managementul bazat pe cunostinte

7/31/2019 Managementul Bazat Pe Cunostinte

1/25

Managementul de cuno tin e n organiza ia bazat pe cunoa tere

1. Managementul bazat pe cunotine

1.1 Introducere

Firmele au ncercat dintotdeauna s obin un avantaj competitiv care s le permit s i maximizeze profitul, saib clieni fideli i s i menin superioritatea fa de concureni, indiferent de produsele sau serviciile oferite.n urm cu 5000 de ani, n Mesopotamia, a aprut prima instituie dedicat managementului bazat pe cunotine: biblioteca ntruct oamenii nu mai puteau s gestioneze miile de plcue din lut pe care erau nregistratecontracte, impozite i taxe, vnzri i legi. Totui, accesul la informaiile coninute de aceste plcue era permisdoar liderilor politici i religioi aparinnd clasei de elit. Acetia fie nelegeau limba n care erau scrise plcuele, fie i permiteau s traduc aceste plcue n limba lor. Situaia s-a mbuntit odat cu inventarea preselor de tipar i cu tiprirea crilor n limba comun, n perioada Renaterii .

Timp de mai multe secole, expertiza profesional a fost transmis de la o generaie la alta prin intermediuluceniciei sau prin diferite forme de memorie colectiv. Aceast situaie s-a schimbat odat cu introducerea linieide asamblare ca metod de producie. Liniile de asamblare ofereau memoria structural pentru procesul implicat

n producerea bunurilor. Astfel a aprut producia de mas. Aceast tendin se reflect n prezent, n eraindustrial, prin avantaje competitive concretizate n costuri de producie mai mici sau productivitate mai mare.

n economia din zilele noastre, nvarea i cunotinele au devenit factori cheie de succes pe plan internaional,iar resursele intangibile sunt de o importan vital. Lupta dintre firmele concurente s-a mutat din planulresurselor tangibile (capital, materii prime, pmnt, maini i echipamente etc.) n planul resurselor intangibile,n care elemente precum cunotinele i abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunotine) au un rolcrucial. Cunotinele au devenit resursa de baz a firmelor, modalitatea ca acestea s obin putere, prestigiu i bogie n economia i n societatea modern. Generarea, achiziionarea i folosirea cunotinelor sunt extrem de

importante pentru o dezvoltare economic, social i cultural sustenabil. Acest principiu se aplic n mod egalindivizilor, organizaiilor, instituiilor publice, companiilor, regiunilor sau chiar statelor.

Mediul economic modern se caracterizeaz prin volatilitate, venituri mari aduse de angajai i mutaii rapide pe plan internaional n domeniul politic sau al concurenei. Ca rezultat, organizaiile moderne nu pot concura pe pia fr manageri i angajai calificai. De aceea, metodele pe care le folosesc firmele pentru gestionarea iutilizarea cunotinelor, precum i procesele i tehnologiile specifice domeniului lor activitate, inclusivtehnologia informatic, sunt extrem de importante.

n paragrafele urmtoare vor fi dezvoltate i analizate elementele principale ale acestei noi abordri


2/25

manageriale: caracteristicile de baz ale cunotinelor, principalele tipuri de cunotine i proceselemanagementului bazat pe cunotine.


3/25

1.2 Concepte de baz - Date, Informaii, Cunotine intelepciune

Conceptul de cunotine a fost analizat de-a lungul mai multor secole i apare chiar n lucrrilefilosofilor greci din antichitate, potrivit crora cunotinele au aprut odat cu oamenii. Platon,de exemplu, a avansat teoria potrivit creia o idee corect poate fi transformat n cunotine

prin intermediul raiunii sau cazualitii. Aristotel credea c a avea cunotine despre un lucrunsemna s-i nelegi necesitate. n lucrrile filosofilor din vest, cunotinele sunt considerateabstracte, universale, impariale i raionale . Aceast accepiune a afectat destul de mult natura primelor instrumente de management bazat pe cunotine care au aprut n anii 90. Majoritateainstrumentelor i modelelor de management bazat pe cunotine au considerat cunotinele maidegrab un artefact, dect un element adnc nrdcinat n nelegerea uman, comportamentuluman sau n relaiile i interaciunile sociale de la locul de munc. Potrivit specialitilor,

majoritatea instrumentelor de management bazat pe cunotine de prim generaie nu i-auatins, sau nu au atins n totalitate obiectivele, datorit insuficientei focalizri pe factorii umani.Cunotinele au o natur mai complex dect datele i informaiile i necesit o contribuieactiv din partea oamenilor pentru gestionarea i coordonarea lor. De aceea, este necesar sevideniem nc de la nceput principalele diferene dintre date, informaii i cunotine, pentrua implementa corespunztor managementul bazat pe cunotine.

