ALTE DOCUMENTE Lucrare de diploma management Studiul privind productivitatea fortei de vanzare la S.C. Lotus S.A Targu-Jiu PROCEDURA DE SELECTARE SI EVALUARE A SUBFURNIZORILOR LA S.C. TIMPURI NOI S.A. PORTOFOLIU DE EVALUARE Curs de formare profesionala pentru ocupatia de manager de proiect Acceptiunile managementului de proiect OBIECTIVUL SI PRINCIPALELE ACTIVITATI ALE DEPARTAMENTULUI RESURSE UMANE Functiile managementului public Manual de Procedura - Ajutor Stocare Privata Unt si Smantana 2 FUNCTIA DE DOCUMENTARE Lucrare de sinteza cu privire la stagiul de practica efectuat la SC ALFA SRL FUNCTIA DE ASISTARE DIRECTA A MANAGERULUI Apele Romane - Management

Lucrare de diploma "Reproiectarea sistemului de management la firma S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU"management

CUPRINS

Introducere.......................................... ............................................................. ...................1

Capitolul 1. Prezentare generala a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau...............................4

1.1.

Scurt istoric al societatii comerciale

1.2. Prezentarea activitatii S.C. ROMCARBON S.A. Capitolul 2. Analiza diagnostic a viabilitatii manageriale a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau economice si

2.1. Succinta prezentare a sistemului de management 2.2. Situatia economico-financiara a firmei 2.3. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative 2.4. Evidentiere cauzala a principalelor puncte forte si puncte

slabe ale societatii comerciale2.5. Formulare de recomandari

Capitolul 3.3.1.

Elemente privind strategia firmei Stabilirea misiunii, a locului si rolului acesteia n macrosistem

3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental strategice

Capitolul 4. romnesti Capitolul 5.

Necesitatea

modernizarii

managementului

firmei

Reproiectarea sistemului de management

5.1.Reproiectarea subsistemului decizional 5.2.Reproiectarea subsistemului organizatoric 5.3.Reproiectarea subsistemului informational 5.4.Reproiectarea subsistemului metodologic Capitolul 6. Concluzii si propuneri Bibliografie Introducere

Perioada de peste opt ani de tranzitie la modelul economiei de piata pe care a strabatut-o economia romneasca, permite efectuarea unor analize cuprinzatoare si aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea si mecanismele transformarilor, la coerenta, reusitele si nemplinirile procesului gigant si complex de reforma. Perioada suficient de lunga a temperat elanurile initiale si a conferit abordarilor un realism crescnd, a decontat progresele evidente facute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitarile factorilor de decizie, amnarile unor masuri de anvergura si lipsa de coerenta a programelor. Pe planul managementului unitatilor economice, aceasta perioada a fost una de profunde schimbari calitative, dar si de mentinere inertiala a unor mentalitati si comportamente devenite anacronice, o perioada n care valorile autentice au demonstrat convingator ca managementul performant poate fi si trebuie sa constituie unul dintre pilonii reformei economice. Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocari lansate managementului de experienta fara precedent a tranzitiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piata, realitatile definitorii ale prestatiei manageriale actuale n unitatile economice publice si private, precum si perspectivele care se contureaza deja sau vor trebui generate prin actiuni adecvate. Aceasta analiza, departe de a fi exhaustiva, este facilitata de luarea n considerare a principalelor nvataminte trase din "lectia" tranzitiei, privite, mai ales din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial. Prima si cea mai larg mpartasita concluzie conturata pna astazi de desfasurarea procesului de reforma este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioada semnificativa n viitor. Aceasta durata cuprinde att perioada necesara crearii si consolidarii cadrului institutional si mecanismelor functionale specifice economiei autentice de piata, ct si

perioada mult mai lunga de transformare a conceptiilor, mentalitatilor si comportamentelor oamenilor, de convingere progresiva a acestora cu privire la virtutile[C1], dar si deficientele economiei de piata. Componenta psihologica a reformei, fara a fi ignorata, a fost insuficient luata n consideratie la conceperea programelor de transformare a societatii, desi se dovedeste a fi un factor conditionat de prim rang al succesului reformei. Evolutia de pna acum a procesului de tranzitie a conturat o alta concluzie importanta: cerinta armonizarii permanente a programelor de reforma macroeconomica cu cele viznd planul microeconomic. Atentia aproape exclusiva acordata n primii trei ani ai tranzitiei planului macroeconomic al reformei si neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus ngrijorator ntre economia nominala si cea reala si a constituit una din cauzele primordiale ale scaderii dramatice a productiei nationale si ale suitei de implicatii negative ale acesteia. n domeniul managementului, ruptura mentionata a semnificat ntrzierea cu peste trei ani a demararii unei ample si profunde actiuni de restructurare tehnologica, organizatorica si manageriala a majoritatii unitatilor economice, ceea ce a afectat profund performantele lor economico-financiare si sansele unei decolari reale n directia cresterii accelerate a competitivitatii produselor si serviciilor. Reusita celor doua componente esentiale ale programului de reforma la nivel microeconomic - privatizarea si restructurarea - este conditionata, n masura semnificativa de, implicarea managerilor n realizarea actiunilor respective, de masura adeziunii lor la idea necesitatii de producere a acestor schimbari profunde ale conditiei ntreprinderilor. Necorelarile mentionate mai sus n desfasurarea procesului de reforma, absenta unor presiuni reale de restructurare pentru multe ntreprinderi de stat si lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au facut ca o buna parte a ntreprinderilor n cauza sa adopte un comportament de supravietuire, fara sa atace frontal problemele cresterii competitivitatii lor. La aceasta a contribuit si mentinerea unor subventii

directe sau indirecte care a mpiedicat detinatorii de creante asupra ntreprinderilor de stat sa exercite controlul acestora din urma si sa le supuna unor presiuni pentru a se restructura. Este evident faptul ca n ajustarea microeconomica managerii trebuie sa joace rolul de catalizator, sa initieze actiuni de restructurare postprivatizare. Ei trebuie sa polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului ntreprinderii si a celui individual al salariatilor la mecanismele pietei, la exigentele calitativ noi pe care tranzitia le impune. Aceasta implica adoptarea de catre manageri a unor noi modele conceptuale si comportamentale, precum si folosirea unor noi instrumente de actiune n relatiile cu autoritatile publice centrale si locale, cu clientii si furnizorii, cu bancile, cu proprii salariati. De capacitatea lor de a asigura ajustarile structurale imperios necesare depinde, n esenta, succesul reformei microeconomice si, prin influenta, al ntregului proces de reforma.

Capitolul 1 PREZENTARE GENERAL A S.C. ROMCARBON S.A. BUZU 1.1. Scurt istoric al societatii comerciale Societatea comerciala ROMCARBON Buzau, societate pe actiuni, este amplasata pe strada Transilvaniei nr.132 n municipiul Buzau. S.C. ROMCARBON S.A. s-a constituit n baza legilor 15 si 30/1990, HG 1213/1990, ca urmare a reorganizarii ntreprinderii de Prelucrare Mase Plastice Buzau si este nregistrata la Registrul Comertului judetului Buzau, sub nr.10/83/1991, din 29 ianuarie 1991,vol. . 1.2. Prezentarea activitatii S.C. ROMCARBON S.A. Societatea are ca obiect de activitate proiectarea, fabricarea si comercializarea produselor din materiale plastice, filtre auto, materiale de protectie a cailor respiratorii, carbuni activi, prestari servicii, activitati imobiliare, activitati import-export, activitati intermediare, consignatii si comision, de comercializare en-gross si cu amanuntul, produse industriale si produse alimentare, ce se desfasoara prin reteaua de magazine proprii, n orice localitate din tara, precum si n piete si trguri. Capitalul social la data constituirii societatii comerciale a fost de 607 500 mii lei, n urma reevaluarii conform HG 26/1992 a fost majorat la 5 805 333 mii lei, iar conform HG 500/1994 a devenit 23 054 474 mii lei. Societatea comerciala ROMCARBON S.A. a cunoscut urmatoarele etape de dezvoltare: 1952 - intra n functiune atelierul de carbune activ si atelierul de materiale de protectie;

1962 - ncepe fabricatia de: elementi filtranti, termoformate din polistiren, saci si folie din polietilena; 1970 - se dezvolta capacitatea la ambalaje termoformate si prelucrate din polietilena. Intra n functiune noi capacitati: prelucrate PE prin sintetizare, producerea elementelor filtranti pentru aer, fabricarea granulelor PVC; 1977 - ncepe productia de tevi, fitinguri si elemente de legatura din PVC; 1982 - se pune n functiune capacitatea de fabricare a sacilor tesuti din polipropilena (sectia Beceni); 1993 - se dezvolta capacitatea de saci tesuti (sectia Beceni); 1995 - intra n functiune investitia de realizare a sacilor multistrat pentru ciment; 1996 - se pune n functiune investitia "Confectionat capisoane termocontractibile". n prezent, capacitatile de productie se prezinta astfel: Denumire produs Prelucrare polietilena Prelucrare PVC Prelucrare polistiren Prelucrare polipropilena Carbune activ Conductori electrici Cantitate 10 620 8 500 400 1 200 600 40 000 U.M./an tone tone tone tone tone km

n conformitate cu Legea 58/1991, n luna aprilie 1995, S.C. ROMCARBON S.A. Buzau a initiat actiunea de privatizare.

n temeiul Legii 77/1994 si a Legii 55/1995 a fost constituita Asociatia salariatilor ca persoana juridica, n scopul dobndirii de procente din actiunile societatii. Asociatia salariatilor detine din capitalul social (36 960 975 mii lei), o cota de 48,7% dobndita astfel: 8,7% prin contractul de schimb a certificatelor de proprietate, contra actiuni ale societatii, semnat cu FPP; 40% prin cumparare de actiuni de la FPS prin negociere directa. Capitalul social a fost la data negocierii de 38 172 800 mii lei, iar n urma negocierii a fost stabilit la 36 960 875 mii lei. Mijloacele fixe ale societatii sunt constituite n principal din constructii si echipamente tehnologice. Spatiile construite sunt destinate productiei, ntretinerii, depozitarii materiilor prime si produselor finite si administratiei. Pentru asigurarea volumului de transport si manipulare al materiilor prime si produselor finite, societatea dispune de drumuri de cale ferata, platforme, mijloace de transport. Analiza starii mijloacelor fixe, din dotare, evidentiaza un grad avansat de uzura morala si fizica, nivelul tehnic al utilajelor se situeaza la nivel national, dar sub nivelul celui mondial. Situatia mijloacelor fixe pe categorii de folosinta, pe total unitate, reevaluate conform HGR 500/1994 este redata n tabelul urmator:

Grupa Denumire grupa de mijloace fixe 1 Cladiri 2 constructii speciale

Valoare inventar 4 225 229 805 2 365 079 141

3 4 5 6

masini si instalatii aparate de masura si control mijloace de transport aparatura birotica Total societate

9 727 642 076 473 211 101 988 997 097 225 879 212 25 006 038 432

n prezent, tehnologiile utilizate la S.C. ROMCARBON S.A. Buzau sunt urmatoarele: prelucrare polietilena, prelucrare PVC, prelucrare polistiren, prelucrare polipropilena, izolare conductori electrici, filtre si elementi filtranti, materiale de protectie, carbuni activi. La aceste tehnologii s-a adaugat din anul 1995 tehnologia de obtinere a sacilor multistrat, care are urmatoarele faze: extrudere-etirarebobinare, tesere, laminare, dublare cu hrtie, tubare-imprimare, coasere, formare valva, ambalare. Capacitatea de productie a instalatiei de fabricare a sacilor multistrat pentru ciment este de 12 milioane buc./an ncepnd cu 1996. Gradul de utilizare a principalelor capacitati de productie, n perioada 1991-1997, este redat n tabelul de mai jos: Nr Crt. 1 2 3 4 5

CapacitateaPrelucrate PVC Prelucrate P.E. Prelucrate P.S. Prelucrate P.P. Carbuni activi

Grad de utilizare (%)1991 42,3 47,7 25,8 27,8 63,5 1992 17,3 28,5 19,2 49,4 76,8 1993 22,5 31,0 10,1 87,3 74,3 1994 74,2 42,3 36,2 89,8 57,5 1995 67,2 63,2 47,3 117,4 102,0 1996 34,0 30,7 32,0 134,0 34,5 1997 42,3 47,7 25,8 27,8 63,5

Cauzele care au condus la scaderea gradului de utilizare a capacitatii de productie au fost lipsa de comenzi si lipsa de resurse de materii prime. Principala piata de desfacere a produselor o reprezinta piata interna.

