CAPITOLUL 1

IMPORTANŢA LOGISTICII ŞI DISTRIBUŢIA

MĂRFURILOR

1.1 CONEXIUNILE LOGISTICII CU MARKETINGUL

La începutul secolului XX, a existat o perioadă când funcţiunile grupate astăzi sub denumirea de logistică făceau parte din marketing. Specialiştii în marketing din anii 1950 – 1960 aveau tendinţa să neglijeze domeniile ca depozitarea, transportul şi controlul stocului şi să se concentreze numai asupra promovării şi dezvoltării produsului dar mai târziu au conştientizat faptul că o parte din ce în ce mai mare din profitul vânzărilor este absorbită de costurile de distribuţie fapt ce a condus la reapariţia interesului faţă de acest domeniu spre sfârşitul anilor 1960 şi începutul anilor 1970.

De-a lungul timpului, logistica şi-a asumat responsabilitatea principală pentru depozitare, inventar şi transport, în cadrul multor companii pentru negociere, promovare şi vânzare dar au apărut conflicte, amplificate de structurile organizaţionale care încurajau atingerea scopurilor fiecărei funcţii, deseori în detrimentul scopurilor generale ale companiei deoarece nici unul din grupuri nu avea responsablitatea pentru managementul întregului canal.

Unele companii treptat au început să acorde atenţie cererilor propriilor clienţi, pentru a găsi soluţii şi au înţeles că numai cooperarea între funcţiuni şi nu conflictele interne, reprezintă soluţia satisfacerii cerinţelor consumatorilor. Pentru a se asigura succesul companiei în condiţiile dure de concurenţă ale pieţei anilor 1990 toţi managerii au trebuit să recunoască că interdependenţa dintre logistică şi marketing trebuie gestionată eficient. Recunoaşterea faptului că managementul eficient al conexiunii marketing/logistică este necesar pentru succes, nu înseamnă, însă şi sfârşitul conflictului de obiective dintre funcţii. Managerii de marketing şi de logistică trebuie să adopte o perspectivă mai largă asupra propriei companii şi să înceapă să gândească strategic.

Deşi managerii de logistică şi marketing au acceptat necesitatea cooperării, specialiştii în marketing critică, deseori, departamentele de logistică, pentru că urmăresc minimizarea costului fără să ţină seama de nevoile clienţilor, în timp ce departamentele de logistică îi critică pe cei din marketing că urmăresc creşterea vânzărilor cu orice preţ. Această incapacitate de a înţelege poziţia celuilalt grup este un factor major de inhibare a eforturilor de marketing ale multor companii. Conflictele tind să apară când unul din departamente şi-a atribuit responsabilitatea principală pentru o funcţiune pe care celălalt departament o consideră ca fiind parte a propriilor responsabilităţi.

Este important să se identifice domeniile de acord şi cele de conflict potenţial. Când conflictele nu pot fi rezolvate uşor, cadrele de conducere superioare trebuie să se asigure că au fost stabilite directive foarte clare pentru cooperare şi că se depun eforturi pentru a se realiza această cooperare. Conducerea companiei trebuie văzută ca susţinător activ al cooperării dintre cele două grupuri. La aceasta se pot adăuga

metode de evaluare a performanţelor, care să recompenseze cooperarea şi spiritul de interdependenţă şi să descurajeze comportamentul individualizat.

Un concept de marketing esenţial, care influenţează relaţia dintre logistică şi marketing, este ciclul de viaţă al produsului (CPV). Acest concept se referă la faptul că produsele traversează etape distincte de-a lungul vieţii lor. Modelul CPV presupune că dacă un produs are succes la început (şi multe produse eşuează în această etapă), clienţii vor face ei înşişi publicitate produsului printre cunoştinţele lor, iar vânzările vor creşte rapid. Apoi, pe măsură ce pieţele devin saturate şi sunt introduse produse noi, care oferă avantaje suplimentare, scad vânzările şi produsul este, în cele din urmă, abandonat.

Nivelurile de sprijin logistic necesar marketingului variază pe măsură ce produsul străbate diferite etape al CPV. În etapele de început, satisfacerea promptă şi cu costuri convenabile a comenzilor este o condiţie majoră a acceptării produsului în faza iniţială. Ulterior, pe măsură ce vânzările se reduc şi produsul trece în etapele de maturitate şi saturaţie, atenţia se va orienta către ajustarea costurilor pentru ca produsul să facă faţă concurenţei puternice de preţ şi presiunilor ulterioare asupra profitului. Dacă managerii de logistică nu înţeleg ceea ce încearcă departamentul de marketing să realizeze cu fiecare produs, ei nu vor putea să ofere nivelurile necesare de sprijin logistic pentru efortul de marketing.

În multe companii, logistica are responsabilitatea nu numai pentru depozitarea şi distribuţia produselor finite, dar şi pentru aprovizionare şi managementul materiilor prime. Prin dezvoltarea unei interfeţe eficiente logistică/marketing şi prin folosirea strategică a tehnologiei stabilite, companiile pot implementa politici JIT care se ocupă de apropierea costurilor de fabricaţie faţă de punctul de vânzare; să reducă substanţial stocurile de materii prime; să aibă drept rezultat profile ale stocului de produse finite mai apropiate de nivelurile de cerere; şi să ajute la reducerea stocurilor tampon de produse finite cu cost de stocare prea mare.

Scurtarea ciclurilor de viaţă ale produselor, progresul rapid al inovaţiilor tehnologice, reglementările cum sunt cele ale CEE referitoare la termenul de garanţie pentru bunurile perisabile şi costul ridicat al capitalului, obligă firmele să găsească alte moduri de satisfacere a cererii consumatorilor decât cele care presupun stocuri mari de produse finite. Companiile trebuie să răspundă exigenţelor unor categorii tot mai sofisticate de cumpărători care comandă mai frecvent cantităţi mai mici şi care cer o mai mare promptitudine în livrare. Dacă structurile organizaţionale interne nu sunt capabile să satisfacă aceste cerinţe, profitabilitatea şi cota de piaţă a companiei vor fi afectate.

Unele companii progresiste folosesc avantajele unei bune colaborări logistică/marketing, pentru a negocia nu numai produsul şi preţul, ci şi pentru ajustarea serviciilor logistice, astfel încât acestea să corespundă nevoilor consumatorului individual. Aceste companii se pot detaşa de concurenţă, prin oferirea unui serviciu total, logistica reprezentând o parte esenţială a ecuaţiei profitului.

Managerii progresişti din logistică şi marketing folosesc tehnologii informaţionale de comunicaţie sofisticate, pentru a administra împreună activităţi care în trecut erau surse de conflict permanent. Domeniile majore de interacţiune între logistică şi marketing includ: proiectarea produsului, stabilirea preţului, prognozarea pieţei şi a vânzărilor, strategiile de servire a clientului, numărul şi localizarea depozitelor, strategiile privind stocul, procesarea comenzilor, canalele de distribuţie.

Clienţii sunt interesaţi de promptitudinea cu care furnizorii satisfac comenzile la un nivel de servire determinat. Companiile capabile să se diferenţieze de concurenţi, prin satisfacerea acestor niveluri de servire, vor câştiga încrederea

2

clienţilor, devenind chiar parteneri pe termen lung ai acestora într-o relaţie reciproc avantajoasă.

Logistica şi marketingul au împreună roluri vitale în realizarea performanţei cu costuri avantajoase. Succesul aparţine celor ce lucrează împreună într-un spirit de cooperare.

1.2 CANALELE DE DISTRIBUŢIE

Canalele de distribuţie au fost definite în mod tradiţional ca reprezentând „fluxuri de bunuri şi servicii”, punându-se accentul pe aspectul economic al acestor fluxuri. Firmele operează într-un mediu caracterizat de creşterea complexităţii produselor, de progresul tehnologic rapid şi de creşterea presiunilor economice, sociale şi politice. Firmele orientate strategic conştientizează că elementul cheie al succesului pe termen lung constă în creşterea interdependenţei. Aceste firme proactive înţeleg că rentabilitatea solidă pe termen lung poate fi obţinută prin crearea şi promovarea unor relaţii pozitive, reciproc avantajoase între membrii canalului de distribuţie.

Canalele reprezintă înţelegeri comerciale, fără caracter fizic, între firme, în scopul facilitării fluxului fizic de bunuri sau de servicii. Înţelegerile comerciale pentru facilitarea fluxului de materii prime şi componente spre activitatea productivă (canale de aprovizionare) pot fi diferite de cele pentru fluxul de distribuire a produselor finite (canale de distribuţie).

Termenul „canal de distribuţie” se referă la înţelegerile comerciale încheiate în vederea asigurării fluxului unui produs de la punctul de producţie până la consumul final.

Activităţile întreprinse într-un canal de distribuţie pot fi împărţite în trei categorii:

a) activităţi care privesc schimbarea proprietăţii asupra produsului – negocieri, cumpărări şi vânzări: canal comercial;b) activităţi care privesc furnizarea fizică a produsului – incluzând transportul şi depozitarea: reţeaua de distribuţie fizică.c) activităţi auxiliare sau care facilitează activităţile de mai sus: colectarea

şi propagarea informaţiilor, asumarea riscului, finanţarea, activitatea promoţională.

Adesea, canalele de distribuţie constau din lanţuri de firme. Cu excepţia furnizorului iniţial şi a cosumatorului final, celelalte firme joacă un rol de intermediere. Fiecare intermediar desfăşoară un număr de activităţi care, fie că se ocupă direct de deplasarea produsului şi / sau a dreptului de proprietate către utilizatorii finali, fie că facilitează o astfel de deplasare. Intermediarii implicaţi în activitatea de comercializare (cum ar fi angrosiştii) preferă să fie plătiţi din profit, în timp ce firmele specializate în servicii de distribuţie vor primi o sumă fixă pentru serviciile prestate.

3

MODELE DE DISTRIBUŢIE

Distribuţia implică trei decizii importante (McDonald şi Gattorna)1) cum este organizată deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor;2) alegerea canalului;3) gradul de disponibilitate a produsului/serviciului.

Dată fiind diversitatea pieţelor şi a nevoilor clienţilor, nu este surprinzător că o varietate de forme generice ale canalului de distribuţie au evoluat de-a lungul timpului.

Structuri ale canalului de distribuţie: (Lilien şi Kotler)- canalul standard tradiţional (ex: producător –angrosist-

detailist);- canalele firmei, unde etapele succesive de producţie şi

distribuţie sunt derulate de o singură firmă;- canalele administrate, în care etapele succesive ale producţiei şi

distribuţiei sunt coordonate de cel mai puternic membru al canalului;

- canalele contractuale, în care un grup de membri independenţi ai canalului îşi integrează programele de marketing, pentru a obţine costuri mai mici şi / sau pentru a avea un impact mai mare pe piaţă (franchisingul).

Utilizarea unuia sau a mai multor tipuri de sisteme de distribuţie depinde de strategia de marketing a producătorului. Opţiunile de marketing, de-a lungul timpului, au fost fie de a „împinge” fie de a trage produsul în / prin canalul de distribuţie. Într-o strategie de „împingere”, accentul era pus pe necesitatea ca toţi membrii canalului de distribuţie să îndeplinească operaţiunile de vânzare cu ridicata şi cu amănuntul. Coordonarea acestor funcţii poate fi realizată în multe feluri şi implică în acelaşi timp cooperarea (pentru supravieţuire) dar şi apariţia conflictelor între membrii canalului de distribuţie( din cauza obiectivelor economice diferite).

Într-o strategie de „tragere” a produsului, accentul este pus pe generarea cererii din partea clientului( prin crearea unei imagini de marcă, program de publicitate etc.) Şi în acest caz, cooperarea este necesară şi conflictele de interese rămân, dar, întrucât membrii canalului cumpără unul de la altul şi nu vând unul către altul( cum se întâmplă în cadrul strategiei de „împingere”) cooperarea şi conflictul apar sub alte forme.

Au fost dezbătute o serie de probleme esenţiale pentru managerii care se ocupă de activitatea de distribuţie într-o conferinţă despre schimbările intervenite în distribuţia bunurilor de larg consum (Bucklin şi Schmalensee, 1987):

1.cooperarea între membrii canalului de distribuţie ( în opoziţie cu managementul conflictului);

2.necesitatea ca producătorii să realizeze produse noi sau îmbunătăţite care să impună loialitatea faţă de marca comercială;

3.necesitatea ca producătorii să segmenteze ofertele făcute detailiştilor din punct de vedere al produsului, preţului şi a serviciilor;

4.necesitatea ca producătorii şi detailiştii să stăpânească tehnologiile informaţionale;

5.necesitatea ca producătorii să-i ajute pe detailişti să facă faţă lipsei forţei de muncă şi costurilor salariale în creştere;

4

6.necesitatea ca producătorii să-şi îmbunătăţească sistemul de livrare.Aceste şase probleme se aplică atât în privinţa bunurilor de consum, cât şi în

cazul bunurilor industriale sau al canalelor de distribuţie non-profit. Elementul comun, care face legătura dintre ele, este cooperarea.

