Bilet 11. Elemente de principiu privind autoevaluarea propunerii de proiect Autoevaluarea proiectului are drept scop o verificare preliminar de ctre consoriul proiectului a ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s fie eligibil i s ndeplineasc toate condiiile, pentru a fi analizat de ctre structura finanatoare. Se prezint mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Dac la o singur ntrebare este un rspuns negativ, propunerea de proiect nu ndeplinete condiiile minimale i trebuie refcut la domeniul respectiv.a. Obiective- Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat n proiect (obiective, rezultate anuale)?b. Planul de lucru- Sunt activitile i subactivitile clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate?- Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru activitile i subactivitile proiectului ?- Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al proiectului?- Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare faz)?- Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar a rezultatelor de obinut?- Sunt luate n considerare, n mod suficient, rezultatele altor proiecte naionale/ internaionale n curs de derulare sau terminate?- Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta?- Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme luate destul n considerare?- Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT? - Este prezentat matricea, cadru logic al proiectului? - Este prezentat matricea riscurilor proiectului ? DA NU- Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare?c. Managementul Proiectului- Este adecvat si eficient schema de management propus pentru proiect?- Sunt prevazui conductori pentru activitile /subactivitile proiectului i au responsabiliti bine definite?- Exist suficient justificare din punctul de vedere al competenelor persoanelor implicate n managementul proiectului?- Sunt costurile activitii managementul proiectului distribuite n mod realist (max. 5% din bugetul proiectului )?- Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de etic profesional, managerial i social ?- Este prezentat managementul riscurilor proiectului ? - Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile n cadrul proiectului ?c. Exploatarea rezultatelor- Sunt clar definite, din punctul de vedere al valorii adugate fa de produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect, cu identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i ansele lor de succes pe pieele-int?- Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor?- Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul c rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de distribuie ale partenerilor?- Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului, utiliznd planul tehnologic de implementare?- Sunt luate n considerare, n mod adecvat, drepturile de proprietate intelectual asupra rezultatelor proiectului?- Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv proiectul s aib efecte pozitive, cu rezultate stabile pe termen lung, dup terminarea finanrii ?d. Diseminarea informatiilor- Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor (metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii, tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)? 3. Realizarea activitatilor regula buclajelorUnul dintre instrumentele de asigurare a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor Managerul proiectului trebuie: s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s le compare cu obiectivele stabilite, pentru a identifica eventualele diferene i pentru eliminarea cauzelor lor; s decid ce aciuni trebuie ntreprinse pentru a reduce diferenele, n vederea eliminrii riscurilor care ar mpiedica realizarea obiectivelor s evalueze, pentru activitile restante, performanele ateptate, riscurile reziduale, termenele, costurile; s verifice dac toate documentele sunt la zi s verifice validitatea modelelor utilizate pentru previziuni i s determine noi modele. 4. Psihologia riscurilor Abordarea psihologic a riscului demonstreaz c acesta se manifest printr-un comportament decizional, subiectul decident trebuind s aleag ntre dou sau mai multe alternative, cu grade diferite de periculozitate, de nesiguran sau cu elemente de aleatoriu.a. Ce determin opiniile incorecte?Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte asupra structurilororganizatorice. Acestea se structureaz astfel: supergeneralizarea; practica organizaional; atenia mediilor de informare; judecile de valoareb. Proceduri de perfecionare pentru comportament decisionalProcesul de baza n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea comportamentului cu un standard i autocompensarea, n situaia n care comportamentul atinge standardul.c. Personalitatea. Actul decizional al unui individ, n general, i al unui manager, n particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, acest fapt implicnd abordarea psihologic a acestei probleme. Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice, care influeneaz modul n care individul interacioneaz cu mediul su. Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :1. Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale, n timp ce introvertiii le evit.2. Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional. Oamenii cu stabilitate emoional bun sunt puternic ncreztori n forele proprii i au un puternic sentiment de consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala de sine sau spre deprimare. n situaiile de criz i, mai ales, n managementul riscului o bun stabilitate emoional este esenial.3. Gradul de agreare reprezint msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci i distani.4. Conticiozitatea vizeaz gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Sunt oameni de ndejde i motivai pozitiv. Oamenii mai puin contiincioi sunt mai puin deschii i nu sunt de ncredere.5. Deschiderea la nou indic msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre creativitate i inovare.d. Percepia persoanei i aprecierea rezultatelorDin cauza dificultilor pe care le prezint indicatorii de performan obiectivi, companiile trebuie adesea s se bazaze pe etaloane subiective ale eficacitii, de obicei concepute de ctre manageri. Ca urmare, apar o serie de erori ale evaluatorului: blndeea, asprimea, tendina de nivelare. O alt eroare perceptual, comis de ctre manageri n calitate de evaluatori ai calitii performanei angajailor, este aceea a efectului de halou. Efectul de halou apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinznd s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau caracteristici.Copierea personalitii proprii este o alt eroare a evalurii manageriale, avnd drept principiu efectul la fel ca mine, prin care un evaluator tinde s fac aprecieri favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al pregtirii sau al atitudinilor.4.4.2. Riscurile legate de structura comportamental a decidenilorAvnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, se evideniaz n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente, fie c sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul consoriului etc., i asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect. n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri se menioneaz: Absena lurii deciziei sau ntrzierea comunicrii deciziei adoptate Analiza incomplet a situaiilor decizionale Necontientizarea consecinelor deciziilor pentru fiecare obiectiv al proiectului. Cutarea de soluii la nivel local. Lipsa de concentrare i de cutare a consensului. Limitarea numrului de soluii vizate. Lipsa de solidaritate n raport cu deciziile adoptate Conflictul de interese Punerea sub semnul ntrebrii n mod sistematic a deciziilor anterioare adoptate. Slaba implicare a conducerii n rezolvarea tuturor problemelor de ordin decizional sau n ceea ce privete politica de arbitraj. Slaba capacitate de conducere leadership. Scurtcircuitarea sau nerespectarea procesului decisional Recurgerea la trafic de influen sau la corupie din partea persoanelor din structura ierarhic superioar a proiectului4.4.3. Riscurile legate de punerea n practic a elementelor decizionaleManagementul unui proiect impune, pe lng identificarea principalelor riscuri legate de comportamentul decizional al elementelor decidente, punerea n eviden a categoriilor de riscuri ce intervin atunci cnd sunt puse n practic elementele decizionale. Aceste riscuri sunt strns legate de urmtoarele impedimente: Absena standardizrii proceselor n cadrul actului decizional i al mecanismelor de luare a deciziei. Segmentarea prea mare a procesului decisional. Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale Numrul prea mare de nivele ierarhice Ambiguitatea funcionrii centrelor de decizie Inexistena structurilor sau a procedurilor de arbitraj Absena sau slaba capitalizare a knowhow-ului. Ineficiena comunicrii i slabul schimb de informaii. Ineficiena sau lipsa diponibilitii unor informaii complexe. Lipsa descentralizrii n cadrul procesului decizional Dificultile legate de mecanismele de pregtire ale deciziilor Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect 4.4.4. Riscuri legate de diferenele culturale n proiect i n interiorul i structurile organizatoricen funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni:A1. Diferena de putere provine din gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare, ca i pe cei care dein una mai mic.A2. Evitarea incertitudinii A3. Cultura i sexele. A4. Individualism/Colectivism B. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionaleB1. Elemente ale culturii managerilor de proiecte4.4.5. Percepia riscurilor Percepia riscului de ctre public este influenat de emoii. Percepia social se bazeaz pe date observate i pe cunotinele pe care le avem despre persoanele care aparin acelui grup. Exist patru imagini ale riscului, care apar n percepia publicului (Coleman 2009).A. PERICOLUL IMINENT (SABIA LUI DAMOCLES) - Riscul este considerat o ameninare care poate lovi n orice moment i poate determina un dezastru, sursa de risc fiind artificial. Pericolul const n imposibilitatea de a prevedea momentul accidentului.B. RISCUL INVIZIBIL (CUTIA PANDOREI SLOW KILLERS) - Riscul este o ameninare invizibil la sntatea sau la bunstarea publicului . Efectele apar cu ntrziere i nu sunt de natur catastrofal.C. RAPORTUL COSTURI-BENEFICII (BALANA ATENEI) - Publicul percepe riscul ca diferena dintre ceea ce ctig i ceea ce pierde .D. RISCUL VOLUNTAR (RISCUL DE DRAGUL RISCULUI MITUL LUI HERCULE) - Riscul este dorit i exploatat n mod activ, expunerea la risc fiind voluntar. Exist percepia c subiectul poate controla riscul, cu ajutorul ndemnrii. Consecinele nu sunt catastrofale.