Pe ansamblul economiei, ultimii ani au nregistrat o diminuare a cerintelor pentru produsele destinate industriei, constructiilor si agriculturii, precum si a unor produse destinate consumului populatiei. Situatia pietei interne s-a reflectat si n activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, prin diminuarea volumului productiei, pentru majoritatea sortimentelor din profilul de fabricatie. Principalii clienti ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzau pe piata interna sunt: ICME Bucuresti, TELECONSTRUCIA Bucuresti, DUCTIL S.A. Buzau, ARPECHIM Pitesti, PETROMIDIA S.A. Navodari, STIROM S.A. Bucuresti, SICOMED S.A. Bucuresti, OLTCHIM S.A. Rmnicu-Vlcea, UZINELE SODICE Govora, SNCFR Chitila, PECO Iasi, HOLDING S.R.L. Constanta, COMAT ELECTRO Bucuresti, UM 02550 Bucuresti, COMIN Petrosani etc. Desi a marcat o reducere nsemnata de la peste 25% n 1989 la numai 7,9% n 1996, productia pentru piata externa reprezinta o preocupare permanenta a conducerii societatii, cu premise de materializare n noi contracte externe. Pe plan extern, S.C. ROMCARBON S.A. Buzau are urmatorii clienti: ESPOCEL - Macedonia, EROPACK - Germania, PACTRADE AB - Suedia, JENSEN - Norvegia.n decursul timpului, au existat anumite sesizari n privinta calitatii produselor, care au fost solutionate operativ si care nu au afectat contractele comerciale ale societatii. Pentru mentinerea pietei, o conditie primordiala o constituie ridicarea nivelului calitativ al produselor. Pentru aceasta, S.C. ROMCARBON S.A. a lucrat la ntocmirea manualului pentru asigurarea calitatii, implementnd la finele anului 1995 sistemul de asigurare al calitatii, conform normelor ISO 9000. n privinta termenelor, nu au existat litigii, deoarece acestea au fost stabilite lund n calcul toti factorii de risc care puteau apare (ritmul aprovizionarii cu materii prime si materiale).

Concurentii noi ai S.C. ROMCARBON S.A. sunt micile ntreprinderi private si produsele similare din import.

Principalele contracte economice de aprovizionare ale S.C. ROMCARBON S.A. Buzau sunt cu urmatorii furnizori: ARPECHIM Pitesti, PETROMIDIA S.A. Navodari, SOLVENTUL Timisoara, SIDEX Galati, BINZER Germania, AKCROS Germania, ICI Anglia, CHROSTIKI Grecia. Activitatea de restructurare tehnologica si de productie a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau a nceput n anul 1990, si prin modificarea liniilor de extrudere folie polietilena, prin nlocuirea capetelor de extrudere fixe cu capete de extrudere relative, avnd drept consecinta obtinerea de folii cu grosimi mai uniforme.

Capitolul 2ANALIZA DIAGNOSTIC A VIABILITII ECONOMICE sI MANAGERIALE A S.C. ROMCARBON S.A. BUZU

2.1. Succinta prezentare a sistemului de management A) Componenta metodologica n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau se utilizeaza ca sisteme de management: managementul prin obiective managementul prin bugete managementul participativ Astfel, referitor la conceperea si implementarea managementului prin obiective, se urmareste: 1) stabilirea obiectivelor fundamentale pe an, luna, semestru: stabilirea programului de productie, nivelul cifrei de afaceri stabilirea bugetelor pe centre de gestiune (din sfera

productie, auxiliare, administratie) determinarea nivelului profitului 2) stabilirea obiectivelor derivate, specifice si individuale:

stabilirea productiei fizice la nivel de produs, reper, executant 3) elaborarea celorlalte componente ale

managementului prin obiective: programele de actiuni, calendare de termene, bugete si lista metodelor, att pe ansamblul unitatii ct si pentru fiecare centru de venituri si cheltuieli, pe baza luarii n considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective, a potentialului personalului disponibil si a celorlalte resurse existente n firma. 4) adaptarea corespunzatoare a subsistemelor de management ale societatii la cerintele realizarii obiectivelor: pentru subsistemul decizional se urmareste stabilirea

deciziilor aferente fiecarui centru de cheltuieli si venituri, concomitent cu precizarea delegarilor pe sarcini, competente, responsabilitati pe planul structurii organizatorice se are n vedere

reconceperea de posturi si functii, potrivit obiectivelor stabilite din punct de vedere informational, managementul prin

obiective implica trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative 5) urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor,

fundamentata pe mecanismul de conexiune inversa, bazat pe transmiterea abaterilor semnificative, instituit n perioada precedenta.

6) n final, se determina nivelul realizat al obiectivelor, se stabilesc recompense sau sanctiuni. Managementul prin bugete consta n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau n urmatoarele elemente: Se urmareste n cadrul societatii stabilirea bugetelor pe centre de gestiune, din sfera productiei auxiliare si de administratie. Etapele conceperii si implementarii managementului prin bugete, la S.C. ROMCARBON S.A. Buzau se prezinta astfel: 1) stabilirea premiselor: obiectivele stabilite pentru fiecare centru de gestiune sunt

predominant financiare proiectarea unor structuri organizatorice care sa permita o

delimitare clara a atributiilor, responsabilitatilor si competentelor pentru fiecare esalon organizatoric al firmei proiectarea unui sistem informational adecvat, a unor

mecanisme eficace de decontare ntre centrele de gestiune, care sa reflecte ct mai fidel contributia fiecaruia la realizarea obiectivelor adaptarea contabilitatii generale si analitice la cerintele

impuse la determinarea costurilor efective, prin luarea n considerare a abaterilor de la costurile normate 2) etapa de implementare cuprinde:

Contabil

stabilirea bugetelor, n cadrul compartimentelor Financiar si

lansarea bugetelor, n cadrul acelorasi compartimente executia bugetara, transmiterea abateerilor de la costurile

normate (cu materii prime, manopera). Conducatorii fiecarui centru de gestiune adopta decizii si initiaza actiuni pentru ndeplinirea elementelor bugetare. Se utilizeaza analizele economice, metoda urmaririi costurilor determinarea costurilor efective ale produselor si al

productiei, analiza postoperativa a abaterilor, al nivelului realizat al obiectivelor bugetare evaluarea activitatii centrelor de gestiune, cu stabilirea

recompenselor sau sanctiunilor corespunzatoare, de catre Serviciile Financiar si Contabilitate. Un alt sistem de management, utilizat n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau este managementul participativ. Aceasta presupune exercitarea proceselor de management, prin implicarea unui numar sporit de manageri si executanti, utiliznd o gama variata de modalitati, ntre care organismele participative institutionalizate ocupa o pozitie centrala. n cadrul S.C. ROMCARBON S.A. Buzau exista ca organisme participative de management: Consiliul de administratie

Adunarea generala a actionarilor Comisia de cenzori ntre metodele de management utilizate n S.C. ROMCARBON S.A. Buzau se nscriu: 1) metoda diagnosticarii, care a fost utilizata cu ocazia

privatizarii societatii. Aceasta metoda implica o serie de etape: a) documentare preliminara: caracteristici tipologice ale firmei; situatia economico-financiara a firmei; b) identificarea si interpretarea simptomelor semnificative; c) evidentiere cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe ale societatii; d) formulare de recomandari; 2) sedinta, care presupune reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp, sub coordonarea unui manager, n vederea solutionarii n comun a unor sarcini; 3) delegarea, o alta metoda importanta de management, presupune atribuirea temporara de catre un manager a uneia din sarcinile sale de

serviciu unui subordonat, nsotita si de competenta si responsabilitatea corespunzatoare. B) Componenta decizionala Lista deciziilor adoptate, n cadrul AGA, a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, n anii 1996 - 1997. 1. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, privind numirea administratorilor, AGA emite urmatoarea hotarre: Art.1. Se numesc ncepnd cu data prezentei (29.06.1996), administratori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzau urmatorii: Vasut Viorel - presedinte Consiliu de Administratie Vlasceanu Tereza - membru Rpeanu Elena - membru Dobrescu Vasile - membru

Mocanu Victor - membru Roibu Margareta - membru Ciociu Valerian - membru Art.2. Administratorii beneficiaza de o indemnizatie lunara de 20% din salariul presedintelui Consiliului de Administratie.

Art.3. Plata indemnizatiei lunare se face de catre S.C ROMCARBON S.A. Buzau. Art.4. Fiecare administrator va depune o garantie echivalenta cu valoarea a 10 actiuni sau dublul indemnizatiei lunare, iar pentru administratorii actionari, garantia va consta n depunerea a 10 actiuni. Art.5. Conducerea executiva a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau va duce la ndeplinire prezenta hotarre. 2. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, privind numirea cenzorilor, AGA emite urmatoarea hotarre: Art.1. Se numesc n functia de cenzori ai S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, urmatoarele persoane: Membrii titulari: Feraru Gheorghe Mocanu Teodor Achim Petre Membrii supleanti: Simion Zenovia Stanescu Elena Iacob Rodica Art.2. Cenzorii beneficiaza de o indemnizatie lunara de 20% din salariul presedintelui Consiliului de Administratie, director general al societatii comerciale.

Art.3. Plata indemnizatiei lunare se va face de catre S.C. ROMCARBON S.A. Buzau, dupa fiecare sedinta si se ncheie procesul verbal de verificare. Art.4. Fiecare cenzor va depune pna la data de 12.07.1996 o garantie echivalenta a 4 actiuni sau o treime din garantia unui administrator. Art.5. Conducerea executiva a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau va efectua formalitatile legale ce se impun pentru ducerea la ndeplinire a prezentei hotarri. 3. Se aproba raportul comisiei de cenzori privind situatia financiara a S.C. ROMCARBON S.A. Buzau la 31.05.1996. 4. Se aproba descarcarea de gestiune a managerului general si a comisiei de cenzori, care a functionat pna la aceasta data (12.07.1996) si prelungirea acesteia de Consiliul de Administratie ales si a noilor cenzori. 5. Se aproba restituirea garantiei depuse de manager si de cenzori pe perioada ct au functionat. 6. Se aproba bugetul de venituri si cheltuieli pentru anul 1996. 7. Se aproba constituirea gajului n valoare de 873 103 272 lei

pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei si a gajului de 1 073 564 903 lei pentru creditul n valuta de 1 192 890 $. 8. Se aproba depunerea garantiilor de catre administratori si cenzori.

9. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, AGA emite urmatoarea hotarre: Se aproba scoaterea din functiune si casarea mijloacelor fixe, prezentate n listele ce fag parte integranta din prezenta hotarre precum si a celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificate. 10. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, Adunarea Generala Ordinara a Actionarilor emite urmatoarea hotarre: Se aproba raportul de gestiune al administratorilor privind exercitiul financiar al anului 1996. 11. Se aproba raportul comisiei de cenzori. 12. Se aproba bilantul contabil al contului de profit si pierdere pe anul 1996. 13. Se aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 1997. 14. Se aproba garantii mobiliare si imobiliare pentru contractarea de credite n lei si n valuta, n valoare de 15 870 855 576 lei. 15. Avnd n vedere prevederile L.31/1990, L.22/1994, L.55/1995, L.87/1997, Adunarea Generala Extraordinara, din data de 04.07.1997, la o a doua convocare a hotart modificarea contractului de societate al S.C. ROMCARBON S.A. Buzau. C) Componenta informationala

n cadrul unui sistem tehnico-economic, sistemul informational gestioneaza informatii-resurse, la fel de importante pentru un management eficient, ca si cele materiale, umane, energetice si financiare. Un instrument de lucru modern si eficient de exploatare a acestor resurse este sistemul informatic, definit prin doua metode: una materiala, tehnologica echipamente de calcul (hardware) si una imateriala, procedurala programele si informatiile prelucrate de acestea (software). Printr-un sustinut efort uman si financiar, oficiul de calcul a realizat un sistem informatic, constituit din urmatoarele aplicatii: 1. GESTOC - gestiunea materiilor prime si materiale, pe FELIX - gestiunea produselor finite, pe FELIX 2. MIFIX - evidenta si calculul amortismentelor 3. RETRIB - evidenta de personal si calculul salariilor 4. CONFACT - contabilitatea facturilor emise si ncasate 5. Programarea reviziilor si reparatiilor la mijloacele de baza 6. Evidenta notelor de intrare - receptie 7. Facturi emise si ncasate 8. Evidenta aprovizionarii cu principalele materii prime 9. Evidenta consumurilor energetice 10. Balanta sintetica de verificare

11. Calculul manoperei Sistemul informatic, ca instrument complex al conducerii sistemului tehnico-economic, modeleaza fluxuri informationale, care cuprind "reactia" sistemului la stimulii decizionali, conferindu-le un grad mai mare de automatizare si ofera informatii pentru fundamentarea deciziilor, pentru reglarea sistemului. n conceptia sistemului informatic, ca mediu de automatizare a fluxurilor informationale s-au luat n considerare structurile tehnicoeconomice cele mai stabile. Functia pe care pivoteaza ntreg sistemul informatic este cea de productie. n ideea satisfacerii cerintelor informationale pentru conducerea acestor functiuni si n scopul asigurarii unui grad mai mare de autonomie informationala diverselor domenii de activitate, n contextul evidentierii corelatiilor dintre ele, sistemul informatic se structureaza pe baza principalelor functiuni ale societatii astfel: subsistemul de conducere generala subsistemul de conducere a productiei, tratat pe de o parte ca gestiune a capacitatilor de productie a resurselor materiale si energetice, iar pe de alta parte tratat n relatie cu gestiunea resurselor umane, urmarita de: subsistemul de conducere a activitatii de personal-salarizare subsistemul de conducere a domeniului comercial subsistemul de conducere a activitatilor financiar-contabile

subsistemul de conducere a activitatilor tehnice ( incluznd

activitatile de cercetare-proiectare-dezvoltare, pregatire tehnica a fabricatiei, control tehnic al calitatii). Fluxul informational generat n activitatea de productie, n cursul sau ascendent de la nivelul de conducere operativa spre conducerea generala, se concentreaza cu fiecare treapta parcursa. Similar principiului vaselor comunicante, fluxul decizional "cade" de la nivelul de conducere generala spre conducerea operativa. Sistemul informatic va modela aceste doua piramide, punctele de decizie fiind cele care marcheaza sintetizarea informatiilor, venite de pe treapta inferioara si n acelasi timp detaliaza decizii de la nivelul superior. Punctele de decizie sunt de fapt punctele de intersectie ale fluxului informational ascendent cu fluxul decizional descendent, puncte n care informatia este procesata. D) Componenta organizatorica n cadrul S.C.ROMCARBON S.A. Buzau, sistemul organizatoric asigura divizarea, combinarea si functionarea proceselor de munca, ca importanta premisa a realizarii obiectivelor. Organizarea formala cuprinde organizarea procesuala si organizarea structurala. Astfel, organizarea procesuala prezinta urmatoarele elemente: functiunile firmei:

globale;

de cercetare-dezvoltare, cuprinznd activitati prin care se

asigura proiectia viitorului firmei sub forma strategiilor si a politicilor

comerciala, care asigura racordarea firmei la cerintele si mediului ambiant, cu valorificarea necesitatilor si

exigentele

oportunitatilor acestuia; de productie, care cuprinde activitati, la nivelul carora se

realizeaza produsele; motivare, de personal, cu activitati de selectie, ncadrare, evaluare, pregatire, perfectionare, promovare si protectie a

personalului, activitati de relatii cu publicul, secretariat, protocol, PSI, administrative; financiar-contabila, cu scopul de asigurare a utilizarii eficace a prghiilor economico-financiare, evidenta si gestiunea patrimoniului, controlul financiar de gestiune. Existenta si functionarea acestor componente procesuale, reprezinta o modalitate de realizare a obiectivelor firmei si subdiviziunilor sale organizatorice. Astfel, la nivel de firma se stabilesc obiectivele fundamentale. La nivelul functiunilor - obiectivele derivate de gradul La nivelul activitatilor - obiectivele derivate de gradul

La nivelul atributiilor - obiectivele specifice La nivelul sarcinilor - obiectivele fundamentale n ceea ce priveste organizarea structurala, aceasta reprezinta un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice, ntr-o configuratie prestabilita, care sa permita relizarea obiectivelor. Rezultatul organizarii structurale l reprezinta structura organizatorica, regasita la S.C.ROMCARBON S.A. Buzau prin cele doua categorii: structura de de nivel management, superior si ce cuprinde

managementul prioritare;

compartimentele

functionale, n care procesele de management sunt

structura de productie, ce cuprinde subdiviziuni organizatorice la nivelul carora se exercita procese de executie, n scopul obtinerii bunurilor economice. Astfel, la data de 31.12.1997, societatea dispune de 2 692 angajati, n urmatoarea structura: personal TESA 344 270

cu studii superioare muncitori 2 348

muncitori calificati

2 308

muncitori necalificati

40

Pe limita de vrsta, structura personalului se prezinta astfel: peste 60 ani ntre 50-60 ani ntre 40-50 ani ntre 30-40 ani sub 30 ani 700 40 592 1 000 -

Societatea dispune de personal calificat pentru acoperirea ntregului nomenclator de profesii si meserii necesare si de o stabilitate ridicata a personalului de toate categoriile, ca urmare a unei politici constante de formare si perfectionare. Referitor la componentele organizarii structurale, pot fi ntlnite la S.C.ROMCARBON S.A. Buzau: 1. postul, pentru care se alcatuiesc fise de post 2. functii, pentru care se alcatuiesc descrieri de functii 3. compartimente, n numar de 32 4. nivele ierarhice, n numar de 8 5. ponderi ierarhice. Astfel pentru directorul general, ponderea este de 1/3, pentru directorul tehnic-productie, ponderea este de 1/5, pentru

directorul comercial, ponderea este de 1/9, iar pentru directorul economic, ponderea este de 1/7. 6. n ceea ce priveste relatiile organizatorice, n cadrul S.C.

ROMCARBON S.A. Buzau se ntlnesc urmatoarele tipuri: relatii de autoritate: de tip ierarhic functionale de stat major relatii de cooperare (ntre sectii si compartimente) relatii de control (ntre compartimentul

management si celelalte compartimente) relatii de reprezentare (ntre Consiliul de

Administratie si Directorul general, relatii ntre AGA si Directorul general). Aceste componente ale structurii organizatorice se regasesc, alaturi de organigrama, n alte documente organizatorice specifice: regulamentul de organizare si functionare fisele de post 2.2. Situatia economico-financiara a firmei

Nivelul indicatorilor ce reflecta activitatea S.C. ROMCARBON S.A. Buzau este prezentat n tabelul urmator:

Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

IndicatorulCapital socialCapital propriu Capital mprumutat Productia (t) fizica lei Productia marfa fabricata Cifra de afaceri Profit Cost de productie Numar personal Fond salarii Disponibilitati banesti Creante certe Datorii (sub 1 an) Datorii totale Active fixe Active circulante Stocuri

1995 36960875 43757891 6616650 14101 34277601 53702390 53570448 3931735 48812560 2579 2925 346 9047700 34032674 5651243 10513687 16544800 41405381 17902445 8718528 18327 3095347

Anul 1996 36960875 48948481 3728617

Dinamica 97/96% 1997 36960875 100 51703488 10408012 106 279 166 141 173 147 185 95 113 320 208 212 223 118 191 191 182 118 80 104 85 125

12516 8242 45839130 75919417 75501573 106792778 75998636 131813183 8643906 12723021 64429069 119090162 2476 2348 2822 2692 346 344 13528500 15234830 1678785 5378152 5017648 9383032 11955756 44063628 18193509 11497076 26931 3793940 13,41 13,88 11,37 16,41 10551200 19885204 26556721 52196560 32216485 22886595 48964 5659279 10,68 14,39 9,65 20,48

Rata rentabilitatii fondului de consum Rata rentabilitatii activelor totale Rata rentabilitatii veniturilor Rata rentabilitatii

8,05 6,62 7,33 7,81

23 24 25 26 27 28 29

economice Rata rentabilitatii financiare Chelt. la 1000 lei venituri Nr. de rotatii ale K circulante Durata unei rotatii Lichiditatea Solvabilitatea Mijloace fixe active

5,57 911,18 2,99 120,4 86,4 86,86 9558560

10,35 847,76 4,17 86,33 71,36 92,92 13410904

15,26 903,47 3,64 98,9 80,1 83,32 38780204

147 107 87 114 112 90 289

2.3. Identificarea si interpretarea simptomelor semnificative Analiza viabilitatii economico-financiara a firmei CA

FS

N

unde FS

=

CA

= indicele cifrei de afaceri indicele fondului de salarii

N

= indicele numarului de salariati

CA

= 173 = 113 = 95FS

FS

corelatia este unde CA

CA

>

FS

> >

N

N

>

FS

FS

N

bunastare

W

W

= indicele productivitatii muncii = indicele fondului de salarii

FS

CA

= 173 = 113 corelatia este W

FS

>

FS

, ceea ce este un

aspect pozitiv Analiza indicatorilor 1) Capitalul social s-a mentinut la nivel constant, pe cei trei ani ( 95 - 97) n valoare de 36 960 875. 2) Capitalul propriu a crescut de la 48 948 481 la 51 705 488, n proportie de 106% datorita reevaluarii. 3) Capitalul mprumutat a crescut n 1997 fata de 1996 de la 3 728 617 la 10 408 012, n proportie de 279%, ceea ce reflecta un aspect nefavorabil, deoarece creste gradul de ndatorare, fenomen ce se reflecta negativ n trezoreria curenta a firmei. 4)Valoarea productiei fizice a crescut n 1997 fata de 1996 de la 75 919 471 la 45 839 130, n proportie de 166% datorita cresterilor de pret, desi volumul acesteia a 1nregistrat o scadere de 12516 t n 1996 la 8242 t n 1997. 5) Productia marfa fabricata a crescut n 1997, fata de 1996 de la 106792778 la 75501 573, n proportie de 141% datorita modificarilor de pret din aceasta perioada. 6) Cifra de afaceri a crescut n 1997 fata de 1996, la 131 813183 de la 75998636, n proportie de 173%.

