Luarea n considerare a riscului trebuie s se fac att n momentul definirii proiectului, ct i n cursul execuiei sale. Este evident c tipurile de riscuri variaz de la un proiect la altul dar i n cursul derulrii unui proiect, acest fenomen din urm fiind n principal legat de ireversibilitatea proiectului. Vom spune c un proiect este sensibil la risc dac atunci cnd se produce riscul respectiv pot fi periclitate aspectele eseniale ale proiectului.In cazul n care ntr-un proiect predomin elementele de noutate, este bine ca posibilitatea de variaie a costurilor s fie considerat un risc. Propunerile ce implic cercetarea, dezvoltarea sau tehnologiile imature tind s aib un grad de risc mai mare dect cele din domenii mai mature, cum ar fi construciile civile. Activitatea de dezvoltare de sisteme informatice este supus n mod special unor astfel de probleme deoarece, adesea, programatorii trebuie s proiecteze azi pentru tehnologia de mine, n timp ce experiena dobndit n proiectele de ieri devine rapid perimat.Exist trei dimensiuni ale riscului: mrimea; maturitatea tehnologic (ncorporarea unor metode, tehnici sau materiale noi etc.); complexitatea structural.Cu ct proiectul este mai mare, cu att riscul este mai ridicat. O creterea a mrimii nseamn, adesea, o cretere a complexitii, incluznd complexitatea administrrii, a managementului, a comunicrii ntre participani etc. Riscurile tehnologice sunt determinate de msura n care tehnologiile i metodele propuse pentru a fi folosite sunt noi i netestate, au caracter inovator sau sunt nefamiliare. Complexitatea structural se refer att la aranjarea componentelor ce fac parte din proiectul propus, ct i la structura echipelor i managementului i la relaiile dintre grupuri.Riscurile identificate trebuie abordate n urmtoarea ordine: riscurile cuimpactmare i cuprobabilitatemare; riscurile cuimpactmare i cuprobabilitatemic; riscurile cuimpactmic i cu probabilitate mare.Riscurile care au i impact mic i probabilitate mic de apariie probabil c nici nu merit prea mult efort. Managerul trebuie ns s cerceteze riscurile cu impact mare sau probabilitate mare, ca s determine, pentru fiecare n parte, mijloace care s asigure fie reducerea impactului, dac riscul s-ar materializa, fie reducerea probabilitii de apariie, fie ambele.Cu toate c riscurile nu pot fi complet eliminate, multe dintre ele pot fi anticipate i soluionate n timp util. Managerul de proiect rspunde de riscurile de proiect. Rolul su este s ncerce s nlture marea diversitate a riscurilor la care poate fi expus un proiect.Managementul riscului este un proces activ de reducere a expunerii i consecinelor negative a unor evenimente viitoare ce ar putea duce la nendeplinirea obiectivelor propuse. Managementul riscului vizeaz maximizarea rezultatelor pozitive i mnuirea consecinelor adverse.Abordarea riscului nseamn:

