1Alexandru TRIFU

MANAGEMENTUL STRESS-ULUIN MEDIUL MICROECONOMIC

2

3Alexandru TRIFU

MANAGEMENTULSTRESS-ULUI N MEDIUL

MICROECONOMIC

4

5CUPRINS

CAPITOLUL 1 - MANAGEMENTUL N CONTEXTECONOMIC.......................................7

1.1. Crearea imaginii .....................................................7

1.2. Managementul - tiin i art ..............................131.3. Coninutul managementului ..................................17

CAPITOLUL 2 - STRESS-UL. IMPACT ICONSECINE .................................27

2.1. Definiii pretabile conceptului de stress ...............27

2.2. Cauzele stress-ului ................................................422.3. Efectele stress-ului ................................................442.4. Stress-ul ocupaional.............................................462.5. Managementul stress-ului .....................................52

2.5.1. Interaciunea organism uman-factori stresori.542.5.2. Managerii i stress-ul......................................562.5.3. Cultura organizaional i stress-ul ................582.5.4. Managementul stress-ului i comunicarea .....622.5.5. Igiena muncii i stress-ul ................................91

BIBLIOGRAFIE............................................................97

6

7CAPITOLUL 1MANAGEMENTUL N CONTEXT

ECONOMIC

1.1. Crearea imaginiiTermenul de management este preluat din limba

englez, dar izvorul su este latinescul manus care

nseamn mn i implic aciunea de manevrare. nitalian, s-a format apoi cuvntul mannegio care se

refer la prelucrarea cu mna i de aici, a aprut termenul

francez mange cu semnificaia de loc unde sunt dresaicaii. Ulterior, a aprut n limba englez verbul to

manage care exprim aciunea de administrare, de a sedescurca, de conducere i are substantivul aferentmanagement, care nseamn activitatea de conducere.

Managementul este considerat o funcieprofesional, cuprinznd totalitatea conceptelor,metodelor i mijloacelor de soluionare a problemelor cu

care se confrunt conducerea i care nseamn, deci, a

conduce, ntr-un context dat, un grup de persoane care au

8de atins un obiectiv comun, n conformitate cu finalitileorganizaiei din care fac parte.

Acest element mai deosebit introdus n definiia de

mai sus, funcie profesional, nu nseamn altceva dect o

activitate lucrativ, ocupaional, pentru exercitarea

creia sunt necesare cunotine i abiliti specifice,

profesionale, tehnice, relaionale.

Mai mult, conform unui alt punct de vedere1,managementul nseamn procesul de realizare eficient

i eficace2 prin planificare, organizare, coordonare i

control, a unor lucruri prin i cu ali oameni, n vederea

atingerii obiectivelor organizaionale. Iar, printre

elementele definitorii ale acestui concept i care ne vor

ajuta n nelegerea prezentei problematici, amintim doar:

1 Radu, Petru Management strategic, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2007,pg. 12.

2 Eficiena reprezint obinerea unor efecte economice utile, ncondiiile cheltuirii ntr-un mod raional i economicos a unorresurse materiale, umane, financiare, tehnice, folosindu-se pentruaceasta metode tiinifice de organizare a activitii.Sau, dupopinia lui L. Gulick, unul dintre clasicii tiinei managementului,reprezint "binele" esenial. n timp ce eficacitatea nseamnmsura n care activitile planificate sunt realizate i sunt obinuterezultatele dorite (planificate).

9- asumarea responsabilitii de ctre manageri i nu

numai, a conlucra activ cu mediul, astfel nct deciziilecare se iau s fie n concordan cu finalitatea dorit de

organizaie, dar i cu asigurarea unui cadru adecvat de

munc pentru lucrtori.

- practicarea ncrederii n colaboratori i subalterni,delegarea de atribuiuni i evaluarea ct mai obiectiv a

personalului n vederea motivrii i avansarii, acolo unde

este cazul.

Trebuie s facem i o mic deosebire ntre funcia

profesional ndeplinit de management i elementele

structurale comune tuturor organizaiilor3. Suntem

poziionai pentru analiz la nivelul microeconomiei, al

agenilor economici: indivizii, menajele, firmele, statul.

Dintre toi, accentul cade pe activitatea firmelor

(ntreprinderilor, companiilor...), astfel nct este necesaro subliniere a importanei acestora.

3 Sub termenul de organizaii intr firmele, ntreprinderile,companiile, instituiile din sistemul de stat, deci sisteme palpabile,compuse din oameni i structuri funcionale i nu sisteme de regulice modeleaz interaciunile umane.

10

Firma (ntreprinderea) este considerat celula debaz n mecanismul complex al funcionrii oricrui tip de

economie i n acelai timp formeaz obiectul de studiu al

microeconomiei. Cu toate c exist mai multe definiiireferitoare la ce este i care este scopul final al

ntreprinderii n economie, voi prezenta succint o astfel dedefiniie, innd cont de aspectele urmrite n abordarea

teoriei firmei.Astfel, firma reprezint o entitate tehnico-material

i uman, delimitat spaial i care, prin reunirea i

combinarea factorilor i a tehnicilor de producie creaz

valori noi (bunuri, servicii), ce asigur satisfacerea

cererilor de pe pia i astfel continuarea i dezvoltarea

propriei activiti, mbinnd n acest mod satisfacereaintereselor personale (ale organizaiei i a lucrtorilor

si) cu cele generale (ale societii).

Ne referim concret la elementul de baz, funcia

ndeplinit de fiecare membru al organizaiei, postul pecare acesta l ocup n organigram, i care se traduce prin

ansamblul sarcinilor care i revine n mod organizat i

permanent unui lucrtor pe un anumit loc de munc. Iar

11

sarcina primit, task-ul repartizat, reprezimt cea mai

mic unitate de munc individual.

Mai mult chiar, marea majoritate a autorilor dindomeniu au atribuit managementului o tripl semnificaie4:

a.tiin a conducerii

b.proces de lucru conceput i aplicat de ctremanageri

c.centru deczional, reprezentat prin oamenii, locul itimpul unde se adopt hotrrile.

n momentul de fa, una dintre cele mai pertinente iapreciate definiii afirm c: "Managementul lucreaz cu iprin oameni pentru a ndeplini att obiectivele organi-zaiei, ct i ale membrilor ei"5. Dup opinia autorilor,

noua definiie aduce urmtoarele precizri: acord o mai mare importan oamenilor n

organizaie;

se centreaz mai degrab pe rezultatele care urmeaz afi obinute, dect pe lucruri i activiti;

4 Bonta, Dumitru Management general, Editura Universitii"George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 15.

5 Montana, Patrick, Charnow, Bruce Administrao, Saraiva, SoPaulo, 2000, pg. 2.

12

adaug ideea potrivit creia ndeplinirea obiectivelorpersonale trebuie circumscrise ndeplinirii obiectivelororganizaionale.

Toat dificultatea funciei manageriale se poate

sintetiza in urmtoarea aseriune:

"Pentru a atinge un obiectiv,

trebuie mai nti s l ai"Vom vedea mai ncolo de ce am fcut sublinierea de

mai sus.

Dac, ntr-o organizaie obiectivele generale, dar icele individuale, nu sunt ntotdeauna clar definite, saudac sunt definite doar la nivelul ansamblului organizaiei,i nu i la nivelul fiecrui element constitutiv n parte, este

absolut necesar ca respectivele obiective s fie explicitatentr-o maniera operaional.

De aceea, managementul este comparat adesea cu unlan, a crui calitate pe ansamblu nu depinde de calitateazalei celei mai puternice, ci de cea a zalei celei mai slabe,ce poate duce inerent la destrmarea ntregului eafodaj

construit.

13

1.2. Managementul - tiin i artMult vreme s-a considerat c n, activitatea

managerial, ediciena este determinat n mod exclusivde calitile personale ale managerului, experiena,combinat cu perspicacitatea, originalitatea n gndire i

aciune, energia, puterea de a convinge pe ceilali cu maimult uurin, ncrederea n sine, fiind definitorii n acestsens De aici ideea c managementul este art, deoarece nuputem prezenta reete sau abloane universal-valabilepentru rezolvarea situaiilor dificile ntr-o organizaie, deluare a celor mai potrivite decizii, n condiii dintre celemai diverse i de complexiti diferite.

Pe de alt parte, practica ne arat c reuita actului

managerial este sensibil imbunatit atunci cnd calitilei abilitile personale se combin n mod fericit cu

pregtirea i cunotinele specifice de management.

Evoluia impresionant i ascendent a cunotinelor

privitoare la management ne arat c acest domeniu adobndit atributele specifice unei tiine, n sensul cdispune de un corp sistematizat de cunotine, metode i

14

tehnici care, utilizate n activitatea practic, contribuie la

creterea eficienei activitii oricrei organizaii.

Managementul bine realizat nu este o art sau otiin, ci art i tiin n acelai timp, deoarecepresupune utilizarea calitilor, abilitilor, personale

pentru a le adapta cunotinele, metodele, tehnicile spe-cifice la un context determinat de situaia concret existentn organizaie. Pe bun dreptate se poate afirma faptul c

n practica curent a unui manager se intlnesc att

aspectele artistice (mai evidente la stilul de conducere),ct i cele de natur tiinific, tehnice (n domeniulrelaiilor interpersonale, informaionale, decizionale).

Cele dou aspecte expuse nu se exclud, iar cnd se

mbin armonios, determin evoluii pozitive, benefice, la

nivelul ntregii organizaii.

Fcnd apel la cunoscutul autor francez Jean-Jacques

Servan-Schreiber, edificatoare este prerea sa referitoare

la acest aspect "Managementul este cea mai nou dintre

tiine i cea mai veche dintre arte.

Necesitatea managerilor n orice regim ideologic,juridic, politic, de a asigura prosperitatea economiei n ritm

15

inovator i creator, a fost reliefat de ctre James Burnham

n lucrarea The Managerial Revolution, publicat n 1941 laNew York, moment considerat de lansare a termenului demanagement n sfera economicului.

Cum ns exercitarea efectiv a acestor aciuni i

funcii presupune un ansamblu de cunotine i abiliti

deosebite, imediat s-a ajuns la concluzia cmanagementul este chiar de domeniul artei. Spirit n cares-a exprimat, printre alii, Henry Mintzberg, deoarece

presupune un permanent proces de autoformare, manageriiconsiderndu-se c joac urmtoarele roluri:

a. de contact, cu mediul intern organizaiei, dar i cu

exteriorul, prin atribuii similare cu cele de relaii publice;

b. de informare, foarte important, att prin culegereai selectarea datelor absolut necesare, relevante i de

ncredere pentru buna desfurare a activitii firmei, dar

i prin transmiterea (propagarea) corect i n timp util a

respectivelor informaii tuturor celor interesai (to whom it

may concern) n prelucrarea i aplicarea acestora.c. de decizie, prin care managerul hotrte ce trebuie

fcut n principalele procese i aciuni desfurate n cadrul

16

ntreprinderii.S-a afirmat la un moment dat c managementul este

cea mai creatoare art, el este arta artelor, deoarece are nvedere dirijarea talentelor altora6. Cnd vorbea ns

despre rolul managerului, autorul francez recunotea c

aceasta const n a face fa inteligent schimbrilor.

