DEFINIREA ROLURILOR SI

RESPONSABILITILOR

MEMBRILOR ECHIPEI

Obiective: - Definirea autoritii, responsabilitii i a rspunderii - Clarificai ce putei i ce nu putei delega - Controlai oamenii cnd nu avei autoritate direct asupra lor - Dezvoltai i folosii o schi a responsabilitilor - nelegei i punei-v de acord cu efii compartimentelor de lucru (managerii

de la nivele inferioare)

CONCEPTE CHEIE

Folosii urmtoarele concepte pentru definirea i clarificarea relaiilor

dintre membrii echipei i a relaiei acestora cu sarcinile repartizate:

Autoritatea - abilitatea de a lua deciziile necesare legte de rezultate,

termene, resurse si activitile proiectului. Exemplele pot fi dreptul de a semna

ordine de achiziie nu mai mari de 30000 lei sau dreptul de a schimba termenul

limit dar nu mai mult de dou sptmni.

Responsabilitatea - angajamentul c se vor obine anumite rezultate. Un

exemplu n acest sens este promisiunea de a termina o activitate pn la 15 mai.

Rspunderea - asumarea consecinelor aciunilor persoanelor. Un exemplu

de rspundere este s v vedei eful apreciind rezultatele anuale atunci cnd ai

reuit s rezolvaii o problem dificil de producie.

Muli oameni privesc rspunderea ca un concept negativ - dac greii,

pltii. Aceast team i determin pe oameni s evite posturile care i fac

rspunztori pentru realizrile lor. S plteti pentru greelile tale este doar o parte

a acestui concept. Cealalt parte se refer la faptul c dac ai fcut treaba bun eti

rspltit. Acest aspect pozitiv este de departe mult mai eficient pentru a ncuraja

rezultatele foarte bune. Cei trei termeni sunt apropiai. Oricum, fiecare reprezint

un element distinct n definirea i realizarea unor relaii strnse n echip.

Considerai autoritatea i responsabilitatea dup urmtoarele elemente:

Asemnri: ambele sunt stabilite anterior; nainte de a ncepe proiectul stabilii cine ce decizii va lua i cine d asigurri c se obin rezultatele vizate.

Deosebiri: autoritatea pune accentul pe proces n timp ce responsabilitatea

pune accentul pe rezultate. Autoritatea are n vedere deciziile pe care le putei lua

dar nu menioneaz rezultatele pe care trebuie s le obinei. Responsabilitatea se

refer la rezultatele pe care le vei obine fr a face vreo meniune referitoare la

deciziile pe care le putei lua pentru a obine rezultatele dorite.

Considerai responsabilitatea i rspunderea dup urmtoarele elemente:

Asemnri: ambele pun accentul pe rezultate.

Deosebiri: responsabilitate este un angajament anterior n timp ce

rspunderea este un proces ulterior. Persoanele care fac promisiuni i nu i le

respect, nu obin rezultatele ateptate i creeaz una din cele mai mari frustrri n

mediul proiectului. Legat de rspundere, trebuie reinut:

- Responsabilitatea implic rspundere. Dac promitei ceva, va trebui

s nfruntai consecinele modului n care v-ai inut promisiunea.

- dac nu avei responsabilitatea, nu va trebui s dai socoteal. Dac

ceva merge ru dar nu ai avut responsabilitatea de a asigura bunul mers al

acelui lucru, nu v vei confrunta cu consecinele negative (dar nu primii

nici complimente dac lucrurile merg bine n acest caz).

A cere cuiva socoteal atunci cnd nu are responsabilitatea se numete a gsi apul ispitor. Aruncatul vinei pe ceilali cnd lucrurile merg prost nu

ncurajeaz oamenii s lucrai mpreun pe viitor.

REPARTIZAREA SARCINILOR PROIECTULUI

A delega nseamn a distribui altcuiva ceva ce ii revine. A delega

nseamn a distribui.

Delegai pentru urmtoarele motive:

pentru a v elibera astfel nct s putei ndeplini alte sarcini;

pentru a avea persoane calificate n adoptarea deciziilor;

pentru a dezvolta n mod prudent abilitatea unei alte persoane de a se

descurca cu sarcini noi, sarcini care s fie ndeplinite cu succes.

Ce putem i ce nu putem delega

Urmrii aceste dou reguli cnd distribuii rolurile n cadrul proiectului:

Putei delega autoritatea nu ns i responsabilitatea;

Putei mpri responsabilitatea.

Amintii-v c putei transfera altei persoane dreptul de a lua decizii care

altfel v aparin, dar responsabilitatea rezultatelor acestor decizii v aparine.

S presupunem c avei autoritatea s semnai ordine de achiziie pentru

proiect n valoare de cel mult 10000 lei i c nu vi s-a interzis s transmitei

aceast autoritate altcuiva. Putei acorda ntreaga autoritate lui Andrei adic i

acordai autoritatea de a semna ordinele de achiziie pentru proiect, nu mai mari

de 2000 lei. Oricum, dac Andrei a cumprat din greeal 8 programe soft de

specialitate n valoare de 1600 lei n loc de trei ct avea nevoie, suntei singurul

responsabil de aceast decizie.

Putei oricnd retrage autoritatea pe care ai dat-o altcuiva, dar nu putei

condamna acea persoan c i-a exercitat aceast autoritate atunci cnd o avea.

Este important s acordai sprijinul i s-i susinei pe cei crora le-ai acordat

autoritatea. S presupunem ca ai fost liderul unei echipe de proiect n ultimele

patru luni i Maria a fost asistenta voastr. Maria v-a ajutat s v descurcai cu

problemele tehnice ale persoanelor din echip dup cum urmeaz:

Cnd cineva are o problema tehnic, discut cu Maria;

Maria analizeaz problema i decide cum s o rezolve;

Maria discut problema cu eful direct i explic soluiile propuse de ea;

Dac suntei de acord cu soluiile propuse, i cerei s le pun n aplicare;

Daca nu suntei de acord cu sugestiile ei, lucrai alturi de ea la

dezvoltarea unei soluii acceptabile;

Dup un timp i spunei Mariei c ai dori s schimbai modul n care

rezolv problemele tehnice. Ii explicai c de acum nainte nu va mai fi nevoie de

acordul vostru n implementarea unei soluii propuse de ea. Dup aceast discuie

cu ea, le comunicai i celorlali membri ai echipei noua procedur.

Ulterior Ionel vine la Maria pentru a discuta o problem pe care o are cu

un furnizor. Dup ce l ascult, Maria i d instruciuni clare despre modul cum

trebuie s rezolve problema. Imediat dup ce iese din biroul Mariei, Ionel v sun,

prezint problema pe care a discutat-o cu Maria i soluia propus de ea i v

ntreab dac suntei de acord cu aceast soluie.

Acum suntei ntr-o dilem. Pe de o parte a-i dori s o sprijinii pe Maria

n ceea ce privete autoritatea ei n dezvoltarea i implementarea propriilor sale

soluii pentru problemele tehnice. Pe de alt parte ns, dorii s fii sigur c

lucrurile merg bine n proiect. Ce ar trebui s facei?

Singurul rspuns dac vrei s o sprijinii pe Maria n ceea ce privete

autoritatea acordat este: F ceea ce i-a spus Maria!

Ce s-ar ntmpla dac rspunsul ar fi: Da, soluia propus de Maria mi se

pare bun.? Nu ar trebui s procedai aa. Spunnd c v place soluia propus de

Maria i subminai autoritatea deciziilor sale. Probabil c nu ai vrut dect s i

spunei lui Ionel c avei deplin ncredere n abilitatea lui Maria de a dezvolta o

soluie potrivit i c cea propus de ea este un exemplu bun. Oricum, rspunsul i

sugereaz lui Ionel c suntei n continuare persoana care aprob ntruct tocmai

ai aprobat decizia lui Maria creia trebuia s i aparin autoritatea de a decide.

Vrei s v meninei decizia de a delega autoritatea Mariei, dar vrei de

asemenea s v asigurai de succesul proiectului. Cum v descurcai n

urmtoarele situaii?

Nu suntei de acord cu recomandarea Mariei. Dac credei c urmnd

recomandarea Mariei consecinele sunt catastrofale, i sugerai lui Ionel s atepte

pn cnd discutai problema cu Maria. Protejarea proiectului i a organizaiei este

mai important dect sprijinirea autoritii Mariei.

n alte cazuri totui, ar trebui s-i spunei lui Ionel s urmeze

recomandarea fcut de Maria, pentru c ea are autoritatea s ia aceast decizie.

Aici sunt cteva motive s facei aa, chiar dac nu suntei de acord cu alegerea ei:

ea poate ti mai multe dect ai aflat din conversaia cu Ionel;

poate c ea are dreptate i voi nu;

s presupunem c abordarea voastr este mai bun ca cea a Mariei. Cum

va ti ea s fac alegeri mai bune n viitor dac nu discutai despre motivul pentru

care nu suntei de acord cu decizia ei?

dac Maria crede c i vei sri n ajutor de fiecare dat cnd ia o decizie

proast, va fi mai puin preocupat s ia decizii corecte.

Dac este necesar, cerei-i s explice dup aceea raionamentul deciziei

sale i putei s-i oferii opiniile i ideile voastre, dac credei c este necesar.

Telefonul lui Ionel se refer la o problem mai general legat de

procedurile echipei i de relaiile de lucru n echip.

Poate nu ai fost destul de clar cnd ai explicat noile proceduri.

Explicai-i din nou lui Ionel i insistai asupra noilor proceduri.

Poate c lui Ionel nu i-a plcut rspunsul Mariei i ncearc s fac aa

cum vrea el. nc o dat trebuie accentuat c decizia i aparine Mariei.

Poate c Maria nu a fost destul de clar n explicaia sa despre ce e de

fcut. Sugerai-i Mariei s explice motivele soluiilor sale mai clar i s ncerce s

se asigure c oamenii neleg i sunt mulumii cu informaiile pe care le-au primit.

Poate c exist un conflict interpersonal ntre Maria i Ionel. Vorbii cu

amndoi i aflai dac exist un astfel de conflict iar dac da, aflai cum a aprut.

Ajutai-i s identifice i s rezolve conflictul.

