lucrare de diploma-alexandra

8/3/2019 Lucrare de Diploma-Alexandra

1/57

CAPITOLUL 1

POLITICA MANAGERIAL N DOMENIUL ASIGURRIIRESURSELOR UMANE

Asigurarea cu personal a unei organizaii, numit de obicei angajare,cuprinde mai multe activiti de baz, i anume: planificarea resurselor umane,

recrutarea i selecia personalului.

1.1. Planificarea resurselor umane

1.1.1. Definirea planificrii resurselor umane

Planificarea resurselor umane, denumit i planificarea personalului sauplanificarea forei de munc are n literatura de specialitate mai multe definiii,

diferenele dintre acestea reflectnd pe de o parte, unele aspecte formale de

formulare mai sintetic sau mai detaliat, iar pe de alt parte, unele deosebiri de

opinii n ceea ce privete coninutul i obiectivele planificrii resurselor umane, ca

de exemplu:

procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitileviitoare de resurse umane i elaboreaz programe pentru asigurarea numrului de

categorii de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit;

procesul continuu i sistematic de analiz a necesarului de resurse umane

ale unei organizaii, proces supus condiiilor de mediu aflate n permanent

schimbare, precum i a politicilor de personal elaborate n concordan cu eficiena

pe termen lung a organizaiei; estimeaz cererea viitoare de candidai att calitativ ct i cantitativ,

compar cererea prevzut cu fora de munc existent i determin deficitul sau

excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaiei;

procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii,

calificri, sex, vrst;

5


2/57

procesul de meninere i mbuntire a capacitii organizaiilor de a

ndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiecteaz sporirea n

prezent i n viitor a contribuiei forei de munc.

Parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, i totodat, existente

n literatura de specialitate, se poate constata c acestea nu conin elemente

contradictorii, ci se completeaz reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea

planificrii resurselor umane.

Planificarea resurselor umane trebuie s aib n vedere:

metodele de planificare;

exactitatea;

obiectivele organizaionale;

principiile de planificare;

complexitatea informaiilor.

Metodele de planificare. Dezvoltarea teoriei i practicii manageriale n

domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de

specificitate, care reprezint formalizarea concepiilor diferiilor specialiti privindmodul de abordare a problematicii respective.

De asemenea, metodele de planificare a resurselor umane pun mai bine n

eviden elementele sau etapele de baz ale acestei activiti i permit o nelegere

mai complet i mai complex a proceselor considerate eseniale n acest domeniu

de activitate.

Independent de tipul de planificare practicat marea majoritate a modelelor de

planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape principale:

- determinarea obiectivelor organizaionale;

- previziunea cererii de resurse umane;

- previziunea ofertei de resurse umane;

- elaborarea planurilor sau programelor de aciune.

6


3/57

Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazeaz pe informaii exacte i

este adecvat specificului organizaiei. O bun planificare asigur ndeplinirea

obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie privit ca o

contabilitate n care planul i realizarea lui trebuie s coincid exact la sfritul

perioadei. Este firesc s apar abateri, dar acestea nu trebuie s constituie un

criteriu hotrtor pentru aprecierea calitii planificrii.

Obiectivele organizaionale. O bun planificare a resurselor umane asigur

ndeplinirea obiectivelor generale ale organizaiei. Dar obiectivele organizaiei pot

fi ndeplinite numai dac ea dispune de resursele umane necesare.

Principiile de baz ale planificrii. Un rol important n planificarea

resurselor umane l are elaborarea unor principii raionale de planificare. Pentru

materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noiuni clar definite,

un set de criterii i de uniti de msur pentru indicatorii planificai, evideniindu-

se aspectele pozitive i negative ale diferitelor activiti. Un rol esenial l are

stabilirea potenialului organizaiei i a elementelor prin care firma se difereniaz

fa de concuren.