Comunitatea academic a alocat timp i resurse pentru a clarifica diferenele dintre date,informaii i cunotine. Definirea acestor concepte precum i terminologia utilizat variaz dela un autor la altul n funcie de pregtire i obiectivele concrete ale fiecruia.

Relaia dintre date, informaii, cunotine i nelepciune poate fi reprezentat sub forma unei piramide. Baza piramidei o reprezint datele, urmate de informaii, apoi cunotine, iar nelepciunea se afl n vrful piramidei.

Datele: reprezint un set de fapte obiective, eterogene despre un proces sau un eveniment care


4/25

au o utilitate redus dac nu sunt transformate n informaii. Datele de exemplu sunt atributecantitative, numerice sau de alt natur obinute prin observaii, experimente sau calcule.Costul, viteza, durata sau capacitatea sunt date cantitative.

Informaiile: sunt date nzestrate cu relevan i scop. Au o anumit semnificaie i suntorganizate pentru anumite scopuri. Informaiile, de exemplu, constituie o colecie de date iexplicaii asociate, interpretri etc despre un obiect, eveniment sau proces.

Datele pot fi transformate n informaii prin cinci tipuri de procese :

Condensarea datele sunt sintetizate ntr-o form mai concis iar amnuntele sunt eliminate; Contextualizarea scopul sau motivul colectrii datelor este cunoscut i neles de lanceput; Calculul datele sunt procesate i agregate pentru a oferi informaii utile; Categorizarea este un proces care presupune repartizarea datelor pe tipuri sau categorii; Corectarea este un proces al cui scop este ndeprtarea erorilor.

Cunotinele: reprezint o combinaie fluid de experiene, valori, informaii contextuale iintuiie care ofer cadrul pentru evaluarea i ncorporarea unor noi experiene i informaii.Cunotinele apar i se aplic n mintea oamenilor. n organizaii, cunotinele sunt ncastratenu doar n documente i n depozite, ci i n procesele, practicile i normele organizaionale

Cunotinele au la baz informaii care sunt conspectate, sintetizate sau organizate pentru amri gradul de nelegere i comprehensiune. Cunotinele reprezint premisa pentru deciziile iaciunile unei persoane, unui grup de persoane sau unei organizaii. Cunotinele pot suferimodificri n timpul procesului de nvare, care determin schimbri n modul de nelegere,decizii i aciuni. O definiie vizual asociaz cunotinele cu o muctur dintr-un mr rou trebuie luat o muctur (de informaii) i trebuie mestecat, digerat etc astfel nct sdevin cunotine .

ntrebrile tipice referitoare la date sunt cine?, ce?, unde? i cnd?, n timp centrebrile specifice cunotinelor sunt cum? i de ce?.


5/25

nelepciunea: este abilitatea de a identifica adevrul i de a face raionamente corecte pe bazacunotinelor, experienei i intuiiei. n cadrul unei organizaii, capitalul intelectual saunelepciunea organizaional se obin prin aplicarea cunotinelor colective.

Date, Informaii, Cunotine i nelepciune Exemplu practic

Situaia:Funcia de control al calitii al procesului de producie la o firm productoare de vin.

Date:Datele se refer la elemente numerice, cantitative ale procesului de producie date despregreutatea sticlei, date despre culoarea vinului sau date despre procentele n care apare fiecareingredient. Aceste seturi de date capt neles, semnificaie, doar atunci cnd sunt puse nordinea corect sau ntr-o form mai organizat.

Informaii:n acest exemplu informaiile pot s apar sub forma unui fiier excel care s descrie ctevaelemente de producie specifice unui lot de vin rou. De exemplu, titlul acestui fiier poate sfie Greutatea sticlelor de Chardonnay rou, lotul cu numrul 12445, produs la 14/06/2006.Este evident c acest fiier cu informaii organizate are un obiectiv precis (de a controla cagreutatea sticlelor s fie ntre limite acceptabile) i este asociat cu un anumit element sau obiectde producie (Chardonnay rou), respectiv cu un anumit eveniment de producie (sticle din lotulcu numrul 12445 din 14/06/2006).

Cunotine:Atunci cnd se discut despre cunotinele asociate datelor i informaiilor de mai sus, este uor de observat c:

1. O persoan expert n controlul statistic al calitii trebuie s interpreteze fiierul excel.Acest proces bazat pe cunotine necesit pe lng expertiz i experien, valori i informaiicontextuale.

