1 

 

RESPONSABILITATEA PENTRU CONTINUTUL LUCRǍRILOR APARŢINE EXCLUSIV AUTORILOR.

TOATE DREPTURILE REZERVATE

Nici o parte din această lucrare nu poate fi copiată sau folosită, fără acordul

autorilor.

NOTE DE CURS

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

CONCEPTE Proiect poate fi definit ca un set de activităţi specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv. Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

Are un început şi un sfărşit bine definite Implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini Utilizează o varietate de resurse Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei. Are ca scop o schimbare, percepută ca favorabilă de către iniţiatorii săi

Un proiect are si „constrangeri” cum ar fi:

Un buget bine definit si aprobat Termene de executie fixate Resuse predefinite si de regula limitate Implica o doza mai mare sau mai mica de risc Nivelul calitatii rezultatului final este minimal

Astfel, o posibilă definiţie a proiectului ar putea fi: Orice ansamblu care implică un număr oarecare de activităţi, are un început şi un sfărşit şi are ca drept scop o schimbare.

Managementul unui proiect presupune existenta unui set de aptitudini, instrumente şi procese

de management, structurate systemic, utilizate in realizarea unui proiect.

Aptitudinile, ca si cunoştinţe de specialitate, abilităţile şi experienţa sunt necesare pentru a reduce nivelul de risc în cadrul unui proiect şi, astfel, sa spori probabilitatea succesului.

Diferitele tipuri de instrumente sunt utilizate de către managerii de proiect pentru a-si îmbunătăţi şansele de succes. Exemplele includ document template-uri, registre, planificare de software-uri, software-ul de modelare, liste de control de audit etc.

Diversele tehnici si procese de management sunt necesare pentru a-şi monitoriza şi controla timpul, costul, calitatea şi domeniul de aplicare pe proiecte. Exemplele includ managementul timpului, a costurilor, managementul calităţii, managementul schimbării, de gestionare a riscului şi problema de management in sine.

2 

 

1)Initiere proiect

3)Executie proiect 

2)Planificare proiect 

4)Inchidere  proiect 

evaluare corectare post  implementare 

Monitorizare si control 

Planificare detaliata

Ciclu viata proiect 

Definire proiect 

3 

 

ELABORARE

Iniţierea este în prima fază a proiectului. În această fază o problemă de afaceri (sau de oportunitate) este identificata şi un caz de afaceri care oferă diverse opţiuni de soluţie este definit. Un studiu de fezabilitate este realizat pentru a investiga probabilitatea opţiunii din fiecare soluţie de abordare a problemei de afaceri şi o soluţie finală recomandată este invocata. Odată ce soluţia recomandată este aprobata, este iniţiat proiectul cu scopul de livra solutia aprobata.

Se elaboreaza o schema de executare care descrie obiectivele, structura şi domeniul de aplicare al noului proiect. Concomitent se numeste in functie si un Manager de proiect. Directorul de Proiect începe recrutarea unei echipa de proiect şi stabileşte un sediu/ locatie de desfasurare a activitatilor. Aprobarea este urmata de elaborarea detaliat pe faze de planificare.

Planificarea proiectului. Odată ce domeniul de aplicare a proiectului a fost definit în schema de executare , proiectul intra in faza de planificare detaliata. Aceasta presupune crearea urmatoarelor:

▪ planul de proiect (de elaborarea de activităţi, sarcini, calendarul şi dependenţe)

▪ resursele planului (necesarul fortei de munca, echipamente şi materiale necesare)

▪ planul financiar (de identificare a muncii, echipamente şi materiale de costuri)

▪ planul de calitate (furnizarea de obiective de calitate, de asigurare şi de măsuri de control)

▪ planul de risc (subliniind riscurile potenţiale şi măsurile luate pentru a le atenua)

▪ acceptarea planului (cota de criteriile care trebuie îndeplinite pentru a obţine acceptul clientului)

▪ plan de comunicare (cota de informaţii necesare pentru a informa părţile interesate )

▪ planul de achiziţii (identificare a produselor care urmează să fie obţinute de la furnizori externi).

În acest punct proiectul a fost „planificat în detaliu” şi este gata pentru a fi executat.

4 

 

Executarea proiectului

Această etapă presupune executarea fiecărei activităţi şi a sarcinilor enumerate în planul de proiect. În timp ce activităţile şi sarcinile sunt executate, o serie de procese de management sunt efectuate pentru a monitoriza şi controla predarea partilor livrabile din proiect. Aceasta include identificarea eventualelor modificări, a riscurilor şi a problemelor, de revizuire a elementelor de caliatate ce nu concorda cu cerintele initial fixate. După ce toate componentele au fost executate si revizuite fiind bune pentru a fi livrate beneficiarului, proiectul este gata pentru închidere

Inchiderea de proiect implică predarea ultimelor parti componente ale acestuia către client, predarea documentaţiei de proiect, încheierea contractelor de furnizor, eliberarea resurselor şi comunicarea închiderii de a proiec tuturor părţilor interesate. Ultimul pas este dedicat unor concluzii generale şi lista concluziilor generale penteru viitoarele proiecte. Următoarele secţiuni furnizează o descriere mai detaliata a fiecarei faze şi lista de documente şablon ale proiectului cu privire la modul de a finalizare a fiecarei fază.