Managementul, nota tot Jean-Jacques Servan-Schreiber,este instrumentul prin care schimbrile sociale,

economice, tehnologice i politice, toate schimbrile

umane pot fi organizate raional i rspndite n ansamblul

corpului social.

Aadar, managementul este dominat nu numai de

intuiie, ci i de raiune; el se afl nu doar sub incidena

artei, ci i a tiinei, aceasta fiind cea care organizeaz i

structureaz aciunile practice ntr-un corp coerent deconcepte i instrumente de investigare.

Managementul, care ne influeneaz pe toi i este

elaborat din i n mijlocul nostru, a fost i este considerat o

activitate deosebit de important, de unde i necesitatea

6 Servan-Schreiber, J.-J. Sfidarea mondial, Editura Politic,Bucureti, 1982.

17

studiului acestuia de-a lungul unor perioade mai lungi detimp. Sigur c se poate afirma c aciunea de a conduce,

activitatea de conducere, este din cele mai vechi tipuri, darfundamentat tiinific i prezentat ca o tiin s-a

nfiat lumii de ceva mai mult de un secol.

1.3. Coninutul managementuluiAdresndu-se oamenilor, dar n aceeai msur

preocupndu-se de resursele, metodele i instrumentele delucru care pot fi antrenate pentru atingerea obiectivelororganizaiei, managementul are dou componente

disctincte, dar nedisociabile:

a. Managementul resurselor umane

b. Managementul mijloacelor utilizatePentru ceea ce ne-am propus, tematica se

circumscrie managementului resurselor umane, iarnelegerea acesteia depinde de reliefarea mecanismului defuncionare a managementului, tradus prin surprindereact mai exact a funciilor acestuia.

Subliniind importana managementului ca resurs a

dezvoltrii, acesta devenind, dup unele opinii, un

18

adevrat factor de producie, literatura de specialitateevideniaz rolul progresului n conducere, stabilind faptul

c progresul social este o funcie dependent de munc,

pregtirea personalului, de fonduri i dotri, precum i de

ali factori.

Procesul conducerii este reprezentat de ansamblulinterveniilor conductorilor individuali sau colectivi,

respectiv modul n care ei prevd, organizeaz,

controleaz i regleaz activitatea unui colectiv n scopul

obinerii eficienei economice maxime.

Pornind de la Henri Fayol, care a identificat i

analizat pentru prima dat procesul de management

definind cinci funcii principale: planificarea, organiza-rea, comanda, coordonarea i controlul, i continund cucercetrile specialitilor americani care stabilesc ca funcii

ale conducerii formularea planurilor i exercitarea

controalelor, structurarea sarcinilor i adoptarea deciziilor,comunicarea informaiilor critice, alocarea resurselor,

soluionarea conflictelor, dirijarea schimbrilor, se poate

observa o anumit omogenitate a acestor puncte de vedere.Accentul se pune, n noile abordri, pe necesitatea de a

19

conduce, a ghida, a motiva, ntregul personal de a acionaprin aciunea de comand.

Pentru ca aspectul esenial din viaa unei ntre-

prinderi, producia sau prestarea de servicii, s se poat

realiza, este nevoie ca obiectivele propuse a fi atinse s fie

corelate cu funciile managementului firmei, funcii ce se

prezint ntr-un numr de cinci i anume:

a. Funcia de previziune ce const n ansamblul

proceselor de munc prin intermediul crora se determin

principalele obiective ale firmei, precum i resursele iprincipalele mijloace necesare realizrii lor. Prognozeleacoper un orizont temporal de minim 10 ani, n timp ce

planurile cuprind perioade ntre o lun i 5 ani i se referla obiectivele fundamentale ale firmei, dar i la principa-

lele resurse necesare a fi mobilizate.

b. Funcia de organizare ce reprezint ansamblul

proceselor de conducere prin intermediul crora sedelimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i

componentele lor, precum i gruparea acestora conform

unor criterii economice, tehnice, sociale, n vederea realizrii

n ct mai bune condiii a obiectivelor stabilite i prin care s

20

se manifeste spiritual antreprenorial inovator. Este funcia de

baz n cazul managementului general al firmei, deoarece

cuprinde att organizarea de ansamblu a ntreprinderii, ct i

organizarea principalelor sale componente. Prin intermediulacestei funcii se armonizeaz resursele necesare desfurrii

n bune condiii a activitii (ce se transform n factori de

producie) i se stabilesc, n acelai timp, raporturi optime

ntre obiective si resurse.

c. Funcia de coordonare, constnd din ansamblulproceselor de munc prin care se realizeaz armonizarea

deciziilor manageriale cu aciunile factorului uman al

firmei, toate acestea ntr-un cadru dinamic de organizare.Toate compartimentele (departamentele, diviziile)funcionale al firmei trebuie s conlucreze strns pentru ca

firma s acioneze ntr-adevr ca o entitate n atingerea

scopurilor propuse. Pentru asigurarea unei coordonri

eficiente este necesar existena unei comunicri adecvate

la toate nivelurile managementului firmei i ntre toate

compartimentele (sectoarele) de activitate.

21

d. Funcia de antrenare ce ncorporeaz procesele

de munc prin care este determinat personalul firmei s

contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor

previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor caremotiveaz personalul folosit. Deci motivaia st la baza

derulrii optime a funciei.

Motivaia cuprinde drept caracteristici: efortul;perseverena; direcia; scopul. n orice organizaie,

motivaia presupune n mod necesar corelarea satisfaceriinecesitilor i intereselor individuale cu realizarea

obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile stabilite.

n funcie de stimulentele ce intervin n activitatea

curent, desprindem dou tipuri de motivaie:

- motivaia intrinsec n care putem remarca:

satisfacia personal, plcerea de a face lucrurile aa cum

trebuie etc.;- motivaia extrinsec ce deriv din influena

factorilor de natur extern, cum ar fi: salariul, primele

ncasate, bonusuri .a..

ns ceea ce trebuie urmrit n cadrul acestei funcii

este realizarea performanei, adic a msurii n care

22

indivizii (lucrtorii) particip la realizarea obiectivelor

firmei (organizaiei).

e. Funcia de evaluare i control ce se constituie dintotalul proceselor prin care performanele firmei sunt

msurate i comparate cu standardele i obiectivele stabilite

iniial, scond n eviden abaterile (fie ele pozitive sau

negative), n vederea eliminrii sau corectrii deficienelor

constatate. Se obine i n acest caz un feedback deosebit deeficient pentru factorii decizionali din ntreprindere.

Dar, dac ne oprim puin asupra celui mai important

factor de producie-fora de munc, exist i n acest caz

diferite metode de evaluare a personalului, activitate cecapt din ce n ce mai mult putere n cadrul unei firme i

devine o component de baz n analiza i nelegerea

managementului stress-ului organizaional.Astfel, vorbind numai despre una dintre metodele

folosite i anume metoda 360 de grade7 (nu insistmasupra celorlalte metode folosite, precum testele, analiza

7 Metoda a fost creat la celebra Academie militar american WestPoint. Se adreseaz mai ales managerilor, evaluarea fcndu-se nfuncie de ntregul mediu de lucru, format din colegi, colaboratori,subalterni, clieni.

23

grafologic, reuniunile anuale), n care evaluatorul trebuies respecte 5 (cinci) elemente de baz atunci cnd discut

cu angajaii:

locul unde se desfoar convorbirea cu angajatul;

timpul acordat ntrevederii;coninutul convorbirii;

determinarea n realizarea misiunii;obiectivitatea.

La rndul su, cel evaluat trebuie s in cont numaide 3 (trei) elemente eseniale:

- precizia n definirea obiectivelor ce i le-a propus a

fi atinse;

- colectivul de care candidatul trebuie s in cont,

efi, colegi i colaboratori, n sensul c trebuie s

precizeze cum i-a adus contribuia la mbuntirea

lucrului n echip;

- cariera pe care o urmrete.

n situaia angajailor, metodele de evaluare nsoesc

ntreaga carier, manifestndu-se chiar din momentulangajrii.

24

Analiza funciilor de conducere evideniaz o serie

de caracteristici ale acestora i anume:

sunt specifice, n ansamblul lor, cadrelor de conducere(factorilor decizionali), cu meniunea faptului c unmanager face parte att din echipa de conducere, ct i

din cea de execuie;

au caracter general, aplicndu-se la toate tipurile defirme i organizaii, indiferent de profil;

au coninut i forme de manifestare diferite n funciede nivelul ierarhic analizat;

se aplic ntr-o concepie sistemic care se refer laobligativitatea interdependenei acestora, dar i la

legturile firmei cu ali parteneri de afaceri.

Studiind corelaia ntre timpul acordat executrii

diferitelor atribute ale conducerii, s-a ajuns la concluziac, dac un conductor i rezerv mai mult timp

previziunii i organizrii, se ntrunesc condiiile ca

mecanismul de funcionare a ntreprinderii s se nscrie n

parametrii normali, conducnd la economisirea preocu-prilor considerate mai puin productive.

25

Necesitatea abordrii interdependente a funciilormanagementului este determinat de caracterul sistemic al

firmei, astfel nct orice deficien de la nivelul conducerii

se rsfrnge asupra eficienei generale a activitii.

Abordarea s-a impus datorit caracterului comple-mentar al acestor funcii, ca i datorit multiplelor

conexiuni stabilite ntre ele.Interdependenele dintre funciuni sunt determinate

de legturile ce se manifest ntre activitile desfurate

n cadrul firmei. Acestea se evideniaz n contextul n

care producerea unei dereglri n cadrul unei funciuni

determin dereglri i n cadrul celorlalte. Se impune,

astfel, ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice s

acioneze pentru manifestarea corespunztoare a tuturor

funciunilor.

Etapa de dezvoltare n care se afl firma la un

moment dat constituie factorul determinant n desfurarea

activitilor din cadrul funciunilor acesteia. Intensitile

cu care se manifest anumite funciuni la un moment dat

se inverseaz pe msura ce firma trece la o etap nou,

superioar, n evoluia i existena sa.

26

Conducerea ntreprinderii, managementul acesteia,nseamn, de fapt, luarea de decizii n folosul firmei,direcia general reprezentnd centrul de comand ce

privete firma n mod global i care i asum ntreagaresponsabilitate pentru gestionarea corespunztoare aacesteia.