2. n plus, aceast persoan are nevoie de un cadru pentru a evalua informaiile, astfel nct sia o decizie. Sunt mai multe posibiliti: greutatea sticlelor din acest lot se compar cu greutatea


6/25

sticlelor din alte loturi de vin sau cu limitele de greutate acceptate impuse de legislaia statului.Decizia final a managerului responsabil pentru asigurarea calitii va fi de a trimite sticlele pentru a mai fi umplute sau s le plaseze n categoria de calitate A sau B i s decid apoi pe ce piee s fie trimis lotul de vin.3. Numai acest expert a putut decide cum variaz lotul de vin numrul 12445 de alte loturi produse n trecut sau de standardele de calitate i de ce acest lot trebuie trimis pe piaa A (careare clieni mai exigeni) sau pe piaa B (cu clieni mai puin exigeni).

nelepciunea:n acest exemplu nelepciunea poate fi definit ca abilitatea expertului de calitate sau adepartamentului de asigurare a calitii de a mbunti ntregul proces de control al calitiirevizuind standardele de calitate sau revizuind procesul lund n considerare cunotineleanterioare i experiena. n oricare din aceste cazuri, compania va mbuti procesul de controlal calitii.


7/25


8/25

singurul nivel care nu poate fi sprijinit prin sistemul de management bazat pe cunotine dar poate fi sprijinit prin motivare sau practici specifice managementului resurselor umane.


9/25

B. Crearea, capturarea i conversia cunotinelor

Crearea cunotinelor presupune existena unei persoane sau a unui grup de persoane care vin cu idei noi,concepte noi, inovaii de produs sau de proces etc. Crearea cunotinelor se poate realiza prin cercetare, proiectede inovare, experimente, observaii, etc. Firestone [2] sugereaz c producerea cunotinelor ncepe cuformularea cererii de cunotine, urmat de nvarea individual sau de grup, achiziia informaiilor, cererea deevaluare a cunotinelor i, n final, construirea cunotinelor organizaionale.

Potrivit lui Nonaka [4], crearea sau conversia cunotinelor organizaionale are la baz dou dimensiuni. Primadimensiune arat c doar indivizii creeaz cunotine. Cea de-a doua dimensiune se refer la interaciunea dintrecunotinele explicite i tacite. Aceste dou dimensiuni formeaz baza pentru definirea celor patru procese decreare/conversie a cunotinelor socializarea, externalizarea, combinarea i internalizarea. Socializarea cunotinele tacite sunt convertite n cunotine tacite n timpul discuiilor, ntlnirilor, etc. Externalizarea cunotinele tacite sunt convertite n cunotine explicite i evideniate n documente,manuale, etc. Combinarea cunotinele explicite sunt convertite ntr-o alt form de cunotine explicite Internalizarea cunotinele explicite sunt convertite de ctre indivizi n cunotine tacite.

Cele patru modaliti de conversie construiesc o spiral a cunotinelor fr nceput sau sfrit. Acest procescontinuu i dinamic i are rdcinile n comportamentul oamenilor, principalii ageni care creeaz cunotine.De exemplu, atunci cnd oamenii ncearc scombine cunotinele explicite(acest lucru se ntmpl, spreexemplu, atunci cnd cineva folosete formule de matematic i fizic pentru a rezolva o problem complicat)ei pot, n acelai timp, s discute cu colegii lor, astfelschimbnd cunotine tacite cu ei. Ba mai mult, ei pot sviziteze diferite forumuri pentru a gsi soluii, forumuri pe care vor trebui sexternalizeze sau s expliceproblema, n cutare de ajutor.

Nonaka ia n considerare un model compus din cinci faze pentru crearea cunotinelor organizaionale. Celecinci faze sunt:

mprtirea cunotinelor tacite corespunde socializrii; Crearea conceptelor cunotinele mprtite sunt convertite n cunotine explicite construind noi concepte;


10/25

Justificarea conceptelor justificarea noilor concepte permite organizaiei s decid dac merit continuat procesul; Construirea unui model conceptul este transformat n model, prototip sau mecanism operativ, etc. Rspndirea cunotinelor n aceast etap, cunotinele create sunt rspndite n ntreaga firm.

Capturarea cunotinelor este important s fie atrase att cunotinele explicite, ct i cele tacite, dei estemai dificil n cazul celei de-a doua categorii. Cunotinele tacite se regsesc n zvonuri, legende, poveti, norme,convingeri, n timp ce cunotinele explicite apar n cri, documente, baze de date, site-uri web, e-mail, etc.Capturarea cunotinelor explicite se face urmnd ciclul: atragere, organizare i rafinare a informaiilor pentru ale face ct mai uor de gsit, facilitnd n acelai timp nvarea i rezolvarea problemelor. Gestionareacunotinelor tacite presupune capturarea experienei i a expertizei indivizilor astfel nct acestea s fiedisponibile tuturor celor care au nevoie de ele.

n timpul proceselor de creare, capturare i codificare a cunotinelor, apar diferite concepte noi care trebuietestate sau validate pentrua le determina veridicitatea sau valoarea. Aceasta nseamn c noile conceptetrebuie s aib o valoare mai mare dect cele existente. Nu trebuie uitat nici faptul c majoritatea organizaiilor i angajailor acumuleaz cunotine n mod incontient, prin diferite metode, practici sau situaii. Unele dintreaceste cunotine sunt controlate de managementul firmei, dar altele nu sunt, pentru c apar n timpul programului zilnic, n ntlniri informale, observarea i ascultarea celorlali, diferite lecii nvate din practicetc.