1.1 Initierea

Aceasta este faza în care problema de afaceri sau de oportunitate a fost identificata, soluţia este agreata, varianta de proiect aleas, respectiv echipa proiectului numita. In continuare, actiunile urmate, de regula, sunt urmatoarele:

▪ definiţia detaliată a problemei sau oportunitatii ▪ analiza si opţiunile disponibile. Pentru fiecare opţiune sunt estimate beneficiile

potenţiale, costurile, riscurile problemele fiind documentate. Un studiu de fezabilitate formal poate fi propus în cazul în care o anumită soluţie nu este clara

▪ aprobarea de catre finantator a soluţiei recomandate şi a planului de executie in vederea alocarii fondurilor necesare.

Necesitatea elaborarii unui studiu de fezabilitate rezide din este de a evalua riscul de soluţie pentru o anumită opţiune de realizareconcomitent cu evidentierea posibilelor beneficii. Studiul de fezabilitate va investiga dacă prognoza costurilor este rezonabila, soluţia este realizabila, riscurile sunt acceptabile şi / sau orice posibile probleme sunt evitate.

Documentarea proiectului presupune definirea obiectivelor,si a domeniul de aplicare. Se prevede, de asemenea, structura de organizare (rolurile şi responsabilităţile), precum şi un rezumat al planului de activităţi, a resurselor şi de finanţare necesare realizarii proiectul.

În cele din urmă, orice riscuri, probleme, ipoteze de planificare şi constrângerile sunt listate.

Urmatorul demers vizeaza desemnarea Echipei de Proiect. Desi un Manager de proiect poate fi numit, în orice fază a proiectului, el / ea va trebui să fie numit, înainte de constituirea echipei de proiect. Acesta alege, de regula, fiecare membru al echipei si eleboreaza fisa de

5 

 

activitati ale acestora. Relevante sunt in aceasta faza identificarea abilitatile si experienta fiecaruia in parte. Alegerea unei locatii este pasul final din suita celor de initierte a proiectului.De obicei se fixeaza un birou central de proiect, dar in egala masura este posibil de a avea un "proiect virtual de birou" avand membrii echipei de proiect în diferite locaţii. Indiferent de varianta aleasa, locvatia va cuprinde următoarele componente:

▪ Locatia (fie fizica sau virtuala) ▪ mijloace de comunicare (telefon, calculator de reţea, e-mail, acces la internet, de stocare

de fişiere, baze de date facilităţi de stocare şi de rezervă) ▪ documentaţie (metodologia , procese, forme şi registre) ▪ instrumente (de contabilitate, de planificare şi modelare a riscului). 1.2 Planificare In aceasta etapa sunt planificate documentat, in detaliu, toate componentele majore ale

planului. Pentru aprobarea acestuia se ealboreaza un plan de actiuni pe activitati si termene precise avand fizxate responsabilitatile pe fiecare componenta al echipei. Acest proiect de program va deveni principalul instrument de management al proiectului pentru a evalua progresele înregistrate pe fiecare etapa in parte.

O bună planificare va lua ceva timp şi resurse , dar va salva cheltuieli, timp şi va evita multe erori în cursul derulării proiectului.De multe ori, planificarea poate duce la concluzia că proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile organizaţiei şi va permite renunţarea la el înainte de a intra în cheltuieli majore. Prin planificare se va stabili urmatoarele actiuni:

Ce şi cănd trebuie făcut, Ce resurse sunt necesare şi cănd, Întocmi un buget al proiectului, Monitoriza, evalua şi eventual corecta cursul proiectului, Realiza proiectul în timpul, cu costurile şi la performanţa dorită.

Planificarea în timp a activităţilor are scopul de a:

Stabili dependenţele între activităţi şi succesiunea optimă, Estima durata reală a fiecărei activităţi şi lista resurselor necesare.

O posibila metodă de planificare a activităţilor presupune: 1.Pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optimă şi acţiunile pe care le implică. 2.Pentru fiecare acţiune, sunt descrise activităţile elementare pe care le presupune. 3.Pentru fiecare activitate se estimează durata şi resrsele necesare(se poate utiliza o foaie separată pentru fiecare activitate). 4.Ordonerea activităţilor în succesiunea lor logică.Unele activităţi pot avea loc în paralel. 5.Unele activitaţi pot depinde de aceaşi resurse sau de rezultatul altor activităţi, caz in care se vor reordona într-o succesiune corectă.

6 

 

6.Stabilirea limitelor de timp în care o activitate poate avea loc. Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului se poate folosi o diagramă GANTT.