Complexitatea informaiilor. Premisa reuitei unei planificri eficiente o

constituie existena unor informaii corelate care s permit elaborarea planului

resurselor umane. Pe baza acestor informaii se pot elabora variantele necesare,

concepiile concrete privind necesitile de pregtire i de perfecionare

profesional, precum i metodele de stimulare material.

n cadrul organizaiilor au loc modificri rapide, determinate de mediul n

care trim. Nici o organizaie nu va supravieui dac nu se pregtete pentruschimbri. Spre deosebire de perioadele anterioare, cnd cariera unui individ era

gndit de alte persoane, astzi lucrurile se petrec altfel. Angajaii nu mai sunt

nepstori privind evoluia carierei lor, ateptnd s urce treptele ierarhice odat cu

naintarea n vrst sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii tiu c actualii

angajai au un grad mare de independen, doresc s participe la luarea deciziilor i

nu accept uor s-i asume alii responsabiliti n locul lor. Loialitatea angajailor

7


4/57

nu mai este astzi uor de obinut. Angajaii sunt loiali mai mult fa de valorile

personale, fa de propriile puncte de vedere, i nu accept supunerea oarb fa de

organizaie. Ei tiu c dac vor s reueasc n carier, trebuie s i-o pregteasc

singuri tiu c pentru a reui trebuie s gndeasc n viitor, plecnd de la ceea ce

i-ar dori s fac n via i c fr o autoperfecionare continu care s le

garanteze c sunt la zi cu cerinele pieei muncii, nu au anse de succes.

n consecin, este important ca planificarea resurselor umane s nu fie

tratat doar ca o problem de ordin tehnic sau economic. O planificare corect a

resurselor umane nu numai c influeneaz n mod pozitiv gndirea angajailor, dar

constituie i baza stimulrii morale.

O politic eficace de planificare a resurselor umane ofer, n principal,

urmtoarele avantaje:

- managerii de vrf au o imagine mai clar asupra dimensionrii resurselor

umane i a deciziilor de afaceri;

- costurile planificrii resurselor umane sunt mai mici;

- poate fi alocat mai mult timp recrutrii talentelor, necesitile fiind

anticipate i identificate nainte ca personalul actual s se retrag.

Toate eforturile de planificare devin ns inutile dac managerii nu iau

msuri pentru implementarea unui plan al resurselor umane.

1.1.2. Surplusul de personal

n cazul existenei unui surplus de personal, conducerea unei organizaii

poate proceda la concedieri, la nenlocuirea salariailor care prsesc firma,

decedeaz sau se pensioneaz, la pensionare prematur, pensionare temporar sau

omaj tehnic.

Cea mai simpl modalitate de soluionare o constituie concedierea. Pentru a

se ajunge la concedieri se poate proceda la nenlocuirea salariailor care prsesc

firma, decedeaz sau se pensioneaz. Cei care rmn trebuie s ndeplineasc i

8


5/57

sarcinile posturilor vacante. Dac prin acest procedeu nu se reuete, cel puin,

meninerea productivitii muncii, atunci se vor folosi alte modaliti.

O alt cale folosit, n unele ri, este pensionarea prematur, caz n care

firma ncurajeaz salariaii mai n vrst s prseasc serviciul nainte de vrsta de

pensionare. Proprietarii acord pli suplimentare celor care accept pensionarea,

n aa fel nct ei s nu poat pierde prea mult, pn cnd vor avea dreptul la pensii

sau la alte faciliti oferite prin sistemul de asisten social.

Pensionarea temporar este o alt cale de reducere a surplusului de

personal. Cei pensionai temporar sunt inui n eviden, urmnd ca atunci cnd

firma face din nou angajri, s se apeleze la ei. Salariaii pensionai temporar au

avantajul c n aceast perioad au posibilitatea s se angajeze i la alt firm.

Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela i la omajul tehnic.

Proprietarii practic aceast soluie atunci cnd sunt pui n imposibilitatea de a-i

plti angajaii. Dac afacerile se redreseaz, angajaii pot fi rechemai la lucru.

Planificarea corect a omajului tehnic este foarte important, fiind necesar a se

stabili persoanele care pleac n omaj tehnic, criteriile aplicate, perioada i sursa

banilor pentru plata salariilor. Firmele nu au ntotdeauna obligaia legal de a plti

omajul tehnic. Atunci cnd sunt prevzute fonduri n acest scop, consiliul de

administraie hotrte modalitile de plat.

