapta) în care se parcurgactivităţile proiectului prin folosirea unei scări de timp.

8) Durata reprezintă perioada de timp scursă între data de început a proiectului şi data desfârşit a acestuia.

9) Câmpul sau celula este nivelul cel mai scăzut de reprezentare a unei activităţi, resurse saualocări.

10) Predecesorul este o activitate a cărei dată de început sau de sfârşit determină data de începutsau de sfârşit a altor activităţi (activităţi succesoare).

11) Succesorul reprezintă o activitate a cărei dată de început este condiţionată de o altă activitate(activitate predecesoare).

12) Dependenţa este o legătură ce se stabileşte între o activitate predecesoare şi o activitatesuccesoare, în sensul că data de sfârşit a activităţii predecesoare reprezintă data de început aactivităţii succesoare.

13) Fazele lucrului la proiect sunt reprezentate în MS Project de activităţile rezumat, adicăacele activităţi constituite din subactivităţi localizate după activităţile rezumat.

14) Identificatorul de activitate (ID, Identificator) este un cod numeric unic stabilit de aplicaţiaMS Project pentru fiecare activitate a unui proiect. În tabelul Entry identificatorul deactivitate este situat în stânga acestuia.

15) Resursele sunt reprezentate de persoane, echipamente şi materiale (cu costuri asociate) cesunt necesare pentru îndeplinirea sarcinilor echipei de lucru a proiectului. Acestea seintroduc prin opţiunea Resource Sheet de la bara View.

16) Metoda de planificare a proiectului este planificarea bazată pe eforturi prin carecantitatea de muncă depusă pentru o activitate rămâne constantă indiferent de numărul deresurse alocate (activarea planificării bazate pe eforturi pentru o activitate selectată seefectuează prin caseta de validare Effort Driven din fereastra Task Form).

17) Unităţile reprezintă o metodă standard de evaluare a capacităţii de lucru a resursei ce estealocată unei activităţi. Dacă se adaugă resurse noi la o activitate, durata acesteia semicşorează, dar cantitatea de muncă rămâne constantă şi este repartizată între resurselealocate.

50

18) Drumul critic este constituit din succesiunea de activităţi care, dacă sunt întârziate, potprovoca amânarea datei de sfârşit a proiectului. MS Project calculează în mod continuudrumul critic şi semnalizează apariţia situaţiilor în care unele activităţi pot conduce ladepăşirea termenului de finalizare.

19) Aplicaţia MS Project permite introducerea unor restricţii, adică a unor constrângeri saulimitări referitoare la elementul timp (de exemplu, “Trebuie finalizat nu mai târziu de…”,Finish No Later Than). Restricţiile pot fi flexibile (ceea ce înseamnă că se pot modificadatele de început şi de sfârşit ale activităţii, cu menţinerea constantă a duratei de execuţie aacesteia) sau inflexibile (de exemplu, “Trebuie să se finalizeze la…”, Must Finish On).

6. MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE6.1. Noţiuni de bază

Necesitatea unui proiect european rezultă din stări de lucruri, precum şi din nevoiidentificate şi relevante ale comunităţii beneficiare reprezentată prin grupuri-ţintă directe şiindirecte19. Un proiect european se realizează prin acţiuni determinate cu competenţe şi expertizăconfirmate prin acţiuni similare anterioare.

Bazele unui proiect european pot fi sintetizate prin următoarele: proiectul este o proiecţie în viitor proiectul este pluridisciplinar proiectul este unic proiectul cere o organizare temporară specifică proiectul este un factor de îmbogăţire proiectul răspunde unei nevoi identificate şi relevantă la nivel european20.

Dimensiunea europeană a unui proiect se referă la compoziţia parteneriatului, localizareaacţiunilor, acţiunile de schimbare a savoir-faire-ului sau de mobilitate, abordareacomparativă/Benchmarking. Proiectul european, ca orice proiect, are la bază inovarea ouă metodăde muncă, un subiect nou abordat cu instrumente moderne ce are în vedere şi compoziţiaparteneriatului.

Printr-un proiect european se realizează:Promovarea obiectivelor şi politicilor generale ale UEPromovarea obiectivelor transversale ale UEAnticiparea perenităţii/ durabilităţiiCrearea sau punerea în reţea.