Dezvoltarea Resurselor Planulului presupune alocarea resurselor necesare pentru a întreprinde fiecare din activităţile şi sarcinilor din proiectul planului. O evaluare detaliată a resurselor este necesară pentru a identifica: ▪ tipuri de resurse (de muncă, echipamente şi materiale) ▪ total cantităţilor din fiecare tip de resursă ▪ rolurile, responsabilităţile şi setul de abilitati/cunostinte pentru resursele umane ▪ elemente, scopuri şi specificaţiile echipamentelor folosite ▪ elemente şi cantităţi de materiale necesare

Planificarea financiară a proiectului(bugetul de proiect) presupune: 1. planificarea activităţilor proiectului 2. estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate 3. estimarea posibilelor surse de venit 4. realizarea unei planificari în timp a cheltuielilor şi veniturilor Bugetul proiectului poate fi organizat în mai multe moduri: 1.Buget pe categorii de cheltuieli( masă, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii, promovare, publicaţii, diurne, protocol,cheltuieli neprevăzute, etc,) 2. Buget pe acţiuni 3. Buget pe surse de venit 4. O combinaţie între acestea Pregătirea detaliata planul financiar este extrem de importanta in balanta derulariil proiectului.

Elaborarea planului de calitate. Pentru a se asigura că aşteptările de calitate sunt definite în mod clar şi în mod rezonabil, poate fi realizat, un Plan de Calitate documentat in care se vor evidentia:

▪ ce cuprinde termenul de calitate a proiectului ▪ listarea clara şi lipsita de ambiguitate a obiectivelor de calitate. Fiecare obiectiv de

calitate oferă un set de criterii şi standarde care trebuie să fie realizate pentru a satisface aşteptările clientului

▪ schiţa unui plan de activităţi, pentru asigurarea clientului că obiectivele de calitate vor fi realizate (de exemplu, un Plan de Asigurare a Calităţii)

▪ identificarea tehnicilor utilizate pentru a controla nivelul real al calităţii (de exemplu, un plan de control de calitate). În cele din urmă, este important să analizeze, în acest capitol nu numai de rezultatele produse de proiect, dar şi a procesele de management pe care le produce.

7 

 

Elaborarea planului de risc. Riscurile sunt documentate într-un plan de risc şi un set de acţiuni care urmează să fie luate pentru a preveni atât fiecare risc care apare cat şi de a reduce impactul acestuia. Dezvoltarea planului de risc este o activitate importantă în faza de planificare pentru a diminua riscurile de proiect.

Acceptarea planului de proiect de catre client care este un demers extrem de util in evaluarea de catre client a activitailor specifice planului de proiect. Acceptarea planului prevede criteriile pentru obţinerea acceptului de la client, un plan de eventuale revizuiri din perioada de executie precum şi o sinteză a tutror preceselor ce vor fi realizate.

Planul de comunicari catre beneficiarii proiectului este menit sa asigure informarea corecta si in timp util a acestora privind modul de realizare a acestuia.

Planul de achizitii este elaborat pentru aprovizionarea resurselor externe, necesare realizarii proiectului. In se regaseste lista resurselor (materiale sau servicii) ce urmeaza a fi procurat, termenele si costurile aferente precum si criteriile de selectare a furnizorilor. In acest capitol se vor evidentia si contractele de furnizare, principalele lor cerinte etc.

1.3 Executarea proiectului

Este de obicei cea mai lunga faza a proiectului (în termeni de durată). Aceasta este faza în care rezultatele sunt construite fizic şi prezentate clientului pentru acceptare. Pentru a se asigura ca cerintele clientului sunt îndeplinite managerul de proiect monitorizează şi controlează activităţile, resursele şi cheltuielile necesare pentru a construi un raportpe durata întreagii fază de execuţie. O serie de procese de management sunt, de asemenea, întreprinse pentru a se asigura că proiectul obţinut este conform planului. Realizareaunor efectiva a unor module ale proiectului, bune de livrat clientulului pentru acceptare este extrem de importanta in balanta generala a raportului cu clinetul. Rezultatele pot fi construite într-o "cascada" de module (în cazul în care fiecare activitate se desfăşoară în ordine, până când este furnizată in satre finita) sau sub forma modulelor "iterative" ( furnizari repetate pana la indeplinirea totala a cerintelor clientului). Indiferent de metoda folosită, monitorizarea atentă şi procesele de control trebuiesc folosite pentru a se asigura că varianta finala îndeplineşte criteriile de acceptare stabilite de către client.

Monitorizare si control. Se compune dintr-o suita de procese de management, puse in aaplicare de catre managerul de proiect, dupa cum urmeaza:

o Managementul timpului este procesul în care timpul petrecut de personalul implicat in realizarea proiectului, cuprins intr-un „time sheet”, pentru upgradearea acestuia si a informatiilor privind stadiul de executie, etc, cu scopul de monitoriza exact fondul de timp generaal alocat. intregului proiect sarcini este înregistrată împotriva proiectului.

o Management al costurilor este un proces prin care costurile (sau cheltuieli) suportate sunt identificate în mod oficial, aprobate şi plătite. Sunt completate formulare speciale pentru fiecare set de cheltuiala legata de proiect, cum ar fi munca, echipamente şi materiale, cheltuieli de judecată, etc. Formularele de cheltuieli completate sunt aprobate de Managerul de proiect şi înregistrate într-un registru al cheltuielilor pentru audit.