27

CAPITOLUL 2STRESS-UL. IMPACT I CONSECINE

2.1. Definiii pretabile conceptului de stressPornim n aceast adevrat aventur a cunoaterii

celui mai complex parametru de solicitare al omului deastzi - stress-ul - prin a-l defini. i putem spune c

definiia cea mai corect, cea care surprinde cu exactitate

trsturile definitorii ale fenomenului, este cea enunat de

ctre savantul Hans Selye8, considerat chiar ,,printelestress-ului9, n sensul c Stress-ul este rspunsulnespecific (subl. ns.) pe care l d corpul la oricesolicitare (subl. ns.) la care este supus.

Fenomenul se transform n ceva de temut, atunci

cnd aspectele de natur negativ surclaseaz pe cele

8 Hans Bruno Selye (1907-1982) cunoscut endocrinolog canadian deorigine maghiar (pe numele su de origine Selye Jnos). i-afocalizat cercetarea teoretic pe problematica reaciilor(rspunsurilor) nespecifice ale organismului omenesc la factorii destress, fiind considerat ca primul care a demonstrat existena uneiboli aparte, datorat stress-ului, numit chiar sindromul de stress.

9 Popescu, C. - Raionalitate i speran. Paradigma ntregului viu,Editura Renaissance, Bucureti, 2006, pg. 187.

28

benefice (pozitive) i conduc, aa dup cum vom vedea, la

deteriorarea serioas a sntii individului afectnd, nacelai timp i randamentul activitilor desfurate.

Autorul consider c ,,sunt numai patru repere

biologice fundamentale proprii tuturor organismelor, fiec este vorba de plante, animale sau om:

funcia genetic

creterea

metabolismuladaptarea la stress.

Ceea ce este extrem de important de reinut este

faptul c reacia individului la stresor este aceea care

creaz stresul, nu stresorul n sine.

Nu ceea ce ni se ntmpl este important, ci felul

cum reacionm spune, ntrind ideea, Hans Selye.

Fcnd o scurt incursiune n istorie, filosoful grec Epictet

spunea, cu aproape dou milenii n urm, c oamenii se

nspimnt nu de realitate, ci de imaginea pe care o au ei

nii (i-o creaz) despre aceasta (motiv pentru care vom

dezvolta, n ultima parte a lucrrii, exact o terapie ce se

adreseaz cogniiei i reprezentrilor realitii din mintea

29

oamenilor).Omul, n ntreaga sa activitate, folosindu-se de factorul

de producie munca, urmrete permanent crearea a ceva

util, folositor, adic desfoar activiti productive, aciune

care, nu numai c ne nnobileaz - dup celebra expresie a

lui Engels-, dar ,,ne i apr de cel mai ru dintre toatestressurile societii moderne, lipsa de el10.

De fapt, stress-ul se consider a fi sindromul deadaptare pe care individul l realizeaz n urma "atacu-

rilor, agresiunilor venite din partea mediului nconjurtor.

Conform unei alte concepii enunate11, stress-ul estestarea biologic de alert care mobilizeaz ntregul corp

uman pentru a rspunde sau a riposta la solicitri sau

ameninri provocate de complexul factorilor de mediu.Termenul de stress se consider c provine din

limba englez medieval i parial din franceza veche12, dela cuvntul distress ce semnifica situaie strmtorat,necaz.

10 Apud Popescu, C. op. cit., pg. 188.11 Bonta, Dumitru, Management general, Editura Universitii

,,George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 187.12 The Concise Oxford Dictionary, Editura a 6-a, Oxford University

Press, 1976, pg. 1140

30

Tot aici, se impune precizarea c elementele de baz

a strii de reacie a organismului, se traduc n reacii

emoionale vizibile, de natura comportamentului,

limbajului, micrilor, precum i schimbarea, de multe ori

brusc, a unor constante fiziologice i psihologice, de felul

tensiunii arteriale, glicemiei, unor stri precum

agresivitatea, apatia, lipsa ncrederii n sine i constituie

componenta major, indispensabil, manifestrii

fenomenului de stress.Alt definiie, dezvoltat de ctre Health and Safety

Executive din Marea Britanie, privete stress-ul ca fiind,,reacia advers pe care indivizii trebuie s o aib fa de

presiunile excesive sau alte tipuri de cerine exercitate

asupra lor13. i, putem completa, reacii pe care individulle are atunci cnd nu este capabil s fac fa, n mod

corespunztor, complexitii i intensitilor solicitrilor

la care este supus.

Mai putem aduga, din experiena altor cercetri

empirice, c stress-ul reprezint "wear and tear" (,,poart

13 A se vedea Tehrani, Noreen Managing organisational stress. AGuide, London, CIPD, 2003.

31

i plngi) organismelor umane, un lucru intrinsecacestora i care, bazndu-se pe experien i peparticularitile proprii fiecrui individ, concur la

permanente ajustri, plieri i rspunsuri ct de ctadecvate la schimbrile ce au loc cu caracter de

continuitate n mediul nconjurtor. Facem aceat

precizare, deoarece majoritatea oamenilor se confrunt cuo mare diversitate de factori de presiune n cursul ntregiilor existene, iar despre unii s-ar putea spune c sunt

stimulai i dau maximum de randament doar cnd se afl

sub tensiune, mai ales la serviciu. Dar, din momentul ncare ncetm s facem fa n mod adecvat tensiunii,

simptomele de stress vor ncepe s-i fac apariia.

i astfel, n aceste stuaii, intervine cunoaterea ct

mai bun a cauzelor i factorilor care acioneaz asupra

fiecruia dintre noi. Deci, informaia de ncredere i avut

la timp, n afara faptului c devine, ea nsi, un factor ce

"bombardeaz" nencetat sistemul bio-psiho-social careeste omul, ajut la gsirea reaciilor celor mai potrivite

mpotriva factorilor perturbatori. Stress-ul este declanat,nu att de existena i impactul problemelor externe cu

32

care se confrunt fiecare dintre noi, ct de modul n carereuim, sau nu, s facem fa acestor probleme Spunem

c, n cazurile de reuit, am luat decizia cea mai

potrivit.

Astfel, n acest prim segment de analiz, intereseaz

sursele de stress, adic acei factori capabili s produc

modificri i tensiuni afective i comportamentale

semnificative asupra organismului uman.

n ceea ce privete simptomele de stress, acestea sepot prezenta fie ca imediate, sub form de: indigestie,

ameeli. dureri de cap, dureri de spate, pierderea poftei de

mncare, insomnii i iritabilitate sporit. Privind n timp,

printre simptome se pot numra: boli ale sistemului

cardiovascular, ulcer gastric, depresii nervoase i altembolnviri grave.

Deoarece vorbeam de factorii perturbatori, n cazulde fa numii stresori i care produc diferite reacii ale

organismului uman, conducnd la crearea de triripozitive sau negative, stress-ul mai poate fi definit prinapariia unor dezechilibre endogene viznd posibiliti

efective i dorine (deziderate), ntre cerinele formulate

33

i capacitile umane existente. Urmrile acestor clivajeaprute se manifest cu putere n interiorul sistemului

uman i, avnd n vedere amplitudinea respectivelor

dezechilibre, dar i de natura uman specific a

individului analizat, consecinele se manifest sub forma

unor schimbri de ordin psihologic i fiziologic (mai rarntlnindu-se dialecticul sau) cu influene asupramanifestrilor exterioare ale individului, asupra

raionamentelor acestuia, inversndu-se, de cele mai multeori nivelul prim de rspuns, n sensul c emoiile,

sentimentele, strile de inhibiie, anxietate, surescitare,

adic exact tririle negative, devin dominante fa de

rspunsurile dictate de o gndire calm, relaxat i

raional. Pe cale de consecin direct, starea de sntate

i capacitatea de munc sunt afectate prin apariia

durerilor de cap, de stomac (i posibila transformare n

ulcer), creterea tensiunii arteriale, instalarea unor

probleme cardiace, insomnii .a..

ntr-un amplu studiu cu privire la stress desfurat nanii 1960 de ctre Holmes i Ralick14, majoritatea

14 Grupaj preluat de pe http://www.traininguri.ro

34

evenimentelor de via puse n legtur cu posibila apariie

a stress-ului (de exemplu: decesul soului/soiei, divorul,

moartea unei rude apropiate, accidente sau boli alepersoanei n cauz, pierderea locului de munc,

pensionarea forat mai ales, schimbarea situaiei

financiare etc.) au loc n cadrul existenei casnice isociale, i nu la serviciu. Performana profesional va fi,

dup toate probabilitile, influenat negativ de existena

casnic i social, aa dup cum vom vedea n continuare

Stress-ul reprezint o reacie personal i subiectiv latensiune, deci depinde de percepia fiecrui individ, att

asupra dimensiunii problemei cu care se confrunt, ct i a

capacitii personale de a-i face fa.

Un alt factor de stress, la serviciu de data aceasta, lconstituie modul n care indivizii percep posibilelerezultate ale activitilor lor profesionale, mai ales din

punct de vedere al reuitei sau nereuitei relative. n cazul

n care rezultatele sunt considerate att incerte, ct iimportante (spre exemplu, semnarea unui contractimportant, elaborarea unui raport crucial, sau pur i simplu

35

abilitatea de a-i face pe plac efului direct), exist mult

mai multe anse de apariie a strii de stress.

Ne punem o ntrebare firesc legat de raportul care

se stabilete ntre fenomenul de stress i procesul deglobalizare. Amndou sunt concepte deosebit de actualei cu influene directe, sau indirecte, asupra activitilor i

comportamentelor umane.

Astfel, globalizarea de care tot se vorbete n aceastperioad reprezint un lucru nou, un aspect reieit poate

deus ex machina din nivelul de dezvoltare tehnic iinformaional la care au ajuns rile puternic dezvoltate,

ca i cele n dezvoltare? Sau, aa dup cum este prezentat

n literatura de specialitate, cum de a ajuns cuvntulglobalizare s fie considerat o mantr (T. Brilean)15, omarot, lozinc, paspartu, capabil s deschid porile

tuturor misterelor prezente i viitoare (Z. Bauman)16, sau

chiar un mit (Hirst & Thompson)?

15 Brilean, Tiberiu Globalizarea. Nenumele nimicului, EdituraInstitutul European, Iai, 2004, subcap. 3.11.

16 Bauman, Zygmunt - Globalizarea i efectele ei sociale, EdituraAntet, Bucureti, 1999.

36

Totul ine, n reliefarea complexitii, importanei i

impactului pe care procesul globalizrii l are asupra

existenei i evoluiei societii omeneti, de nelegerea

faptului c aceasta este o construcie istoric, un proces alistoriei pe care l-am trit i l trim. n acest sens, darlund n consideraie i c este un proces de ordineconomic, politic, social i cultural, nu ntlnim o viziune

unitar referitoare la etapele existenei i devenirii

globalizrii.

Globalizarea acioneaz asupra noastr indirect, prinformele salew de manifestare i de propagare, aa fel nct

un individ oarecare dac este ntrebat de semnificaia

acestui concept, nu va ti s dea un rspuns corect,

deoarece procesul n sine nu l afecteaz i nu face parte

direct din viaa sa cotidian.