Managerii unei firme iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre

aceste modaliti de reducere a surplusului de personal n funcie de condiiile

concrete existente la un moment dat.

n unele ri, firmele asigur asisten salariailor concediai pentru caacetia s-i gseasc un loc de munc, mai ales atunci cnd cauzele concedierii au

fost determinate de reducerea unor activiti sau de faliment. Serviciile de plasare

au personal specializat care acord consultan profesional i organizeaz cursuri

de recalificare. Firmele care acord aceast asisten sunt motivate de o serie de

criterii cum ar fi: reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de omaj, mbuntirea

imaginii, reducerea unor tensiuni sindicale, ndeplinirea obligaiilor morale i etice.

9


6/57

Recrutarea resurselor umane

1.2.1. Definirea recrutrii

Recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii resurselor umane,

deoarece are drept scop identificarea i atragerea candidailor competitivi pentru

completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Ceea ce

nseamn c efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite

sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele

specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cunoaterea din timp a necesaruluide personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a

resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de

succes a procesului de recrutare a personalului.

Procesul de recrutare a resurselor umane este legat de multe alte activiti de

personal, ca de exemplu: evaluarea performanelor, recompensele angajailor,

pregtirea sau dezvoltarea personalului i relaiile cu angajaii. Astfel, candidaii cu

pregtire corespunztoare au n general performane mai bune, iar existena n

cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanei implic

identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. De asemenea, oferta

de resurse umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu pregtire nalt

vor solicita recompense mari sau pe msur care, la rndul lor, dac au un nivel

ridicat, faciliteaz procesul de atragere a unui numr mare de candidai cu o

pregtire profesional mai bun.

Totodat, dac organizaia reuete s recruteze personal ct mai calificat,

acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin pregtire, iar procesul

de recrutare a personalului se simplific, deoarece noii angajai pot fi pregtii ct

mai corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai

puin posibil. n aceste condiii noii angajai orientai sau integrai pe posturi ct

10


7/57

mai adecvate nregistreaz o fluctuaie ct mai sczut i o satisfacie ct mai mare

n munc.

Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pe de o parte, pornind

de la previziune i planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce

urmeaz a fi ocupate. Iar pe de alt parte, recrutarea trebuie s se concentreze pe

cutarea i atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutrii depinde de ct

de bine este definit postul vacant. Indiferent dac postul este nou sau este

disponibilizat, cerinele sale trebuie s fie specificate foarte exact pentru ca

recrutarea s fie eficient.

n concluzie, se poate afirma c recrutarea este un proces complicat i

costisitor, cu un impact puternic asupra organizaiei.

1.2.2. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane

Succesul unei organizaii este asigurat numai dac angajaii sunt recrutai i

selectai dup proceduri adecvate. Recrutarea asigur persoanele din care se face

selecia. Avnd un numr ct mai mare de candidai, este posibil recrutarea

acelora care corespund cel mai bine cerinelor postului i care prin calitile lor

ofer garania performanei.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele

caracteristici solicitate de posturile vacante i de atragere a acestora n cadrul

organizaiei. Pentru a avea de unde alege, firma trebuie s gseasc persoanele cele

mai potrivite pentru a ocupa un anumit post i s le atrag pentru a participa laselecie. Problema care se pune este unde i cum putem gsi oameni de care avem

nevoie.

Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaie dup cum este

prezentat n tabelul urmtor:

Grupe CaracterizarePopulaia apt de munc - include toi indivizii posibili a fi recrutai;

11


8/57

- ofer cel mai mare numr de posibili candidai;

- permite folosirea oricrei metode de recrutare.Populaia activ - sursele de recrutare sunt mai limitate;

- metodele de recrutare depind de sursa la care se

apeleaz.Mulimea celor recrutai - sunt vizate persoanele evaluate pentru selecie

Recrutarea se poate face:

- prin contact direct cu sursa de recrutare;

- indirect, prin intermediul mass-mediei.