1.2.1 STRUCTURA CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Există trei elemente importante care determină structura canalului de distribuţie:

cerinţele clientului final, la un loc, vor duce la un grup de consumatori cu nevoi asemănătoare – adică la un segment de piaţă;

posibilităţile firmei furnizoare; disponibilitatea şi dorinţa intermediarilor (dacă sunt necesari) de a

participa în cadrul canalului.Canalul comercial constituie o variabilă a mixului de marketing, deşi la prima

vedere nu este perceput în acest fel. Prin urmare, este important ca departamentul de marketing să preia iniţiativa în proiectarea şi gestionarea canalului. Imaginea produsului, preţul şi eforturile promoţionale, ca şi prezentarea fizică a produsului pot fi întărite sau puse în pericol de canalul de distribuţie folosit.

Structurile canalelor nu sunt nici statice şi nici universale, ele se schimbă, evoluează în timp şi variază de la o piaţă la alta.

1.2.2 INTERMEDIARII

Decizia de a utiliza intermediarii în derularea totală sau parţială a activităţii de distribuţie a unei firme implică o atentă evaluare a costurilor şi beneficiilor rezultate.

Principalele avantaje ale utilizării unei firme specializate în distribuţie ca intermediar constau în:

capacitatea de a satisface cererile stringente de servicii la un cost rezonabil;

reducerea capitalului alocat pentru distribuţie; mai multă flexibilitate; o acoperire mai bună din punct de vedere geografic; costuri de operare mai mici, atât pentru ansamblu, cât şi în zonele

periferice; împărţirea riscurilor implicate de relaţiile de afaceri; disponibilitatea serviciilor specializate; abilitatea de a redistribui resursele de management; reducerea riscurilor totale.

Pe de altă parte, pot apărea dezavantaje care contracarează, într-o anumită măsură, aceste avantaje. Iată câteva dintre acestea:

pierderea controlului direct;

5

inexistenţa unor date adecvate pentru verificare şi control; reducerea rotaţiei stocurilor ( a controlului produsului); creşterea costului de stocare datorită unor niveluri mai mari ale

stocului. renunţarea la stabilirea priorităţilor; probleme de contabilitate, cum ar fi înregistrarea pierderilor din stoc; incapacitatea de a răspunde cererilor speciale; costuri directe mai mari; costuri mai mari datorate pierderilor şi deteriorărilor de produse din

stoc; probleme de comunicare cu clienţii.

1.2.3 CONTROLUL CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Conceptul de putere în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie a fost definit ca reprezentând capacitatea unui membru al canalului de a controla variabilele de decizie din strategia de marketing a celorlalţi membri ai canalului, situaţi pe un anumit nivel al procesului de distribuţie. În majoritatea canalelor, va exista un lider dar în practică lucrurile nu stau chiar aşa. Puterea deţinută de detailişti în canalele de distribuţie a mărfurilor alimentare este un exemplu în acest sens. Pe măsură ce o cantitate din ce în ce mai mare de produse se distribuie printr-un număr din ce în ce mai mic de unităţi, puterea în canal se deplasează de la producători spre distribuitori. Producătorii nu prea mai au altă cale decât să dea curs cererilor principalelor lanţuri de detailişti. Această tendinţă, înregistrată pe plan global în ultimul deceniu, dictează necesitatea cooperării şi pune capăt modelului de organizare independentă.

1.2.4 CONFLICTELE DIN CANALUL DE DISTRIBUŢIE

Conflictele care apar în canalul de distribuţie sunt cel mai adesea rezultatul obiectivelor diferite ale participanţilor. Producătorii doresc să producă mărfuri care să se vândă. Drept urmare, ei vor fi preocupaţi în primul rând de consum. Detailiştii, pe de altă parte, sunt mult mai preocupaţi de comportamentul cumpărătorului. Loialitatea detailistului nu se manifestă întotdeauna faţă de o anumită marcă comercială, ci faţă de produsul care va aduce clientul la uşa magazinului.

Ambele părţi au însă un obiectiv comun, pe care îl pierd adesea din vedere: servirea clienţilor. Raţiunea existenţei lor este aceea de a servi clienţii. Ambele părţi au nevoie de clienţi pentru a-şi plăti facturile. Recunoaşterea acestui fapt reprezintă un pas important spre crearea şi derularea unor planuri şi activităţi comune.

O altă sursă a conflictului din interiorul canalului de distribuţie este decalajul între stadiile de modernizare a membrilor săi. Producătorii sunt mai familiarizaţi cu teoria marketingului şi cu valoarea unor concepte de tipul planificării strategice. Detailiştii suferă însă de ceea ce se numeşte „abordarea pe 35 de mm a marketingului”. Altfel spus, ei caută să imite modul în care sunt expuse mărfurile în alte magazine sau în care este aranjat interiorul acestor magazine, fără a obţine rezultate corespunzătoare. Avantajele planificării strategice şi ale stabilirii cu

6

exactitate a obiectivelor nu au fost nici apreciate şi nici aplicate în mod corespunzător de detailişti. Realitatea a început să se modifice pe măsură ce o serie de detailişti au acceptat povara şi, totodată, avantajele planificării strategice. Aceşti detailişti trebuie avuţi în vedere de producători, pentru stabilirea unui parteneriat viabil în cadrul canalului de distribuţie.

1.2.5 CONSTITUIREA PARTENERIATULUI ÎN CADRUL

CANALULUI DE DISTRIBUŢIE

Firmele orientate strategic recunosc faptul că relaţia de interdependenţă este absolut necesară pentru obţinerea rentabilităţii pe termen lung. Interdependenţa implică pe de o parte cooperare, iar pe de altă parte stabilirea unor relaţii reciproc avantajoase. Stimulentul ce poate determina o firmă să renunţe la oportunism şi să adopte o abordare bazată pe cooperare în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie este oferit de crearea valorii adăugate – adică de procesul prin care un produs devine din ce în ce mai valoros pe măsură ce se deplasează în interiorul canalului de la furnizor la consumator.

Strategia implementării filosofiei de marketing al parteneriatului constă în următoarele acţiuni:

1) Determinarea eficacităţii activităţii de distribuţie prin verificarea regulată a acesteia.2) Revederea acordurilor încheiate în cadrul canalului.3) Luarea în considerare a modificărilor ce pot fi aduse acestor înţelegeri.4) Implementarea practicilor de marketing în comerţ, prin selectarea unor membri ai canalului de distribuţie.

A) AVANTAJELE PARTENERIATULUI

Un parteneriat eficient în cadrul canalului va da naştere la relaţii care să pună accentul pe interdependenţă, şi nu pe dominare sau putere. Prin urmare, există multiple posibilităţi de a elabora planuri comune de marketing şi de a explora noi teritorii, ţinând cont de:

combinaţii ale gamelor de produse; proceduri de comandare; programe de livrare; comunicare perfecţionată – schimburi electronice de date; condiţiile de derulare a relaţiilor comerciale şi acordurile de creditare; ambalare şi manipulare; ambalaje speciale şi mărimea ambalajelor; facilităţi de vânzare şi materiale promoţionale la locul vânzării; logistica de tipul „just-in-time”; credite, stocuri nevândute, deteriorări şi lipsuri; realizarea în comun a produsului; promovarea comună;

7

oportunităţile de negociere. Partenerii au obiective comune şi strategii asemănătoare pentru atingerea acestor obiective.

B) MARKETINGUL PARTENERIATULUI

Marketingul parteneriatului poate fi comparat cu o partidă în care ambii participanţi au de câştigat. Scopul procedurilor prezentate în această secţiune este de a spori avantajele ambilor parteneri implicaţi într-o coaliţie liberă. Coaliţiile înseamnă coordonare sau folosirea în comun a lanţurilor valorii, în vederea lărgirii competenţei efective a lanţului valorii fiecărei firme (Porter,1985).

Pentru adoptarea conceptului de parteneriat strategic este necesară o anumită perioadă de timp ca ideea să fie îmbrăţişată de un număr mare de firme. Câteva din motivele care întârzie răspândirea acestui concept sunt:

a) accentul cel mai puternic în cadrul relaţiilor din canalul de distribuţie se pune încă pe performanţele măsurabile( dispunerea produselor în magazine, răscumpărarea cupoanelor etc.), şi nu pe dezvoltarea unei cooperări pe termen lung;b) deplasarea fizică a produselor şi a serviciilor oferite clienţilor este, în general singurul domeniu asupra căruia firmele îşi concentrează atenţia;c) detailiştii şi angrosiştii consideră că producătorii trebuie să-şi îmbunătăţească performanţele;d) detailiştii consideră că producătorii nu înţeleg în totalitate poziţia pe piaţă;e) există o dorinţă inegală de cunoaştere a operaţiunilor prestate de ceilalţi membrii ai canalului – de exemplu, deitaliştii doresc ca producătorii să le cunoască mai bine operaţiile decât vice versa;f) firmele care aplică acest concept s-au ferit să facă publicitate succeselor obţinute.Teoria adoptării şi răspândirii inovaţiilor ne-a făcut să considerăm că multe din aceste bariere artificiale se vor sfărâma, o dată ce firmele care adoptă această abordare vor înregistra un succes pe piaţă. Pe măsură ce acest proces va evolua, din ce în ce mai multe firme inovative vor adopta marketingul de parteneriat şi vor încerca să obţină un avantaj competitiv comun pe piaţă.

CAPITOLUL 2

8

ANALIZA ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ ŞI

DISTRIBUŢIE LA

S.C. MONDIAL S.A. LUGOJ

2.1. PREZENTAREA S.C. MONDIAL S.A.

În urmă cu mai bine de un secol, la marginea Lugojului se ridica una dintre cele mai mari fabrici de cărămidă din Europa. Ulterior, pe durata secolului XX, locul fostei cărămidării bănăţene cu parfum de epocă va fi luat treptat de o modernă fabrică de plăci ceramice şi obiecte sanitare. În 1990, întreprinderea de la Lugoj se transformă în Societate pe acţiuni, sub tutela FPS şi FPP, proaspăt înfiinţate. Următorii 5-6 ani, dificili şi dureroşi ca pentru întreaga economie aveau să menţină fabrica pe linia de plutire mulţumită unui singur lucru: reputaţia calităţii produselor ei, îndelung şi nu uşor construită, reputaţie care făcea în acei ani primii paşi, mici dar siguri, pe drumul către o adevărată marcă: Mondial.

Plăcile ceramice şi obiectele sanitare care ieşeau cu ani în urmă pe poarta fabricii Mondial erau recunoscute de consumatorii români mai degrabă după locaţia acesteia. Cumparătorii cereau în magazine gresie, faianţă şi obiecte sanitare "de Lugoj". Provenienţa era suficientă pentru a garanta calitatea produselor. În schimb, trecerea la economia liberă şi mediul economic concurenţial care se profilau tot mai tare au adus fabrica în faţa unei evidenţe de neocolit. Pentru a rămâne performantă, Mondial S.A trebuia să-şi asume o schimbare absolut necesară şi obligatorie. De calitate, de marketing, de vânzări şi, nu în ultimul rând, de imagine.

Aşadar, pe o piaţă populată într-o mai mare măsură de producători decât de mărci propriu-zise, pentru cei de la Lugoj provocarea de a avea un nume care să se ridice la nivelul calităţii produselor sale şi al pretenţiilor pieţei nu mai putea fi amânată. Momentul în care s-a dat startul unei evoluţii cu adevărat spectaculoase la Mondial S.A a fost anul 1996, când un concern german, Villeroy & Boch AG, el însuşi un "veteran" în materie de obiecte sanitare şi plăci ceramice a apreciat corect, fără false prejudecăţi, trecutul şi intenţiile celor de la Mondial. În scurt timp, grupul german a hotărât preluarea pachetului majoritar de acţiuni al S.C. Mondial S.A.