174 I CIBELA NEAGU

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I 173 identificarea riscurilor posibile; analiza riscurilor n ceea ce privete impactul asupra performanei, costurilor, programrii lucrrilor i a calitii lucrrilor; estimarea probabilitii producerii riscului n timpul desfurrii proiectului, adic gradul de expunere a proiectului; stabilirea ordinii de prioriti a riscurilor, n funcie de gradul de expunere, efectul potenial i problemele asociate riscurilor proiectului; monitorizarea de ctre manager a factorilor de risc i adoptarea de msuri adecvate pe durata executrii proiectului.Managementul riscului este un proces ciclic care are dou componente:I. Identificarea, analiza i evaluarea risculuiII. Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor.10.2 Identificarea, analiza i evaluarea risculuiIdentificarea i analiza riscului nseamn ceea ce trebuie s fac managerul de proiect pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregti pentru ele. In acest sens, el trebuie s-i pun urmtoarele ntrebri: Ce reprezint riscul pentru proiectul la care lucreaz? Ce reprezint riscul pentru o anumit activitate a proiectului? Ce riscuri exist? Ce probabilitate au acestea s se produc?Identificarea riscului. In faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite. Identificarea riscurilor trebuie realizat regulat, pe toat durata proiectului. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele externe, dar, pe de alt parte, i resursele ce trebuie puse n practic pentru realizarea proiectului. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla. Riscurile interne care apar n cadrul derulrii unui proiect pot rezulta din:1. Imprecizia activitilor.n timpul definirii unui proiect, informaiile obinute pot fi ntotdeauna foarte precise i atotcuprinztoare (lista activitilor de realizat, durata asociat diferitelor activiti, consumul de resurse umane i materiale asociate fiecrei activiti, criterii de calitate etc.). Motivele acestei imprecizii relative sunt multiple: formularea imprecis i incomplet a obiectivelor (cantitate, calitate, durabilitate, fiabilitate etc.); existena unor activiti viitoare al cror coninut exact depinde de deciziile care trebuie luate naintea executrii activitilor; o analiz incomplet a activitilor, datorat insuficienei timpului, a informaiilor etc.; lipsa de experien a echipei de proiect pentru anumite tipuri de activiti (deoarece un proiect este unic).2. Incoerena caietului de sarcini al proiectului.Caietul de sarcini al unui proiect specific obiectivele principale ale unui proiect i mijloacele prin care pot fi ele realizate. La nceput, nimic nu garanteaz coerena dintre obiective i mijloace, aceast incoeren avnd printre cauze: data de nceput a proiectului este prea optimist (prea apropiat); bugetul afectat proiectului este insuficient; specificaiile tehnice sunt prea ambiioase; performanele tehnice ale resurselor sunt supraestimate etc.3. Riscuri tehnice i industriale.Riscurile tehnice (imposibilitatea de a fabrica un produs, fcnd apel la un anumit produs sau respectnd un ansamblu de specificaii) i industriale (imposibilitatea de a putea trece de la prototip la serie, fr transformri importante i neprevzute a resurselor mobilizate) joac un rol important doar pentru anumite activiti din anumite proiecte. Aceste riscuri au drept cauze urmtoarele: subestimarea complexitii produsului sau a caracterului inovaional, ce pot conduce la percepia proast a dificultilor, n special a celor de coordonare; alegerea unui nou procedeu de fabricaie ce se sprijin pe ipoteze, influennd astfel obiectivele proiectului; posibilitatea apariiei unui nou procedeu de fabricaie sau a unei noi tehnologii n cursul execuiei proiectului, ce poate conduce la abandonarea unei soluii tehnice propuse, eventual parial realizate, dac noul procedeu diminueaz costurile sau determin creterea fiabilitii.; combinarea mai multor soluii ncercate, ceea ce poate duce la probleme greu previzibile etc.4. Managementul defectuos al calitii proiectului.Acest risc are n vedere maturitatea organizaiei i se leag de: existena unui management al calitii prost definit i/sau neperceptibil; existena unui control al managementului strict centralizat, cu foarte puin mputernicire sau delegare; neutralizarea corect a standardelor existente de management de proiect etc.; personalul acord puin interes n atingerea unei culturi a calitii.5. Riscuri legate de echipa de proiect: se refer la urmtoarele cauze: personalul implicat poate avea i alte responsabiliti; lips de experien n analiza calitii la nivelul personalului; standardele sczute de supervizare i un control slab al echipei de proiect; manager de proiect neexperimentat, cu timp de munc parial. Riscurile externe sunt riscuri care nu se afl sub controlul echipei manageriale. Pentru anumite proiecte, care nu se fac la cererea clienilor, se impune anticiparea cererii. Aceasta implic luarea n considerare a unor riscuri: cererea poate fi subiectul unei aprecieri greite, n timp ce normele pe care trebuie s le respecte produsele pot determina riscuri de reglementare. Astfel de erori pot avea consecine importanteasupra dimensiunilor i specificaiilor resurselor necesare i pot conduce la ntrzieri i aciuni corective costisitoare. Aprecierea greit a cererii poate fi determinat de: o eroare de apreciere a cererii pieei (absena sau insuficiena analizei valorii); modificarea cererii pieei datorate unei dezvoltri rapide a concurenei sau transformarea unor factori considerai iniial ca stabili (regimul politic, preul materiilor prime etc.). Riscurile reglementrii specificaiilor sunt influenate de modificrile reglementrilor, necesitnd modificri neprevzute ale specificaiilor tehnice ale produsului. Dintre aceste riscuri pot fi menionate: data de intrare n funcie a unei reglementri poate fi incert: o nou reglementare (de exemplu: norme de poluare) trebuie s intre n vigoare, ns nu este cunoscut cu exactitate data; necunoaterea cu exactitate a coninutului viitoarei reglementri etc. Riscuri legate de previziunea necesarului de resurse au drept cauze urmtoarele: Riscuri legate de definirea necesarului de resurse.Mediul juridic nu condiioneaz doar specificaiile produsului, ci