Pe cnd stress-ul este parte integrant a vieiinoastre, nu putem tri fr acesta, att datorit influenelor

sale negative, mai puternice i determinnd schimbri n

fiziologia i activitatea uman, dar i a celor benefice, aadup cum vom vedea, ce i permit organismului s

rspund permanent stimulilor externi, s se adapteze

37

noilor situaii i s asigure dezvoltarea continu a

sistemului complex care este fiina uman.

Pornind tot de la concepiile enunate de Selye, n

vederea ntririi urmrilor impactului factorilor de mediu

asupra organismului, prezentm cele 2 (dou) forme

speciale de stress care se manifest i anume:1. Eustress-ul ce a fost definit n anul 1974 de ctre

Richard Lazarus ca fiind benefic, sntos, pentru individ icare i poate asigura mulumirea i mplinirea dorite.Prefixul numelui provine din limba greac i are nelesul

de bine sau bun i se refer la natura stresorului i nula impactul acestuia, care acioneaz ca un impuls, ca un

factor motivator; sub influena lui devenind din ce n cemai energic pn se atinge nivelul optim (adecvat) deperforman, cnd randamentul nostru este maxim.

Astfel delimitat, se deosebete de forma mult mai

ntlnit, cea a distress-ului prin urmtoarele aspecte maiimportante:

- natura agenilor acionali (stresori), aa dup cum

am subliniat mai nainte, traductibili prin ambian plcut

creat sau existent, ori stimuli pentru creterea

38

performanelor individuale, datorate unor triri

reconfortante ale individului;- consecinele aciunii factorilor stresori care, n cele

mai multe cazuri, sunt plcute i cu repercursiuni benefice

asupra organismului i activitilor sale.

Dorim s exemplificm i cteva dintre cele mai

frecvente cauze ale eustress-ului:

a. lansarea unor provocri, de ordin personal, sau n

cadru organizaional;

b. obinerea unei promovri;c. cstoriile ce sunt benefice, dac nu pentru ambii

parteneri, mcar pentru unul este dintr-un anumit

punct de vedere;d. obinerea unui bun de folosin ndelungat, sau

de lux (o main, o locuin de orice tip ar fi

aceasta .a....);e. vacanele, cltoriile ntreprinse i care sunt

ocazii foarte bune att pentru revigorareaorganismului i "rencrcarea bateriilor, ct i

mbogirea cu date i imagini noi privind cele

mai importante aspecte ale zonelor vizitate.

39

Dar, mai putem vorbi i din punct de vedere fiziologic

de aspecte benefice ale aciunii factorilor de stress, traduse n

existena i impactul hormonului produs de glanda

medulosuprarenal asupra ntregului organism. Ne referim la

aciunea adrenalinei17, care nu este altceva dect hormonulsecretat n snge de glanda medulosuprarenal n condiii de

stress. Odat ajuns n snge, acest hormon determin

creterea frecvenei cardiace, a presiunii sanguine, dilatarea

bronhiilor, n fapt, pregtete ntreg organismul pentruproducerea unei cantiti importante de energie, realizabil

prin arderea lipidelor i sinteza glucozei. Relevant este

faptul c este activat, la nivelul sistemului nervos central,

circulaia sanguin, pe cnd la nivelul sistemului digestiv,

din contr, circulaia este diminuat. Deci rolul adrenalinei

este deosebit de important la nivelul receptorilor nervoi din

cadrul sistemului nervos central, ducnd la potenarea,pentru perioade scurte de timp, a capacitilor fizice ale

oamenilor i n cazuri de pericol, pentru a asigura

supravieuirea acestora.

17 Termenul adrenalin provine de la cuvintele din limba latin ad =adaug i ren = rinichi

40

Dac n cazul adrenalinei vorbim de reacia

sistemului nervos simpatic, sistemul endocrin intervine iel cu eliberarea principalului hormon al stress-ului dinorganism, ACTH, care mrete nivelul de glucoz din

snge, alimentnd astfel muchii, ceea ce explic faptul c

oamenii se pot mobiliza n a face lucruri mult mai greleatunci cnd sunt n pericol. Toat aceast activitate

permite organismului permite organismului s se apere n

condiii mai bune.

Deci, reacia organismului la factorii stresori poate fi

considerat neschimbat de mii de ani. Cnd creierul

interpreteaz semnalele din afar i le consider ca fiind

periculoase pentru organism, sarcina este transmis

hipotalamusului -adevratul centru al stress-ului din

organism- i care delaneaz, simultan, o serie de procese

i mecanisme specifice de aprare, din care le-am descrispe cele dou principale. Sigur c, n ntregul mecanism

fiziologic, intervine i sistemul nervos parasimpatic, careare rolul de a restabili energia necesar i a readuce

organismul la starea sa normal de activitate.

Astfel, stress-ul reprezint reacia psihologic i

41

fiziologic necesare aciunii, dar i de recuperare i re-

energizare n vederea viitoarelor activiti i trebuine derezolvat.

2. Distress-ul sau stress-ul obinuitStress-ul nu este un fenomen exclusiv aplicabil

indivizilor umani, ci i regnului animal n general, atunci

cnd este vorba despre cunoscuta lupt pentru existendarwinian ("struggle for life") i prezervarea vieii n faanumeroaselor pericole din mediul nconjurtor. Esenialul

n nelegerea a tot ceea ce va urma n analiza

fenomenului, dar mai cu seam n gsirea posibilelor

tehnici i procedee de reducere a stress-ului la un nivel

pesim ct mai semnificativ, l faptul c trebuie s se

realizeze alternana strilor de stress cu cele derecuperare, deoarece o stare prelungit de stress poate

conduce la epuizarea organismului, cu grave repercursiuniasupra capacitii generale a corpului de a reaciona la

orice categorie de stimuli, sau chiar la situaia nedorit de

incompatibilitate a supravieuirii.

42

2.2. Cauzele stress-uluiPutnd fi numite i sursele de stress, acestea sunt

determinante n nelegerea conceptului larg de stress, darmai ales a manifestrilor acestuia i a msurilor ce trebuie

luate pentru atenuarea i reducerea la un nivel minim a

intensitii impactului asupra organismului uman.

I. Evenimente majore, fr caracter zilnic, din

timpul activitii profesionale:

- schimbri importante in cadrul procedurilor i

instruciunilor de lucru;

- efectuarea de ore peste program, n vederea terminrii

lucrrilor (operaiunilor) date ca sarcin;

- reorganizri i redimensionri de departamente i formaii

de lucru, aspecte ce pericliteaz locul de munc deinut;- sporirea sarcinilor primite i comprimarea termenelor deexecuie (scurtarea deadline-urilor).

II. Aciuni desfurate zilnic n timpul ndeplinirii

atribuiunilor de serviciu:

- creterea cantitativ a volumului de lucru ntr-un timpscurt;

43

- critici adresate angajailor atunci cnd sunt greeli, sau

rezultatele nu sunt la nlimea ateptrilor; pe de alt

parte, lipsa aprecierilor pozitive i a ncurajrilor, n cazul

rezultatelor bune i foarte bune nregistrate;

- ciocniri de interese i opinii legate de proiectele sau

aciunile ce se deruleaz n comun, precum i lipsa de

norme i instruciuni comune bine precizate.

III. Evenimente majore, fr caracter zilnic,

desfurate n afara segmentului profesional:- probleme de integrare sau relaionare sociale- cstoria i alte evenimente cu caracter familial, att

fericite, dar i funeste;

- contractarea de boli cronice, sau invaliditi temporare

sau permanente, att de ctre persoana vizat, ct i de

ctre cei dragi.

IV. Aciuni desfurate zilnic, n afara atribuiu-nilor de serviciu

- continua preocupare pentru stabilitatea financiar i

social, att personal, ct i general (familial,

44

organizaional), n special pentru cei ce au responsa-

biliti n acest sens;

- nemulumire i anxietate provocate de comportamentul

neateptat (n afara conduitei stabilite i subnelese) al

copiilor sau celor dragi i apropiai;

- desfurarea de evenimente i fenomene naturale

deosebite, cu impact distrugtor asupra vieii normale a

individului i a celor apropiai lui;

- asaltul mediatic i manipularea, n special prin

televiziune, aspecte ce produc derut i nesiguran n ceea

ce privete derularea ulterioar a evenimentelor i aprecierea

corect a informaiilor i luarea celor mai bune decizii.

2.3. Efectele stress-uluiSintetiznd aceast problematic, s precizm c

efectele potenate ale stress-ului pot fi grupate in cinci mari

categorii cu influene negative asupra persoanelor

analizate18:

18 Bonta. Dumitru, Management general, Editura Universitii"George Bacovia, Bacu, 2007, pg. 196.

45

efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie,plictiseal, oboseal, indispoziie, scderea ncrederiin sine, nervozitate, sentimentul existent desingurtate;

efecte comportamentale: predispoziie spre accidente,spre alcoolism, abuz de cafea, tendina de a mncai/sau de a fuma excesiv, comportament impulsiv;

efecte cognitive: scderea abilitii de a adopta deciziiraionale, concentrare slab asupra problemelor ivite,

scderea capacitii de atenie, hipersensibilitate lacritic, blocaje mentale;

efecte fiziologice: creterea glicemiei, a pulsului, atensiunii arteriale, uscciunea gurii, transpiraii reci,

dilatarea pupilelor;

efecte organizaionale: productivitate sczut,absenteism, izolare n activitate, insatisfacie resimitn munc, reducerea gradului de responsabilitate,reducerea loialitii fa de organizaie.

46

Aceste efecte se manifest att la nivelul unei

organizaii (firme), dar i al familiei (menajului),

conducnd la: instaurarea oboselii, alcoolism, predispo-ziia la accidente, fluctuaia de personal din cauza

factorilor stresori existeni, tensiuni i conflicte familiale.

Dar, exist i persoane care, att prin caracteristicile

native, ct i prin antrenament, au reuit s

mblnzeasc stress-ul i s-l transforme ntr-un aliat n

activitatea cotidian. Prezint putere de munc ridicat,

implicare intens n problemele profesionale, dar i

familiale, rezisten la confruntri, perseveren i mare

adaptabilitate la schimbrile din mediul nconjurtor, n

special a factorilor stresori.

2.4. Stress-ul ocupaionalStress-ul ocupaional (organizaional) este

considerat rspunsul individual, specific, ce se produceatunci cnd solicitrile i provocrile specificului muncii,ale mediului de munc, organizaional, dar i din mediulexterior organizaiei, intr n conflict, n contradicie, cu

sarcinile profesionale, cu abilitile, comportamentul i

47

necesitile persoanei care ndeplinete o anumit

activitate (sarcin).