Cu o tradiţie de peste 250 de ani, Villeroy & Boch este una dintre cele mai vechi întreprinderi industriale din Europa, "mai vârstnică decât însăşi industrializarea europeană". În 1748, într-un sat din provincia Lorraine, Francois Boch începea să producă veselă din ceramică, în forme simple dar de cea mai bună calitate. Afacerea şi măiestria acestuia avea să se transmită descendentului său, Jean-Francois Boch. Patruzeci de ani mai târziu, pe Saar, în Germania, Nicolas Villeroy deschidea o fabrică cu acelaşi domeniu de activitate. Un timp cei doi au lucrat independent unul de altul dar din nevoia de a face faţă concurenţei de pe piaţa europeană s-au asociat şi au pus bazele companiei Villeroy & Boch, cunoscută astăzi drept prima fabrică de plăci ceramice şi teracotă din Europa. Cu aceste

produse iar ulterior cu vesela din porţelan au cucerit fără drept de apel majoritatea pieţelor din Europa, America de Sud şi America de Nord.

9

În aceeaşi perioadă în care, la Lugoj, în România se inaugura o fabrică de cărămidă, Villeroy & Boch dădea tonul "democraţiei igienei" cu producţia de obiecte sanitare de calitate, accesibile tuturor categoriilor de consumatori. Cele două Războaie Mondiale au fost la un pas de a falimenta fabricile din Germania dar Villeroy & Boch a reuşit să renască, redobândindu-şi gloria de altădată şi devenind într-un timp record o companie de talie internaţională. Firma, cu sediul în Germania la Mettlach-Saarland, s-a extins prin achiziţionarea şi construirea de noi unităţi de producţie în oraşe germane ca Merzig şi Dannischburg, cât şi în alte ţări ca Franta, Luxemburg, Olanda, Austria, Suedia, Belgia, Italia cât şi a două mari fabrici de obiecte sanitare, gresie şi faianţă din SE Europei: Alfdldi Porcelangyar din Ungaria şi Mondial S.A. din România.

Vreme de 250 de ani, opt generaţii ale familiilor Villeroy şi Boch au contribuit la crearea unei renumite tradiţii a progresului, racordată în permanenţă la gusturile şi exigenţele fiecărei epoci. Devotată în întregime prelucrării ceramicii, din perioada barocă şi până astăzi Villeroy & Boch a înregistrat realizări tehnice exemplare pentru această ramură a industriei. Deşi a avut o evoluţie permanentă, care a asigurat continuitatea acestei afaceri de familie, principiile au rămas aceleaşi: flexibilitatea antreprenorială, expertiza artistică, inovaţia tehnică, angajamentul social. Istoria casei

Villeroy&Boch reprezintă un extraordinar exemplu de dăruire şi credinţă într-un ideal a opt generaţii. Un exemplu mai ales pentru românii care mai cred în discursul protocronist cum că, aici la "Porţile Orientului", noi nu am putut construi ceva durabil fiind ocupaţi de soarta creştinătăţii.

Pentru a ne forma o imagine completă asupra concernului Villeroy & Boch ar trebui să amintim câteva date despre activitatea, puterea financiară şi aria de acoperire care fac din această afacere de familie vest-europeană un vârf de lance al industriei mondiale. Concret, este vorba despre o reţea de 21 de fabrici în 10 ţări şi pieţe de desfacere în alte 125, cu 9.800 de angajaţi şi un volum record de vâzări însumând 975 milioane Euro numai în 2001. Artizan desăvârşit al ceramicii, Villeroy & Boch a reuşit până în prezent să bifeze mai multe capitole ale design-ului de interior, domeniu în care compania germană rămâne, indiscutabil, un nume de referinţă.

Preluarea treptată de către Villeroy & Boch începând cu 1996 a 99,042 % din acţiunile Mondial S.A. din Lugoj, departe de a fi un act de curaj, poate fi caracterizată ca un demers calculat până în cele mai mici detalii şi consecinţe. Investitorul german s-a implicat într-un proiect 100% fezabil, după cum o demonstrează în prezent rezultatele. Potenţialul de dezvoltare al pieţei de obiecte sanitare şi plăci ceramice, avantajele legate de costuri şi locaţie, amplasarea geografică favorabilă penetrării pieţelor din Europa de Est, personalul calificat, cu experienţă în producţia de obiecte sanitare, precum şi semnalele pozitive din partea economiei şi politicii româneşti sunt câteva dintre punctele forte care au stat la baza privatizării S.C. Mondial SA.

La opt ani de la începerea privatizării rezultatele sunt mai mult decât îmbucurătoare, dovadă că proverbiala seriozitate germană şi-a spus cuvântul şi la Mondial. Villeroy & Boch şi-a îndeplinit şi depăşit în mare măsură angajamentele luate faţă de FPS investind până la ora actuală 17 milioane Euro, în locul celor 9 milioane stipulate iniţial. întreaga divizie de obiecte sanitare a fost modernizată "la sânge", vechea turnătorie a fost retehnologizată, s-au achiziţionat noi cuptoare şi dispozitive de împachetat, s-au construit noi hale de producţie.

La Mondial S.A. vânzările de obiecte sanitare şi plăci ceramice s-au ridicat de la 7,2 milioane Euro (1996) la 20,4 millioane EURO (2001), numai exporturile crescând vertiginos de la 1,3 mii. EURO la 6,3 mii. EURO. Producţia de obiecte sanitare a depăşit considerabil cele 300.000 unit./ an (1996), ajungând

10

anul trecut la 690.000 unităţi iar cea de plăci ceramice la 2,1 mil.mp., de la 1,2 mii. mp., cât producea Mondial în primul an de la privatizare. Tot în această perioadă de timp productivitatea a crescut graţie importului de tehnologie modernă şi unei mai bune organizări interne, ceea ce a condus la o evoluţie de la 880 unit/angajat/an, respectiv 4.840 mp./angajat/an (în 2001) la 1.700 unit/angajat/an, respectiv 10.340 mp./angajat/an in 2010.

Produsele s-au îmbunătăţit pentru a ajunge din urmă standardele vest-europene, atât în ceea ce priveşte obiectele sanitare, cât şi plăcile ceramice. Este principalul motiv pentru care, alături de o distribuţie mai bine pusă la punct şi o prezentare mai profesionistă la punctele de vânzare şi în cadrul expoziţiilor de profil, Mondial a înregistrat şi o creştere a cotei de piaţă la nivel naţional, nu doar la volumul exporturilor.

Astfel, pentru anul în curs, Mondial ocupă binemeritatul statut de leader de piaţă la capitolul obiecte sanitare, cu o cotă de 55% (la 1 iunie 2002), poziţie din care îşi permite să ofere, în exclusivitate pe piaţă la această categorie de produse, 5 ani garanţie şi în prezent de 8 ani garanţie.

Creşterea la plăci ceramice a fost calculată pentru a atinge un procent de 25% din piaţă.Pe lângă un plus de calitate, modernitate şi funcţionalitate adăugat produselor sale, putem vorbi şi de un alt tip de poziţionare a mărcii Mondial, adecvat principiilor de

lucru ale celor de la Villeroy & Boch. Concernul german a dezvoltat şi lansat de

curând un concept de cultură a căminului (home culture), "The House of Villeroy &

Boch", ca o viziune sintetică, integratoare asupra finalităţii gamelor de produse. Acest concept prin care Villeroy & Boch urmăreşte să devină specialistul numărul 1 în materie de design interior a animat şi strategia de piaţă a celor de la Mondial, unde conceptul în cauză este în curs de adaptare şi concretizare. Ceea ce înseamnă că în curând Mondial va ajunge să ofere consumatorilor mai mult decât obiecte sanitare, gresie şi faianţă de cea mai bună calitate; Mondial va propune soluţii concrete de amenajare, sugestii pentru stiluri de viaţă. Mai pe scurt pentru a ne forma o imagine mult mai clară la cele spuse mai sus S.C. Mondial S.A. este o întreprindere privată cu capital majoritar german ce face parte din cadrul Concernului Villeroy & Boch, unul dintre cele mai mari din lume în domeniul ceramicii sanitare, porţelanului de menaj şi faianţei. Fabrica se bucură de 100 de ani de tradiţie în domeniul producţiei de materiale de construcţii şi a făcut parte din grupul de firme Muschong, producţia fiind numai de cărămizi şi ţigle. Prima organizare a ceramiştilor lugojeni se realizează în anul 1888 prin fondarea Cărămidăriei „Iacob Bolm”. În anul 1925 se crează concernul „Iacob-Muschong” cu o fabrică de ţiglă şi cărămizi ce avea ca siglă un elefant, simbol distinctiv al rezistenţei produselor. Societatea comercială „Mondial” S.A Lugoj funcţionează pe vechea structură a fabricii de cărămidă înfiinţată în anul 1894. La 11.06.1948, fabrica a fost naţionalizată şi a primit denumirea de MONDIAL – FABRICĂ DE ŢIGLĂ ŞI CĂRĂMIDĂ – ÎNTREPRINDERE INDUSTRIALĂ A STATULUI. Din 1972 fabrica s-a numit Întreprinderea de produse ceramice Mondial Lugoj până în noiembrie 1990, când s-a transformat în S.C. MONDIAL S.A.. Începând cu anul 1975 a intrat în funcţiune Fabrica de plăci de faianţă, iar în 1978 Fabrica de obiecte sanitare din porţelan.

11

Datorită competenţei manageriale şi a calităţii produselor, după un secol de activitate în sectorul ceramic, S.C. „Mondial” S.A. este o firmă prosperă, cu un variat sortiment de produse ceramice şi faianţă, remarcându-se ca un partener statornic ce menţine un important segment pe piaţa internă şi externă. Din august 1996, principalul acţionar al fabricii este Concernul german Villeroy&Boch, moment hotărâtor în evoluţia pe viitor a fabricii. Concernul german are o cifră de afaceri de 9 miliarde EURO şi 33 de întreprinderi pe toate continentele lumii, specializate în domeniul ceramicii sanitare, porţelanuri de menaj şi faianţă. În prezent, S.C. „Mondial” S.A. are o tehnologie avansată pentru realizarea produselor ceramice la un înalt nivel calitativ şi un variat sortiment competitiv cu produsele sanitare de pe piaţa externă. 50% din producţia de obiecte sanitare este destinată exportului şi 50% pentru piaţa internă. Principalele ţări în care se exportă obiectele sanitare sunt: Ungaria, Franţa, Germania, Suedia, Spania, Grecia.

2.2. STATUTUL SOCIETĂŢII COMERCIALE „MONDIAL” S.A.

S.C. „Mondial” S.A. este înregistrată la Oficiul Registrului comerţului din judeţul Timiş, sub numărul J/35/115 la data de 06.03.1991.

În cadrul Adunării Generale a Acţionarilor din data de 08.11.1996, acţionarii au convenit să adopte prezentul Statut al Societăţii („Statut”).

Statutul adoptat conform Hotărârii Guvernului României nr.1220 din 12.11.1990, Anexa 219 este abrogat prin prezentul.

În cadrul Adunării Generale a Acţionarilor din data de 31.03.1999, acţionarii au convenit să actualizeze Statutul prin aducerea la zi a tuturor modificărilor, conform prevederilor art.199, pct.5 din Legea nr.31/1990 modificată şi republicată.

Denumire:

Denumirea Societăţii comerciale este „Mondial” S.A. (denumită în continuare Societate).

În toate actele, scrisorile sau publicaţiile emise de către Societate, denumirea Societăţii va fi precedată sau urmată de iniţialele S.A. (desemnând o societate pe acţiuni), capitalul social, capitalul efectiv depus în conformitate cu ultimul bilanţ aprobat, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului şi adresa Societăţii, toate în conformitate cu legislaţia română.

Forma juridică:

S.C. „Mondial” S.A. este persoană juridică română, fiind societate pe acţiuni, cu participare străină, care funcţionează în conformitate cu legislaţia română în vigoare, privind societăţile comerciale (Legea nr.35/1991, legea nr.31/1990

12

modificată, Codul Civil, Codul Comercial) şi cu prevederile propriului Statut şi al prezentului Contract de Societate.

Acţionarii nu sunt răspunzători pentru datoriile Societăţii, care sunt garantate de capitalul social. Acţionarii sunt răspunzători numai pentru plata acţiunilor pe care le deţin.

Scopul şi obiectul de activitate:

Domeniul principal de activitate al Societăţii este, conform Clasificării activităţilor din Economia Naţională (CAEN), PRODUCŢIE, secţiunea E, subsecţiunea EI, disciplina 26, „industria altor produse din minerale nemetalice”.

Activitatea principală a Societăţii, încadrată conform CAEN în grupa 262-263, clasa 2622-2630, este fabricarea de obiecte sanitare din ceramică şi fabricarea plăcilor şi dalelor din ceramică.