Procesul de recrutare a resurselor umane se desfoar n mai multe etape

astfel:

ntruct recrutarea este un proces care consum bani i timp, este necesar caea s se desfoare dup un plan bine gndit. Dac se reuete elaborarea unei

metodologii corecte pentru recrutare, va fi posibil identificarea i atragerea celor

mai adecvate persoane.

Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie apar posturi

noi sau cnd cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.

Chiar i n perioadele de reducere sau sistare a angajrilor este necesar pstrarea

12

PLANIFICAREARESURSELOR UMANE

POLITICA DE RECRUTARE

SURSE EXTERNE UTILIZATE

VERIFICAREA SURSELOR

STABILIREA RECRUTRILOR

Continuarea activitii deevaluare i revenirea laplanificarea resurselor

SELECIE


9/57

contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menine continuitatea canalelor

de recrutare. Recrutarea personalului ncepe cu inventarul detaliat al nevoilor sub

forma descrierii postului, a calificrii i experienei necesare. Recrutarea se

realizeaz difereniat, n funcie de natura activitilor ca n tabelul urmtor:

Tipul recrutrii Domeniile de aplicare Modul de organizare

Recrutarea general - activiti mai puin complexe

- munci calificate

- anunuri n pres,

radio, televiziune

- oficiul de plasareRecrutare

specializat

- funcii de conducere

- activiti de specialitate

- universiti

- alte organizaiiRecrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai

atunci cnd apare o anumit necesitate. Fiecare cale are att avantaje ct i

dezavantaje. Dac o organizaie practic un proces de recrutare continuu, ea are

avantajul meninerii permanente a contactului cu piaa muncii. Campaniile de

recrutare intensiv nu garanteaz atragerea acelor persoane de care organizaia are

nevoie.

n cazul n care este necesar ocuparea unui post, cel ce angajeaz are n

vedere descrierea postului i specificaiile aferente, astfel nct s existe toate

informaiile referitoare la caracteristicile postului, la calificarea, la cunotinele i

dexteritile viitorului titular.

n procesul de recrutare se apeleaz mai nti la sursele interne i apoi la cele

externe.

La final se evalueaz eficiena recrutrii prin corelare cu obiectivele

stabilite.

1.2.3. Metode de recrutare a resurselor umane

Exist mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele

prezentnd anumite atuuri i satisfcnd n mod diferit nevoile conducerii.

13


10/57

1. Anunurile publicitare sunt cele mai des folosite n recrutarea din

exterior. Acestea pot fi tiprite n ziare locale sau centrale, reviste de specialitate

sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Publicitatea trebuie

conceput astfel nct s atrag atenia, s creeze i s menin interesul, s

stimuleze aciunea din partea celor interesai.

2. Reeaua de cunotine. Metoda const n a apela la colegi, asociai,

cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile

vacante. Aceast metod are dezavantajul c aprecierile pot fi subiective, iar

uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane.

3. Folosirea consilierilor pentru recrutare. Consilierii bine pregtii tiu

unde i cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine

s participe la selecie.

4. Cutarea persoanelor. Este o metod de recrutare complex i se

recomand pentru funciile de conducere i pentru funciile care necesit un grad

mare de specializare. Cutarea presupune att localizarea i identificarea acelor

persoane care au calitile i experiena cerute, ct i motivarea acestora. Sunt

muli ntreprinztori care atunci cnd afl c un bun candidat dintr-un domeniu este

disponibil, i face oferte avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct

mai repede.

5. Fiierul cu poteniali angajai. Compartimentul de recrutare din

ntreprindere i poate constitui un astfel de fiier pentru anumite funcii. Dac se

asigur actualizarea lui, metoda asigur un mare grad de operativitate.

6. Activiti de marketing. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unorposturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing,

prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct s fie atractive pentru cei

interesai.

1.2.4. Strategii i politici de recrutare

14


11/57

Prin elaborarea strategiilor i politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele

urmrite sau se desemneaz concepiile, codul de conduit al organizaiei n

domeniul recrutrii personalului i comportamentele specifice acestei activiti,

precum i ansamblul de atitudini, intenii i orientri privind recrutarea

personalului.