Evaluarea noilor concepte se face n termeni de competitivitate i eficien organizaional mbuntit.

Modelul balanced scorecard este un instrument perfect care coreleaz perspectivele cunotinelor unei firmecu situaia sa financiar, cu clienii, afacerile sau cu perspectivele de dezvoltare. Totui, IMM-urile trebuie saib grij ca evaluarea noilor concepte s nu presupun proceduri ndelungate i scumpe, care nu aduc niciun beneficiu firmei. Cercetrile fcute asupra metodei balanced scorecard arat c aceasta este mai util pentrumarile firme, de aceea nu este detaliat n acest Manual.

Dac noile cunotine provin din experimente sau observaii, ele trebuie analizate, explicate i verificate. Deasemenea, trebuie generate ipoteze, pentru a explica rezultatele experimentelor sau observaiilor i trebuiestabilit dac exist conformitate ntre noile cunotine i cele existente. Stocul de cunotine al firmei trebuieactualizat prin ncorporarea noilor cunotine [10].

n general, achiziionarea cunotinelor de la indivizi sau grupuri poate fi caracterizat drept transferul itransformarea expertizei de la o surs de cunotine (de exemplu, experi sau documente) la un depozit decunotine (de exemplu, memoria organizaional, intranet, documente, etc.) [10].

Memoria organizaionaleste reprezentat de toate cunotinele, de la cele tacite (bazate pe experienaangajailor), la datele i informaiile care pot fi depozitate n arhivele firmei. Firmele nu pot controla

cunotinele deinute de angajai dac aceste cunotine nu sunt ncastrate n sisteme tangibile sau dac acesteactive nu sunt accesate de angajai. Achiziia de cunotine organizaionale presupune amplificarea i


11/25

exprimarea cunotinelor individuale la nivel de firm, astfel nct acestea sunt internalizate n baza decunotine a firmei.


12/25

D. Tehnici folosite pentru capturarea cunotinelor

Pentru capturarea cunotinelor tacite de la indivizi sau grupuri se pot folosi trei abordri. n multe cazuri, acesteabordri pot fi combinate :

Intervievarea experilor interviurile structurate cu experii reprezint cea mai folosit tehnic pentru atransforma cunotine eseniale tacite n forme explicite. n multe organizaii, interviurile structurate suntrealizate atunci cnd angajaii erudii, cu multe cunotine, se afl aproape de vrsta pensionrii.

nva din ceea ce i se spune cel intervievat i exprim cunotinele i le rafineaz i, n acelai timp,intervievatorul clarific i valideaz cunotinele, punndu-le ntr-o form explicit. Aceast form deachiziionare a cunotinelor presupune, printre altele, simulri, care sunt eficiente mai ales n etapele ulterioare,de validare, rafinare i definitivare a procesului de capturare a cunotinelor.

nva din observaii observarea este un instrument important care poate oferi o mulime de informaii.Observarea n linite este cea mai bun metod de a surprinde anumite caracteristici spontane ale unui proces

sau ale unei proceduri.

Relatarea povetilor povetile sunt un alt mijloc excelent pentru capturarea i codificarea cunotinelor tacite. O poveste organizaional presupune o relatare detaliat a aciunilor managerilor, a interaciunilor dintreangajai sau a altor evenimente ale organizaiei care sunt transmise informal n cadrul firmei. Transmitereainformaiilor prin intermediul povetilor este o modalitate foarte bun, deoarece informaiile rmn mai mult nmemoria angajailor dect s-ar fi ntmplat n alt context. Povetile mbuntesc nvarea organizaional,evideniaz valori comune i seturi de reguli; ele reprezint un mijloc excelent pentru capturarea, codificarea itransmiterea cunotinelor tacite cu valoare ridicat.

Chestionarele sau sondajele atunci cnd trebuie intervievati muli oameni, primul pas l reprezintelaborarea unui chestionar, urmat de interviurile individuale. Chestionarul poate s conin ntrebri nchisei/sau deschise. ntrebrile deschise sunt cele mai bune pentru a obine multe informaii, ntruct nu limiteazrespondentul la alegerea unuia dintre rspunsurile predefinite, cum este cazul ntrebrilor nchise.

Brainstormingsau sesiunile ad-hoc acestea sunt sesiuni care nu dureaz mai mult de 30 de minute i ncare se mprtesc idei ntr-o atmosfer deschis, stimulatoare. Aceste sesiuni pot s aib loc n timpul

ntlnirilor fa n fa, sau se pot desfura prin intermediul mijloacelor IT, n e-mail, teleconferine sau camerede chat.


