management performant - andreivocila.files.wordpress.com filevocilĂ andrei ion - bucureŞti – -...
TRANSCRIPT
1
ROMÂNIA
MINISTERUL ADMINISTRAŢIEI ŞI INTERNELOR
ACADEMIA DE POLIŢIE ALEXANDRU IOAN CUZA
INSTITUTUL DE STUDII PENTRU ORDINE PUBLICĂ
MANAGEMENT PERFORMANT
EVALUAREA
\
Subinspector de poliţie
VOCILĂ ANDREI ION
- BUCUREŞTI –
- 2010 -
2
Evaluarea Evaluarea implica aprecierea valorii unei activitati.
–Reprezinta o parte esentiala a activitatii unui manager
–Se refera la cantitatea si calitatea rezultatului obtinut
2 ratiuni:
–Pentru a ne asigura ca facem tot ce trebuie pentru indeplinirea telurilor
organizatiei
–Pentru a demonstra celor ce conduc sau finanteaza activitatea ca resursele
pe care le asigura sunt folosite in scopurile carora le-au fost detinate
In general, cu totii facem, tot timpul, evaluari, de regula fara formalism si pe baza
propriilor noastre judecati. Ne bazam pe impresii, comentarii sau observatii
acumulate de la cei implicati in activitatile care ne intereseaza
Din cind in cind, este important sa ne detasam si sa facem analiza activitatii,
pentru a ne forma o imagine realista a realizarilor si acest lucru necesita o
abordare mai formala
o Trebuie sa ne analizam performanta si sa ne punem citeva intrebari
fundamentale:
Folosim resursele cit mai profitabil ?,
Cum am putea munci mai bine?,
Obtinem rezultatele dorite in problemele pe care le atacam?,
Evaluarea este destul de dificil de realizat:
o Managementul inseamna si a alege una dintre mai multe variante, iar
alegerea poate crea adesea controverse. Fiecare vede lumea in felul lui si
pretuieste altfel diferitele aspecte ale ei: unii sunt interesati de valoarea
oferita in schimbul banilor platiti, altii de cantitatea si calitatea rezultatelor
obtinute
o Se pot pune intrebari despre masura in care au fost servite scopurile
organizatiei-sau daca se poate masura asa ceva
o Uneori asemenea aprecieri pot scoate la suprafata tot felul de conflicte, iar
informatiile care ies la lumina pot fi aprig contestate
O organizatie se situeaza undeva intre extremele prezentate mai jos:
o Organizatiile de succes sunt foarte serioase in felul in care fac evaluarile,
cautind continuu noi cai de imbunatatire; pentru ele evaluarea si
imbunatatirea sunt componente integrante ale functionarii .In cadrul lor
sedintele de informare si de analiza sunt un lucru uzual, iar evaluarile sunt
parte obligatorie a oricarei intilniri de echipa sau de grup de decizie.
Aceste organizatii isi iau in serios criticii si cauta intr-una noi cai de a-si
consulta clientii si personalul
o Organizatiile total lipsite de eficacitate sunt caracterizate de
incapacitatea de a-si face o evaluare. Ele pot oferi motive si justificari
elaborate pentru situatiile in care se afla si pentru incapacitatea lor de a
face vreo imbunatatire. Evaluarea nu este considerata esentiala, asa ca nu
exista nici o evidenta a datelor relevante. Daca se intreprinde totusi vreo
evaluare, aceasta evita cu grija orice problema fundamentala si, in schimb,
scoate la suprafata numai aspectele menite sa justifice actiunile si
convingerile celor din organizatie. Oamenii respectivi tin la practicile cu
3
care s-au obisnuit, in detrimentul scopurilor pe care ar trebui sa si le
indeplineasca
Folosirea tehnicilor de evaluare poate aseza controversele si disputele pe o
temelie rationala
Evaluarea ca proces
Evaluarea poate fi vazuta ca un proces in 4 etape: o Etapa 1
sunt identificate unele preocupari cu privire la ceea ce se realizeaza
sau la felul in care se procedeaza
o Etapa 2
abordeaza aceste preocupari :se cauta datele si cunostintele
relevante, existente in organizatie, si sunt privite critic: „De unde
stim acest lucru?”, „Putem fi siguri ca asa stau lucrurile?”. Se cauta
informatii suplimentare fie in cadrul organizatiei, fie in afara ei si
se organizeaza in mod coerent
o Etapa 3
Se decide ce anume trebuie facut pentru imbunatatirea situatiei
o Etapa 4
Cuprinde implementarea deciziilor
Schimbarile facute declanseaza apoi o noua bucla de control, iar
intregul proces de monitorizare, analiza si estimare incepe din nou
Activitati
de
evaluare
Sarbatorirea
rezultatelor
deosebite
Raspunderile
fata
de
clienti/actionari/
angajati
Negocierea si
convenirea pro-
gramului de
lucru
Feedback, eva-
luarea performantei,
recunoastere
Identificarea
domeniilor ce pot
fi imbunatatite
Cresterea
receptivitatii
Ridicarea
si
mentinerea
standardelo
r
Deciderea
noilor directii
de actiune
Atragerea
de resurse
Dezvaluirea si
aplanarea
divergentelor
Fixarea
prioritatilor
si telurilor
Clarificarea
si tratarea
problemelor
4
In practica evaluarea nu este chiar atit de clara si directa, iar etapele ei sunt rareori
distincte. Etapele lui sunt adesea intrepatrunse si, de multe ori, ajungem sa
raspundem la cu totul alte intrebari decit cele care au fost puse la inceput
Intregul proces este de cele mai multe ori iterativ-se trece prin el in mod repetat,
invatind din ce in ce mai multe lucruri despre problemele intimpinate sau
abordind la fiecare parcurgere cite un nou set de probleme, scoase la iveala de
intrebarile precedente
Evaluarea ca proces liniar
Evaluarea ca proces iterativ
1.Punerea intrebarilor
2.Raspunsul la intrebari
3.Tragerea concluziilor
4.Aplicarea schimbarilor necesare
Monitorizare
Analiza
Estimare
1.Punerea intrebarilor
2. Raspunsul la intrebari
3 Tragerea concluziilor
5
Ce trebuie evaluat
Inputurile – toate resursele de care ati avut nevoie pentru a ececuta activitatea
Activitatile –cum s-a executat sarcina
Outputurile – produsul obtinut sau serviciul furnizat
Efectele – daca ati obtinut rezultatele dorite
Tipuri de procese de evaluare
Evaluarea performantei
o In evaluarea performantei se iau toate obiectivele si tintele fixate intr-un
anumit domeniu sau proiect si se incearca determinarea gradului in care au
fost realizate, atit sub aspectul cantitatii, cit si al calitatii
O parte dintre problemele de mai sus
(sau toate)
O combinatie a celor de mai
sus Evaluarea combinata
Intentiile si scopurile generale ale
organizatiei
Facem realmente ceea ce
trebuie sa facem? Evaluarea strategica
Eficacitate Efecte Evaluarea impactului
Legatura dintre cum se fac lucrurile
si ce rezultate se obtin.