Delegai autoritatea cu ncredere

Delegarea autoritii implic asumarea unor riscuri iar cel mai mare este c

trebuie s suportai consecinele deciziilor altcuiva. Parcurgei paii urmtori

pentru creterea nivelului de confort i pentru creterea anselor persoanei creia i

delegai autoritatea de a-i ndeplini sarcinile cu succes.

Clarificai ceea ce vrei s delegai. Descriei n termeni simpli sarcina

ce trebuie ndeplinit de altcineva i explicai i ce nu vrei s fac acea persoan.

Alegei persoana potrivit. Stabilii abilitile i cunotinele pe care o

persoan trebuie s le aib pentru a ndeplini o sarcin cu succes i evitai s

mputernicii persoane fr priceperea i cunotinele necesare.

Delegai n mod corect. Explicai ceea ce este de fcut, efortul ce trebuie

depus i data la care trebuie s fie gata.

Monitorizai ndeplinirea. Stabilii frecvent puncte de control bine

definite pentru a putea monitoriza ndeplinirea; realizai aceast monitorizare n

acord cu programul de lucru stabilit.

Delegarea nu trebuie s fie de genul "totul sau nimic" propunere n care ori

iei decizia de unul singur ori te retragi total din problema respectiv. Sunt ase

grade de delegare, fiecare fiind format i incluznd pe cele care l preced.

Informai-m. Informai-v i punei-m la curent nainte de aciune.

Ghidai-m. Dezvoltai alternative bazate pe ceea ce ai descoperit.

Acionai la timp. Fii gata s urmai aciunile propuse dar nu facei

nimic pn nu aprob eu.

Acionai pn cnd v spun s ncetai. Spunei-mi ce propunei s

facei i cnd; urmai aciunile recomandate pn cnd spun altceva.

Cum merge? Analizai situaia, dezvoltai o direcie de aciune, urmai-o

i aducei-mi la cunotin rezultatele.

Acionai i att! Exist o situaie, rezolvai-o. Nu mai vreau amnunte!

Fiecare nivel atrage dup sine un anumit grad de autoritate independent iar diferena principal ntre nivele este gradul de verificare dinaintea aciunii.

Repartizarea responsabilitilor

Decizia delegrii autoritii este unilateral, nu cere acordul ambelor pri.

Putei acorda cuiva autoritatea indiferent dac vrea sau nu. Dup ce ai atribuit

autoritatea altcuiva, persoana o poate pasa la rndul ei (dac specificai altfel).

Oricum, responsabilitatea e un acord al ambelor pri; mi cerei s

rspund la cererea clientului i sunt de acord. Pentru c suntem amndoi de acord

s m ocup de cererea respectiv nu pot decide de a da altcuiva sarcina i s nu m

preocupe dac aceast persoan ndeplinete sarcina. V spun c am atribuit

sarcina altcuiva; singura cale s m eliberez de responsabilitate este s v ntreb

dac suntei de acord s schimbam nelegerea iniial.

Exemplu: S considerm c eful cere s pregtii un raport de vnzri

pentru departament. V nchipuii c putei pregti textul raportului n Microsoft

Word i orice grafice necesare n Exel. tii unde s gsii datele neprelucrate i

mai tii cum s lucrai n Word, dar nu tii s utilizai Exel. Acceptai sarcina

creznd c-i vei cere Mihaelei s pregteasc graficele necesare. Cnd o solicitai,

ea este de acord.

Dup o sptmna eful ntreab cum stai cu raportul. i spunei c ai

terminat textul, dar Mihaela nu a terminat graficele i sugerai s o verifice pe

Mihaela s afle cum st i cnd va termina. Cum credei c va reaciona eful? V

va reaminti c ai fost de acord s facei raportul i este responsabilitatea voastr,

s v asigurai c toate prile raportului sunt terminate. Cu alte cuvinte, deoarece

ai acceptat responsabilitatea nu putei pasa o parte din responsabilitate altcuiva.

Altfel eful a procedat corect refuznd s o verifice pe Mihaela pentru c:

dac eful ar fi verificat-o pe Mihaela, v-ar fi fcut un deserviciu. I-ar fi

dat de neles c oricnd i vei da o sarcin, ar trebui s fie preocupat s-l

mulumeasc pe el, nu pe tine. Cu alte cuvinte ar fi subminat poziia ta ca lider;

ar fi fost greu pentru eful s o neleag pe Mihaela pentru c nu tia ce

i-ai cerut s fac i cnd.

Singura cale de a v elibera de unele sau chiar de toate responsabilitile

pe care deja le-ai acceptat, este de a-i cere efului s revizuiasc planul iniial.

Supravegheai oamenii cnd nu v raporteaz.

Ce se ntmpl cnd persoana care trebuia s v ajute nu raporteaz? Putei

s le cerei socoteal pentru realizrile lor dac nu avei autoritate asupra lor? S

presupunem c ai fost numit de curnd ntr-un proiect de realizare a unui sistem

de control un efort de a plnui, realiza, testa i evalua un proces. Este luni

dimineaa i ai aflat c Sandu a lucrat la proiect n trecut. l sunai i i cerei s v

spun ceva despre istoria proiectului. Dup cteva minute, realizai c tie mai

multe dect oricine altcineva despre proiect i l rugai s v fac o favoare scriind

istoria sistemului rugndu-l s fie gata pn vineri iar Sandu este de acord.

S presupunem c termenul a expirat i nu ai primit nimic de la Sandu. Nu

a sunat s v explice motivele i nici nu ai verificat ce s-a ntmplat. Probabil c

v lovii des de situaii similare. Ce putei face?

Supravegheai ntotdeauna persoanele care au acceptat s v ajute. Ne

ntrebm: a fost responsabilitatea lui Sandu s scrie istoria sistemului?

Rspunsul este simplu, DA. De ce? Pentru c a promis. Angajamentul lui

nu v absolv de orice responsabilitate. Responsabilitatea voastr era s fii sigur

c manualul de folosire a sistemului s fie gata iar Sandu a acceptat s v realizeze

istoricul. Nu conteaz c Sandu nu lucreaz n echip i c nu raporteaz la acelai

ef. El este responsabil pentru c a promis.

Sandu va ncearca s fac distincia ntre responsabilitatea etic i

responsabilitatea n organizaie. Se va scuza c a avut o obligaie personal s

ndeplineasc sarcina pentru c a spus c ar dori s o fac dar el nu a avut nici o

obligaie organizaional pentru c nu a avut nici un act n scris prin care s fie

afectat echipei proiectului. Argumentul acesta nu ine. Nu ar trebui s fie nici o

diferen ntre angajamentele personale i cele organizaionale. Dac nu vroia s

accepte sarcina, tot ce trebuia s fac era s spun nu.

A doua ntrebare este: ai inut cont de eventualul eec al lui Sandu fa de

promisiunea fcut? Rspunsul este nu. Nu a rezultat nici o consecin de pe urma

eecului lui de a aduce o schi a istoricului, aa cum a promis.

Sa presupunem c nu ai primit schia pentru c nu v-a trimis-o i nu

reacionai. Ce mesaj transmite comportamentul vostru (sau lipsa de

comportament n acest caz) lui Sandu?

Sarcina dat nu era aa important. I-ai cerut s-i ia din timpul su i nu v-a pasat dac a terminat sau nu? Poate fi fericit c a decis s nu piard timp

cu aceast sarcin, pentru c aparent nu conta prea mult.

Comportamentul lui Sandu a fost OK. Acesta este un mesaj mai prost.

Arat c poi face promisiuni pe care s nu le ndeplineti, nu explici motivul,

acesta fiind un comportament corect. Pot apare situaii care ar face imposibil

pentru Sandu onorarea promisiunii fcute, dar asta nu justific faptul c nu v

sun s v spun situaia. Din pcate acest tip de comportament, repetat de mai

multe ori pe zi, definete un mediu organizaional unde promisiunile nseamn

puin i nclcarea lor devine ca un element acceptat n afacerii.

Mai mult ca probabil, nu asta vrei s le transmitei. V-ai nchipuit probabil

c Sandu s-a mpotmolit i nu ai vrut s facei un caz pentru c deja v promisese

c v ajut. Din pcate el nu tie ce gndii pentru c nu i-ai spus.

Poate c nu s-a decis nc s pregteasc istoricul i att. Luai n

considerare i alte posibiliti:

V-a trimis schia dar s-a pierdut n sistemul de livrare al organizaiei. Printre altele, supravegherea este un proces de feed-back. Din pcate majoritatea

oamenilor cred c absena unei veti este o veste bun. Cnd Sandu n-a primit nici

un semn, a crezut c ai primit schia i c ai gsit-o acceptabil. A presupus

bineneles c ai fi sunat dac ai fi avut ntrebri.

V-a neles greit nc de la nceput, a crezut c schia v trebuie

sptmna viitoare. Poate c nc mai lucreaz la schi i plnuiete s v-o dea la

data la care crede c avei nevoie de ea.

Poate nu o s ncercai s supravegheai oamenii asupra crora nu avei nici

autoritate, pentru c credei c nu este potrivit (pn la urm nu suntei eful lor)

sau pentru c nu tii cum. Dar amintii-v mesajele pe care le transmitei! Pe de

alt parte, supravegherea oamenilor este potrivit i necesar dac ei accept

responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor. Supravegherea ajut oamenii s se

menin pe calea cea bun i v permite s aflai n mod formal cnd i

ndeplinesc angajamentele. Nu avei nevoie de autoritate pentru a supraveghea

oamenii, pentru aceasta este suficient ca ei s fi acceptat responsabilitatea.

Folosii urmtoarele abordri pentru a supraveghea oamenii dac nu avei

autoritate direct asupra lor:

Gsii pe cel care are autoritate direct asupra persoanei i aducei-l ca

supervizor n echipa proiectului. Avei n vedere s solicitai aprobarea efului

persoanei. Dac o facei n mod corect i la momentul potrivit, sporii ansele de

succes ale proiectului. n exemplul prezentat, i cerei i efului lui Sandu s v

sprijine i i cerei i efului su personal. ntrebndu-l dac este de acord, cu

siguran c v va mulumi.