Concret, stress-ul ocupaional este consideratrezultatul unor interaciuni complexe dintre:

a. Caracteristicile individuale ale persoanei cemuncete (abiliti de adaptare, de a face fa situaiilor

ntlnite, un minimum echilibru ce trebuie s se realizeze

ntre viaa de familie, personal i cea profesional, a unei

colectiviti organizaionale);

b. Caracteristicile situaiei ntlnite (cum ar fi alteevenimente din viaa personal, legtura cu colegii demunc i evenimente din viaa acestora);

c. Condiiile de munc (responsabiliti i sarcini,

programul de lucru, etc.).La baza stress-ului ocupaional se afl, cu pondere

mai nsemnat, dou situaii de natur psihologic:

1.Conflictul de rol ce se manifest atunci cndocupantul unui anumit post este supus unor

impulsuri contradictorii, sau chiar inacceptabilesituaiei i statutului n care se afl. Deciziile

contradictorii ale efilor, sau influenele familiale i

48

ale prietenilor i colegilor care sunt de natur

opus, iat dou exemple pentru manifestarea

conflictului de rol.2.Ambiguitatea rolului, constnd n insuficiena sau

lipsa unor informaii oportune i clare, necesare

ndeplinirii corecte a sarcinilor de serviciu.Ambiguitatea se constituie, ea nsi, ntr-o stare a

naturii ce trebuie luat n seam n procesul

decizional, situaia descris ducnd la

necunoaterea exact a obiectivului de atins, a

performanelor cerute, a criteriilor de evaluare.

Situaia poate conduce la creterea tensiunii

nervoase i a anxietii.

Detaliind puin luarea deciziilor n condiii de

ambiguitate, s spunem c, n acest caz, managerilor leeste imposibil s identifice ansamblul strilor naturii ce ar

putea avea legtur cu previziunile efectuate. Deci,

suntem n situaia n care cunoaterea strilor naturii

asociate previziunilor este neclar.

Condiiile de munc (deci condiiile n care ne

desfurm cea mai mare parte a vieii) sunt considerate,

49

drept urmare, principala cauz a stress-ului, n general,al celui ocupaional, n special, dar aciunea lor este

filtrat (mediat) de caracteristicile intrinseci ale

indivizilor i / sau situaionale concrete.

Vorbind despre aceast situaie, se impune punctarea

stresorilor ce acioneaz n aceste condiii analizate:

1. Munca oamenilor este afectat de cinci tipuri de

factori motivani proprii indivizilor, innd cont de modul

cum fiecare i organizeaz activitatea i timpul i cum se

realizeaz relaiile cu cei din jurul su:

a.urgena i importana lucrurilor ce trebuie realizate;

b.profesionalismul care determin s cretiintensitatea muncii i, n acelai timp, de a realiza

i calitatea necesar a aciunilor;

c. dorina de a fi agreat de ctre cei din jur i apreciat

pentru activitatea depus;

d.struina n a duce la ndeplinire chiar i muncile celemai grele;

e.puterea i ncrederea n sine ce te fac s fii

concentrat i dedicat muncii depuse.

50

2. Impactul locului de munc - tradus prin faptul c

orice loc de munc conine n sine i n relaiile cu

celelalte posturi sau locuri de munc, un anumit nivel al

stress-ului.

cerinele unui post sau funcii ncrcate;

cerinele impuse de ctre manager;

munca desfurat n compartimente sau echipe cu

persoane antipatice sau crora le place hruirea;

nesigurana locului de munc, mai ales n condiii

de criz, cum sunt cele pe care le trim n aceast

perioad;

activitatea n condiii n continu schimbare.Cercetrile din domeniul stress-ului ocupaional

pun accent pe factorii stresori, adic pe situaiile n care

elemente ale mediului organizaional, sau specificul

muncii depuse, conduc la riscuri ce se manifest asuprastrii de sntatte fizic, mental i social.

Analize recent efectuate au scos n eviden faptul

c fiecare al treilea om care lucreaz este afectat de

stress, indiferent de ramura sau domeniul n care

51

activeaz, de natura muncii desfurate sau de nivelul

ierarhic la care se afl.

Vorbind la nivel european, stress-ul datoratactivitii profesionale (muncii, ntr-un cuvnt) seconstituie n a doua cauz a problemelor de sntate. De

aici i randamente mai sczute n activitate, absene

datorate mbolnvirilor i, n final, pierderi ale firmelor

(ntreprinderilor) de miliarde de euro.n spaiul american, cam 40 % din populaia activ a

S.U.A. consider munca derulat ca fiind ,,foartestresant, iar mai bine de un sfert din aceasta consider

c munca este principalul factor stresant al vieii.

Cu aceast ocazie, ntrim prezentarea consecinelor

stress-ului datorat activitii profesionale (muncii),

consecine sau stri care, agravndu-se, pot induce o starecritic sub aspect profesional sau bio-psiho-social al

individului. Astfel de consecine, de ordin psihic:- apatie

- negativism

- stnjeneal

- plictiseal

52

- dezinteres- insatisfacie

- alienare

- irascibilitate

sunt completate i de stri fiziologice, precum:

- oboseal

- dureri de cap- dureri de stomac- indispoziii generale etc., toate acestea nefiind

altceva dect consecine majore ale impactului

fenomenului de stress asupra organismului uman aflat naciune lucrativ.

Sintetiznd, stress-ul organizaional afecteaz stareade sntate i crete riscul apariiei unor boli sau aadoptrii unor comportamente de risc pentru sntate (ex.:

consumul de tutun, alcool, supraalimentare, sedentarism).

2.5. Managementul stress-uluiDe fapt, ncercm s nelegem de ce este necesar

un astfel de management, n sensul necesitii aprrii

organismului uman de presiunile factorilor perturbatori

53

externi ce produc, aa dup cum am vzut, tulburri mai

mult sau mai puin grave ale organelor i sistemelor din

organismul uman, precum i a modului de reacie, de

comportament, fa de respectivii stimuli.

Managerii sunt cei chemai, n primul rnd, s

observe (s fie contieni) de apariia stress-ului n cadrulorganizaiei i s ia, prompt i eficient, msurile cele mai

indicate pentru asigurarea bunstrii angajailor lor iimprimarea unui climat optim de lucru i de afirmare apersonalitii umane, astfel nct, pe ansamblu,

rezultatele s fie cele dorite.

De asemenea, este necesar i din partea fiecrui

individ, lucrtor, angajat, manager, acordarea unei ateniisporite propriei gestionri a aciunii concertate a

organismului, sub aciunea presiunii factorilor stresori

exogeni, utiliznd metode i tehnici specifice n acest

sens, astfel nct organismul s nu se mbolnveasc, s

nu dea randamente mai sczute, s nu apar periculoasele

cderi psihice, astfel nct i individul n sine s poat s-

i ating scopurile propuse, avnd ca suport i motivaiile

corespunztoare.

54

Deci, managementul stress-ului considerm c

trebuie neles ca o aciune sau un complex de aciuni

concertat (e), att din partea individului (lucrtorului,angajatului), ct i a managerilor (factorilor

decizionali), pentru a face fa, pentru a gestiona, pentrua se descurca, cum se poate mai bine, n faa factorilor

stresori externi ce acioneaz asupra indivizilor,

indiferent de calitatea i locul pe care l ocup nstructurile sociale. De unde i prezentarea remediilor imsurilor ce se impun pentru reducerea, nct mai mare

msur, a stress-ului i presiunilor exercitate asupra

membrilor unei organizaii (detaliate n capitolul urmtor),

ce vor fi defalcate pe cele dou componente deja

prezentate.

2.5.1. Interaciunea organism uman-factori stresorin cazul de fa, s gestionezi stress-ul ocupaional

(profesional), s-i faci fa n mod corespunztor, navantajul personal, ct i organizaional, implic luarea nconsiderare a importanei, tocmai a factorului uman

55

specific, att la locul de munc, dar i n mediul domestic,

familial.

Se consider, n literatura de specialitate19, c exist

o serie de factori ce pot explica diferenele individuale n

ceea ce privete susceptibilitatea la presiunile exercitate,

factori cum ar fi:

competene n exercitarea meseriei (a funciei); stilul general de via manifestat; personalitatea fiecrui individ; abilitile i posibilitile de a gsi remedii

rapide i de scurt durat pentru relaxare;

buna sntate fizic i psihic; suportul familial i al prietenilor.

Exist, n orice activitate i n orice situaie reacii

imediate, dar i de lung durat. Primele pot fi verbale(cele mai numeroase dintre ele), nonverbale, innd de

limbajul feei, corpului, i au darul s se ,,sting dup un

anumit timp. Pe cnd cele de lung durat sunt cele mai

duntoare, deoarece reaciile pot include durerile de cap,

19 Una dintre lucrrile emblematice este i cea scris de Tehrani,Noreen - Managing Organisational Stress. A Guide, London,CIPD, 2003.

56

insomniile, tulburri cardiace, scderi (dar i creteri) n

greutate, dureri musculare, depresii psihice .... Mai mult,pe termen lung, exist posibilitatea (dac sursele de stress

se menin la intensiti ridicate) agravrii ntregii stri desntate a organismului, cu influene negative att asupra

vieii personale, ct i a celei profesionale.

De aceea, considerm c trebuie puse la ndemna

fiecrui individ, n primul rnd cu statut activ, de mijloace

i instrumente ct mai uor de pus n practic, astfel nct

s se reduc impactul negativ al presiunilor externe

exercitate, fie cunoscute a priori, fie instantanee (aprute

prin surprindere).

2.5.2. Managerii i stress-ulDin punctul de vedere al managerilor, acetia trebuie

s fie ct mai apropiai de subalterni, implicai n ceea ce

acetia execut, astfel nct s fie capabili s recunoasc,

cu rapiditate, primele semne, primele simptome, aleapariiei stress-ului ocupaional i, n general, orice

schimare n comportamentul i randamentul angajailor.

Sigur c se recomand ca managerii s nu aib reacii de

57

natur violent la manifestri minore ale fenomenului de

stress, cu toate repercursiunile sale, ci s monitorizeze

situaia aprut, s recomande consultarea unor specialiti

n domeniu, s-i ncurajeze pe angajaii aflai n dificultatei chiar s iniieze terapii de grup (n cadrul respectivului

compartiment, expunerea problemei aprute i folosirea

diferitelor metode decizionale pentru gsirea celei mai

bune soluii i ieirea din situaia presant i neplcut n

care se gsesc unul sau mai muli dintre membrii

respectivului colectiv).Realitatea mai scoate n eviden i faptul c foarte

multor manageri le vine greu, dac nu imposibil, s se

apropie de angajaii ce manifest semne de stress i s

discute despre comportamentul acestora. De unde i

nerezolvarea operativ a situaiilor aprute i care, prin

agravare, conduc la iniierea de msuri cu caracter

disciplinar, punitiv, aspecte ce pot adnci i mai multecartul ntre linia de aciune stabilit i ceea ce se

realizeaz efectiv.