Activitati Evaluarea procesului
Economii si eficienta Relatii dintre inputuri si
outputuri.
Evaluarea performantei
Se cauta raspunsuri
despre…
Focarul de interes
al evaluarii
Tip de proces
de evaluare
6
o De multe ori procesul se axeaza pe aspectele legate de raportul dintre banii
cheltuiti si foloasele obtinute (aici vorbim de „eficacitatea in planul
costurilor” si de „valoarea obtinuta contra banilor cheltuiti”)
o In multe organizatii managerilor li se fixeaza tinte (de regula, in cursul
unor sesiuni formale de evaluare), legate adesea de anumiti indicatorii de
performanta. Acesti indicatori, folositi ca niste instrumente de analiza a
unor aspecte specifice ale activitatii managerului, sunt conveniti in comun
de ambele parti, se folosesc informatiile adunate prin procesul de
monitorizare si se compara cu tintele fixate- de aceea trebuie definite
SMART.
o In unele cazuri, poate fi nevoie si de unele informatii indirecte-exemplu-
fluctuatiile de personal pot indica o anumita stare de spirit a angajatilor
Evaluarea proceselor
o In evaluarea proceselor se pun intrebari despre felul in care functioneaza
anumite aspecte ale organizatiei: procesele de elaborare a deciziilor,
alegerea si apoi administrarea politicilor si practicilor, etc.
o Se analizeaza astfel contributia pe care o au diferitele parti ale organizatiei
la produsele oferite si la efectelee acestora.
o Intr-o astfel de evaluare se urmareste daca practicile adoptate in
organizatiei sunt mai potrivite, ceea ce presupune comparatia cu metodele
si sistemele consacrate si de succes din alte organizatii
Evaluarea impactului
o Prin evaluarea impactului se verifica daca efectele pe care le doreste
organizatia sa le obtina se materializeaza sau nu.A existat un impact
semnificativ? Am realizat oare ceva deosebit? Au aparut cumva si efecte
nedorite?
o Un asemenea proces de evaluare se preocupa de gradul de satisfactie oferit
consumatorului sau utilizatorului. Daca obiectivele nu ar fi clare, ar fi
greu sa fie raportate la rezultatele obtinute de organizatie
o Unul dintre cele mai dificile aspecte ale unei asemenea evaluari este
gasirea unui etalon in raport cu care sa se faca masurarea impactului
o Numarul variabilelor care pot interveni in acest proces este extrem de
mare-si multe dintre ele se pot afla in afara controlului managerial. Chiar
si asa, orice organizatie trebuie neaparat sa urmareasca efectul pe care il
are activitatea sa si sa se intrebe cit de mult realizeaza si ce insemnatate
are ceea ce face.
Evaluarea strategica
o In evaluarea strategica, se pun intrebari despre intentiile generale ale unui
proiect sau ale unei organizatii: face organizatia ceea ce trebuie sa faca?
o Uneori o asemenea evaluare are loc ca raspuns la schimbarile majore
petrecute in mediul in care functioneaza organizatia- in ceea ce priveste
piata acesteia, in prevederile legale, etc
Evaluarea combinata
o In realitate, se intimpla rareori sa se faca numai un tip distinct de evaluare
7
o De cele mai multe ori este nevoie de abordari combinate, pentru ca
obiectele evaluarii- performantele, procesele, impactul sau strategiile- sunt
corelate
o Intrebarile puse intr-un domeniu pot scoate la suprafata probleme in alte
domenii De exemplu: o evaluare a performantei organizatiei poate sa ridice intrebari cu
privire la strategia acesteia. Tot asa, evaluarea performantei poate stirni discutii
cu privire la procesele si practicile adoptate si care trebuie imbunatatite.
Conceperea unui proces formal de evaluare
Evaluarea formala poate fi un proces costisitor si de durata
Exista situatii in care ar fi suficiente abordari mai lipsite de formalism
Etapele evaluarii :
Definiti scopurile proiectului
Definiti scopurile evaluarii
Determinati obiectul evaluarii si destinarii
Raportului (ce anume se evalueaza si pentru cine?)
Specificati durata si programul evaluarii
Descrieti activitatile din cadrul proiectului
Alegeti un evaluator
Alegeti metodele
Colectati informatiile
Analizati rezultatele si redactati raportul
Folositi rezultatele in interior
Difuzati rezultatele in exterior
8
( preluat dintr-o lucrare de McCollam si White,1993)
1. Pregatirea Inainte de a va lansa intr-un proces de evaluare, trebuie sa incercati sa raspundeti
la urmatoarele intrebari: - Sunt scopurile si obiectivele suficient de clar definite?
