UNIVERSITATEA ALEXANDRU IOAN CUZA DIN IAI

FACULTATEA DE FILOSOFIE I TIINE SOCIAL-POLITICE

COMUNICARE I RELAII PUBLICE

LUCRARE DE LICEN

ORIENTAREA ORGANIZAIEI CTRE O CULTUR DE CUSTOMER SERVICE

Coordonator tiinific

Prof.univ.dr. Ana Raluca CHIOSA Autor Cristiana-Simona HUU

Februarie 2013

2

Cuprins

Introducere

1. Rolul culturii organizaionale

1.1.Introducere n cultura organizaional

1.2.Funciile culturii organizaionale

1.3.Factori de influen

1.4.Tipuri i modele

2. Customer service un serviciu n sprijinul clienilor

2.1.Introducere n customer service

2.2.Relaia customer service - clieni

2.3.Importana loialitii clienilor n customer service

3. Customer service de calitate = loialitate clieni

3.1.eMAG

3.2.evoMAG

4. Concluzii

Bibliografie

3

Introducere Lucrarea este mprit n trei capitole. Primul capitol discut conceptul de cultur

organizaional precum i diferitele aspecte ale acesteia (funciile, factorii de influen etc.). Cel

de-al doilea capitol trateaz noiunea de customer service. Acest capitol are n vedere legtura

dintre oferirea unui serviciu de calitate i loialitatea clienilor, n alte cuvinte: asigurarea

loialitii consumatorilor prin intermediul unui customer service de calitate.

Capitolul al treilea analizeaz, din punctul de vedere al serviciului clieni, situaia a

dou companii puse n antitez pentru a putea ilustra efectele negative i pozitive ale practicrii

corecte/incorecte a serviciului clieni. Cele dou exemple aduse n discuie sunt companiile

eMAG i evoMAG.

Conceptul de customer service nu este unul tocmai nou, ns invenia telefonului (circa

1870), a revoluionat ntregul domeniu datorit facilitrii ntregului proces, ncepnd de la

semnalizarea nemulumirilor pn la soluionarea propriu-zis a problemei. Chiar dac aceast

noiune de customer service nu este una nou, acordarea ateniei ctre asigurarea unui serviciu de

calitate/impecabil pentru satisfacerea clienilor nu este nc o practic popular. n orice afacere

exist desigur motto-ul clientul are ntotdeauna dreptate, ns nu se discut despre demersurile

ce sunt adoptate dup aceast constatare. Care sunt paii urmai pentru a rezolva problema

semnalizat de consumator, ns un aspect mai important de att, care este atitudinea i tonul cu

care este rezolvat problema?

Lucrarea trateaz importana furnizrii unui customer service care poate satisface

nevoile unui consumator, mai mult de att, un serviciu clieni care poate asigura loialitatea

consumatorilor companiei.

n cadrul capitolului al treilea se pot observa beneficiile oferirii unui serviciu dezirabil,

spre deosebire de oferirea unor servicii srace din punct de vedere calitativ. Printre beneficiile

cele mai importante se numr asigurarea loialitii consumatorilor precum i asigurarea unui

feedback pozitiv.

4

CAPITOLUL 1: ROLUL CULTURII ORGANIZAIONALE

1.1. Introducere n cultura organizaional

Studiul conceptului de cultur organizaional este o preocupare relativ recent, ntruct

termenul a nceput s fie utilizat abia la nceputul anilor 1980, nti n sociologie, n studii

culturale, fiind preluat apoi de marile organizaii. De fapt, ideea de mediu de lucru n general i

cultur, precum i caracteristici ale unei organizaii, a fost abordat pentru prima dat n anii

1960-1970 sub numele de climat organizaional.

Climatul organizaional pote fi definit ca fiind starea de spirit predominant a

persoanelor ce reflect att cultura organizaional ct i evenimentele recente dintr-o

organizaie. Acestea fiind spuse, se poate afirma: climatul organizaional este determinat de

cultura organizaional i are o dinamic proprie.

O organizaie este o entitate att formal ct i informal. Conceptul de formal se

refer la structura oficial i imaginea public a organizaiei, vizibile n rapoartele anuale.

Aspectul informal descrie reeaua complex de legturi psohologice i sociale dintre angajaii si.

Organizaia informal este partea organizaiei ce discut bisericuele ce se formeaz, prieteniile

i ostilitile, brfele i escapadele. 1

Design-ul organizaiei formale privete doar anumite activiti ce sunt considerate

importante pentru organizaie respectiv. Toate celelalte aspecte ce cuprind o varietate de

amnunte precum brfa i nemulumirile fa de administraie, reprezint latura informal. Orice

aciune real luat n cadrul companiei depinde de aceast structur informal a liderilor de

opinie.2 Organizaia formal exist doar ca o form de prezentare pentru publicul exterior.

Literatura secolului XX considera nedezirabil comportamentul informal: Bazndu-i

comportamentul pe logica organizaiei formale, acetia ncearc s neutralizeze sau s nlture

1 Alan, Price, Human Rosource Management in a Business Context, Editura Cengage Learning EMEA, Londra, 2007, p. 217 2 Nils, Brunsson, The Organization of Hypocrisy: Talk, Decisions and Actions in Organizations, Editura John Wiley & Sons, Chichester, 1989, p. 7

5

comportamentul informal prin conducere directiv, controale ale administraiei, i programe de

pseudo relaii umane3.

Totui, n anii 1980, organizaia informal era privit ntr-o lumin favorabil. La

nceput fiind ceva ce trebuia ignorat sau nlaturat, mai trziu s-a ajuns la concluzia c aspectul

informal poate fi folosit pentru a avea un avantaj fa de competiie. Acest concept s-a dezvoltat

odat cu ideea de cultur organizaional.

Termenul de cultur provine din domeniul antropologiei i a fost utilizat pentru a reda

ntr-un sens foarte larg toate elementele fizice i spirituale ce au fost transmise de la o generaie

la alta de o anumit civilizaie uman.

Dei conceptul de cultur organizaional a fost foarte mediatizat i dezbtut n ultimii

ani, nc nu s-a ajuns la un consens asupra unei definiii care s fie universal recunoscut.

1.1. Definiii cultur organizaional

Nr. Crt. Sursa Definiie

1. American Heritage Dictionary Totalitatea credinelor, valorilor, comportamentelor, instituiilor i alte rezultate ale gndirii i muncii umane, ce sunt transmise social n cadrul unei colectiviti.

2. Websters New Collegiate Dictionary

Un model de integrare a comportamentului uman ce include modaliti de gndire, limbaj, aciune ct i artefacturi, i care depinde de capacitatea uman cu privire la procesele de nvare i transmitere a cuntinelor ctre generaiile urmtoare.

3. William G. Ouchi4 un set de simboluri, ceremonii i mituri ce comunic credinele i valorile de baz ale organizaiei membrilor si.

4. Tom Peters i Robert Waterman5

un set coerent i dominant de valori mprtite, transmise prin mijloace simbolice precum poveti, mituri, legend, sloganuri, anecdote, povestioare.

5. Andr Laurent6 cultura unei organizaii reflect prezumiile despre clienii, angajaii, misiunea, produsele acesteia, prezumii care au funcionat bine n trecut i care au fost translatate n

3 Chris, Argyris, Personality and Organization: The conflict between system and the individual, Editura Harper, New York, 1957, p. 231 4 Ouchi, William, G., Theory Z.: How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Editura Addison Wesley, Reading, Mass., 1981, p.41 5 Peters, Tom, Waterman, Robert, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, Editura Harper & Row, New York, 1982, p.103 6 Laurent, Andr, Matrix Organizations and Latin Cultures, n International Studies of Management and Organizations, nr. 10, 1981

6

atitudini, comportamente, ateptri, despre ceea ce este legitim, depsre modalitile derite de gndire i aciune.

6. Ovidiu Nicolescu7 cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credinelor, aspiraiilor, ateptrilor comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i care i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

7. Edgar Schein8 un model al prezumiilor de baz nvat, descoperit, sau dezvoltat de ctre un anumit grup, o anumit colectivitate, n procesul de nvare a cum s-i resolve cu succes problemele de adaptare extern i integrare intern, care a funcionat suficient de bine o anumit perioad pentru a fi validat i care urmeaz s fie transmis noilor membri ca fiind modul corespunztor de a percepe, gndi i simi vis--vis de acele probleme.

9. Geert Hofstede9 o programare mental colectiv care difereniaz membrii unui grup sau o anumit categorie social de membrii altor grupuri sau categorii sociale.

n viziune proprie, cultura organizaional este ansamblul de valori, simboluri i

atitudini ce sunt specifice membrilor unei organizaii, ce se formeaz pe parcusul unei perioade

de timp ndelungate i care sunt nmnate de la o generaie la alta.

Cultura organizaional reprezint mai mult dect suma prilor component, este

determinat istoric deoarece reflect evoluia n timp a organizaiei i este conectat la elemente

de natur antropologic. De asemenea, ea este fundamentat social ntruct este creat i pastrat

de acelai grup de persoane ce fac parte din organizaie. Cultura organizaional, n cele din

urm, este foarte greu de modificat, lund n considerare implicarea elementelor umane

complexe.