13/25

Focus grupuri presupun sesiuni structurate n care unui grup de stakeholderi i se cere prerea cu privire ladiferite probleme prezentate.

Istorioare cu tlc reprezint o retrospectiv a celor mai importante evenimente care au avut loc n trecutulrecent al organizaiei, descrise de persoanele care au fost implicai n aceste evenimente. Elaborarea istorioarelor ncepe cu stabilirea scopului istorioarei, a evenimentului care va fi relatat. Apoi participanilor la eveniment li secere s expun opinia lor, modul de gndire pe care l-au folosit. Apar astfel elemente noi; capturarea icodificarea acestor elemente determin creterea activelor de cunotine ale firmei. Dup aceea, informaiileadunate din interviuri sunt sintetizate ntr-o form mai uor de citit, accesat i neles. n aceast form,istorioara este scris, validat i publicat, pentru a o disemina. Astfel, istorioara devine parte din memoriaorganizaiei. O istorioar cu tlc este aadar relatarea a succeselor i eecurilor, pentru a surprinde cele mai bune practici i leciile nvate.

Documentareadocumentarea se poate face din sistemele existente, din informaiile arhivate, politici,manuale de proceduri, rapoarte, memo-uri, notiele ntlnirilor, standarde, e-mailuri, reglementri publice, alteghiduri, etc.

Participarea nvarea din ceea ce faci sau trainingul la locul de munc reprezint surse nepreuite pentruobinerea cunotinelor i pentru creterea experienei. Este o form de nvare experimental, deductiv, princare se nelege sensul diferitelor ntmplri care apar i se stabilete o legtur cauzal ntre aciuni i rezultate.

Ucenicia, trainingurile i mentoringul sunt modalitti prin care persoanele cu experien transmit cunotinectre novici, neiniiai.

Analiza sarcinilor este o metod care presupune analiza fiecrei sarcini pe care o realizeaz un expert icaracterizarea acestor sarcini din perspectiva cunotinelor i abilitilor necesare, frecvenei, dificultii,suprapunerea cu alte sarcini. De asemenea, se analizeaz care sunt consecinele n cazul apariiei unor erori icum este perceput sarcina respectiv de expertul care o realizeaz (rutin, ateptat cu nerbdare sau cu team).Aceast analiz se poate face prin observare (n tcere) sau prin interviu direct cu expertul n cauz.

nvarea de la alii presupune activiti cum ar fi benchmarkingul extern acesta implic nvarea desprecele mai bune practici ale liderilor, din diferite publicaii i site-uri, urmat de adaptarea i adoptarea celor mai bune practici ale acestora. Benchmarking este util pentru identificarea unor moduri mai bune de a face afaceri.Alte surse de nvare sunt achiziia firmelor sau fuziunile, participarea la conferine i expoziii. De asemenea,invitarea unor specialiti ntr-o organizaie reprezint o oportunitate pentru a aduce o perspectiv nou sau un punct de vedere diferit asupra dificultilor cu care se confrunt firma.


14/25

E. Codificarea cunotinelor

Rolul codificrii cunotineloreste de a face ca tot ce se cunoate n organizaie s fie mprtit i utilizat nmod colectiv. Prin convertirea cunotinelor ntr-o form tangibil, explicit, cum ar fi documentele, acestea potfi transmise pe scar mai larg i cu costuri mai mici. Cunotinele trebuie codificate pentru a fi nelese i pentru a deveni o parte din memoria organizaiei. Oamenii au folosit dintotdeauna n activitatea lor zilnic uneletipuri de codificare a cunotinelor pentru a eficientiza comunicarea i discuiile. E-mailul, jargonul folosit nfirm sau limbajul tehnic de programare a computerului sunt cteva exemple n acest sens. Totui, este imposibilde codificat ntr-un document sau baz de date cunotinele, abilitile, expertiza, nelegerea i pasiuneaangajailor. n acest caz, cea mai bun soluie este de a oferi o legtur ctre sursele de cunotine folosindhrile de cunotine, paginile aurii ale complaniei sau ghidul companiei. Acestea vor fi dezvoltate ulterior nacest Manual.

Codificarea cunotinelor explicite se realizeaz prin diferite tehnici, cum ar fi hrile cognitive, arboriidecizionali, nomenclatorul cunotinelor i analiza sarcinilor:

Hrile cognitive odat ce expertiza, experiena i know-how-ul au fost transformate n cunotine explicite,rezultatul poate fi reprezentat sub forma unei hri cognitive. O hart cognitiv este reprezentarea modeluluimental al cunotinelor unei persoane i reprezint o form de codificare a cunotinelor. n cadrul hrilor cognitive, nodurile reprezint concept cheie, iar legturile dintre ele arat interaciunile dintre concepte. Hrilecognitive permit experilor s construiasc modele de cunotine i s arate mai multe perspective sau puncte devedere

Arborii decizionali apar de regul sub forma unei diagrame de flux, care alterneaz ramurile indicndimpactul diferitelor decizii. Un arbore decizional poate reprezenta multe reguli, iar atunci cnd se merge logic pe o ramur, se evit regulile care nu sunt relevante pentru situaia n cauz.