Societatea mai desfăşoară şi următoarele activităţi, încadrate conform CAEN în grupa 4031-4032, producerea, transportul şi distribuţia aburului şi a apei calde; grupa 514, clasa 5144, comerţ cu ridicata al produselor din ceramică; grupa 524, clasa 5248, comerţ cu amănuntul în magazine specializate al produselor din ceramică şi a altor produse neclasificate; grupa 702, clasa 7020, închirierea şi subînchirierea bunurilor imobile proprii sau închiriate.

Societatea va desfăşura acele activităţi legate de activitatea principală, incluzând, fără a se limita la: vânzarea şi cumpărarea materiilor prime, importul şi exportul de produse şi materii prime, asigurarea sau cumpărarea de servicii pentru terţi, utilizarea sau cesiunea de licenţe de tehnologie, proprietatea intelectuală know-how, asigurarea sau cumpărarea de servicii de consultanţă şi consiliere pentru probleme legate de activitatea principală, realizarea şi furnizarea de programe, prelucrarea datelor, cercetarea aplicativă, activităţi de ambalare, activităţi de întreţinere şi reparaţii a mijloacelor fixe proprii, depozitări şi extracţii de materii prime.

Dezvoltarea de ordin tehnic şi îmbunătăţirea produselor Societăţii, utilaje, echipamente şi instalaţii, dezvoltarea asistenţei tehnice şi a serviciilor de ordin tehnologic şi programe prevăzute şi achiziţionarea unei astfel de asistenţe şi servicii de la alte societăţi din România sau din străinătate.

Efectuare de investiţii în cadrul Societăţii şi al altor societăţi, înfiinţarea de societăţi mixte, la acordarea de mărci de fabrică sau de licenţe, încheieri de orice tip de contracte de producţie aferente obiectului de activitate al Societăţii.

Deţinerea în proprietate, arendarea sau închirierea terenului, clădirilor sau a altor proprietăţi imobiliare şi administrarea acestora, cât şi deţinerea în proprietate şi închirierea echipamentului sau a altor bunuri.

Activităţi de transport în România şi în străinătate, fie utilizând vehiculele aparţinând Societăţii, fie cele aparţinând terţilor şi toate activităţile referitoare la astfel de activităţi de transport cum ar fi serviciile, închirierea şi alte astfel de activităţi.

13

Angajarea în orice alte activităţi sau servicii care sunt permise de lege şi care vin în sprijinul scopurilor de mai sus, cât şi orice alte activităţi aprobate de către AGA în mod periodic.

Toate activităţile se vor desfăşura în conformitate cu legislaţia română, iar în cazul în care anumite activităţi necesită autorizaţie specială, Societatea nu va desfăşura activitatea fără aprobările speciale necesare.

Sediul:

Sediul Societăţii se află în Lugoj, judeţul Timiş, România, în str. Timişorii 149-151. Sediul poate fi mutat într-o altă localitate din România, pe baza hotărârii Adunării Generale a Acţionarilor („AGA”). Societatea va înfiinţa filiale, agenţii, sucursale şi reprezentanţe în România şi/sau în străinătate, în conformitate cu hotărârile AGA şi legea aplicabilă.

Durata:

Societatea va funcţiona şi îşi va desfăşura activitatea pe o perioadă nelimitată.

Societatea îşi va putea înceta activitatea la o dată anterioară celei prevăzute, în conformitate cu prevederile legii aplicabile şi ale prezentului Statut.

Capital social:

Societatea are un capital social subscris şi vărsat de 170.099.975.000 lei, împărţit în 6.803.999 acţiuni, având o valoare nominală de 25.000 lei fiecare. Acţiunile sunt nominative, conform celor stipulate mai jos.

Societatea va emite acţionarilor certificate de acţiuni şi va înregistra deţinerea acţiunilor în Registrul de Acţiuni al Societăţii, după cum urmează:

VILEROY & BOCH – 6.738.841 acţiuni nominative( numerotate de la 1 la 6.738.841), reprezentând contribuţia sa la capitalul social de 168.471.025.000 lei. Contribuţia V & B reprezintă 99,042% din capitalul social al Societăţii.

149 ACŢIONARI INDIVIDUALI – 65.158 acţiuni nominative (numerotate de la 6.738.842 la 6.803.999) reprezentând contribuţia lor la capitalul social de 1.628.950.000 lei. Contribuţia celor 149 ACŢIONARI INDIVIDUALI reprezintă 0,958% din capitalul social al Societăţii.

Toate acţiunile Societăţii au fost achitate integral în contul Societăţii.Părţile convin ca valoarea nominală a acţiunilor va fi exprimată în lei, iar

această valoare va rămâne indiferent de cursul de schimb dolar – leu şi ca deţinerea proporţională de acţiuni nu poate fi modificată ca urmare a fluctuaţiei cursului de schimb, cu condiţia ca această prevedere nu va avea nici un fel de efect asupra oricăror majorări viitoare de capital ce vor fi calculate la cursul de schimb existent la data respectivă.

14

Exerciţiul economico-financiar:

Exerciţiul economico-financiar începe la 1 ianuarie şi se termină la 31 decembrie al fiecărui an.

Personalul Societăţii:

Angajarea personalului Societăţii se va face de către Preşedintele Consiliului de Administraţie sau de către împuternicitul acestuia, pe bază de contracte de muncă sau civile.

Structura organizatorică, statul de funcţii şi nivelul salariilor vor fi aprobate de Consiliul de Administraţie.

Executarea operaţiilor Societăţii poate fi încredinţată unui număr de directori executivi care sunt angajaţi ai Societăţii.

Societatea comercială „Mondial” S.A. are structura organizatorică reprezentată de o organigrama de tip piramidal .(vezi anexa nr.1)

Organul suprem de conducere este AGA, care decide cu privire la politica comercială şi financiară a acesteia, precum şi la activitatea Societăţii. Conducerea şi administrarea societăţii este asigurată de către Consiliul de Administraţie. Consiliul de Administraţie este format din 7 membrii numiţi administratori, aleşi de AGA.

Executarea operaţiilor societăţii e încredinţată unui număr de 2 directori executivi, un director tehnic şi un director comercial, subordonaţi împreună cu directorul general, Consiliului de Administraţie.

2.3 OFERTA S.C. MONDIAL S.A. ( GRUPE DE MĂRFURI)

Grupele de mărfuri ce pot fi identificate la S.C. Mondial S.A. sunt următoarele:

- obiecte sanitare: colecţia Pearl, Solinar, Saval, Basic şi accesorii; (vezi anexa nr.2)

- plăci ceramice: colecţia Exclusiv, Family, Economic- armături şi mobilier.

Din colecţia Exclusiv fac parte plăcile ceramice din gama: Denim, Cordoba, din colecţia Family: Alicante & Delphy, Malawi, Fargo & Veracruz, Ibiza, Medeira Plussz & Montesol, Panama & Aspen & Casagrande, Verona & Toledo, Ottawa & Nevada, Rhodos & Impala, iar din colecţia Economic: Atlantis & Carerra, Sperance.

Producătorii autohtoni de obiecte sanitare domină piaţa internă

15

Privatizarea producătorilor autohtoni de produse ceramice şi investiţiile în tehnologii noi de fabricaţie au condus în ultimii ani la formarea unei imagini favorabile în rândul beneficiarilor interni. Adresându-se prin produsele lor unei pieţe în continuă creştere şi intrând în competiţie cu produsele similare importate, producătorii interni au fost obligaţi în ultimii ani să se conformeze din mers la principiile economiei de piaţă. Ca urmare, societăţile româneşti şi-au adaptat designul produselor după cerinţele pieţei şi au raportat calitatea produselor fabricate la standarde de calitate europene. Raportul calitate-preţ, alături de o distribuţie bine pusă la punct şi o prezentare cât mai profesionistă la punctele de vânzare completată de campanii de promovare a imaginii şi susţinere a vânzărilor sunt atuurile unui număr restrâns de producători locali care au reuşit să acapareze o mare parte din piaţa de obiecte sanitare, gresie şi faianţă. În toamna anului trecut, compania International Marketing Research&Communication Group (IMR & CGroup) a demarat un studiu de retail (puncte de vânzare cu amănuntul) audit referitor la piaţa obiectelor sanitare (lavoare,WC-uri, Rezervoare, Bideuri) şi a plăcilor din ceramică (gresie, faianţă). Cercetarea a avut loc în 47 de oraşe cu peste 50.000 de locuitori şi a presupus monitorizarea unui număr de 1.146 de magazine (23% din acestea fiind depozite/angrouri, iar 75%, unităţi care practicau vânzarea cu amănuntul). Conform celor mai recente date disponibile, din Dec. 2002, în totalul magazinelor chestionate, exclusivitatea pe producător este împărţită după cum urmează: 80 dintre acestea vând numai produse Mondial, 67 de magazine comercializează doar produsele societăţii Sanex din Cluj-Napoca, iar în 62 de unităţi se găsesc exclusiv produse Cesarom. Potrivit studiului menţionat, în structura de vânzări pe categorii de produse a unui magazin de specialitate, cea mai căutată este gresia, urmată de faianţă, obiecte sanitare, vopsele, adezivi, accesorii şi mobilierul de baie. Chiar dacă ponderea cea mai mare pentru plăcile ceramice o deţin importurile din Spania şi Italia la obiecte sanitare piaţa este dominată de produsele fabricate de societăţile româneşti. Dintre producătorii autohtoni Sanex Cluj - este cel mai mare producător de plăci de faianţă şi gresie din ceramică şi unicul producător de cădiţe de duş ceramice din Europa de Est, în urma unui program de investiţii de peste 40 milioane USD, există acum tehnologii care au permis dublarea capacităţii de producţie faţă de 1989. La sfârşitul anului 2000, a avut loc o altă schimbare importantă: acţionar majoritar a devenit compania Goodison Holdings BV, în care un rol principal îl are România-Moldova Direct Fund, un investitor strategic, având participaţiuni şi la alte firme, printre care şi First Logistics & Distribution SA. Datorită acestei schimbări, în anul 2001, vânzările Sanex au crescut cu 15% faţă de anul precedent, societatea ajungând la o cotă de piaţă dominantă, între producătorii interni, în domeniul plăcilor. Tot la sfârşitul anului trecut, profitul a reprezentat aproape două milioane USD. Rezultatele pot fi considerate spectaculoase, dacă precizăm că în anul 2000 Sanex înregistra pierderi de peste trei milioane USD. În 1996, pachetul majoritar de acţiuni al societăţii Mondial din Lugoj a fost preluat de către Vllleroy & Boch AG. Potenţialul de dezvoltare a pieţei locale de obiecte sanitare şi plăci ceramice, avantajele legate de costuri şi locaţie, amplasarea geografică favorabilă au făcut ca vânzările să se tripleze iar exportul este acum de aproape cinci ori mai mare.

16

Figura 2.3.1 Cota de piaţă a principalilor producători interni

Alţi producători interni 5%

Importuri 8%

Cesarom 12%

Sanex 19% Mondial 56%

Mondial S.A. a înregistrat o creştere a notorietăţii pe plan naţional, fiind lider de piaţă pe categoria obiecte sanitare, în ultimii cinci ani. Cesarom a investit peste 20 milioane de dolari în infrastructură şi în achiziţionarea a două noi linii de producţie pentru plăci şi una pentru obiecte sanitare. În prezent, Cesarom dispune de două linii de fabricaţie a gresiei, două pentru obiecte sanitare şi una pentru faianţă. Produsele Cesarom sunt certificate ISO 9001. Pentru acest an, Cesarom vizează investiţii în reţeaua de distribuţie precum şi realizarea unui program de investiţii în spitale. Structura acţionariatului companiei este următoarea: Lakeramia RT cu 53%, Hussar Holding AO cu 44,9% şi persoane fizice cu 2,1%. Privind piaţa internă şi din punct de vedere al deciziei de cumpărare sau al criteriilor ce sunt luate de consumatorul final la achiziţia produselor de acest gen studiul ne prezintă şi alte aspecte. Vânzătorii influenţează consumatorul final. Într-adevăr, consumatorul final, mai mult sau mai puţin avizat îşi fundamentează decizia de cumpărare în funcţie de informaţiile pe care le găseşte în magazin, după cum rezultă şi din studiul realizat de IMR & C Group. Cel mai întâlnit tip de magazin este Tehnicosanitar, unde se vinde un volum mare şi o gamă largă de produse şi mărci. Dacă firmele de construcţii ştiu exact ce caută şi ce cumpără, consumatorul de rând depinde de cunoştinţele, de bunăvoinţa şi buna-credinţă a vânzătorului, respectiv a micului meseriaş care asigură manopera. Iată de ce una din priorităţile principalilor jucători care acţionează pe această piaţă rămâne dezvoltarea reţelelor proprii de distribuţie, investiţia în promovarea şi prezentarea produselor, dar şi în personalul din magazine, astfel încât clientul să poată alege în cunoştinţă de cauză.