Dei cultura organizaional beneficiaz de o multitudine de definiii, se poate

observa o serie de trsturi ce se regsesc n toate definiiile:

- se au n vedere valori ce aparin indivizilor din organizaie;

- elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad de timp ndelungat

pentru a se putea forma;

- formele n care cultura organizaional se manifest influeneaz evoluia i

performanele organizaiei. 7 Nicolescu, Ovidiu, Vorbencu, Ion, Fundamentele Managementului Organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.273 8 Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, Editura Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1992, p.12 9 Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Sofware of the Mind, Editura Harper Collins Business, Londra, 1991, p.5

7

Edgar Schein menioneaz n cartea sa Organizational culture and Leadership,

seria de componente pe care acesta consider c aparin culturii organizaionale. Printre acestea

se numr:

- regulile de comportament ce se aplic la ntnlnirile dintre persoane (cum ar fi

limbajul i modalitile de exprimare a respectului);

- normele aplicate n interiorul echipelor;

- regulile funcionri eficiente;

- valorile dominante referitoare la produse;

- filosofia politicii organizaionale n relaie cu angajaii firmei i clienii si;

- spiritul i climatul existente n organizaie i exprimate prin design, confort i

modul n care membrii organizaiei respective interacioneaz cu cei din afara

ei.

1.2.Funciile culturii organizaionale

Conform autoarei Nancy Adler, aceasta menioneaz, n cartea sa International

Dimensions of Organizational Behaviour, un numr de patru funcii: n primul rnd integrarea

salariailor n cadrul organizaiei, n al doilea rnd direcionarea salariailor pentru ndeplinirea

obiectivelor organizaiei pentru care lucreaz, n al treilea rnd protecia angajailor fa de

ameninrile din mediul exterior dar i interior i nu n ultimul rnd pstrarea i transmiterea

ctre generaiile viitoare a valorilor i tradiiilor organizaiei.10

Un alt autor ce discut anumite aspecte ale culturii organizaionale n crile sale

este Geert Hofstede. Acesta discut n primul rnd dimensiunile la care se manifest cultura

organizaional:11

- orientarea spre proces versus orientarea spre rezultate dintre cele toate cele

ase dimensiuni, aceasta este pus n relaie cu eficacitatea organizaiei cel mai

des. n cazul orientrii spre proces, accentul se pune pe modul n care sarcinile

sunt ndeplinite (se discut n primul rnd de cum? se vor ndeplini anumite

sarcini). n cazul orientrii spre rezultate se discut despre ndeplinirea unor

10 Adler, Nancy, International Dimensions of Organizational Behaviour, Editura Cengage Learning, Stamford, 2007, p. 150 11 Hofstede, Geert, Cultures Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations Across Nations, Editura SAGE Publications, Thousand Oaks, 2001, p. 29

8

obiective interne specifice, chiar dac sunt implicate i riscuri mari (n primul

plan se afl ce? obiective trebuie atinse).

- orientarea spre angajai versus orientarea spre munc aceast dimensiune a

culturii organizaionale este pus n sctrns legatur cu filosofia managerial.

Atunci cnd discutm despre orientarea spre angajai, acetia din urm simt c

organizaia ia n considerare problemele lor i c i asum responsabilitatea

pentru bunstarea lor. Atunci cnd se discut despre o orientare spre munc, se

discut despre presiunea de a ndeplini anumite sarcini, chiar dac aceste

activiti se vor desfura n detrimentul angajailor.

- orientarea limitat versus orientarea profesional - n cazul orintrii

profesionale angajaii tind s se identifice cu profesiile lor, iar n cazul orientrii

limitate angajaii se bazeaz pe organizaie pentru a-i determina propria

indentitate.

- orientarea de tip deschis versus orientarea de tip nchis aceast dimensiunea

se conceantreaz pe identificarea i clasificarea stilurilor folosite n organizaie

pentru comunicri interne i externe i uurina cu care cei noi venii sunt

integrai n organizaie.

- orientarea spre un control redus versus orientarea spre un control intens

aceast dimensiune pune n eviden nivelul de importan pe care organizaia

membrii si l acord formalitii i punctualitii. Hofstede, n studiile sale, a

observant c un control mai intens se regsete n cazul bncilor i al

companiilor farmaceutice iar un control mai redus se regasete n cazul

laboratoarelor de cercetare i a ageniilor de publicitate.

- orientarea pragmatic versus orientarea normativ (prescriptiv) aceast

dimensiune se concentreaz asupra metodelor folosite de ctre organizaie

atunci cnd are de-a face cu mediul su n general i cu clienii si. Hofstede a

observant c organizaiile ce sunt implicate n vnzarea de servicii tind s fie

pragmatice iar organizaiile ce sunt implicate n aplicarea de legi i reguli sunt,

n general, normative.

9

1.3. Factori de influen

Modelul cultural din organizaii este influenat de diveri factori, care se mpresc

n dou mari categorii. Prima categorie include factorii interni precum istoria organizaiei,

fondatorul acesteia, managerii .a.m.d iar a doua categorie cuprinde factorii externi organizaiei,

factori precum cultura naional, situaia economiei naionale.

1.3.1. Factorii interni

Primul dintre factorii interni este reprezentat de istoria i tradiia organizaiei.

Aceste dou aspecte privesc modul de nfiinare i dezvoltare a organizaiei pn n prezent, i i

ofer acesteia continuitate i prestigiu. Istoria firmei reprezint un factor de influen foarte

important, mai ales lund n considerare faptul c ea poate face diferena dintre culturile noi

culturile vechi. De asemenea, perioada n care o companie a fost nfiinat determin exact ce

valori i credine vor fi transmise viitoarelor generaii, dat fiind faptul c atitudinile sunt redate,

n mare parte, de perioada istoric n care s-au format.

Un al doilea factori intern este reprezentat de ctre fondatorul organizaiei. n

cazul culturilor puternice, acesta are un rol esenial n transmiterea valorilor i credinelor

organizaiei pe care a creat-o. Fondatorii sunt cei ce stabilesc din timp cultura organizaiei,

aceasta fiind de fapt o reflecie a viziunii i misiunii fondatorului. ntemeietorul unei organizaii

nu este restrns n nici un fel de viziunile altor persoane, acesta putnd cu uurin s i exprime

propriile idei cu privire la valori pe care noua organizaie s le adopte.

Proprietarii organizaiei sunt i ei un factor de influen asupra culturii

organizaionale. Influena acestora este legat n mod direct de numrul lor: cu ct sunt mai

puini proprietari, cu att, puterea lor de influen este mai mare; dac numrul de proprietare

crete, atunci influena lor se disperseaz.

n cazul managerilor, influena lor este direct proporional cu nivelul ierarhic la

care se afl. Chiar i n cazul managerilor ce au acelai nivel ierarhic se pot observa diferene n

capacitatea de influen, aceasta fiind determinat de personalitatea, nivelul de experien,

nivelul de pregtire al fiecruia. Desigur c managerii influeneaz cultura unei organizaii prin

stilul lor de management.

10

Un alt factor intern este reprezentat de socializarea, ce reprezen o modalitatea prin

care un individ poate afla i nva valorile, credinele i regulile unei noi culturi. n cazul lipsei

unei buni socializri comunicarea coerent cu angajatul nu va fi posibil, i nu se vor prezenta

informaii cu privire la ceea ce se ateapt de la respectivul angajat.

Mrimea i vrsta organizaiei este factorul ce influeneaz n mod direct

diversitatea culturii organizaionale. n cazul unei organizaii mai mici se poate vorbi despre o

cultur mai bine format, ce poate fi remarcat cu uurin spre deosebire de o organizaie mai

mare, unde mult mai dificil de perceput o cultur care s fie predominant.

Un alt factor de influen al culturii organizaionale este reprezentat de tehnologia

de care dispune organizaia, adic tipul de utilaje folosite n realizare produsului sau a serviciului

oferit clientului. Organizaiile ce sunt caracterizate de schimbri tehnologice rapide promoveaz

valori i credine ce sunt orientate spre schimbare, spre lucrul n echip spre performan tehnic.

Desigur, diferite organizaii ce folosesc diferite utilaje vor avea diferite tipuri de culturi

organizaionale.

Informatizarea este factorul de influen ce modific organizaia clasic, astfel

determinnd schimbri majore n munca salariaiilor, ce se reflect n aspiraiile, ateptrile i

simbolurile acestora.

Situaia economico-financiar poate fi i ea un factor de influen asupra culturii

organizaionale. Aceasta poate acorda angajailor/salariailor accesul la anumite resurse sau

poate, de asemenea, s interzic accesul. n cazul n care situaia economico-financiar nu este

una dezirabil atunci pot interveni factorii de stress ce nsoesc grijile angajailor cu privin la

bani, astfel afectnd evoluia organizaiei.

Sistemul de management, ca i n cazul managerilor, poate genera diferite tipuri

de culture organizaionale n funcie de caracteristicile managerial, decizionale, structural-

organizatorice i informaionale.

Ct despre perenitatea (durabilitatea) valorilor promovate, aceasta este un factor

de meninere i consolidare a culturii organizaionale foarte important, deoarece valorile unei

organizaii reprezint de fapt crezul dup care o firm se ghideaz i care i individualizeaz

cultura.