CA0 = 75998636 (CA n perioada 1996, luata ca perioada de baza) CA1 = 131813183 (CA n perioada 1997, luata ca perioada curenta) CA = CA1 - CA0 = 55814547 Analiza factoriala a evolutiei CA cuprinde 2 variante, V1 si V2:

V1:

"0" - se considera perioada 96 "1" - se considera perioada 97 variatia mijloacelor fixe ( Mf )

CA a crescut datorita cresterii valorii mijloacelor fixe politica de investitii dusa de firma

variatia compozitiei tehnologice

CA = 52 196 560 0,4 3,41 1,74 = 123 881 227,6 CA a crescut deoarece compozitia tehnologica s-a mbunatatit

variatia randamentului mijloacelor active

CA = 52 196 560 0,74 ( -1,46 ) 1,74 = -98 124 104,35 n 1997 fata de 1996

CA

a

scazut, deoarece mijloacele fixe direct productive au fost folosite mai putin

variatia factorului =

CA = 52 196 560 0,74 1,95 0,09 = 6 778 7676,247 crescut datorita mbunatatirii pozitiei firmei pe piata

CA

a

V2: variatia numarului de salariati:

=4094956,1 CA a scazut datorita reducerii numarului de salariati n 1997 fata de 1996 variatia gradului de nzestrare al fortei de munca

=20 501900,08 CA a crescut deoarece s-a mbunatatit gradul de nzestrare al fortei de munca variatia compozitiei tehnologice ( ponderea mijloacelor fixe productive n total mijloace fixe)

=12 3881165,9 CA a crescut deoarece s-a mbunatatit compozitia tehnologica, a crescut ponderea mijloacelor fixe direct productive, n totalul mijloacelor fixe variatia factorului (ponderea vnzarilor n totalul

productiei terminate)

=6 778 763,87 CA a crescut deoarece s-a mbunatatit pozitia firmei pe piata. 7) Profitul a nregistrat o crestere n 1997 fata de 996, de la 8 643 906 la 12 723 021, n proportie mai mare dect cresterea costului de productie, ceea ce reflecta mbunatatirea situatiei firmei. 8) Fondul de salarii a crescut n 1997 fata de 1996, de la 13 528 500 la 15 234 830, n proportie de 113%, aceasta ducnd la cresterea costului

de productie. Una din cauzele importante ale cresterii fondului de salarii, n conditiile reducerii numarului de salariati este cresterea salariilor n 1997 fata de 1996. 9) Datoriile sub 1 an au crescut n 997 fata de 1996, de la 9 383032 la 19885204, n proportie de 212%, ceea ce este un aspect nefavorabil pentru ntreprindere, deoarece a crescut gradul de ndatorare al firmei, s-a nrautatit situatia financiara a firmei. 10) Productivitatea muncii a crescut n 1997 fata de 1996, de la 48964, la 26931, n proportie de 182 %, datorita cresterii CA n 1997 fata de 1996 dar si datorita reducerii numarului de salariati, ceea ce reflecta cresterea eficientei cu care a fost cheltuita cantitatea de munca, n 1997 fata de 1996. 11) Salariul mediu a nregistrat un spor n 1997 fata de 1996, de la 4 793940 la 5659279, n proportie de 118%, datorita cresterii cheltuielilor cu salariile n perioada analizata si n acelasi timp, datorita reducerii numarului de salariati. 12) Rata rentabilitatii economice a crescut n 1997 fata de 1996 de la 16,41 la 20,48 cu 25%, datorita faptului ca ritmul de crestere al profitului a depasit ritmul de crestere al capitalului permanent, ceea ce reflecta mbunatatirea performantei economice a firmei, crescnd gradul de interes al investitorilor pentru aceasta ntreprindere. 13) Rata rentabilitatii financiare a crescut n 1997 fata de 1996, de la 10,35 la 15,26, cu 47%, datorita faptului ca ritmul de crestere al profitului net a devansat ritmul de crestere al capitalului propriu.

14) Lichiditatea patrimoniala a crescut n 1997, fata de 1996, de la 71,36 la 80,1 cu 12%, datorita faptului ca ritmul de crestere al disponibilitatilor si al creantelor certe a devansat ritmul de crestere al datoriilor pe termen scurt. Acest lucru reflecta o situatie favorabila pentru firma, reprezentnd un grad de siguranta corespunzator pentru acordarea de noi credite. 15) Solvabilitatea patrimoniala a scazut n 1997 (83,32) fata de 1996 (92.92) cu 10%, datorita scaderii eficientei cu care s-au folosit att creditele contractate ct si capitalul propriu. Nr.crt 1 SIMPTOME POZITIVE Cresterea productiei fata de 1996 Reducerea SIMPTOME NEGATIVE marfa Cresterea volumului de capital 1996, cu 179% de Reducerea cantitatii de productie

fabricata, n perioada 1997, mprumutat n 1997 fata de 2 numarului

personal, n 1997 fata de fizica de la 12 516 t n 1996 la 8 3 1996, de la 2 822 la 2 692 242 t n 1997 Cresterea disponibilitatilor Cresterea costului de productie banesti, n 1997 fata de 1996, ntr-un ritm mai rapid dect 4 5 cu 220% cresterea CA Cresterea creantelor certe Cresterea fondului de salarii Cresterea lichiditatii firmei n Cresterea volumului datoriilor pe 1997 fata de 1996 cu 12% 6 mbunatatirea gradului termen scurt, n 1997 fata de 1996, cu 112% de Cresterea volumului datoriilor

nzestrare al fortei de munca 7

totale, n 1997 fata de 1996 cu

123% Cresterea ponderii mijloacelor Reducerea numarului de rotatii fixe productive n totalul ale capitalului circulant de la 4,17

8 9 10

mijloacelor fixe n 1996 la 3,64 n 1997 mbunatatirea pozitiei firmei pe Cresterea cheltuielilor la 1000 lei piata venituri Cresterea duratei unei rotatii n perioada 1996-1997, cu 14% Reducerea solvabilitatii firmei. De la 92,92 n 1996 la 83,32 n 1997

2.4. Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte si puncte slabe ale societatii comerciale Evidentierea cauzala a principalelor disfunctionalitati Nr.crt. Disfunctionalitatea 1 Termen de Cauze comparare cresterea chelt. cu Cresterea cu 85% a 1996 mat. prime, costurilor de productie materiale, energie, n 1997 fata de 996salarii;

Efecte diminuarea profitului firmei

2

Cresterea valorii 1996 stocurilor cu 91% n 1997 fata de 1996 Cresterea datoriilor 1996 totale ale ntreprinderii cu 123% n 1997 fata de 1996

cresterea inflatiei cresterea preturilor productie scaderea lichiditatii

3

reducerea de vitezei de rotatie a activelor circulante reducerea gradului de autofinantare; cresterea gradului de ndatorare scaderea profitului si a capacitatii de plata a firmei

4

Diminuarea ratei 1996 rentabilitatii fondurilor consumate, cu 20% n 1997 fata de 1996

5

Diminuarea ratei 1996 rentabilitatii veniturilor cu 95% n 1997

ritmul de crestere al costului de productie a depasit ritmul de crestere al profitului ritmul de scaderea crestere al CA beneficiilor a depasit firmei ritmul de crestere al

6

Cresterea cheltuielilor 1996 la 1000 lei venituri, cu 7% n 1997

7

Reducerea solvabilitatii 1996 patrimoniale, n 1997 cu 10%

profitului ritmul de crestere al costului a depasit ritmul de crestere al CA scaderea eficientei de folosire a capitalului propriu ct si a creditelor contractate

reducerea profitului firmei

creste gradul de ndatorare

Evidentierea cauzala a principalelor puncte forte Nr.crt. Disfunctionalitatea 1 Termen de Cauze comparare Cresterea CA cu 1996 cresterea 73% n 1997 fata de productiei 1996 marfa fabricate; mbunatatirea strategiei firmei; mbunatatirea compozitiei tehnologice cresterea CA; Efecte mbunatatirea pozitiei firmei pe piata

2

Cresterea profitului 1996 cu 47% n 1997

mbunatatirea capacitatii de crestere mai plata a firmei redusa a preturilor de aprovizionare a tarifelor comparativ cu preturile de

3

Cresterea cu 82% a 1996 W n 1997

vnzare cresterea CA;

4

Cresterea ratei 1996 rentabilitatii activelor totale cu 4% n 1997 Cresterea ratei 1996 rentabilitatii economice n 1997 cu 25% Cresterea ratei 1996 rentabilitatii financiare cu 47% n 1997

5

6

7

Cresterea lichiditatii 1996 patrimoniale, cu 12% 1n 1997

cresterea eficientei cu reducerea nr. care a fost de salariati; cheltuita cantitatea de cresterea munca gradului de nzestrare al muncii cresterea cresterea profitului mai intereselor rapid dect investitorilor cresterea pentru firma activelor totale ritmul de mbunatatirea crestere al performantei profitului a economice a depasit ritmul firmei de crestere al K permanent ritmul de mbunatatirea crestere al capacitatii de profitului net a plata a firmei fost mai mare dect ritmul de crestere al K propriu ritmul de cresterea crestere al gradului de disponibilitatilor siguranta si al creantelor pentru certe a acordarea de devansat ritmul noi credite de crestere al datoriilor pe termen scurt

2.5. Formularea de recomandari

1.

Remodelarea sistemului de management si a componentelor sale;

2. Gasirea unor modalitati de reducere a costului prin: reducerea normelor de consum, aplatizarea curbei de sarcina, reducerea duratei ciclului de fabricatie, reducerea cheltuielilor cu materiile prime, energie; 3. Informatizarea proceselor de executie si de management; 4. Reducerea perioadei de imobilizare a activelor circulante; 5. Cresterea eficientei n utilizarea capitalului propriu si a creditelor contractate; 6. mbunatatirea sistemului motivational prin elaborarea si

operationalizarea unor politici motivationale, axate pe gradul de realizare al obiectivelor si gradul de implicare n realizarea lor; 7. Dimensionarea corespunzatoare a structurii organizatorice; 8. Elaborarea de politici si strategii realiste.