- Care este scopul evaluarii si ce tip de evaluare trebuie ales?
- Care trebuie sa fie sfera de cuprindere a evaluarii-cit trebuie sa fie de ampla?
- Cine trebuie implicat in procesul de evaluare? Cine are anumite interese fata de acest
proces, cine are de pierdut sau de cistigat in urma evaluarii? Printre persoanele respective
pot fi inclusi clientii, utilizatorii serviciilor, conducerea organizatiei, actionarii sau
fondatorii si angajatii. Nu toti trebuie implicati la fel de mult, dar trebuie luati toti in
considerare. Aceste grupuri pot ridica diferite intrebari si pot oferi diferite raspunsuri cu
privire la aspectele vizate de evaluare.
- Care sunt cei carora trebuie sa le prezentati rezultatele evaluarii?
- Ce informatii exista deja despre activitatea sau proiectul vizat de evaluare?
- Cit timp si cite resurse puteti aloca evaluarii ?
2. Alegerea evaluatorului - alegerea evaluatorului pune in fata organizatiei anumite dileme:daca sa fie
chemat cineva din afara sau daca sa se apeleze la un membru al organizatiei
- utilizarea evaluatorilor externi implica
costului destul de mari si este ideal sa se prevada din start si costurile
evaluarii
in alegerea evaluatorului extern ,apelati la cineva care intelege
functionarea organizatiei dvs si care poate sa comunice cu oamenii
aveti grija ca evaluatorul sa inteleaga bine aspectele care reclama
evaluarea
trebuie clarificat ce-i revine fiecarei parti, ce se asteapta sa primeasca
fiecare parte si cum si cind trebuiie prezentate rezultatele
Compararea evaluatorilor
Poate fi costisitor
S-ar putea sa apara probleme de
responsabilitate.
Poate avea mai multa credibilitate
in ochii celor din afara
Poate crea personalului senzatia de
amenintare
Poate fi anonim
Poate sa nu fie suficient de sensibil fata de
anumite grupuri interesate de proiect
Are viziunea expertului
Poate sa nu inteleaga continutul proiectului. Poseda aptitudini tehnice pentru
evaluare.
Actioneaza ca un intrus, poate provoca
perturbari.
Mai multa detasare. Evaluator extern
Dezavantaje Avantaje
9
3. Alegerea metodelor corespunzatoare felul in care se procedeaza intr-o evaluare nu depinde numai de preferintele
personale: fiecare situatie impune anumite metode, cele mai potrivite cazului
respectiv
se alege combinatia adecvata situatiei dintre metodele de evaluare avind grija sa
realizati echilibrul dintre informatiile cantitative si cele calitative
Metodele calitative si cantitative
majoritatea evaluarilor folosesc atit informatii cantitative (masurabile) cit si
calitative. Cele doua categorii sunt legate intre ele.
o Exemplu: Opinia pe care o exprima cineva despre ce anume si de ce a mers prost intr-o campanie
promotionala reprezinta o informatie calitativa, care poate fi utila, pentru ca scoate in
evidenta felul in care au raspuns oamenii la campania respectiva si pentru ca permite
depistarea unor probleme organizationale neasteptate, care ar putea fi remediate pe viitor.
Totusi, ca sa aiba mai multa semnificatie, aceasta opinie trebuie pusa intr-un context
cantitativ. Cite persoane si-au exprimat o parere despre campanie? In ce proportii au fost
parerile pozitive/neutre/negative ? este posibil sa se constate, prin sondajele efectuate sau
prin cresterea brusca a nivelului de vinzari, ca rezultatele campaniei contrazic opiniile
negative?
Informatiile cantitative au foarte multa forta de convingere, „rezultatele vorbesc
de la sine” , dar ele pot fi usor manipulate si au nevoie de o interpretare atenta
Stringerea si prezentarea informatiilor cantitative denota rigurozitate si
profesionalism; de aceea, aproape orice evaluare contine o componenta cantitativa
esentiala.
Informatiile calitative pot dezvalui foarte multe lucruri.
o Ele pot depista cauzalitatile care stau la baza statisticilor- aratind daca si in
ce masura statisticile reprezinta intregul adevar
10
Un model pentru alegerea celei mai bune metode
In majoritatea evaluarilor exista trei domenii despre care aveti nevoie de
informatii:
o Criterii de performanta
Ce anume ne-am fixat sa realizam, cum aflam daca am realizat
ceea ce ne-am fixat? Cu alte cuvinte, stabilirea unei baze fata de
care sa se poata aprecia nivelul de succes
o Rezultatele:
Ce informatii avem sau putem obtine despre rezultatele noastre,
prin monitorizare sau prin alte mijloace?
o Contextul:
De ce alte informatii mai avem nevoie ca sa putem interpreta
rezultatele?
Metodele pe care le alegeti depind de resursele care va stau la dispozitie si
trebuie tinut cont de:
o Costul obtinerii informatiilor in raport cu valoarea lor in cadrul evaluarii
o Timpul necesar obtinerii si analizei informatiilor
o Gradul de incredere al informatiilor obtinute
Componenta calitativa Componenta cantitativa Evaluarea
Analiza interviurilor efectuate la
angajare si la parasirea
organizatiei.
Fluctuatia personalului in primii
doi ani in organizatie
Noua politica de instruire pentru
instalarea noilor angajati.
Analiza evenimentelor care au
avut loc in timpul campaniei-de
exemplu activitatile concurentei.