Nomenclatorul cunotinelor conceptele pot fi considerate baza de construcie a cunotinelor i expertizei. Nomenclatoarele reprezint sisteme de clasificare care ne ajut s descriem conceptele i dependenele dintreacestea, de regul ntr-o modalitate ierarhic. Cu ct conceptul este plasat mai sus, cu att acesta este maigeneral. Cu ct este plasat mai jos, cu att este mai specific. Aceast abordare permite conceptelor specific

situate mai jos n nomenclator s ncorporeze atributele conceptelor prini, situate mai sus


15/25

1.4 Fundamentele managementului bazat pe cunotine

A. Procesele de management bazat pe cunotine

Managementul bazat pe cunotine se focalizeaz pe obinerea expertizei de la organizaii i indivizi i peaplicarea acestei expertize pentru a maximiza beneficiile aduse de cunotine. Managementul bazat pecunotine are rolul de a furniza cele mai potrivite cunotine.

Managementul bazat pe cunotine implic mai multe procese :

Creare sau achiziie cunotinele sunt create sau adunate de salariaii bazai pe cunotine;

Modificare cunotinele sunt modificate pentru a servi nevoilor imediate sau viitoare;

Utilizare cunotinele sunt folosite n scopuri clare, utile;

Arhivare cunotinele sunt stocate ntr-o form i un format care vor supravieui n timp i vor fi utilizate iaccesibile salariailor bazai pe cunotine n viitor (codificare);

Transfer transferul sau comunicarea cunotinelor de la o persoan la alta;

Transformare cunotinele sunt trecute din forma original n alt form mai potrivit noilor scopuri;

Accesul utilizatorilor se ofer acces limitat salariailor bazai pe cunotine n funcie de poziia lor ncompanie i de necesiti;

Distrugere este important s se identifice informaiile/cunotinele care trebuie pstrate i cele care trebuiedistruse.

Din raiuni practice, aceste procese pot fi grupate n procese mai generale, care corespund mai bine proceselor din organizaie. Firestone consider c exist dou mari procese de management bazat pe cunotine [2]: Producerea cunotinelor include cererile de cunotine, nvtarea de grup i individual, achiziiainformaiilor, evaluarea cunotinelor, cunotinele organizaionale; Integrarea cunotinelor cuprinde difuzarea cunotinelor, cutarea, predarea, mprtirea cunotinelor etc.


16/25

Un model de referin pentru managementul bazat pe cunotine care a aprut ca urmare a sondajelor referitoarela practica managementului bazat pe cunotine . Acest model cuprinde trei niveluri:

Primul nivel Procesele care adaug valoare reprezint domeniile de aplicare a cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine este strns legat de procesele organizaiei i n cadrul lor sunt generate noi cunotine Al doilea nivel Procesele centrale ale managementului bazat pe cunotine sunt integrate n proceselecompaniei Al treilea nivel reprezint domeniul managementului bazat pe cunotine i include factori eseniali pentrusuccesul implementrii managementului bazat pe cunotine.


17/25

B. Sistemul managerial bazat pe cunotine

Termenul sistem reprezint mai mult dect o simpl colecie de component; sistemul poate fi definit ca un setde obiecte care alctuiesc un ntreg, mpreun cu legturile dintre ele i cu legturile cu mediul extern. Sistemultrebuie s aib totodat obiective i caracteristici.

Sistemele manageriale bazate pe cunotine sunt analizate adesea din punct de vedere tehnologic, n ciudafaptului c au ca fundament activiti umane. Sistemele manageriale bazate pe cunotine au la baz activitiumane, vzute din perspectiva managementului bazat pe cunotine. Totui, aceste sisteme conin subsisteme

tehnologice sau organizaionale. Obiectivul acestor elemente structurale i tehnologice este de a da posibilitateasistemului activitii umane s funcioneze.