De aceea, managerii, supervizorii i ceilali chemai

s asigure climatul de normalitate n diferitele

58

compartimente funcionale, dar i pe ansamblul

organizaiei, s se implice activ n rezolvarea problemeloraprute, nc din fazele incipiente de manifestare, astfelnct s se nlture slabele performane manifestate i s se

asigure att de necesara ncredere n sine, n forele proprii

(self-confidence).

2.5.3. Cultura organizaional i stress-ulMai intervine nc o situaie ce se constituie ntr-un

action point n buna definire a aciunilor factorilor stresori

la nivel organizaional (al locului de munc): culturaorganizaional.

Considerm c exist o strns ntreptrundere ntre

stress i cultura organizaional, n sensul c nsi

organizaia poate supune angajaii unor presiuni

suplimentare, nedorite. Chiar dac, de multe ori, aceste

situaii nu pot fi evitate, n alte cazuri, prin tact i

utilizarea unor abiliti specifice, ele nu i produc efectele

negative. Tot ceea ce se cere este o viziune deschis

asupra activitii desfurate, asupra muncii efectiv

prestate, prin contientizarea faptului c exist mai multe

59

ci de atingere a obiectivelor stabilite, n care unele in

concret de executant.Cultura organizaional, la care trebuie s raportm

stress-ul, poate fi definit, dintr-un punct de vedere20, cafiind ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor,ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul

timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrulsu i care i condiioneaz direct i indirect

funcionalitatea i performanele.

Sau un sistem de valori, convingeri i obiceiuri

mprtite ntr-o organizaie care interacioneaz cu

structura formal pentru a produce normecomportamentale21.

Cultura organizaional, la care facem apel, conine

ca armtur specific, un set de credine, valori i norme

comportamentale ce asigur percepia angajailor asupra

a ceea ce se ntmpl n organizaie, a ceea ce este dorit i

20 Nicolescu, O., Verboncu, I. - Fundamentele managementuluiorganizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2002.

21 Gordon, J. .a., Management and Organisational Behaviour, Allynand Bacon, Boston, 1990, pg. 621.

60

acceptat, precum i a ceea ce reprezint ameninri

exogene (caz n care intervin i factorii stresori).

De aceea, atunci cnd se analizeaz raportul dintre

cultura organizaional i stress, trebuie s cunoatem

foarte bine dac avem de-a face cu o singur cultur

organizaional, sau mai multe, corespunztoare

diferitelor departamente (compartimente, formaiuni delucru), n acest fel putnd aprea diferene privind

viziunea, sensul, direcia i energia necesare evoluiei i

capacitilor de schimbare (vorbim exact decaracteristicile culturii organizaionale, amplificat i

dezvoltat datorit creterii rolului resursei umane n

cadrul organizaional).

Focalizarea se face pe nivelul invizibil al culturiiorganizaionale22, considerm noi, deoarece vizeaz tot

ceea ce este legat de aciunea unan, climatul social i

relaiile ce se stabilesc, concretizat n valorile i

capacitile manageriale, n previzionarea, organizarea,

coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea (adic n

22 Ciocdan, A., Cultura organizaional, surs Internethttp://www.myjob.ro/articole/ghid-cariera/225/942/cultura-organizationala.html

61

funciile managementului firmei), precum i n

cunotinele existente, n motivare, n satisfaciile i

bunstarea general a salariailor respectivei organizaii.

Cultura organizaional poate avea, n relaia

biunivoc cu managerii, i rezultate negative,

dezastruoase din punctul de vedere al relaiilor inter-umane, dar i al performanelor organizaiei. Evideniem

n acest sens dou dintre cele mai dese astfel de situaii.

Atingerea scopului final primordial, cel al obinerii

profitului, prin ,,mrirea strocului i al presiunii

exercitate de manager asupra subalternilor, tocmai dindorina de a se evidenia i a demonstra resursele de care

dispune departamentul sau formaiunea de lucru (vorbim

de componenta intensiv a procesului de munc) sau, decealalt parte, managerul ,,mbtat de munc (numit

sugestiv drept workaholic) i care i impune lui i celordin subordine munca de durat, componenta extensiv,

deci multe ore de uzur i, drept consecin, de diminuarea capacitii de efort pentru cei chemai s realizeze

respectivele sarcini.

62

Se impune, deci, fie un self-appraisal23 conturat sajute managerii, fie gsirea momentelor oportune pentru adiscuta cu managerii asupra conduitei lor ce provoac

tensiuni neforate de mprejurri i a le arta greelie, dar

mai ales cauzele acestor comportamente anormale.

2.5.4. Managementul stress-ului i comunicareaUna dintre cele mai eficace i mai la ndemn

aciuni pentru a realiza recunoaterea stresorilor i

monitorizarea reaciilor organismului la stress este

23 Self-appraisal este o parte important a performance appraisal,numai c, n acest caz, angajatul nsui asigur feedback-ul, sau iapreciaz performanele. Pentru realizarea unui bun self-appraisal,esdte nevoie de urmtoaerele caliti i abiliti:

- onestitatea, neexagernd punctele tari, dar nici ascunznd defectele(nemplinirile)

- obiectivitatea, prin punctarea concis i la obiect a declaraiilor iaseriunilor, fiind necesar susinerea lor cu date i exempleconcrete privind ceea ce trebuia realizat.

- atitudine pozitiv fa de ntregul process de apporaisal. Cooperareai asumarea responsabilitii n caz de eec, sau de reuit.ncredere n viitor i atitudinea de a nu fi copleii de inportanasarcinilor primite.

- dup ce este realizat succinct o situaie de tip SWOT, atenia sendreapt spre mbuntirea performanelor i dezvoltareacapacitilor profesionale i de statut social. Trebuie scoase neviden tocmai capabilitile, trsturile comportamentale,comptenele i abilitile de care d dovad fiecare individ nstructura organizaional dat.

63

comunicarea. Aceasta indic tolerana managerului la

situaii ambigue sau incerte, situaii de schimbare care

presupun adaptarea la noi condiii, situaii complicate i

dificile care reclam efort intelectual i nervos susinut.

Controlnd stress-ul, vom fi n msur s lumdecizii bune i la timp, indiferent de condiiile n care

trebuie s o facem.

Comunicarea are un rol extrem de important nmanagementul stress-ului deoarece ea poate contribui,prin nglobarea unor elemente de control, organizare,planificare i conducere, la evitarea sau reducerea

acestuia.

Dup cum indic studii efectuate la nivel european,

profilul managerului european charismatic i de succes se

compune din urmtoarele trsturi:

35% personalitate; 26% cunotine profesionale; 23% abiliti comunicaionale, att n scris, ct i

verbale, foarte importante n nelegerea de ctre ceicrora li se adreseaz

10 % flexibilitate n activitate;

64

6 % elemente de ordin moral ce guverneaz aciunile.Dar, se pune ntrebarea cum putem comunica

eficient, astfel nct s se reduc stress-ul la locul demunc?

Cteva dintre soluiile posibile n acest caz sunt

urmtoarele:

comunicarea asertiv (element de control);

generarea suportului social prin organizarea mediuluimuncii (element de organizare);administrarea (planificarea) timpului prin folosireaunor tehnici specifice (element de planificare);delegarea competent de sarcini (elementul de

conducere).Vom detalia numai dou dintre aceste soluii, pe care

le considerm definitorii n contextul dat:

1. Comunicarea asertiv este o comunicare de tippozitiv, responsabil, plin de ncredere n sine, care

permite oamenilor s fie ei nii ca indivizi unici,

valoroi, importani, s-i susin propriile drepturi fr a

nega ns unicitatea, valoarea, importana i drepturile

65

celorlali semeni ai lor. Comunicarea asertiv se

caracterizeaz prin mai multe trsturi:

consider c o anumit solicitare prezentat devineo pretenie i c nu avem nici un cuvnt de spus n

legtur cu acceptarea ei, fapt ce conduce la stress; a face ceva din obligaie poate fi stresant, pe cnd

dac aciunea ntreprins este rezultatul unei

opiuni exprimate, ea poate genera chiar satisfacie;

impune a se face distincie ntre fapte, pe de oparte i deducii, presupuneri i dorine, pe de alta.

Managerii pot coordona n mod optim muncasubordonailor, fr a genera un climat de munc stresant,

printr-o comunicare aerisit, clar, concis, responsabil,

care evit atacul la persoan, agresivitatea verbal i

confuzia n informaii i sentimente.

2. Administrarea timpului, sau Time Managementul,se traduce sintetic prin gestionarea lipsei de timp. Dar, oastfel de atitudine are o reacie negativ n lan:

comunicarea n fug (sau extrem de redus) conduce

inevitabil la o comunicare ineficace, genereaz erori de

66

comunicare a cror corectare implic consum suplimentar

de timp, deci lips i mai acut de timp.

Dac este nevoie, att pentru manageri, ct i pentru

lucrtori, de mai mult de 24 de ore pentru realizarea

sarcinilor, sau nu se manifest voina de a modifica o

anumit agend de lucru deja ntocmit, atunci elementele

de sprijin ce vin din partea unei tiine n devenire, Time

Managementul, sunt de mare folos n reducerea stress-uluii pregtirea organismului pentru aciunile factorilor

exogeni.

Esena const n a gsi o formulare ct mai adecvat

pentru a repartiza rezonabil i eficient timpul ntre

munc, familie i propriile nzuine. Totul depinde dealocarea de secvene de timp, ct mai riguros calculate,

pentru fiecare activitate ce trebuie desfurat-se are n

vedere pilonul nti, planificarea-, luarea n considerare atuturor condiiilor i a eforturilor pentru respectarea

acestora - al doilea pilon, organizarea - i s se evalueze,ct mai des posibil, rezultatele obinute-ultimul pilonconstitutiv, controlul.

67

Managerii, aa dup cum am mai subliniat, trebuie

s vin n ntmpinarea semnalelor i a cerinelor sosite

de la cei cu care lucreaz, s le cunoasc

comportamentele i s depisteze orice semn de schimbaren comportamentul normal al unui individ, ntr-un cuvnts asigure angajailor, subalternilor, meninerea sntii

mentale i fizice ntre parametrii normali ai cerinelor

locului de munc, precum i al bunstrii n cadrul

organizaional dat.

Protecia bunstrii este n general acoperit prin

legislaia cu privire la protecia muncii i a sntii.

Astfel, chestiuni cum ar fi asigurarea facilitilor de igien

personal (toalet, duuri etc.), de odihn, de servire a

mesei, de acordare a primului ajutor etc..., sunt acoperiteprin prevederi legale. Din punct de vedere financiar,bunstarea este acoperit prin sistemul de remunerare i

salarizare. Astfel, pensiile, plata concediilor de boal,

asigurrile de sntate i altele asemenea, sunt furnizate ca

parte a salarizrii totale a angajailor.