5. Societatea structurata prin proiecteManagementul prin proiecte este focalizat pe rezolvarea unor obiective complexe, precise i direct cuantificabile, care apar n procesul de dezvoltare a unei organizaii. Aceste obiective sunt puse n practic prin intermediul activitilor prognozate ale proiectului (ce consum, n mod evident, resurse de ordin material, uman i financiar) i se desfoar ntr-o unitate de timp determinate.Dac am ncerca s cuantificm toate aceste aspecte, am putea concluziona c managementul prin proiecte este un sistem de management conceput pentru rezolvarea unor probleme complexe ale unei organizaii, precis definite prin intermediul obiectivelor i puse n practic prin intermediul activitilor.Rezultatele managementului prin proiecte se cuantific prin realizarea unui numr determinat de uniti noi, cu valori i cu potenial economico-financiar ridicat.Legtura organizaional ntr-o societate structurat prin proiecte este definit de trei aspecte ce vor modifica activitatea managerial, implicnd trecerea: de la desfurarea comenzilor, cercetare i dezvoltare, la mbogirea acestora cu realizarea ofertelor, la marketing, la relaii publice, la dezvoltarea de personal i de organizaie, la investiii n infrastructur; de la puine proiecte mari, la multe proiecte de diferite mrimi; de la realizarea de proiecte, n special pentru clieni externi, la proiecte cu clieni externi, dar i la proiecte cu clieni interni. Organizaiile orientate pe proiecte consider proiectele ca fiind o opiune strategic pentru organizarea societii, astfel putnd fi atinse mai multe obiective, printre care i urmtoarele: crearea flexibilitii organizaionale prin implementarea organizaiilor temporare, n mod suplimentar, la organizaia permanent; delegarea rspunderii manageriale n proiecte, munca orientat spre obiective prin definirea obiectivelor proiectelor.Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putndu-se sintetiza pe mai multe planuri: organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia; fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n cadrul acestui proiect al respectivei organizaii); prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare; abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei); valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul diverselor metode i tehnici (care variaz n funcie de modelul de analiz abordat i de setul de valori considerat drept referin de ctre organizaia respectiv). Organizaia structurat prin proiecte are urmtoarele caracteristici: managementul prin proiecte este o strategie organizaional explicit; proiectele sunt implementate drept organizaii temporare; reelele-proiecte, lanurile de proiecte i portofoliile de proiect sunt abordri noi ale managementului de proiect; managementul proiectului i managementul portofoliului sunt procese de afaceri specifice; asigurarea know-how-ului prin grupuri de experi; competena managementului proiectului este asigurat printr-un sistem operaional IT, de ctre un grup pentru portofoliul de proiecte; deine o nou filosofie a managementului, care este caracterizat prin munca n echip i orientarea proceselor

Managementul prin proiecte utilizeaz drept strategie managerial funciile de motivare i dezvoltare a personalului implicat n desfurarea proiectelor. Munca n cadrul proiectelor este, pentru muli colaboratori, atractiv, deoarece proiectele: au drept coninut, n cele mai multe cazuri, procese de afaceri noi; sunt provocatoare i integratoare din punct de vedere social, prin munca n echip; fac posibil un anumit spaiu de libertate i stimuleaz creativitatea; condiioneaza, pe baza limitelor lor temporale, feedback-ul i noi opiuni dup terminarea proiectului. Autoinstruirea n cadrul proiectelor este stimulat prin unitatea i delimitarea situaiilor-problem, prin complexitatea lor i prin orientarea spre exterior. Relevant marketingului corespunztor, managementul prin proiecte este determinat n baza: efectelor externe ale proiectelor; utilizrii managementului proiectului drept instrument de vnzare; crerii posibilitii plasrii pe pia a managementului proiectului, ca prestare de servicii pentru piee interne i/ sau externe a societii.

6. Managementul de proiecte pe baza de stat major

8. Evaluarea financiara a proiectului Evaluarea financiar a proiectului are drept scop: determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale, privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune; ntocmirea unui plan de finanare realist, pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de execuie a proiectului; ilustrarea resurselor financiare disponibile, care s acopere necesitile n timpul desfurrii activitilor, s asigure o disponibilitate regulat a mrfurilor i a serviciilor i satisfacerea tuturor obligaiilor financiare.Evaluarea trebuie s acopere pn la ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial, financiar, gestionar i organizatoric. n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile au fcut obiectul unui studio aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului. Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei optime a proiectului cu programul global (naional) de dezvoltare, mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a rii. Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul care se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime, fora de munc etc.

9. Etapele managementului calitatii Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape:1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu.2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate.3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient.4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a proceselor.Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu a unui sistem bazat pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii. n cadrul unui sistem de management al calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor, sub form de date de intrare. Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o au asupra unei organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora, sub aspectul produselor sau al serviciilor specifice oferite.

10. Managementul financiar al proiectului; cheltuieli directe Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai bine a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima faz/ activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului.n categoria acestor cheltuieli sunt cuprinse: Cheltuieli de personal si Cheltuieli materiale i servicii. Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz i prin ordinele de plat cu tampila bncii n ziua n care s-au pltit drepturile salariale. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: materiile prime i materialele; materialele consumabile; combustibilul; piesele de schimb; obiectele de inventar. Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Aceste cheltuieli sunt executate de persoane juridice. La cererea finanatorului, contractorul trebuie s anexeze statutul societii care realizeaz aceste servicii sau alte documente necesare.

Bilet 21. Structura de management a proiectului Managementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului.Structura de management a proiectului cuprinde: manager proiect, responsabil financiar, responsabil achizitii publice, responsabil tehnic; functie de necesitati pot fi si asistent manager, responsabil cu comunicarea, secretar proiect si alte functii specifice.Este imperios necesar ca managerul unei afaceri, al unui proiect, al unei afaceri prin proiecte s aib caliti remarcabile de leadeship i s promoveze concepte de guvernare organizaional. Se impune motivarea organizaional la nivel internaional, n care managerul unui proiect, respectiv al unei organizaii prin proiecte, este principalul factor n nelegerea i n ghidarea canalelor productive, respectiv a schimbrilor umane i sociale. Managerul de proiect trebuie s aib, n situaii deosebite, i calitile unui manager de criz, promovnd tot timpul o gndire proactiv. Competenele managerului de proiect de criz includ specializri precum expertiz financiar, inteligen emoional i comunicare eficient. Dac starea de criz depete cadrul intern al proiectului i devine vizibil pe pia, cheia este reprezentat de comunicare intern, respectiv extern n cadrul proiectului.