11

1.3.2. Factorii externi

n primul rnd, se pot meniona factorii juridici, factori prin intermediul crora se

schieaz regulile de nfiinare, funcionare i dezvoltare. Aceti factori se manifest n mod

direct n cazul organizaiilor ce aparin unei alte culturi dect celei naionale i n mod indirect n

cazul organizaiilor naionale. Modul n care legislaia este respectat sau nu, genereaz diferite

tipuri de culturi organizaionale.

Ct despre situaia economiei naionale, aceasta influeneaz oranizaia n funcie de

cum se prezint economia. n cazul n care economia este n cretere atunci organizaia este

influenat pozitiv ns, dac se discut despre o recesiune economic, atunci organizaia va fi

influenat n mod negativ. n ambele situaii, se pot observa efecte i la nivelul culturii.

n cazul culturii naionale se ia n considerare cultura naional din ara n care

funcioneaz organizaia. Aceasta (cultura naional) determin sistemul de valori i credine ce

formeaz cultura urganizaional a unei firme. Conform lui Hofstede, culturile se difereniaz

prin intermediul a cinci dimensiuni: distana fa de putere, evitarea incertitudinii,

masculinitate/feminitate, individualism/collectivism, i orientarea pe termen scurt/lung. Ultima

dintre cele cinci dimensiune a fost descoperit mpreun cu cercettorul canadian Michel Bond.

Distana fa de putere se refer la modul n care membrii unei societi accept distribuia

inegal a puterii n societate. Ct despre evitarea incertitudinii, aceasta face referire la gradul de

ameninare pe ce oamenii l simt n situaii necunoscute. Culturile caracterizate de o evitare

puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i siguran iar culturile ce sunt

caraterizate de o evitare slab a incertitudinii apreciaz foarte mult asumarea de riscuri. n cazul

individualismului i a colectivismului se pune accent pe loialitatea fa de familie atunci cnd se

face referire la colectivism, i pe independen i intimitatea atunci cnd se discut despre

individualism. Atunci cnd se discut despre masculinitate i faminitate, culturile masculine tind

s diferenieze sexele i s sublinieze performana economic, n timp ce culturile feminine nu

pun un accent puternic pe diferenierea sexelor i apreciaz calitatea vieii. Nu n ultimul rnd,

atunci cnd intr n discuie orientarea e termen lung sau scurt, n cazul orientrii pe termen scurt

se pune accentul pe sigurana personal i pe respectul pentru tradiie iar n cazul orientrii pe termen

lung accentul pe pune pe perseveren i respectarea cerinelor. Se poate spune c cultura naional este o

baz comun cu ajutorul creia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale.

12

Gradul de internaionalizare a activitii organizaiei influeneaz cultura

organizaional prin faptul c ia contact cu alte culturi, tradiii, obiceiuri i valori.

1.4. Tipuri i modele

Exist mai multe tipuri de cultur organizaional, iar tipul ideal va depinde de tipul

organizaiei n sine (comercial, ce ofer servicii), de obiectivele sale i de condiiile pieei.

Cultura organizaional influeneaz felul n care angajaii se comport i modul n care compania

este perceput.

1.4.1. Modelul lui Geert Hofstede12

Geert Hofstede propune un model managerial-cultural bazat pe cinci dimensiuni:

distana fa de putere, evitarea incertitudinii, masculinitate sau feminitate, individualism sau

colectivism, i orientarea pe termen scurt sau lung.

Distana fa de putere poate influena managementul n funie de tipul distanrii.

n cazul culturilor cu distan mic fa de putere se manifest urmtoarele articulariti:

structura organizatoric are foarte puine niveluri ierahice, salariile au o gam redus de

diversitate, muncitorii au calificri ridicate i au acelai statut precum funcionarii publici. n

contrast, n cazul culturilor cu distan mare fa de putere au loc urmtoarele: structura

organizatoric are un numr mare de nivele ierarhice, salariile au parte de o diversitate mai mare,

muncitorii nu mai au acelai nivel de calificare (au o calificare inferioar) i au un statut inferior

fa de funcionarii publici.

Gradul de distanare fa de putere este redat de mai muli factori n funcie de tipul

distanrii. Distanarea mic fa de putere este determinat de urmtoarele elemente: climatul

temperat sau rece al rii, necesitatea interveniei omului asupra naturii, industria puternic

dezvoltat, mobilitatea social ridicat, clasa medie preponderent, bazarea puterii politice pe un

sistem reprezentativ, bazarea nvmntului pe dialog. Ct despre distanarea mare fa de

putere aceasta poate fi asigurat de: o clim tropical sau mediteranean, tradiionalitatea

12 Hofstede, Geert, Cultures and Organizations: Software of the Mind, Editura McGraw-Hill, New York City, 2010, p. 29

13

agriculturii, nvmntul fr dialog, puterea politic militar sau oligarhic, mobilitatea social

redus.

A doua dimensiune pe care se bazeaz modelul managerial-cultural al lui Geert

Hofstede este evitarea incertitudinii i se poate discuta n acest caz despre un control intens al

incertitudinii sau unul redus. Aceast dimensiune cultural msoar gradul de toleran fa de

nelinitea provocat de evenimentel viitoare. Astfel, un control intens al incertitudinii poate avea

loc n cazul: rilor ce sunt n curs de dezvoltare, democraiilor nceptoare i religiilor

nengduitoare. Un control redus al incertitudinii se manifest n cazul rilor dezvoltate,

democraiilor tradiionale i a religiilor ngduitoare.

Ct despre impactul acestei dimensiuni asupra managementului organizaional, n

eventualitatea existenei unui control intens al incertitudinii, acesta se comport astfel: se afirm

un interes pentru organizaiile mari, dorin pentru promovare este slab i sunt preferai

managerii ce au deja o experien ndelungat, se evit concurena n rndul angajailor,

schimbarea ntmpin o mare rezisten i predomin deciziile luate n grup. Pe de alt parte un

control redus al incertitudinii influeneaz managementul n urmtorul mod: se exprim o

preferin pentru organizaiile mai mici, dorina promovrii este mult mai mare iar angajaii tineri

sunt de preferat, este ncurajat conpetiia din rndul angajailor, schimbarea nu ntmpin prea

multe obstacole, deciziile se fac (n marea majoritate) individual.

O a treia dimensiune a modelului este reprezentat de masculinitate sau

feminitate, toate culturile fiind dominate de una dintre cele dou caracteristici. Culturile

dominate de masculinitate pot avea urmtoarele trsturi: reuita este foarte important, se pun

un accent puternic pe bani i bunuri material, se manifest o apreciere pentru lucrurile ce au

dimensiuni mari, ambiiile sau ndeplinirea acestora este visul majoritii. Culturile dominate de

feminitate pot manifesta urmtoarele caracteristici: se pune un accent puternic pe om i mediu,

calitatea vieii este foarte important, visul este reprezentat de idea de a fi util, se prefer

dimensiunile mici.

Ct despre managementul organizaiilor, masculinitatea poate conduce la: o

agresivitate ridicat a femeilor aflate n posture de conducere, un ideal reprezentat de realizarea

unei cariere (att din partea brbailor ct i din partea femeilor), un loc de munc tensionat.

Discutnd despre aspectul feminine, managementul organizaiilor poate avea urmtoarele

particulariti: preponderena deciziilor luate n grup, a deciziilor unipersonale, un loc de munc

14

cu un nivel de tensiune redus, femeile ce se afl n posturi de conducere nu sunt caracterizate de

agresivitate.

Dimensiunea individualismului i a colectivismului pune accentul pe loialiatea

fa de familie (colectivism) i intimitatea i independen (individualism). Individualismul este

descris de cteva trsturi: dezvoltarea economic la un nivel ridicat, clima rece sau moderat,

urbanism, industria puternic dezvoltat, familii mici (familii ce au copii puini), supravieuirea

depinde de intervenia omului asupra mediului. Colectivismul, pe de alt parte, poate fi descries

prin afirmaiile: dezvoltarea economic la un nivel sczut, clima cald, supravieuirea nu este

determinat de intervena omului asupra mediului nconjurtor, sunt prezente familiile mari (ce

au muli copii), agricultura este mult mai dezvoltat dect industria. Atunci cnd se discut

despre o cultur bazat pe individualism, managementul este afectat astfel: interesul este

principala caracteristic a relaiilor dintre membrii organizaiei, salariaii nu ateapt nici un tip

de sprijin din partea organizaiei, deciziile unipersonale sunt preponderente iar promovrile se

fac din interior ct i din exterior.

n contrast managementul organizaiilor ce aparin culturilor influenate de

colectivism are urmtoarele caracteristici: deciziile luate n grup sunt preponderente, valorile

morale sunt caracteristica principal a relaiilor dintre membrii organizaiei, salariaii ateapt

sprijin din partea organizaiei, promovrile se fac din interior bazndu-se mai ales pe vechime.

1.4.2. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy tipuri de cultur organizaional

Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy au realizat un cadru cu dou aspecte cheie: riscul

ataat activitilor companiei i viteza feedback-ului pentru angajai. Lund combinaiile extreme

ale acestor dou dimensiuni cei doi autori au descris patru tipuri de cultur: 13

1. Cultura tough guy: caracterizat de indivizi ntreprinztori, ce i asum riscuri, ce

primesc feedback rapid, care au ns un nivel sczut de munc n echip. Astfel de

companii tind s urmeze un ciclu de explozie i retrogradare, dar cu un potenial de

cntiguri mari n perioada de success.