Protecia bunstrii angajailor se manifest n:

cazuri de deces;

68

angajai vrstnici i pensionari;

probleme curente de serviciu;

probleme familiale.Serviciile de protecie a bunstrii de grup se

prezint, de obicei, sub forma accesului la cantin, lacluburi sportive sau cluburi sociale, precum i organizarea

de activiti ad-hoc, cum ar fi petrecerile de Crciun

(pentru salariai, dar i pentru pensionari, pentru copiii

angajailor etc.).

n ceea ce privete protecia muncii, a sntii ibunstrii angajailor n mediul profesional, majoritatea

regulilor elementare sunt stipulate printr-o form sau alta

de reglementri legale. Este important s se recunoasc

faptul c obligaiile decurgnd din lege nu impun, deobicei, dect respectarea unor standarde minimale.Organizaiile care sunt preocupate de bunstarea propriilor

angajai vor accepta s aplice i spiritul legii, nu numai

litera ei, n materie de exigene privitoare la protecia

muncii i a sntii.

69

Stress-ul specific managerilor este generat, n ceamai mare parte din situaii, de conflictele de rol. Cele maifrecvente situaii de acest gen se refer la:

responsabilitile funciilor de conducere, manifestatemai ales cnd se pune problema concilieriiintereselor generale ale firmei (organizaiei) cu cele

specifice ale lucrtorilor, ale unor clieni sau

furnizori;

complexitatea, diversitatea i natura sarcinilor deserviciu ce revin managerilor, probleme ce implic,

ntr-un grad sporit, ntreaga personalitate icapacitate de munc i operare a respectivilor

manageri, pentru a soluiona la timp i n bune

condiiuni sarcinile ce le revin.

delegri excesive de autoritate, prin descrierea clar afunciilor de ndeplinit i a unui climat de ncrederereciproc; subalternul sau colaboratorul trebuie s-i

exercite autonomia de aciune i decizie. Dup

efectuarea delegrilor, i aici se vede intensitatea

acestora, este necesar evaluarea rezultatului prin

efectuarea unui control final, care s constea din:

70

- analizarea diferenelor ntree ceea ce era prevzut i

ceea ce s-a realizat efectiv;

- tragerea concluziilor i gsirea modalitilor de

mbuntire pentru viitor.

- ritm alert de adoptare a deciziilor, indiferent denatura acestora, presiunea timpului i, de multe ori,

urgena rspunsului neconducnd la o analiz corect,

tiinific, a variantelor decizionale susceptibile de a fi

luate n calcul. Deciziile se iau, n consecin, sub

presiune i exist posibilitatea ca unele dintre acestea s

fie insuficient fundamentate i s nu fie cele mai bune n

situaia dat.

- o centralizare, uneori, excesiv a autoritii, n

dorina managerilor, decidenilor, de a controla ct mai

mult din lucrrile i activitile subalternilor, aspect ce

conduce la depirea timpului legal de lucru (deci la lucrulpeste program) i la disiparea ateniei conductorului, nsensul c nu mai are timp s acorde importana cuvenit

problemelor majore i urgente care i sunt prezentate.

Se manifest o gam larg de factori ce pot cauza

presiunile nedorite i starea de stress astfel indus. Health

71

and Safety Executive, de care am mai amintit, a identificatapte categorii majore de factori de risc:

a. cultura

b. cererile exprimatec. controlul exercitat

d. relaiile ce se stabilesce. schimbrile ce se produc

f. rolurile ndeplinite i acordurile dateg. training-ul efectuat i factori de ordin personal.

Mergnd n detaliu, viznd acei factori ce pot aveaun impact asupra bunstrii angajailor i a randamentului

acestora, pot fi enumerai urmtorii:

opoziie artat culturii organizaionale slab (defectuoas mai bine spus) comunicare ntre

manageri i angajai

neimplicarea n procesul decizional ncrctura excesiv a muncii desfurate lipsa perfecionrilor continue i a dorinei de

evoluie

cauzarea intenionat de neplceri fizice i psihicei hruirea (profesional, sexual, verbal)

72

schimbrile ce se produc, fie imprevizibile, fiefoarte dese

lipsa provocrilor i a emulaiei situaiile conflictuale ce pot apare.

n afar de ceea ce ar presupune managementul n

activitatea oricrei structuri organizaionale, American

Management Association, a realizat, nc din anul 1993, o

clasificare a principalilor factori stresori existeni n

mediul organizaional:

a. Cerine ale postului i n care intervinurmtoarele situaii mai importante:

- Supra/subsolicitareaadic este vorba de cantitatea i calitatea muncii

depuse de oameni ntr-o unitate de timp.- Conflictul i ambiguitatea de rolde care deja am amintit, legate de expectaiile

angajatului, precum i de existena unor informaii

insuficiente legate de propriul rol al angajatului, situaie ce

conduce la necunoaterea corect a ceea ce trebuie s fac,

cum trebuie s fac, ca i a naturii relaiei dintre

performan i recompensele acordate.

73

- relaii formale i informale

b. Caracteristicile postului, care ar consta n:- programul de munc existent - ce ar trebui s se

prezinte de o manier flexibil care s poat permite attlucrul ntr-un program constant, dar i n ture.

- schimbri i variaii ale sarcinilor de munc -situaie n care sunt cerute abiliti diferite (pe carepersoana n cauz le posed sau nu) i capacitate derezisten a respectivei persoane la aceste modificri ai

parametrilor de stare.- Responsabilitate pentru activitatea desfurat i

relaiile stabilite - n sensul c angajatul simte presiunipentru a nregistra performane ridicate, temndu-se ca vacomite erori, va avea eecuri, dac nu execut la timp i n

bune condiiuni sarcinile stabilite. Nu trebuie s uitmesena responsabilitii ce const n totalitatea obligaiilor

urmeaz a fi ndeplinite, obligaii ce pot fi ncredinate

printr-o reglementare, sau de ctre eful direct.

- Autonomie i control - constnd n posibilitatea dea lua decizii care in de propriul loc de munc, operative i

74

pentru care nu este necesar consultarea sau acordulsuperiorului.

- Feedback - proces pe care l considerm absolutobligatoriu, continuu i imediat n realizarea sarcinilor.

c. Practici organizaionale

i care se refer concret la urmtoarele aciuni

specifice bunei funcionri imterne a sistemului

organizaional:

- Sistemul de recompense practicat- materializat pringrilele de salarizare ntocmite i convenite cu sindicatele,sau direct n urma negocierilor individuale. De asemenea,se au n vedere i criteriile de promovare a personalului,

dezvoltarea carierei (sistemul de oportuniti pentru

realizarea acestui deziderat), valorizarea individual, dar i

de grup, a celor ce activeaz n diversele structurifuncionale ale sistemului organizaional.

- Oportuniti de specializare i/sau dezvoltare -constituite prin reelele proprii i specifice de training sispecializare

75

- Sistemul de comunicare - att n scris, ct i oral,favorizat de reelele de comunicare descendente,ascendente, orizontale, dar i oblice.

- Stilul de management - centrat pe problemaaprut, centrat pe relaii, precum i pe modul de

participare la luarea deciziilor.- Stabilitatea locului de munc - n care persoanele

angajate urmresc s dein ct mai multe informaii i

mai exacte referitoare la viitorul locului de munc, sau al

organizaiei n ansamblul ei.

d. Condiii i cerine externe organizaiei- Dezvoltarea i inovarea tehnice i tiinifice - n

care accentul cade pe alinierea la trendul general alcercetrii i inovrii, singurele capabile s asigure

sustenabilitatea organizaiei pe pia.

- Legislaia n vigoare - reprezentat prin legi,ordonane, norme i reglementri generale i specifice.

- Furnizorii de servicii i resurse - n care intr

ceilali parteneri economico-sociali ai entitii analizate i

de care depinde existena sa.

76

- Alte condiii specifice vieii personale - n care seremarc evenimente din viaa personal (zilnice sauocazionale).

Pentru analitii acestui fenomen al stress-ului-,

precum i a bunei organizri a muncii i produciei, este

esenial ca, n discuiile cu cei implicai n activitate, s

porneasc de la opiniile i ideile acestora, de la ce cred eic sunt factorii sau impulsurile concrete ce le afecteaz

munca, astfel nct situaiile dificile s fie depite i s fie

rezolvate n mod adecvat dificultile ce pot apare n viaa

organizaiei.

Ne amintim de sinteza definiiei dat stress-ului - ostare, un sentiment, o condiie, pe care o sau l

experimenteaz o persoan, atunci cnd realizeaz c

trebuinele (cerinele) ce i sunt adresate surclaseaz

resursele personale (de orice natur ar fi acestea) i

sociale de care persoana dispune (le poate oferi).De aici i trei vectori de abordare modern n

vederea gestionrii cu succes a stress-ului:1.Orientare ctre aciune, n care cutm s

rezolvm problema ce determin tipul de stress

77

manifestat, prin n- cercarea de a modificacondiiile din mediul nconjurtor, sau de a aciona

direct asupra sursei de tensiune. Este vectorul ncare dispunem de cel mai ridicat nivel de control i

s dispunem de puterea, tria, de a putea face ceva,

sau chiar ceea ce trebuie, ntr-o situaie dat.Situaiile stresante pot fi, astfel, depite i folosite

n favoarea individului.2.Orientarea ctre segmentul tririi emoionale,

situaie n care sigur c nu putem interveni eficient

asupra sursei de stress, dar putem s gndim

alternativ, n sensul c putem s schimbm

interpretarea situaiei aprute, printr-o gndirepozitiv, subtil i eficient, care s scoat n

eviden ctigul pe care l putem obine din modulde gestionare a stress-ului aprut.

3.Orientare ctre acceptare, impactul factorilorstresori s-a produs, nemaiavnd puterea de a-lschimba, totul reducndu-se la capacitateaorganismului de a rezista n condiii optime

78

condiiilor de stress deja produse. Este utilizat

atunci cnd nu mai exist alt alternativ de urmat.

Cele trei situaii, cei trei vectori, n practic se

ntreptrund i se utilizeaz mpreun, conducnd ctre

rezultatul dorit, bun, pentru situaia descris.

Dar, este necesar i gsirea i implementarea de

ctre managementul organizaional (al agenilor eco-

nomici) de programe i direcii de aciune, n vederealurii celor mai adecvate decizii n aceast problematic.

Chiar dac exist dificulti asumate n ceea ce privete

elaborarea unor msuri cu caracter universal valabil

privind combaterea stress-ului (cu deosebire a celui demunc, profesional), de preferat este gsirea, de ctre

factorii decideni de la nivelul micrpoeconomic, a unor

aa-numite pachete de msuri i direcii de aciune.

Gndirea unui astfel de pachet implic folosirea unui

algoritm managerial compus din trei etape:

1. Prima etap - identificarea problemei aprute

Se evideniaz sursele de stress i limitele situaiilor

de stress posibile, totul n corelaie cu specificul i

dimensiunile organizaiei analizate.