8 

 

o Managementul calitatii. Calitatea este definită ca "nivelul de conformitate a acordului final furnizat la cerintele clientului". Managementul calităţii este un proces prin care este asigurată şi controlată calitatea asumata a proiectului fata de cerintele acceptate din partea clientului. Eventualele revizuir efectuate şi a rezultatelor sunt consemnate într-un registru dedicat.

o Managementul schimbarii. Este procesul prin care eventualele modificari, schimbari de termene de executie sau resurse sunt definite, agreate, apropbate si integrate in planul de executie aflat in derulare. Managerul de proiect are rolul de a gestiona schimbarea din cadrul proiectului. Acest lucru se realizează prin înţelegerea necesitatii schimbarii, a sistemului de realizare a acesteia, documentarea beneficiilor şi costurilor generate de adoptarea schimbarii şi formularea unui plan de punere în aplicare.

o Managementul riscului este procesul prin care riscurile la proiect (livrarea modulelor, limitele de timp sau de resurse) sunt identificate în mod oficial, cuantificate şi gestionate în timpul executiei acestuia.

o Management discrepantelor este metoda prin care problemele care pot afecta buna desfasurare a proiectului sunt identificate si gestionate in mod corespunzator fara a vicia rezultatele finale, termenele sau resursele alocate.

o Managementul achiziţiilor este procesul prin care diferitele produse prevazute in planul de executie al proiectului sunt obţinute de la un furnizor extern.

o Management acceptarii/confirmarii livrarii modulelor de catre beneficiar, pe masura realizarii acestora este procesul prin care rezultatele produse de proiect sunt analizate şi acceptate de către client.

o Management Communicari este procesul prin care mesajele oficiale (eormale) sunt identificate, analizate şi transmise în procesul de executie a unui proiect. Cea mai comună metodă de a comunica stadiul de executie al unui proiect este, raportul.

RAPORTUL FINAL Raportul final de activitate are aceeasi structura ca si rapoartele intermediare (de etapa,

trimestrial, anual) si este însotit de urmatoarele: - prezentarea, pe scurt, a stadiului cercetarilor din domeniu la data initierii proiectului si

necesitatea temei; - analiza modului de desfasurare a activitatilor, comparativ cu etapele planificate (tematica,

realizari, termene etc.); - analiza financiara a contractului, comparativ cu valorile prevazute prin buget (încadrarea

în valorile propuse pentru diferite elemente din deviz, încadrarea în valorile propuse pentru etape etc.);

- obiectivele realizate - sustinute cu documente (fise de produs, prezentarea tehnologiilor sau serviciilor etc.), materiale grafice;

- planul de implementare al proiectului (etape, ani);

9 

 

- un acord de finalizare a proiectului, semnat si înregistrat de toti partenerii din proiect care va cuprinde: produsul, tehnologia sau serviciul rezultat al proiectului; responsabilitatile tehnice si administrative ale partenerilor contributia fiecarui participant, ca efort de realizare si ca resurse umane, materiale si

financiare, în fiecare etapa de realizare a proiectului; modul de atribuire si exploatare a drepturilor de proprietate (intelectuala, de productie,

difuzare, comercializare etc.) asupra rezultatelor proiectului; efectele economice (profit, dezvoltarea capacitatilor de productie, perfectionarea

metodelor de organizare, cresterea competentei personalului) ale implementarii rezultatelor întocmite în acord cu obligatiile contractuale asumate

1.4 Incheierea proiectului

La terminarea proiectului de regula este realizata o evaluare generala a proiectului. Un proiect cu adevărat de succes este realizat la timpul prevăzut , cu resursele alocate şi la nivelul de performanţă dorit. Evaluarea va trebui să răspundă la toate aceste elemente. Pentru acesta trebuie să stabilim , încă de la început o schemă de evaluare a proiectului, schemă ce presupune stabilirea unor criterii, indicatori şi standarde de performanţă şi calitate al căror rol este de a ne ajuta să stabilim daca a fost realizat impactul scontat.

Evaluarea: Evaluarea se concentreză asupra a patru aspecte principale:

resurse investite activităţi desfăşurate rezultate obţinute impactul realizat

şi trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

În ce măsură proiectul şi-a atins obiectivele şi dacă nu, de ce nu? În ce măsură munca (activitatea) a meritat să fie prestată? În ce măsură a fost bine făcută? În ce măsură resursele au fost utilizate eficient? Ce anume a rămas nerezolvat?

De retinut ca procesul de evaluare este realizat: Înaintea începerii proiectului În timpul derularii proiectului La terminarea proiectului

Modul de realizare efectiva a procesului de evaluare depinde de obiectivele proiectului În orice proces de evaluare, e bine să fie stabilite criterii de evaluare, indici de performanţă şi standarde la care vrem să ajungem. In acest scop se pot folosi:

Observarea directă şi indirectă Chestionare

Nivelul cererilor pentru un serviciu (dacă proiectul îşi propune spre exemplu furnizarea unui nou serviciu beneficiarilor).