2. Caracterizare management 113 + 131Managementul proiectului se definete ca un proces de planificare, organizare i control al fazelor i al resurselor unui proiect, cu scopul de a ndeplini un obiectiv bine definit, care are, n mod uzual, restricii de timp, resurse i cost.Managementul proiectului are rolul de a dirija desfurarea acestuia de o asemenea manier, nct s menin, n orice moment, echilibrul ntre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii, legate de performanele proiectului, de costurile i de termenul de realizare. Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs/ a unui serviciu performant, n condiii de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de rspuns).Managementul proiectului se face de obicei n cadrul unei structuri de management, cu un comitet de conducere a proiectului. Funciile comitetului de conducere a proiectului sunt urmtoarele: PREVIZIUNEA, ORGANIZAREA, COMANDA, COORDONAREA si controlul proiectului. 3. Managementul comunicarii in proiecte Managementul comunicrii n proiecte face parte din competenele care angajeaz procese asigurnd, la timp i corect, generri, distribuiri, stocri i adaptri pentru informaiile de proiect. Procesul de Management al comunicrii n proiecte asigur legturile critice, necesare unei comunicri eficiente, dintre persoane i informaii. Managerii de proiecte petrec o cantitate mare de timp comunicnd cu prile interesate n cadrul proiectelor, echipa de proiect, clienii, finanatorii etc. Toi cei implicai n proiect trebuie s neleag cum comunicarea afecteaz proiectul ca un ntreg. Procesele manageriale ale comunicrii n proiecte includ urmtoarele:1. Planificarea comunicrii determinarea informaiei i a cerinelor de comunicare a partenerilor/ a acionarilor proiectului.2. Distribuia informaiei trebuie fcut disponibil la timp pentru partenerii proiectului.3. Rapoartele de performan strngerea i distribuia informaiilor cu privire la performane (aici sunt incluse rapoartele de stare, evaluri ale progreselor i prognoze).4. Conducerea partenerilor proiectului procese ale managementului comunicrii, care satisfac cerinele i rezolv probleme cu partenerii proiectului i cu prile interesate n cadrul proiectului.Aceste procese interacioneaz unele cu altele, dar i cu alte procese de cunoatere. Fiecare proces poate necesita efort din partea unuia sau a mai multor persoane sau grupuri de persoane, n funcie de cerinele proiectului. Fiecare proces are loc cel puin odat n fiecare proiect i n una sau n mai multe etape ale sale. Dei etapele sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfee bine definite, n practic se pot suprapune i interaciona n modalitile care sunt caracteristice fiecrui caz n parte.

6. Avantajele utilizarii managementului prin proiecte - 44+46Avantajele utilizrii managementului prin proiecte de ctre o organizaie sunt multiple, putnduse sintetiza pe mai multe planuri: n planul de dezvoltare organizaional, organizaia si definete o misiune, nite obiective concrete (i cuantificabile) ntr-o unitate de timp determinat, activiti nominalizate i resurse alocate dup un plan prestabilit; organizaia are definit un buget concret i detaliat pe o perioad de timp perfect comensurabil, n concordan cu necesitile proprii de dezvoltare ale acesteia; fiecare membru al organizaiei implicat n derularea proiectului i cunoate foarte bine rolul pe care l va avea n implementarea proiectului (i constientizeaz importana lui n cadrul acestui proiect al respectivei organizaii); organizaia i poate motiva n mod eficient angajaii, pe baza performanelor pe care acetia i nregistreaz n cadrul derulrii proiectului; prin derularea de proiecte, organizaia i poate monitoriza, n mod eficient, alocarea i distribuirea optim a propriilor resurse materiale, umane i financiare; abordarea dezvoltrii prin proiecte permite realizarea (i apoi monitorizarea ) unor prognoze coerente i realiste pentru organizaii (inclusiv a unor planuri de afaceri i studii de fezabilitate conforme cu aspiraiile pe termen mediu i lung al organizaiei); utilizarea abordrii afacerii prin proiecte permite identificarea din timp a problemelor i a factorilor de risc i generarea, n timp util, a unui rspuns adecvat din partea organizaiei; valoarea i riscul unui proiect pot fi ntotdeauna calculate i analizate prin intermediul diverselor metode i tehnici

7. Managementul Riscului. Colectivul proiectului. A. ntrebri referitoare la colectivul proiectuluia) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?c) Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru activiti n cadrul proiectului?d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?e) Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte nainte de respectivul proiect?f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectuluia) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent, pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai companii sau n companii diferite?C. ntrebri referitoare la tehnologiea) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul consoriului proiectului sau pentru beneficiari?c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectuluia) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor-cheie, caracteristice pentru fiecare categorie.b) Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.c) Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie.Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate. ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect, structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.

9. Planificarea calitatii proiectului Planificarea calitii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru proiect, i determinarea modalitilor de satisfacere a acestora. Este una dintre cheile proceselor ajuttoare ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de planificare.A. Intrri ale procesului de planificare a calitii1. Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete calitatea, exprimate de conducerea acesteia. 2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii necesitilor partenerilor implicai.3. Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.4. Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i reglementrile relevante pentru proiect, pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.5. Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului i de descrierea produsului, i ieirile altor procese pot fi integrate n planificarea calitii. B. Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii1. Analizele beneficiu-cost. Analizele beneficiu-cost presupun estimrile costurilor i ale beneficiilor, tangibile i intangibile, ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i pentru identificarea alternativelor. Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic, productivitatea mai mare, costurile de realizare a proiectului mai mici, satisfacia din partea partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.2. Analiza comparativ i adaptiv a pieei. Este o metod de management, care presupune compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei, avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.3. Diagramele de flux. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse analizat. Tehnicile cele mai comune, utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea grafic a fluxurilor, includ:- diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa; aceasta tehnic permite identificarea cauzelor succesive ale apariiei unei probleme; - diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot aprea probleme de calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.4. Simulrile. Simularea este o metod statistic, ce ajut la identificarea factorilor care pot influena variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicat cel mai mult asupra produsului proiectului.5. Costul calitii. Costul calitii se refer la costul total al eforturilor pentru realizarea calitii produsului i include toate activitile care asigur att conformitatea, ct i neconformitatea produsului. Costul calitii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de evaluare, costuri datorate omisiunilor.C. Ieiri ale procesului de planificare a calitii1. Planul de management al calitii. Echipa de proiect trebuie s prezinte, prin planul de management al calitii, modalitile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calitii proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: structura organizatoric, responsabiliti, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Planul de management al calitii are ca intrri rezultatele (ieirile) tuturor proceselor de planificare i este orientat spre controlul calitii, spre asigurarea calitii i spre creterea calitii proiectului.Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n funcie de cerinele proiectului.2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici, domeniile i limitele procesului de control al calitii. 3. Listele de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea i la controlul realizrii activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i de corecie a performanelor proiectului.4. Intrrile pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile pentru realizarea altor activiti, cuprinse n celelalte procese de management.

10. Managementul financiar al proiectului Cheltuieli indirecteUn capitol important al bugetului, att ca valoare, ct i ca indice al eficienei organizatorice a contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect. Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru susinerea activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte, calculate conform destinaiei acestor cheltuieli, astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal. Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare. Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel: pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit; aceste cheltuieli generale pot include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i a echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe; pe baz forfetar; n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile directe de personal; acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de regul, 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate. Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i al calculaiei costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i repartizarea cheltuielilor.