17

2.4. MANAGEMENTUL LOGISTICII EXISTENTE LA S.C. MONDIAL S.A.

Managementul logisticii la S.C. Mondial S.A. are două mari componente:

A) Managementul activităţii de aprovizionare;B) Managementul activităţii de livrare - vânzare.

A) Managementul activităţii de aprovizionare;

Managementul lanţului de aprovizionare (MLA) ca management al relaţiilor de aprovizionare(MRA)

Tendinţele privind afacerile şi managementul relaţiilor de aprovizionare

Atât teoreticienii care aparţin diferitelor discipline, cât şi practicienii care deţin poziţii ierarhice diferite, au scos în evidenţă creşterea interdependenţei relaţiilor cu furnizorii. Relaţiile lanţului de aprovizionare vor fi discutate în contextul următoarelor tendinţe în afaceri determinate de Harland:a) frecvenţa în creştere a apariţiei dezintegrării verticale;b) aplicarea unor programe pentru reducerea numărului de furnizori;c) specializarea pe operaţii;d) surse externe;e) just-in-time (jit = tocmai la timp)f) aderarea tot mai frecventă la parteneriat şi la obţinerea de resurse pe bază de parteneriat.

Dezintegrarea verticală

Tendinţa de dezintegrare verticală în diferite industrii a fost evidenţiată de Trackray 1986, Porter 1987. Una dintre cauzele care au favorizat această tendinţă a fost faptul că firmele erau astfel legate de tehnologii necorespunzătoare, ceea ce a avut ca efect pierderea flexibilităţii lor, aşa cum susţin Miles si Snow 1987. Adesea se poate întâmpla ca partenerii care formează relaţia să fie schimbaţi cu alţi furnizori care se potrivesc mai bine din punct de vedere tehnologic şi care corespund modificărilor condiţiilor pieţei. Schimbarea relaţiilor s-ar putea să nu fie uşor de realizat, dar oricum este preferată distrugerii integrării pe verticală.

Reducerea numărului de furnizori

Această tendinţă pentru mediul afacerilor relevă creşterea importanţei relaţiilor de aprovizionare, semnalându-se o trecere de la relaţii multiple, diverse spre o singură sursă sau o sursă duală.Exemplu: Rank Xerox în 1981 – 5000 furnizori, numărul lor reducându-se la 300 în 1987.Dacă se reduce numărul de furnizori este necesar să se realizeze o mai puternică dezvoltare a relaţiilor cu cei rămaşi, în sensul creşterii performanţei acestora..

Specializarea pe operaţii

18

Specializarea se poate face la diferite niveluri: fabrică, atelier, celulă de fabricaţie. Despărţirea pe ateliere şi formarea celulelor de fabricaţie nu afectează prea mult relaţiile inter-firme. Specializarea la nivelul fabricii determină ca fiecare fabrică să se concentreze pe un set diferit de produse/pieţe, procese, criterii legate de volum sau atractivitate.

Sursele externe

Este un concept care încearcă să descrie posibilitatea ca procesele care nu sunt esenţiale pentru firme să fie obţinute prin prestatorii de servicii specializate, cum ar fi cele de: catering, paza imobilelor, juridice, recrutarea personalului, prelucrarea datelor etc..

Just-in-time

Impune eliminarea pierderilor, a risipei, iar în ceea ce priveşte sistemul de aprovizionare just-in-time acesta are ca şi cerinţă livrarea de piese „perfecte” şi tocmai la timpul când sunt necesare.

Managementul lanţului de aprovizionare (MLA) ca si management inter-firme(MIF)

Hayes si Wheelwright 1984 prezintă un lanţ de relaţii de aprovizionare ce cuprinde:- extracţia de materii prime;- prelucrarea materialelor;- producerea componentelor şi subansamblelor;- asamblarea componentelor, subansamblelor;- angrosiştii;- distribuitorii cu amănuntul;- consumatorii;

Studiile privind aplicarea dinamicii industriale în lanţul aprovizionării au concluzionat că firmele din amonte suferă o volatilitate mai rapidă şi cu mai mult „zgomot” decât cele din aval.

Efectul Forester va avea un impact asupra informaţiei logistice privind: previziunile, comenzile, cantităţile şi termenele. Cercetările privind performanţa lanţului s-au concentrat pe îmbunătăţirea vitezei de servire, apoi asupra costului. Îmbunătăţirea vitezei şi a costului pot fi legate fie de lanţul fizic al distribuţiei, prin care resursele materiale sunt transformate în produse care ajung la consumator, fie de lanţul produselor de transformare care au la bază comenzile de materiale şi ordinele de lansare.

Literatura ce s-a dezvoltat privind „lanţul logistic” consideră distribuţia fizică a informaţiei conectată prin nodurile lanţului de aprovizionare.

Figura. 2.4.1 Efectul Forester asupra performenţei lanţului de aprovizionare

19

Materii prelu- 2 asamblare Distr. prime crarea fabric. 4 Distr. detail. Consu-

1 materia- comp. angros. 6 matorii le- 5 7 lor 3

La S.C. Mondial S.A. în prima fază se face un plan anual care este întocmit pe baza datelor de Concern, comenzi primite de la clienţii interni şi externi şi pe baza stocurilor existente. În cursul anului se întocmesc planuri lunare. Acest plan lunar nu trebuie neapărat să fie echivalent cu cel anual. Acest lucru depinde de comenzile şi stocurile existente, mai rar pot fi modificări chiar şi în cursul lunii. Lunar se fac aceste raporturi şi se trimit la Concern.

B) Managementul activităţii de livrare –vânzare

Compartimentul de desfacere specific subsistemului de profil se organizează, de asemenea, pe grupe care trebuie să asigure: omogenitatea şi operativitatea în desfăşurarea diferitelor activităţi specifice; conducerea şi coordonarea unitară a întregului proces de livrare-vânzare; sporirea responsabilităţii lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerinţelor şi solicitărilor emise de clienţi, în rezolvarea reclamaţiilor şi colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali şi potenţiali, de cumpărătorii şi utilizatorii produselor.

Pentru activitatea de desfacere se pot folosi şi forme moderne de organizare specifice funcţionării unităţii în economia de piaţă. Exemplu:

Figura 2.4.2

Un sistem de organizare obişnuit, larg răspândit în ţările dezvoltate, este cel al organizării activităţii de desfacere pe produsele din nomenclatorul de fabricaţie-vânzare al întreprinderii:

Figura 2.4.3

Direcţia de trafic şi distribuţie(Director)

Transport Controlul stocurilorGrupe operative de

distribuţie

20

de precizat că:- organizarea activităţii de vânzare se face prin directorii de produs, care răspund de

produsele ce le sunt atribuite de la început până la sfârşit, adică de : prospectarea pieţei, transmiterea ofertelor, negocierea şi purtarea tratativelor, analiza de preţ, publicitate şi reclamă,marca fabricii, contractarea şi vânzarea produselor, urmărirea compartimentului produselor la utilizatori, acordarea serviciilor asociate produselor, rezolvarea produselor de service, ş.a...

În cadrul departamentelor mari, structura de personal cuprinde şi analişti de aprovizionare, dispeceri şi experţi în transporturi.

Experţii şi dispecerii în transporturi se ocupă cu:- elaborarea programelor optime de transport între punctele de consum ale

întreprinderii;- asigurarea traficului privind mişcarea materialelor în interiorul şi în afara unităţii

economice;- asigurarea necesarului de mijloace de transport din parcul propriu al firmei sau

prin închiriere;- stabilirea măsurilor pentru folosirea eficientă a mijloacelor de transport proprii sau

închiriate şi reducerea astfel a cheltuielilor cu mişcarea materialelor ş.a..Anexat avem organigrama logisticii S.C. Mondial S.A (vezi anexa nr.3)

a) stocul de produse finite;b) principalii clienţi;c) transportul produselor finite;d) evoluţia vânzărilor.

a) STOCURI DE PRODUSE FINITE

Gestionarea Stocurilor este o activitate complexă şi foarte importantă pentru orice întreprindere angajată în fabricarea, depozitarea, expedierea şi vânzarea produselor şi a mărfurilor. Îndeplinirea eficientă a acestei funcţiuni are o influenţă majoră asupra performanţei globale şi un impact potenţial asupra eficienţei activităţilor zilnice ale unei companii.

Sfera gestionării stocurilor depăşeşte cu mult practicile tradiţionale de contabilitate, evaluare şi evidenţă a stocurilor. Conceptele moderne concurează multe abordări şi metode de control tradiţionale. Concernele japoneze de înaltă clasă au demonstrat restului lumii

Vicepreşedinte cu activitatea comercială

Director de produseA/B/C

Director de produseD/E/F

Director de produseI/M/N

21

cum se produce eficient cu niveluri minime ale stocurilor prin adoptarea unor concepte şi tehnici diferite. Drept rezultat, specialiştii au fost nevoiţi să reevalueze şi să regândească abordările tradiţionale. Arta managementului eficient presupune, în primul rând, înţelegerea tehnicilor disponibile, urmată de folosirea planificată a acelor sisteme şi proceduri care se vor dovedi cele mai potrivite pentru fiecare întreprindere.

Importantă este stabilirea direcţiei potrivite ceea ce implică:- stabilirea obiectivelor pentru stocuri de către cadrele superioare ale companiei;- consecvenţa în menţinerea obiectivelor şi performanţei;- atenţie egală acordată obiectivelor din toate cele trei zone: profitabilitate, active curente şi nivel de servire, în locul abordării tradiţionale;- o continuă presiune pentru înlăturarea stocului excedentar. În ciuda convenţiilor contabile existente, nu tot stocul reprezintă active. Valoarea reală a stocurilor este dată de capacitatea acestora de a servi câteva funcţiuni primare specifice, cum ar fi protecţia împotriva incertitudinii privind cererea contra capacitaţii operaţiunii logistice de a livra la nivelul cererii şi de asemenea protecţia împotriva incertitudinii privind oferta, fie între diferitele etape de fabricaţie, fie de la surse de ofertă externe. Stocurile permit decuplarea cererii de dependenţa imediată faţă de sursele ofertei. Clasificările funcţionale recunoscute ale stocului reflectă condiţiile diferite în cadrul cărora stocurile oferă siguranţa.

1) Fluctuaţiile cerere/ofertă Stocurile de siguranţă, stocurile tampon sau rezervele sunt termeni des folosiţi pentru a descrie stocurile care trebuie să amortizeze:

Variaţiile în cererile de vânzări, în timpul perioadei de reaprovizionare, care nu pot fi întâmpinate prin reprogramare, astfel încât nivelurile de servire a clienţilor să poată fi menţinute;

Incertitudinea performanţei furnizorului, ducând la intervale de timp mai mari decât media care acordă timp pentru a evita criza de materiale şi produse.

2) Anticiparea Stocurile anticipatorii conţin bunuri finite destinate să acopere creşterea sezonieră a cererii, vânzările promoţionale şi perioadele de concedii. Această metodă este folosită pentru a evita apariţia forţată a unor schimbări de capacitate majore şi blocajele operaţionale cauzate de aceste schimbări.

3)Transportul Produsele şi materiile prime traversează, uneori, distanţe considerabile între furnizori, depozite, distribuitori şi clienţi. Păstrarea tuturor acestor componente ale traseului depind de viteza de deplasare a stocurilor, ceea ce implică un compromis între costurile de transport şi nivelul activităţii întreprinderii.Măsura în care traseul poate fi sau nu păstrat complet depinde, de asemenea, de procedurile de expediere, incluzând timpul de prelucrare şi transmitere a comenzii, precum şi perioadele de recepţie, stocare şi inspecţie. Aceste stocuri pot fi cuantificate folosind ecuaţia:

I = R*Tunde I = stocul de transport R = vânzările medii pentru perioada folosită (de exemplu: săptămâni) T = număr de perioade

4) Stocurile de protecţie împotriva riscului Acumulările de stoc în avans pot fi profitabile dacă se pot face achiziţii avantajoase, pentru a evita fluctuaţiile de preţ sau pentru a profita

22

de reducerile de preţ. Variaţia preţurilor şi a volumelor de la o achiziţie la alta este speculativă; de aceea, este necesară o analiză atentă sporită înainte de a finaliza angajamentele.