13 Terrence E. Deal, Corporate cultures: the rites and rituals to corporate life, Editura Addison-Wesley, Boston, 1982, p. 17

15

2. Work hard, play hard: munca este distractiv i sunt multe aciuni cu riscuri reduse

i feedback rapid asupra succesului. O companie de vnzri este exemplul tipic

pentru acest tip de cultur organizaional. Individul lucreaz singur ns are o

echip de suport.

3. Bet your company: risc mare, industrii de termen lung ce necesit expertiz tehnic,

precum industria petrolului sau industria aerospaiului.

4. Process culture: risc sczut, exemplul tradiional este reprezentat de instituiile

publice precum bncile, servicii civile, etc., unde accentul se pune pe comportarea

muncii n sine. n cazul acestui tip de cultur chestiunile legate de dreptul de a

semna documente precum i folosirea titlului onorific sunt de importan absolut.

Diferite tipuri de persoane pot avea diferite grade de success n cadrul acestor tipuri de

cultur. Persoanele ce reacioneaz pozitiv la cultura organizaional de tip work hard, play hard

va fi nemulumit i lipsit de success n cazul unei culture organizaionale de tip process.

Adoptnd un stil nepotrivit, individual i poate pierde stima de sine i ncrederea n el nsi.

ocul cultural este unul dintre motivele principale pentru care o persoan eueaz, n consecin,

abandonnd o organizaie pentru alta.14

1.4.3. Charles Handy tipuri de cultur organizaional

Charles Handy, n lucrarea sa Understanding Organisations din 1981, realizeaz o

categorisire a tipurilor de cultur organizaional, bazate pe: putere, rol, misiune i persoan.15

a. Power culture

Pentru o organizaie bazat pe acest tip de cultur, controlul este elemental cheie,

deciziile fiind luate de o singur persoan sau de un numr restrns. Acest tip se regsete de

obicei n cadrul organizaiilor mici sau ntr-o seciune/department ce aparine unei organizaii

mari. Acest fenomen are loc deoarece este dificil conducerea unei organizaii mari unde doar un

numr foarte mic de persoane are capacitatea de decizie. ntr-o astfel de organizaie deciziile pot

fi luate ntr-un timp foarte scurt ntru-ct nu exist impedimentul consultrii cu alte persoane.

Totui, lipsa consultrilor ar putea indica faptul c firma respectiv nu este capabil s profite de

14 Terrence E. Deal, Corporate cultures: the rites and rituals to corporate life, Editura Addison-Wesley, Boston, 1982, p. 17 15 Handy, Charles, Understanding Organisations, Editura Oxford University Press, Oxford, 1981, p.32

16

abilitile i experiena forei de munc. Acest defect ar putea conduce la starea de nemotivare a

angajailor. n cele din urm, succesul unei astfel de firme va depinde de puterea deciziilor fcute

de fondatorii si/managerilor.

b. Role culture

ntr-o organizaie caracterizat de acest tip de cultur, indivizilor li se aloc un rol

specific. Angajaii ai o descriere a postului ce include toate responsabilitile pe care acetia le

au. Cultura bazat pe rol ajut organizaiile mari n repartizarea responsabilitilor angajailor

precum i evitarea duplicrii sarcinilor. Acest tip de cultur este folositoare, n special, n cazul

relurilor de specialiti: vnzri, marketing, manageri de proiect. Totui cultura bazat pe rol ar

putea fi nepotrivit pentru organizaiilor cu un numr mic de angajai, unde toi trebuie s i

asume un numr mai mare de responsabiliti. Mai mult, o astfel de cultur ar fi dificil de adoptat

dac personalul este controlat de un sistem i proceduri rigide.

c. Person culture

Aceste organizaii se concentreaz asupra persoanelor ce lucreaz n cadrul companiei,

bazndu-se pe cunotinele specializate ale personalului. Acest tip de cultur se regsete n

organizaiile unde exist oportunitile pentru angajai s avanseze n cariera lor s i dezvolte

abilitile profesionale. Cele mai bune exemple ar fi universitile unde angajaii i pot continua

studiile n timpul lucrului efectiv. De asemena se pot meniona i firmele de contabilitate sau de

avocatur, din moment ce compania vinde abilitile de specialist ale angajailor si; astfel se

creeaz nevoia angajailor de a se specializa profesional.

d. Task culture

Titlul de task culture se refer la folosirea echipei pentru a executa o sarcin, n

special n cazul n care sarcina respectiv implic un anumit numr de pai. Stabilirea unor

echipe care s duc la bun final un anumit proiect este exemplul cel mai bun pentru acest tip de

cultur. Se vor stabili responsabilitile specifice pentru fiecare echip, responsabiliti care vor

fi ndeplinite ntr-un interval de timp bine stabilit i cu un buget predeterminat. Cultura bazat pe

sarcini are anumite avantaje: personalul se simte motivat deoarece are caacitatea de a lua decizii

n cadrul echipei din care face parte, angajaii se simt valorai deoarece au fost selectai pentru

acea echip i exist un semntiment de mplinire atunci cnd echipa execut sarcina cu succes.

De asemenea echipele au oportunitatea s i exercite partea creativ atunci cnd rezolv anumite

probleme.

17

CAPITOL 2 : CUSTOMER SERVICE UN SERVICIU N

SPRIJINUL CLIENILOR

2.1. Introducere n customer service

Se poate spune c serviciul cu clienii nu este un concept chiar nou ntruct acesta a

existat chiar i dinaintea inveniei telefonului, ncepnd cu primele vnzri de produse sau

servicii.

Invenia telefonului de ctre Sir Alexander Graham-Bell a revoluionat ntreaga lume,

incluznd i serviciul cu clienii. Asta a nsemnat, pentru multe persoane, c pot suna la

magazinul de unde au achiziionat produsul i i pot exprima nemulumirile vis--vis de acesta,

fr prea multe incoveniene. Acest fapt s-a ntmplat aproape un secol mai trziu, dup ce

Graham-Bell a inventat telefonul, avansnd destul de repede datorit dezvoltrii tehnologice

rapide.

Pentru foarte mult timp expresia clientul are ntotdeauna dreptate a dominat industria

comerului. ns, ncepnd cu anii 1990, un nou trend a devenit foarte popular, acela de a pune

accentul pe client i nevoile sale n cazul tuturor hotrrilor de afaceri.16

Desigur, aceasta nu este prima manifestare a conceptului de customer service. n anul

1946 s-a format n Geneva (Elveia) Organizaia Internaional pentru Standarde, organizaie ce a

stabilit standardele pentru serviciul clieni (customer service). Prima ntrunire a avut loc n

acelai an, n Londra i a avut 65 de participani din 25 de ri.

n timpul anilor 1990, companiile s-au concentrat foarte mult pe acordarea de cadouri

drept rasplat pentru loialitatea clienilor. Puncte bonus n cazul crilor de credit, oferte din

partea bncilor la deschiderea unui cont precum i mile gratis n cazul companiilor aeriene au

fost doar cteva dintre ofertele pe care companiile le foloseau pentru a crete vnzrile.

Comercializarea internetului n jurul anului 1995, a fcut posibil o mai bun depistare a

clienilor i nemulumirilor lor i a oferit companiilor oportuniti de a-i nbunti

departamentul de customer service.

16Thompson, Elizabeth (Lisa), History of Customer Service, 20.01.2014 , http://www.ehow.com/facts_7191539_history-customer-service.html

18

2.1. Definiii customer service

Serviciul de relaii cu publicul a fost dintotdeauna important, ns consumatorul de

astzi are o libertate de alegere mult mai mare dect n trecut, astfel nct orice domeniu de

servicii sau produse oferite este mult mai competitiv.

Jenny Hayes, n Managing Customer Service, precizeaz c nivelul calitii

serviciului de relaii cu publicul nu este singurul factor luat n considerare n luarea deciziei de

achiziionare, dar este unul destul de important. n cadrul multor cercetri asupra consumatorului

s-a observat faptul c serviciul de relaii cu publicul este considerat adeseori mult mai important

dect preul serviciului sau produsului respectiv.18 Calitatea serviciului cu publicul poate fi

elementul ce difereniaz o organizaie de competiia sa.

Elementul de customer service este foarte important n cazul furnizorilor marilor afaceri

unde relaia dintre client i furnizor poate dura o perioad ndelungat de timp (de ordinul anilor)

i poate implica sume foarte mari de bani. O companie nu i-ar schimba furnizorul doar pentru a

economisi o anumit sum de bani dac aceasta tie c furnizorul pe care deja i ofer servicii de

calitate.