Bilet 3

1. Managementul organizatiei prin proiecteAvnd n vedere faptul c societile / organizaiile de succes sunt structurate prin proiecte, activitile desfurate pe timpul derulrii unui proiect n cadrul unei societi/ al unei organizaii se pot caracteriza ca procese de munc (Stanciu, 2001). Procesele de munc se realizeaz n orice societate/ organizaie n care sunt angajai factori de producie, materiali i nemateriali. n funcie de finalitatea i de natura factorilor implicai, procesele de munc sunt: procese de execuie; procese de management. A. Procesele de execuie sunt caracterizate prin aciunea factorului uman asupra factorilor produse, servicii, informaii, lucrri etc., care dau consisten obiectului de activitate al societii/ al organizaiei respective. Din punct de vedere cantitativ, procesele de execuie sunt determinante n economia unei societi comerciale sau regiei autonome. B. Procesele de management snt cele mai importante, ntruct orienteaz i fac posibil derularea proceselor de execuie. Constau n aciunea unei pri/ a unei structuri de factor uman asupra altor structuri de factor uman, n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul, evaluarea activitilor. Acestea, mpreun cu relaiile de management pe care le genereaz, constituie obiectul de studiu al managementului. Derularea proceselor de management are ca personaj principal managerul, indiferent de poziia ierarhic pe care acesta o ocup n configuraia structural a societii/ a organizaiei. Procesele de management se bazeaz pe urmtoarele elemente decizionale: 1. Crearea i dezvoltarea unei metode integrate, strategice, pentru a schimba i adopta elementele care dau direcia afacerii i obiectivele tehnice. 2. Tratarea schimbrii din punct de vedere tehnic, organizatoric i uman, ca factori intrinseci care necesit o conducere unitar. 3. Stabilirea de obiective clare, n cazul factorilor uman i organizatoric ai dezvoltrii tehnologiei informaiei, incluznd oportuniti pentru perfecionare i pentru inovaii continue. 4. Evaluarea n mod constant a progresului. 5. Implicarea utilizatorilor n toate etapele de dezvoltare a sistemului, de implementare i de folosire a acestuia. 6. Reconsiderarea rolului factorilor uman i organizatoric, prin implementarea detaliat a sistemului i prin planurile de beneficii. 7. Evaluarea curent, pe etape, a modului n care este gndit i organizat activitatea, aceasta fiind ntr-o permanent schimbare, pentru a garanta o cretere continu a productivitii. 8. Gruparea i antrenarea tuturor celor afectai de schimbrile tehnice i organizaionale, astfel nct acetia s beneficieze la maximum de noul sistem. 9. Alocarea de resurse pentru ndeplinirea tuturor activitilor de mai sus. Ca urmare a celor de mai sus, se pune n eviden, conform figurii 1.3., analiza managementului unei societi/ al unei organizaii sub aspectul resuselor de care dispune.2. Managementul echipei de proiectManagementul echipei de proiect este un proces continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltarii acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului. Managementul a devenit, principial, inta schimbrii contemporane, iar rolul jucat de manager este fundamental, avnd drept unul din scopuri atingerea potenialului maxim al membrilor echipei de proiect. Managerul de proiect trebuie s aib caliti de leadership, caracteristic ce reprezint latura informal a puterii, respectiv capacitatea de influen (Stanciu, Ionescu, Leovardis, 2003).3. Imbunatatirea continua a sistemului de management al calitatiiAceast tehnic, ce se aplic tuturor proceselor, are/ presupune, n principiu, urmtoarele etape: planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i de produse performante, capabile s satisfac cererea clienilor i politicile organizaiei; efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate; verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, a rezultatelor, a obiectivelor i a cerinelor asupra produsului), sistemul de msurare a proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv, precum i modul n care se raporteaz rezultatele; acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unui activiti pe baz de proces, care primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i n gestionarea proceselor interconectate. n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i, mai ales, managementul interaciunii dintre procese.4. Factorii care genereaza schimbareaSe pun n eviden urmtorii factori care susin schimbarea: - atitudinea fa de nou a managerilor i a executanilor;- capacitatea creativ-inovativ a personalului angajat;- influenele favorabile ale mediului ambiant, exercitate prin intermediul unor factori specifici, precum concuren, competen, calitate; - nivelul superior al cunotinelor manageriale pe care le posed cei care conduc activitatea n cadrul societii sau al organizaiei.

5. Reproiectarea managementuluiO prim etap a reproiectrii managementului, respectiv a sistemului de management economic, o reprezint diagnosticarea viabilitii economico-financiare i manageriale a firmei, ce urmrete evidenierea cauzal a principalelor disfuncionaliti i puncte forte, iar, pe aceast baz, formularea de recomandri axat pe cauzele generatoare de abateri pozitive i negative. O practic obinuit o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, de audit economicofinanciar, de studii de evaluare i restructurare ori de studii de diagnosticare, ce prefaeaz modificri constructive i funcionale de amploare la nivelul societii i al componenetelor sale procesuale ori structural-organizatoriceDiagnosticarea este succedat, n scenariul de remodelare managerial, de proiecia viitorului societii, respectiv elaborarea i fundamentarea strategiei acesteia. Cteva aspecte sunt relevante pentru aceast a doua etap. Primul aspect vizeaz volumul i structura informaiilor utilizate pentru fundamentarea strategiei, care provin din cel puin trei surse informaionale: a. studiile de diagnosticare prin disfuncionalitile i oportunitile abordate cauzal i prin recomandrile formulate pe baza acestora; b. studiile de pia, care evideniaz o serie de necesiti i oportuniti ale mediului ambiant, naional i internaional, ce urmeaz a fi valorificate prin proieciile strategice; c. studiile de prognoz, elaborate la nivel de economie naional, de ramuri i subramuri, ce furnizeaz principalele opiuni economice, la care dinamica activitilor trebuie s rspund.6. Managementul pe baza de proiecte cu responsabilitate individualaManagementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor societii. Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespun-ztoare, cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Date fiind aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai participat i la realizarea altor proiecte. 7. Managerul de proiect vs. leadershipManagerul de proiect trebuie s aib drept caracterisitici definitorii competena profesional i managerial, capacitatea de a lucra n echip, pragmatismul, claritatea i simplitatea n aciuni, respectul fa de client i de parteneri. Un manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bun informaie i o utilizeaz n cel mai bun mod, pentru realizarea obiectivelor proiectuluiTermenul de leadership reprezint, n managementul proiectelor, procesul de influenare i de orientare a comportamentului membrilor echipei de proiect, prin abilitatea managerul de proiect, cu ajutorul instrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze aciuni conform obiectivelor performante ale proiectului. Leadership-ul reprezint abilitatea de a conduce. Aceste caliti conin totalitatea sarcinilor, a tehnicilor i a msurilor care decurg din calitatea de leadership i, n acelai timp, de manager de proiect

8. Managementul riscurilor; riscul ca factor de analiza al proiectuluiRiscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte directe i puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse riscuri.Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind la cote maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic, devenind o puternic industrie. Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n managementul riscului, care au capacitatea de a lua decizii n timp real, conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i la monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.

9. Etapele implementarii managementului prin proiecte in cadrul unei organizatiiProcesul de implementare al planului de management de proiect n cadrul unei societi, prezint n principiu urmtoarele trei etape: ETAPA 1 Etapa pregtitoare a implementrii managementului prin proiecte n cadrul unei societi Prezint un numr de faze distincte cu urmtoarea distribuie: E1.1 identificarea datelor primare ale societii care implementeaz sistemul de management prin proiect; E.1.2 prezentarea structurii de baz a proiectului; E.1.3 proiectarea structurii organizatorice a proiectului. Selectarea managerului i a corpului managerial responsabil de implementare proiectului proiectului; E.1.4 proiectarea sistemului de management al calitii i al celui de control al organizaiei.