Discuţii şi interviuri, etc.

Incercand o sinteza a celor de mai sus rezulta ca elemente cheie în managementul unui proiect pot fi identificate ca formand un triunghi:

PERFORMANTA

TIMP COSTURI

Triunghiul elementelor cheie în managementul proiectului

Unde:

PERFORMANTA: respectarea specificaţiilor (atingerea obiectivelor şi asigurarea calităţii dorite) TIMP: durata realizării proiectului COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect. Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente să fie echilibrate şi în armonie. In mod ideal fiecărui element trebuie să i se acorde importanţă egală(de aceea triunghiul este echilateral). Intrebările esenţiale pe care trebuie să le punem înainte de a opera o schimbare pe parcursul derularii unui proiect sunt:

Dacă performanţa este prioritară, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata? Dacă costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? Dacă elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modifica obiectivele?

Managementul proiectelor presupune, ca orice proces de conducere, folosirea functiilor

specific aceteia: PLANIFICAREA: obiectivele si etapele ce trebuiesc străbătute pentru atingerea lor, precum şi resursele necesare pentru aceasta ORGANIZAREA: alocarea resurselor organizaţiei şi să urmăriţi utilizarea eficientă a resurselor disponibile IMPLEMENTAREA: activitaţile planificate cu resursele alocate şi conform specificaţiilor

10 

 

11 

 

CONTROLUL : progresul obţinut în direcţia obiectivelor, corectitudinea costurilor şi evaluarea rezultatelor CONDUCEREA: oamenii împlicaţi pentru asigurarea coordonării eforturilor lor individuale In toto acest proces sunt luate in permanenta decizii. Procesul decisional in managementul proiectelor este vital in executarea cu success al unui proiect. Fiind un process complex, cu urmari deosebite, procesul de luare a deciziilor presupune trei etape: 1. Analiza opţiunilor 2. Elaborarea deciziei 3. Comunicarea deciziei

Analiza opţiunilor: În acestă etapă este important să fie consultaţi nu doar cei care au autoritatea luării deciziei, ci şi toţi cei care vor trebui să o implementeze şi , pe căt posibil, cei afectaţi de implementarea ei.

Elaborarea deciziei Vor fi luate în considerare următoarele aspecte:

Cine răspunde pentru decizia luată? Cine are autoritatea să ia decizia respectivă? Cine are competenţa de a decide pe subiectul respectiv?

În funcţie de acestea se poate răspunde la întrebarea cheie: Cine ia decizia? Cel/cea/cei care vor decide trebuie în mod normal să aibă responsabilitatea, autoritatea, şi competenţa luării deciziei.

Comunicarea deciziei: Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau în scris, în funcţie de circumstanţe. Există 6 căi de luare a deciziilor în activitatea zilnică a unei echipe de proiect: 1. Autorizaţia 2. Expertul 3. Autoritatea delegată 4. Votarea 5. Decizia 6. Consensul O decizie bună trebuie să îndeplinească două cerinţe: să rezolve problema şi să fie acceptată de cei care o pun în practică şi de cei asupra cărora are un impact.

SURSE DE FINANTARE

Sursele din care pot fi finantate proiectele sunt: fondurile proprii, credite bancare pe termen mediu sau lung, alocatii de la bugetul de stat, sponsorizari, iar, din exterior, pot fi imprumuturile bancare, investitiile directe de capital etc.

12 

 

Surse interne de finantare ale proiectului

a) Sursele proprii Fondurile proprii - ceea ce reprezinta în esenta autofinantarea. O afacere se autofinanteaza atunci când obtine un profit care poate servi, în acelasi timp, ca

remunerare a capitalurilor angajate si ca sursa de investitii. b) Alocatiile de la bugetul de stat Au ca destinatii realizarea unor proiecte de anvergura, în ramuri vitale ale economiei

nationale, sau alte domenii sociale. În general, aceste fonduri sunt folosite pentru domeniile ce trebuie tinute sub controlul

statului. Se au în vedere domenii de interes national (îmbunatatiri funciare, sanatate, protectia mediului etc.). Lista obiectivelor finantate de la bugetul de stat este restrânsa, cuprinzând obiective cum sunt: centrale nuclearo- electrice, lucrari din domeniul mineritului, petrolului, energei electrice, actiuni de anvergura nationala în domeniul agriculturii, sanatatii, dezvoltarea bazei materiale a sectorului socio-cultural.

În unele cazuri, cu totul particulare, finantarile de la stat servesc unor scopuri economice, atunci când sunt îndreptate în domenii unde utilizarea lor poate duce la o crestere a eficientei economice pe termen lung, mai mare decât cea care ar rezulta natural, din functionarea nealterata a mecanismelor economice (cazul investitiilor care genereaza „efecte de antrenare", de regula cele din cercetare-dezvoltare sau infrastructura).