Reţeaua de parteneri:Ansamblează organisme partenere, din ţări diferite, din sectoare diverseStabileşte obiective comune în proiecte determinateObţine toate competenţele şi expertizele necesare bunei realizări a proiectuluiImplică toţi partenerii în aceeaşi măsură în pregătirea proiectuluiÎncredinţează coordonarea şi anumite responsabilităţi unui unic coordonator comun alproiectului

19 Zaharia, S.E. – Caracteristici comune ale proiectelor europene. Redactarea cererilor de finanţare, APART, M.Ed.C.,2008.20 Idem, op.cit.

51

Într-un mediu multicultural, economic şi social câteodată dezechilibrat.

Tabelul 6.1 Realizarea structurii unui proiect european

Definirea scopurilor şiobiectivelor

Care este contextul în care se va realiza proiectul? Ce transformări vaproduce? De ce trebuie realizat? Care sunt rezultatele aşteptate?Cine este beneficiarul proiectului şi grupul ţintă?

Conţinutul proiectului Care este tema şi conţinutul proiectului ? Care este metodologia deabordare? Ce activităţi vor fi desfăşurate? Ce resurse sunt necesarepentru realizarea proiectului?

Delimitare şi localizare aproiectului

Unde va fi implementat proiectul? Cât va dura proiectul? Când vaîncepe şi se va finaliza proiectul?

Aspecte practice Care sunt elementele logistice necesare? Care sunt aspectele practice,concrete legate de realizarea proiectului?

Finanţarea proiectului Care este costul total al proiectului? De unde vor fi obţinute resurselefinanciare necesare?

Parteneri Cine sunt partenerii? Care este rolul lor în proiect? Cum se va realizacoordonare activităţii partenerilor?

Mijloace de acţiune Este proiectul calificabil pentru a obţine susţinere financiară din parteadiferitelor programe şi/sau institutţii?

Comunicare Comunicarea internă (cum este diseminată informaţia între membrii şipartenerii în proiect ?) şi externă (cum este diseminată informaţiareferitoare la proiect în exterior? cum vor fi diseminate rezultateleproiectului?)

Evaluare şi continuare(follow up)

Periodicitatea evaluării proiectului, inclusiv data când trebuie evaluatproiectul. Ce aspecte trebuie evaluate şi monitorizate? Ce acţiuni decontinuare au fost planificate?

Realizarea structurii unui proiect european presupune parcurgerea problematicii prezentate însinteză în tabelul 6.1.

Pentru a putea defini bine proiectul, trebuie găsit răspuns la o serie de întrebări de genul:• De ce trebuie iniţiat acest proiect?• Care sunt potenţialele beneficii, cine şi ce anume va avea de câştigat?• Proiectul îndeplineşte un plan strategic sau reprezintă numai o variaţie sau o simplă expunere

logică?• Care sunt rezultatele concrete ale proiectului?• Care va fi “costul” total din punct de vedere financiar, material sau de resurse umane?• Care din costuri poate fi recuperat?• Cât de realiste sunt obiectivele necesare a fi atinse pentru a putea obţine rezultatele sau

rezultatul?• Există resursele şi expertiza necesară ducerii la îndeplinire a proiectului sau trebuie făcut

apel la resurse adiţionale• Care sunt riscurile care pot fi acceptate de către organizaţia economică?

52

Fig.6.1 Realizarea unui proiect european în reţea (groupware)

Găsirea partenerilor pentru proiecte europene se realizează prin Internet, cu ajutorulcompendiilor şi rezumatelor elaborate pentru Programele Europene, din baze de date specializate(CONECCS) şi ale partenerilor din programe europene. Pentru creşterea vizibilităţii sale, proiectultrebuie promovat prin întâlniri cu responsabilii programului de finanţare, cu personalităţi politicesau instituţionale (miniştri, deputaţi, primari, directori generali etc.).

Componentele dosarului de candidatură pentru câştigarea unui proiect european sunt, înprincipal, următoarele:•Formularul pentru cererea de finanţare•Formularul pentru buget•Confirmarea de primire•Check-list (Lista de control).

La dosarul de candidatură sunt prevăzute următoarele anexe obligatorii:•Mai multe copii ale formularului semnat•Statute şi rapoarte financiare•Fişa de identificare bancară•Scrisorile de intenţie•Convenţia de parteneriat•CV şefului de proiect (Project Manager) şi CV-urile responsabililor.