17 Lawrence, Fogli, Costumer Service Delivery: Research and Best Practices, Editura John Wiley & Sons, Chichester, 2006 18 Jenny, Hayes, Managing customer service, Editura MPG Books Ltd., Cornwall, 1998, p. 3

Nr. Crt. Sursa Definiia 1. Lawrence Fogli Interaciunea dintre client i un reprezentant al organizaiei i

nu este limitat la o singur funcie sau tip de slujb din cadrul organizaiei. Nucleul definiiei indic faptul c serviciul cu clienii este condiionat de clientul care primete serviciul respectiv.17

2. www.comunicatedepresa.ro Gama larg de activiti menite s asigure buna administrare a bunurilor i serviciilor livrate consumatorilor i s satisfac nevoile i dorinele acestora n cel mai eficient mod cu putin.

3. www.investopedia.com Procesul prin care se asigur satisfacia consumatorului prin intermediul unui produs sau al unui service. Deseori, customer service intervine in cazul efecturii unei tranzacii, precum realizarea unei vnzri sau returnarea unui produs. Customer service poate lua forma unei interaciuni fa n fa, a unei conversaii telefonice sau a unor sisteme de auto-servire.

4. www.oxforddictionaries.com Ajutorul i sfaturile oferite de o companie celor ce cumpr sau folosesc serviciile sau produsele sale.

19

De ce este att de important reinerea consumatorului prin practicarea unei culture

organizaionale orientat spre customer service? Deoarece este mult mai econom reinerea

consumatorilor deja existeni dect atragerea altor consumatori, proces care poate fi nu doar

costisitor ct i dificil. Organizaia cunoate deja clienii existeni i i poate contacta foarte uor.

Un client loial ,pe parcursul anilor, poate cheltui sume mare de bani n cadrul organizaiei, mai

ales dac calitatea produsului/serviciului oferit este foarte bun dar i dac interaciunea cu

angajaii companiei este una agreabil. Astfel, este mult mai uor i profitabil pentru o companie

s aib de a face cu clienii deja existeni dect s i caute unii noi de fiecare dat cnd au loc

reduceri.

Atunci cnd un client a avut o experien plcut cu o anumit companie, atunci acesta:

cunoate serviciile i produsele puse la dispoziie, are ncredere n capacitatea firmei de a a livra

produsul corect la timp, nelege termenii achiziionrii, este ncreztor c va primi exact ce i

dorete i este sigur c firma este ncredere. Totui dac un consumator a avut o experien

neplcut cu o anumit companie, atunci sunt anse foarte mari ca firma respectiv s nu afle

despre aceast experien. Cercetrile arat c doar 5% dintre clienii nemulumii depun

plngere, iar ceilali 95% nceteaz orice interaciune cu firma respectiv i le recomand acelai

lucru prietenilor, vecinilor i colegilor lor.19 n cazul ivirii unei situaii de depunere de plngere,

cazul poate fi rezolvat rapid i eficient iar clientul respectiv poate fi cu mult mai loial dect

clientul care nu a ntmpinat nici o astfel de problem.

Deseori sunt menionate o serie de atribute ce definesc, pe scurt, ideea de customer

service excelent20:

- atitudine pozitiv;

- manierat, atent i prietenos;

- d rspunsuri i nu inventeaz scuze;

- consisten;

- flexibilitate;

- sinceritate;

- bun comunicare (ine consumatorul informat);

- rspunsuri rapide.

19 Jenny, Hayes, Managing customer service, Editura MPG Books Ltd., Cornwall, 1998, p. 6 20 Mario, Martnez, Building a Customer Service Culture: The Seven Service Elements of Customer Success, Editura Information Age Publishing, Charlotte, 2008, p.13

20

Astfel de attribute sunt de dorit n cadrul oricrei companii, mai mult de att acestea se

doresc a fi practicate de toi angajaii firmei respective.

Ct despre atributele de nedorit, cele mai des menionate sunt21:

- atitudine rutcioas;

- neprietenos, insolent i nemanierat;

- nu ofer rspunsuri i inventeaz scuze;

- inconsisten;

- rigiditate;

- lipsa de comunicare; consumatorul nu este informat.

2.2. Relaia customer service - clieni

Toate organizaiile au un lucru n comun: toate depend de clienii si. Exist multe

metode de a-I determina s cumpere serviciul/produsul oferit de o anumit companie ns pentru

a crea o relaie cu acesta trebuie mai nti s l nelegem.

Consumatorii sunt multidimensionali, adic nu sutn toi la fel, fiecare are propriul

trecut, propriile ateptri i propriile experiene. Situaia se complic i mai mult de att deoarece

un client poate achiziiona acelai produs de mai multe ori ns din motive diferite. Atunci cnd

crem un profil al consumatorului reuim s l nelegem mai bine.

O metod de abordare n nelegerea consumatorului poate fi ndeplinit prin trei pai

simpli, ce coincide cu trei ntrebr:

- Cine sunt?

- Ce doresc sau de ce au nevoie?

- Cum s-au schimbat?

Multe companii las aceste ntrebri n grija departamentului de marketing, ns acele

organizaii care i implic toi angajaii n obinerea rspunsurilor la aceste ntrebri au un

avantaj competitiv dintr-un motiv foarte simplu: se folosesc cunotinele i experienele tuturor

angajailor pentru a realiza profilul consumatorului. Adesea, se ntmpl ca angajaii ce lucreaz

21 Mario, Martnez, Building a Customer Service Culture: The Seven Service Elements of Customer Success, Editura Information Age Publishing, Charlotte, 2008, p. 10

21

direct cu clienii s aib cele mai multe cunotine cu privire la cei din urm. Totui, sunt

necesare toate informaiile valabile pentru ntregirea profilului. Soluia st n comunicarea dintre

angajai, mprtirea tuturor informaiilor cu privire la consumator.

Cine sunt?

Rspunsul la aceast ntrebare este diferit pentru fiecare organizaie. De exemplu,

pentru un spital consumatorii pot fi att pacienii ct familiile acestora (ntruct acestea pot

ajuta la achitarea plii), firmele de asigurri de sntate, farmaciile, viitoarele mmici. n cazul

unui hotel situaia este altfel, consumatorii fiind reprezentai de: persoane ce se afl n vacan,

persoane ce particip la o convenie, membri de familie ce i viziteaz rudele. Un ultim exemplu

ar putea fi reprezentat de o companie de aviaie. n acest caz, consumatorii sunt: piloi, persoane

ce pleac n vacane, persoane ce viziteaz rude, etc. Desigur c toate exemplele date reprezint

consumatorii externi ai companiilor.

Ce doresc sau de ce au nevoie?

S-au scris multe n ultimii ani despre ce i doresc consumatorii, Michael Silverstein i

Neil Fiske fiind cei care au explicat n Trading Up c ceea ce consumatorii i doresc este

calitatea i c sunt dispui s plteasc pentru produsul sau serviciul dorit. Cum ar putea

companiile s ofere produse i servicii ce ntrunesc cerinele consumatorului cu privin la

calitate? Silverstein i Fiske au identificat o serie de beneficii ce pot oferi un avantaj n faa

competiiei: tehnice (diferene n privina design-ului, a materialului folosit n fabricarea

produsului, etc), funcionale (diferenele cu privin la modul n care produsul funcioneaz) i

emoionale (modul n care serviciul/produsul este perceput de consumator la nivel emoional).

Pentru a asigura o experien ct mai potrivit, se recomand luarea n considerare a celor trei

beneficii atunci cnd se iau decizii asupra produsului/serviciului oferit.

Cum s-au schimbat?

Se pune aceast ntrebare atunci cnd se ofer informaii consmatorilor. Astzi, datorit

internetului i accesibilitii acestuia, din ce n ce mai multe persoane au acces la informaii din

cele mai diverse. Datorit internetului, informaii care nainte necesitau dou sptmni pentru a

fi obinute, acum cu un simplu click, aceeai cantitate de informaii este valabil n doar cteva

22

secunde. Datorit acestui avantaj pe care consumatorul l are, sinceritatea este totul, ntru ct

clientul poate verifica foarte uor daca informaiile oferite sunt reale sau nu.

Desigur c exist i o limit la care trebuie s ne oprim. Nu putem oferi consumatorului

prea multe informaii despre produs/serviciu, se pot furniza doar datele de baz care satisfac

curiozitatea clientului. Un pilot de avioane ce i ofer serviciile persoanelor nscrise pe lista

Fortune 500 mrturisete: persoanele caut pe internet, la fel ca toat lumea, informaii cu

privire la avion, rapoarte despre vreme i informaii tehnice ce au legtur cu aviaia. Acum,

dintr-o dat, unii dintre pasagerii mei sunt experi n ct de repede ar trebui s ajungem la

destinaie i prin ce sisteme de vreme vom cltori; i se ceart cu stewardesele.. Limita

informaiilor oferite consumatorului poate fi considerat de informaiile pe care numai un

specialist le cunoate, fr s acceseze internetul sau oricare alt surs.

2.3. Importana loialitii clienilor n customer service

Loialitatea clientului poate fi definit ca fiind: faptul c oamenii aleg s viziteze un

anumit magazin sau s cumpere un anumit produs, dect s viziteze alte magazine sau s

cumpere produse aparinnd altor companii.22

Clienii pot manifesta un comportament de loialitate pentru un anumit produs sau

un anumit brand atunci cnd aleg s achiziioneze respectivul produs/brand pe parcursul unei

perioade de timp ndelungate. De exemplu, foarte muli consumatori aleg s apeleze la aceeai

agenie de turism datorit experienelor anterioare pozitive.