i utilizarea resurselor de personal i echipament ceea ce induce riscuri de reglementare a resurselor. Aceste constrngeri pot fi de natur intern (reglementri interne), destul de uor previzibile, i de natur extern (decrete, circulare) i sunt impuse organizaiei: In ceea ce privete personalul, ipotezele de reglementare a mediului susceptibile de a fi modificate privesc: contractele de munc, conveniile colective, regulamente de ordine interioar etc. In ceea ce privete echipamentele, trebuie s se in cont de un anumit numr de constrngeri de organizare (respectarea normelor de securitate etc.) i impactul lor asupra mediului (limitarea polurii chimice, termice, sonore etc.). Riscuri legate de disponibilitatea necesarului de resurse.Programarea unui proiect presupune o analiz previzional pentru diferite tipuri de resurse mobilizate. O definire proast a potenialului productiv poate fi determinat de: necunoaterea performanelor anumitor resurse (maini noi, operatori noi...) sau a fiabilitii lor; subestimarea perioadei de acomodare a noilor resurse; neluarea n considerare a problemelor organizaionale (probleme de coordonare n mobilizarea resurselor etc.).Programarea trebuie s in cont de disponibilitatea resurselor, ceea ce implic existena unor riscuri legate de coordonare.Metode de identificare a riscului.Riscul poate fi identificat folosind diverse metode: ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi: condiiile de mediu; rezultatele ateptate; personalul; modificri ale obiectivelor; erorile i omisiunile de proiectare i execuie; estimrile costurilor i ale termenelor de execuie etc. analiza documentelor disponibile n arhiva organizaiei, pentru identificarea problemelor care au aprut n situaii similare celor curente; utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe); identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie, tehnologie, relaii cu sindicatele).Analiza riscului. Aceast faz presupune analiza impactului pe care l are riscul asupra proiectului i determinarea probabilitii de apariie a acestuia. Principalul beneficiu al analizei riscurilor l constituie posibilitatea evalurii expunerii la risc (cuantificarea) a unui proiect sau activiti. Pentru analiza riscului se pot folosi mai multe metode, ntre care: metoda valorii ateptate; metoda arborelui decizional; simulrile.Metoda valorii ateptate (VA) este cea mai simpl metod de cuantificare a riscurilor. Pentru cuantificare, riscurile se definesc ca fiind produsul dintre probabilitatea de apariie a evenimentului i impactul negativ care rezult din producerea evenimentului36:VA (a) = P(a) x E(a)unde:VA(a)=valoareaateptat a evenimentului (a);P(a) = probabilitatea de apariie a evenimentului (a);E(a) = efectul apariiei evenimentului asupra obiectivelor (a).Acolo unde riscul are o probabilitate de apariie i un impact asupra proiectului ridicate, atunci trebuie luate msuri suplimentare. Dac riscul are o probabilitate mic de apariie i impactul este mic, atunci lui nu trebuie s i se acorde prea mult atenie.Metoda arborelui decizional. Arborele decizional37 este o tehnic utilizat n optimizarea deciziilor de risc axat pe proiectarea mai multor evenimente viitoare ce influeneaz decizia i determinarea unui set de valori referitoare la rezultatele fiecrei variante decizionale. Se utilizeaz n rezolvarea unor probleme decizionale complexe, de natur strategic i care comport decizii n lan, fiecare din acestea fiind determinat, probabilist, de precedenta. Prin intermediul acestei tehnici decizionale, managerii pot proiecta, sub forma unor diagrame, un numr de evenimente viitoare ce condiioneaz decizia, determinndu-se un set de valori privind rezultatele fiecrei alternative decizionale considerate.Simulrile reprezint o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul06 V. Radu, D. Curteanu, Managemen tul proiectelor de constructii, Editura Economic, Bucureti 2002.3/ I.Verboncu, Ghid metodologic pentru management, Editura Tehnic, Bucureti, 1999.sistemului. Prin model nelegem o reprezentare simplificat a unor sisteme reale care permite alegerea celei mai eficiente linii de aciune n domeniul simulat.Evaluarea riscurilor nseamn definirea clar a acestora, cntrirea importanei riscului pentru proiect ct de sever ar deveni situaia dac s-ar produce, ct de sensibil este proiectul i a posibilitii materializrii lor. Dintre factorii de succes n evaluarea riscurilor putem meniona: Aciunea continu; Apropierea de oameni; Autonomia i descentralizarea decizional; Conducerea supl, bazat pe valori; Realizarea scopului propus; Pregtirea i motivarea personalului; Controlul eficient i strict.10.3 Msuri ce trebuie luate mpotriva riscurilor proiectelorManagementul riscului nseamn identificarea contramsurilor ce trebuie luate pentru a elimina, a reduce i/sau a repartiza efectele riscurilor identificate.Dintre msurile generale ce pot fi luate mpotriva riscurilor se pot enumera:a. eliminarea riscului;b. reducerea probabilitii sau impactul riscului;c. transferarea riscului asupra altora (exemplu prin ncheierea unor asigurri);d. ntocmirea unor planuri pentru situaii neprevzute (planuri de contingen care s fie puse n aplicare dac riscul se materializeaz);e. acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaiei).a. Eliminarea riscului.Eliminarea riscului nseamn nlturarea total a riscului n cadrul proiectului care trebuie executat, mergnd pn la renunarea executrii proiectului. Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind s scoat organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.b. Reducerea riscului.Reducerea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente cum sunt: programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie, programarea tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite rezonabile. instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul acestora. reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei de munc.Reducerea riscului este o strategie important pentru a diminua probabilitatea i/sau impactul riscului. Riscurile care pot face, n mod normal, obiectul acestei strategii sunt redate n tabelul urmtor.Definirea risculuiModaliti de reducere a probabilitiiModaliti de reducere a impactului