ETAPA 2 Etapa implemetrii proiectului Este, din punctul de vedere al ncrcturii, etapa ce mai consistent a proiectului, n cadrul creia sunt derulate, n mod efectiv, activitile proiectate n cadrul primei etape. Etapa de implementare demareaz cu o faza pregtitoare (numit ades faza de pre-implementare a proiectului), n cadrul creia personalul proiectului este familiarizat cu modalitile de transpunere n practic a activitilor estimate la nivel teoretic. La acest nivel sunt realizate edintele de informare, atelierele de lucru i programele de pregtire profesional a personalului n cadrul proiectului. etapa 3 finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect i evaluarea rezultatului.ETAPA 3 Finalizarea procesului de implementare a planului de management prin proiect i evaluarea rezultatului Este ultima etap (dar nu i cea mai puin important) n realizarea proiectului, n cadrul creia se realizeaz o analiz complex a reuitelor, respectiv a nereuitelor (i a cauzelor ce au condus la apariia acestora). De cele mai multe ori, la acest nivel sunt cuantificate deopotriv obiectivele, activitile i rezultatele efective ale proiectului, marcndu-se n ce mod i/ sau procent au fost acestea realizate.10. Managementul financiar al unei organizatii Managementul financiar al proiectului, ca element component al managementului proiectului, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, servete drept ghid pentru satisfacerea ct mai bine a obiectivelor de performan, a costurilor i a termenelor, de la prima faz/ activitate a acestuia i pn la sfritul proiectului. Acestea sunt, de regul: A. Costurile de cercetare-dezvoltare. Numai 5% din costurile ciclului de via a produsului sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate acum. B. Costurile de producie. Exist modaliti de estimare a costurilor de producie, n funcie de ramura economic i de costul materiilor prime. C. Costurile de utilizare. 1. Sub garanie. Pentru a acoperi eventualele disfuncionaliti gestionate nc insuficient n etapele de dezvoltare i de producie, furnizorul vinde produsul, cu unul sau cu mai muli ani de garanie. n aceast perioad, toate slbiciunile proiectului din fazele de dezvoltare i de producie sunt suportate de ctre productor. Dac exist relaii bune ntre furnizor i client, informaiile primite de furnizor n aceast perioad permit ameliorarea performanelor produsului i a procedeelor de fabricaie i, deci, reducerea costului produsului. 2. n afara garaniei. Eliminarea la timp a slbiciunilor de concepie i de producie creeaz posibilitatea de a vinde produsul mai ieftin. Acest cost este suportat de client i intr n costul de achiziie al produsului. Pot fi calculate, de exemplu, costurile energetice/ unitatea de timp de utilizare, pentru un frigider de clas A, comparativ cu un frigider de clas B. D. Costurile de distrugere/ de reciclare. Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat a-l arunca n natur, pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor. Costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare reprezint costul acestor procese, minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau a echipamentelor de producie.Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se poate face repartizarea costurilor ntre parteneri: costul total pentru furnizorul de produs (costul complet, costul distrugerii produsului, costuri excepionale); costul total pentru client (cost de achiziie, cost de stocaj); costul total pentru utilizator (cost de achiziie, cost de exploatare, cost de susinere, cost de distrugere); costul total pentru colectivitate (cost de distrugere).

Biletul 41. Benchmarking n managementul proiectelor Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete ca Cea mai bun teorie i practic n managementul proiectelor. Pentru a putea face comparabil managementul diferitelor tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT), cele de marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii de benchmarking trebuie s utilizeze dou categorii de complexitate: medie i mare. Criteriile pentru construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic, interdependena i multitudinea activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i riscul de acceptare. Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii unui proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory). Acesta este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntr-un proces de benchmarking.

3. Modele de management ale calitii Datorit complexitii factorilor care sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii 1. Modelul de management continuu al calitii este aplicabil, n mod special, n organizaii direcionate ctre beneficiar/ ctre client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers, ca rspuns la impulsurile date de client. Drept urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional. Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. 2. Modelul de management al calitii procesului afacerii arat modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii, aplicabil la managementul proiectelor, care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul c nsui consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile, viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o faz excelent, iar gradul E o faz de nceput. Se marcheaz care structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden, n coloana de punctaj. Se pune astfel n eviden, n coloana de calitate, valoarea acestora, cuantificat cu o liter evideniind trei zone de necesiti.

6. Variante organizatorice de management prin proiecte Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structur mixt.

a. Managementul prin proiecte cu responsabilitate individual Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur ntreaga munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii. Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i a specialitilor societii.b. Management prin proiecte cu stat major n cazul acestei modaliti organizatorice, dirijarea ansamblului aciunilor implicate de realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv care se ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie-conducere. De reinut c membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii, desemnai n prealabil de conducerea acesteia.c. Management prin proiecte cu structur mixt Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific. Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd ntr-o anumit msur att avantajele, ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate organizatoric, managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.

7. Dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte Drept dezavantaje ale managementului prin proiecte pot fi urmtoarele: dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile impuse de proiect, ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune; apariia i manifestarea unor duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului, aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matricial; apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice, specifice managementului prin proiecte; apariia unor situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea proiectului i componenii colectivului de proiect sau ntre acestea/ acetia i managerul de proiect; aceste situaii conflictuale se manifest n legtur cu gradul de implicare i calitatea specialitilor i a informaiilor puse la dispoziia colectivului de proiect, precum i cu raporturile derulate pe parcursul realizrii proiectului, ntre structura organizatoric formal i structura organizatoric a societii virtuale, care utilizeaz managementul prin proiecte.

8. Managementul riscurilor tehnologice Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare, folosind tehnologia informaiei. Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor scontate n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau a tehnologiilor de fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderi estimeaz c reuesc s testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i a serviciului, cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul general al infrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre persoanele interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani, iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.

9. Caracterizarea teoriei constrngerilor Teoria constrngerilor reprezint o filozofie de management pentru proiecte i pentru societile sau pentru structurile organizatorice care au structur de activiti de management prin proiect. Utiliznd aceast filozofie de management, au fost concepute metode de cercetare i de optimizare n sistemele de producie, care depind, n mod predominant, de abilitile cognitive umane i mai puin de algoritmi exaci. TC ofer soluii pentru o serie de probleme stringente, cu care se confrunt managerii de performan, precum: gsirea cilor de nvingere a concurenei; gsirea cilor de determinare a oamenilor din subordine s practice idei inovatoare i mbuntiri; gsirea cilor de micorare a timpului de dezvoltare a noilor produse; gsirea cilor de a-i mulumi pe clieni. Practic, toi managerii doresc s se organizeze i s conduc bine. Pentru a conduce bine, acetia trebuie s aib un control eficient att asupra costurilor, ct i a produsului final. Aceste dou condiii sunt absolut necesare, interdependente, dar implic dou moduri diferite de management. Pentru a demonstra acest lucru, se realizeaz analogia dintre o societate i un lan. Prima verig se consider a fi reprezentat de departamentul de marketing, apoi de departamentele de cercetare-dezvoltare, de aprovizionare, de producie, iar cea care ncheie lanul este reprezentat de departamentul de desfacere. Costurile companiei sunt alocate pentru fiecare departament n parte, i astfel fiecare departament i are costurile proprii. Revenind la analogia care se realizeaz cu lanul, acesta devine cu att mai uor n greutate, cu ct fiecare verig a lui devine mai uoar. Acelai lucru se ntmpl i n cazul costurilor companiei, acestea devenind cu att mai mici, cu ct fiecare departament reuete s-i diminueze costurile proprii. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii costurilor (cost world).n ceea ce privete produsul final, aceast filozofie de management se schimb total. n acest caz, dac o singur verig se rupe, lanul i pierde integritatea. Astfel, dac lanul va fi tensionat cu o anumit for, acesta i va menine integritatea atta timp ct mrimea forei nu va depi fora de rezisten a celei mai slabe verigi. Prin analogie, n cazul departamentelor unei societii, dac una singur nregistreaz ntreruperi sau alte probleme, atunci produsul final este compromis. De aceea, eficiena obinerii produsului final, n condiiile n care i se respect toate specificaiile iniiale, va fi impus de ctre departamentul cu eficiena cea mai sczut, indiferent dac celelalte departamente au o capacitate mai mare. Aceast teorie reprezint filozofia de management conform lumii produsului finit (throughput world). Rezult c, singura soluie pentru un management bun, este s se realizeze un compromis continuu, ntre managementul utiliznd filozofia lumea costurilor i managementul utiliznd filozofia lumea produsul finit, ntre care, de fapt, apare tot timpul o constrngere exemplificat n Figura 7. 5. ( Godratt, 2004), (Protean, 2001).

