Glosar de termeni

COLEGIUL TEHNIC RADU NEGRUSCOALA POSTLICEALA

NIVEL 3 avansat

DOMENIUL: RESURSE NATURALE I PROTECIA MEDIULUI

CALIFICAREA: TEHNICIAN LABORANT PENTRU PROTECIA CALITII MEDIULUI

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

AUXILIAR CURRICULAR

Glosar de termeni

Program 1. O serie de sarcini specifice intercorelate, conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective n cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat.

2. Ansamblu de aciuni de schimbare (proiecte i activiti operaionale), deliberat grupate mpreun pentru realizarea de beneficii strategice i / sau tactice. (Ruth Murray-Webster, Michel Thiry )

Proces O serie de aciuni sau operaii realizate n cadrul proiectului i caracterizate prin intrri i ieiri, instrumente i tehnici utilizate pentru obtinerea ieirilor.

Drum critic Secven de activiti critice care determin timpul minim de terminarea a proiectului. Drumul critic se poate modifica pe msur ce activitile sunt terminate mai devreme sau mai trziu dect era planificat. n general se calculuaz pentru ntreg proiectul, dar se poate calcula i pe subproiecte.

Activitate criticActivitate cu rezerv total ( durata maxim cu care poate fi ntrziat o activitate de la termenul minim de ncepere far a se ntrzia termenul de terminare a proiectului ) pozitiv apropiat de zero.

DependenRelaia logicntre dou activiti ale proiectului sau ntre o activitate i un jalon. Sunt patru tipuri posibile: sfrit nceput, sfrit sfrit, nceput nceput, nceput sfrit.Tipuri de proiecteExist o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate dup:

a. amploarea lor: Organizaional;

Local;

Naional;

Regional;

Internaional.

b. domeniul obiectivului i activitile proiectului: proiecte industriale;

proiecte comerciale;

proiecte culturale;

proiecte ecologice;

proiecte tiinifice;

proiecte educaionale;

proiecte de management.

Programe ale Uniunii Europene n Romnia

Asistena financiar din partea Uniunii Europene oferit Romniei poate fi mprit n trei categorii:

A.Fonduri - accesul la acestea presupune urmtorii pai:

Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare, alte documente adiionale, precum: plan de afaceri - pentru programele care sprijin dezvoltarea afacerilor, statut - pentru ONG etc.)

Evaluarea proiectelor depuse - n funcie de criteriile publicate o dat cu lansarea apelurilor de propuneri (expertiza organizaiei respective ntr-un domeniu anume, relevana proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiar etc.)

Selecia celor mai bune proiecte

Anunarea public a proiectelor selectate

Semnarea contractelor de finanareB. Investiii publice - categorie care include, n cea mai mare parte, proiecte mari de infrastructur pentru transport i mediul nconjurtor. Prioritile de finanare sunt stabilite mpreun cu Guvernul Romniei, iar proiectele sunt propuse de ctre autoritile locale/centrale, regiileautonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste proiecte const n contractarea de servicii/lucrri necesare pentru implementarea proiectelor i implic urmtorii pai:

anunarea licitaiei publice (n presa naional i pe Internet: http://europa.eu.int/comm/scr/ tender_en.html) evaluarea ofertelor pentru lucrri publice / servicii

selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic, ct i financiar

semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii cu ctigtorul licitaiei

C. Sprijin instituional direct - prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar contractarea acestor activiti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.

Se pun n eviden urmtoarele programe:

I.PHARE

PHARE (Polonia, Ungaria. Asisten pentru Reconstrucie Economic) este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a realizat trecerea de la regimul comunist la democraie, de unde i acronimul folosit), programul s-a extins treptat, incluznd n prezent 13 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus cererea de aderarea la Uniunea European.

Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte:

Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea legislaiei comunitare;

Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. ntre 1990 i 2000, Romnia a beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000-2006, sumele alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea implementrii legislaiei comunitare.II.ISPA

ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor candidate cu normele europene n aceste dou sectoare.

Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia.

n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Transeuropene. De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de transport prin eliminarea structurilor lips.

Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere.

III.SAPARD

SAPARD (Asisten de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n reforma structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea legislaiei comunitare referitor la Politica Agricol Comun i a legislaiei aferente. n perioada 2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare beneficiar, dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a Guvernului Romniei.

SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program:

mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole i piscicole;

dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;

dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol; diversificare economic; silvicultur);

dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea programului, campanii de informare i publicitate). Programe comunitareProgramele comunitare au fost concepute de Uniunea European (UE) pentru a promova cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad bine definit, de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD).

Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:

aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor membre ct i rilor candidate;

participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din partea rii participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.

Romnia particip la o serie de programe comunitare precum Programul Cadru 5 i 6 de cercetare i dezvoltare tehnologic, LIFE pentru protecia mediului, Leonardo da Vinci, n domeniul perfecionrii continue, Socrates-Minerva-Grundwig i Youth n domeniul educaiei i Cultura 2000, n sectorul cultural.

Fiecare ar participant pltete anual o tax de membru pentru fiecare program, tax ce poate fi recuperat prin proiecte ctigate n competiia proiectelor la respectivul program.

a) Programul Cadru 6 pentru Cercetare i Dezvoltare Tehnologic al Uniunii Europene -2003-2006

Programul Cadru 6 (FP 6) este alctuit din activiti specifice care sunt mprite pe domenii de proiecte de cercetare i dezvoltare tehnologic avnd drept scop creterea competitivitii rilor membre ale UE, ct i creterea calitii vieii n general. Se pun n eviden urmtoarele tipuri de activiti:

1.Realizarea unei structuri integrate a comunitii de cercetare, avnd urmtoarele direcii de cercetare prioritare:

biotehnologie i genetic pentru sntate;

tehnologia societii informaionale;

nanotehnologii i nanotiine;

aeronautic i spaiu cosmic;

calitatea i sigurana alimentaiei;

dezvoltarea continu, schimbri globale i ecosisteme;

cetenii i guvernarea n societatea cunoaterii.

2.Activiti specifice pentru domeniile de cercetare care cuprind:

politici de susinere i anticipare a cerinelor tehnologice;

cercetare pentru ntreprinderi mici i mijlocii;

activiti specifice pentru cooperarea internaional.3. Activiti caracteristice Centrelor de Cercetare Reunite (Joint Research Centre - JRC) ale Comisiei Europene.

4. Realizarea unei zone de cercetare european (European Research Area - ERA) cu scopul de a crea o structur i condiii mai bune pentru desfurarea cercetrii n Europa.