5) Mărimea lotului Existenţa stocurilor este, adesea, menită să îmbunătăţească eficienţa operaţională prin separarea ritmurilor de achiziţie şi fabricaţie de ritmul consumului. Asemenea compromisuri implică achiziţiile în exces pentru cerinţele imediate, pentru a reduce costurile de transport, cantităţile de marfă şi costurile de constituire a stocului. Este interesant de observat că există un tip de stocuri care nu sunt afectate de schimbările de nivel al comenzilor sau al loturilor. Stocurile alcătuite din produse aflate în lucru sunt dependente de timpul de prelucrare; indiferent dacă ele sunt prelucrate în loturi mici sau nu. Nivelurile stocului nu sunt stabilite până când munca de prelucrare nu este definitivată. S.C. Mondial S.A, are un depozit în aer liber cu platforma betonată având suprafaţa de 6000 mp şi un depozit închis pentru marfa stocată (două hale: 3000 mp, respectiv 1500 mp). Se lucrează cu stoc curent 1,5 – 2 luni şi stoc de siguranţă 0,5 luni.Stocul curent = suma (stoc fizic – comenzi deschise)/media vânzărilor pe ultimele 6 luni.Grupele de mărfuri existente la S.C. Mondial S.A. sunt: plăci faianţa, plăci gresie, obiecte sanitare mobilier baie, accesorii de baie. Nivelul stocurilor înregistrate în perioada 2003 – 2004 şi evaluarea pentru 2005 se prezintă în anexa nr.4.

b) PRINCIPALII CLIENŢI

Clienţii S.C. Mondial S.A. sunt: - Concernul german Villeroy & Boch - Clienţii externi

Din Concern fac parte două fabrici din Germania, o fabrică din Ungaria, o fabrică din Franţa şi o fabrică din Suedia. La nivelul anului 2005 S.C. Mondial S.A. a încheiat contracte ferme cu următorii parteneri:

- S.C. Bengoss S.R.L., Bucureşti- S.C. Magellan S.R.L., Timişoara- S.C. Decovil S.R.L., Galaţi- S.C. Romana S.R.L., Arad- S.C. Dedeman S.R.L., Bacău- S.C. Ambient S.R.L., Sibiu- S.C. Tiger-Amira S.R.L., Oradea- S.C. Primordial S.R.L., Craiova- S.C. Electric Grup S.R.L., Iaşi- S.C. Five-Holding S.R.L., Constanţa- S.C. Coktail S.R.L., Braşov- S.C. Vega S.R.L., Iaşi

Finalizarea negocierilor în procesele de vânzare-cumpărare (achiziţionare) se concretizează, atunci când se ajunge la un acord între partenerii de tratative, în întocmirea şi încheierea unor instrumente (contracte, comenzi etc.) în cadrul cărora se menţionează toate elementele care interesează părţile şi asupra cărora au interes. În cele mai frecvente cazuri, instrumentul principal folosit în concretizarea viitoarelor relaţii de vânzare-cumpărare este contractul economic; acesta este instrumentul juridic cel mai eficient în asigurarea conduitei

23

fiecărui partener, în respectarea obligaţiilor care şi le-a asumat în urma negocierilor prin acordul deplin al participanţilor. Contractul economic asigura garanţie, certitudine în asigurarea bazei materiale sau vânzarea produselor pentru fiecare agent economic.

Modul de concretizare a relaţiilor economice dintre agenţii economici, în general, ca şi instrumentele folosibile sunt reglementate de Codul Comercial şi Codul Civil. Atât raporturile comerciale, cât şi cele civile sunt cu caracter de drept privat, aspect care evidenţiază strânsa legătură dintre aceste instrumente. Reglementările prevăzute în Codul Comercial şi cel Civil se aplică în raporturile contractuale dintre regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat, pe de o parte, şi întreprinzătorii particulari pe de altă parte. Însă, pentru raporturile comerciale dintre regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat se aplică şi articolul 47 din Legea 15/1990, care prevede ca relaţiile dintre acestea să se desfăşoară numai pe bază contractuală. Anexat avem un model de contract de vânzare-cumpărare comercială pe care S.C. Mondial S.A îl foloseşte pentru încheierea unei negocieri. (anexa nr.5).

Partenerii au un contract confidenţial în funcţie de targetul contractat la 1.01.2005. Restul partenerilor sunt menţionaţi în anexa nr.6.

Organizarea livrărilor prezintă două situaţii: - livrările la Concern sunt gestionate 100% de compartimentul de

logistică de la intrarea comenzii până la livrarea ei. - livrările pentru cei din extern.

Etapele unei livrări: - primirea comenzii care se poate primii prin e-mail, fax, sistem

informatic;- introducerea comenzii în sistem;- verificarea disponibilului mărfurilor;- întocmirea bonului de livrare;- pregătirea mărfii;- încărcarea mărfii;- scăderea (informatic) din gestiune a mărfii;- întocmirea facturii.

c) TRANSPORTUL PRODUSELOR FINITE

La S.C. Mondial S.A încărcarea mărfurilor se face automatizat. Marfa paletizată se încarcă cu motostivuitoare aşa cum se poate vedea în pozele anexate. În cadrul firmei există două rampe de încărcare care ajută la încărcarea mărfurilor direct în T.I.R.

Se lucrează cu firme de transport autorizate. Menţionăm câteva firme de transport cu care se lucrează: S.C. Rom Trans S.R.L, S.C. Trans Condor S.R.L.- Reşiţa, S.C. Hellin”s – Craiova. Anexat avem un model de contract cadru de transport.(vezi anexa nr.7).

T.I.R.- urile care se folosesc sunt cu o remorcă sau semiremorcă şi sunt acoperite cu prelată sau sunt de tip izoterm.

Pentru optimizare transportul aşa cum am menţionat mai sus se face cu T.I..R – ul plin de 22 tone, iar în cazul în care nu există destulă marfă se încearcă cuplarea a doi, trei clienţi pe acelaşi camion.

Exemplu: Lugoj – Paris – 20 paleţi Lugoj – Mettlach (Germania) – 13 paleţi

24

Pentru optimizarea timpului de livrare se recurge la livrarea produselor direct la clienţii Concernului în timp ce facturarea se face către Concern. Concernul la rândul lui emite factura finală către clienţi.

Pentru obţinerea preţurilor mai mici se organizează transport tur – retur.

d) EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR În continuare vom prezenta evoluţia vânzărilor în anul 2003 şi 2004 la S.C. Mondial S.A Lugoj.

Evoluţia vânzărilor obiecte sanitare 2003-2004

Tabel nr.1Vânzări Concern - obiecte sanitare 2003

Tabel nr.2Vânzări Concern – obiecte sanitare 2004

Figura 2.4.4 Evoluţia vânzărilor (exprimate în EUR)

25

Villeroy&Boch Sas Villeroy&Boch Magyarorszag RT

Villeroy&Boch AG0

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

5,000,000

6,000,000

7,000,000

8,000,000

2003

2004

Tabel nr.3Vânzări – clienţi externi 2003

Tabel nr.4Vânzări – clienţi externi 2004

Figura 2.4.5 Evoluţia vânzărilor(exprimate în EUR)

26

Am

bie

nt S

RL

Be

ng

oss

Co

...

Co

kta

il S

RL

De

covi

l Gru

p ..

.

Imp

.Exp

.Te

xi...

Ma

ge

llan

SR

L

0.0

200,000.0

400,000.0

600,000.0

800,000.0

1,000,000.0

1,200,000.0

Evolutie vanzari clienti externi

2003

Valo

are

Figura 2.4.5 Vânzări Concern vs. Vânzări clienţi externi (exprimate în EUR)

2003 20040.0

1,000,000.0

2,000,000.0

3,000,000.0

4,000,000.0

5,000,000.0

6,000,000.0

7,000,000.0

1,786,348.0

2,808,400.1

3,983,027.3

6,170,758.0

Vanzari concern vs. vanzari clienti externi (EUR)

Vanzari concern-obiecte sanitare

Vanzari clienti externi

27

2.5 ACTIVITĂŢI PROMOŢIONALE

Marketingul modern înseamnă mai mult decât a realiza un produs bun, a

stabili un preţ atractiv pentru acesta şi a-l face accesibil consumatorilor vizaţi. Firmele

trebuie să şi comunice, atât cu clienţii lor cât şi cu cei potenţiali. În mod inevitabil,

fiecare firmă trebuie să desfăşoare atât activităţi de comunicare, cât şi activităţi

promoţionale.

Pentru a comunica în mod eficient, firmele încheie contracte cu agenţiile de

publicitate care urmează să elaboreze reclame eficiente, angajează specialişti în

promovarea vânzărilor care să conceapă programe de stimulare a dorinţei de a

cumpăra a clienţilor, angajează specialişti în publicitatea directă, care să realizeze

baze de date şi să intre în legătură cu clienţii actuali şi de perspectivă utilizând poşta

sau telefonul şi încheie contracte cu firme specializate în relaţii publice, care urmează

să facă publicitate produsului şi să impună pe piaţă imaginea firmei.

Pentru majoritatea firmelor nu se pune problema dacă să comunice sau nu, ci,

ceea ce trebuie să spună, cui şi cât de des.

O firmă modernă deţine un sistem complex de comunicaţii de marketing.

Firma comunică cu intermediarii ei, cu consumatorii şi cu diverse organisme publice.

Intermediarii săi comunică cu clienţii şi cu organismele publice. Consumatorii

comunică prin viu grai cu alţi consumatori şi cu organismele publice. În acelaşi timp,

între toate aceste grupuri se stabilesc şi relaţii inverse de comunicare.

Mixtul de comunicaţii de marketing (numit şi mixt promoţional) constă în

cinci instrumente principale:

- publicitatea: Orice formă impersonală de prezentare şi de promovare a unor idei,

bunuri sau servicii, plătită de către un sponsor precis identificat.

- publicitatea directă: Utilizarea serviciilor poştale, a telefonului sau a oricăror alte

mijloace impersonale de a intra în legătură cu oamenii pentru a comunica sau a

solicita răspunsuri către sau din partea unor clienţi bine precizaţi. Aceştia pot fi clienţi

actuali sau potenţiali.

- promovarea vânzărilor: Acordarea de stimulente pe termen scurt, cu scopul de a

încuraja clienţii să încerce sau să achiziţioneze un anumit produs sau serviciu.

28

- relaţiile publice: Programe diverse menite să promoveze sau să protejeze pe piaţă

imaginea firmei sau a produselor ei.

- vânzarea personală: Intrarea în legătură nemijlocită cu unul sau mai mulţi clienţi

potenţiali, în scopul de a le vinde ceva.

Publicitatea este unul dintre cele cinci instrumente importante folosite de firme

pentru orientarea comunicaţiilor, convingătoare, către cumpărători şi alte categorii de

public vizate. O firmă mare îşi va realiza propriul compartiment de publicitate, al

cărui manager va fi subordonat vicepreşedintelui de marketing. Sarcina

compartimentului de publicitate este de a elabora bugetul total necesar, de a ajuta la

crearea unei strategii de publicitate, de a aproba reclamele concepute de agenţiile

colaboratoare, precum şi campaniile de publicitate, de a se ocupa de publicitate prin

poştă, de afişajul la punctele de desfacere şi de celelalte forme de publicitate, de care

nu se ocupă în mod curent agenţiile de publicitate.

În elaborarea unui program de publicitate, managerii de marketing trebuie să

înceapă întotdeauna cu identificarea pieţei-ţintă şi a motivelor de cumpărare ale

consumatorului. Apoi , pot trece la luarea celor cinci decizii fundamentale, cunoscute

sub numele de cei cinci M:

1. Care sunt obiectivele publicităţii? (misiunea)

2. Cât de mulţi bani pot fi cheltuiţi? (banii = money)

3. Ce mesaj trebuie lansat? (mesajul)

4. Ce mijloace de comunicare trebuie folosite? (mijloacele)

5. Cum trebuie evaluate rezultatele? (măsurare)

Publicitatea – adică utilizarea de către un vânzător a unor mijloace plătite

pentru a comunica informaţii convingătoare despre produsele şi serviciile pe care le

oferă sau despre organizaţia căreia îi aparţine – este un instrument promoţional puternic.

Publicitatea îmbracă o mulţime de forme (naţională, regională, locală, de consum,

industrială, pentru comerţul cu amănuntul, de produs, de marcă, instituţională şi aşa mai

departe), fiind destinată să asigure atingerea unor obiective foarte variate (realizarea de

vânzări imediate, obţinerea recunoaşterii mărcii, consolidarea preferinţei pentru o

anumită marcă şi aşa mai departe).