10. Ealonarea plilor Pentru urmrirea operativ a aspectelor financiare ale proiectului se utilizeaz documentul denumit ealonarea plilor, n care sunt cuprinse toate datele pentru fiecare pachet de lucru al proiectului, att pentru recuperarea avansului, ct i pentru restul de plat din tran. Acest document este strns corelat cu planul de realizare a proiectului, ct i cu protocolul de colaborare, n care sunt menionate contribuiile partenerilor. Modificrile care apar pe parcursul realizrii proiectului i care afecteaz ealonarea plilor trebuie anunate, de ctre directorul de proiect, printr-o not, adresat finanatorului, n care se solicit, justificat, modificarea valorii tranelor i/ sau a termenelor de plat.

Biletul 51. Derularea unui proiect de benchmarking Benchmarkingul ajut organizaiile s se concentreze asupra mediului extern i s mbunteasc eficiena proceselor. Numrul mare de modificri ale mediului extern i frecvena acestora face ca nicio organizaie s nu le poat ine pasul. Concurena crescnd, existent n orice domeniu, erodeaz constant eventualul avantaj deinut de o organizaie la un moment dat, n timp ce zona de intrare pe pia descrete. Benchmarkingul promoveaz un climat favorabil schimbtor, permind angajailor s-i neleag performantele cum sunt realizate i cum se compar cu ceilali cu scopul de a deveni contieni de ceea ce ar putea realiza. Benchmarkingul nu nseamn clonarea procesului altor companii; ceea ce reprezint cea mai bun practic ntr-o organizaie nu poate fi transferat imediat n alta, far o nelegere amnunit a cunotinelor care au condus la crearea standardelor acelei practici i a impactului pe care l va avea acel proces asupra culturii organizaiei, respectiv reaciile clienilor i ale angajailor. Benchmarkingul merge mai departe dect simpla comparaie cu competitorii. El furnizeaz date semnificative asupra potenialelor domenii care pot fi mbuntite i cum se poate ajunge la aceasta. Programele de benchmarking adesea fac parte din iniiativele managementului calitii totale. Aceasta reprezint un angajament pe termen lung, de a satisface cerinelor clienilor n orice aspect. Este o teorie i o practic ce a fost adoptat de multe organizaii, care doresc s sporeasc satisfacia clienilor i, prin urmare, s-i mreasc semnificativ cota de pia deinut. Companiile care adopt managementul calitii totale se angajeaz la o mbuntire continu. Adesea, este format o echip ce identific zonele care pot fi mbuntite, genereaz i apoi implementeaz soluiile. Dac managementul calitii totale ofer o abordare de la nivel inferior la nivel superior (bottom-up) al performantelor, de la nivelul individului i pn la cel al societii, benchmarkingul ofer o abordare top-down, n sensul c stabilete obiectivele companiei, folosind practicile celor mai buni. O companie de succes trebuie s abordeze ambele metode, pentru a putea aspira la titlul de cel mai bun n domeniu (best n class). Exist patru categorii de benchmarking, care pot fi ntreprinse de o organizaie: intern, competitiv, non-competitiv i cea mai bun practic.(Milosevic, 2007) 1. Benchmarkingul intern. Este cel mai uor de efectuat, deoarece implic msurarea i compararea datelor unor practici similare, din diferite puncte ale unei organizaii, spre exemplu, ntre diferite filiale. Benchmarkingul intern creeaz un mediu de comunicare bidirecional n interiorul organizaiei i conduce la depirea oricrei probleme de confidenialitate i de ncredere. 2. Benchmarkingul competitiv. Se poate executa cu toi concurenii direci. Adesea, acesta este mai facil pentru ramurile industriale mai dezvoltate, dect pentru cele mai mici. De asemenea, uneori este mai dificil a colecta informaii despre concuren, dei studiile i rapoartele independente ofer informaii intuitive. 3. Benchmarkingul non-competitiv. Este posibil efectuarea unui benchmarking pentru un proces, prin msurarea i compararea: cu un proces nrudit dintr-o organizaie ce nu face parte din concuren; cu un proces nrudit dintr-o alt ramur industrial; cu un proces oarecare dintr-o alt ramur industrial.

2. Transpunerea teoriei constrangerilor in managementul prin proiecte Transpunerea teoriei constrngerilor n managementul prin proiecte presupune parcurgerea unor etape asemntoare procedurii prezentate anterior i anume: A. Identificarea constrngerii Care este constrngerea unui proiect? Care ar trebui s fie echivalentul capacitii departamentului din procedura prezentat anterior? TOC definete Zona critic ngust ca fiind reprezentat de o resurs (uman, material, financiar, informaional etc.) cu capacitate insuficient pentru a produce cantitatea de produs/ de serviciu cerut pe pia. Zona critic ngust frneaz societatea comercial (consoriul de proiect) n a crete realizrile financiare ale societii.Practic, n managementul de proiecte, performana dorit este de a finaliza proiectul la timp sau nainte de termenul final stabilit. Conform celor afirmate anteror, n cazul unui proiect, constrgerea nu poate fi alta dect drumul critic. B. Exploatarea i evaluarea constrngerii sistemului Timpul stabilit pentru drumul critic nu trebuie irosit. Acesta trebuie exploatat la maximum. Fie drumul critic al unui proiect oarecare, reprezentat n Figura 7.7. n cazul proiectelor, stocului de siguran i se face analogia cu o rezerv de timp pentru drumul critic. n cadrul drumului critic ns, activitile nu au rezerve de timp.De fapt, n faza de estimare a duratelor necesare de timp, fiecrei activiti i s-a atribuit, n mod implicit, o anumit perioad de timp de siguran datorit: experienei celei mai defavorabile din trecut, pe care a avut-o specialistul care a realizat estimarea; implicrii persoanelor care trebuie s realizeze activitile, n alte sarcini paralele; ntrzierile se propag mai departe, iar progresul n avans este posibil s se piard. Rezult: se va micora durata de timp estimat pentru fiecare activitate, lundu-se n considerare durata efectiv de operare, pentru ca o activitate s fie efectuat; perioadele de timp de siguran pentru toate activitile vor fi nsumate ntr-o rezerv de timp a proiectului, denumit zon de siguran pentru proiect (ZSPP),

3. Ciclul de viata al unui proiect Propunerea i lansarea unui proiect necesit, nainte de orice, cunoaterea obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via, innd cont de mediul extern al proiectului, n care rezultatele vor putea fi situate. Realizarea unui proiect impune, n primul rnd, o interaciune corect ntre parametrii tehnico-economici ai acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avute n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile, la momentele importante, n timpul derulrii proiectului. Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea proiectului, dup cum urmeaz: marketing, elaborarea propunerii de proiect, ctigarea concursului -zis a tematicii proiectului, evaluarea reutilizarea i reciclarea unor rezultate ale proiectului. Realizarea proiectului impune trecerea lui prin toate etapele ciclului de via. A. Variante de realizare a proiectului n cadrul realizrii proiectului, trebuie evitat confuzia dintre viteza de lucru i rapiditatea cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie, este important detalierea proiectului n subprograme/ pachete de lucru i activiti/ faze. Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei, i anume: varianta normal; varianta de risc; varianta de retragere i relansare.

B. Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-economice pentru conducerea corect a unui proiect: a. studiul de prefezabilitate i fezabilitate, al crui obiectiv este transformarea ct mai bine a posibilelor nevoi ale utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative); b. concepia i dezvoltarea, care cuprind: alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, culturale, politice, economice sau mrimi tehnice, precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum), avnd ca obiectiv verificarea i mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri, componenete); simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie; simulri i calcule de fiabilitate; simulri i calcule ale costului global al proiectului; c. producia, ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului, conform specificaiilor stabilite; d. comercializarea, ce cuprinde vnzarea, distribuia i instalarea produsului; e. utilizarea, ale crei obiective sunt: msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren ale tuturor parametrilor tehnico-economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare; msura satisfacerii nevoilor prin anchete. C. Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului Pentru a asigura gestiunea proiectului, pachetele de lucru, activitile i evenimentele din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz: a. pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite, ntr-o perioad bine definit; activitile sunt/ pot fi n interdependen; b. activitatea este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul avanseaz i caracterizeaz evoluia n timp a proiectului; dac o activitate se oprete, proiectul se poate, de asemenea, opri; c. evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar; ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul considerat; reprezint momentul fixat de managerul/ directorul de proiect, pentru a msura distana n raport cu obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului; evenimentele corespund: edinelor de proiect, care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i economic; edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu: direcia impus de proiect; precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare; studiul necesar prevenirii prospective; realizarea conform obiectivului stabilit; studiul necesar prevenirii active; auditului extern, care stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n conformitate cu manualele i cu procedurile luate ca referen.