Numarul cererilor de oferte sau
nivelul vinzarilor in perioada de
trei luni dupa campanie, in
comparatie cu o perioada de trei
luni de dinaintea campaniei si cu
aceleasi trei luni din anul
precedent
Eficacitatea unei campanii de
marketing
Discutii informale cu femeile
despre simptomele posibile, apoi
cu femei care nu au fost cuprinse
in proiect, cu specialistii din
cadrul proiectului.
Numarul de femei diagnosticate
cu boli specifice posibil de
prevenit, comparat cu perioade
din trecut.
Proiectul de promovare a
sanatatii in rindurile femeilor
Discutii in grupuri reprezentative
mici, de angajati despre plusurile
si minusurile serviciilor cantinei.
Numarul de persoane care o
frecventeaza.
Atitudinea fata de cantina
personalului
11
o Aspectele politice ale procesului
exemplu: anumite metode de colectare a informatiilor pot atrage
sprijinul oamenilor fata de procesul de evaluare
Evaluarea calitatii
folosind metodele de evaluare alese, organizatia doreste sau este obligata sa
stabileasca nivelul de calitate al realizarilor sale
toate aspectele evaluarii, intr-un anume sens sunt legate de calitate- calitatea
performantei organizatiei, calitatea proceselor, a impactului, a stategiei
ideea de „calitate „este greu de definit si poate fi dificil de estimat in cadrul
evaluarii
de multe ori, ceea ce conteaza pentru client nu sunt aspectele concrete, tangibile
ale produsului sau serviciului care i se ofera, ci nivelul de incredere pe care il
prezinta, ca si atitudinea celor insarcinati cu servirea clientului.
Cind se concepe un chestionar sau o structura de interviu, este util sa lasati
oamenilor spatiul necesar ca sa va comunice:
o Opiniile lor cu privire la ceea ce constituie calitate in serviciile oferite
o Felul in care vad ei performanta organizatiei in raport cu criteriile de
calitate
Importanta existentei unei diversitati de surse de informare
Exemple de surse de informare
Documente
Evidente
Personal
Evidente
Rapoartele personalului
Contacte cu clienti
Discutii cu personalul
Consultarea distribuitorilor
Idei de la cumparatori
Informatii contextuale:
Ex: Care sunt cauzele problemelor?
Sunt schimbari la concurenti?
De ce imbunatatiri e nevoie?
Informatii rezultate:
Ex. Cat de multe vinzari?
In ce fel sunt satisfacuti?
Ce probleme sunt?
Cum s-a progresat?
Informatii de baza:
Ex. Scopurile si politicile adoptate
Planurile si obiectivele
Ce s-a intimplat anul trecut
Criterii de evaluare: Ex. Nivelul vinzarilor
Satisfactia cumparatorilor
Cota de piata obtinuta
12
Ceea ce conteaza este, nu atit validitatea unei surse sau alteia, cit coerenta si
consecventa informatiilor adunate dintr-o multitudine de surse, atunci cind sunt
puse la un loc si analizate
Exemplu: o Impresiile si amintirile cuiva au prea putina relevanta singure, dar, daca sunt coroborate
cu comentariile altora si cu tendintele dezvaluite ( sugerate, chiar daca nu sunt sigure) de
datele provenite din evidentele organizatiei si din rapoartele obtinute de la alte filiale sau
din organizatii din alte domenii, atunci pot reprezenta motive de grija. Ceea ce conteaza
este tabloul general pe care ajung sa-l descrie datele.
Evaluatorii de profesie au nevoie sa foloseasca mai multe metode si teste ca sa
coreleze si sa corecteze mesajele provenite din diferite surse de informare.
Termenul tehnic care se potriveste aici este „triangulatie”
Oamenii au tendinta sa se preocupe numai de metode, dar tot atit de important
este si sa formuleze corect problemele si sa stabileasca cu grija cine sunt cei care
trebuie implicati in rezolvarea lor.
In evaluare se folosesc aceleasi tipuri de comunicare ca in viata de zi cu zi, doar
ca intr-o maniera mult mai planificata si mai riguroasa.
4. Analiza rezultatelor si intocmirea raportului
Pentru a duce la bun sfirsit un proces de evaluare, trebuie sa ne fixam pentru el un set
de obiective si termene finale si sa folosim diferite tehnici si instrumente de
planificare
Datele culese trebuie analizate si insusite lectiile invatate pentru a le aplica in practica
Cantitatea de informatiile adunate si care trebuie analizate intr-un proces de evaluare
este foarte mare , dar trebuie acordata atentie speciala anumitor lucruri:
o informatiile care se refera la atingerea obiectivelor (sau la ratarea acestora)
exemplu: daca este vorba de organizarea unui program de instruire,
este important sa aveti numarul participantilor, defalcat pe categorii
profesionale
o tendintele generate intrezarite in datele obtinute
exemplu: ponderea cea mai mare in rindurile participantilor la curs au
avut-o feneile intre 30-40 de ani
o eventualele rezultate neasteptate;
exemplu:se poate afla de pilda ca persoanele care au profitat cel mai
mult dintr-un curs despre dezvoltarea personala au fost cele din
serviciul financiar al organizatiei
Analiza informatiilor de evaluare este o activitate meticuloasa si dificila, necesita
timp si este bine sa folositi metode cit mai simple
Raportul o trebuie intocmit cu gindul la cei carora le este adresat de aceea trebuie folosit
un limbaj adecvat, pe care sa-l inteleaga, clar si fara prea multi termeni de
specialitate
o raportul realizat trebuie sa cuprinda rezultatele evaluarii care sa dezvaluie o
munca bine facuta si rezultate pozitive dar si adevaruri incomode . Evaluatorul
trebuie sa fie onest (nu brutal de onest!)dar in acelasi timp sa formuleze
raportul in termeni care sa nu-i raneasca prea tare pe cei implicati
13
o in unele organizatii trebuie intocmite doua rapoarte-unul pentru uz intern, altul
cu circuit extern. Organizatiile specializate in evaluari obisnuiesc sa
intocmeasca rapoarte sumare, pe care sa le distribuie tuturor celor care au luat
parte la studiile efectuate si celor care trebuie informati cu privire la
rezultatele obtinute. Unele dintre ele folosesc in cadrul acestor rapoarte si
fotografii sau grafica, pentru a transmite mesajul mai clar
o Este foarte important ca raportul sa arate bine.