79

Are loc strngerea de informaii privind obiectiveleanalizei de la toi angajaii i cadrele de conducere din

cadrul entitii, viznd condiiile de munc, gradul de

sntate al lucrtorilor, nivelul stress-ului existent la un

moment dat. Intereseaz foarte mult condiiile de munc i

relaiile interumane constituite:

- natura sarcinilor de lucru primite, mediul n care sederuleaz activitatea, relaiile de serviciu create, precum i

gradul de profesionalism de care d dovad individul

supus analizei;

- stilul managerial promovat, n special n crearea

coeziunii colectivelor de lucru (cunoscutul team-building).2. Etapa a doua: realizarea interveniilor

Avem clar imaginea factorilor stresori i a surselor

acestora, logic urmeaz stabilirea strategiilor de

intervenie pentru prevenirea i reducerea impactuluifactorilor de stress i a situaiilor de presiune. Se

analizeaz dac manifestrile stresante aprute au caracter

local - la nivel de birou, departament, secie-, sau dac

sunt generalizate la nivelul ntregii organizaii, situaie n

care se impun msuri pe scar larg i mai energice. Dac

80

vorbim, ns, de prima situaie expus, atunci mana-

gementul firmei, mpreun cu compartimentul psihologic

(de igien, sau medicina muncii) vor lua msuri operative

de modificare organizaional i a elementelor constitutive

ale mediului ambiant de lucru. Situaie care devine

eficient i prin mbuntirea comunicrii ierarhice i

intra-organizaionale.

3. Etapa a treia: interpretarea rezultatelormsurilor luate

Acest lucru necesit stabilirea unui interval de timpn care s se fac verificrile n ntreaga structur

organizatoric i intervievarea tuturor angajailor. Analiza

poate fi realizat trimestrial, deci cu un caracter mai

operativ, deci de corijare i modificare a abaterilor i

situaiilor nefavorabile depistate, sau anual (considerate delung durat). Aceast din urm categorie de evaluri

permite determinarea eficienei programelor de prevenire

i reducere a impactului factorilor i surselor de stress

implementate la nivelul respectivului agent economic (cazn care se ine cont de cheltuielile implicate n realizarea i

81

funcionarea acestor programe i care greveaz costurile

totale ale entitii).

Problema prezentat este deosebit de complex i

multidimensional, astfel nct trebuie o conlucrare

benefic angajai-managementul firmei, n deplin

cunotin de cauz, pentru ca ,,sindromul secolului XXIs nu afecteze negativ performanele lucrtorilor i

randamentul organizaiei. ntrebarea care este considerat

un leit-motiv n orice situaie negativ prezentat aproape

n orice situaie i n orice media este ,,Cine se facevinovat? de producerea nefericitului eveniment (deci

aspect negativ rezultat).Dar folosind cunotinele temeinice de mana-

gementul stress-ului, precum i pachetul de prigrame i

situaii de aciune n acest domeniu, considerm c

situaiile dificile se vor diminua i activitatea tuturor

agenilor economici va avea numai de ctigat.

Din perspectiva tranzacional (aceea de a avea de-a

face cu ceva, de gestionare i rspuns) asupra stress-ului,elementele mediului organizaional, sau specificul muncii

desfurate, nu determin n mod direct stress-ul

82

ocupaional. Efectul este mediat de caracteristicileindividuale, in special n ceea ce privesc abilitile de

coping - de confruntare - i de evaluare cognitiv, precumi de situaiile n care se desfoar activitile. De aceea,

n practic, vom avea manifestri diferite, n sensul c

aspecte care pentru o persoan pot constitui adevrate

condiii de stress ocupaional major i conduc la ceea ce

este cunoscut sub numele de burnout24, de ardere total,deci la efecte dezastruoase, pentru alt persoan aceeaisituaie poate conduce la efecte minore.

Richard Lazarus i Susan Folkman au sugerat, n

anul 198425, c stress-ul putea fi perceput ca fiinddezechilibrul dintre cererile exprimate i resaursele

existente, sau cnd presiunile exced posibilitile(abilitile) cuiva de a le face fa.

Pentru dezvoltarea cu adevrat a unui management

al stress-ului se impune realizarea unui modeltranzacional de genul celui ntocmit de cei doi autori

24 Burnout este un concept din psihologie ce desemneaz, ncontextul unei anumite activiti (munci), dispariia interesuluipentru acea activitate, sau epiuzare pe timp ndelungat.

25 Lazarus, R., Folkman, S. - Stress, Appraisal and Coping. NewYork: Springer, 1984.

83

menionai, gndit ca ansamblul tranzaciilor dintre

indivizi i mediul nconjurtor. Prin folosirea acestui

model, stress-ul este vzut n funcie de cum suntpercepui factorii stresori, precum i de felul n care

indivizii i folosesc resursele de care dispun de a face

fa stresorilor.

Concret, mecanismul modelului se bazeaz pe

urmtorul raionament: Ddac factorii stresori sunt

percepui ca pozitivi, sau mai degrab provocatori, dectameninri, i dac persoana supus stress-ului este

ncreztoare c deine resursele necesare pentru a face fa

stress-ului, atunci se poate reduce aciunea stresorului,

prin schimbarea percepiei despre acesta. Lucrul se

realizeaz prin punerea la dispoziia indivizilor a

strategiilor adecvate pentru a face fa factorilor de stress

i a le mbunti ncrederea n abilitile personale de a le

face fa cu succes.

Aceste categorii generale de factori stresori pot luaforme specifice, diferite n funcie de locul de munc, deorganizaie i de alte situaii ce pot apare n mediile microsau macro-organizaionale. Pentru realizarea eficient a

84

programelor de management al stress-ului este crucialidentificarea condiiilor specifice din mediul de activitate(munc) care constituie surse de stress. Acesta doteazfiecare persoan participant n sistemul economic cu

acele tehnici care s fac efective mecanismele de reacie

la factorii de stress, n special a celor de natur

psihologic. Managementul stress-ului are finalitate

atunci cnd o anumit persoan utilizeaz acele strategii

care l determin s le fa cu succes, sau reduc situaiile

stresante (disconfort sau de presiune) aprute.n plus, managementul stress-ului, n evoluia sa, a

pornit de la premisa c stress-ul nu este un rspuns direct

la un factor de stress, ci mai degrab resursele sau

abilitile cuiva de a face fa, n mod mediat fenomenului

de stress.Cel mai important lucru de care trebuie inut seama

este acela c atunci cnd vorbim de stress-ul ocupaionalne aflm n faa unui summum de stress, n condiiile n

care nu numai condiiile concrete din mediul strict

organizaional, al locului de munc sunt cele care i pun

amprenta asupra activitii i comportamentului

85

individului. Ca urmare a celor de mai sus, intervinurmtoarele categorii importante de medii stresoare, dincare emerg sursele i factorii stresori:

1. Locul de munc, caracterizat prin activitatea

propriu-zis i care incumb: compatibilitatea sau

incompatibilitatea angajatului fa de natura muncii

desfurate; efortul depus i gradul de risc la care este

supus; responsabilitile asumate prin deciziile adoptate.

Mai intervin i condiii ale modului general de organizare,

cum ar fi incertitudinea locului de munc, criteriile deperforman adoptate, posibile schimbri organizatorice i

elemente administrativ-birocratice.Nu trebuie uitate relaii interpersonale stabilite ntre

respectivul lucrtor i superiorii si, pe de o parte, i cele

cu colegii sau subordonaii, relaii ce pot fi tensionate,

neprietenoase, ncordate, lipsite de ncredere, egoiste,farnice.

i se mai impune discutarea unei categorii de stress

la locul de munc determinat de procesul de hruire:

sexual, profesional, rasial, religioas. Hruirea

afecteaz dreptul fiecruia dintre noi de a ni se respecta

86

demnitatea personal la locul de munc. Cnd colegii i n

special superiorii, fie c li se spune Turbatul,

Uscatul..., ne supun la presiuni exagerate care n modevident ne provoac o stare de disconfort psihic,conducnd la scderea randamentului n munc, fric de a

veni la serviciu chiar, atunci, la prima vedere, s-ar puteaspune c avem de-a face cu un caz de hruire.

Iat definiia formulat de Comisia European, n

cadrul Recomandrii cu privire la protejarea demnitii

femeilor i brbailor n mediul profesional (noiembrie

1991) stabilete:

"... Statele membre trebuie s ia msuri concrete

pentru a institui regula conform creia orice

comportament de natur sexual sau bazat pe apartenena

la un anumit sex, care afecteaz demnitatea femeilor i

brbailor la locul de munc, inclusiv comportamentul

superiorilor i al colegilor de serviciu, este inacceptabil,

dac:

persoana vizat consider c respectivulcomportament este nedorit, jignitor i depete limitele

rezonabilului;

87

respingerea de ctre persoana vizat acomportamentului respectiv, sau acceptarea lui de ctre

persoana vizat... este utilizat n mod explicit ca motiv al

unei decizii ce afecteaz posibilitatea persoanei respectivede a avea acces la pregtire profesional... ncadrare n

munc... promovare, sau ca motiv pentru orice alt gen de

decizie de serviciu; creaz un mediu profesional inhibant, ostil sau

umilitor pentru persoana vizat de comportamentulrespectiv.

Atenia cea mai mare a fost acordat hruirii de

natur sexual, pe care femeile - n principal, dar nu nexclusivitate - o sufer din partea brbailor. Hruirea se

poate ns declana i din cauza prejudecilor rasiale sau

religioase, a apartenenei sau neapartenenei la un anumit

sindicat, precum i din cauza atitudinilor manifestate fa

de tineri, persoane handicapate sau membri ai altorgrupuri minoritare.

Angajatorul poate lua urmtoarele msuri:

- elaborarea i publicarea unei declaraii clare de

politic n privina acestei chestiuni, care s cuprind

88

exemple definitorii ale noiunii de hruire i ale efectelor

acesteia, s clarifice normele de comportament pe care

angajai trebuie s le respecte, precum i penalizrile

prevzute pentru nclcarea lor;

- asigurarea unui sistem corespunztor i funcional

de comunicare, prin intermediul cruia angajaii s poat

reclama n mod confidenial orice caz de hruire;

- asigurarea unui sistem funcional de msuri

disciplinare adecvate, prin intermediul cruiacontravenienii s poat fi tratai ferm, dar corect;

- asigurarea condiiilor necesare pentru ca acuzaiile

de hruire s fie anchetate i rezolvate fr ntrziere;

- asigurarea unor servicii corespunztoare de

consiliere, att pentru reclamani, ct i pentru cei acuzai

de hruire;

- el nsui, ca i ceilali manageri s fie exemple de

neutilizare a hruirii i de lupt mpotriva unor astfel de

practici n organizaie.

De aceea, se impune crearea unui mediu de lucrumai puin coercitiv, cu