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i

ndeplinete responsabilitile sale n domeniul recrutrii personalului, precum i

filozofia i valorile organizaiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

De asemenea, multe din politicile din domeniul resurselor umane

influeneaz politicile de recrutare a personalului. De exemplu, o politic de

recompense foarte rigid poate avea n general o influen nefavorabil asupra

recrutrii acelor candidai competitivi care ctig deja mai mult dect maximum

permis de sistemul de recompense practicat de organizaie. Aceasta nseamn c

fiecare organizaie i stabilete anumite metode sau procedee de recrutare i

selecie a personalului n funcie de strategiile i politicile promovate n domeniul

resurselor umane.

Deciziile manageriale care operaionalizeaz strategiile i politicile de

recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

identificarea i atragerea unui numr ct mai mare de candidai pentru a

se obine numrul numeric i calitativ de angajai;

asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i

valorile i strategiile acesteia;

preocuparea organizaiei de a identifica i atrage o varietate de categorii

de candidai ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activitii i vieii

organizaionale;

luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea

personalului inclusiv efectele post recrutare, ca, de exemplu asigurarea n

procesul de recrutare a unui personal eficient i competitiv de nalt performan,

15


12/57

care va fi meninut n cadrul organizaiei o perioad mai mare de timp, fr a fi

expus omajului;

eforturile de recrutare a personalului s se reduc la efectele ateptate

inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu n aa fel nct chiar candidaii

respini s-i dezvolte imagini sau atitudini pozitive fa de organizaie, pe care s

le comunice mai departe;

realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai

mici cheltuieli posibile.

1.2.5. Surse de recrutare a personalului

Una din etapele deosebit de importante ale recrutrii personalului o

reprezint identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe, ns

majoritatea organizaiilor folosesc n general ambele surse de recrutare. Aceasta

deoarece cu ct numrul i varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu att

sunt mai mari ansele de a identifica i de a atrage candidai ct mai competitivi.

Trebuie avut n vedere faptul c fiecare din sursele de recrutare menionate

prezint numeroase avantaje i dezavantaje.

Avantajele surselor de recrutare internsunt urmtoarele:

- organizaiile au posibilitatea s cunoasc mult mai bine punctele forte i

punctele slabe ale candidailor, deoarece exist informaii suficiente despre acetia;

- atragerea candidailor este mult mai uoar, deoarece, fiind mult mai bine

cunoscui sau remarcai datorit activitilor prestate, le pot fi oferite oportuniti

superioare fa de postul deinut;

- selecia privind criteriile organizaionale este mult mai rapid i mai

eficient, deoarece candidaii provenii din interiorul organizaiei dein mult mai

multe cunotine privind practicile organizaionale, ceea ce permite reducerea

timpului de acomodare i integrare pe post;

16


13/57

- probabilitatea de a lua decizii necorespunztoare este mult diminuat

datorit volumului mult mai mare de informaii privind angajaii organizaiei,

precum i datorit faptului c datele i informaiile sunt mult mai exacte;

- timpul aferent orientrii i ndrumrii pe posturi a noilor angajai, n

vederea integrrii ct mai rapide a acestora, este mult mai diminuat, deoarece

candidaii promovai sau transferai pe noile posturi sunt mult mai informai n

legtur cu organizaia din care fac parte;

- motivarea personalului crete, iar ambiana moral se mbuntete,

deoarece oportunitile de promovare sunt stimulative constituind totodat,

recompense pentru mai muli angajai;

- recrutarea personalului este, n multe situaii, mult mai rapid i mai

puin costisitoare chiar i n cazul n care este necesar o pregtire suplimentar a

candidailor;

- sistemul de apartenen la organizaie, de loialitate sau de ataament fa

de aceasta crete, deoarece angajaii percep mult mai clar oportunitile de

promovare a cror materializare duce la creterea satisfaciei n munc;

- probabilitatea ca angajaii s nutreasc ateptri sau perspective

inadecvate, sau s devin dezamgii i nemulumii de organizaie este mult mai

redus.