Surse externe de finantare a proiectului Atragerea capitalului strain are loc prin credite, fonduri nearmbursabile, etc. Creditele externe sunt de mai multe categorii si anume: - credite guvernamentale sau cu garantie guvernamentala, cu garantia statului, chiar daca

vehicolul prin care se acorda împrumutul sunt bancile; - credite bancare, unde riscul este exclusiv al bancilor; - credite acordate de institutii internationale, precum Fondul Monetar International, Banca

Inter- nationala de Reconstructie si Dezvoltare, Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare.

Surse de finantare în functie de marimea afacerii Creditele externe pe termen lung sunt acordate condiţionat de catre instituţiile si organismele

internationale de specialitate, în vederea atingerii obiectivelor propuse. Fondul Monetar Interna- tional, de exemplu, nu cere decât garantii generale, de politica economica. La fel, Banca Mondiala si Banca Europeana pentru Reconstructie si Dezvoltare acorda credite conditionat, adicâ numai împrumuturi pe proiect. Toate celelalte banci pretind o garantie ateriala, sa se lege finantarea de un flux comercial si sa se garanteze cu produsele rezultate din proiect. Acestea acorda creditul pe baza unor studii de fezabilitate si în conditiile unor puternice garantii de solvabilitate. Investitile directe de capital strain (cofinantarile parteneriale) sunt una din caile cele mai eficace, mai profitabile pentru proiecte. Ele antreneaza schimbari substantiale pentru ca astfel sunt atrase tehnici si tehnologii moderne, se aplica managementul adecvat. Compania straina poate asigura comenzi si piete, chiar o pregatire mai eficienta a fortei de munca

Disponibilitatea respectivelor surse de finantare este legata direct de marimea beneficiarului care coordoneaza proiectul.

INSTRUMENTE INFORMATICE IN MANAGEMENTUL PROIECTELOR Programarea de retea (Network Scheduling) Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea. O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata. Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente" (events) si "activitati" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati. Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul. Grafic, evenimentele sunt de regula reprezentate prin cercuri, iar activitatile prin sageti de la un eveniment la altul. Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse tehnici de programare: - Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului), si - Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic) - Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM) A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a programului) Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt). PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica". Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a), - cel mai pesimist timp de finalizare (b), - cel mai probabil timp de finalizare (m). Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat. PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic) Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

13 

 

Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor. CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method" Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

1. Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp;

2. Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);

3. Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile;

4. Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala;

5. Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM. C. Diagrama Gantt (Gantt Chart) Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor. Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM. Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

Programe de calculator (software) de management al proiectelor Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject, ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.

14 

 

15 

 

Metodologia completa a managementului unui proiect include un set complet de FORMULARE SI DOCUMENTE DE PROIECT necesare unui succes.

Formularele si modelele de documente (templates) generale folosite sunt: Initierea proiectelor Managementul costurilor Planificarea proiectelor Managementul problemelor Executia proiectelor Managementul timpului Inchiderea (finalizarea) proiectelor Managementul achizitiilor Managementul riscului Managementul achizitiilor Managementul schimbarii in proiect Managementul acceptarii proiectului Managementul calitatii Managementul comunicarii Modelele de documente si formulare pentru INITIEREA proiectelor:

• Business Case • Studiu de fezabilitate • Documentul de initiere a proiectului (Terms of Reference) • Descrierea rolurilor din proiect (Job Description) • Lista de verificare pentru Project Office • Formular de analiza a fezei de proiect (Phase Review Form)

Modelele de documente si formulare pentru PLANIFICAREA proiectelor Planul de resurse Formular pentru cerere de informatii Bugetul proiectului Cerere de oferta Planul pentru managementul calitatii Contract cu furnizorii Planul pentru managementul riscurilor Lista ofertelor Planul de obtinere/receptie de catre client Formular de analiza a fazelor proiectului Planul de comunicare in proiect Panul de achizitii Modelele de documente si formulare pentru EXECUTAREA (DERULAREA) proiectelor Procesul de gestuionare a timpului Procesul pentru gestionarea problemelor Raportul de activitate saptamanal Formularul de probleme Centralizatorul activitatilor din proiect Centralizatorul problemelor din proiect Procesul de gestionare a costurilor Procesul de achizitii Raportul de cheltuieli Formular de comanda Centralizatorul cheltuielilor Centralizatorul achizitiilor Procesu gestionarii calitatii Procesul gstionarii/receptiei modulelor Formulara de evaluare a calitatii Formular de accptare/receptie

Centralizator cu probleme de calitate Centralizatorul de acceptare/receptie Procesul controlului modificarilor in proiect Procesul de gestionare a comunicarii Cerere de modificare in proiect Raportul de progres al proiectului Centralizator al modificarilor din proiect Centralizatorul comunicarilor

16 

 

Procesul de gestionare a riscurilor Formular de analiza si evid. fazei proiect Centralizatorul riscurilor

Modelele de documente si formulare pentru INCHIDEREA proiectelor

Raport de inchidere a proiectului (Project Closure Report)

Ananliza si evaluarea rezultatelor proiectului (Post Implementation Review)

Bibliografie

1. ALLAIRE Yvan, FÂRSIROTU Mihaela; 1998; Management strategic, Strategiile succesului în afaceri; traducere si adaptare Camelia DUMITRU, Alin Th. CIORCIRLIE; Editura Economica, Bucureşti, Romania.