Lipsa personalului cu experienSe recruteaz persoane cu experien.Se instruiete personalul.Se utilizeaz consultani din afar sau subcontractori cu experien.Se cere personalului cu experien s supervizeze n mod neoficial activitatea colegilor mai puin experimentai.Se mrete durata proiectului pentru ca personalul mai puin experimentat s nvee.

Lipsa infrastructurii tehnice (echipamente sau accesul la echipamente)Se acioneaz sau se nchiriaz echipamentele necesare.Se preconizeaz o durat mai mare a proiectului (dac se poate).

Lipsa de experien a managerului de proiect n relaii cu beneficiarii, personalul, eventualii contractoriSe instruiete managerul de proiect n domeniul comunicrii i tehnicilor de negociere.Se dezvolt i se menin relaii bune; se stabilesc mecanisme formale de comunicare.Se prelungete durata proiectului pentru a se rezolva problemele complexe de comunicare i coordonare(dac se poate).

Lipsa de interes a beneficiarilor pentru rezultatele proiectuluiSe analizeaz mpreun cu beneficiarii rezultatele ce se ateapt de la proiect; li se arat cum anume aceste rezultate se ncadreaz n planurile lor de via sau n practicile lor de lucru.Se prezint serviciile realizate n cadrul proiectului n mai multe faze succesive, pentru a distribui impactul pe o perioad mai lung de timp.

Tema de schimbare a celor afectai de rezultatele proiectului, ceea ce atrage lipsa lor de cooperare.Se folosesc metode de atragere a consensului, pentru a le obine implicarea, dac este posibil, mai ales n ceea ce privete definirea cerinelor.Se analizeaz mpreun cu ei beneficiile pe care le poate oferi proiectul; li se arat n ce fel i cum se cupleaz cu planurile i experiena lor.

Tabel nr.5 Modaliti de reducere a riscurilor.

c. Transferarea riscului.Transferarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se facinndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. In acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii (intermediarului) care poate s l suporte i s l controleze cel mai bine.tateaitegiiDintre cile posibile putem enumera: Asigurarea echipamentelor (este un mijloc de transferare a impactului); Subcontractarea unor servicii purttoare de risc ctre un subcontractor specializat; Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc; Riscurile legate de ali factori pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare.Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare. Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare, asigurtorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului. Dac riscul nu apare, asigurtorul pstreaz prima de asigurare.Strategia de contractare constituie un mecanism esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care i le asum firma sunt n mod obinuit formalizate prin contracte cu beneficiarii. Dac un contractor dorete transferarea riscului ctre un subcontractor, nu este ntotdeauna clar cine preia rspunderea pentru situaia n care riscul se materializeaz totui. Contractorul trebuie s-i furnizeze subcontractorului termenii de referin detaliai, care s cuprind neaprat i factorii de risc cunoscui. Prile trebuie s neleag clar cine trebuie s identifice riscurile, care sunt acestea, cine rspunde de managementul riscurilor i, dac rul ateptat se produce, cine trebuie s se ocupe de problemele financiare i legale. Ceea ce poate ctiga contractorul din transferarea riscului este o anumit protecie financiar n cazul n care proiectul nregistreaz eecuri. Transferarea riscului nu garanteaz c proiectul este finalizat cu succes sau c protecia financiar ar putea salva proiectul. Aadar, managerul de proiect nu poate scpa de propriile sale responsabiliti, pasndu-le subcontractorilor sau ncheind asigurri.Riscurile legate de resursele umane sunt acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc. In majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer.d. Planurile de rezerv.Planurile de rezerv sunt destinate s acopere situaiile care au o probabilitate semnificativ de a conduce la perturbaii sau chiar la nendeplinirea planului de baz. Prin acestea se identific i se stabilesc opiuni alternative care s contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi. Fiecrei opiuni alternative trebuie s i se identifice avantajele i dezavantajele pentru a putea fi aleas o variant optim.Strategiile generale pentru adoptarea unui plan de contingen (specificarea aciunilor ce vor avea loc n cazul producerii unui eveniment de risc) sunt: s nu se fac nimic (dar alegerea acestei opiuni trebuie s fie fcut n cunotin de cauz);