Aceast activitate este considerat drept o prioritate a Comisiei Europene, avnd urmtoarele aspecte:

-crearea unei reele de centre de cercetare folosind tehnologia informaiei prin realizarea de structuri virtuale;

-apropierea de necesitile i metodele de finanare a structurilor lrgite europene;

-o mai bun legtur ntre centrele de cercetare naionale, necesitile naionale, necesitile europene i cooperarea tehnologic european;

utilizarea optim a instrumentelor de cercetare n cadrul structurii Uniunii Europene;

politici de cercetare avnd drept baz structuri comune;

utilizarea optim a resurselor umane;

coeziunea european i regional-european;

atragerea n ERA a structurilor i din alte zone ale lumii;

-promovarea principiilor de conduit i etic profesional, moral i social n activitatea de cercetare.

5. Cercetarea i perfecionarea n domeniul tehnologiei nucleare, avnd n vedere prioritile tematice de fusiune nuclear, ecologie i siguran nuclear.

Drept instrumente prioritare pentru realizarea obiectivelor i activitilor de mai sus, se preconizeaz urmtoarele:

a) proiecte integrate, avnd 10 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare i specialiti n domeniile de cercetare necesare UE;

b) reele de excelen, avnd 15 pn la 20 de parteneri, care s cuprind structuri de cercetare de performan pe domeniile de cercetare prioritare ale UE.b)SOCRATES II

Programul Socrates-Minerva-Grundwing i propune: s ntreasc sistemul educaional la toate nivelele i s faciliteze accesul la resursele educaionale n Europa; s promoveze cooperarea i mobilitatea prin schimburi ntre instituii, s dezvolte schimbul de informaie; s ncurajeze nvmntul deschis i la distan, s favorizeze recunoaterea diplomelor i a duratei studiilor n strintate.

n cadrul programului SOCRATES exist dou tipuri principale de aciuni:

centralizate - pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei;

descentralizate - pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara unde este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz / studiaz.c)TINERET

Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa" se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean european, ncurajndu-i astfel s devin mai activi.d)LEONARDO DA VINCI II

Programul promoveaz:

dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire profesional;

mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;

mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc;

cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special IMM.e) LIFE III

Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor politici i dezvoltarea durabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor naturale i a faunei i florei slbatice.

Noiunea de proiect

Necesitatea/oportunitatea dezvoltrii proiectelor Companiile dezvolt proiecte ca pri ale programelor, sau de sine stttoare, avnd drept scop atingerea obiectivelor de dezvoltare economic identificate prin procesul propriu de planificare strategic.

Proiectele pot fi gestionate de companie sau contractate de la companie specializat n management de proiect. Din acest punct de vedere putem spune ca proiectele sunt demersuri unice, inedite, cu o durat determinat care vor aduce un beneficiu companiei i anume realizarea unui nou obiectiv de dezvoltare. Derularea lor comport un grad de incertitudine i risc.Un proiect este un mod de a lucra, de a organiza resurse (umane, materiale, financiare i timp) i activiti pe o durat determinat avnd ca scop obinerea unui rezultat final.Proiect

1. Demersul n care resursele umane, materiale i financiare sunt organizate ntr-un mod specific pentru realizarea unei lucrri dintr-un domeniu de activitate, cu specificaii date, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard pentru a realiza schimbri benefice definite prin obiective cantitative i calitative.(SR 13465: 2002) 2. Organizaie temporar, creat i organizat ntr-un mod nou, pentru a executa procese de care depinde realizarea unor obiective cantitative i calitative, prin controlul i coordonarea resurselor umane, tehnice, logistice i financiare, cu restricii de cost i timp, urmnd un ciclu de via standard. 3. Ansamblu de activiti cu caracter temporar realizate pentru ndeplinirea unui obiectiv bine precizat (PMBOK) 4. Combinaie de resurse organizaionale utilizate pentru obinerea unor rezultate cu caracter de noutate care s susin organizaia (Cleland). 5. Organizaie temporar constituitn scopul de a desfura procese unice, de complexitate ridicat, pentru obinerea unor rezultate materiale/imaterial (Gareis).

Metodologia Price definete un proiect ca:

un mediu de management creat n scopul livrrii unuia sau mai multor produse de business n concordan cu o justificare economic specificat. sau o organizaie temporar care este necesar pentru a produce un rezultat unic i predefinit ntr-un timp predefinit i cu resurse predefinite. Observaie: nu pot fi considerate proiecte aciunile care nu prezint caracter de noutate, procesele continue, uzuale care se desfoar n cadrul companiilor.Pentru cine sunt proiectele ? Orice proiect se execut pentru cineva care poate fi o persoan individual sau un grup de oameni. Acetia sunt clienii. Ei se caracterizeaz prin:

Impun cerine referitoare la proiect Beneficiaz de foloasele pe care le aduce proiectul, odat terminat. Au un rol n aprecierea reuitei/succesului

HYPERLINK "file:///C:\\DOCUME%7E1\\ADMINI%7E1\\LOCALS%7E1\\Temp\\Rar$EX39.125\\invatamant\\proiecte\\notiune.htm" \l "succes" proiectului. Pentru majoritatea proiectelor clientul poate fi clasificat n mai multe categorii, fiecare avnd un interes n derularea proiectului, i anume:

Sponsorul sau titularul proiectului Finanatorul Beneficiarul Utilizatorul final Clientul final Persoane cointeresate. Managerul de proiect , pentru a putea demara proiectul va studia cerinele tuturor grupurilor menionate, chiar i numai la nivel informal.

Exemple de proiecte:

Crearea unui site pentru orgaizaie

Achiziionarea/construirea unui nou sediu pentru organizaie

Campania de marketing pentru un nou produs

Reamenajarea departamentului X din companie

nnoirea reelei IT/telefonice din cadrul companiei

Reorganizarea activitii unui department (inclusiv management)

Construirea unei case

Dezvoltarea unui sistem informaticFazele unui proiect.n general la toate proiectele identificam patru faze:

Conceptia;

Planificarea;

Realizarea;

ncheierea.

Faza de conceptie este definitorie pentru proiect si are ca scop definirea elementelor caracteristice, a parametrilor proiectului n termeni clari care vor duce la decizia de ncepere sau abandonare a proiectului de catre beneficiar.

n aceasta faza se vor analiza:

capacitatea companiei de a realiza proiectul cu ncadrarea n timpul cerut;

costul proiectului, estimarea costului;

cheltuielile implicate;

bugetul proiectului;

specificatiile proiectului (aspecte de calitate si cerinte de siguranta);

identificarea riscurilor /problemelor;

definirea activitatilor, estimarea costurilor si a resurselor necesare.

Faza de planificare Daca proiectul este aprobat de catre finantator ncepe faza de planificare care consta n:

stabilirea etapelor de executie si momentul executiei acestora;

resursele necesare si cnd acestea vor fi necesare;

bugetul.