Se pot distinge dou tipuri de loialiti, respectiv loialitate comportamental i

loialitate atitudinal. Loialitatea comportamental se refer la consumatorii care cumpr n

mare parte sau chiar exclusiv, de la un singur brand, iar loialitatea atitudinal se refer la

consumatorii care au un ataament emoional fa de un anumit brand, la faptul c acetia prefer

brandul respectiv n detrimentul celorlalte branduri. Aceste dou tipuri de loialitate sunt, ns

independente ntru ct, de exemplu, o persoan poate folosi serviciile unei firme de transporturi

de un numr de ani ns este nemulumit de calitatea serviciilor primite, atunci aceasta poate

recurge la o alt firm imediat ce se ivete o alternativ mai bun.

22 Longman Business English Dictionary

23

Loialitatea adevrat necesit prezena ambelor tipuri de loialitate deja menionate

astfel nct atunci cnd posibilii factori situaionali pot face achiziionarea repetat a produsului

dificil (precum epuizarea stocului), s nu existe riscul perderii loialitii a clientului respectiv.

Desigur, loialitatea unui client poate, adeseori, fi atins prin simpla existen a

produsului sau a serviciului oferit de o anumit companie. Vorbim n acest caz de

funcionalitatea produsului/serviciului, de gradul de satisfacere a nevoilor consumatorului.

Baza de clieni trebuie s aib un interes real n produsul sau serviciul oferit i

trebuie s aib, de asemenea, un motiv pentru a susine afacerea, chiar dac acest motiv este pur

social sau legat de prestigiu.23 Acestea fiind spuse, serviciul clieni i loialitatea clienilor se afl

n strns legatur datorit probabilitii mult mai mari ca un client s fie loial unei experiene

dect unui simplu produs. Serviciul furnizat de ctre angajaii unei companii este una dintre

metodele cele mai bune de a crea o astfel de experien.

Unele companii sunt foarte mulumite de serviciul clieni profesional pe care l

ofer, ns profesionalismul nu este factorul cheie n construirea loialitii clientului.

Consumatorii trebuie s simt c sunt speciali pentru companie, iar aceast experien poate fi

asigurat doar prin intermediul unui anumit tip de serviciu. Un customer service personal care

poate anticipa n mod efectiv nevoile consumatorilor este, n mod tipic, cea mai buna modalitate

de a asigura loialitatea clienilor.

Dei customer service i loialitatea clienilor nu sunt ntotdeauna considerate a fi

asociate, se poate afirma cu siguran c atunci cnd customer service lipsete, atunci lipsete i

loialitatea consumatorilor. O practic proast a customer service duneaz n primul rnd

companiei deoarece astfel se poate distruge loialitatea consumatorilor, ntruct se pierd din

vnzri precum din reputaia companiei.

Desigur, este dificil ndrumarea tuturor angajailor astfel nct s nu existe nici o

experien negativ pentru consumator. ns se pot crea condiii pentru ca angajaii s fie

interesai de acordarea unor servicii efective i pozitive.

O legtur foarte interesant dintre customer service i loialitatea consumatorilor

este redat de companiile care i trateaz angajaii ntr-un mod ce i determin s acorde servicii

plcute, n urma acestor aciuni beneficiind de loialitatea clientului. 23 Wisegeek, What Is the Connection Between Customer Service and Customer Loyalty?, 20.01.2014 , < http://www.wisegeek.com/what-is-the-connection-between-customer-service-and-customer-loyalty.htm >

24

Precum Arthur Middleton Hughes afirm n articolul su Cum customer service-ul

construiete loialitate i profit (How Customer Service Builds Loyalty and Profits) prima

msur de precauie n asigurarea loialitii consumatorului sunt agenii ce lucreaz n

departamentul de Customer Service. Astzi, consumatorul caut ceva mai mult dect simplul

produs sau serviciu, acesta i dorete ntreaga experien pe care compania o poate oferi. Acesta

i dorete ca produsul s fie, desigur, de o calitate superioar, dar mai mult de att, n

eventualitatea n care se ivete o problem, aceasta s fie rezolvat cu promtitudine i ntr-o

manier ct mai plcut (de ctre departamentul de Customer Service). Astfel de ocurene pot

asigura loialitatea unui client sau dimpotriv, pot determina alegerea unui alt brand.

25

CAPITOL 3: Customer service de calitate = loialitate clieni

Acest capitol reprezint ideea de baz a acestei lucrri i discut faptul c oferirea

unui customer service de calitate poate rezulta n posibila loialitate a consumatorului. Astfel,

capitolul III se concentreaz asupra demonstrarea eficacitii unui customer service de calitate n

asigurarea loialitii clienilor existeni precum i a celor posibili.

Pentru a face posibil demonstrarea acestei ipoteze voi oferi n cadrul acestui

capitol dou exemple pentru a ilustra avantajele i dezavantajele oferirii unui customer service

bun. Cele dou companii alese, eMAG i evoMAG, sunt ambele lideri de pia n domeniul lor

de activitate i sunt competitoare (motivul pentru care au fost alese pentru a fi exemple

ilustrative). n cazul ambelor companii va fi prezentat un numr de cazuri reprezentnd

experiene pozitive (n cazul companiei eMAG) i experiene negative (n cazul companiei

evoMAG).

3.1. eMAG

Profil companie: eMAG este o companie de origine romn ce se ocup cu vnzarea de

componente IT i electrocasnice. Activitatea/tranzaciile companiei se desfoar, n cea mai

mare parte, n mediul online. Compania a fost fondat n anul 2001, ca magazin online, avnd

spre vnzare produse de birotic i sisteme de calcul. n luna anprilie a anului 2009, 51% din

aciunile firmei au fost puse spre vnzare i au fost cumprate ulterior de Asesoft cu suma de

aproape 10 milioane euro. Vizitele din showroom-urile companiei (ce sunt n numr de ase i

sunt plasate n oraele: Bucureti, Iai, Ploieti, Cluj-Napoca, Galai ,Timioara i Constana ) din

anul 2008 au ajuns la un numr de 1.250.000 pe lun, iar n luna octombrie a anului 2009 au fost

raportai n jur de 700.000 vizitatori unici.

Cazuri:

O experien eMAG24

Nu sunt genul de om nnebunit dup gadget-uri i nici nu m mbulzesc printre

vizitatorii magazinelor on-line. Poate de aceea am fost luat complet pe nepregtite cnd m-am

24 http://antitelefon.wordpress.com/2010/02/23/o-experienta-emag/

26

hotrt s fac o comand la eMAG. Am descoperit, total din ntamplare, un mouse BatteryFree

disponibil la ei i cum oricum simeam de mult nevoia a-mi facilita munca degetelor, m-am

hotrt s-l cumpr. n acest moment deja eram pregatit psihic pentru o ntreag trenie

asociat comenzii, mai ales c am o reticen la plata on-line. Accept totui s fac o plat via on-

line banking, ceea ce de obicei este imposibil sau problematic. Eram pregatit, m simeam cam

ca un btrnel hotrt pe Twitter. Surpriza plcut a fost ns un formular de comand extrem de

simplu i concis, confirmare prin e-mail, consultant vnzri personal atribuit i confirmare

telefonic. Wow! Am fcut plata vineri, iar luni dimineaa coletul era la Timioara. Totul pe un

ton amabil i extrem de plcut. Impresia pe care mi-au lasat-o a fost una profesionist care m va

ndemna n mod sigur nspre ei i n viitor. Voi reveni cu impresia pe care mi-a lasat-o.

Nimeni nu-i perfect, dar emag.ro e poate cel mai bun - Bogdan Dumitrescu 25

La nceputul anului am cumprat de la eMag un "Sistem de navigaie Garmin Nuvi

3590LMT, Full Europe + Update gratuit al hrilor pe via", mai pe romnete un GPS auto

high end de la Garmin. n iulie, fiind pieton prin Mnchen, l-am scpat pe caldarm i i-am

crpat foarte inestetic ecranul de protecie, el funcionnd n continuare din fericire.

Fiind vina mea pentru daun, mi-am zis s apelez direct la service-ul oficial Garmin (aferent

magazinului Garmin City Shop Bucureti); dup ce am fost ntrebat dac l-am cumprat de la ei,

m-au trimis satisfcui la plimbare - nu e problema lor. La Satnav Repair Service din Braov,

mi-au spus c schimb ecrane la multe modele Garmin, dar nu i la sta.

n disperare m-am gandit c eMag, n calitate de importator, ar trebui s asigure i service contra

cost (defecte din vina clientului) la produse recent vndute, nc n garanie (2 ani). Am sunat, mi

s-a spus un deviz estimativ, greit iniial (confuzie cu un alt produs Garmin mai ieftin). Am lasat

produsul n service, dup un timp am aflat de confuzie i mi-au spus c la modelul meu nu exist

termen de livrare pentru display, sugerndu-mi-se indirect s m las paguba. Dar eu nu i nu,

am spus c-l las ct o trebui. OK, lunile au trecut, noroc c am folosit Garmin-ul meu mai vechi

n excursii. n octombrie vine rspunsul ateptat - rezolvare pozitiv a reparaiei prin nlocuirea

produsului cu unul nou, eu urmnd s pltesc 275 RON - un deal bun innd cont de valoarea de

nlocuire a aparatului i de faptul c oricum modelul de vrf 2013 nu aducea mbuntiri

25 http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro

27

substaniale. Dei a durat mult, cu blbieli, totui eMag i-a pstrat renumele i m-a ajutat s-mi

rezolv problema ntr-un moment n care muli alii m-ar fi lsat balt. Mulumesc i felicitri !