Capitolul 3. Elemente privind strategia firmei S.C. ROMCARBON S.A. BUZU 3.1. Stabilirea misiunii firmei, a locului si rolului acesteia n macrosistem. Sectorul de prelucrare a materialelor plastice s-a dezvoltat n Romnia ncepnd din anii '50, primele capacitati de productie fiind puse n functiune la ntreprinderile din BUZU si Bucuresti (actualele S.C. ROMCARBON S.A. BUZU si S.C. PRODPLAST S.A. Bucuresti). Productia de prelucrate din mase plastice a crescut rapid n perioada 1975-1980 (de 1,8 ori) dupa care, n perioada 1980-1987 s-a stabilizat la un volum de 320-350 mii tone anual, reprezentnd cca. 50% din totalul productiei interne de polimeri. Prelucrarea materialelor plastice este concentrata n chimie si petrochimie, care detine 90% din capacitati; realizarile situndu-se n perioada 1985-1989 la circa. 250 mii tone anual, din care un sfert pentru export1[1]. Structura productiei de prelucrate din mase plastice a variat cu cerintele pietei interne si ale beneficiarilor externi, ponderea fiind nsa detinuta de prelucratele din polietilena si policlorura de vinil, cu un procent de 90% din totalul realizarilor. Dupa domeniile de utilizare, principalii beneficiari ai produselor din materiale plastice se situeaza n industria auto, constructii de masini, electronica si electrotehnica, constructii - instalatii, agricultura si industria1

alimentara, chimie si petrochimie, bunuri de consum. Pentru acoperirea nevoilor proprii, activitatea de fabricare a produselor din mase plastice s-a dezvoltat si n cadrul altor ramuri industriale industrie usoara, constructii de masini, electronica electrotehnica, materiale de constructii etc., precum si n cadrul industrial locale si cooperatiei. Toate cele 13 ntreprinderi din industria chimica, avnd ca profil de baza al activitatii prelucrarea polimerilor au fost grupate pna n 1989 ntr-o centrala industriala coordonatoare, care n 1990 s-a transformat n trust, pentru ca ulterior sa se renunte Ia aceasta forma de organizare. n prezent, n ramura chimiei si petrochimiei, functioneaza 34 societati comerciale, producatoare de prelucrate din mase plastice. Dupa cum rezulta din diagrama ABC, prezentata n fig. 1, un numar de 7 firme producatoare detin mpreuna 80% din totalul productiei realizate (zona A), alte 5 nsumeaza 10% (zona B) iar restul de 22 abia totalizeaza 10% (zona C). Att dupa productia realizata ct si dupa capacitatiIe de productie instalate, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU se detaseaza ca cel mai mare producator, secondat de MOLDOPLAST S.A. IAsI si PRODPLAST S.A. BUCUREsTI (fig.2.). nzestrarea cu mijloace fixe a marilor producatori s-a facut ndeosebi n perioada 1960-1975, fapt ce da imaginea gradului avansat de uzura fizica si morala a dotarii tehnice cu efect ndeosebi asupra calitatii produselor si a productivitati muncii.

Dupa numarul de muncitori, dimensiunea medie a societatilor romnesti depaseste cu un ordin de marime pe cea a firmelor similare din tari cu traditie n domeniu, concluzie reiesita din consultarea tabelului 1.2[2] Impactul concurentei directe, pe o piata nedirijata a marcat evident activitatea si rezultatele din sectorul de prelucrare a maselor plastice.Ca reprezentant cu pondere al sectorului, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a fost supus aceIorasi reguli, confruntndu-se cu probleme noi si complexe, create de disparitia vechilor structuri de organizare ale economiei, dar si de persistenta atitudinilor si mentalitatilor acesteia ca si a cadrului legislativ deficitar. Perspectivele Ia nivelul subramurii care au influentat hotartor activitatea societatii S.C. ROMCARBON S.A. BUZU au fost dependente de evolutia cereri pe piata interna si pe cea externa, dar si de posibilitatile de asigurare a materiilor prime, a combustibililor si a energiei electrice n cantitati si Ia preturi, care au permis mentinerea n competitia cu concurenti tot mai numerosi si puternici.

Data fiind ponderea pietei interne pentru aceasta societate precum si diversitatea domeniilor de utilizare a produselor din materiale plastice, S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a fost afectat de mutatiile Ia nivelul economiei nationale, att n ceea ce priveste evolutia ramurilor destinatare ale produselor sale, ct si de raportul ntre sectorul de stat si particular. innd cont de sporirea numarului utilizatorilor de produse din mase plastice, apartinnd sectorului privat societatea si-a previzionat o crestere a volumului de afaceri cu acestia, de Ia 107 milioane n 1997 Ia peste 1000 milioane lei n anul 2000 (n preturi, conform HGR 776 11991). Nevoia de asigurare a fondurilor valutare pentru productie va conduce Ia orientarea acesteia, sub aspectul structurii, calitatii si cantitatilor, spre cresterea exportului prin extinderea relatiilor cu partenerii2

actuali si ncercarea de patrundere pe noi piete externe. Evolutia pe care a cunoscut-o industria de autovehicule romneasca a influentat considerabil si S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, care este cel mai mare producator de filtre auto. Exercitarea concurentei reale a determinat pentru mentinerea pe piata, cresterea productivitatii muncii, cu impactul pe care i implica asupra dotarii tehnice si a dimensionarii necesarului de personal (numeric, ca pondere a profesiunilor si nivel de calificare). Se poate deci aprecia ca S.C. ROMCARBON S.A. BUZU este un agent economic activ, care ntretine relatii de colaborare - cooperare multiple si complexe Ia nivelul economiei nationale, ct si cu parteneri externi. Astfel, societatea si propune ca obiectiv general al activitatii viitoare - consolidarea pozitiei societatii ntre agentii economici din sfera productiei - prin majorarea cifre de afaceri, ntr-un ritm anual de 5%, pna n anul 2000, pe baza mentinerii profilului de baza a activitatii si a cresterii productiei, fara reduceri severe de personal, dar cu adaptari structurale si mbunatatirea situatiei financiare, prin utilizarea mai eficienta a potentialului economic existent.

Tabelul 1 Numarul mediu de muncitori ce lucreaza ntr-un atelier de prelucrare a maselor plastice : Romnia comparativ cu alte tari

ARA

Numar total al atelierelor

Total personal muncitor 16,200 27,000 18,000 170,000 96,000 16,700 470,000 350,000

Media personalului pe atelier 368 45 30 56 18 29 47 46

ROMNIA

DANEMARCA ELVEIA FRANA ITALIA OLANDA S.U.A. SUEDIA

44 600 895 3000 5300 570 10000 760

3.2. Stabilirea obiectivelor fundamental - strategice, care exprima calitativ sau cantitativ scopurile pentru care a fost nfiintata firma si a modalitatilor de realizare a acestora, resurselor si termenelor.Definirea obiectivului general al activitatii viitoare a societatii comerciale, a avut ca elemente de baza:

- cunoasterea evolutiei cererii si a ofertei de prelucrate din mase plastice, Ia nivelul pietei interne si tendintele generale ale pietei internationale; informatii asupra nevoilor interne de carbuni activi si filtre auto. - detinerea unor elemente de prognoza a pietei materiilor prime (sortimente si preturi). - starea prezenta a agentului economic din punct de vedere al

potentialului financiar, tehnic - tehnologic, uman si organizational.Din analiza acestor factori primordiali n fundamentarea deciziei, privind evolutia viitoare a S.C. ROMCARBON S.A. BUZU, s-au desprins o serie de aspecte specifice conjucturale, care au condus Ia enuntarea obiectivului general de atins n perioada urmatoare, si anume: consolidarea pozitiei societati ntre agentii economici interni din sfera productiei, prin cresterea cifrei de afaceri, cu cca. 5%, pna n anul 2000, avnd ca directii de actiune:

evaluarea structurii personalului si a structurii de organizare, cu cerintele de flexibilitate a activitatii si motivarea salariatilor pentru cresterea volumului productiei al vnzarilor, astfel nct sa nu se opereze reduceri severe de personal.

mbunatatirea situatiei financiare, prin utilizarea mai eficienta a potentialului tehnico economic existent. Nu se vor efectua cheltuieli pentru investitii noi, sursele proprii pentru dezvoltare vor fi alocate partial pentru dotari minime necesare cresterii calitatii sau adaptarii Ia cerere a structurii sortimentale, n cadrul acelorasi grupe de produse. S.C. ROMCARBON S.A. BUZU si va desfasura activitatea n perioada urmatoare pe baza resurselor financiare proprii, pe care le va utiliza n mod ct mai profitabil. Din profitul anual se vor constitui surse de finantare pentru dezvoltare, care vor fi cheltuite doar partial, pentru dotare cu mijloace fixe n cadrul obiectivelor incluse n programul de modernizare - retehnologizare a procesului de productie.

Aceasta abordare a activitatii societatii comerciale conduce Ia o diminuare a ritmului de dezvoltare extensiva a sectorului de productie si este considerata ca oportuna n conjuctura economica actuala. Se are n vedere o reesalonare a obiectivelor de modernizareretehnologizare, nerealizate pna Ia aceasta data, n raport de "nsanatosirea" financiara a societatii pe etape echivalente ca efort investitional (500 mil. lei n anii 1998 - 2000, n preturi curente).In tabelul 2 se prezinta situatia fondurilor proprii pentru investitii si a cheltuielilor previzionate n acest scop. Fondurile proprii pentru dezvoltare (potentiale surse de finantare a investitiilor ) au fost calculate n conformitate cu prevederile legale actuale din cumularea amortizarii mijloacelor

fixe cu fondul de dezvoltare constituit prin repartizarea profitului si cu reducerea de impozit pe profit aferenta fondului de dezvoltare din anul precedent.

Tabelul 2Valoarea surselor proprii si a nivelului prognozat al

cheltuielilor pentru investitiiSpecificatie

Surse total

Amortizare mijloace fixe Fond de dezvoltare constituit din repartizarea profitului Reducere de impozit pe profit din anul anterior Cheltuieli pentru investitii (n cadrul programului de retehnologizare)

1998 743 624 93 26 500

1999 809 630 158 21 500

2000 851 662 154 15 500

S.C. ROMCARBON S.A. BUZU a obtinut avantaj competitiv prin: executia de produse similare cu cele ale concurentei, Ia cel mai scazut pret; suprematia tehnologiilor de fabricatie; unicitatea unor produse (masti de protectie, carbune activ, produse sinterizate); desfasurarea activitatii n sistemul de asigurare a calitatii. Politica de calitate a S.C. ROMCARBON S.A. BUZU este de a fumiza produse de calitate tuturor clientilor. Aceasta presupune ridicarea calitatii Ia rang de principiu de baza n toate activitatile firmei, Ia toate

nivelele, de Ia conducatori Ia executanti. Pentru realizarea acestui deziderat trebuie ndeplinite cerintele standardelor STAS - ISO - 9004 1992 "Conducerea calitatii si elementele sistemului calitatii" si STAS - ISO 9001 - 1991 "Model de asigurarea calitatii n activitatea de proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service". Aceasta activitate, n sistemul de asigurare a calitatii, a fost finalizata prin autorizarea S.C. ROMCARBON S.A. BUZAU de catre firma Loyd, din Marea Britanie si de catre Ministerul Apararii Nationale, pentru produse specifice acestuia.Principiile sub care trebuie sa se desfasoare activitatea n cadrul societatii, pentru atingerea nivelului de calitate corespunzator sunt:

respectarea clientului si toate cerintele lui respectarea IegisIatiei, normelor si regulamentelor n vigoare decIansarea unei revolutii pentru mbunatatirea calitatii manifestarea intolerantei fata de produsele de calitate mediocra identificarea elementelor ce influenteaza negativ calitatea si eliminarea lor.