Deci, se va face o planificare a activitatilor, a resurselor si a bugetului.

Planificarea n timp a activitatilor presupune:

- descrierea activitatilor;

- se vor stabili dependentele dintre activitati;

- se estimeaza durata fiecarei activitati si resursele necesare;

- se calculeaza drumul critic (ruta de finalizare a proiectului). Planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate) si materiale (echipamente, utilaje) pentru fiecare activitate identificata n proiect n functie de prioritatile proiectului (performanta, costuri, timp).

Planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate, estimarea surselor de venituri, identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor de rezolvarea a acestora.

Ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si activitatilor proiectului se utilizeaza diagramele Gantt.

Faza de realizare consta n executia efectiva a activitatilor n vederea executarii produsului final / serviciului. Managerul de proiect ( vezi echipa de proiect ) va monitoriza permanent costurile si progresul realizat, ncadrarea n termenele stabilite si va interveni n cazul n timp util pentru a reduce eventualele neconcordante ivite.

Faza de terminare presupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului din punct de vedere al metodelor (vezi metodologii de management de proiect) utilizate, performantele echipei de proiect (vezi echipa de proiect), ncadrarea n termenele si bugetul proiectului, calitatea produsului / serviciului, n general daca au fost atinse obiectivele proiectului si performanta dorita. Putem defini si altfel fazele unui proiect :1. Identificare, Analiz, Formulare;

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare;

3. Implementare, Monitorizare, Raportare;

4. Evaluare final.

1.Identificare, Analiz, Formulare

Cuprinde urmtoarele:

Stabilirea obiectivelor generale;

Analiza situaiei existente;

Identificarea necesitilor;

Analiza necesitilor;

Stabilirea prioritii acestor necesiti;

Decizia n privina oportunitii proiectului;

Definirea idei proiectului;

Consultarea cu potenialii beneficiari

2.Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmtoarele:

Specificarea obiectivelor i rezultatelor;

Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

Distribuia proiectului pe activiti;

Conceperea formei finale i planificarea proiectului.

3.Implementare, Monitorizare, RaportareCuprinde urmtoarele:

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;

Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

- ateptrile acestora legate de proiect i de evoluia acestora n timpul implementrii proiectului;

furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii acestuia;

adaptarea conceperii i implementrii proiectului n funcie de ateptrile potenialilor beneficiari; Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui management corespunztor);

Identificarea problemelor;

Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau, n cazuri extreme, prin oprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate i a obiectivelor proiectului cu unele realizabile.

4.Evaluare final

Cuprinde urmtoarele:

Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau de autoritatea contractant);

Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei ctigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii acestora n funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);

Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoareCiclul de via al proiectelorConst din mai multe etape succesive care au loc ntre nceperea i ncheierea proiectului. Astfel, ciclul de via al proiectelor sau mai bine zis viaa proiectului (deoarece noiunea de ciclu presupune reluarea proiectului) ncepe de la identificarea ideii proiectului, continu cu iniierea, formularea, concepia i evaluarea, mobilizarea echipei de proiect, execuia, testarea, punerea n funciune i predarea ctre beneficiar a produsului/serviciului i n fine ncheierea activitii proiectului evaluarea final a proiectului.

Eventual proiectul poate fi urmat de un alt proiect.

Ciclul de via al proiectelor: Succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. (SR 13465:2002)Ciclul de via al produsului/serviciului este o noiune mult mai acoperitoare dect ciclul de via al proiectului.

Dupa cum se vede n figur durata de via a produsului include i exploatarea produsului/ serviciului unui proiect, pn la retragerea lui de pe pia.

Analiza include: ideea de produs/serviciu, studiul fezabilitii lui, definirea i planificarea lui. Sinteza presupune realizarea lui. Exploatarea reprezint implementarea, utilizarea i ntreinerea. Retragerea presupune: scoatearea din uz sau nlocuirea sa.

ntre cele patru etape exist elemente comune dup cum se poate vedea i din figur ele nu sunt independente unele de altele. Caracteristicile unui proiect

Scopul unui proiect este, n primul rnd de a realiza un obiectiv care va duce la un cstig, la o situatie dorita a fi satisfacatoare. Pentru satisfacearea sa este necesara alegerea unei strategii care sa utilizeze la maximum capacitatea unei echipe de experti ce gestioneaza sau implementeaza proiectul. Toate proiectele trebuie sa respecte un set de reguli de baza, cu toate ca se confrunta, pe toata durata de viata cu evenimente aleatoare, care pot constitui factori de risc pentru realizarea acestora si prin urmare necesita schimbari.

Prin urmare caracteristcile unui proiect deriva din urmatoarele elemente fundamentale:

data nceperii proiectului;

data finalizarii proiectului;

obiectivele acestuia;

bugetul alocat proiectului;

activitatile, n general unice, sau care se pot repeta pe o durata de timp limitata;

cadrul de desfasurare;

ciclul de viata al proiectului.

Prin urmare putem identifica urmatoarele caracteristici ale proiectelor:

1. Temporalitate.Presupune existenta unei date de start si a unei date de finalizare. Nu se pot constitui ca proiecte actiunile care au o durata neprecizata(Ex: tranzactiile n sistemul contabil). Aceasta caracteristca a proiectelor duce uneori la existenta unor constrngeri si da nastere la urgente.

2. Noutate Orice proiect este nou, chiar daca exista si proiecte asemanatoare vor exista n cadrul sau evenimente si circumstante noi. Aceasta caracteristica da nastere la integrarea proiectului n activitatea companiei.

3. Unicitate Proiectele au caracter unic, livrabile (produse sau servicii) unice, personal unic si circumstante unice. Unicitatea conduce la risc si incertitudine, deoarece nu se poate prevedea cu exactitate natura produselor si etapelor intermediare aceasta putnd necesita eforturi suplimentare.

Aceste trei caracteristici (temporalitate, noutate si unicitate) cu impactul pe care-l produc (urgenta, integritate si incertitudine) presupun ca planificarea sa fie realizata riguros, planurile de proiect sa fie etapizate(1), flexibile(2) si orientate pe scopuri(3) .1. Etapizarea ajuta la gestionarea urgentelor, ofera indicatii clare privind progresele nregistrate pna la realizarea produsului final.

2. Pentru a face fata incertitudinii.3. Pentru a face fata incertitudinii, deoarece incertitudine exista si n privinta obiectivelor si metodelor utilizate. Chiar daca existaposibilitatea de a nu se cunoaste n totalitate, obiectivele pot fi macar identificate.Calitatea n managementul proiectelor.

Plecnd de la cele trei principii pe care se bazeaza reusita unui proiect, si anume finalizarea n termen, ncadrarea n limitele bugetare si de calitate, ajungem la notiunea de calitate . Atunci cnd vorbim de calitate n cadul unui proiect ne referim de fapt la doua aspecte: calitatea produsului sau serviciului rezultat, pe de o parte, dar si la calitatea managementului proietului, pe de alta parte.