Din punct de vedere socio-tehnic, sistemele manageriale bazate pe cunotine au trei niveluri [3]:

Infrastructura: ofer componentele fizice pentru comunicarea dintre membrii reelei; Infostructura: ofer regulile formale care guverneaz schimburile comunicaionale dintre utilizator i reea.Infostructura ofer resursele cognitive cum ar fi metaforele sau limbajul comun care dau sens schimburilor

comunicaionale; Infocultura: ofer contextul cunotinelor; acesta este integrat n relaiile sociale i procesele de munc.Infocultura evideniaz de asemenea constrngerile existente n ce privete mprtirea informaiilor icunotinelor.

n elaborarea sistemelor manageriale bazate pe cunotine, trebuie s se aib n vedere cteva principii demanagement bazat pe cunotine:

Managementul eficient al cunotinelorpresupune luarea n considerare att a oamenilor, ct i a tehnologiei Implementarea managementului bazat pe cunotine necesit manageri bazai pe cunotine. Leadership-uleste esenial Managementul bazat pe cunotine presupune mbuntirea proceselor care implic lucrul cu cunotinele Managementul bazat pe cunotine nu ia sfrit niciodat Managementul bazat pe cunotine necesit un contract care are ca obiect cunotinele (de exemplu drepturide proprietate intelectual) Managementul bazat pe cunotine necesit training


18/25

Managementul practic bazat pe cunotine este dependent de tehnologie Managementul bazat pe cunotine este un process, nu un produs.


19/25

1.5 Bibliografie

[1] Bryan Bergeron, Essentials of Knowledge Management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey,2003[2] Firestone, Joseph M., Mark W. McElroy, Key issues in the new knowledge management, Butterworth-Heinemann, 2003[3] Davenport, Thomas H., and Laurence Prusak, Working Knowledge: How Organizations Manage WhatThey Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998[4] Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi, The Knowledge Creating Company, Oxford University Press, 1995[5] Armit Tiwana, The Knowledge Management Toolkit, Prentice Hall, 1999[6] Alex and David Benet, Organizational survival in the new world, Butterworth-Heinemann, US, 2004[7] Becerra-Fernandez et al., , 2004[8] Mertins, K., P.Heisig, J.Vorbeck, Knowledge Management Concepts and Best Practices, Springer Verlag, Berlin-Heidelberg, 2003[9] Lehaney B., Clarke S., Coakes E., & Jack G., (2004) Beyond Knowledge Management, Idea GroupPublishing

[10] Kimiz Dalkir, Knowledge Management in Theory and Practice, Elsevier Inc., Oxford, 2005[11] Jessica Keys, Knowledge Management, Business Intelligence, and Content Management, AuerbachPublications, New York, 2006[12] Leibowitz, J. (2003), The Knowledge Management Handbook, CRC Press LLC[13] Nonaka & Takeuchi, Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, 2004


20/25

1.6 Glosar

Datelereprezint un set de fapte obiective, eterogene despre un proces sau un eveniment care au o utilitateredus dac nu sunt transformate n informaii.

Informaiilesunt date nzestrate cu relevan i scop.

Cunotinelereprezint o combinaie fluid de experiene, valori, informaii contextuale i intuiie care ofer

cadrul pentru evaluarea i ncorporarea unor noi experiene i informaii.

nelepciuneaeste abilitatea de a identifica adevrul i de a face raionamente corecte pe baza cunotinelor,experienei i intuiiei.

Cunotineexplicitesunt cele care pot fi transpuse ntr-un limbaj formal, pot fi nregistrate i pot fi transmise dela un individ la altul.

Cunotine tacitesunt cunotinele personale ale indivizilor care se bazeaz pe experien i ali factori

intangibili cum ar fi credina, perspectivele i valorile.


21/25

1.7 Cuvinte cheie

Date, informaii, cunotine, nelepciune, cunotine tacite, cunoine explicite, management bazat pe cunotine,conversia cunotinelor, crearea cunotinelor, capturarea cunotinelor, codificarea cunotinelor


22/25

1.8 ntrebri

ntrebarea 1: Dintre elementele de mai jos, care reprezint cunotine explicite?

Cunotine explicite Rspunsconvingerile

relatarea povetilor

manualul

norma

Rspuns: Manualul

ntrebarea 2: Care din procesele urmtoare este folosit n managementul bazat pe cunotine?

Procese de management bazat pe cunotine Rspunscontextualizare

mprtire

categorizare

conversaie

Rspuns: mprtirea (cunotinelor)

ntrebarea 3: Care dintre elementele de mai jos nu aparine procesului de creare a cunotinelor?

Procesul de creare a cunotinelor Rspuns

interviul


23/25

relatarea povetilor

justificarea

analiza sarcinilor

Rspuns:analiza sarcinilor

ntrebarea 4:Care dintre procesele urmtoare este folosit pentru capturarea cunotinelor?

Procese de capturare a cunotinelor RspunsInternalizare

Brainstorming

Categorizare

Combinare

Rspuns:Brainstorming

ntrebarea 5: Ce forme de codificare a cunotinelor cunoatei?

Rspuns:hrile cognitive, arborii decizionali, nomenclatoarele de cunotine


24/25

2. Cele dou abordri ale managementului bazat pe

cunotine: orientarea ctre resursele umane i orientareaspre tehnologie

n elaborarea unei strategii manageriale bazate pe cunotine, unul din elementele cele mai importante caretrebuie stabilite este tipul de abordare. n funcie de tipul de abordare reflectat, strategiile mangageriale bazate pe cunotine sunt de dou feluri.