Luarea deciziilor privitoare la publicitate este un proces în cinci etape şi

constă în: stabilirea obiectivelor, luarea deciziei referitoare la buget, luarea deciziei

privitoare la mesaj, luarea deciziei referitoare la mijloacele de publicitate şi evaluarea

eficienţei activităţii de publicitate. Trebuie ca utilizatorii publicităţii să-şi definească

29

obiective clare, adică să stabilească dacă rolul publicităţii este de a informa, de a

convinge sau de a împrospăta memoria cumpărătorilor. Bugetul de publicitate poate fi

elaborat fie în funcţie de cheltuielile pe care firma respectivă şi le poate permite, fie pe

baza unui procentaj din vânzări, fie în funcţie de cheltuielile pe care le face concurenţa,

fie în funcţie de obiectivele pe care firma îşi propune să le realizeze. Sunt disponibile

mai multe modele perfecţionate ce pot fi folosite la luarea deciziilor. Luarea deciziei

privitoare la mesaj comportă generarea mesajelor, evaluarea lor şi alegerea unora dintre

ele şi executarea lor efectivă. Luarea deciziei privitoare la mijloacele de publicitate

presupune definire precisă a obiectivelor legate de sfera de cuprindere, de repetare şi de

impact; alegerea principalelor mijloace de reclamă; selectarea instrumentelor specifice

şi realizarea programării publicităţii. Şi, în sfârşit, evaluarea unei campanii de

publicitate presupune evaluarea efectului de comunicare, al reclamei, precum şi

evaluarea efectului publicităţii asupra vânzărilor, evaluări care trebuie făcute înainte, în

timpul şi după desfăşurarea campaniei.

Pentru a-şi „împinge” produsele şi serviciile către consumatori, majoritatea

firmelor se bazează, în principal, pe publicitate, pe promovarea vânzărilor şi pe

vânzarea personală.

Ele folosesc publicitatea pentru a-şi informa consumatorii despre existenţa

produsului şi pentru ale trezi interesul, iar promovarea vânzărilor pentru a-i stimula să

cumpere produsul şi vânzarea directă pentru a încheia tranzacţia în mod efectiv.

Publicitatea directă încearcă să comprime aceste elemente într-unul singur

pentru a realiza vânzarea fără utilizarea unui intermediar. Persoana care a intrat în

contact cu o reclamă – prin intermediul unui catalog, al poştei, al apelurilor telefonice,

al revistelor, al ziarelor, al televiziunii sau al radioului – poate lansa o comandă prin

intermediul unui număr telefonic gratuit, indicând totodată şi numărul cărţii de credit

prin care se va efectua plata, sau poate lansa comanda prin poştă, indicând, în scris,

numărul cărţii sale de credit sau trimiţând în acelaşi timp un cec echivalent cu valoarea

comenzii.

De-a lungul anilor, termenul de publicitate directă a dobândit noi înţelesuri.

Iniţial, aceasta era pur şi simplu o formă de vânzare în cadrul căreia produsele sau

serviciile treceau de la producător la consumator fără a se folosi un intermediar. În

sensul acestei definiţii, firmele care utilizează agenţi de vânzări pentru a vinde direct

utilizatorilor finali sau cele care deţin puncte de vânzare în cadrul fabricilor practică, de

fapt, marketingul direct. Mai târziu termenul de publicitate directă s-a extins şi asupra

30

publicităţii prin poştă, fie că aceasta era pe bază de catalog sau prin poşta directă. Pe

măsură ce telefonul şi alte mijloace de comunicaţii au început să fie tot mai mult

utilizate în promovarea directă a ofertelor către clienţi, publicitatea directă a fost

redefinită de către asociaţia americană de specialitate astfel: „Publicitatea directă este

un sistem interactiv de marketing care utilizează unul sau mai multe mijloace de

reclamă pentru a obţine un răspuns măsurabil sau o tranzacţie într-un anumit loc”.

Publicitatea directă oferă clienţilor numeroase avantaje. Cumpărătorii care

folosesc canalele de comandă a mărfurilor prin poştă afirmă că efectuarea

cumpărăturilor cu ajutorul comenzilor poştale este distractivă, convenabilă şi se face

fără bătaie de cap. Această metodă le permite să economisească timp. Ei pot face

comparaţii între diferite mărfuri stând pur şi simplu în fotoliu şi răsfoind cataloagele de

prezentare comercială. Pot să intre în contact cu o mare diversitate de mărfuri şi cu noi

stiluri de viaţă. Pot să comande cadouri care să fie trimise direct unor anumiţi

destinatari fără să fie obligaţi să iasă din casă. Şi clienţii industriali îi recunosc acestei

metode un număr de avantaje, dintre care merită a fi remarcată posibilitatea de a primi

informaţii despre foarte multe produse şi servicii fără a fi obligaţi să-şi piardă timpul

întâlnindu-se cu agenţii de vânzări.

Publicitatea directă, promovarea vânzărilor şi relaţiile publice sunt trei

instrumente a căror importanţă pentru planificarea de marketing este în continuă

creştere.

Publicitatea directă este un sistem de marketing interactiv, care utilizează unul

sau mai multe mijloace de reclamă (poşta directă, cataloagele, cumpărarea prin mijloace

electronice şi aşa mai departe ) pentru a obţine un răspuns măsurabil sau o tranzacţie în

orice loc. El s-a dezvoltat cu o viteză mai mare decât marketingul de magazin şi este

utilizat de către producător, detailişti, firme prestatoare de servicii şi alte tipuri de

organizaţii. Dintre avantajele sale amintim: selectivitatea, personalizarea, posibilitatea

de testare şi discreţia. Există curente de opinie puternice în sprijinul publicităţii directe

integrate, al maximarketingului şi al marketingului ce utilizează baze de date.

Promovarea vânzărilor cuprinde o mare varietate de instrumente stimulative

pe termen scurt, menite să incite atât consumatorii cât şi comercianţii şi propria forţă de

vânzare a organizaţiei care realizează activitatea promoţională. Actualmente,

cheltuielile cu promovarea vânzărilor depăşesc cheltuielile cu publicitatea şi cresc într-

un ritm mai mare. Instrumentele de promovare a vânzărilor pe pieţele bunurilor de

consum includ mostre, cupoane, oferte de returnare a banilor, vânzări grupate, cadouri,

31

premii, recompense de fidelitate, încercări gratuite, garanţii acordate pentru produs,

activităţi de promovare în colaborare şi publicitate la locul vânzării. Instrumentele de

promovare pe pieţele comerciale includ reduceri de preţuri, bonificaţii pentru reclamă şi

expunere, bunuri gratuite, fonduri pentru activitatea de promovare a produsului şi

articole de protocol. Dintre instrumentele de promovare pe piaţa afacerilor amintim

târgurile şi manifestările comerciale, concursurile de vânzări şi publicitatea specială.

Planificarea activităţilor de promovare a vânzărilor necesită stabilirea obiectivelor,

alegerea instrumentelor, elaborarea programului, testarea preliminară şi implementarea

programului de promovare a vânzărilor, precum şi evaluarea rezultatelor. Printre

metodele de promovare a produselor S.C. Mondial S.A. foloseşte cu succes cataloagele

de prezentare a produselor pe care le comercializează. Anexat avem câteva mostre din

cataloagele firmei S.C. Mondial S.A.(anexa nr.8).

2.6 ANALIZA ECONOMICO FINANCIARA

Tabel nr.5

BILANŢ 2004

INDICATORI FINANCIARI CONFORM BILANŢULUI 2004

Indicatori din BILANŢ mii lei

Active imobilizate TOTAL 292974988Active circulante TOTAL, din care 303337711Stocuri (materiale, producţie în curs de execuţie, semifabricate, produse finite, mărfuri etc.)

162180285

Disponibilitati banesti 9007800Creanţe 132149626Capitaluri – Total, din care 423530344Capital social subscris si varsat 170099975Provizioane pentru riscuri si cheltuieli 13797984Datorii Total 148535484Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERECifra de afaceri 901345549Venituri totale 956532009Cheltuieli totale 731566721Profitul brut al exercitiului 224965288Pierderea brută a exerciţiului

32

Profitul net al exerciţiului 178518569Pierderea netă a exerciţiuluiIndicatori din DATE INFORMATIVENumăr mediu de salariaţi 829Tipul de activitate, conform clasificării CAEN Fabricarea de obiecte

sanitare din ceramică

În urma activităţii realizate firma S.C. Mondial S.A. înregistrează la finele

anului 2004 o activitate profitabilă aşa cum reiese din tabelul nr.5 (bilanţ contabil 2004).

Datele din bilanţ evidenţiază :

- venituri totale de 956532009 mii lei care sunt mai mari decât cheltuielile totale de

731566721 mii lei înregistrând un profit brut de 2249655288 mii lei şi un profit net de

178518569 mii lei.

- este adevărat că activitatea poate fi îmbunătăţită ţinând seama de potenţialul resursele

interne existente respectiv reducerea datoriilor totale şi reducerea numărului de zile al

mărfurilor aflate în stoc.

Indicele general de solvabilitate arată măsura în care activele firmei pot acoperii

datoriile totale ale firmei. Nivelul minim acceptabil este de 2. Din acest punct de vedere

firma S.C. Mondial S.A se află în siguranţă.

ACTIV TOTAL – 596312699 mii lei

DATORII TOTAL – 148535484 mii lei

INDICELE DE SOLVABILITATE : 596312699 / 148535484 = 4,01

Solvabilitatea generală a firmei este foarte bună. Nivelul de îndatorare al firmei nu

generează riscuri în caz de lichidare.

Rata stocurilor reflectă ponderea activelor circulante cel mai puţin lichide în

total active circulante. Situaţia se poate considera normală când stocurile nu depăşesc 50%

din total active circulante. Pe perioada analizată valoarea înregistrată a indicatorului se

încadrează în limitele normale, luând în considerare şi specificul activităţii şi durata

procesului tehnologic.

STOCURI TOTALE :162180285 mii lei

MIJLOACE CIRCULANTE : 303337711 mii lei

PONDEREA STOCURILOR ÎN TOTAL M.C.: 162180285/303337711*100 = 53,46%

33

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ - OPTIMIZAREA DRUMULUI

Pentru aflarea drumului optim am analizat traseele dintre punctul de expediţie şi cel de

destinaţie posibile. Schema reţelei este configurată în anexa nr.9.

X0 ____ X1 = 60 Km X32 ____ X37 = 320 Km

X1 ____ X2 = 44 Km X11 ____ X12 = 112 Km

34

X2 ____ X3 = 16 Km X12 ____ X16 = 128 Km

X3 ____ X6 = 84 Km X16 ____ X19 = 168 Km

X6 ____ X7 = 396 Km X19 ____ X22 = 80 Km

X7 ____ X17 = 124 Km X22 ____ X25 = 164 Km

X17 ____ X18 = 40 Km X25 ____ X28 = 204 Km

X18 ____ X26 = 205 Km X28 ____ X30 = 64 Km

X26 ____ X27 = 72 Km X6 ____ X9 = 200 Km

X27 ____ X29 = 156 Km X7 ____ X16 = 320 Km

X29 ____ X33 = 300 Km X17 ____ X19 = 300 Km

X 33 ____ X34 = 92 Km X17 ____ X25 = 400 Km

X34 ____ X35 = 160 Km X25 ____ X27 = 340 Km

X35 ____ X36 = 60 Km X34 ____ X37 = 480 Km

X36 ____ X37 = 230 Km X15 ____ X16 = 182 Km

X1 ____ X4 = 44 Km X20 ____ X19 = 220 Km

X4 ____ X5 = 40 Km X20 ____ X24 = 260 Km

X5 ____ X8 = 24 Km X25 ____ X24 = 160 Km

X8 ____ X9 = 28 Km

X9 ____ X10 = 84 Km

X10 ____ X11 = 92 Km

X11 ____ X13 = 200 Km

X13 ____ X14 = 16 Km

X14 ____ X15 = 144 Km

X15 ____ X20 = 260 Km

X20 ____ X21 = 120 Km

X21 ____ X23 = 120 Km

X23 ____ X24 = 68 Km

X24 ____ X30 = 240Km

X30 ____ X31 = 76 Km

X31 ____ X32 = 160 Km

Etapa I:

Ataşăm vârfurilor reţelei o valoare arbitrară λ care reprezintă un drum parţial optim de la

vârful de intrare în reţea până la fiecare vârf al reţelei.

xi X0

X1

X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10

X11

X12

X13

X14

X15

X16

X17

X18

Λ Λ 60 10 12 10 14 20 60 16 19 280 372 484 572 588 732 612 724 764

35

i 0 4 0 4 4 4 0 8 6

xi

X19

X20

X21

X22

X23

X24

X25

X26

X27

X28

X29

X30

X31

X32

X33

X34

X35

X36

X37

λi

780

992

1112

860

1232

1184

1024

969

1041

1228

1197

1292

1368

1528

1497

1589

1749

1809

1848

Etapa a II-a:

Se fac diferenţele λj – λi pentru toate vârfurile adiacente (faţă în faţă) şi se compară aceste

diferenţe cu lungimea efectivă a legăturii li,j . În mod obligatoriu la sfârşitul etapei a II – a

toate aceste diferenţe să fie mai mici sau egale cu li.j . Dacă apar diferenţe , dacă min λj – λi

> li,j, pentru vârful j se calculează λ”j = λi + li,j. Noua valoare j astfel determinată se

introduce în toate diferenţele unde apar vârfurile j. Şi se fac atâtea iteraţii până când

diferenţele se încadrează în optimul căutat.