Mod de organizareMateriale şi echipamentePrestigiul organismelor

Resurse umaneExperienţă/CompetenţăMotivare, Lucru în echipă

PROIECTEUROPEAN

Schimb de practici şi de “savoir-faire”, Metode de muncă,Experienţă, Contacte

Produse şi clienţi noi,Reţea consolidată,Finanţare, Visibilitate

Beneficii pentru organizaţie

53

Se mai pot adăuga, suplimentar, anexe de tipul:•Scrisoarea de susţinere (de interes)•Detalii despre anumite puncte ale proiectului•Informaţii despre sub-contractanţi (deviz, nume).

Grupurile de informaţii cerute în dosarul de candidatură sunt următoarele:1. Organismul contractant2. Reţeaua de parteneri3. Acţiunile4. Bugetul.

Grupul de informaţii referitor la Organismul contractant conţine:•Structura organizaţiei (coordonate, statut, numărul de salariaţi)•Reprezentantul legal•Şeful de proiect/ Persoana de contact•Modul de finanţare al organizaţiei•Experienţa în domeniul respectiv•Istoria participării organizaţiei în programe europene.

Grupul de informaţii referitor la Reţeaua de parteneri conţine:•Coordonatele partenerilor•Competenţe, experienţă•Responsabilităţile partenerilor•Repartizarea rolurilor•Modul de gestiune al reţelei prevăzute.

Grupul de informaţii referitor la Acţiuni conţine:•Contextul (nevoi, obiective generale)•Acţiunile (programul de realizare a proiectului)•Obiectivele specifice•Relevanţa proiectului/ programul/ politica şi

obiectivele transversale•Impactul (ţinta, efectul multiplicator)• Comunicarea/difuzarea•Aspectele inovante•Alte elemente calitative

Rezumatul proiectului cuprinde obiectivul general, obiectivul specific, activităţile de realizat,durata activităţilor, metodologia folosită, principalele rezultate aşteptate, utilizarea şi difuzarea.

Grupul de informaţii referitor la Buget conţine rezumatul bugentului:•Costul total estimat al proiectului•Suma subvenţiei cerute•Alte surse de finanţare asigurate (co-finanţare)•Contribuţia proprie (autofinanţarea)•Contribuţia financiară adusă de către parteneri•Veniturile generate de către proiect.

Principiile redactării unui proiect european sunt, în principal, următoarele:a) Formatul•Textul trebuie tehnoredactat (nu se redactează de mână)•Trebuie răspuns la toate întrebările prevăzute în cerinţe•Trebuie respectate limitările referitoare la numărul de linii şi de pagini•Nu se realizează un dosar prea încărcat.

54

b) Conţinutul dosarului:•Trebuie realizată o cuantificare maximă a tuturor reperelor esenţiale prevăzute în cerinţe•Proiectul trebuie încadrat direct în program şi în politica domeniului.c) Redactarea proiectului•Proiectul se redactează într-o limbă de circulaţie universală (de preferinţă engleza sau franceza)•Nu se specifică o situaţie naţională•Se folosesc acronime (proiect, reţea de parteneri).

Principiile de bază ale montajului bugetar al proiectului sunt:•echilibru bugetar al proiectului (intrările sunt reprezentate de cheltuieli)•coerenţa bugetară•respectarea condiţiilor financiare impuse, a proporţiilor care intervin, contrapartide la financiare,costurile eligibile.•folosirea metodelor analitice, iar gestiunea izolată a proiectului trebuie integrată în gestiuneaglobală a structurii.

Dintre regulile de bază ale montajului bugetar se menţionează:•Trebuie luat la cunoştinţă în integralitate de informaţiile şi documentele financiare•Trebuie realizată conformarea la structura formularului fiecărui program•Trebuie realizată înţelegerea disocierii costurilor eligibile de costurile neeligibile•Trebuie anticipate costurile indirecte eligibile•Trebuie stabilite moduri de calcul coerente pe care managerul le păstrează pentru eventualeconfruntări ulterioare.