CAPITOLUL 4.NECESITATEA MODERNIZRII MANAGEMENTULUI FIRMEI ROMNEsTI

Perioada de peste sapte ani de tranzitie la modelul economiei de piata pe care a strabatut-o economia romneasca permite efectuarea unor analize cuprinzatoare si aprofundate cu privire la obiectivele, ritmul, amploarea si mecanismele transformarilor, la coerenta, reusitele si nemplinirile procesului gigant si complex de reforma. Perioada suficient de lunga a temperat elanurile initiale si a conferit abordarilor un realism crescnd, a decontat progresele evidente facute pe calea reformei la lacunele determinate de ezitarile de decizie, amnarile unor masuri de anvergura si lipsa de coerenta a programelor. Pe planul managementului unitatilor economice, aceasta perioada a fost una de profunde schimbari calitative, dar si de mentinere inertiala a unor mentalitati si comportamente devenite anacronice, o perioada n care valorile autentice au demonstrat convingator ca managementul performant poate fi si trebuie sa constituie unul dintre pilonii reformei economice. Pe fondul acestor considerente trebuie analizate principalele provocari lansate managementului de experienta fara precedent a tranzitiei de la sistemul economiei hipercentralizate la cel de piata, realitatile definitorii ale prestatiei manageriale actuale n unitatile

economice publice si private, precum si perspectivele care se contureaza deja sau vor trebuie generate prin actiuni adecvate. Aceasta analiza, departe de a fi exhaustiva, este facilitata de luarea n considerare a principalelor nvataminte trase din "lectia" tranzitiei, privite, mai ales, din punctul de vedere al impactului lor pe plan managerial. 1. Prima si cea mai larg mpartasita concluzie conturata pna astazi de desfasurarea procesului de reforma este durata mare a acesteia, prelungirea ei o perioada semnificativa n viitor. Aceasta durata cuprinde att perioada necesara creari si consolidarii cadrului institutional si mecanismelor functionale specifice economiei autentice de piata, ct si perioada mult mai lunga de transformare a conceptiilor, mentalitatilor si comportamentelor oamenilor, de convingere progresiva a acestora cu privire la virtutile, dar si deficientele economiei de piata. Componenta psihologica a reformei, fara a fi ignorata, a fost insuficient luata n consideratie la conceperea programelor de transformare a societatii, desi se dovedeste, din ce n ce mai manifest, a fi un factor conditionat de prim rang al succesului reformei. 2. O alta concluzie la care subscrie majoritatea specialistilor autohtoni si a analistilor occidentali ai proceselor de reforma din tarile n tranzitie este complexitatea deosebita a acestor procese. Cerintele abordarii concomitente si corelate a transformarilor preconizate pe toate planurile reformei - institutional, structural, financiar, monetar, al fortei de munca, al privatizarii - ale sincronizarii judiciare n functie de conditionarile lor a aplicarii masurile ce permit transformarile respective,

ale monitorizarii permanente a procesului de reforma si corectarii continue a cursului acesteia, toate dau masura reala a complexitatii apreciabile a procesului. n toate tarile aflate n tranzitie, cu diferente semnificative de la o tara la alta, procesul de reforma a polarizat, tocmai datorita complexitatii lui, preocuparile si demersurile concertate ale organismelor guvernamentale, oamenilor de stiinta, organizatiilor nonguvernamentale, orientate spre identificarea celor mai potrivite cai si operationalizarea celor mai eficace mijloace de actiune, adecvate conditiilor specifice economice si socio-culturale ale fiecarei tari. 3. Evolutia de pna acum a procesului de tranzitie a conturat o alta concluzie importanta: cerinta armonizarii permanente a programelor de reforma macroeconomica cu cele viznd planul microeconomic. Atentia aproape exclusiva acordata n primii trei ani ai tranzitiei planului macroeconomic al reformei si neglijarea celui microeconomic a determinat producerea unui hiatus ngrijorator ntre economia nominala si cea reala si a constituit una din cauzele primordiale ale scaderii dramatice a productiei nationale si ale suitei de implicatii negative ale acesteia. n domeniul managementului, ruptura mentionata a semnificat ntrzierea cu peste trei ani a demararii unei ample si profunde actiuni de restructurare tehnologica, organizatorica si manageriala a majoritatii unitatilor economice, ceea ce a afectat profund performantele lor economico-financiare si sansele unei decolari reale n directia cresterii accelerate a competitivitatii produselor si serviciilor. 4. Disputa teoretica si pragmatica care a animat, la nceputul procesului de reforma, specialistii din tarile n tranzitie, din cele dezvoltate si din organismele internationale, pe tema nfaptuirii

reformelor printr-o terapie de soc sau printr-una graduala, nu si-a gasit, nca, raspunsuri convingatoare. Concluzia certa care se poate nsa trage n aceasta privinta este aceea ca renuntarea la mecanismele de functionare ale economiei centralizate nu se poate face dect n ritmul n care mecanismele pietei, nou introduse, capata suficienta forta de actiune pentru a le nlocui eficace pe primele. nlocuirea progresiva a mecanismelor rigide si ineficace, specifice vechiului regim economic, cu cele mai dinamice si productive, proprii modelului de piata, este ntrziata de metamorfozarea mai lenta a mentalitatilor si comportamentelor, ndeosebi ale managerilor, acestia dovedindu-se, nu de putine ori, piedici redutabile n calea ncercarilor de accelerare a programelor de reforma. 5. Desi reprezinta o cerinta imperioasa, integrarea ntr-o strategie unitara, coerenta si judicios etapizata a programelor preconizate pentru diferitele planuri si laturi ale reformei economice, constientizare deplin ab initio, de toti factorii de decizie, a fost nsa uneori ignorata sau ocolita. 6. n sfrsit, o ultima concluzie care ne intereseaza, rolul considerabil al managerului unitatilor economice. Reusita celor doua componente esentiale ale programului de reforma la nivel microeconomic - privatizarea si restructurarea este conditionata, n masura semnificativa, de implicarea managerilor n realizarea actiunilor respective, de masura adeziunii lor la ideea necesitatii de producere a acestor schimbari profunde ale conditiei ntreprinderilor. Necorelarile mentionate mai sus n desfasurarea procesului de reforma, absenta unor presiuni reale de restructurare pentru multe ntreprinderi de stat si

lipsa de claritate a perspectivelor post-privatizare pentru majoritatea acestora au facut ca o buna parte a ntreprinderilor n cauza sa adopte un comportament de supravietuire, fara sa atace frontal problemele cresterii competitivitatii lor. La aceasta a contribuit si mentinerea unor subventii directe sau indirecte care a mpiedicat detinatorii de creante asupra ntreprinderilor de stat sa exercite controlul acestora din urma si sa le supuna unor presiuni pentru a se restructura. Este evident faptul ca n ajustarea microeconomica managerii trebuie sa joace rolul de catalizator, sa initieze actiuni de restructurare post-privatizare. Ei trebuie sa polarizeze eficace eforturile de adaptare a comportamentului ntreprinderii si a celui individual al salariatilor la mecanismele pietei, la exigentele calitativ noi pe care tranzitia le impune. Aceasta implica adoptarea de catre manageri a unor noi modele conceptuale si comportamentale, precum si folosirea unor noi instrumente de actiune n relatiile cu autoritatile publice centrale si locale, cu clientii si furnizorii, cu bancile, cu proprii salariati. De capacitatea lor de a asigura ajustarile structurale imperios necesare depinde, n esenta, succesul reformei microeconomice si, prin influenta, al ntregului proces de reforma. Pe lnga schimbarile de fond pe care tranzitia le determina n paradigmele conceptuale, comportamentale si actionale ale managementului ntreprinderilor si pe lnga dificultatile specifice pe care acestea le genereaza, managerii din activitatea economica mai au de facut fata si altor provocari: cele determinate de deschiderea larga a

economiei romnesti spre cea mondiala, care o obliga sa se adapteze tendintelor majore ce se manifesta n acestea din urma, si cele antrenate de aderarea si integrarea n perspectiva a Romniei n Uniunea Europeana. Cele mai semnificative tendinte manifestate n economia mondiala si mutatiile pe care acestea le determina n domeniul managementului sunt: 1. Regionalizarea si mondializarea pietelor de produse si servicii constituie, probabil, cea mai relevanta trasatura a economiilor nationale si a celei mondiale la acest sfrsit de secol si de mileniu. Avantajele orientarii mondiale a strategiilor de produs ale firmelor au fost deja dovedite: dimensionarea costurilor de cercetare si dezvoltare se face n functie de potentialul vnzarilor mondiale: mobilitatea managementului si transferului de know-how n productie si marketing de pe o piata pe alta sunt simtitor facilitate cnd managerii cunosc produsele n profunzime. Pentru ntreprinderile romnesti deschiderea spre pietele externe este vitala, realitatea dovedind ca cele care s-au restructurat sub actiunea fortelor pietei au fost tocmai acelea cu o parte semnificativa a productie lor orientata spre exportul n tarile cu economie de piata. 2. Internationalizarea productiei provoaca, de asemenea, mutatii n managementul unitatilor economice, oblignd la reconsiderari de fond ale modului de realizarea a fluxului activitatilor de cercetarea pietelor - cercetare stiintifica si dezvoltare tehnologica - productie-

vnzari. Faciliteaza realizarea n timp a unui transfer de know-how tehnologic, managerial si de marketing benefic pentru ntreprinderile din tarile n curs de dezvoltare. 3. concentrarea productiei, determinata de cerinta valorificarii maxime a avantajelor economiei de piata, este o tendinta care s-a accentuat vizibil n ultimele doua decenii. Politicile privind concurenta au devenit mult mai flexibile n ceea ce priveste fuzionarile si crearea de ntreprinderi mixte. Pe plan managerial, aceasta tendinta genereaza cerinte legate de perspectiva conducerii unor complexe economice de dimensiuni din ce n ce mai mari, precum si de imperativul de a supraveghea si anticipa, printr-un sistem informational adecvat, orice miscari - fuziuni, divizari, achizitionari - care se produc n structura competitorilor de pe piata. 4. Dezvoltarea partenership-ului n fiecare din domeniile cercetariidezvoltarii, productiei si comercializarii sau n combinari ale acestora este o tendinta rezultata din manifestarea celorlalte precedente. Relatiile de cooperare sunt deosebit de cautate de marile firme, ndeosebi cele ale caror produse reclama mari cheltuieli de cercetaredezvoltare pentru a putea fi mentinute competitive si sunt stimulate prin reglementari si masuri adecvate n cazul ntreprinderilor mici si mijlocii. 5. Tertiarizarea economiilor nationale este efectul vizibil al profundelor mutatii structurale care se produc n aceste economii, amploarea schimbarilor respective fiind cvasiproportionala cu nivelul de dezvoltare socio-economica a diferitelor tari. Fenomenul se produce