s se pregteasc opiuni alternative descrise n detaliu sau s se prevad metodologii alternative care s fie adoptate n momentul materializrii riscului; s se discute cu ceilali deintori de interese din proiect anumite aranjamente privind disponibilizarea unor resurse i faciliti necesare n situaia materializrii riscului.e. Acceptarea riscului.Prin acceptarea riscului, managerul proiectului decide c n momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi fcut nimic, dar are grij s reanalizeze situaia din timp n timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea costisitor s se pun la punct cte un plan de contingen pentru orice lucru care ar putea merge ru.In timpul desfurrii proiectului, poate fi necesar s se revizuiasc lista riscurilor i a factorilor de risc pentru a se afla: dac un risc identificat anterior este pe cale s devin critic; dac a aprut un nou risc care trebuie evaluat i pentru care poate fi nevoie de un nou plan de contingen sau de o msur imediat.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR I 175

178 I CIBELA NEAGU

Performana n procesul de management al riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat. Managerul de proiect trebuie s se asigure c echipa care realizeaz managementul riscului este complex i a gsit o cale de mijloc ntre tehnicizarea excesiv a procesului i aciunea pe baz de intuiie.

iCAPITOLUL 10MANAGEMENTUL RISCULUI10.1 Consideraii generale privind managementul risculuiManagementul riscului n cadrul proiectului se refer la procesele ce vizeaz identificarea i cuantificarea riscului, definirea reaciei la risc (aciuni de reducere a riscului) i controlul reaciei la risc. Toate proiectele se desfoar n medii ce comport un grad oarecare de risc. Riscurile aprute fac ca, pentru realizarea n bune condiii a proiectului, s fie necesar s se investeasc timp i bani suplimentari. In aceste condiii, orice manager de proiect trebuie s stpneasc tehnicile managementului de risc. Riscul este o posibil barier ctre succes, adic toate lucrurile care pot merge prost. Se spune c, uneori, managementul unui proiect nseamn n ntregime managementul riscului. Pentru un bun i eficient management al riscului trebuie fcut diferenierea clar ntre risc i problem. Problema este o ntrebare fr rspuns. Problema fr rspuns se poate transforma n risc dac nu primete rspuns. In general, riscurile pot fi identificate, iar o dat identificate, trebuie s se evalueze iprobabilitatea producerii lor.Riscul se poate defini ca posibilitatea ca un proiect s nu se execute conform previziunilor n ceea ce privete timpul de realizare, costul i specificaiile tehnice, aceast diferen ntre ce s-a realizat i ce s-a prognozat fiind dificil de acceptat sau chiar inacceptabil.Se observ c definiia riscului unui proiect se bazeaz pe obiectivele sale de baz:

standardelor dedeperforman cost - depirea bugetului timp

Fiecare categorie de obiective cunoate propriile sale probleme de risc care, fiind oarecum independente, se trateaz prin metode specifice:1. Analiza riscului de nerespectare a specificaiilor tehnice i de calitate este o problem de tehnic, iar instrumentarul metodelor folosite variaz n funcie de domeniul tehnic cruia i corespunde proiectul.2. Analiza riscului de depire a costului proiectului se efectueaz clasic, n timpul realizrii proiectului, prin folosirea tehnicilor de control de gestiune, adaptate pe cazul gestiunii unui proiect (metode ce au la baz valoarea adugat).3. Analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este abordat prin metode clasice de ordonanare i de urmrire a execuiei unui proiect i, mai rar, prin metode probabilistice.