Cerei acordul n scris. Ai observat ct de straniu reacioneaz oamenii

cnd le cerei s-i dea un acord n scris? Cel mai adesea v vor acuza c nu avei

ncredere n ei. Cerei acordul n scris pentru a clarifica termenii, pentru a v

reaminti i pentru a formaliza acordul. Explicai-le c nu are nici o legtur cu lipsa

de ncredere. Dac nu ai avea ncredere n ei, nu ai apela la ei!

Fii specific. Cu ct v formulai mai clar cererea, cu att este mai uor

pentru persoana respectiv s estimeze efortul necesar pentru a v rspunde cererii

n mod corect i de prima dat. Nu v simii bine fiind foarte specifici pentru c

avei impresia c a da ordine nu este potrivit i nici nu avei autoritate direct. Dar

fiind specific facei lucrurile mai uoare i nu mai grele pentru acea persoan.

Monitorizai atent ndeplinirea. Negociai un program de monitorizare a

realizrilor i cerei s vi se aduc la cunotin toate problemele sau ntrebrile

care apar. Asigurai-v c:

Negociai programul de monitorizare la nceput. Dac vei cere

informaii la orice moment, poate fi interpretat ca o verificare pe

care o facei pentru c nu avei ncredere n persoana respectiv.

Sprijinii-v n programul de monitorizare pe planul persoanei

pentru a identifica repere intermediare i pentru a v crea mai

multe criterii obiective pentru a putea evalua cum merg lucrurile.

Punei persoana n supravegherea echipei. Cel mai valoros bun

profesional este propria reputaie. Cnd cineva v promite ceva, facei cunoscut

promisiunea i celorlali membrii ai echipei. Cnd persoana n cauz este la

nlimea promisiunii, apreciai-l n faa colegilor si. Dac va da gre, trebuie s

tie c vei face public aceast informaie.

Obinei angajamente. Cnd o persoan promite c v va ajuta,

asigurai-v c obinei o semntur sau un angajament specific, c rezultatul dorit

va fi obinut la un anumit moment i cu anumite costuri. Ferii-v de declaraii

precum: Voi face toate eforturile sau Putei conta pe mine.

Inducei simul urgenei i importanei. Dorii s minimizai presiunile

asupra persoanei nelegnd c nu poate rspunde ateptrilor pentru c este foarte

ocupat. Dar aceast abordare sugereaz persoanei c munca sa nu este att de

important, crescnd ansele s nu fie ndeplinit. Este bine deci ca persoana s

tie c munca sa va influena activitile urmtoare i c alte persoane depind de

ea. Persoana trebuie s tie de ce este important s-i ndeplineasc sarcina i care

vor fi consecinele asupra proiectului dac nu o va ndeplini.

PREZENTAREA RESPONSABILITILOR

Definirea i repartizarea prealabil a rolurilor i a responsabilitilor

echipei duce la creterea performanelor i ajut s identificai i s depii

potenialele dificulti ntlnite pe perioada proiectului. n tabelul 8.1 se arat cum

pot fi descrise aceste responsabiliti ntr-un tabel al responsabilitilor.

ntr-un tabel al responsabilitilor se reprezint rolul pe care l va juca

fiecare persoan din audiena proiectului n ndeplinirea diferitelor activiti ale

proiectului. n tabelul 8.1 activitile proiectului sunt cele din coloana din stnga,

audiena proiectului este trecut n primul rnd iar responsabilitile fiecrei

persoane din audien sunt trecute n cadrul tabelului.

Tabelul 1 Tabelul responsabilitilor Manager de Liderul de Membrul C Director Aprovi- proiect grup al echipei organizaie zionare

Schi chestionar A S, A P

Selectare subieci P

Organizare pre-

test P S

Multiplicare

chestionar A P A A

P Responsabilitate primar S Responsabilitate secundar A - Aprobare

n tabel sunt definite trei roluri vis--vis de activitile proiectului:

Responsabilitate primar (P): Avei obligaia obinerii rezultatelor;

Responsabilitate secundar (S): Avei obligaia obinerii unor pri din

rezultate;

Aprobare (A): Nu lucrai la activitatea respectiv dar aprobai c a fost

bine fcut.

Tabelul responsabilitilor nu are un format impus; ca manager de proiect

putei defini tot attea roluri cte credei c sunt necesare pentru proiect. Ca

exemplu putei aduga i urmtoarele roluri la precedentele trei:

Verificare (V): vei verifica i comenta rezultatele unei activiti dar nu

v este cerut aprobarea formal;

Beneficiar (B): vei primi produse de la activitatea n cauz;

Furnizor (F): vei aproviziona cu inputuri necesare ndeplinirii

activitii.

Singura limit n definirea rolurilor este imaginaia voastr.

Pentru a arta modul cum se citete un tabel al responsabilitilor s lum

ca exemplu activitatea Schiarea chestionarului din tabelul 1. Tabelul sugereaz

c vor lucra mpreun trei persoane la aceast activitate:

Responsabilitatea primar pentru coninutul, formatul i macheta

chestionarului revine membrului A din echip. Acesta raporteaz liderului de grup

care la rndul su raporteaz managerului de proiect.

Liderul de grup va lucra la o parte din schia chestionarului sub

coordonarea membrului A al echipei. Liderul de grup trebuie s aprobe toate

aspectele schiei chestionarului nainte ca s se treac la pasul urmtor.

Managerul de proiect trebuie s aprobe ntregul chestionar chiar dac el

nu a lucrat de loc la schia sau macheta chestionarului.

Analizai tabelul responsabilitilor vertical pentru audien i orizontal

pentru activiti pentru a identifica situaiile care pun probleme. Numai dup ce

identificai aceste situaii, putei decide dac i cum vei rezolva problemele. n

tabelul 8.2 sunt prezentate cteva observaii i problemele poteniale care se pot

desprinde din tabelul responsabilitilor 1

Dup ce identificai aceste posibile probleme v gndii la soluii:

Ignorai-le. Putei decide c sunt necesare cele trei aprobri chiar dac vi se par prea multe;

S v luai mici asigurri pentru eventualele probleme. Putei cere

liderului de grup s v furnizeze un document complet cu toate informaiile

importante dac va prsi echipa proiectului pe durata acestuia.

Transferai-le pe viitor n planul de management al riscurilor.

Realizai un tabel al responsabilitilor astfel:

a. identificai toi oamenii care vor participa sau vor sprijini proiectul;

Tabelul 2 Situaiile i problemele poteniale ce pot fi identificate n

tabelul responsabilitilor 1 Situaia Problemele posibile

Liderul de grup este prea implicat Liderul de grup nu va avea timp suficient s-i

ndeplineasc sarcinile;

Liderul de grup este implicat n toate deciziile cheie;

Dac liderul de grup prsete echipa pe durata

proiectului?

Directorul organizaiei nu este Directorul organizaiei va ncetini procesul de aprobare implicat dect cnd i se cere s punndu-v ntrebri despre propunerea de proiect,

aprobe fondurile pentru beneficiarul rezultatelor, etc.

multiplicarea chestionarului. Managerul de proiect nu are Va nelege n esen coerena activitilor din cadrul

responsabiliti directe n proiectului? activitile proiectului.

Liderul de grup este singura Vrei s lua i o decizie cheie care va determina valoarea

persoan implicat n selectarea pre-testului bazndu-v doar pe alegerea unei persoane?

subiecilor pentru pre-test. Activitatea

chestionare

aprobri.

Multiplicare Mai este i o alt persoan care trebuie s aprobe necesit

trei multiplicarea?

Sunt prea multe aprobri? Poate fi acceptat notificarea

uneia sau a dou din aceste persoane?

Activitatea poate dura mai mult dect s-a estimat pentru

c nu putei controla procesul de aprobare.

b. realizai o list complet a activitilor ce se vor ndeplini n cadrul

proiectului (vezi discuiile despre SDA din capitolul 3);

c. consultai membrii echipei i schiai un tabel al responsabilitilor.

Dac nu au fost identificai oamenii pentru unele activiti, consultai

persoanele care au mai ndeplinit activiti similare pn acum;

d. cerei tuturor oamenilor cu care vorbii s revizuiasc i s aprobe

schia tabelului responsabilitilor;

e. dac unii nu aprob schia tabelului, nglobai recomandrile lor de

schimbare ntr-o a doua schi de tabel i cerei nc o dat persoanelor

cu care vorbii s revizuiasc i s aprobe tabelul;

f. continuai pn cnd toate persoanele sunt de acord cu tabelul;

EXCESUL DE MANAGEMENT

Excesul de management sau micromanagement este o situaie de implicare

excesiv, nepotrivit i ne-necesar a unei persoane n detaliile unor sarcini.

Oricare ar fi motivele excesului de management, el duce la folosirea ineficient a

timpului i energiei, provoac tensiuni i scade moralul personalului.

Identificai cauzele care duc la exces de management

Se poate ajunge n situaia de micromanagement din diferite motive. Iat

doar cteva situaii posibile alturi de sugestiile care ajut s trecem peste ele:

- Persoana este interesat i se bucur s lucreze. Alocai timp s

discutai problemele tehnice interesante cu persoana respectiv.

- Persoana este un expert tehnic i crede c poate face cel mai bine

sarcina. Punei respectiva persoan s verifice frecvent activitile tehnice;

acordai-i oportunitatea de a v mprti expertiza sa.

- Persoana crede c nu a explicat suficient de detaliat sarcina sau c

pot interveni incertitudini. Convenii planul de monitorizare atent i

ndeaproape pentru a discuta problemele astfel nct s poat interveni

oricnd pentru a corecta eventualele greeli.

- Persoana dorete s rmn alturi de tine i de echip. Fcei-v

timp pentru a discuta activitile proiectului. Furnizai-i rapoarte periodice

despre progresele proiectului i fcei-v timp pentru scurte discuii.

- Persoana se simte ameninat pentru c avei mai multe cunotine

tehnice dect ea. Cnd vorbii despre proiect n faa altora, amintii de

sprijinul acordat. mprtii informaiile tehnice cheie cu respectiva

persoan n mod regulat.

- Persoana nu a neles bine cum ar trebui s-i consume timpul.

Discutai cu ea rolurile pe care ar dori s i le asume n activitile

proiectului. Explicai-i cum poate sprijini pentru a ndeplini activitatea.