Lideri de pia, preuri din pcate cam mari dar servicii de calitate - Cosmin Gaman 26

Am cumprat mai mereu de la ei, comenzile vin a 2-a zi fr probleme, foarte satisfcut

de serviciile lor, s-a intamplat s-mi cad sau s nu fiu mulumit de ceea ce am cumprat i fr

alte ntrebri sau discuii mi s-au nlocuit produsele sau am primit banii napoi pe loc.

Vrful de gam pentru e-commerce-ul romnesc - Daniel 27

Am comandat de mai multe ori de la ei, att la domiciliu ct i direct de la showroom, i

nu am avut nici o problem. Livrarea rapid, n ziua n care s-a stabilit, fr ntrzieri sau alte

incidente.

Calitate i servicii - Boby 28

Sunt clar preferaii mei, alegerea numrul 1. Cumpr de muli ani de la ei i nu am avut

absolut nicio problem att cu produsele ct i cu service-ul. Un adevrat magazin online.

Experiene plcute cu Emag29

Precizez nc de la nceput c nu este un articol pltit, ci pur i simplu am fost plcut

surprins de Emag. Dei am avut i unele probleme (produse care nu mai sunt disponibile chiar

dac apar pe site sau greeli n descrierea unor produse) i am mai citit pe la unii-alii lucruri nu

tocmai frumoase, n ultimul timp Emag a dat dovad de mult bun sim fa de mine, ca i client.

Primul exemplu: am comandat din greeal router fr wireless (da, tiu ha ha) i am putut

s-l returnez fr probleme dup ce l-am desfcut i am vzut c nu este ce vreau eu.

Al doilea exemplu: atunci cnd am avut probleme la un laptop l-au primit napoi i au spus c

mi returneaz banii sau mi aduc unul identic (spre deosebire de cei de la Orange care mi-au

inut un telefon n garanie cu sptmnile de mai multe ori; ca s nu mai spun c venea din

service cu alte defeciuni).

26 http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro 27 http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro 28 http://www.trustpilot.ro/review/www.emag.ro 29 http://anamariadobos.com/2011/07/experiente-placute-cu-emag/

28

Al treilea exemplu: mi place c nu pltesc taxe de livrare i pot testa produsul n showroom

nainte s l iau acas. n plus, oamenii din showroom sunt politicoi (tiu c asta ar trebui s fie

ceva normal, dar nu peste tot se ntmpl).

Mai mult, mi se pare uor de cutat pe site pentru c pot selecta caracteristicile i m pot juca cu

ele pn gsesc ceva ce mi place i mi permit. Nu sunt eu mare guru n ale tehnologiei, dar mi

place c pot selecta doar acele produse care se ncadreaz n minimul meu de cerine.

Mi-am luat de la ei router, hard extern, telefon mobil, laptop, boxe i cred c urmtorul laptop

achiziionat va fi tot de acolo (deja am pus ochii pe ceva).

3.2. evoMAG

Profil companie: evoMAG este o companie online ce pune spre vnzare produse IT precum i

produse electrocasnice. nfiinat n anul 2005, compania are n prezent un numr de 70 de

angajai, iar site-ul oficial este vizitat zilnic de peste 30.000 de persoane. evoMAG este parte

component a grupului Evolution, grup ce n anul 2013 a realizat o cifr de afaceri de peste 17

milioane euro. n prezent evoMAG dispune de un singur showroom, acesta fiind situat n oraul

Bucureti.

Cazuri:

Evomag servicii de slaba calitate - iozefini30 Dorind s cumpr un anumit joc de Wii pentru un cadou de Crciun ntr-un final am

crezut c mi-a pus Dumnezeu mna n cap i c am gsit ce mi trebuie la Evomag. i pe stoc!!

Parial i greeala mea c nu am ntrebat mai multe amnunte fiindc descrierea produsului era

super vag. Am comandat, s-a confirmat comanda dup care a nceput sarabanda. Primesc

telefon de la un reprezentant Evomag i stabilim s ridic produsul vineri fiindc joi nu aveam eu

cum. Vineri ajung la showroom. Acolo surpriz, produsul nu era. Nici mcar nu fusese

comandat. Vnztorul de acolo m ntreab cine mi-a spus ca s vin azi dup produs!!!! i spun

cine i apoi mi spune c produsul POATE s ajung luni. Cer asigurri, mi se ofer asigurri,

pltesc i astept ziua de luni. Luni primesc un telefon suav c produsul nu a venit "dar v asigur 30 http://forum.softpedia.com/topic/830447-evomag-servicii-de-slaba-calitate/

29

c vine". Deja fceam spume c era cadou de Crciun i Crciunul btea la u. Dup nc o zi

apare produsul. Alt stupoare!! Nu era deloc ce credeam eu c e. Ca s nu mai lungesc, din toat

povestea asta idioat doar serviciul de returnare a produselor a funcionat bine. Am vrut s le las

feedbackul tranzaciei aa cum m-au ntrebat pe mail. Pi credei c Evomag public vreun

comentariu negativ??? Pe pagina de feedback sunt DOAR comentariile pozitive. Evomag nota

4!

Bad customer service - Ioan Pcurar 31

I can confirm that evoMAG.ro is not an trustworthy online store from Bucharest.

I placed an order within the Black Friday promotions, for 3 gamepads that on their site were

49.99 lei and with the Black Friday discount the gamepads were 9.99 lei. Everything fine, i

receive the automatic email for my order, the next they i receive another email from them in

which they were saying that my order was taken by one of their agents and that they will keep

me informed about my order. After one week nobody has contacted me so i decided to call

them. During the phone call a man told me that the products i ordered have not arrived yet at

their facility (i checked an option to pick-up my products from their physical store) and that they

will contact when the gamepads arrive. I said its alright, i was in no rush. A week later, today,

still no contact from them. I called them again and this time a lady tells me that products i have

ordered are not available anymore and that if i want they can give me a discount on a similar

product. I didn't want another product, but i could understand that maybe they did a mistake and

don't have the products anymore. So i looked at other gamepads, i have seen another ones at the

price of 46 lei for 1 set of 2, so like 23 lei for 1 (a lot cheaper than before, which were 49 lei), so

i send them the link and ask what is the discount for them. Yea, the discount was 5 lei, so from

10 lei (original product), i was in the situation of paying 20 lei for 1, double the money, for a

cheaper product than before. And i don't even want to detail the attitude and the kind of

responses i got from them when i told them that i will contact consumer protection. By the way,

i just noticed in the documents that they in fact cancelled my order last week, when they told me

that the gamepads did not arrive yet. Really smooth. And now they deleted my account, maybe

31 http://www.trustpilot.ro/review/www.evomag.ro

30

they were hoping for me not to save my account and order details so i cannot prove that this is

the real story. Hope this helps someone in their decision to buy from them.

EVOMAG NU I RESPECT CLIENII ! - DobraMarius 32

Am dat comanda pentru un Gamepad Speedlink Thunderstrike n ziua de black friday.

Produsul putea fi comandat i la 10-12 ore dup ce eu am plasat comanda i azi la operaie imi

apare: consultantul de vnzri a renunat la comanda dvs. Am trimis email att consultantului de

vnzri care mi-a preluat comanda ct i la vnzri, logistic. Nu am primit nici un rspuns. I-am

contactat telefonic, la fel persoana care mi-a rspuns nu a putut s mi ofere nici o informaie. Nu

cred c serverele dumnevoastr i updateaz aa greu stocul cu produsele de care dispunei. Asta

scrie pe site-ul dumnevoastr: Comanda online nu presupune rezervarea produselor. Produsele

vor fi rezervate ntr-o comand dup preluarea i confirmarea comenzii de ctre client.

De ce cnd am comandat mouse-ul nu a fost nevoie de confirmarea mea i acum cnd i-am trimis

email domnului [nume] mi-a oferit urmatorul rspuns: Comanda este doar preluat (nu este

confirmat). Adic prima dat nu a fost nevoie de confirmarea mea i acum a fost nevoie. Am

fost pe site imediat cum s-au afiat noile preuri. tiam exact dup ce m uit. Nu am pierdut

timpul cu celelalte oferte. M-am dus strict pe produsul meu, l-am adugat n co i am finalizat

comanda. Asta se ntampla seara n jurul orei 12 cand a-i afiat preurile. Repet ! La aproximativ

10 ore de cnd eu am plasat comanda produsul nc putea fi comandat.

1 [nume] consultantul de vnzri a preluat comanda dvs. 29.11.2013, ora 09:01

2 [nume] consultantul de vnzri a renunat la comanda dvs. 03.12.2013, ora 17:03

Am asteptat 3 zile nesocotind smbt i duminic pentru a afla acum c comanda mea a fost

anulat.

Update!