Un rezumat de o pagina sau doua poate fi un mijloc rapid de
transmitere a esentei raportului si totodata un document usor de difuzat
despre raport
Utilizarea IT pentru prezentari , rezulta calitate la pret rezonabil
Raportul trebuie alcatuit astfel incit ceilalti sa vrea sa-l citeasca
5. Folosirea rezultatelor Raportul trebuie trimis persoanelor care trebuie sa-l cunoasca. Ginditi-va la toate
grupurile interesate de evaluarea efectuata si la diferitele tipuri de prezentare pe
care o asteapta
Cei implicati mai indeaproape in activitatea evaluata asteapta de la dvs un raport
complet si discutii detaliate asupra rezultatelor in timp ce altii se pot multumi si
cu versiunile prescurtate ale raportului
In urma evaluarii se poate ajunge la concluzia ca trebuie schimbate strategiile,
obiectivele, sistemele sau procedurile organizatiei. In aceste situatii trebuie sa
intocmiti si un plan de implementare. Ideea planului de implementare trebuie
luata in considerare inca din start: cele mai multe evaluari sunt initiate astfel incit
sa joace rolul unor „pirghii ale schimbarii”
Daca ati apelat la un evaluator sau consultant extern, ar fi o greseala sa intrerupeti
colaborarea cu acesta de indata ce a predat raportul final. De multe ori, acesti
oameni va pot ajuta foarte mult si in privinta implementarii sau va pot recomanda
diferite masuri. Ei nu fac parte dintre persoanele interesate direct de functionarea
organizatiei. Pe de alta parte,daca doriti, puteti infiintaun mic grup insarcinat cu
formularea unor propuneri de schimbare pe care sa le inainteze managerului.
Raportul de evaluare trebuie considerat un document de maxima importanta. Cei
care privesc evaluarile cu seriozitate si le planifica riguros ajung in cele din urma
la concluzia ca au cheltuit banii cu folos. Rapoartele de evaluare contin informatii
utile, adesea din surse independente, despre valoarea muncii depuse. Daca
dezvaluie si probleme, rapoartele pot stimula oamenii sa treaca la remedierea
situatiei.
Probleme in urma monitorizarii si evaluarii Contestarea criteriilor
In cursul unei evaluari pot iesi la suprafata deosebirile dintre asteptarile
grupurilor interesate de functionarea organizatiei (din interior-angajati,
proprietari si din exterior-clienti, utilizatori, furnizori)
14
Cu cit este mai mare ambitia organizatiei de a implica in evaluare cit mai multe
grupuri, cu atit ajung aceste deosebiri de idei sa fie mai expuse si se poate ajunge
la conflicte o Exemplu: asa se intimpla frecvent in sectorul voluntar si non profit, unde beneficiarii au
asteptari nerealist de mari atit cu privire la calitatea serviciilor respective, cit si la nivelul
la care considera ca ar trebui sa fie implicati in evaluari.
In teorie, atragerea in evaluare a unui numar cit mai mare de categorii de
persoane interesate de organizatie poate fi un scop cit se poate de valid.
Implementarea eventualelor schimbari ce decurg din evaluare poate afecta toate
aceste grupuri.
In practica, atragerea prea multor grupuri poate conduce la un proces de evaluare
complicat, de lunga durata si intesat de interese divergente sau chiar conflictuale.
De aceea, este nevoie sa va folositi imaginatia ca sa puneti la punct diferite
metode de implicare in evaluare a celor interesati.
Ineficientele ascunse Un rezultat dezvaluit adesea de o evaluare este faptul ca organizatia nu
functioneaza chiar la nivelul ei optim de eficienta sau ca activele ei sunt
subutilizate
o Se poate constata ca un buget a fost incarcat peste masura, ca unele
materiale sau echipamente ar fi putut fi achizitionate la preturi mai mici,
ca o parte din spatiul pentru birouri nefolosit, ca unele proceduri sunt
inutil de complicate
Asemenea tendinte se manifesta in toate organizatiile, dar prezenta lor este mai
marcata in organizatiile mari, din cauza defalcarii activitatilor principale in mai
multe sarcini separate, ceea ce face ca orice risipa sa poata trece usor neobservata
Exista doua cauze principale ale ineficientei si risipei
o Pentru ca mai toate procesele de schimbare sunt treptate, rezervele de
timp si resurse nu sunt de regula explicite. Ele sunt considerate un lucru
normal, de la sine inteles si, pentru ca munca se intinde pina se consuma
tot timpul disponibil, oamenii sunt in permanenta complet incarcati.
Rezervele ascunse pot fi depistate numai daca, in orice lucrare, se pun
intrebari de genul „ Este intr-adevar necesara aceasta operatie?”
o Nici un manager nu-si poate cuceri popularitatea daca face economii.
Angajatilor le convine modul lor de lucru si sunt convinsi ca fac ceva
important. Nimeni nu vrea sa fie acuzat de risipa si ineficienta. Astfel ca,
desi sunteti platit ca manager tocmai ca sa puneti intrebari incomode,
adevarul este ca, de cele mai multe ori, nu va convine nici dvs sa o faceti.
Va temeti sa nu stricati atmosfera si sa va incordati relatiile cu ceilalti.