Ctigai ncrederea micromanagerilor

Din diferite motive eful poate fi un micromanager pentru c nu are

ncredere total n capacitatea voastr de a ndeplini activitile. Dect s avei

resentimente, ncercai s ctigai ncrederea efului:

- nu batei n retragere i n nici un caz nu rspundei cu resentimente

cnd v pune ntrebri; procednd astfel realizeaz c ascundei ceva i

nencrederea lui va crete.

- mulumii-i pentru interesul, timpul su i ndrumarea de care ai

beneficiat. Plngndu-v c percepei comportamentul su ca excesiv, v

vei strica relaia cu el, va crete teama i insecuritatea efului i cel mai

probabil l vei determina s ntre i mai mult n detalii pe viitor.

- oferii-v s-i explicai efului maniera n care v vei aborda sarcina.

- lucrai cu eful la planul de comunicare a realizrilor. Dezvoltai planul

de monitorizare. Monitorizarea frecvent a activitii l asigur c vei

ndeplini cu succes activitatea.

Lucrul cu micromanagerul

Putei reduce sau elimina situaiile de micromanagement mbuntind

comunicarea i relaiile interpersonale. Luai n considerare urmtoarele sfaturi:

- Nu facei presupuneri. Nu srii la concluzii. Examinai situaia,

ncercai s cunoatei personalitatea micromanagerului i motivaiile sale.

ncercai s dezvoltai relaii de munc corecte i confortabile.

- Ascultai. Ascultai ntrebrile i comentariile lui; vedei dac motivele

sale sunt evidente. ncercai s-i nelegei interesul real i grijile.

- Observai comportamentul persoanei cu ceilali. Dac persoana se

comport excesiv i cu ceilali, o face i cu dumneavoastr din obinuin

i nu pentru c nu este de acord cu ce facei. ncercai s gsii cile pentru

a rspunde intereselor i grijilor reale ale micromanagerului.

- Dac nu ai reuit, continuai! Schiai prima concluzie i ncercai s

rezolvai situaia. Dac aceast abordare nu d rezultate, reevaluai situaia

i dezvoltai o strategie alternativ. Continuai pn cnd obinei succesul.

Rezumat Echipa proiectului este compus din oameni din diferite compartimente ale

organizaiei, cu comportamente i moduri de lucru diferite. Este posibil s nu fi

lucrat cu aceti oameni pn acum. Proiectul are de obicei termene foarte stricte i

membrii echipei probabil c mai lucreaz i la alte proiecte n acelai timp.

Succesul n acest mediu cere s ajungei la o nelegere cu membrii echipei

legat de felul n care vei lucra astfel nct s maximizai contribuia fiecruia i

s minimizai timpul pierdut i greelile. Va trebui s dezvoltai un model n care

fiecare s aib ncredere c toi ceilali i vor duce la ndeplinire sarcinile. Va

trebui de asemenea, s nelegei rolurile planificate i s fii de acord cu ele.

MONITORIZAREA PROGRESELOR I MENINEREA

CONTROLULUI

Obiective:

1. Reconfirmarea planului proiectului

2. Prevenii depirea bugetului de cheltuieli

3. Organizarea unui sistem de monitorizare

4. Organizarea unui sistem de monitorizare a orelor de munc

5. Organizarea unui sistem de monitorizare a cheltuielilor

6. Controlul acestor elemente

7. Schimbri de conducere

MONITORIZAREA PROIECTULUI

Monitorizarea proiectului reprezint activitile impuse pentru a v asigura

c proiectul se deruleaz n concordan cu planul i produce rezultatele dorite. Pe

durata unui proiect desfurai urmtoarele activiti:

reconfirmarea planului: la nceputul fiecrei perioade de lucru

(intervalul pentru care se va revizui i evalua proiectul), reconfirmai

cu membrii echipei responsabilitile i obligaiile lor pentru perioada

ce urmeaz;

evaluarea realizrii: culegei informaii n timpul perioadei despre

ceea ce s-a produs, cnd au nceput i s-au terminat activitile, cnd au

fost atinse obiectivele i ce efort s-a depus, ce fonduri i alte resurse au

fost folosite; comparai realizrile echipei cu planul i stabilii motivele

pentru orice diferen ntre ce s-a planificat i ce s-a realizat;

luai msurile de ndreptare: dac e necesar, luai msuri pentru a

aduce proiectul n concordan cu planurile sau, dac astfel nu e

posibil, schimbai planurile pentru a reflecta noile schimbri;

pstrai oamenii informai: mprtii informaiile cu audiena

selectat n legtur cu realizrile, problemele i planurile de viitor.

Chiar dac alegei s monitorizai activitile selectate zilnic, nu lsai s

treac mai mult de o lun fr a stabili totalul realizrilor proiectului. Evaluai

realizrile proiectului dup cele 3 elemente prinse n plan:

- Rezultate: produse sau rezultate;

- Timp: datele la care ncepe i se termin activitatea n proiect;

- Resurse: oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii ce

sprijin sau care sunt folosite n proiect.

Figura 1 arat natura ciclic a monitorizrii n cadrul proiectului. La

nceputul fiecrei perioade de lucru, reconfirmai urmtoarele cu membrii echipei:

- activitile pe care s-au angajat s le ndeplineasc;

- datele programate pentru debutul i finalizarea activitilor;

- timpul de munc estimat pentru a realiza activitatea propus.

Dac o persoan reconfirm angajamentele existente pentru perioada

urmtoare, sunt anse s se obin rezultatele dorite la timp i fr creteri de

buget. Dac nu, putei lucra cu persoana respectiv pentru a vedea cum va putea

sprijini proiectul.

Figura 1 Monitorizarea proiectului pe perioada realizrii

Plan

Activitile n

litere italice nu

fac parte din

procesul de

monitorizare

Reconfirmarea planului Aplicarea planului Evaluarea ndeplinirii

Luarea msurilor de corecie

Raportare

La nceput suntei jenat s reamintii obligaiile pe care persoanele le-au

avut deoarece simii c procednd astfel:

- sugerai c nu avei ncredere n persoana respectiv. n definitiv

persoana i-a luat obligaia de a face munca specificat. Nu ar spune dac nu ar fi

capabil s ndeplineasc aceast obligaie?

- se mrete probabilitatea ca persoana s spun c nu se poate ridica la

nivelul promisiunilor originale. n realitate, ridicarea problemei ncurajeaz

persoana s v spun c nu poate s-i onoreze obligaiile.

n cele mai multe cazuri, de fapt, nici una din aceste situaii nu se dovedesc

adevrate. n primul rnd, dac nu ai fi avut ncredere n persoana respectiv, nu

ai fi discutat cu ea deloc!

n al doilea rnd, ridicnd problema, nu cresc ansele ca persoana s

renune la obligaii. Dac persoana nu ar evolua aa cum v ateptai, aflai asta la

finalul perioadei de lucru cnd munca promis ar fi neterminat. n schimb, ai

ctigat o ntreag perioad de lucru pentru a dezvolta moduri alternative de a v

descurca cu noile limite ale disponibilitii persoanei fa de proiect.

Membrii echipei de proiect lucreaz la activitile ce le-au fost desemnate

pe durata realizrii proiectului. De-a lungul acestei perioade ei nregistreaz

urmtoarele informaii pentru a descrie ndeplinirea proiectului:

produsele realizate i trecerea testului de acceptare;

datele la care s-au realizat reperele;

datele la care au nceput sau au fost terminate activitile;

numrul de ore lucrate pentru fiecare sarcin;

resursele folosite n realizarea fiecrei sarcini;

fondurile cheltuite pentru fiecare sarcin.

La sfritul perioadei de lucru, strngei aceste informaii i comparai-le

cu cele ale planului de proiect existent. Dac performanele actuale sunt n

concordan cu planul, mprtii rezultatele activitilor cu audiena proiectului

i ncepei procesul din nou pentru noua perioad de realizri.

Dac performanele actuale sunt diferite de cele planificate, luai msuri

pentru rezolvarea diferenelor. Pentru nceput, vedei dac putei face ceva pentru

a aduce proiectul pe drumul cel bun. Dac acest lucru e imposibil, lucrai cu

persoanele din audiena proiectului pentru a schimba planul aa nct s conin

msuri, rezultate, scheme i bugete acceptabile i fezabile.

PREVENIREA DEPIRII BUGETULUI DE

CHELTUIELI

Adesea planuri mree eueaz nc de la nceput cnd persoane bine

intenionate ncep s fac ce consider c este necesar pentru a ajunge la rezultate.

Consum mai mult timp de munc dect cel prevzut (i dect cel necesar!)

considernd c munca suplimentar aduce rezultate mai bune. Cer s munceasc

unor persoane neincluse n planul original cu credina c expertiza acestor

persoane va mbunti calitatea rezultatelor proiectului. Uneori cheltuie mai mult

dect bugetul prevzut cumprnd un articol de calitate superioar sau depesc

bugetele alocate deoarece nu pot ine evidena asupra a ceea ce s-a cheltuit.

Stabilii pentru membrii echipei proceduri ce previn depirea bugetelor

stabilite fr aprobarea anterioar. De exemplu, dac persoanele nregistreaz

numrul de ore pe care le-au petrecut pentru fiecare activitate a proiectului:

- confirmai numrul de ore admise la plat pentru fiecare activitate

mai nainte de a ncepe s se lucreze;

- aranjai ca sistemul de nregistrare a timpului de munc s resping

ncercrile de a nregistra mai mult dect numrul de ore stabilite, n

afara situaiei n care persoana are o aprobare scris anterioar;

- aranjai ca sistemul de nregistrare a timpului de munc s resping

orice ore nregistrate pentru proiect de ctre persoane ce nu sunt

autorizate s lucreze la proiect.

Pentru achiziionarea de echipamente, materiale, furnituri i servicii:

- confirmai ceea ce trebuie achiziionat i mai ales limita superioar

pn la care se poate ridica totalul cheltuielilor;

- aranjai cu departamentul de aprovizionare sau s resping orice

ncercare de a depi aceste limite fr aprobare scris anterioar.

Schimbarea bugetului proiectului poate fi necesar i de dorit. Cu toate

acestea, dorii s luai aceast decizie fiind contient de impactul pe care o poate

avea asupra altor aspecte ale proiectului.