Costurile directe neeligibile se referă la costuri de capital investit, acoperiri cu caractergeneral (pierderi, datorii eventuale viitoare), datorii, dobânzi debitoare, creanţe nesigure, pierderi deschimb valutar (în afara celor prevăzute în mod excepţional), precum şi la alte costuri precizate înmod expres în apelul (call) la propuneri de proiecte europene.

Comisia Europeană recomandă ca, pe ansamblul proiectului, ponderea bugetară a anumitorcheltuieli să fie redusă astfel:•cheltuielile de traducere şi interpretare, în special în cadrul gestiunii interne a reţelelor de parteneri•cheltuielile de deplasare, sejur sau alte deplasări, în special prin exploatarea noilor mijloace IT&C(spaţiu de muncă virtual, info-mail etc.)•cheltuielile cu resursele umane foarte mult utilizate, în special în cazul numărului de persoane dejaangajate de organizaţie şi afectate proiectului•cheltuielile de sub-contractare.

Dintre modalităţile de calcul a cheltuielilor, se recomandă:•Salarii-Calcularea costului unitar/zi X numărul de zile alocate proiectului• Cheltuieli de călătorie-Estimarea pe bază de deviz (preţ mediu)• Cheltuieli de sejur-Cheltuieli reale pe zi•Echipamente-Alegerea celei mai puţin costisitoare soluţii: achiziţii noi, de ocazie, sau închiriate pe duratasubvenţiei.

Exemplu de montaj bugetar pentru un proiect european:Achiziţia unui echipament cu o valoare totală de 2000 de Euro, cu o durată de viaţă probabilă

de 4 ani (48 de luni) şi utilizată part-time în cadrul proiectului european-Data de cumpărare (data facturării): 29 februarie 2008

55

-Durata convenţiei de subvenţie: de la 1.09.2007 la 31.08.2009 (24 de luni)-Totalul sumei amortismentului lunar:2000/48 = 41,66 Euro-Durata de utilizare în cadrul proiectului: 16 luni-Totalul costurilor eligibile ca amortisment este:

(41,66 X16) X 0,5=333,28 Euro.Dacă se particularizează etapele generale de management de proiect pentru proiectele

europene, se obţin obţine sinteza din tabelul 6.221.

Tabelul 6.2 Etapele de management ale unui proiect europeanEtapă Scop

Iniţiere Schiţarea liniilor directoare ale proiectului: necesitatea proiectului şiîncadrarea în priorităţile Programului european

Definire Definirea cu exactitate a obiectivelor proiectului: structura parteneriatului,evaluarea eligibilităţii parteneriatului

Redactare Identificarea manierei de realizare a proiectului: mijloace şi activităţi derealizare a proiectului, atribuirea responsabilităţilor, planificareatemporală a activităţilor, metodologie şi planificare temporală aactivităţilor de autoevaluare şi monitorizare, plan de diseminare arezultatelor, dimensionarea bugetului, identificarea resurselor şinecesarului de cofinanţare

Implementare Realizarea obiectivelor: derularea activităţilor prevăzute în planul delucru, asigurarea conformităţii cu proiectul aprobat

Evaluare Aprecierea gradului de realizare a obiectivelor şi stabilirea impactuluiproiectului, corectarea deficienţelor apărute în derularea proiectului pebaza rezultatelor evaluărilor periodice şi finale

Diseminare şisustenabilitate

Diseminarea şi valorificarea rezultatelor

6.2. Managementul Ciclului de Proiect

Comisia Europeană a adoptat în anul 1992 „Managementul Ciclului de Proiect”, PCM(Project Cycle Management) reprezentând un set de instrumente destinat elaborării şimanagementului proiectului, bazat pe metoda de analiză a cadrului logic al acestuia.

Obiectivul Managementului Ciclului de Proiect este îmbunătăţirea managementuluiproiectelor, respectiv al programelor într-un cadru reglementat şi unitar.

Managementul Ciclului de Proiect este fundamentat pe cinci principii-cheie:1. Utilizarea cadrului logic (matricei logice);2. Elaborarea documentelor-cheie în fiecare fază a PCM în scopul fundamentării procesului

de luare a deciziilor;3. Consultarea şi implicarea factorilor-cheie interesaţi (stakeholders);4. Formularea clară şi precisă a scopului proiectului în termeni de beneficii durabile;5. Incorporarea în toate fazele PCM a problemelor fundamentale ale calităţii.