Aplicati regula 80: 20
Regula 80:20
o 80% din rezultate sunt obtinute cu 20% efort , pe cind pentru a obtine
restul de 20% rezultate este necesar 80% efort exemplu: in vinzari-80% venituri provin de la 20% dintre clienti –
cei care cumpara cantitati mari sau carora organizatia le livreaza
marfa timp indeplungat
intr-un departament : 20% din lucrarile care se executa necesita
80% din timp. Atunci cind va straduiti sa cresteti economicitatea si
15
eficienta departamentului, concentrati-va asupra lucrarilor din
grupul celor 20%, adica a lucrarilor care conteaza intr-adevar. O
economie modesta realizata la o asemenea lucrare majora poate
insemna mult mai mult decit o economie majora la o lucrare
marunta din categoria celorlalte 80%
Incarcarea excesiva in multe organizatii se poate dezvolta o cultura a excesului de zel- in sensul
lansarii in realizarea unei multitudini de lucrari, chiar daca nu exista resursele
necesare deoarece:
o fluxul de resurse, ca si procesele de productie si de livrare, par a capata o
viata a lor, proprie deoarece factorii care afecteaza existenta sau non-
existenta fondurilor necesare anumitor scopuri nu prea sunt legati de
variatiile in nivelul cererii pentru diderite produse sau servicii
o managerii se chinuie cu mentinerea concordantei intre activitate si
fondurile disponibile ceea ce poate insemna refuzarea unor lucrari,
restringerea unor servicii sau inchiderea unor proiecte
ideal ar fi sa se poata anticipa orice disparitate dintre resurse si amploarea
obiectivelor de plan. Astfel, s-ar putea intocmi un plan special, iar personalul
afectat ar putea fi ajutat sa se reorienteze si sa accepte alte insarcinari s
responsabilitati.
o In practica, sarcinile de plan pot creste pe nesimtite; la fel pot creste,
imperceptibil, costurile materiale sau cheltuielile salariale. De aceea,
controlul asupra eforturilor contractuale asumate de organizatie nu
inseamna numai deciziile majore luate din cind in cind asupra viitorului
unora dintre proiecte. Inseamna si controlarea sistematica a gamei de
servicii acordate sau a standardelor aplicate in organizatie, pentru a ne
asigura ca isi pastreaza credibilitatea financiara (20% din serviciile si
activitatile organizatiei raspund de 80% din veniturile ei)
Problema controlului asupra obiectivelor de plan este cu atit mai acuta cu cit
odata transformate in obligatii contractuale, ele devin mult mai dificil de redus.
o Ca rezultat, organizatiile recurg la „economiile de balast”- reducerea
costurilor cu deplasarile, cu telefoanele, echipamentele, instruirea ,
serviciile auxiliare- ca sa nu fie nevoite sa renunte cu totul la o activitate
sau un proiect
o Recursul la „economiile de balast” prezinta riscul inrautatirii starii de
spirit a unui personal aflat in pana de resurse, care incearca sa mentina cu
disperare un nivel nerealist de servicii si este incapabil sa implementeze
noi proiecte sau servicii de care organizatia ar avea nevoie urgenta
Coalizarile „subversive” In cursul unei evaluari, oamenii se pot coaliza cu scopul de a prezenta informatii
distorsionate despre un proiect sau activitatea unui departament.
o Acest lucru se intimpla ori de cite ori oamenii percep existenta unor
amenintari asupra pozitiilor pe care le ocupa
16
Participantii la aceste coalitii camuflate incearca sa-l faca pe evaluator sa
priveasca lucrurile din perspectiva lor
o Fiecare parte nu se multumeste sa-si impuna propriile argumente si
justificari, ci se straduieste sa-l faca pe evaluator sa accepte si interesele
celorlalte parti
o Argumentele clasice ale unei asemenea aliante sunt saturate de
considerente legate de interesele personale si organizationale
Este imposibil sa se elimine cu totul asemenea fenomene de coalizare, de aceea
evaluatorii trebuie:
o Sa arate clar de ce are nevoie de implicarea anumitor grupuri
o Sa inteleaga bine care este rolul sau si cum va fi vazut de ceilalti: daca este
neutru sau daca se considera ca are si el anumite interese in cadrul
procesului evaluat
o Sa decida nivelul de participare de care are nevoie-daca doreste doar sa-i
consulte pe ceilalti sau daca vrea din partea lor si unele decizii cu privire
la urmatorii pasi ai procesului
o Sa-i ajute pe oameni sa accepte si sa-si asume propunerile, acordinsu-le
timp, discutind cu ei si informindu-i constant asupra celor constatate pe
parcursul procesului de evaluare
o Sa tina cont, in alegerea metodelor, de felul in care sunt privite acestea de
catre participanti
o Sa fie in stare sa recunoasca si sa gestioneze corect un conflict, de indata
ce apare
Contestarea rezultatelor Rezultatele unei evaluari ajung de multe ori sa fie contestate
In situatiile in care evaluarea se incheie cu recomandarea unei schimbari in
activitate, structura sau proceduri, raportul prezentat poate fi doar primul pas
dintr-un proces lung si dificil
o Uneori informatiile strinse in cursul evaluarii corespund asteptarilor
celor implicati.Se lamuresc unele divergente, se raspunde intrebarilor cu
privire la nivelul de indeplinire a obiectivelor, se clarifca ideile de
imbunatatire a performantelor, se discuta avantajele relative ale diferitelor
procedee de lucru, se stabilesc clientii carora ar trebui sa li se acorde mai
multa atentie. In aceste cazuri,evaluarea ii ajuta organizatiei sa faca mai
bine ceea ce facea deja: evaluarea confirma, extinde si rafineaza modul in
care o organizatie isi intelege menirea
o De multe ori, oamenii se impotrivesc propunerilor rezultate din
evaluare. Rareori accepta cineva sa i se spuna ca trebuie sa faca
altceva, ca eforturile sale de pina atunci au fost irosite sau ca, de fapt, nu
facea in realitate ceea ce credea ca face. Nici unuia dintre noi nu ne este
usor sa punem in discutie niste principii si practici pe care le-am luat
intotdeauna de bune- mai ales daca ne-am bazat pe ele in toate actiunile si
angajamentele in care ne-am investit timpul si eforturile
17
Daca s-a reusit implicarea in procesul de evaluare a tuturor partilor
interesate, daca au fost consultati toti cei implicati la fiecare pas, ar trebui sa
apara mai putine surprize. O componenta a competentei evaluatorului este sa
puna in discutie, in fiecare etapa, rezultatele si informatiile obtinute, pentru ca
oamenii sa aiba timp sa le analizeze implicatiile. O reactie initiala posibila este sa
se afirme ca unul sau altul dintre rezultate ar fi incorect sau sa se acuze
evaluatorul ca a gresit. De multe ori, oamenii au nevoie de mult timp ca sa
accepte mesajul evaluarii, pentru ca procesul de invatare poate fi lent si dureros
Chiar daca rezultatele evaluarii produc la inceput senzatie, asta nu inseamna
ca sunt false sau eronate. Oamenii nu accepta prea usor sa li se spuna ca nu au
muncit atit de bine pe cit s-ar fi putut. Totusi exista foarte putini care sa nu
reflecteze, ceva mai tirziu, asupra rezultatelor negative ale evaluarii
Procesul de invatare din cadrul evaluarii poate fi impartit in doua etape:
o Prima parte cuprinde timpul de care au nevoie cei implicati
indeaproape in proces ca sa reflecteze la rezultatele obtinute.