STABILII SISTEME INFORMAIONALE PENTRU

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

Sistemele informaionale pentru managementul proiectului reprezint o

serie de proceduri, echipamente i alte resurse pentru colectarea, analizarea,

depozitarea i raportarea informaiilor ce descriu ndeplinirea proiectului. Pentru a

sprijini managementul i pentru a controla proiectul, dorii s strngei i s

meninei informaii n legtur cu situaia activitii desfurate, orele de munc

i fondurile cheltuite.

n cteva situaii, putei folosi sistemele existente pentru a urmri, analiza

i raporta despre aceste informaii. n alte cazuri, va trebui s planificaii,

dezvoltai i s meninei propriul sistem.

n ambele cazuri, sistemul trebuie s cuprind urmtoarele 3 componente,

aa cum ilustreaz figura 9.2:

- intrri: date brute colectate pentru a descrie aspectele selectate cu

privire la rezultatele proiectului;

- prelucrri: depozitarea i analizarea datelor culese i compararea

actualelor rezultate cu rezultatele plnuite;

- ieiri: rapoarte prezentnd rezultatele analizelor efectuate.

Figura 2: 3 elemente ale gestiunii proiectului privind

managementul informaiilor

Error!

Prelucrri

Intrri

Ieiri

Depozitare

Date

Rapoarte

Analize

Alturi de definirea informaiilor necesare, specificai cum trebuie adunate

informaiile, de ctre cine, cnd i cum vor fi introduse n sistem. Toi aceti

factori pot influena oportunitatea i acurateea informaiilor, i deci i evaluarea

realizrii proiectului.

Multe sisteme de informaii se sprijin pe computere, scanere, imprimante

i plotere. n orice caz, un sistem informaional poate consta n procese manuale i

dispozitive fizice de depozitare. Ai putea nregistra activitile proiectului n

agenda voastr i s pstrai nregistrri ale bugetului de proiect n dosarul de

birou. Trebuie nc s monitorizai procedurile pentru strngerea, depozitarea,

analizarea i raportarea informaiilor deoarece ele afecteaz acurateea i

oportunitatea obiectivelor proiectului.

Monitorizarea schemei de realizare

Puine organizaii au stabilit sisteme unitare de urmrire a realizrii

proiectului. n locul lor, fiecare echip trebuie s-i dezvolte propriul sistem.

Definirea informaiilor ce trebuie strnse

Colectai una sau amndou din urmtoarele informaii pentru a urmri

schema de realizare:

datele de debut i final al activitilor de la cel mai mic nivel din SDA;

datele la care este ateptat fiecare eveniment selecionat.

Vezi lectia 2 pentru discuii despre SDA i definirea activitilor i a

evenimentelor.

Atenie dac folosii valorile procentuale pentru progresul activitilor. Cel

mai adesea, aceast msur reprezint presupunere fr s existe o modalitate

clar pentru a determina ce procent din activitate a fost finalizat. Spunnd c

manualul este realizat n proporie de 30% este fr nici o semnificaie; nu exist

nici o modalitate pentru a determina ct din procesul de gndire i creaie a fost

parcurs. Sugernd c ai realizat 30% din manual deoarece ai petrecut 30 de ore

din cele 100 alocate pentru aceast sarcin sau deoarece au trecut 3 din 10 zile

alocate, este incorect. Primul indicator este o msur a folosiri timpului de munc

iar al doilea este o msur a timpului trecut. Nici unul nu arat ct de mult din

activitatea efectiv a fost ndeplinit.

Pe de alt parte, dac desfurai o activitate segmentat n pri ce

presupun aceiai cantitate de efort i timp, determinai o valoare semnificativ a

procentului ndeplinirii. Dac ai planificat corectarea a 30 de lucrri diferite i ai

corectat 18, activitatea este 60 % ndeplinit.

Analiza calendarului realizrilor

Evaluai situaia ndeplinirii proiectului prin compararea datelor planificate

pentru debutul i finalul activitilor cu datele realizate, sau datelor la care sunt

ndeplinite evenimentele cu datele planificate. Tabelele 3, 4, 5 i 6 prezint

formate ce sprijin comparaii ale acestor date. TAbelul 3 ilustreaz un raport al

evenimentelor cheie. Urmtoarele informaii din acest raport provin din plan:

- evenimentul cheie identificat, descrierea acestuia;

- persoana responsabil pentru a asigura c evenimentul este realizat;

- datele la care evenimentul se presupune c va fi realizat.

Datele din tabel descriu realizrile pe perioada acoperit de raport:

- data la care evenimentul este realizat n realitate;

- comentarii relevante n legtur cu evenimentul.

Tabelul 3: Raportul evenimentelor cheie

Eveniment Respon- Data Data Comentarii

sabil convenit finalizrii

KE 2.1.1. Aprobarea I. Popescu 31.03 31.03

schiei de chestionar

KE 2.2.2. Chestionar C. Ionescu 30.04 20.04

pilot realizat

KE 2.2.1. Instruciuni V. Damian 20.05

imprimate

Tabelul 4 ilustreaz raportul activitilor. nc o dat, marea majoritate a

informaiilor din acest raport provin din planul de proiect. Informaiile particulare

de la proiect includ: identificarea activitii i descrierea acesteia, persoana

responsabil pentru a asigura c activitatea este desfurat i informaiile

referitoare la datele la care activitile ar trebui s nceap i s se termine.

Tabelul 4: Raportul activitilor

Activitate Rspunde Data nceperii Data terminrii Obser-

vaii

Plan Realizat Plan Realizat

2.1.1. Schiarea I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3

chestionarului

2.2.2. Realizare C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale

chestionar pilot critic

2.2.1. Imprimare V. 6.05 6.05 20.05

instruciuni Damian

Aceste informaii descriu rezultatele obinute n perioada de raportare:

- datele la care ncepe i se termin fiecare activitate;

- comentarii relevante n legtur cu activitatea.

O combinaie ntre activiti i evenimentelor cheie, ca n tabelul 5,

prezint informaii att pentru activiti ct i pentru evenimente. Acest raport

folosete acelai format ca i raportul pentru activiti; n orice caz, introducei

evenimentele planificate i realizrile actuale n coloana Data terminrii.

Tabelul 5 Raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie.

Activitate Rspunde Data nceperii Data terminrii Obser-

vaii

Plan Realizat Plan Realizat

2.1.1. Schiare I. 15.03 15.03 31.03 31.3

chestionar Popescu

2.2.2. Schi I. 31.03 31.03 chestionar Aprobat Popescu

2.2.1. Realizare C. 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale

chestionar pilot Ionescu critic

Tabelul 6 ilustreaz un grafic Gantt n construcie. Se haureaz zona

potrivit din fiecare bar pentru a reprezenta progresul activitii. n exemplul

nostru, graficul prezint ndeplinirea activitilor proiectului pn la 30 Iunie.

Dup grafic, faza Strngere informaii e terminat, faza Sructurrii este cu o lun

n ntrziere iar Redactarea lucrrii este cu 1 lun n devans.

Tabelul 6: Graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului

Strngere informaii

Structurare

Redactare lucrare

Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep Oct.

Nu oricine citete graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului n

acelai fel. S-a intenionat ca graficul s sugereze c sarcina a doua este cu o lun

n ntrziere. Oamenii au ns interpretri diferite ale raportului: unii neleg c

sarcina a doua este 25% ndeplinit (doar unul din patru segmente ale sarcinii este

haurat). Se poate interpreta c sarcina a doua a fost terminat pe 30 iunie, dei nu

se justific aceast interpretare. Mesajul este c trebuie s v asigurai c oamenii

interpretaez corect mesajul pe care l prezentai n grafic.

Strngerea informaiilor referitoare la schema de realizri

Dezvoltai un format i un proces standard pentru a nregistra realizrile;

procednd astfel mbuntii acurateea informaiilor. Se folosete n mod

frecvent combinaia dintre raportul activitilor i raportul evenimentelor cheie.

- La nceputul perioadei se tipresc pentru fiecare membru al echipei

rapoarte ce cuprind activitile i evenimentele cheie din perioada respectiv;

- membrii echipei sunt rugai s nregistreze n rapoartele lor cnd ncep i

cnd termin o activitate pe durata de lucru sau cnd au atins evenimentul cheie i

alte comentarii pe care doresc s le mprteasc;

- membrii echipei sunt rugai s trimit o copie a raportului pn la

nchiderea primei zi lucrtoare ce urmeaz sfritului perioadei de realizri.

nregistrarea i raportarea realizrilor n acest mod are o serie de avantaje:

- formatul comun pentru colectarea i nregistrarea informaiilor l face mai

uor de folosit i duce la economie de timp i facilitarea citirii;

- nregistrarea realizrilor la data real crete corectitudinea datelor;

- schema pentru nregistrarea informaiilor micoreaz ansele ca

managerul de proiect s surprind membrii echipei cu solicitri neateptate;

- dac membrii echipei i revizuiesc permanent programul propus i-i

nregistreaz realizrile, crete capacitatea lor de a nelege importana ndeplinirii

promisiunilor fcute i cresc ansele ca ei s-i ndeplineasc obligaiile asumate.

Reine-i c scopul monitorizrii este s ncurajeze oamenii s acioneze

conform planului i nu doar s strng informaii despre cum acioneaz aceti

oameni. Cu ct sunt mai implicai i mai contieni, cu att este mai probabil ca ei

s se ncadreze n program. Dac nu tiu sau nu le pas de data int, este cu att

mai puin probabil este ca ei s se ncadreze.

Se folosete raportul combinat al activitilor i al evenimentelor cheie

pentru a reaminti oamenilor obligaiile lor la nceputul perioadei de ndeplinire.

Cnd li se d raportul detaliat al activitilor i obiectivelor pentru perioada

urmtoare, oamenii sunt rugai s verifice informaiile, s-i reaminteasc

obligaiile, s discute i s rezolve orice problem pe care o identific.