Cu toat prioritatea acordat surselor interne de recrutare, trebuie avut n

vedere faptul c o politic exclusiv sau chiar predominant de recrutare din

interiorul organizaiei, poate avea i unele dezavantaje, ca de exemplu:

- politica de recrutare din interiorul organizaiei poate presupune n mod

greit c angajaii avui n vedere dispun de calitile necesare sau de potenialul

corespunztor pentru a fi promovai, n condiiile n care li se ntrerupe n mod

nejustificat vechea activitate;

17


14/57

- sperana angajailor n promovare nu se materializeaz, acetia devin

apatici, ceea ce conduce, n cele din urm, la demoralizarea lor, la scderea

performanelor, iar uneori, la demisionri;

- provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia pentru

recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care,

n literatura de specialitate, a fost denumit efect de und sau efect de propagare a

postului liber;

- implic elaborarea unor programe de pregtire profesional care s

permit dezvoltarea corespunztoare a propriilor angajai pentru ca acetia s poat

fi capabili s-i asume noi sarcini sau responsabiliti;

- procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaii pot

provoca, adeseori, un adevrat comar birocratic.

Dac se apreciaz c posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne,

este necesar s se acioneze n afara organizaiei pentru a se identifica posibile

surse externe.

Avantajele surselor de recrutare externsunt urmtoarele:

- permite identificarea i atragerea unui numr mare de candidai poteniali,

ndeosebi cnd se cunoate bine situaia de pe piaa muncii;

- permite mbuntirea procesului propriu-zis de recrutare datorit

posibilitii oferite de a compara candidaturile interne i externe;

- permite mbuntirea potenialului intern din ntreprindere, eliminarea

unor eventuale stagnri sau diminuarea unei anumite rutine, prin atragerea de noi

angajai competitivi;

- ncurajeaz un nou mod de gndire n cadru organizaiei i poate preveni

sau corecta unele obligaii contractuale de durat;

- permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare, privind

angajarea sau ndeplinirea unor planuri sau a unor msuri active de aciune prin

identificarea i atragerea unor grupuri speciale de candidai;

18


15/57

- permite satisfacerea necesitilor suplimentare de personal determinate de

extinderea sau dezvoltarea rapid a organizaiei, fr a solicita personal

neexperimentat.

Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului

pot avea i unele dezavantaje, ca, de exemplu:

- riscul de a angaja candidai care, ulterior, nu dovedesc sau nu se pot

menine la potenialul nalt pe care l-au demonstrat n timpul procesului de selecie;

- timpul necesar orientrii, adaptrii sau integrrii pe posturi a noilor

angajai este mult mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;

- costul recrutrii personalului este mult mai ridicat datorit identificrii i

atragerii candidailor de pe o pia a muncii vast, mai puin cunoscut, i mai

dificil de accesat; resursele de bani i timp sunt mult mai mari.

1.3. Selecia resurselor umane

1.3.1. Natura seleciei resurselor umane

Selecia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel maipotrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Prin selecie se realizeaz o triere

a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei examinri care ine seama de

pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat.

Organizaiile n general i firmele n special au fost dintotdeauna preocupate

de selecia personalului, deoarece aceast activitate poate deveni costisitoare dac

angajm persoane care, n cele din urm, sunt apreciate necorespunztoare pentru

cerinele posturilor.

Selecia personalului poate fi o activitate de previziune n cadrul creia

deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinele

posturilor.

Analiza posturilor, planificarea resurselor umane i recrutarea personalului

constituie premise sau condiii de baz ale procesului de selecie a personalului.

19


16/57

Selecia personalului, prin calitatea deciziilor luate, influeneaz att celelalte

activiti de personal, ct i realizarea obiectivelor organizaionale.

Proiectarea unei strategii de selecie implic urmtoarele aspecte:

- criteriile folosite la selecia candidailor;

- tehnicile sau metodele de culegere a informaiilor necesare;

- folosirea informaiilor obinute n cadrul procesului de selecie;

- msurarea rezultatelor sau evaluarea eficienei procesului de selecie.

Selecia resurselor umane este o activitate care, de regul, se efectueaz n

cadrul compartimentului de personal al unei organizaii. n alte cazuri, selecia

angajailor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane dinconducerea organizaiei.