Daca ati apelat la un evaluator extern, este bine sa ii cereti sa va
ajute in facilitarea acestei etape, pentru ca el poate sa tina cont de
eventualele anxietati ale oamenilor cu privire la rezultatele
evaluarii
o A doua etapa cuprinde abordarea cu atentie a schimbarilor ce vor fi
necesare pe termen lung.
In cel mai bun caz, evaluarea poate indica necesitatea unei
schimbari menite sa consolideze si sa imbunatateasca performanta
organizatiei. In cel mai rau caz, evaluarea poate insemna o
modalitate costisitoare de a irosi timpul, daca raportul ajunge doar
intr-un raft.
De multe ori, aceasta situatie se intilneste in procesele de evaluare
in care s-au neglijat toate aspectele legate de personal, in graba de
a gasi solutii pe termen scurt in detrimentul celor pe termen lung.
ANEXA -Alte instrumente
18
1. Diagrama cauze multiple
Diagrama cauze multiple-Studiu de Caz-Clubul Salariaţilor
Clubul Salariaţilor a organizat în fiecare din ultimii cinci ani un campionat de
fotbal la care putea să participe oricine dorea. Activitatea reprezenta, în primul rând, o
ocazie cu caracter social, în care toţi angajaţii organizaţiei, deopotrivă bărbaţi şi femei,
puteau petrece în mod plăcut o seară de vară, în timpul căreia se încingea o partidă de
fotbal fără pretenţii deosebite. Evenimentul făcea parte dintr-o suită de acţiuni organizate
pe parcursul anului. Clubul social funcţiona pe bază de autofinanţare. Eventualele
profituri înregistrate la sfârşitul anului erau donate organizaţiilor de caritate. În anul care
Oameni apatici
(neimplicare in
joc, lipsa arbitru) Jenny nu stie
prea bine ce are
de facut
(procedura de
inductie a noilor
angajati lipseste)
Lipsa
autorizatiei de
vanzare
gustari
Lipsa gustarilor de
la eveniment
(pierderea unor
castiguri nete
generate de aceasta
activitate)
Program
tiparit
gresit.
Nerespectarea
clauzelor
contractuale
de catre Club
(penalitati de
intarziere)
Intalniri
ineficiente
Lipsa
feedback.
Participare
slaba la
intruniri
(absenteism)
Comunicare slaba
intre Centru si
Club si intre
membrii
Comitetului
Clubului
Lipsa informatiilor
legate de tiparirea
materialelor. Tiparirea
materialelor publicitare
s-a facut in ultima clipa
(tipograful care tiparea
materialele gratuit era
in concediu)
Asteptari
nerealiste (se
asteptau
inscrieri in
ultimul
moment, dar nu
se stie ce s-a
facut pentru a
atinge acest
obiectiv)
Lipsa informatii
despre transmisia TV
a meciului din Cupa
Mondiala (oare
programul TV nu
exista pe piata cu o
saptamana inainte?)
Lipsa informatii
despre cabinele
care serveau de
adapost in caz de
ploaie (cabinele
erau in renovare
de ceva timp!)
Lipsa informatiilor
despre prognoza meteo
pentru ziua respectiva.
Procesul de
planificare a
distributiei pliantelor
publicitare(a existat
oare?) Pliantele s-au
distribuit tarziu (oare
inscrierile nu
depindeau de acest
lucru?)
Informatii
insuficiente
si de slaba
calitate
Planificare slaba
Comunicare
ineficienta
Control inexistent
Cresterea costurilor
Actiunea s-a desfasurat in pierdere.
Lipsa unor criterii
de evaluare.
Lipsa monitorizarii
procesului.
Nerespectarea
termenului de
distribuire a pliantalor
publicitare.
19
a trecut, înscrierile la campionat au scăzut substanţial, iar în acest an au atins un
asemenea nivel încât se ridica problema dacă se mai putea continua sau nu.