Urmtorii factori sunt importani cnd monitorizai o perioad de lucru:

Activitatea este situat pe calea critic? Activitile situate pe

calea critic vor ntrzia total realizarea proiectului dac sunt n ntrziere. De

aceea, luai n considerare monitorizarea activitilor aflate pe o cale critic mai

des

pentru a identifica problemele poteniale ct mai curnd posibil aa nct s

minimalizai impactul acestora asupra duratei proiectului;

Activitatea este situat pe o cale apropiat de a fi critic? Activitile

ce nu se afl pe calea critic pot fi ntrziate de o serie de alte activiti nainte ca

acea cale s devin critic; ntrzieri repetate mping proiectul dup data

programat. Perioada maxim cu care putei ntrzia activitile neaflate pe calea

critic este timpul mort (vezi lectia 2). Dac timpul mort al unei activiti este

foarte scurt, o mic ntrziere va face ca acea cale s devin critic. De aceea,

monitorizai activitile cu timpi mori foarte scuri mai ales pentru a identifica

problemele ct mai curnd posibil.

Este o activitate cu risc mare? Dac simii c activitatea va avea

probleme, monitorizai-o mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar;

Ai ntlnit deja dificulti cu aceast activitate? Luai n calcul

monitorizarea mai frecvent a activitilor cu care ai avut deja probleme.

Lucrurile se schimb greu, dac ai avut probleme cu o activitate n trecut, mai

mult ca sigur vei avea din nou probleme pe viitor.

Monitorizarea ndeplinirii realizrilor se face cel puin o dat pe lun.

Experiena a demonstrat c a atepta mai mult duce la urmtoarele consecine:

- determin lejeritate n concentrare, pierderea interesului fa de activi-

tatea desfurat, cresc ansele ca oamenii s nu fie gata conform programului;

- se consum mai mult timp pentru rezolvarea problemelor mrunte, poate

pune problema amnrii sale fr s ne dm seama i duce la implicaii mai mari.

mbuntii acurateea informaiilor din schema de realizare

mbuntii acurateea informaiilor din schema de realizare astfel:

- spunei persoanelor de la care ai cerut informaii pentru schema

de realizare cum intenionai s utilizai informaiile. Oamenii sunt

mai motivai s realizeze sarcinile dac le neleg motivele;

- punei la dispoziia persoanelor ce v ofer informaiile un raport

al schemei de realizare. Oamenii sunt mai motivai s-i realizeze

sarcinile dac au beneficii directe din aceasta;

- multumii public persoanelor care dau la timp informaii corecte.

Recunoaterea modului de comportare confirm oamenilor c ei sunt

la nlimea ateptrilor i indic celorlali care este comportamentul

dezirabil;

- definii n mod clar activitile i evenimentele. Procednd astfel

ajut s nelegei unde se situeaz proiectul, cnd este atins

obiectivul, cnd este ratat i cnd este sau nu ndeplinit activitatea;

- nu strngei mai multe informaii dect vei folosi i folosii toate

informaiile pe care le strngei. Strngei numai informaiile pe

care tii c le vei folosi pentru a realiza schema de realizare.

Alegei un vehicul care s sprijine sistemul de monitorizare

Mai mult ca sigur va fi necesar s dezvoltai propriul sistem pentru a

monitoriza realizarea proiectului. Putei folosi fie sistemul manual fie un sistem

computerizat. Fiecare au avantaje i dezavantaje.

Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale i jurnale

manuscrise. Dac folosii oricare din aceste metode pentru a nregistra activitile

i realizrile, nu v trebuie calculatoare speciale sau software-uri speciale.

Sistemul manual vine cu urmtoarele dezavantaje:

- depozitarea informaiilor solicit existena unui spaiu; cu ct sunt mai

multe informaii cu att spaiu necesar este mai mare;

- compararea i analizarea datelor n mod manual poate s consume mult

timp i sunt anse mari de a se strecura unele erori;

- pregtirea rapoartelor de mn este un factor consumator de timp.

Alternativa este c ai putea folosi urmtoarele tipuri de software care pot fi disponibile pe calculatoarele personalului organizaiei:

- baz de date (ca Microsoft Acces de exemplu);

- foaia de calcul (ca Microsoft Excel);

- un procesor de text (ca Microsoft Word);

- un program specializat n gestiunea proiectelor (Microsoft Project).

Foarte multe companii de software ofer pachete de programe din aceste categorii. Se estimeaz ns c mai bine de 80% dintre companii au ales

programele Microsoft ca programe standard pentru monitorizarea i gestiunea

proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.

Monitorizarea volumului de munc

Monitorizarea volumului de munc cere colectarea datelor despre numrul

de ore de munc consumate pentru fiecare activitate de la cel mai mic nivel din

SDA. Revedei lectia 2 pentru detalii privind SDA.

Analiza consumurilor de ore munc

Figura 7 ilustreaz raportul de munc fcut de fiecare membru al echipei

pentru fiecare activitate din proiect. Urmtoarele date din acest raport se regsesc

n planul proiectului:

- codul activitii i descrierea ei;

- numrul total de ore alocate membrilor echipei pentru fiecare activitate;

- numrul de ore alocate pentru fiecare membru al echipei pe activitate i

pentru fiecare sptmn.

Urmtoarele informaii sunt obinute din datele colectate n perioada

acoperit de raport:

- numrul real de ore efectuate de membrii echipei pe fiecare activitate;

- numrul total de ore rmase pentru membrii echipei pe fiecare activitate;

- Diferena dintre numrul total de ore planificate i cele efectuate de fiecare

membru pentru fiecare activitate.

Tabelul 7 Raportul de munc

Cod Descri- Angajat Efortul depus (ore munc)

SDA ere

Total Spt 1 Spt 2 Spt 3 Spt 4

2.1.1. Schia Popescu I. Plan 110 20 40 20 30

chestio- Consum 70 10 30 5 25

narului

Ionescu C.

Diferen 40 10 10 15 5

Plan 55 0 20 20 15

Consum 0 0 25 10 15

Diferen 5 0 - 5 +10 0

Cnd contabilizai consumurile efective de timp de munc, nu v ateptai

ca acestea s fie ntotdeauna n concordan cu cele planificate. n mod normal,

variaii de 10% n plus sau n minus fa de duratele planificate sunt normale.

Strngerea informaiilor referitoare la consumurile de munc

A pune oamenii s completeze fie de timp este calea cea mai eficient

pentru a strnge informaii cu consumurile cu fora de munc. Tabelul 8 ilustreaz

o foaie tipic de pontaj care cuprinde urmtoarele informaii:

- numrul de ore de lucru pentru fiecare activitate de-a lungul zilei;

- semntura certificnd corectitudinea nregistrrii timpului de munc;

- semntura de aprobare a supervizorului pentru verificarea nregistrrii

corecte a timpului pltit.

n cele mai multe cazuri, monitorizarea timpului de lucru cu precizie de

jumtate de or este suficient.

Tabelul 8 Program sptmnal de lucru

Nume angajat: De la

Nume

Supervizor

Semntura manager La Semntura Activiti L M M J V S D Total

Nr Cod Des- 3.05 4.05 5.05 6.05 7.05 8.05 9.05

Proiect SDA criere

Total ore

Din pcate a ine jurnalul consum mult mai mult timp dect completarea

tabelului cu Programul sptmnal de lucru. n mod normal nu este nevoie s se

nregistreze ora exact din zi cnd se ntocmesc rapoartele de munc n cadrul

proiectului ci doar timpul total consumat pentru ntocmirea acestor rapoarte.

mbuntirea acurateii nregistrrii timpului de lucru

Pentru creterea acurateii nregistrrii timpului de lucru este bine s:

- Asigurai-v c persoanele implicate neleg necesitatea existenei

sistemului de nregistrare a timpului de lucru (de a ajuta la compararea

ndeplinirilor cu ceea ce s-a planificat i de a determina care dintre aspectele

planului trebuie schimbate). Cnd oamenii sunt ntrebai n detaliu despre

numrul de ore acordate diverselor probleme, se va crea un sentiment de team c

vor fi criticai sau c nu muncesc la proiect tot att ct muncesc pentru alte

ndatoriri. Dac oamenii cred c acestea sunt motivele, ei vor dezinforma n

momentul n care vor face un raport i nu se va obine rezultatul dorit.

- ncurajai oamenii s nregistreze cu exactitate numrul de ore de

munc dintr-o perioad i nu numrul total de ore pe o sptmn care este 40. Dac oamenii nregistreaz 40 de ore pe sptmn i muncesc ore suplimentare,

aceste ore vor fi omise ceea ce va conduce la erori n sistemul de nregistrare.

- Includei n sistemul de monitorizare i subcapitole care vor cuprinde

timpii care nu in de munca la proiect ca de exemplu timpi nealocai sau

timpi administrativi etc. Aceste rubrici sunt necesare pentru ca oamenii s

nregistreze exact ceea ce fac n timpul perioadei monitorizate i este nevoie de

aceste subcapitole pentru a calcula eventualii timpi mori, neproductivi.

- ncurajai membrii echipei s-i fac propriul sistem de monitorizare. Datele astfel obinute vor fi ct mai aproape de realitate deoarece subiectul tie cel

mai bine ce a fcut i ct timp a fcut.

- Colectai rapoartele sptmnal dac e posibil, sau cel mult o dat la

dou sptmni; subiecii nu i vor reaminti cu exactitate ce au fcut n ziua

respectiv dac trece mai mult timp.

Nu cerei persoanelor implicate n proiect s predea rapoartele nainte de

finalul perioadei de raportat. Se cere uneori completarea rapoartelor joi pentru

sptmna care se termin vineri. Se reduce acurateea nregistrrilor pentru c

este imposibil s tii cu exactitate ce vei face mine dar cel mai important este

faptul c se sugereaz oamenilor c pot furniza date mai puin exacte pentru vineri

i deci inclusiv pentru celelalte zile acurateea nu este att de important.

Alegerea modalitii de monitorizare a timpului de munc

Mai nti verificai dac organizaia dispune de un sistem de nregistrare al

timpului, dac poate nregistra date de care avei nevoie i dac datele nregistrate

sunt clare. Cnd evaluai sistemul de monitorizare a timpului de munc, urmrii:

- Sistemele de nregistrare a timpului de munc identific pri ale

remuneraiei unei persoane datorate muncii obinuite, concediului de odihn,

concediului medical. Corespund acestea date nevoilor voastre?

- Oamenii sunt nemulumii de nregistrarea orelor petrecute n diferite

sarcini pentru c nu sunt siguri cum vor fi folosite informaiile obinute de la ei.