Calitatea produsului Cerintele n ceea ce priveste calitatea produselor sunt certificate prin standarde de calitate. Cele mai cunoscute sunt: BS: 5750 din Marea Britanie, EN: 2900 si ISO: 9000 din restul Europei.

Calitatea produsului n contextul proiectelor trebuie va raspunde urmatoarelor:

- satisfacerea cerintelor clientului/beneficiarului

- respectarea specificatiei

- rezolvarea problemei

- corespunde conditiilor de utilizare

Pentru a satisface cerintele clientului trebuie ca:

clientul sa-si fi definit cu exactitate problema si sa se fi exprimat n termeni care sa reflecte exct ceea ce gndeste

persoana care va ntocmi specificatia sa fie n tema cu exact ceea ce a spus clientul

Specificatia va descrie exact produsul/serviciul dorit de client n termeni ca:

functionalitatea ceruta a produsului final si a componentelor sale

standardele de proiectare pe care trebuie sa le satisfaca

limitele de timp si cost ntre care sa se realizeze

diverse capabilitati ale produsului cum ar fi: disponibilitate, fiabilitate, mentenanta, posibilitate de adaptare etc.

Calitatea procesului de management Cerintele n ceea ce priveste calitatea managementului de proiect sunt de asemenea certificate prin standarde de calitate. n acest sens exista Ghidul ISO 10006 Managementul calitatii Directive privind calitatea n managementul proiectelor unde sunt identificate zece procese de management al proiectelor, corelate cu elementele din Ghidul de sistem teoretic al managementului proiectelor publicat de Institutul de Management al proiectelor din S.U.A.. Ghidul arata explicit considerentele ce trebuie avute n vedere pentru a avea siguranta ca procesul de management abordeaza problemele cuveniteCalitatea cui? A produsului A procesului de management

Asigurarea calitatii experienta anterioara specificatie bine definita standarde analize de proiectare resurse calificate controlul schimbarii experienta anterioara proces bine definit standarde verificari de control manageri calificati procese stabile

Controlul calitatii 1. Monitorizeaza 2. Compara 3. Corecteaza Fiecare componenta Configuratia lor Produsul final 1. Monitorizeaza 2. Compara 3. Corecteaza Procesele Rapoartele Rezultatele

Evaluarea proiectelor

Prin evaluare se nelege emiterea de judeci privind progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor propuse. Prin evaluare se compar stadiile de realizare fa de cele stabilite iniial, fiind un proces continuu dar i post-proiect .

Evaluarea permanent urmrete ncadrarea n termenele i resursele stabilite iniial precum i desfurarea activitilor planificate, informaiile obinute fiind utilizate de catre managerul de proiect n conducerea proiectului.

Evaluarea final a proiectului urmrete finalizarea la termen cu succes a proiectului.

Evaluarea vizeaz patru aspecte:

resursele investite

activitile desfurate

rezultatele obinute

stadiul realizrilor

De asemenea, evaluarea va furniza informaii cu privire la urmtoarele aspecte:

dac proiectul i-a atins obiectivele;

dac activitile au fost bine realizate

dac resursele au fost utilizate eficient

dac au ramas aspecte nerezolvate

Pentru ca evaluarea s fie bine realizat sunt necesare etape intermediare de analiz, monitorizare a proiectului, precum i stabilirea de indicator i standarde de performan.

Schema de evaluare i monitorizare se stabilete n faza de planificarea a proiectului i ea trebuie inclus att n planificarea activitilor ct i a costurilor.Tipuri de activitati specifice proiectelorActivitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate n cadrul unui proiect, consumatoare de timp si posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza n planificarea si controlul proiectului. Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate pe activitati a proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR 13465:2002]

Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului.

Astfel:

Activitati specifice analizei proiectului:

Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);

Elaborarea justificarii economice a proiectului;

Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.

Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului:

Studierea standardelor de calitate;

Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;

Elaborare proiectului pentru produs etc.

Activitati specifice realizarii produsului:

Etapele executarii produsului;

Testare produs;

Punere n functiune;

Instruire;

Activitati specifice managementului de proiect:

Demarare;

Planificare;

Coordonare;

Control;

Terminare.

Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte. Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a proiectului. Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a acestora n cadrul fiecarei etape.

In prima faza se procedeaza la inventarierea si ntocmirea listei de activitati care trebuie sa fie ct mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse n subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate n timp.

Exemplu:

Fie proiectul: Realizarea unui sistem informatic pentru compania X. Pachetele de activitati sunt:

1. Analiza:

Definirea cerintelor de business;

Definirea arhitecturii sistemului informatic;

Definirea circuitului informatie n cadrul sistemului; 2. Proiectare si constructie:

Proiectarea si construirea bazei de date;

Proiectarea si realizarea accesului la date;

Proiectarea interfetei aplicatiei ;

ntocmire documentatie;

3. Realizarea sistem informatic:

Programarea aplicatiilor;

Testarea sistemului informatic;

Instruire beneficieri;

Lansarea sistem informatic;

4. Management de proiect:

Demarare;

Planificare;

Coordonare;

Control;

Terminare;Tipuri de dependente ntre activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile din proiect.Cnd vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca ntre activitati exista dependente si anume:

unele activitati pot fi efectuate simultan

alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)

alte activitati sunt conditionate de nceperea sau finalizarea altor activitati

Definim n continuarea patru tipuri de dependente utilizate n retelele de dependenta sau diagramele de dependenta.

1. Finish to start (sau normala)

Activitatea B nu poate ncepe dect dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0.

2. Star to start

Activitatea B nu poate sa nceapa dect dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea executatea din activitatea A. Daca b = 0 atunci activitatile pot ncepe n paralel.

3. Finish to finish

Activitatea B nu se poate termina dect dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea activitatii A. Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan.

4. Start to finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pna la terminarea lui B.Tipuri de resurse.

Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa dect dupa programarea tuturor activitatilor cu luarea n considerare a resurselor organizatiei.

Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt: timp materiale,

spatiu de activitate,

lichiditati,

utilaje

forta de munca.

Resursele pot fi mpartite dupa disponibilitate astfel:

Nestocabile: al carui disponibil poate fi rennoit la o perioada de timp (ramne disponibila uniform pentru utilizarea n perioadele urmatoare).

Stocabila: o resursa care ramne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata n timp n vederea utilizarii.Alocarea resurselor pe pachete de activitati. Tipuri de alocare: n serie, n paralel.Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de proiect. Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si subcontractorii care i angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari.

Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata n doua forme:

rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate n unitatea de timp.

total constant : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.

n cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.

Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt n cantitate limitata sau foarte importante.

Exemplu: Daca n cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10 programatori si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa dect programatorii. Primul pas n alocarea resurselor l constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a duratei, numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati n limitele stabilite.

Principii de programarea a resurselor

.Agregarea resurselor presupune nsumarea resurselor fara a lua n calcul disponibilitatea acestora. Se face practic nsumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada, fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de ncepere cel mai devreme fie cel mai trziu. Nu ntotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la ncarcarea resurselor.

2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. n acest sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S, obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele mai devreme si la termenele de ncepere cele mai trzii, exceptie resursa bani care are o valoare n timp.

Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele proceduri:

alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel nct sa se respecte limitarile de timp sau resurse; n acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.

nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau alocarea posibila astfel nct sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului

netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea apriori a resurselor Aceste preceduri presupun:

definirea logicii activitatilor si duratele lor;

definirea resurselor cerute de fiecare activitate;

cunoasterea disponibilitatilor resurselor n fiecarea moment pentru proiect;

prioritatile de utilizarea a resurselor

Alocarea n paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci cnd planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.

Se pot identifica 6 pasi n aplicarea alocarii n serie:

Pas 1: Sunt luate n considerare ziua nti si toate activitatile de nceput ale retelei si sunt trecute ntr-o lista cu activitati eligibile.

Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:

are gradul maxim de prioritate,

poate fi demarata

termenul ei minim de ncepere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele disponibile n prima zi a proiectului.

Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile n cantitate suficienta se va programa prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile succesoare celei deja programate.

Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot asa pna sunt luate n considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.

Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.

Pas 6: Procedeul se va relua pna sunt programate toate activitatile din proiect.

Alocarea n serie se preteaza pentru proiecte n care timpul este limitat, iar resursele pot fi depasite. Aceasta alocarea se face prin luarea n considerare pe rnd a fiecarei activitati si nu a zilelor.Se identifica 5 pasi:

Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa. Astfel, va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa n care se retine cantitatea ce urmeaza a fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.

Pasul 2: n urma analizei temporale se va ntocmi o lista cu succesiunea prestabilita a activitatilor care alcatuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil de ncepere care initial va fi identic cu cel stabilit n urma analizei.

Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata n ntregime (se verifica daca activitatea poate fi executata ntre termenul minim fezabil de ncepere si termenul maxim de finalizare). Daca da activitatea se programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a resurselor si pasul se reia pna ce activitatea poate fi programata.

Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de ncepere se vor modifica termenele minim fezabile de ncepere la toate activitatile succesoare.

Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.

Metodele n serie sunt mai des utilizate dect cele n paralel deoarece cele n paralel tind sa fragmenteze activitatile pna la o durata de o zi. De asemenea, n cazul utilizarii soft-urilor de planificare alocarile n paralel necesita mai multa memorie.

PLANIFICAREA

Planificarea proiectelor

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu cheltuielile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot ntlni multe obstacole pe durata realizarii proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv att chestiunea ct ?cnd se face? ct si ?cum se face?.

Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la ntlnirea unor neajunsuri. n acest sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si costuri angajate, un nceput si un sfrsit clar definite, si de obicei un singur obiectiv cu carea aproape toata lumea se poate identifica. De exemplu nceputurile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza sistemului informational, a fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator n aceste prime momente ar putea genera mai trziu alte probleme. Daca n stadiul de planificare a unui proiect informatic exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte dezastruoase n realizarea si implementarea proiectului.

Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna pregatire nca de la nceput.

Solutia consta n elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil nsa sa apara probleme n diferite stadii de realizare a proiectului. Obiective si nonobiective ale proiectelor.Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care se bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei, tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima toate acestea sub forma unor obiective strategice si / sau indicatori esentiali ai performantei.

Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat n exploatarea sau n derularea proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.

Tipuri de obiective:

in functie de gradul de masurabilitate:

obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp ( ct de mult ).

obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( ct de bine ).

in functie de gradul de complexitate:

obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul.

obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului.

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.

Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea obiectivelor.

Arborele obiectivelor:

Matricea obiectivelor:

Obiective principale Data adoptarii Rezultate

Obiective secundare

Non-obiective

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului: obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al organizatiei trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare nu este bine sa fie prea ambitioase trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.Reprezentarea planului de proiectn general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu ct ea este mai complicata si mai ampla cu att devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil si n cazul proiectelor alcatuite, n general dintr-un numar mare de activitati care se interconditioneaza. Planul unui proiect trebuie sa reflecte modul n care se preconizeaza realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si pna la terminare.

Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si cnd obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentnd produsele, activitatile si resursele principale. Procedee de reprezentare a proiectelor (retele, diagrame Gantt). Diagrama GANTT Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu durata activitatii.

Cadrul n care sunt vizualizate activitatilecontineExemplul 1:

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele:

Activitatea 1: 5 saptamni

Activitatea 2: 3 saptamni

Activitatea 3: 4 saptamni

Exemplul 2:

n exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati. S-a folosit culoarea neagra pentru a arata ct din activitate a fost executata. Astfel se poate observa ca n saptamna a VII-a activitatea 1 si 5 este executata n totalitate, 1/3 din activitatea 2, activitatea 4 este n ntrziere, activitatea 3 nu a fost nca nceputa.

Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor, ea are nsa si unele neajunsuri, si anume: Nu reflecta conditionarile dintre activitati

Nu reflecta utilizarea resurselor

Diagrama nu permite modificari

Retele coordonatoare

Reteau reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite arce care unesc unele dintre aceste noduri.

n reprezentarea unui proiect, reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de echipa de planificatori. Constructia retelei nu necesita de la nceput informatiile legate de durata activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor. Pe masura ce aceste informatii sunt obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului, planificarea n timp a activitatilor, detrminarea necesarului de resurse si costul.

Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face n doua feluri :

Identificnd activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)

Identificnd activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)

Vom detalia n continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA.

Reguli de construire a retelei AoA Arcele au semnificatie de activitati, iar nodurile de evenimente: de nceput si/sau de terminare pentru o activitate sau pentru mai multe. Regula fundamentala: Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A coincide cu extremitatea initiala a lui B.

Regula de evitare a unor precedente inexistente: Consideram situatia:

Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B.

Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea:

Adica rezulta ca C este dependenta de B, ceea ce este fals. Atunci pentru a evita aceste dependente nedorite se va introduce o activitate fictiva cu durata 0.

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive.

Regula de reprezentare a activitatilor paralele. Fie situatia:

B si C au ca activitate direct predecenta pe A.

D are ca activitati direct precedente de B si C

Atunci diagrama arata astfel:

Dar atunci ntre B si C nu se mai poate face distincti avnd aceleasi extremitati.

Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel:

Analiza unei retele AoA Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului, adica timpul cel mai scurt n care se poate termina proiectul TPT (total project time), determinat de o secventa de activitati numite critice. Aceasta secventa se numeste drum critic.

Durata va rezulta dintr-un pas nainte executat n retea, pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un termen de ncepere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa formula:

termenul de ncepere cel mai devreme (EET) = termenul de ncepere cel mai devreme + durata activitatii Drumul critic va rezulta dintr-un pas napoi executat n retea, pas n care pentru fiecare activitate se va calcula un termen de ncepere cel mai trziu si de finalizare cel mai trziu dupa formula:

termenul de ncepere cel mai trziu (LET) = termenul de ncepere cel mai devreme - durata activitatii Se va folosi urmatoarea notatie

Pasul nainte ncepe prin a fixa evenimentul care semnifica nceperea proiectului, adica un termen cel mai devreme egal cu 0.

se termina n momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce reprezinta terminarea proiectului. Acest termen va indica durata executiei proiectului.

Exemplu: Fie activitatilereprezentate prin diagrama de mai jos, situatia pasului nainte:

Dorim sa aflam cnd se pot termina cel mai devreme cunoscnd termenele cele mai devreme ale evenmentelor 1,2,3 si duratele activitatilor A,B,C.

Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele:

A: 10 + 16 = 26

B: 15 + 17= 32

C: 19+ 11 = 30

Prin urmare evenimentul 4 se poate produce cnd toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel mai devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul:

Max(26,32,30) = 32

Pasul napoi ncepe prin a fixa pentru nodul final un cel mai trziu termen egal cu durata executiei proiectului si sfrseste n momentul n care s-a revenit n nodul initial trebuie sa fie egal cu termenul cel mai devreme adica 0.

Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice, adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. ntotdeauna o activitate critica este plasata ntre doua evenimente critice. Reciproc n general, nu este adevarat.

Exemplu: Fie situatia de mai jos care apare n derularea pasului napoi

Pentru evenimentele 6,7,8, sunt cunoscute termenele cele mai trzii si se doreste aflarea termenului cel mai trziu pentru evenimentul 5.

Activitatile E,F,G pot ncepe cel mai devreme la momentele:

E: 85-15 = 70

F: 70-16 = 54

G: 60-17= 43

Deoarece o activitate nu poate ncepe mai devreme de producerea evenimentului in care decurge se deduce ca termenul cel mai trziu de producere a evenimentului 5 este:

Min (70, 54, 43) = 43

Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai trziu - termenul de ncepre cel mai devreme - durata activitatii.

Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala= 0Echipa de proiect

Una dintre cele mai importante si mai larg rapndite schimbari pe care le aduce orientarea spre organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare organizate pe echipe, fiecarea cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau doua caracteristci logice ale organizatiei i anume:

probleme legate de asumarea raspunderii n definirea si executarea sarcinilor de proiect;

viteza de executie a sarcinilor proiectuluiEchipa de proiect .

La nceput, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca n strnsa colaborare. n acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice implicate.Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza mpreuna pentru realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate n activitati de managementul proiectelor. n proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.

Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.

Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai n anumite faze ale ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time n proiect.

Avantajele lucrului n echipa

furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;

reprezinta un bun mediu de nvatare;

sunt mult mai orientate catre obiective;

valorifica mai bine resursele individuale;

pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;

cultiva loialitatea;

favorizeaza delegarea;

controleaza comportamentul prin norme proprii.

CERINTE ale echipelor de succes :

interactiune pozitiva;

prezenta efectiva;

transmiterea cunostintelor;

dezvoltarea aptitudinilor

Formarea echipei

Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:

constituirea (formarea);

furtuna (rabufnirea);

normalizarea (normarea);

functionarea (performanta);

suspendarea (desfiintarea) .

Pentru constituirea echipei membriise familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat n echipa.

Furtuna apar conflicte, nentelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale

membrilor lor;

echipa nu este unita.

Normalizarea rolurile sunt ntelese si acceptate;

membrii echipei respecta regulile;

apar comportamente adecvate;

normele, valorile si comportamentele stabilite n echipa se transfera n organizatie.

Functionarea este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;

exista un nalt nivel de ncredere reciproca;

atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.

Suspendarea la ncheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;

membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;Roluri n echipa

Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul n cadrul proiectului, responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele n care titularul rolului are drept de decizie n cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul structurii organizatorice permanente.Rolurile sunt de doua tipuri:

roluri singulare

roluri colective

Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima interesele unei colectivitati si nu ale sale personale.Principalele roluri singulare n proiecte sunt:

sponsor

proprietar (extern si intern)

client

promotor al proiectului

managerul de proiect

asistent al managerului de proiect

coordonator al proiectului din partea clientului,

coordonator de sub-echipa,

membru al echipei proiectului

contributor (colaborator, resursa atrasa/externa) Alte roluri singulare sunt:

Planificator

Consultant

Observator

Responsabil de contract

Managerul reclamatiilor

Inginer n proiect

Manager de achizitii

Manager pentru constructii

Administrator al proiectului

Secretar/functionar

Contabil al proiectului

Managerul initierii proiectului

Manager cu instruirea

Roluri colective Principalele roluri colective sunt:

Echipa proiectului

Echipa de management a proiectului

Echipa garanta a proiectului

Echipa de baza a proiectului (core team)

Sub-echipa

Matricea de asignarea a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipaManagerul de proiect Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:

Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,

Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor n proiect

Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului

Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor

Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor

Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului

Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula n procesul initierii proiectului.

Managerul de proiect este nzestrat cu autoritate n ceea ce priveste utilizarea resurselor alocate proiectului precum si n raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.

Competenta profesionala a managerului de proiect Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"

Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare

Aptitudini (abilitati, atitudine personala)

Etica profesionala

Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece: determina performanta;

determina dorinta obtinerii ei

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv .Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect Alocarea de activitati interesante;

Oportunitati de training;

Dezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi;

Recomandari, promovare, cresteri salariale .

Evaluarea performantelor echipei Alocarea de activitati interesante;

Oportunitati de training;

Dezvoltarea profesionala, nvatarea de lucruri noi;

Recomandari, promovare, cresteri salariale .

Sisteme de evaluare a performantei Ce evaluam ? Performanta individuala a fiecarui membru al echipei; Performanta echipei n ansamblu.Cum evaluam ? n proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.

Obiectivele evaluarii performantei Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);

Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor);

Regndirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;

Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).

Cresterea nivelului de motivare (n raport cu obiectivele de proiect);

Dezvoltare individuala (informare, ndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);

mbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);

Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umaneComunicarea n cadrul proiectului

Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta comunicarii determina decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate persoanele interesate de proiect (stakeholders).