sub impactul att al cresterii apreciabile a productivitatii n sectoarele primar si tertiar, deci a disponibilizarii de resurse catre sectorul tertiar, ct si al sporirii fara precedent a cererii de servicii si a aparitiei continue de noi si noi forme de servicii. n toate tarile dezvoltate si, n masura sensibil mai redusa n cele n curs de dezvoltare, schimbarile structurale compozitionale indica o crestere constanta a sectorului serviciilor, ndeosebi a celor specifice comertului, bancilor, asigurarilor. Expansiunea considerabila a serviciilor pentru management, al caror registru cuprinde consultanta manageriala, juridica, financiara, contabila, de marketing, bancara, informatica, publicitate, reclama este explicata, pe de o parte, de cresterea continua a complexitatii exercitiului managerial, iar pe de alta parte, de cerinta mbunatatirii continue a fundamentarii deciziilor manageriale, deci a specializarii activitatilor-suport pentru management. 6. Schimbarile structurale produse n industria tarilor dezvoltate constituie un factor important al mediului de actiune a managerilor, ntruct economiile de piata evolueaza ntotdeauna ca raspuns la schimbarile mediului economic. Principalii factori care au determinat aceste schimbari structurale importante s-au dovedit a fi urmatorii: schimburile tehnologice, care au influentat att industriile n expansiune, ct si pe cele n declin: schimburile internationale, care au contribuit la expansiunea industriilor de nalta tehnologie si la diminuarea productiei n cele de medie si, mai ales, de joasa tehnologie; productivitatea fortei de munca.

7. Recunoasterea crescnda a rolului determinat al activelor intangibile pentru cresterea competitivitatii ntreprinderilor si economiilor este o tendinta calitativa dominanta a anilor '90. Astazi este importanta cvasiunanim ideea ca mbunatatirea si adaptarea la "starea artei" a tehnologiilor si ntreprinderilor constituie ce mai buna cale pentru ntarirea competitivitatii lor. 8. n conditiile regionalizarii si mondializarii pietelor si a intensificarii fara precedent a concurentei pe acestea, ntarirea capacitatii ntreprinderilor de a face concurentei internationale este o tendinta imperios necesara. Aceasta presupune nlocuirea politicilor defensive cu altele active, capabile sa asigure cresterea sensibilitatii ntreprinderilor la schimbarile produse n mediul lor economic intern si international, privatizare. Cerintele, realitatile si perspectivele manageriale din tara noastra trebuie abordate si evaluate, n consecinta, n raport cu cele doua planuri - cel intern, respectiv cu mutatiile, dificultatile si exigentele reformei, si cel extern, determinat de tendintele si orientarile afirmate la nivel mondial si comunitar. Pe fundalul cadrului intern si al celui extern se pot descifra principalele cerinte cu care se confrunta n prezent managerii unitatilor economice din tara noastra. Aceste cerinte pot fi grupate pe cele trei planuri de manifestare a managementului - (1) cel stiintifico-teoretic, (2) cel pragmatic - aplicativ si (3) cel psihologic, al starii de spirit a managerilor. ndeosebi prin promovarea investitiilor materiale,

1.1. Cunoasterea fundamentelor economiei de piata este o cerinta primordiala care conditioneaza, n masura semnificativa calitatea actelor manageriale, capacitatea managerilor de orientare judicioasa si gestiune eficienta a activitatii unitatilor economice. Plasarea prioritara a acestei cerinte are cel putin doua ratiuni: n toate tarile n tranzitie managerii unitatilor economice au de recuperat un handicap evident n raport cu omologii lor occidentali n ceea ce priveste cunoasterea profunda a mecanismelor economici de piata si operarea eficace cu instrumente specifice acesteia; majoritatea unitatilor economice romnesti sunt conduse de manageri cu pregatire de baza tehnica, care au dobndit cunostinte economice indispensabile functiei si prin perfectionari post-universitare. 1.2. Cunoasterea fundamentelor teoretice si metodologice ale managementului este o conditie subnteleasa a practicarii conducerii performante. Stapnirea acestor fundamente si mai ales utilizarea lor adecvata n mod creativ n practica manageriala pot fi asigurate printr-o gama larga de forme de pregatire, formare si perfectionare - facultati de profil publice si private, programe post-universitare de durata scurta si medie. La toate aceste forme de instruire se adauga studiul individual asiduu si continuu, modalitatea cea mai eficienta si mai comoda de practicat pentru largirea si actualizarea stocului de cunostinte. Cerinta de nsusire si stapnire corespunzatoare a fundamentelor managementului trebuie nteleasa n perspectiva echilibrului necesar ntre nvatare si aplicare, ntre efortul de nsusire si cele de folosire curenta n activitatea practica a cunostintelor si abilitatilor dobndite.

Tranzitia - prin dificultatile ei inerente, prin caracterul inertial al unor mentalitati comportamente specifice modelului revolut al economiei centralizate si prin insuficienta manifestare a fortelor pietei pe toate planurile activitatii economice - ofera un cadru de actiune care permite continuarea la un nivel superior a procesului de instruire manageriala prin rezolvarea unor probleme concrete. Rezolvarea acestor probleme pe baza unor metode si tehnici evoluate oferite de stiinta managementului, imposibila altfel prin apelarea la mijloace substantial la ridicarea generala a nivelului calitativ si de eficienta al prestatiei manageriale. 1.3. Stapnirea limbajului afacerilor, sustinuta de cunoasterea a una-doua limbi de circulatie internationala, este indispensabila pentru practicarea managementului modern si competitiv. Cunoasterea si folosirea abila a managementului n activitatea practica de conducere, semnifica mbinarea organica teorie-practica, armonizarea laturilor stiintifica si pragmatica ale managementului.nsusirea rapida de catre manageri n cursul tranzitiei a limbajului afacerilor este necesara data fiind schimbarea neta de rol si de statut al unitatii economice n trecerea de la economia centralizata la cea de piata. Spre deosebire de ntreprinderea tipica din economia de piata, cea din economia planificata nu avea de facut fata constrngerilor bugetare, de atins obiective financiare si de nfruntat o piata concurentiala. n fapt, ea nu era o ntreprindere n sensul strict al notiunii, ci mai curnd o unitate de productie a carei conducere se interesa prea putin de costuri si aproape deloc de vnzari si de obtinerea creditelor. Din cauza acestor realitati, conducerea ntreprinderii din economia planificata nu dispunea de competentele de gestiune, de marketing si manageriale indispensabile unei actiune eficiente pe piata. Schimbarea profunda de statut al ntreprinderii prin trecerea la economia de piata, transformarea ei ntr-o "afacere" confera managementului o arie de actiune incomparabil mai larga si responsabilitati economice si sociale pe masura.

Achitarea

de

aceste

responsabilitati

presupune

stapnirea

limbajului afacerilor, adica a ansamblului notiunilor, tehnicilor si instrumentelor folosite de manageri n contactele si negocierile cu clientii, furnizorii, partenerii de afaceri autohtoni si straini, bancile, organismele publice centrale si locale, sindicatele. 2.1. Pe cel de-al doilea plan de evidentiere a cerintelor cu care se confrunta managerii n cursul tranzitiei la economia de piata, cel aplicativ, formarea unei viziuni manageriale adecvate nivelului ierarhic ocupat n cadrul ntreprinderii se impune cu prioritate. Aceasta viziune se refera la natura problemelor abordate si la obiectul deciziilor manageriale luate la niveluri de conducere din ntreprindere - strategic, tactic si operational - mijloacele de tratare a problemelor, adica metodele, tehnicile si instrumentele folosite, precum si orizonturile de timp pentru care sunt luate deciziile la diferite niveluri. Conducerea ntreprinderii trebuie sa aiba o pronuntata vocatie strategica, sa vada lucrurile "n sine", adica sa aiba viziuni cuprinzatoare asupra evolutiei n perspectiva a ntreprinderii si a prezentei ei pe plan local, regional, national si international, sa fie capabila sa scruteze analitic viitorul si sa anticipeze modificarile care se vor produce n cererea de produse si servicii, n tehnologii si n viata economica n general. Aceasta presupune practicarea la nivelul conducerii ntreprinderii a managementului previzional, focalizat pe anticiparea schimburilor si pregatirea ntreprinderii pentru a le nfrunta. Conditiile indispensabile practicarii unui asemenea tip de conducere se asigura prin delegarea larga a autoritatii, descentralizarea larga, comprimarea ierarhiilor, responsabilitatea precisa a nivelurilor de

conducere inferioare, structurarea pe orizontala prin autonomizarea functionala a subdiviziunilor organizatorice, externalizarea activitatilor care pot fi realizate cu costuri mai mici de catre unitati specializate. 2.2. Stabilirea unui cadrul formal riguros al organizarii

ntreprinderii reprezinta o cale relativ simpla si eficace de nlaturare a unor deficiente cronice ale majoritatii ntreprinderilor romnesti, efectul cumulat al acestor deficiente materializndu-se n nivelul scazut al productivitatii. Deficientele sun binecunoscute de fiecare cadru de conducere, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla si a fiecarui cadru de executie, cu privire la atributiile pe care le are de ndeplinit, conditiile de satisfacut si termenele de respectare; existenta supraefectivelor, a unei ponderi semnificative a personalului-balast; existenta unui sistem informational care paradoxal, pe de o parte este extrem de ncarcat, prezinta mult paralelisme, reclama frecvente transcrieri de date si informatii, nu respecta principiul exceptiilor, se sprijina pe o formulistica greoaie, iar pe de alta parte nu se dovedeste capabil sa furnizeze numeroase indispensabile gestiunii "n acord fin" activitatii; practicarea insuficienta a delegarilor de autoritate si a descentralizarii activitatilor, determinata si de definirea n termeni vagi a responsabilitatilor mentionate mai sus. Angajarea hotarta pe aceasta cale a managerilor este imperios necesara n vederea instaurarii n unitatile economice a unui climat de ordine, rigoare si randament. Aceasta presupune: redactarea n temeni precisi a tuturor documentelor care definesc organizarea structurala a unitatii (regulamentul de organizare si functionare, fisele posturilor, diagramelor de atributii) n cadrul unei ample actiuni organizate si