4. Caracterizarea managementului prin proiecte Creterea rolului produselor, al tehnologiilor i serviciilor noi n asigurarea unor activiti economice profitabile, reflectat n amplificarea activitilor de cercetare-dezvoltare din societi comerciale i din alte structuri organizatorice, impune o serie de cerine noi n faa managementului acestora. Ca urmare, n conceperea i n realizarea procesului de management intervin modificri menite s asigure conceperea i asimilarea rapid de noi produse, tehnologii, servicii etc. ntre elementele nou aprute se detaeaz sistemul managementului prin proiecte, modalitate specific de adaptare a conducerii la amploarea i la ritmul actual de manifestare a progresului tehnico-tiinific i a competiiei globalizate. Managementul prin proiecte se definete ca un sistem de management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite ale aceleiai structuri organizatorice, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom, paralel cu structura organizatoric formal (Stanciu, 2001). 1. Caracteristicile eseniale ale unui proiect, n cazul n care ntr-o structur organizatoric se utilizeaz managementul prin proiect, sunt urmtoarele: rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu producia de mas sau de serie mare, caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale; folosind rezultatul unui proiect, se poate trece la producia de mas sau de serie mare, cu anumite adaptri specifice; n general, nu exist dect un cumprtor i un beneficiar final pentru produsul a crui realizare se urmrete prin proiect, situaie radical deosebit de cea existent n cadrul produciei de mas, de serie mare, mijlocie sau mic; ulterior, produsul rezultat al proiectului poate cpta o dezvoltare la scar larg, cu adaptrile cuvenite. materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative, ale cror rezultate s se integreze n ansamblul proiectului n curs de realizare; diversificarea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr de cadre de diferite specialiti, care, n mod obinuit, i desfoar munca n mai multe compartimente ale structurii organizatorice respective; spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv major reprezentndu-l nsi reducerea la maximum a duratei de realizare i de implementare, ct mai rapid pe pia, a produsului sau a serviciului care rezult din proiect; dat fiind importana resurselor umane, materiale i financiare, implicate n realizarea proiec-tului, este necesar stabilirea ct mai detaliat, n avans, a operaiunilor i a termenelor de executare; noutatea i diversitatea problemelor, evoluia dinamic i intens a pieei, dificultile i restriciile temporale fac extrem de dificil ntocmirea de planuri i de programe realiste, detaliate, pe termen lung, ceea ce se reflect i n necesitatea adaptrii lor, n funcie de evoluia realizrii proiectului; proiectul impune constituirea unor forme organizatorice temporare, care funcioneaz n paralel cu structura organizatoric de baz a ntreprinderii. 2. Variante organizatorice de management prin proiecte Variantele organizatorice cu care lucreaz managementul prin proiect depind de o serie de parametri, dup cum urmeaz: amploarea proiectului; noutatea proiectului; perioada de realizare a proiectului; numrul i potenialul personalului societii sau al structurii organizatorice; distribuia specialitilor n subdiviziunile organizatorice; caracteristicile climatului de munc; personalitatea managerului de proiect. Reflectarea multiplei condiionri a organizrii managementului prin proiecte o reprezint variatele modaliti organizatorice adaptabile. n funcie de caracteristicile organizaionale principale, acestea se pot diviza n trei variante organizatorice: managementul prin proiecte cu responsabilitate individual; managementul prin proiecte cu stat major; managementul prin proiecte cu structur mixt. Oricare dintre aceste variante organizatorice implic existena i funcionarea unei structuri organizatorice paralele cu structura organizatoric formal a societii respective, situaie ce d consisten organizrii de tip matricial. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului. 5. Matricea tipurilor de asistare a proiectului Schimbul de date informatizat face parte din ansamblul tehnologiilor pentru informare, comunicare i control, i are rolul s uureze trecerea de la informatica simpl la societatea informaional global. El nu nlocuiete mijloacele existente de comunicare, ci completeaz arsenalul de utiliti legate de ndeplinirea obiectivelor proiectelor internaionale i de comunicare intern i extern. Acesta trebuie astfel conceput, nct s creeze fiecrui partener al proiectului posibilitatea de dialog, pstrndu-i, n acelai timp, datele, confidenialitatea acestora i independena. Pentru ca schimbul de date informatizat s devin funcional, este necesar ca partenerii s se neleag asupra codificrii utilizate si asupra semanticii datelor transmise. Aceast nelegere cuprinde dou etape: punerea de acord cu codurile internaionale i ncheierea de protocoale de comunicri, de schimburi de date, de fiiere i de mesagerie electronic; stabilirea codurilor pe care le vor folosi partenerii n cadrul proiectului. Recurgerea la schimbul de date informatizat se recomand n urmtoarele situaii: cnd schimbul de date este repetitiv; cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin favorabil folosirii lui.

6. Schema imbunatatirii continue a sistemului de management al calitatii ClieniCerine, Clieni , Satisfacie, Responsabilitatea managementului Manage mentul resurselor Realizarea produsului Msurare, analiz i mbuntire Produs Date de intrare Date de ieire n construcia graficul de proces, au fost utilizate urmtoarele simboluri: Activiti ce adaug valoare Flux de informaii n scopul unei riguroase abordri, este ataat, alturi de schema de principiu a sistemului de mbuntire continu a calitii produselor, i metodologia de tip PDCA (PlanDoCheckAct). Aceast tehnic, ce se aplic tuturor proceselor, are/ presupune, n principiu, urmtoarele etape: planificarea etap pe parcursul creia se stabilesc obiectivele i modalitile de aciune ale organizaiei, n sensul obinerii de rezultate i de produse performante, capabile s satisfac cererea clienilor i politicile organizaiei; efectuarea reprezint etapa n care sunt implementate procesele planificate; verificarea cuprinde sistemul de monitorizare (evaluare i raportare a proceselor, a rezultatelor, a obiectivelor i a cerinelor asupra produsului), sistemul de msurare a proceselor produsului fa de politicile, obiectivele i cerinele pentru produsul respectiv, precum i modul n care se raporteaz rezultatele; acionarea este etapa n care se elaboreaz i se implementeaz strategii pentru mbunirea continu a performanelor procesului. Eficacitatea unui activiti pe baz de proces, care primete datele de intrare i le convertete n date de ieire, const n identificarea i n gestionarea proceselor interconectate. n acest sens, abordarea bazat pe proces trebuie s cuprind identificarea i, mai ales, managementul interaciunii dintre procese. Managementul calitii n proiecte se abordeaz avnd drept referenial standardul romn SR ISO 10006, Noiembrie 2005, Sisteme de management al calitii, Linii directoare pentru managementul calitii n proiecte, care este identic cu standardul internaional ISO 10006:2003, Quality management systems. Guidelines for quality management n projects. Interaciunea proceselor pe baza unei metodologii structurate de tip PlanDoCheck Act, se aplic cu succes i n cadrul proiectelor. n acest sens, PMBOK (2008) propune o perspectiv de abordare calitativ a proiectelor prin introducerea abordrii managementului de proiect pe baz de grupuri de procese. Aceste grupuri de procese care urmresc n mod consecvent metodologia PlanDoCheckAct, sunt constituite pe o structur de tipul : 1. Grupul proceselor de iniiere. 2. Grupul proceselor de planificare. 3. Grupul proceselor de execuie. 4. Grupul proceselor de monitorizare i control. 5. Grupul proceselor de finalizare a proiectului.