- Rapoartele standard ale acestor sisteme pot s nu prezinte informaiile

structurate aa cum v sunt necesare pentru nregistrarea timpului de munc.

Dac decidei s v creai un sistem personal de monitorizare, putei crea

unul manual sau unul computerizat. Sistemele manuale implic notarea n jurnalul

zilnic a orelor petrecute la diferite activiti. Nu numai c datele pot fi adesea

incomplete i discutabile ca acuratee, dar putei avea de asemenea dificulti n

punerea lor n ordine pentru a pregti un raport complet. V putei baza pe un

sistem de baze de date cu urmtorul pachet software:

- programe de gestiune a proiectului ca Microsoft Project;

- baze de date ca Microsoft Access;

- programe de calcul tabelar ca Microsoft Excel.

Monitorizarea cheltuielilor

Monitorizai cheltuielile financiare ale proiectului pentru a verifica dac

sunt n concordan cu planul proiectului iar dac nu corespund, pentru a le

corecta. Putei gndi c determinnd fondurile utilizate, vei gsi suma fondurilor

necesare n continuare citind balana proiectului. Totui, planificarea fondurilor

pentru proiecte presupune parcurgerea mai multor etape. La fiecare etap, avei o

viziune mai bun asupra rezultatelor i a costurilor acestora.

Procesul ce duce la plata bunurilor i serviciilor primite, include:

1. facei o estimare iniial grosier a costului per produs sau serviciu fr

a fi contactai furnizorii.

2. facei o cerere de ofert n scris care s conin toate aprobrile necesare

ctre departamentul de aprovizionare.

3. departamentul de achiziii va nainta cererea de ofert la mai muli

furnizori. Aceast cerere de ofert formal va include un pre estimativ pe care

organizaia e pregtit s-l plteasc pentru produs precum i taxele asociate

acestui pre i costurile de transport.

4. furnizorul ales va fi de acord s livreze articolul respectiv i va

reconfirma preul incluznd taxele i costurile de transport. Dispoziia de

cumprare semnat de ctre departamentul de achiziii i furnizor constituie un

contract ferm pentru achiziia respectivului articol.

5. articolul comandat va fi primit i se va confirma faptul c el corespunde

descrierii i c este n bun stare de funcionare.

6. vei primi factura de la furnizor care va include preul final al articolului

avnd incluse eventualele discounturi, taxele asociate preului precum i costurile

legate de transport i manipulare.

7. pltii factura pentru articol.

Parcurgnd etapele de la 1 la 7 n ordine mbuntii controlul asupra

sistemului de achiziii i se elimin eventualele erori; de asemenea durata dintre

momentul cnd s-a fcut cererea de ofert i livrarea produsului se va scurta.

Punctele de la 1 la 7 descriu fiecare pas de urmat n procesul de achiziie al

unui articol. n funcie de mrimea achiziiei, de mrimea organizaiei i de

stricteea sistemului de monitorizare a achiziiilor organizaiei, aceti pai vor fi

respectai sau nu cu strictee pentru fiecare achiziie.

Exemplu: s presupunem c la nceputul proiectului s-a identificat prin

plan achiziionarea unui computer. Bazat pe experiena anterioar, s-a alocat de la

buget suma de 3000 lei pentru computer. Imediat ce ncepe proiectul, se scrie o

cerere de ofert i se transmite la departamentul de achiziii.

n aceast cerere de ofert se scriu caracteristicile computerului i preul

estimat de 3000 lei. Din acest moment vor fi cu 3000 lei mai puin la buget

deoarece s-au alocat pentru computer. Dup ce a primit cererea de ofert,

departamentul de achiziii face un studiu de pia la furnizori, selecteaz unul,

emite un ordin de cumprare n valoare de 2600 lei (costul computerului, taxele

asociate i cheltuielile de transport).

Acum, departamentul de achiziii a confirmat c exist un furnizor ce

poate ndeplini cererea de ofert i a actualizat cu acuratee costul total al

computerului. Ca urmare va exista mai mult ncredere c se va primi acest

computer i avei evidena exact a costului su.

Furnizorul semneaz ordinul de achiziie, ceea ce confirm faptul c

intenioneaz s livreze computerul i specific costul su total.

Dup ce se face recepia computerului i se verific conformitatea sa, se

vor elimina toate dubiile despre livrare. n momentul n care se primete factura

pentru computer se tie exact costul su. Totui este posibil ca acest computer s

nu funcioneze conform standardelor sau s includ costuri ascunse de exploatare

dar aceast posibilitate este foarte sczut.

Monitorizarea atent a unui proiect necesit a imagine exact asupra

sumelor disponibile n fiecare stadiu din proiect. Pentru aceasta, dorii s

monitorizai procesul de aprovizionare, cererile de ofert, ordinele de cumprare,

contractele ferme, conturile din care se efectueaz plile i totalul cheltuielilor.

Analiza cheltuielilor

Evaluai cheltuielile cu personalul n cadrul proiectului comparnd

cheltuielile de personal planificate cu cele realizate. Tabelul 9 arat un raport de

cost tipic pentru cheltuielile de personal defalcate pe activiti individuale la cel

mai mic nivel; acestea pot fi nsumate pentru a da sumele totale pe activiti

pentru perioada curent i pentru perioada de la nceputul proiectului pn acum.

Informaiile care apar n raport se iau din planul proiectului:

- codul activitii i descrierea ei;

- sumele totale alocate pe perioada de ndeplinire pe fiecare activitate;

- sumele cumulate prevzute pn la data curent pe fiecare activitate;

- bugetul total pe fiecare activitate.

Sumele realizate ale perioadei rezult din datele perioadei de studiu acoperit de raport. Pentru c nu s-a dat nici o definiie, realizat n aceast

schem poate nsemna valoarea cererii de ofert, ordinelor de cumprare,

angajamentele, conturilor din care se face plata i / sau cheltuielilor.

Tabelul 9 Raportul de cost (mii lei)

Codul Activitate

Perioada de

ndeplinit Cumulat pn la zi Buget total

SDA Plan Realizat Plan Realizat

Total 1000 880 2470 2210 3540 1.0 Multiplicat 4.000 3.700 8.300 7.800 10.400

chestionare 1.1 Organizare 2.000 1.800 7.600 7.100 9.000

grupuri int 1.2 Condus 1.000 800 3.000 2.400 3.000

ancheta 1.3 Analiza 2.500 2.200 5.000 4.500 10.000

chestionarelor 1.4 Pregtirea 500 300 800 500 3.000

raportului

Colectarea datelor privind cheltuielile i mbuntirea acurateii lor

De obicei se obin date privind cheltuielile din ordinele de cumprare,

ordinele de plat, facturile vnztorilor i cecurile scrise. n mod normal vizai

toate ofertele pentru c trebuie s le aprobaii. Departamentul de achiziii

pregtete ordinele de plat, ca s v trimit copiile lor. Facturile furnizorilor sunt

trimise de obicei direct la departamentul financiar, iar persoanele abilitate din

acest departament pltesc cecurile. V sunt trimise copii i le verificai sau cerei

rapoarte la toate cecurile emise pentru proiect dac departamentul financiar

nregistreaz cheltuielile pe proiecte.

Parcurgei urmtorii pai pentru a mri acurateea datelor privind

cheltuielile proiectului:

- verificai deducerea ordinelor de cumprare din total dup ce a fost primit

factura (sau cecul a fost scris) pentru a evita nregistrarea dubl a

cheltuielilor;

- asigurai-v c ai inclus codul corect din Structura de divizarea a

activitilor pentru fiecare cerere de ofert;

- verificai dac ordinele de cumprare includ codurile corecte din Structura

de divizarea a activitilor;

- tergei periodic din list ordinele de cumprare care au fost anulate sau la

care s-a renunat.

Monitorizarea consumurilor

Verificai posibilitile sistemului contabil de urmrire a consumurilor.

Cele mai multe uniti au un sistem contabil care ine evidena consumurilor iar

adesea acest sistem ine i evidena sumelor pltite. Din pcate majoritatea

sistemelor contabile clasific cheltuielile prin uniti de cost i mai rar pe proiecte

sau pe activitile din cadrul proiectului.

Trebuie s dezvoltai propriul sistem contabil pentru a urmri cheltuielile

dintr-un proiect flosind un soft adecvat nevoilor.

Chiar dac sistemul contabil al organizaiei poate clasifica cheltuielile pe

activitile proiectului, avei n vedere sistemul contabil propriu chiar i pentru a

urmrii ordinele de cumprare. Avei n vedere utilizarea unui program de tip

tabelar sau baze de date pentru implementarea sistemului de urmrire.

PUNEI TOTUL MPREUN

ntocmii proceduri comune pentru colectarea i transmiterea informaiilor

pentru analiza muncii i a rezultatelor i respectai aceste proceduri.

1. La nceputul unei perioade de lucru reconfirmai membrilor echipei

activitile pe care le ateptai s le ndeplineasc, datele de nceput i de sfrit

agreate, datele la care au convenit s ating evenimentele cheie i cantitatea de

munc necesar pentru a-i ndeplini activitile. Dac unul din membrii echipei

nu este de acord, lucrai cu el pentru a modifica planul existent.

2. Pe durata perioadei de lucru cerei-le s nregistreze urmtoarele date:

- datele la care ncep i se termin activitile i la care sunt ndeplinite

evenimentele;

- numrul de ore pe care le petrec n activitile proiectului;

- cererile de ofert care se emit i odinele de cumprare care se transmit.

3. La intervale stabilite pe durata perioadei sau la sfritul ei, membrii

echipei proiectului transmit urmtoarele rapoarte de activitate care vor cuprinde:

- datele ndeplinirii activitii;

- numrul de ore de munc nregistrate;

- informaii despre cererile de ofert i ordinele de cumprare.