coordonate de compartimentul de specialitate si n care sa fie antrenat ntregul personal de conducere si de executie; folosirea efectiva a fisei postului ca principalul reper de referinta pentru aprecierea performantelor individuale si remunerarea fiecarui salariat; proiectarea sistemului informational al ntreprinderii astfel nct aceasta sa raspunda deplin cerintelor de rationalitate si sa asigure informarea operativa si completa a tuturor cadrelor de conducere; extinderea structurarii pe orizontala, acordarea unor largi prerogative decizionale sefilor de diviziuni organizatorice; stimularea extinderii delegarilor de autoritate si accentuarea descentralizarii activitatilor n vederea flexibilizarii structurale a ntreprinderii si cresterii vitezei de reactie la modificarile produse n mediul de actiune; asigurarea supletii structurii organizatorice prin extinderea utilizarii echipelor - proiect pentru rezolvarea unor probleme complexe n termen scurt. 2.3. mbunatatirea prestatiei manageriale n unitatile economice este dependenta, n mod determinant, de folosirea unor metode, tehnici si instrumente evoluate, corespunzatoare nivelului la care se practica astazi managementul n firmele performante din lume. Calitatea instrumentarului folosit, care defineste nivelului de profesionalizare a conducerii constituie, nendoielnic, una din laturile deficitare ale muncii managerilor din tara noastra, ceea ce explica de reactie adecvata la numeroase oportunitati si calitatea ndoielnica a multor decizii. Din acest instrumentar nu trebuie sa lipseasca mijloace de operare care constituie astazi metoda curenta n activitatea manageriala specifica majoritatii firmelor din tarile dezvoltate - metodele si tehnicile cercetarii operationale pentru optimizarea deciziilor, arborele

de decizie, analiza riscului, analiza preferintei, tabelul decizional, metode de stimularea a creativitatii individuale si de grup. Gama larga si continut ei da masura calitatii instrumentarului rafinat al managerului stapn de profesia sa, capabil sa discearna cele mai potrivite mijloace pentru diferitelor probleme si sa dispuna utilizarea lor de catre specialistii si consilierii care fundamenteaza deciziile majore pe care la va lua. Utilizarea metodelor si tehnicilor enumerate este astazi de neconceput fara angajarea n regim conventional cu calculatorul electronic, numai n acest mod managerul putnd sa analizeze conditiile si implicatiile diferitelor alternative de rezolvare a fiecarei probleme majore si sa identifice solutia cea mai potrivita. 2.4. Din gama metodelor si tehnicilor enumerate, utilizarea analizei SWOT (a punctelor tari si a punctelor slabe, precum si ale oportunitatilor. n engleza: Strenghts - Weaknesses - Opportunities Threats) impune o atentie deosebita. O asemenea analiza urmareste, n esenta, evidentierea caracteristicilor mediului de actiune al ntreprinderii si a capabilitatilor ei de a raspunde provocarilor mediului, pe aceste baze urmnd sa se stabileasca caile de actiune pentru valorificarea maxima a oportunitatilor oferite de mediu si contracararea amenintarilor pe care le prezinta. Capacitatea managerului de a efectua periodic analize SWOT si de a practica, pe baza acestora, management strategic, respectiv de a stabili strategii de produs, inventionale si de piata, precum si politici de preturi si de vnzari, constituie una dintre

premisele indispensabile ale mbunatatirii performantelor economicofinanciare ale fiecarei ntreprinderi si ale cresterii competitivitatii ei. n conditiile tranzitiei, capacitatea de efectuare a unor analize SWOT realiste si oportune este esentiala pentru sansele ntreprinderilor de a traversa o perioada dificila, de a nfrunta un mediu socio-economic cu nalt grad de turbulenta si imprevizibilitate si de a-si defini strategii care sa le permita suportarea socurilor schimbarii si exploatarea eficace a oportunitatilor ivite. 2.5. Tabloul cerintelor manageriale specifice tranzitiei include si practicarea unui stil de conducere adecvat, care sa permita antrenarea eficace a salariatilor la realizarea obiectivelor unitatii si stimularea intensa a acestora pentru a-si mbunatati propriile performante. Stilul de conducere adecvat este cel care se adopta contingential, n functie de situatie cu care se confrunta conducerea si de personalitatea irepetabila a fiecarui subordonat. Un asemenea stil nu poate fi caracterizat drept exclusiv autocratic, democratic sau participativ, ci trebuie sa reprezinte o mbinare a acestor modele, care variaza n functie de situatia de referinta si de personalitatea subordonatilor: pentru situatiile de criza, de intensificare deosebita a eforturilor si n raporturilor cu subordonatii nedisciplinati sau cu performante slabe este nerecomandabila adoptarea unui stil precumpanitor autoritar; pentru celelalte situatii si n relatiile cu restul subordonatilor, stilul trebuie sa fie democratic si sa tinda spre modelul participativ. Capacitatea de variere adecvata a stilului de conducere n functie de factorii mentionati depinde de experienta managerului, de

particularitatile lui temperamentale si caracteriale, precum si de climatul existent n ntreprindere. n cursul tranzitiei, pe masura ce ntreprinderea evolueaza progresiv n modelul uneia specifice economiei de piata consolida, perfectionndu-si cadrul formal n senul accentuarii rigorii si eficacitatii sale, stilurile de conducere devin preponderent democratice si apoi participative, adica se bazeaza, n masura crescnda, pe noi resorturi motivationale pe care tranzitia, prin privatizare, restructurare si dezvoltare economica, le creeaza. 3.1. Pe ultimul plan de manifestare a managementului, cel psihologic, consideram ca dobndirea progresiva dar n ritm de catre manageri a unei stari de spirit adecvata conditiilor economici de piata reprezinta o cerinta primordiala si o premisa indispensabila a raspunsului pozitiv la cerintele mentionate anterior. Aceasta stare de spirit este cea proprie ntreprinzatorilor de succes si managerilor acelor firme private si unitati de stat care, prin performantele lor, s-a detasat vizibil de masa majoritatii unitatilor greu ncercate de dificultatile tranzitiei. O asemenea stare se caracterizeaza prin receptivitatea la tot ce este nou si progresist, cautarea si acceptarea profesionale progresului, si morale, si sensibilitatea interesul mbunatatirea fata de si valorile autentice pentru constant permanent

autoperfectionare

propriilor

performante,

disponibilitatea pentru dialog sincer si constructiv, capacitatea de a evalua realist succesele si esecurile, preocuparea permanenta pentru identificarea si valorificarea convenabila a oportunitatilor de afirmare si

dezvoltare a propriei ntreprinderi. Aceste caracteristici sunt determinate de trasaturile de personalitate, caracteriale si temperamentale ale managerului si sunt stimulate de un climat general socio-economic bazat, n masura crescnda, pe cultul muncii, morala afacerilor, respectarea cuvntului dat, a partenerului si a contractului ncheiat. Tranzitia, n stadiul ei actual, este departe de a asigura un asemenea climat, dar instaurarea progresiva a mecanismelor de piata va transforma treptat starea de spirit descrisa dintr-o exceptie ntr-o cerinta generala si un criteriu implacabil de selectare a valorilor manageriale autentice. 3.2. Pe termen lung, eficacitatea demersurilor manageriale, credibilitatea manageriale n raporturile lor cu subalternii si cu toate persoanele fizice si juridice exterioare interesate de bunul mers al activitatii ntreprinderii depind de moralitatea lor, de masura n care actele lor si comportamentul adoptat corespund valorilor etice si prescriptiilor codului legislativ-normativ. Drept urmare, o ultima cerinta care trebuie mentionata priveste statutul moral al managerilor, faptul ca ei trebuie sa constituie repere morale n cadrul ntreprinderilor lor si n societate, exemple de probitate profesionala si corectitudine n relatii, pazitori fermi ai legalitatii si ai eticii afacerilor. Pentru a raspunde acestei cerinte, managerii trebuie sa respecte cteva reguli esentiale de conduita, al caror ansamblul ar putea forma un adevarat cod de etica manageriala, sa fie constienti de faptul ca managementul reprezinta o activitatea care incumba responsabilitati deosebite fata de subordonati, superiori, asociati,

comunitatea n care opereaza ntreprinderile respectiv; sa sustina n mod eficace managementul pe care l practica prin puterea exemplului personal, auto-instruirea si urmarirea permanenta a obiectivului de atingerea a unui nivel de excelenta a prestatiei lor; sa-si cstige si sa-si mentina reputatia de caractere oneste, morale, de buni cetateni. Cerintele principale dau masura eforturilor apreciabile si de durata care trebuie depuse pentru a aduce nivelul general al prestatiei manageriale din tara noastra la cel caracteristic tarilor n a caror comunitate urmarim sa ne integram. Stimularea, orientarea si coordonarea acestor eforturi se bazeaza pe unele premise favorizante si sunt stnjenite de altele, dar nu pot conduce la rezultatele dorite n absenta straduintei pe masura a managerilor de a fi la curent cu ultimele metode si tehnici, echipamente si proceduri specifice practicii managementului stiintific.

Capitolul 5

REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT

5.1. Subsistemul decizional1. Prezentarea subsistemului decizional pe functii ale managementului, pe functiuni ale firmei, functie de parametrii calitativi si de procese decizional-strategice. Numarul corespunzator al deciziei Se numesc, ncepnd cu data 29.06.1996, administratori ai S.C. ROMCARBON SA BUZU Se numesc cenzorii S.C. ROMCARBON SA BUZU Se aproba vnzarea locuintelor din blocurile D14, 11A si 11B - Mioritei catre chiriasi, salariati ai S.C. ROMCARBON SA BUZU Se aproba raportul comisiei de cenzori privind situatia financiara a firmei la 31.05.1996 Se aproba descarcarea de gestiune a managerului general si a comisiei de cenzori, care a functionat pna la data de 22.07.1996 si prelungirea acesteia de Consiliul de Administratie ales si a noilor cenzori Se aproba restituirea garantiei depuse de manager si de cenzori pe perioada ct au functionat Se aproba bugetul de venituri si cheltuieli pentru anul 1996 Se aproba constituirea gajului n valoare de 873.103.272 lei pentru creditul de trezorerie de 1 miliard lei si a gajului de 1.073.564.903 lei pentru creditul n valuta de 1.192.890$ Se aproba depunerea garantiilor de catre administratori si cenzori Se aproba scoaterea din functiune si casarea mijloacelor fixe, prezente n listele ce fac parte integranta dinCriterii de clasificare C1 Certa C2 strateg C3 grup C4 sup C5 integr C6 period C7 multicrit

Certa Certa

strateg strateg

grup grup

sup sup

integr integr

period period

Multicrit multicrit

Certa

tactica

grup

sup

integr

period

multicrit

Certa

tactica

grup

sup

integr

period

multicrit

Certa

tactica

grup

sup

integr

period

multicrit

Certa Certa

tactica Curenta

grup grup

sup sup

integr integr

period period

multicrit multicrit

Certa Certa

Curenta Strateg

grup grup

sup sup

integr integr

period period

multicrit multicrit

prezenta hotarre, precum si a celor aprobate anterior, care timp de 6 luni nu au putut fi valorificate Se aproba garantiile necesare pentru contractarea unor credite cu B.C.R. Se aproba raportul de gestiune al administratorilor privind exercitiul financiar al anului 1996 Se aproba raportul comisiei de cenzori Se aproba bilantul contabil al contului de profit si pierderi pe anul 1996 Se aproba bugetul de venituri si cheltuieli pe anul 1997 Se aproba garantii mobiliare si imobiliare pentru contactarea de credite n lei si n valuta, n valoare de 15.870.855.576 lei Se aproba, n principiu, constituirea de societati mixte n Republica Yemen si Republica Moldova Se aproba vnzarea activului sectiei "CARBONIT" Sinaia Avnd n vedere prevederile L31/1990, L22/1994, L55/1995, L87/1997, Adunarea Generala E