Prin acest perspectiv a grupurilor de procese proprii managementului de proiect, metodologia PDCA ( descris n Figura 5.1.1), este abordat conform PMBOK (2004), pe o structur de desfurare similar7. Managementul financiar al proiectelor surse de finantare Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru a evita surprizele de la sfritul proiectului. Una dintre deciziile fundamentale i, fr ndoial, una din primele decizii manageriale strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul produselor sau al serviciilor oferite, care s susin o eventual investiie sau un mprumut pe termen lung. Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.Surse de finanare a proiectului Sursele din care pot fi finanate proiectele sunt fondurile proprii ale companiilor, creditele bancare pe termen mediu sau lung, alocaiile de la bugetul de stat, sponsorizrile, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investiiile directe de capital etc. Surse interne de finanare ale proiectului 1. Sursele proprii ale companiilor Fondurile proprii ale companiilor (ceea ce reprezint n esen autofinanarea lor) exprim capacitatea lor de a produce resurse de finanare din activitatea de exploatare i din alte activiti. Compania se autofinaneaz atunci cnd obine un profit care poate servi, n acelai timp, ca remunerare a capitalurilor angajate i ca surs de investiii, care s contribuie la mrirea sau meninerea competitivittii lui pe pia. Amortismentul acumulat servete companiei pentru finanarea nnoirii activelor fixe (imobilizarilor) ajunse la limita duratei lor de funcionare, precum i pentru nevoile de dezvoltare-modernizare. ncasrile din vnzarea echipamentelor scoase din funciune servesc drept capitaluri pentru noi investiii. 2. Alocaiile de la bugetul de stat Au ca destinii realizarea unor proiecte de anvergur, n ramuri vitale ale economiei naionale, a cror existen este necesar n dezvoltarea economico-social a rii. De la bugetul de stat se aloc fonduri, pentru programe, de regul n volume ct mai mici posibil, asigurnd resurse doar pentru domenii care nu pot face fa pieei i concurenei, deci nu prezint interese pentru investitorii particulari. n general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie inute sub controlul statului. Se au n vedere domenii de interes naional (mbuntiri funciare, sntate, protecia mediului etc.). Lista obiectivelor finanate de la bugetul de stat este restrns, cuprinznd obiective cum sunt: centrale nuclearo-electrice, lucrri din domeniul mine-ritului, petrolului, energei electrice, aciuni de anvergur naional n domeniul agriculturii, sntii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural. n unele cazuri, cu totul particulare, finanrile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci cnd sunt ndreptate n domenii unde utilizarea lor poate duce la o cretere a eficienei economice pe termen lung, mai mare dect cea care ar rezulta natural, din funcionarea nealterat a mecanis-melor economice (cazul investiiilor care genereaz efecte de antrenare, de regul cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructur). Surse externe de finanare a proiectului Atragerea capitalului strin are loc prin credite, adic mprumuturi. Creditele externe sunt de mai multe categorii, i anume: credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, cu garania statului, chiar dac vehicolul prin care se acord mprumutul sunt bncile; credite bancare, unde riscul este exclusiv al bncilor; credite acordate de instituii internaionale, precum Fondul Monetar Internaional, Banca Internaional de Reconstrucie i Dezvoltare, Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare. Creditele guvernamentale se ntemeiaz pe convenia ncheiat ntre guvernul rii care va acorda credite i guvernul celei care va primi credite, stabilindu-se, totodat, i plafoane de garanii ale mprumuturilor. Guvernul Romniei este autorizat s contracteze i s garanteze, mpreun cu Banca Naional a Romniei, credite financiare externe, necesare finanrii unor proiecte.Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiionat de ctre instituiile i organismele internaionale de specialitate, n vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna-ional, de exemplu, nu cere dect garanii generale, de politic economic. La fel, Banca Mondial i Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare acord credite condiionat, adic numai mprumuturi pe proiect. Toate celelalte bnci pretind o garanie material, s se lege finanarea de un flux comercial i s se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acord creditul pe baza unor studii de fezabilitate i n condiiile unor puternice garanii de solvabilitate. Investiiile directe de capital strin (cofinanrile parteneriale) sunt una dintre cile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaz schimbri substaniale, pentru c astfel sunt atrase tehnici i tehnologii moderne, se aplic managementul adecvat. Compania strin poate asigura comenzi i piee, chiar o pregtire mai eficient a forei de munc. Disponibilitatea respectivelor surse de finanare este legat direct de mrimea companiei care coordoneaz proiectul, iar acordarea de mprumuturi este legat de activitatea anterioar a acesteia.

Biletul 62. Bugetul proiectuluiBugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiec-tivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract. Bugetul poate fi sub forma unui deviz-cadru, antecalcul sau postcalcul. El se repartizeaz pe etapele de realizare ale proiectului, prezentate n protocolul de colaborare. Defalcarea finanrii se face pe dou surse: cota finanat de autoritatea contractant i cofinanare parteneri (alte surse), pe fiecare an calendaristic de realizare a proiectului, informaie insuficient din punctul de vedere a urmririi i al controlului utilizrii eficiente a resurselor financiare.Bugetul este structurat pe patru mari capitole de cheltuieli: I. cheltuieli directe (I1+I2+I3): I 1 cheltuieli de personal; I2 cheltuieli materiale i servicii; I3 alte cheltuieli specifice proiectului. II. cheltuieli indirecte (regie). III. dotri independente i studii pentru obiective i investiii.

I. CHELTUIELI DIRECTEI.1. Cheltuieli de personal.Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur suportul tiinific i tehnic, pentru realizarea proiectului. Se consider 22 de zile ntr-o lun calendaristic. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i cu alte documente pentru transport i cazare. Conductorul de proiect este cel care avizeaz, la sfritul lunii, timpul om/ ore/ lun lucrate.Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal: pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele, pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale, care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze prea mult de costurile reale; salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate sporurile i obligaiile incluse; pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheltuieli adiionale de personal (additional costs system), costurile sunt limitate la costurile reale ale personalului angajat temporar (salariile actuale plus taxele pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii); pentru personalul angajat temporar, pe baz de convenii civile, pe durata realizrii proiectului, se ia ca referin salariul mediu brut actual, realizat de personalul permanent echivalent al contractorului; salariile personalului angajat temporar sunt considerate salarii directe. I.2. Cheltuieli materiale i servicii. I.2.1. Materii prime i materiale. Decontarea acestor cheltuieli se face conform facturii fiscale din care rezult achiziia i bonului de consum din care rezult consumul. Cheltuielile materiale sunt cheltuieli de exploatare, care particip direct la realizarea proiectului i sunt urmtoarele: materiile prime i materialele; materialele consumabile; combustibilul; piesele de schimb; obiectele de inventar. I.2.2. Lucrri i servicii executate de teri (subcontractarea).Pentru activiti care nu pot fi realizate de contractor, acesta poate apela la teri, alii dect partenerii de proiect, de regul n limita valorii de 10% din costurile eligibile estimate. Decontarea cheltuielilor efectuate cu terii se face pe baz de facturi sau de contracte economice, justificnd necesitatea acestei forme de colaborare (detalii cu privire la serviciul executat pentru proiect).Factorii care trebuie avui n vedere n alegerea furnizorului, sunt urmtorii: costul de cumprare a produsului sau a serviciului; dac acest cost de cumparare are o pondere mic n cheltuielile proiectului, managerul va acorda o atenie mai mic preului, orientndu-i atenia asupra produselor cu pondere mare n cheltuielile proiectului; pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de pre); n acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i pe disponibilitatea serviciului cumprat, dect pe pre; numele de marc al furnizorului; gradul de personalizare a serviciului (sporete cheltuielile de livrare); costul de livrare; modul de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump); timpul necesar livrrii; costul de transport (dac este suportat de client); oferirea de asisten tehnic (service specializat).

II. CHELTUIELI INDIRECTE (regie de proiect)Suma cheltuielilor indirecte, efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte, efectuate pentru