2. BALDRIGE Letitia; 1985; Codul manierelor în afaceri, Editia a II-a, traducere în limba romana; Business Tech International Press SRL; Bucureşti, Romania.

3. BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York. 4. BURLTON T. Roger; 2001; BusinessProcess Management, Profiting from Process;

SAMS, 201 West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA. 5. BUTLER Cormac; 2001; Mastering Value at Risc; Astep-by-step guide to understanding

and applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom. 6. CHAIGNEAU M. Yves; 1997; Du management du project a la qualite totale; Collection

management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France. 7. COHEN Herb; 1995; Orice se poate negocia; Editura Coloseum, Bucuresti. 8. CONWAY Kieron; 2001; Software project management; From concept to development;

CORIOLIS Technology Press; USA. 9. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000;

Managementul timpului sau cum ne stabilim prioritatile; Editura Alfa, Bucuresti. 10. COVEY R. Stephen; MERRILL A.Roger; MERRILL R. Rebecca; 2000; Etica

liderului eficient sau conducerea bazata pe princuipii; Editura Alfa, Bucuresti. 11. COVRIG Mircea; OPRAN Constantin; 2002; Managementul proiectelor; Agentia

Manageriala pentru Cercetare Stiintifica Inovare si Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech 2000; Bucuresti.

12. COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion, Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France.

13. CULP L. Cristopher; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and Tactics; John Wiley &Sons; New York.

14. DANCIU Victor; 2001; Marketing international, de la traditional la global; Editura Economica; Bucuresti; Romania.

15. DENNIS Look; 2000; Management de proiect ; Editura Codecs; Bucuresti, Romania. 16. Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute

of Finance; New York. 17. ENSWORTH Patricia; 2001; The Accidental Project Manager; Surviving Transition

from Techie to Manager; John Wiley &Sons; New York.

17 

 

18. FINCH Brian; 1999; Cum sa iesi învingator dintr-o negociere; Editura Image, Bucuresti. 19. FRIEDLEIN Ashley; 2001; Web project management; Delivering successful commercial

web sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 20. HELLER Robert; HINDLE Tim; 2001; Essential manager's manual; Dorling

Kindersley Publishing house; London; United Kingdom. 21. HOLTSNIDER Bill; BRIAN D. Jaffed; 2001; IT Manager's Handbook, Getting your

new job done; John Wiley &Sons; New York. 22. Ion NITU; 2000; Managementul riscului bancar, editia 1; Editura Expert; Bucureşti,

Romania. 23. VANOLIC A.; COLLIN P.H.; 2001; Dicţionar de resurse umane si managementul

personalului, Traducere din limba engleza, Necula Emma, Naftanaila Ion, Petrescu Alina; Editura Tehnica; Bucureşti, Romania.

24. KERZNER Harold; 2001; Project Management; A systems approach to planning, scheduling and controlling; Seventh edition; John Wuiley & Sons, Inc.; New York, USA.

25. KNUTSON Joan; 2001; Project Management for Business professionals, A comprehensive guide; John Wiley &Sons; New York.

26. LOOK Dennis; 1997; Project Management ; (sixth edition); A Gover, University Press, Cambridge, Great Britain.

27. McQUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicarii pentru studiul comunicarii de masa; Traducere de Alina Bargaoanu, Paul Dobrescu; Editura comunicare.ro; Bucuresti, Romania.

28. McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D contract; Course EARMA - European Association of Research Manager and Administra-tors; Brussels, Belgium.

29. McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and Administrators; Brussels, Belgium.

30. McKIE Stewwart; 2001; E-business, Best Practices, Leveraging Technology for Business Advantage; John Wiley &Sons; New York.

31. Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management ; Irwin Publishers, New York.

32. MITONNEAU Herri; 2000; Initiere în auditul calitatii; Traducere de Maria Ciobanu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania.

33. MOCANU Mariana; SCHUSTER Carmen; 2001; Managementul proiectelor; Cale spre cunoasterea competitivitatii; Editura All Beck, Bcuuresti, România.

34. MOCKLER L.Robert; 2001; Management strategic multinational, un proces integrativ bazat pe contexte; Editura Economica; Bucuresti, Romania.

35. MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER Jean- Pierre; 2000; Dictionar de informatica; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian Nicolae, Elena Bitu; Editura NICULESCU; Bucuresti, Romania.

36. NEAGU Corneliu; 1995; Modele de programare si conducere a proceselor economice; Editura Didactica si Pedagogica; Bucuresti, Romania.

37. NICOLESCU Ovidiu; 2000; Sistemem metode si tehnici manageriale ale organizatiei; Editura Economica, Bucuresti, Romania.

18 

 

38. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion. ; 1998; Managementul pe baza centrelor de profit; Ed.Tribuna Economica; Bucuresti.