„Vom avea probabil tot atât de puţini participanţi” se gândea a doua zi Jenny
Wilson. În calitate de secretară, se implicase puternic în organizarea evenimentului. Se
ocupa pentru prima dată de aşa ceva. Persoana care o precedase părăsise organizaţia anul
trecut şi nu-i lăsase prea multe instrucţiuni. Totuşi, Jenny s-a străduit cât se poate de mult.
Nici unul din membrii Comitetului nu părea să cunoască detalii prea multe şi, cu toate că
le prezentase cu conştiinciozitate rapoarte la fiecare întâlnire, nu i se semnalase că
lucrurile puteau merge prost. Trebuie menţionat că, în ultimele două-trei luni, participarea
la şedinţele Comitetului a fost destul de slabă.
Valul de înscrieri aşteptat pentru ultimul moment nu s-a produs. Jenny a aflat prea
târziu că, în aceeaşi zi, urma să se transmită la televizor un important meci de fotbal, care
conta pentru Cupa Mondială, ceea ce rivaliza serios cu atracţia oferită de Club. A mai
aflat, de asemenea cu întârziere, că tipograful, care era membru al clubului şi obişnuia să
tipărească în mod gratuit materialul publicitar, era în concediu medical, astfel încât
pliantele au apărut cu mare întârziere, trebuind să aştepte încă trei săptămâni pentru a le
distribui odată cu fluturaşii de plată a salariilor.
Deşi în anii precedenţi găsirea unor membri dispuşi să joace rolul de arbitru nu
fusese o problemă, de această dată Comitetul a ajuns practic să implore ajutor până în
ultimul moment. Pliantul publicitar indica oamenilor să vină la locul unde avea loc
evenimentul la ora 18, urmând ca acesta să înceapă la ora 18.30. Însă începerea meciului
fusese programată pentru ora 18, aşa că acţiunea a durat cu 30 de minute mai mult decât
se avuse în vedere, generând confuzie atât în rândul personalului de deservire cât şi al
fotbaliştilor.
Acţiunea urma să aibă loc în aer liber, la un centru sportiv local. Ploaia nu a fost
câtuşi de puţin îngăduitoare, iar cabinele din apropierea terenului, care, de regulă, serveau
ca adăpost, erau închise pentru renovare. Jenny a constatat cu stupoare că la bufet se
puteau servi doar băuturi, fără să existe şi mâncare. Era oricum prea târziu să ia măsuri
alternative de aprovizionare cu gustări, deoarece conducerea Centrului constatase că
organizaţia sa nu participase la şedinţa de consiliu care discutase problema autorizaţiilor
necesare pentru pregătirea şi vânzarea de preparate culinare. Chioşcul alimentar din
apropiere înregistrase vânzări record, proprietarul fiind însă supărat că trebuia să închidă
mai devreme, deoarece de la ora 18.30 nu mai putea să ofere nimic, stocurile de alimente
fiind epuizate.
Chiar în momentul când Jenny termina de împachetat şi se gândea că nimic rău nu
se mai putea întâmpla, managerul Centrului a venit la ea pentru a-i pune în vedere că
întrucât clubul nu achitase anticipat chiria pentru baza sportivă, aşa cum prevedeau
termenii contractuali, va trebui să le aplice o majorare de 10%. Prin urmare, acţiunea se
derulase în pierdere, ceea ce a făcut-o pe Jenny să se întrebe dacă meritase tot efortul.
20
2. Pragul de rentabilitate (PR)
Analiza PR este o metoda contabila prin care se stabileste nivelul la care
o anumita activitate nu are nici profit dar nici pierdere. Vol. Vinzari = costuri variabile + costuri fixe
Marja contributiei la totalul costurilor fixe reprezinta o metoda simpla de calcul al
pragului de rentabilitate.
Contributie unitara = pret unitar – cost var. pe unitate
Total costuri fixe
---------------------------------------= numar unitati vindute pentru
atingerea PR
contributie pe unitate de produs
Presupuneri care se fac cind se traseaza o diagrama a PR.:
Posibilitatea de a determina componentele fixe si variabile ale costurilor,
liniaritatea costurilor variabile
Costurile fixe constante in intervalul de relevamta
Preturile de vinzare sunt constante
Nu se modifica proportia diferitelor produse in sortimentul pus in vinzare
Nu exista modificari ale raportului pret/cost
Nu exista variatii ale productivitatii
Ciclurile de productie si vinzare sunt relativ consecvente
Marja de siguranta
Definitii
1. este diferenta dintre nivelul planificat al activitatii si valoarea PR
2. este diferenta intre capacitatea de productie si valoarea PR
Domeniu de relevanta - interval in care relatiile de liniaritate sunt respectate.
Analiza pragului de rentabilitate poate contribui la:
o aflarea numarului de produse/servicii care trebuie vindute pentru a acoperi
costurile
o aflarea raspunsului la anumite scenarii de tipul „Ce s-ar intimpla daca?” in
care pot varia ,intr-o combinatie sau alta,nivelul de activitate,preturile de
vinzare sau costurile.
Limitari ale analizei pragului de rentabilitate:
nu tine cont de economia de scala (exp.:discounturi la cumparari
masive)
se folosesc doar valori medii
se bazeaza pe principiul concordantei,fara a se tine seama de incasarile
efective si platile efective.
Reprezentarea se face doar intr-un domeniu limitat de relevanta
venituri
21
Bibliografie:
Bibliografie:
1. Tutor, Carmen Tudor August 2003 – Glosar BZT 631
Glosar de concepte explicative
2. Colegiul Naţional de Apărare – ca urmare a practicii
documentare efectuate în cursul luni mai 2010 si la data
de 6 iulie 2010 şi a îndrumării instituţiei în acest sens sub
directa coordonare a doamnei director adjunct, colonel -
conferenţiar universitar doctor Mureşan Doina
3. Internet
Costuri fixe
Costuri variabile Costuri totale Prag de
rentabilitate