Tipuri de comunicare: Verbala;

Nonverbala;

Scrisa;

Formala;

Informala.

Sedintele de proiect

Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii, sarcini...

Tipuri de sedinte:

de informare;

decizionale;

de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor alternative);

de incursiune (transpunerea unei idei-concept n plan de actiune).

Stiluri de comunicare managerialaINFLUENTARE

Pregatirea interlocutorului;

Pregatirea argumentelor;

Culegerea informatiilor;

Oferirea de solutii alternative;

Accentuarea mesajului care se doreste transmis;

Acceptarea opiniilor diferite.INTERVENTIE

Definirea clara a obiectivelor comunicarii;

Verificarea ntelegerii mesajului;

Eliminarea opiniilor nefondate;

Coordonarea comunicarii.

ANALIZA

Furnizarea si solicitarea informatiilor;

Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;

Identificarea problemelor de comunicare;

Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.

CONTROL

Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;

Formularea solutiilor;

Solicitarea si culegerea feed-back-ului;

Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.Bariere n calea comunicarii Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile,pozitia si statutul, relatiile cu receptorii);

Legate de decodificare (evaluarea nainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia cu sursa, ascultarea selectiva);

Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale, comunicare indirecta, combinarea mesajelor);

Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale, presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferente culturale.

Planul de comunicare: defineste toate partile interesate n proiect, modalitatile si frecventa de comunicare ntre acestia si proiect.

Planul de comunicarea contine: Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.

Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea obiectivelor.

Arborele obiectivelor:

Matricea obiectivelor:

Obiective principale Data adoptarii Rezultate

Obiective secundare

Non-obiective

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului: obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului de dezvoltare al organizatiei trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta organizatiei promotoare nu este bine sa fie prea ambitioase trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.Documente specifice planificarii proiectelor Documente specifice planificarii proiectelor : Justificarea economica a proiectului reprezinta d ocumentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate.Contine:

Motivele;

Beneficiile;

Modul de materializare a beneficiilor;

Cost si perioada de realizare;

Evaluarea investitiei

Analize de estimare a rezultatelor, prognoze; Documentul de initiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final. Contextul proiectului;

Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni, constrngeri, interfete);

Presupuneri;

Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);

Planul de proiect (initial);

Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta;

Echipa de conducere a proiect. Roluri n proiectPentru identificarea rolurilor n proiect se folosesc t ehnici pentru identificarea si documentarea rolurilor. Una dintre aceste tehnici este matricea de asignare a responsabilitatilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului Structuri de comunicare n proiect planul de comunicare defineste toate partile interesate n proiect, modalitatile si frecventa de comunicare ntre acestia si proiect. Contine: Partile interesate (stakeholders , auditori ai calitatii etc )

Informatiile solicitate

Informatiile prezentate

Frecventa de comunicare

Modalitati de comunicare

Structura detaliata orientata pe activitati (WBS), specificatia pachetelor de lucru: Reprezinta o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite niveluri de detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al specificatiilor pachetelor.

Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli:

Nivelul 0: un pachet, reprezentand intregul proiect.

Nivelul 1: Uzual, 5-7 pachete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din ciclul de viata al proiectului.

Exista, in mod obligatoriu, un pachet pentru managementul proiectului.

Nivelul 2: Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2, dupa rezultatele activitatilor s.a.m.d.

Numarul de niveluri este stabilit in functie de:

Complexitatea proiectului

Stilul de conducere adoptat in proiect

planul de proiect descrie cum si cnd obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentnd produsele, activitatile si resursele principale. Contine:

Descrierea continutului planului

Ipotezele si dependentele

Planul de proiect (PBS, WBS, Gantt Chart)

Bugetul

Tabelul de alocare a resurselor

lista de produse,

contracte cu furnizorii.

lista de produse,

contracte cu furnizorii.ImplementareDemararea proiectului. ( Lansarea proiectului )Demararea proiectului este unul dintre cel mai important subproces de management al proiectului, deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese: planurile de proiect, structurile de comunicare ale proiectului etc.

Obiectivele procesului de demarare a proiectului 1. Stabilirea granitelor ntre care se desfasoara proiectul:

Definirea sferei de activitate a proiectului

Definirea evenimentelor care delimiteaza nceputul si sfrsitul proiectului

Covenirea bugetului

Definirea atributiilor principale de proiect

2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.

Definirea responsablitatilor managerului de proiect

Definirea rolurilor specifice de proiect

Stabilirea structurilor de comunicare

3. Integrarea adecvata a proiectului n cadrul organizatiei companiei.

4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect: creare unei identitati a proiectului (nume specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)

5. Instituirea comunicarii ntre proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii relevante pentru proiect: analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)

6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii proiectului.

7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte subprocese ale mangementului de proiect

Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final, documentatia finala) ale fiecarui subproces

Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru

8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.

Delimitarea n timp a procesului de demarare a proiectului

Continutul procesului de demarare. Proiectarea procesului de demarare a proiectului are n vedere:

Sesiunea de demarare a proiectului

Discutii ntre managerul de proiect si membrii echipei de proiect.

Sedinta de lansare n care echipa de proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect.

Sesiunea de demarare are ca scop crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect.

Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip; exemplu de planuri care pot fi standardizate

Structura detaliata pe activitati (WBS)

Structuri de defalcare pe obiecte

Liste de evenimente de referinta ale proiectului

Grafice de organizare

Matricea de responsabilitati

Instrumente informatice

Indrumatorii de proiect Activitatea de ndrumarea/consultanta n cadrul procesului de demarare poate include:

ndrumarea pentru proiectarea organizatorica

sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect

sprijin n documentarea procesului de demarare

Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste:

Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului

Pentru metodele de management necesare

Manual standard de proiect

Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

Planificarea demararii proiectului

Pregatirea demararii proiectului

Efectuarea demararii proiectului

Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

Definirea etapelor. Activitati, produse.Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este constituita dintr-o succesiune de activitati si produse pentru care managementul se realizeaza n mod unitar. Scopul utilizarii etapelor: Existenta unor puncte de revizuire si decizie: momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului , la intervale regulate; deciziile cheie sunt luate nainte ca efortul de implementare sa se desfasoare; clarificarea impactului si a influentei exterioare; Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare; Scalabilitatea

Managementul configuratiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona att functionalitatea componentelor individuale ct si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista n faza de demarare a proiectului n ceea ce priveste:

defalcarea exacta pe componente a produsului final

specificatia exacta a componentelor si a produsului final

modul n care se vor executa produsele intermediare si se vor ngloba pentru a obtine produsul final

Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este n concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor n ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.

Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza: un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;

un sistem pentru nregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;

abilitatea de a selecta si asambla produsele;

Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos: Faza Actiune

1. Identificarea configuratiei si actiunile Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final, la nivelul de detaliere permis.

Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din detalierea rezultata si pentru produsul final.

2. Analizele de configuratie ntlniri cu toate persoanele implicate n proiect pentru a se conveni definitia curenta

3. Controlul configuratiei Daca se ajunge la un acord :

Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se ct este posibil defalcarea si specificatiile pna ce produsul final este n totalitate definit

Daca nu se ajunge la un acord:

Se revine la configuratia agreata n cadrul analizei anterioare si se repeta fazele 1,2,3 refacndu-se ultimele faze de defalcare si specificatiile pna se ajunge la acord; sau

Printr-un proces de control al schimbarii se schimba configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor tuturor celor implicati

4. Evidenta stadiilor Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare , pentru o eventuala revenire.

Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor prototipurilor realizate.

Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 21. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:

descrierea scopului managementului configuratiei

descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate

referinta la orice alt sistem de management al configuratiei

identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)

identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate n cadrul managementului configuratiei

un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele

confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate

2 . Registrul de probleme .

Are dret scop : sa se aloce un numar unic fiecarei probleme

sa se nregistreze tipul fiecarei probleme

sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia

si contine: Numarul problemei

Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)

Autor

Data identificarii problemei

Data ultimei modificari

Descrierea problemei

Starea actuala

3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare n vederea aplicarii sistemului calitatiiControlul progresului

Controlul Progresului consta n:

Definirea tolerantei (timp, cost)

Descrierea produsului

Autorizarea pachetelor de lucru

Controlul de calitate

Managementul problemelor proiectului

Controlul schimbarii

Controlul timpului

Orice activitate de control presupune:

Realizarea unui plan

Publicarea/diseminarea planului

Odata nceputa derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati

Compararea masuratorilor cu planul

Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista

Corectarea activitatilor viitoare n cazul n care exista neconcordante, daca nu este posibil se va reactualiza planul de activitati

Masurarea activitatilor: Masuratorile trebuie sa fie ct mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie ct mai mica. Daca se doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare.

Masuratorile trebuie sa fie pertinente.

Datele utilizate n masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului n ansamblu.

Masuratorile trebuie sa fie exacte.

Compararea si raportarea presupune: Daca se utilizeaza diagramele cu bare se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita n cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.

Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserndu-se timpii actuali n reteaua initiala n locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.

Analiza recursiva napoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta n fixarea datei de sfrsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.Previziunea si adoptarea masurilor corective n cazul n care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.

Exemplu:

Fie o retea n care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat ct era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare : Prin urmare TPT n estimarea curenta : 100+225=325 zile

Timpul curent de ntrziere : 110-130 = -20 zile

Timpul total curent de ntrziere : 300 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat : Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial n luarea deciziilor. n cazul exemplului dat se pune ntrebarea daca cele 25 de zile de ntrziere pot fi acceptate.

Se mai pot calcula urmatorii indicatori:

Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP

Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT PTWP

Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI

Unde:

PTWP timpul planificat pentru executarea muncii

ATWP timpul actual pentru executarea muncii

PTPT timpul planificat pentru PTP

Controlul bugetuluiControlul costului pe durata de viata a unui proiect Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul cheltuielilor se ncadreaza n limitele planificate.

Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta n trasarea unui grafic n functie de timp al costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.

Analiza valorii adaugate a nlocuit tinde sa nlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.

n orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:

se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile

sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor ct mai curnd posibil n ciclul de viata al proiectului, astfel nct orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie

Costurile actuale si cele prevazute n buget. Analiza variatiei Controlul implica comparatia ntre ceea ce este si ce ar trebui sa fie.

Diferenta dintre cheltuielile prevazute n buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor. Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca este negativa (buget subestimat).

Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

un bun control

renuntarea la anumite costuri

costuri supraestimate

Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:

un control slab

anumite costuri au fost subestimate

au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute n planul initial

Pentru a evita att supraestimarea ct si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se mbunatateasca datele prin suplimentarea lor. n acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:

Variatia din program (n costuri) = BCWP BCWS Variatia costurilor = BCWP ACWP Unde:

BCWP costurile bugetare ale muncii realizate

ACWP - costurile actuale ale muncii realizate

BCWS - costurile bugetare ale muncii programate

Analiznd cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.

Exemplu:

daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este n ntrziere dar nu are costuri suplimentare daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp dar are costuri suplimentare ambii parametrii negativi indica un proiect n ntrziere si cu costuri suplimentare.Documente de raportare specificeDocumente de raportare specifice raport de progres,

registru de probleme,: raport de sfrsit de etapa

recomandari de actiune.1. Raportul de progres Scopul documentului este s a furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.

Continut Data

Perioada de raportare

Starea bugetului

ncadrarea n timp

Produse finalizate / acceptate pna n momentul efectuarii raportului

Probleme existente sau posibile

Produse care trebuie finalizate n perioada urmatoare

Starea problemelor proiectului

Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timpMonitorizarea proiectuluiPrin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare a activitatilor incluse in proiect.

Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului, prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.

Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor, costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare.

Managementul riscurilor. Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri riscante in mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta in diferenta dintre managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale. Managementul riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului. In toate etapele din ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, atat de catre beneficiar, cat si de contractori.

Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat n considerare in procesul de management al proiectului. Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca proiectul sa reprezinte un succes. Componentele riscului: un eveniment probabililatea de aparitie a evenimentului impactul producerii evenimentului Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube) Tipurile de riscuri : Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza beneficiile asteptate (este n responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)

- valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;

- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;

- stabilitatea ariilor de business implicate;

- corelarea cu cerintele de program;

- factorii politici;

- schimbarile legislative;

- problemele legate de mediul n care proiectul se desfasoara;

- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)

Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile ndreptate catre managementul proiectului care afecteaza realizarea obiectivelor proiectului n limitele de timp si cost stabilite.

- probleme legate de furnizori:

- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;

- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);

- probleme contractuale:

- factori organizationali;

- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;

- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);

- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;

- probleme de specialitate (elemente specifice):

- ct de bine sunt specificate cerintele

- legate de tehnologie;

Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori, tehnologie etc. Acestea pot fi:

Modificari ale cerintelor proiectului

Erori de proiectare, omisiuni si nentelegerea cerintelor

Slaba definire sau ntelegere a rolurilor si a responsabilitatilor

Estimari nerealiste

Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei

Analiza riscurilor n vederea contracararii riscurilor este necesar ca:

Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze probabilitatea de aparitie si impactul produs

Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.

Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru managementul proiectelor printr-o structura n noua etape care este mult mai detaliata dect orice versiune particularizata de metodologiile de management de p