21 Zaharia, S.E., op.cit.ant.

56

Cele şase faze ale ciclului de proiect22 sunt: programarea, identificarea, formularea,finanţarea, implementarea şi evaluarea.1. Programarea, adică stabilirea cadrului general de cooperare al UE cu o ţară membră sau oregiune a unei ţări. Se stabileşte acordarea sprijinului pe domenii de activitate bine precizate şi secreionează idei de programe. Rezultatul este Documentul Strategic de Ţară sau Regional.2.Identificarea, adică analiza problemelor, a nevoilor şi intereselor factorilor interesaţi. Seidentifică ideile de proiecte ce vor fi aprofundate.3. Formularea, adică analiza aspectelor semnificative ale ideii de proiect cu participarea tuturorbeneficiarilor interesaţi în realizarea proiectului. Se constituie echipa de proiect. Se pun la punctplanuri detaliate de implementare a activităţilor de realizare a proiectului conform cadrului logic(matricei logice), inclusiv planul de resurse.4. Finanţarea, adică elaborarea cererii de finanţare (formular standardizat) ce se depune la Unitateade implementare a Proiectului/Programului.5. Implementarea, adică folosirea resurselor umane, financiare, materiale şi informaţionale alocatepentru realizarea proiectului. Se încheie contracte şi se realizează toate activităţile prevăzute înplanul de management al proiectului.6. Evaluarea, adică estimarea sistemică şi obiectivă a proiectului/programului, respectiv a uneipolitici în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie sau implementare, inclusiv a rezultatelor. Secompară coerenţa rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse pentru proiect. După evaluare, seia decizia de continuare, revizuire sau încetare a unui proiect sau program.

În cadrul Managementului Ciclului de Proiect, principalele documente şi decizii sunt:- Documentul strategic de ţară;- Studiile de prefezabilitate şi de fezabilitate (decizia de întocmire a unei propuneri

de finanţare oficiale – propunerea de finanţare preliminară);- Propunerea de finanţare preliminară şi propunerea de finanţare;- Propunere de finanţare (decizia de finanţare), acord de finanţare;- Rapoarte de monitorizare şi progres (decizia de continuare a proiectului);- Document de evaluare (decizia referitoare la folosirea rezultatelor în programarea

viitoare).Formatul de bază al unui proiect este conform cu cadrul logic (matricea logică) şi are

următoarele secţiuni: Sumar, Fundamentare, Analiza sectorială a problemelor, Descriereaproiectului sau programului, Precondiţii şi supoziţii, Aranjamente şi condiţii de implementare,Factori ai calităţii, iar ca anexă este ataşată Matricea logică.

Cadrul logic este instrumentul agreat de abordare a unui proiect sau program ce prezintărezultatele analizei unei probleme (situaţie problematică) astfel încât se reiasă din aceasta, într-unmod sistematic şi logic, obiectivele proiectului sau programului. Prin această abordare sunt puse înevidenţă relaţiile cauză-efect pentru diferite nivele ale obiectivelor, cu identificarea influenţelorasupra proiectului sau programului. Rezultatele analizei sunt prezentate sintetic într-o matrice înformat logic denumită Matricea Logică (fig.6.2).

22 Comisia Europeană – Managementul ciclului de proiect, Manual, Blueprint International, Bucureşti, 2003

57

Fig.6.2. Matricea Logică

Titlurile secţiunilor, obiectivele generale, scopul proiectului sau programului, rezultatele,activităţile, mijloacele, costurile, indicatorii de verificare şi supoziţiile sunt comune în formatulpropunerii de proiect şi în cadrul logic (matricea logică).

Construirea Matricei Logice se execută în două faze:1. faza de analiză (se analizează situaţia problematică), cu patru paşi: analiza factorilor interesaţi,analiza problemelor, analiza obiectivelor şi analiza strategiilor;2. faza de elaborare/planificare – se definitivează cadrul logic, se formulează şi se planificăactivităţile şi resursele.

Mijloace Costuri

Pre-condiţii

Logicaintervenţiei

Indicatori deverificare aobiectivelor

Surse deverificare Supoziţii

Obiectivegenerale

ScopulProiectului

Rezultate

Activităţi