4. La sfritul perioadei de ndeplinire va trebui:

- s confirmai c toate testele de acceptare, reviziile i alte evaluri ale

activitii au fost trecute cu succes;

- s actualizai sistemul de urmrire cu datele de ndeplinire i consumul

de resurse;

- s facei un raport comparativ ntre planul iniial i starea exact a

proiectului relativ la nivelele de ndeplinire ale activitilor acestuia;

- s identificai diferenele dintre nivelele planificate i cele realizate i

s determinai motivele pentru care au aprut diferene;

- s formulai planuri de msuri pentru atenuarea efectelor negative dac

au aprut la punctul de mai sus;

- s obinei toate aprobrile necesare pentru a face modificri la planul

iniial folosind planul de msuri de mai sus;

- s punei n aplicare planul de msuri pentru corectarea

disfuncionalitilor;

- s facei un raport ultim despre realizri, probleme i msuri de

corecie i rezultatele msurilor de corecie.

5. La nceputul urmtoarei perioade de monitorizare a realizrilor, reluai ciclul.

O linie directoare este versiunea curent a planului proiectului pe care o

folosii pentru a ghida realizarea i cu care se compar nivelul curent de realizare.

O nou linie directoare nseamn adoptarea unui nou plan derealizare i pentru a

servi ca termen de comparaie pentru evalurile viitoare ale realizrilor.

Dac decidei revizuirea planului i adoptarea unei noi linii directoare:

- consultai cei mai importani factori de decizie din cadrul proiectului i

cerei-le aprobarea i sprijinul pentru adoptarea schimbrii;

- asigurai comunicarea deciziei de schimbare celor implicai n proiect;

- pstrai o copie a planului original i a tuturor modificrilor ulterioare

pentru a veni n sprijinul raportului de activitate de la finalul proiectului.

O nou linie directoare este soluia extrem cnd lucrurile nu decurg

conform planului iniial. Epuizai toate metodele i strategiile pentru ca activitatea

s se desfoare conform planului nainte de a proceda la schimbarea planului.

Monitorizarea ndeplinirilor proiectului identific efectele nu problemele.

Cnd identificai un efect investigai situaia pentru a determina natura

problemelor, a cauzelor care le determin i modalitile de rezolvare.

Nu se poate obine o imagine precis asupra proiectului monitoriznd doar

unele aspecte. Trebuie s luai n considerare realizare sub cele trei dimensiuni

concomitent pentru a determina motivele neconcordanelor care apar.

S presupunem c un membru al echipei proiectului muncete doar

jumtate din timpul alocat prin plan la nceputul lunii. Este aceasta o problem de

planificare? Nu putei spune DA sau NU. Dac a ndeplinit toate obiectivele

planificate rspunsul este nu. Dac un obiectiv nu a fost atins, atunci exist o

problem i vei reanaliza alocarea resurselor i programarea realizrilor.

Presupunnd c toate evenimentele au fost atinse, tot nu putei spune dac

au existat probleme sau nu pn nu confirmai calitatea produselor realizate i

corespondena cu standardele respective.

Posibile cauze de ntrziere i variaie

Activitile pot ntrzia fa de program pentru c:

- oamenii petrec mai puin timp muncind dect a fost programat;

- activitatea presupune mai mult efort dect s-a planificat iniial;

- oamenii extind scopul activitii;

- sunt cerute lucrri iniial neidentificate pentru a ndeplini activitatea;

- persoanele implicate direct au mai puin experien dect ai anticipat;

- persoanele implicate nu au nregistrat corect programul realizrilor.

Din urmtoarele situaii, poate rezulta c persoanele petrec mai mult sau

mai puin timp dect planificat:

- persoana care efectueaz activitatea (lucrarea) este mai mult sau mai

puin productiv dect ai planificat cnd ai conceput planul;

- ai alocat timp insuficient pentru a v familiariza cu activitatea nainte s

ncepei s lucrai la ea;

- persoana este mai mult sau mai puin eficient dect ai preconizat;

- activitatea cere mai mult sau mai puin munc dect ai anticipat;

- persoanele i mpart timpul incorect;

Pot s apar cheltuielile mai mari sau mai mici pentru a v susine

activitile din proiect, pentru c:

- facturile pentru bunuri sau servicii au fost primite cu ntrziere;

- ai pltit n avans anumite articole pentru a primii reduceri speciale;

- nu ai avut nevoie de bunuri sau servicii incluse n plan;

- ai avut nevoie de bunuri sau servicii neinclus n plan;

- cheltuielile au fost greit alocate.

Identificarea aciunilor colective posibile

Dac realizarea proiectului difer de nivelul planificat, procedai astfel:

- dac neconcordana rezult de la o dificultate singular, urmai etapele

din planul iniial. S presupunem c ai planificat s petrecei 24 de ore

pentru a cumpra o pies de echipament programnd s vizitai trei

magazine nainte s gsii echipamentul. Ai gsit exact ce cutai la preul

dorit chiar n primul magazin. Nu schimbai planul, pentru c vei

economisi timp folositor n alte activiti.

- dac neconcordana sugereaz o situaie care va conduce la alte

neconcordane n viitor, avei n vedere modificarea planului. S

presupunem c v-ai terminat munca cu jumtate din efortul alocat pentru

c suntei mult mai experimentat dect s-a presupus. Dac experiena v

face s fii mai eficient pentru sarcinile viitoare, revizuii planul pentru a

reduce efortul n aceste sarcini.

MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR

Orict de atent planificai, pot interveni evenimente neprevzute pe durata

punerii n practic a proiectului. Este posibil s fie nevoie ca activitatea s fie

accelerat, clienii s-i schimbe opiunile sau tehnologia s evolueze foarte rapid.

Cnd se ntmpl astfel aa, managerul de proiect este obligat s modifice planul

pentru a-l compatibiliza cu schimbrile intervenite.

Figura 10 Schema logic a sistemului de control pentru

schimbarea deciziei manageriale

Primit Analizat Facei Da Pregtii Actualizai

cererea de cerere schimbarea? descrierea planul

schimbare schimbare schimbrii

Nu

Comunicai Schimbai Informai pe

Schimbare

celor care au ordinele cei implicai

cerut solicitat

despre

schimbare

schimbarea

c nu va fi

fcut

Chiar dac schimbarea este necesar i de dorit, ea implic un pre care

trebuie pltit. Mai mult, oamenii implicai n proiect pot avea opinii diferite

privind importana modificrilor necesare i modul de punere n practic.

n marile proiecte, exist proceduri standard care implementeaz sistemele

de control pentru schimbarea deciziilor manageriale. Un astfel de sistem este

prezentat mai n schema logic din figura 10.

Cnd primii o cerere pentru a modifica planul, prima dat clarificai ce

trebuie fcut. Dac este posibil, cererea de schimbare trebuie s fie nsoit de un

raport detaliat, n scris, despre cauzele sau factorii care impun schimbarea de plan.

Determinai impactul schimbrii asupra tuturor aspectelor din plan. n

paralel, ntrebai-v ce se ntmpl dac nu se efectueaz schimbarea.

Decidei dac se va efectua sau nu schimbarea. Dac aceast schimbare

i va afecta i pe alii trebuie s-i implicai i pe ei n luarea deciziei.

Dac decidei s nu se efectueze schimbarea, informai partea care a

cerut schimbarea i explicai-i de ce.

Dac decidei s se efectueze schimbarea, pregtii instruciuni scrise

urmnd paii cerui pentru a implementa schimbarea. n cadrul sistemului de

control pentru schimbarea deciziei manageriale, toate aspectele legate de

schimbarea deciziei vor fi detaliate n scris i n ordinea din schema de msuri.

Reactualizai planul nct s cuprind toate schimbrile n ceea ce

privete programul de derulare, rezultatele ce vor fi produse i realocarea

fondurilor bugetare ca o consecin a acestui fapt;

Informai toi membrii echipei despre schimbrile fcute i despre

impactul lor asupra proiectului.

Utilizai urmtoarele reguli generale pentru ca aceste schimbri s fie uor

incorporate n activitatea echipei:

- nu folosii schimbarea ca o scuz pentru o planificare incorect.

ncercai ntotdeauna s planificai ct mai corect i ct mai precis planul

proiectului. Acest comportament va economisi timp i bani n viitor;

- amintii-v ntotdeauna c orice schimbare implic un cost. Nu ignorai

costul i dac este posibil determinai costul cu exactitate, nainte de a

efectua schimbarea astfel nct s poat fi minimizat;

- evaluai efectul schimbrii asupra tuturor aspectelor proiectului. inei

seama de faptul c o schimbare are impact pe toat durata proiectului.

Extinderea pas cu pas a proiectului este o lrgire gradual a activitilor

proiectului fr ca s se cunoasc i s se accepte formal impactul i costurile

asociate acestor schimbri. Extinderea poate interveni din diverse motive:

- lipsa de claritate i specificitate n definirea scopului proiectului,

obiectivelor sale precum i a activitilor care trebuiesc ndeplinite;

- acceptarea micilor schimbri n plan fr analiz prealabil i aprobare;

- s-a permis oamenilor care nu au legtur cu munca asociat interveniei

schimbrilor s decid cnd i cum s fac schimbrile;

- sentimentul c unui client nu trebuie s-i spui niciodat nu;

- orgoliului personal care v ncurajeaz s credei c putei face orice;

Controlai procesul de extindere pas cu pas procednd astfel:

- identificai toate obiectivele proiectului inclusiv cele pariale i trecei-le n

plan. Descriei-le n cele mai mici detalii, inclusiv obiectivele pariale;

- analizai impactul schimbrilor cerute asupra produselor, duratei i

resurselor proiectului;

- efectuai schimbrile numai dup consultarea celor afectai de schimbri i

a cror munc are legtur cu schimbrile ce se doresc a fi efectuate;

- dezvoltai relaii de ncredere reciproc i comunicare mutual cu clienii

astfel nct s fie mult mai receptivi cnd vor aprea probleme care au

legtur cu schimbrile cerute.

Rezumat

Este o realitate trist c proiectele nscute n mijlocul unor mari sperane i

ateptri mor cel mai adesea din cauza frustrrilor i dezamgirilor. Planurile

proiectului reprezint viziunea a ceea ce credei c va funciona; totui aceast

viziune nu se ndeplinete automat i nu poate prezice viitorul cu certitudine.

Proiectele de succes solicit preocupare continu i management pentru a

v asigura c planurile sunt urmate corect, cnd sunt ndeplinite i c ele conduc la

rezultatele anticipate. Cnd se ntmpl ceva neateptat, trebuie s reacionai

prompt pentru ca s meninei proiectul pe pist i s v redirecionai eforturile

aa cum este necesar.