39. NICOLESCU Ovidiu.; VERBONCU Ion. ; 1999; Management, Editia III; Editura Economica; Bucuresti.

40. O'BRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc; New York.

41. PARAIPAN Liliana; Stanciu Corina; 2001; Managementul riscului; Bursa Romana de Marfuri; Bucuresti, Romania.

42. PERIGORD Michel; 1996; Reusir la qualite totale; Collection management 2000, Groupe I.G.S.; Paris, France.

43. PETROZZO Daniel J.; 1999; The Fast Forward MBA in Technology Management; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

44. PROSTEA Gabriela; 2002; Managementul prin proiecte; Editura Orizonturi, Universitatea Tehnica Timisoara; Timisoara, România

45. PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project; Second Edition, With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

46. PURCAREA Anca; NICULESCU Cristian; CONSTANTINESCU Doina ; 2000; Management, Elemente fundamentale; Editura NICULESCU; Bucuresti.

47. PURCARU loan; PURCARU Oana Gabriela; 2000; Matematici financiare, Teorie si aplicatii; Editura Economica, Bucuresti, Romania.

48. RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba germana de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnica; Bucuresti, Romania.

49. RUJAN Ovidiu; 1994; Teorii si modele privind relatiile economice internationale; Editura ALL; Bucuresti, Romania.

50. RUSU Corneliu; 2001; Management strategic; All Beck; Bucuresti, Romania. 51. SADGROVE Kit; 1999; Managementul Calitatii Totale în actiune; Editura Rentrop &

Straton, Bucuresti, Romania. 52. SASU Constantin; 2001; Marketing international; Editura POLIROM; Iasi, Romania. 53. SCHUYLER John; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition;

Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA. 54. STANCIU Radu; MOMETE Daniela; RADU Corneliu; 2000; Managementul

resurselor umane; Editura BREN; Bucuresti, Romania. 55. STANCIU Stefan; 2001; Managementul resurselor umane; Ministerul Educatiei si

Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice „ David Ogilvy"; Bucuresti; Romania.

56. STRATON George, DOGAROIU Doina, MATACHE Ciprian, MOCANU Corina, PARASCHIV Atoaneta, VOLONCIU Magda; 1999; Managementul afacerilor de succes, Fise de control & Formulare de lucru; Grupul de Editura si Consultanta in Afaceri RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania.

57. SZUDER Andrei; 2001; Managementulptoiectelor; Editura BREN, Bucuresti. 58. TIWANA Amrit; 2001; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business

and CRM Applications; Mc Graw Hill; New York, USA. 59. TOFFLER Alvin; 1998; Corporatia adaptabila; Editura ANTET, Bucuresti.

19 

 

60. TRAN Vasile; STANCIUGELU Irina; 2001; Teoria comunicarii; Ministerul Educatiei si Cercetarii, Scoala Nationala de Studii Politice si Administrative, Facultatea de Comunicare si Relatii Publice „ David Ogilvy"; Bucuresti; Romania.

61. TURNER J. Rodney; 2001; The Handbook of Project -Based management, Improwing the processes for achieving strategic objectives; Mc Graw Hill; New York, USA.

62. VERZUH Eric; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

63. WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editura si consultanta RENTROP & STRATON; Bucuresti, Romania.

64. WYSOCKI Robert K., BECK Robert Jr., CRANE David B. 2000; Effective Project Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA.

65. ***; 2000; Guide to the Project Management Body of Knowledge, PMBOK ? Guide; Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA.

66. ***; TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook co-funded by the European Commission, DGXXn, Leonardo da Vinci programme; Vlaams Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.

67. ***; 2001; Dictionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociatia Franceza de Managementul Proiectelor; traducere din limba franceza, Ion Naftanaila; Editura Tehnica, Bucuresti, Romania.

68. ***; 1999; Planificarea si urmarirea proiectelor cu „PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) „ pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregatire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft, Bucuresti, Romania.

69. ***; 1998; Leonardo da Vinci - Il monitoragio. Approcci, metodi e strumenti; ISFOL- Istanza Nazionale di Coordinamento Programma Leonardo da Vinci; Roma, Italia.

70. ***; 1998; Manual de Managementul Proiectelor; Guvernul României, Departamentul pentru Integrare Europeana; Bucuresti, Romania.

71. ***; 2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.

72. ***; International Journal of Project Management ; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain

73. ***; Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA; Printed in Great Britain

74. ***; Management Industrial; Editor Institutul de Cercetare pentru Electrotehnica, Oficiul de Informare Documentara, ICPE-OID; Bucuresti, Romania.

75. ***; 1997; CREDITRISK+, A credit management frmaework; Credit Suisse First Boston International, USA

76. ***; 1997; ISO 10006; Quality management - Gudelines to quality in project management; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.

77. ***; 1995; ISO 10007; Quality management - Guidelines for configuration management ; International standard; Internationl organization.

78. ***; 1994; ISO 8402; Quality management and quality assurance - Vocabulary; International organization.

20 

 

79. 1994; ISO 90004-1; Quality management and quality system elements - Part 1; Guidelines; International standard; International Organization for Standardization; Switzerland.