Astzi (4.12.2013) am fost contactat telefonic de domnul [nume] care mi-a promis c va rezolva

aceast situaie neplcut n decursul acestei sptmni sau a celei care urmeaz cu condiia ca

32 http://www.trustpilot.ro/review/www.evomag.ro

31

eu s terg postarea de pe acest site (trustpilot). Am fcut acest lucru imediat dup ce am ncheiat

convorbirea cu dumnealui ca acum s primesc urmtorul email de la doamna [nume]:

" Din pcate, produsul Speedlink - Gamepad Speedlink Thunderstrike (USB) este indisponibil i

fr posibilitate de aprovizionare; toate bucile alocate promoiei, s-au dat pe comenzi

anterioare celei plasate de d-voastr. Comanda se anuleaz. V mulumim!"

in s v anun c nu mi mai trebuie produsul respectiv, nu mai ncercai s facei rost de el, nu

l mai vreau ! O s l achiziionez de la concuren chiar dac dau mai mult pe el. Am email-urile

primite de la evomag, sms, printscreen-uri fcute, apelul de la dumnevoastr de astzi n telefon.

O s fac sesizare la opc. i asta nu pentru c m fac 10 ron.

Prinscreen -> [external reference] MAI I AMENINM DUP CE C NU TIM S NE

RESPECTM CLIENII ! CIREAA DE PE TORT A REPREZENTAT-O FAPTUL C A

DOUA ZI MI-A FOST TERS CONTUL DE PE SITE-UL EVOMAG. AM DAT

RECUPERARE DE PAROL I PRIMESC MESAJ CUM C ADRESA DE EMAIL NU

EXIST N BAZA DE DATE. De data asta avei cuvntul meu c acest review nu se va mai

terge. Nu mai insistai cu mesaje pe facebook/apeluri pe telefon. V voi bloca pe ambele.

i nu m fac 10 ron cum mi-ai spus dumnevoastr domnule [nume], e vorba de cum v tratai

clienii. V aducei aminte cred ce mi-ai spus la telefon. De ce fac atta caz pentru 10 ron. Pi

pot s fac atta caz i pentru un produs de 1 ron. Fiecare persoan este liber s cumpere ce

produs dorete !

Cea mai proast alegere posibil !!!!!! - tefan Dsclescu 33

O companie n care nimeni nu-i d interesul s mulumeasc clienii care dau bani pe

serviciile de 2 bani ale evomag-ului. Am comandat un televizor de BlackFriday cu plata n

magazin cu cardul (n rate), iar dup ce am stat la o coad interminabil timp de 2 ore i ajung

fericit n faa lui Narcis Bratu s-mi zic cu stupoare c nu pot plti cu cardul, c de blackfriday

nu se poate dei pe site aa a fost facut comanda, nu s-a sinchisit s se ridice de pe scaun s

ntrebe pe cineva. Sttea i se uita la mine s m hotrsc eu cum fac n continuare c nu tiu ce

33 http://www.trustpilot.ro/review/www.evomag.ro

32

am comandat i cum am comandat. I-am zis s se uite pe comand s vad ce apare, s-a uitat, a

vzut ca am dreptate ns el nu are ce face pentru c nu se poate. Nu a ntrebat nici mcar o

persoan din acel magazin dac se poate sau nu, nu s-a obosit deloc, ca s nu mai zic c am fost

n magazin s ridic comanda dup ce n prealabil n ziua respectiv doamna Adriana Stroe, alt

persoan plictisit de via i interesat de opiniile clienilor mi confirm c pot veni s

pltesc i s ridic produsul din magazin. Prin urmare, este un magazin pe care o s-l ocolesc!

Cazurile prezentate pentru a ilustra experienele consumatorilor cu cele dou companii

redau n mare msur comportamentul de loialitate al consumatorilor. n cazul companiei

eMAG, datorit experienei pozitive pe care au avut-o nu numai n ceea ce privete calitatea

produsului dar mai ales n privina ntregii tranzacii, consumatorii afirm dou lucruri: se vor

rentoarce pentru o alt tranzacie i vor recomanda compania i cunoscuilor lor. Spre deosebire

de cazurile companiei eMAG, cazurile firmei evoMAG au un rezultat mai puin dezirabil

deoarece nu numai c au fost fcute afirmaii conform crora consumatorii vor apela la

competiie dar intervin i review-urile negative. Aceste review-uri negative pot afecta vnzrile

pe viitor, ns mai important, pot influena clienii care de-a lungul timpului au fost fideli. Astzi

clientul nu este numai n cutarea unui produs care s i ndeplineasc nevoile, acesta i dorete

i experiena de cumprare. Consumatorul i dorete, n primul rnd, o interaciune plcut cu

personalul companiei din punct de vedere interpersonal: o conversaie agreabil, pe un ton

amabil i plcut.

Situaiile redate n cazul celor dou companii competitoare redau aspecte care, dac sunt

respectate sau corectate (n funcie de situaie) pot ajuta n ndeplinirea unui customer service de

calitate.

Astfel, consumatori ce au lsat pe diverse site-uri comentarii cu privire la compania

eMAG evideniaz foarte bine serviciile de calitate oferite de companie. Utilizatorul

phonedamnation explic n comentariul su Totul pe un ton amabil i extrem de plcut.

Impresia pe care mi-au lasat-o a fost una profesionist care m va ndemna n mod sigur nspre ei

i n viitor.. Aadar se poate afirma c impresia creat de serviciile oferite de companie a fost

una pozitiv, mai mult de att, datorit acestei experiene consumatorul declar c aceasta nu va

fi ultima dat cnd va apela la serviciile eMAG. Se poate observa din mai multe mrturii c ntr-

33

adevr au fost ntmpinate probleme la nivel de livrare sau la nivelul preului produselor ns nu

se regsesc reprouri referitoare la calitatea serviciilor clieni.

n contrast se regsesc comentariile lsate de consumatorii ce au apelat la compania

evoMAG care mrturisesc: evoMAG nu i respect clienii, customer service de proast

calitate, o companie n care nimeni nu-i d interesul s mulumeasc clienii. Datorit

experienelor negative consumatorii au postat aceste recenzii ce duneaz att imaginea

companiei evoMAG ct i loialitatea clientului n cauz. Comentariul ce ilustreaz cel mai bine

efectele unui customer service (precum cel oferit de compania evoMAG) este: Prin urmare, este

un magazin pe care o s-l ocolesc!.

Contrastul dintre calitatea serviciilor oferite de cele dou companii (pe baza recenziilor

oferite de diveri consumatori) este unul evident: clienii eMAG recomand i altor persoane

compania i afirm c vor mai apela i n alte ocazii la eMAG; clienii evoMAG afirm opusul

(nu recomand nimnui aceast companie i n eventualitatea situaiei n care vor avea nevoie de

un produs asemntor, vor apela cu siguran la alt firm).

n urma analizrii cazurilor celor dou companii se pot observa clar efectele unui

customer service de calitate i unul prost: clienii ce sunt mulumii de serviciile de care au

beneficiat i mrturisesc loialitatea iar consumatorii ce au avut experiene negative afirm fr

ezitare c n viitor vor apela la alte companii. Se poate observa astfel strnsa legtur dintre

calitatea serviciilor unei companii i loialitatea consumatorului (odat mulumit consumatorul nu

va mai apela la alt companie pentru a obine un serviciu pe care firma actual i-l ofer deja).

34

Concluzie

Relaiile cu clienii sunt puternic promovate de companii prin intermediul campaniilor de

marketing ns efectul acestora este de scurt durat, fr a obine un rezultat convingtor.

Scopul de afaceri al companiilor poate fi atins cu o mai mare precizie printr-o orientare spre o

cultur de customer service. Desigur c schimbrile necesare pentru adoptarea unei astfel de

strategie sunt complexe i dificile, ns rezultatele obinute pe termen lung compenseaz pentru

efortul depus.

O astfel de cultur orientat spre consumator se bazeaz pe trei factori ce asigur o relaie

stabil i calitativ cu acesta. Primul dintre cei trei factori este reprezentat de atitudinea

angajailor ce intr n contact direct cu clienii. Se discut n acest caz despre tonul adoptat de

respectivii angajai, de expresiile folosite n discuia cu consumatorul. Cel de-al doilea factor

implic abilitatea angajailor de a nelege situaia ce i este prezentat de ctre client. Al treilea,

precum i ultimul, factor trateaz disponibilitatea angajatului de a asista clientul n rezolvarea

problemei.

Customer service este deseori considerat a fi unul doar unul dintre departamentele unei

companii, ns, abordat corect, aceste poate asigura un feedback pozitiv din partea

consumatorilor precum i loialitatea acestora. Loialitatea clienilor este unul dintre aspectele cele

mai importante ale serviciului clieni ntru-ct, dup cum a fost deja menionat, clientul ce nu

este mulumit de calitatea serviciului de care a beneficiat poate face unul din dou lucruri

(eventual ambele): n primul rnd poate apela la o companie competitoare (firma n cauz

pierzndu-i astfel clientul) i n al doilea rnd i poate publica prerile pe domeniile publice,

fiind astfel accesibile tuturor (astfel pot influenai negativ i ali clieni).

Evomag servicii de slaba calitate - iozefini29FBad customer service - Ioan Pcurar 30F