λ 37 – λ 32 = 320 ׀ 320׀ =

λ 37 – λ 34 = 259 ׀ 480׀ <

λ 37 – λ 36 = 39 ׀ 230׀ <

λ 36 – λ 35 = 60 ׀ 60׀ =

λ 36 – λ 37 = -39 ׀ 230׀ <

λ 35 – λ 36 = -60 ׀ 60 ׀ <

λ 35 – λ 34 = 160 ׀ 160׀ =

λ 34 – λ 37 = -259 ׀ 480׀ <

λ 34 – λ 35 = -160 ׀ 160׀ <

λ 34 – λ 33 = 92 ׀ 92׀ =

λ 33 – λ 34 = -92 ׀ 92׀ <

λ 33 – λ 29 = 300 ׀ 300׀ =

λ 32 – λ 37 = -320 ׀ 320׀ <

λ 32 – λ 31 = 160 ׀ 160׀ =

λ 31 – λ 32 = -160 ׀ 160׀ <

λ 31 – λ 30 = 76 ׀ 76׀ =

λ 30 – λ 31 = -76 ׀ 76׀ <

λ 30 – λ 28 = 64 ׀ 64׀ =

λ 30 – λ 24 = 108 ׀ 240׀ <

λ 29 – λ 30 = -300 ׀ 300׀ <

λ 29 – λ 27 = 156 ׀ 156׀ =

λ 28 – λ 30 = -64 ׀ 64׀ <

λ 28 – λ 25 = 204 ׀ 204׀ =

λ 27 – λ 29 = -156 ׀ 156׀ <

λ 27 – λ 26 = 72 ׀ 72׀ =

λ 27 – λ 25 = 17 ׀ 340׀ <

λ 26 – λ 27 = -72 ׀ 72׀ <

λ 26 – λ 18 = 205 ׀ 205׀ =

λ 25 – λ 27 = -17 ׀ 340׀ <

λ 25 – λ 17 = 300 ׀ 400׀ <

λ 25 – λ 22 = 164 ׀ 164׀ =

λ 25 – λ 24 = -160 ׀ 160׀ =

λ 25 – λ 28 = -204 ׀ 204׀ <

λ 24 – λ 25 = 160 ׀ 160׀ =

λ 24 – λ 20 = 192 ׀ 260׀ <

λ 24 – λ 23 = -48 ׀ 68׀ <

λ 24 – λ 30 = -108 ׀ 240׀ <

λ 23 – λ 24 = 48 ׀ 68׀ <

λ 23 – λ 21 = 120 ׀ 120׀ =

λ 22 – λ 25 = -164 ׀ 164׀ <

36

λ 22 – λ 19 = 80 ׀ 80׀ =

λ 21 – λ 23 = -120 ׀ 120׀ <

λ 21 – λ 20 = 120 ׀ 120׀ =

λ 20 – λ 21 = -120 ׀ 120׀ <

λ 20 – λ 24 = -192 ׀ 260׀ <

λ 20 – λ 19 = 212 ׀ 220׀ <

λ 20 – λ 15 = 260 ׀ 260׀ =

λ 19 – λ 22 = -80 ׀ 80׀ <

λ 19 – λ 17 = 56 ׀ 300׀ <

λ 19 – λ 16 = 168 ׀168׀ =

λ 19 – λ 20 = -212 ׀ 220׀ <

λ 18 – λ 26 = -205 ׀ 205׀ <

λ 18 – λ 17 = 40 ׀ 40׀ =

λ 17 – λ 18 = -40 ׀ 40׀ <

λ 17 – λ 7 = 124 ׀ 124׀ =

λ 17 – λ 25 = 300 ׀ 400׀ <

λ 17 – λ 19 = -56 ׀ 300׀ <

λ 16 – λ 19 = -168 ׀ 168׀ <

λ 16 – λ 15 = -120 ׀ 182׀ <

λ 16 – λ 12 = 128 ׀ 128׀ =

λ 16 – λ 7 = 12 ׀ 320׀ <

λ 15 – λ 20 = -260 ׀ 260׀ <

λ 15 – λ 16 = 120 ׀ 182׀ <

λ 15 – λ 14 = 144 ׀ 144׀ =

λ 14 – λ 15 = -144 ׀ 144׀ <

λ 14 – λ 13 = 16 ׀ 16׀ =

λ 13 – λ 14 = -16 ׀ 16׀ <

λ 13 – λ 11 = 200 ׀ 200׀ =

λ 12 – λ 16 = -128 ׀ 128׀ <

λ 12 – λ 11 = 112 ׀ 112׀ =

λ 11 – λ 13 = -200 ׀ 200׀ <

λ 11 – λ 10 = 92 ׀ 92׀ =

λ 10 – λ 11 = -92 ׀ 92׀ <

λ 10 – λ 9 = 84 ׀ 84׀ =

λ 9 – λ 10 = -84 ׀ 84׀ <

λ 9 – λ 8 = 28 ׀ 28׀ =

λ 9 – λ 6 = -8 ׀ 200׀ <

λ 8 – λ 9 = -18 ׀ 28׀ <

λ 8 – λ 5 = 24 ׀ 24׀ =

λ 7 – λ 17 = -124 ׀ 124׀ <

λ 7 – λ 16 = -12 ׀ 320׀ <

λ 7 – λ 6 = 396 ׀ 396׀ =

λ 6 – λ 7 = -396 ׀ 396׀ <

λ 6 – λ 9 = 8 ׀ 200׀ <

λ 6 – λ 3 = 84 ׀ 84׀ =

λ 5 – λ 8 = -24 ׀ 24׀ <

λ 5 – λ 4 = 40 ׀ 40׀ =

λ 4 – λ 5 = - 40 ׀ 40׀ <

λ 4 – λ 1 = 44 ׀ 44׀ =

λ 3 – λ 6 = -84 ׀ 84׀ <

λ 3 – λ 2 = 16 ׀ 16׀ =

λ 2 – λ 3 = -16 ׀ 16׀ <

λ 2 – λ 1 = 44 ׀ 44׀ =

λ 1 – λ 4 = -44 ׀ 44׀ <

λ 1 – λ 0 = 60 ׀ 60׀ =

λ 1 – λ 2 = - 44 ׀ 44׀ <

Etapa a III-a:

Se aleg din etapa a II- a acele vârfuri i,j unde au avut egalitate şi se va construi soluţia

optimă.

37

l 0,1; l 1,4; l 4,5; l 5,8; l 8,9; l 9,10; l 10,11; l 11,12; l 12,16;l 16,19; l 19,22; l 22,25;l

25,28; l 28,30; l 30,31;

l 31,32; l 32,37.

1 singur drum optim :

D1 = x0,x1,x4,x5,x8,x9,x10, x11,x12, x16, x19, x22, x25, x28,x30,x31, x32,x37 = 1848

Km

CAPITOLUL 4

CONCLUZII

Logistica internaţională la S.C. Mondial S.A. trebuie abordată diferit faţă de

logistica internă din trei motive: costul mai mare; schimbarea mediului şi complexitatea.

Problema costului a dominat, până nu de mult, gândirea managerială în deservirea pieţelor

internaţionale. Problemele schimbărilor din mediul comercial şi legal şi complexitatea

sporită au fost pe un plan secundar, sau chir au fost ignorate, prin delegarea responsabilităţii

către o echipă formată din specialişti în transporturi externe şi conducerea locală de pe piaţa

străină. Atenţia acordată costului a avut consecinţe benefice pentru exportatorii de produse

de bază sau cu volum mare, în cazul cărora competitivitatea preţului are un rol hotărâtor, şi

consecinţe negative pentru companiile care trebuie să evite evaluarea ofertei lor de către

client numai, sau în principal, pe baza preţului relativ.

Teoriile din comerţul internaţional pun accentul pe obţinerea avantajului competitiv

pe o piaţă naţională, oferind, astfel, posibilitatea dea vinde mai ieftin pe altă piaţă.

Asemenea teorii pot promova ideea că preţul este factorul dominant în comerţ. Deşi

în multe sectoare ale pieţei acest lucru este adevărat, o companie poate avea succes prin

maximizarea serviciului, în deosebi dacă strategia firmei nu urmăreşte ocuparea unei poziţii

principale pe piaţă. Vânzarea la preţuri competitive presupune, înainte de toate reducerea

costurilor de logistică. Vânzarea la un preţ corespunzător serviciilor, nu înseamnă opusul,

însă permite exportatorului să se concentreze mai mult asupra administrării distribuţiei

canalului într-un mod mai pro-activ. Ambele abordări necesită accentuarea rolului logisticii

în activitatea internaţională.

38

BIBLIOGRAFIE:

1. Băşanu Ghe., Pricop Mihai – Managementul aprovizionării şi desfacerii, Editura

Economică 1996.

2. Ioan Tătar, Marin Lepădatu – Manualul operatorului de transport rutier.

3. John L. Gattorna – Managementul logisticii şi distribuţiei, Editura Teora 1999.

4. Philip Kotler – Managementul marketingului

5. Tabbaccu S. – Transportul intern, manipulare, depozitare, Editura Tehnică 1992

6. xxx - Internet

39

CUPRINS:

Pag.

CAPITOLUL 1:

„IMPORTANŢA LOGISTICII ŞI DISTRIBUŢIA MĂRFURILOR”

1.1. Conexiunile logisticii cu

marketingul ...........................................................................................................5

1.2. Canalele de

distribuţie ..............................................................................................................................

..... 6

1.2.1. Structura canalului de

distribuţie ...................................................................................................... 8

1.2.2.

Intermediarii ........................................................................................................................

................. 8

40

1.2.3. Controlul canalului de

distribuţie ...................................................................................................... 9

1.2.4. Conflictele din canalul de

distribuţie ................................................................................................. 9

1.2.5. Constituirea parteneriatului în cadrul canalului de

distribuţie .....................................................9

CAPITOLUL 2:

„ANALIZA ACTIVITĂŢII DE LOGISTICĂ ŞI DISTRIBUŢIE LA S.C.

MONDIAL S.A. LUGOJ”

2.1. Prezentarea S.C. Mondial

S.A. ...................................................................................................... 11

2.2. Statutul Societăţii comerciale Mondial

S.A. ................................................................................. 13

2.3. Oferte S.C. Mondial

S.A. .................................................................................................................16

2.4. Managementul Logisticii existente la S.C. Mondial

S.A. ............................................................ 18

2.5. Activităţi

promoţionale ..................................................................................................................

. 27

2.6. Analiza economico

financiară ........................................................................................................ 31

CAPITOLUL 3:

„STUDIU DE CAZ – OPTIMIZAREA

DRUMULUI” ...................................................................... 33

CAPITOLUL 4:

„CONCLUZII” ..............................................................................................................

........................ 36

41

LEGENDĂ:

X0 – Lugoj; X30 – Karlsruhe;

X1 – Timisoara; X31 - Strasbourg

X2 – Deta; X32 - Nancy

X3 – Moravita; X33 - Chambery

X4 – Arad; X34 - Lyon

X5 – Nadlac; X35 - Moulins

X6 – Beograd; X36 - Nevers

X7 – Zagreb; X37 - Paris

X8 – Mako;

X9 – Szeged;

X10 – Kecskemet;

X11 – Budapesta;

X12 – Gyor;

X13 – Martin;

X14 – Zilina;

X15 – Olomouc;

X16 – Wien;

X17 – Ljubljana;

X18 – Postojna;

X19 – Linz;

X20 – Praha;

X21 – Karl.Vary;

X22 – Passau;

X23 – Bayreuth;

X24 – Nurnberg;

42

X25 – Munchen;

X26 – Padova;

X27 – Verona;

X28 – Stuttgart;

X29 – Milano;

43