Primul tip de strategie este strategia de sistem, care reflect orientarea spre sisteme, n termenii managementului bazat pe cunotine. Acest tip de strategie evideniaz abilitatea de a crea, stoca, mprti i utiliza cunotineleexplicite ale organizaiei, care se regsesc sub forma documentelor. Aceast strategie pune accentul pecodificarea i stocara cunotinelor. De regul, codificarea cunotinelor se face prin tehnologia informatic. Deregul, cunotinele codificate sunt reutilizate. Sunt puse n eviden seturi de reguli specifice despre cumtrebuie procedat n fiecare situaie posibil.

Cellalt tip de strategie este strategia uman, care reflect evident orientarea ctre resursele umane n termeniimanagementului bazat pe cunotine. Acest tip de strategie evideniaz mprtirea cunotinelor prinintermdiul interaciunilor umane. Strategia uman utilizeaz dialogul n cadrul reelelor sociale aici includemi grupurile ocupaionale i echipele. mprtirea cunotinelor se realizeaz prin contactele directe dintre persoane. Acest tip de strategie urmrete s obin cunotinele interne i s le mprteasc n mod informal.Cunotinele de la oamenii cu experien i abiliti pot fi obinute n mai multe feluri. Tabelul 1 sintetizeazcaracteristicile principale ale strategiilor umane i ale strategiilor de sistem.

Tabelul 1. Caracteristici ale strategiilor de sistem i ale strategiilor umane

Strategia CaracteristiciDe sistem n procesele de management bazat pe cunotine, accentul este pus pe cunotinele codificate Se focalizeaz pe codificarea i stocarea cunotinelor prin intermediul tehnologiei informatice Se fac ncercri pentru a mprti cunotinele n mod formalUman Pune accentul pe dialog n cadrul reelelor sociale i pe contactele directe dintre persoane Pune accentul pe obinerea cunotinelor de la oamenii cu experien i abiliti Se fac ncercri pentru a mprti cunotinele n mod informal


25/25

Studiile evideniaz etapele necesare pentru elaborarea strategiilor de sistem i a strategiilor umane. Acestestudii pot fi mprite n trei categorii: concentrate, echilibrate i dinamice. Axa orientrii asupra sistemuluireflect gradul de codificare i stocare a cunotinelor organizaionale, gradul de accesare i folosire a acestora.Axa orientrii asupra resurselor umane reflect gradul de obinere i mprtire a cunotinelor tacite prin

interaciuni interpersonale.

Aceste studii recomand companiilor s aleag un tip de strategie care s fie predominant. Sugestia lui Hanseneste de a alege un tip de strategie i de a folosi cellalt tip ca form de sprijin, n timp de wan susinesuperioritatea strategiei orientate asupra resurselor umane comparativ cu strategia orientat spre sistem.

Viziunea echilibrat sugereaz c firmele trebuie s gseasc un echilibru ntre cele dou tipuri de strategii.Bierly i Chakrabarti au descoperit c firmele care combin strategia orientat asupra resurselor umane custrategia orientat spre sistem pentru obinerea i mprtirea cunotinelor sunt mai profitabile. Jordan i Jones, pe de alt parte, susin necesitatea unui echilibru ntre cunotinele explicite i cele tacite pentru a ncurajadezvoltarea cunotinelor mai inovative. Zack afirm c firmele care au o strategie agresiv, care integreaz attorientarea asupra resurselor umane ct i orientarea asupra sistemului obin performane superioare comparativcu firmele cu strategie mai puin agresiv.

Perspectiva dinamic sugereaz c firmele adapteaz strategiile n funcie de caracteristicile cunotinelor. Deexemplu, Singh i Zollo afirm c managerii ar trebuie s alinieze strategiile manageriale bazate pe cunotine la

caracteristicile sarcinilor.

Perspectiva concentrat sugereaz firmelor s se focalizeze asupra unei singure strategii. Prin contrast, viziuneaechilibrat i cea dinamic insist ca s se foloseasc ambele tipuri de strategii n cadrul unei firme. Viziuneaconcentrat i cea echilibrat nu iau totui n considerare natura dinamic a cunotinelor. n ciuda faptului c,ntotdeauna, cunotinele trebuie analizate ca un proces activ care se modific n permanen, aceste douviziuni sunt statice. Perspectiva dinamic propune ca alegerea tipului de strategie variaz n funcie decaracteristicile cunotinelor.

Bibliografie

Byounggu Choi, Heesok Lee, Knowledge management strategy and its link to knowledge creation process,Expert Systems with Applications, 23 (2002), pp 173-187.

managementul bazat pe cunostinte

Documents