Responsabiliti n domeniul seleciei resurselor umane:

Compartimentul de resurse umane/personal Conducerea superioar- asigur primirea iniial pentru angajare;

- conduce interviul de selecie;

- administreaz testele de angajare;

- obine referine i informaii cu privire la

trecutul solicitantului;

- face legtura ntre candidaii cei mai buni i

conducerea firmei;

- evalueaz succesul procesului de selecie.

- solicit angajaii cu anumite caliti pentru

ocuparea posturilor;

- particip n echipa de selecie;

- intervieveaz candidaii;

- ia decizia final pentru care poate cere sfatul

specialitilor din cadrul compartimentului

de personal.

Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode:

metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe

recomandri, impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul

fizic al acestora.

metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc

mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a obine pe acei

angajai care se afl ct mai aproape de standardele de performan dorite i care

au cele mai multe anse de a realiza obiectivele individuale i organizaionale.

20


17/57

1.3.2. Procesul de selecie a resurselor umane

O selecie riguroas presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1. ntocmirea unui curriculum vitae.

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El

mediaz, de regul, ntrevederea dintre cel care i ofer serviciile i reprezentanii

firmei care, ntr-o etap ulterioar vor realiza interviul de selecie. Este utilizat i

ca mijloc de triere preliminar a candidailor.

Pentru un candidat, redactarea unui curriculum vitae echivaleaz cu

pregtirea unui memoriu asupra activitii sale anterioare i a modului actual de

existen. El trebuie s conin date obiective i concrete privind starea civil,

formaia (studiile i calificativul), experiena n domeniul de activitate specific

postului, posturile ocupate anterior. Sunt menionate de asemenea, eventualele

abiliti, cunotine particulare i hobby-uri.

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice i cele

funcionale.

Curriculum vitae cronologic, este organizat pe etape, ncepnd cu perioada

actual i continund n ordine invers cronologic.

Curriculum vitae funcional, pune accentul pe realizrile obinute, fr a ine

seama de cronologia lor.

2. Scrisoarea de prezentare

Se recomand ca un curriculum vitae s fie nsoit de o scrisoare deprezentare care nu repet informaiile coninute n acesta. Ea trebuie s fie scurt,

concis i, dac este posibil, redactat ntr-un stil direct.

3. Completarea formularului pentru angajare

Formularul pentru angajare reprezint un mijloc de culegere a informaiilor

despre candidai ntr-o form organizat, standardizat.

Are drept scop:

21


18/57

- s evidenieze dorina solicitantului de a obine un post;

- s ofere intervievatorului un profil al solicitantului;

- s poat fi folosit pentru analiza modului n care se face selecia.

4. Intervievarea pentru selecieScopul interviului pentru selecie este de a permite organizaiei s constate

dac este cazul s-i dezvolte interesul preliminar fa de candidat.

Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecie,

singurul obiectiv al acestuia este s obin oferta de angajare.

De aceea, cnd sunt mai muli candidai acetia trebuie s tie c sunt numai

aparent concureni i c fiecare se ntrece cu el nsui. Lupta se duce pentru fiecare

candidat i reprezentantul organizaiei. Deci nu trebuie s intereseze numrul

candidailor ci propria pregtire.

Principalele tipuri de interviuri (structurat, nestructurat, semistructurat)

difer unele de altele n ceea ce privete rigiditatea, numrul intervievatorilor,

gradul de profunzime al discuiei i stresul.

5. Testarea

Candidaii care au fost recomandai n urma interviului pentru selecie pot fi

supui n continuare la anumite teste de angajare urmrindu-se dou aspecte:

- identificarea punctelor slabe ale candidailor care pot constitui restricii

sau contraindicaii pentru posturile avute n vedere;

- stabilirea unei anumite ierarhizri a aptitudinilor candidailor,

evideniindu-le pe cele cerute de posturile vacante.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, nalt specializate, care

implic sarcini de executat precum i multe condiii, n special de aplicare i

interpretare.

Testele au fost elaborate i imaginate pentru investigarea aptitudinilor sau a

caracteristicilor psihice i fizice. Acestea trebuie s fie astfel grupate nct s

22


19/57

nceap cu cele mai uoare sau mai simple i s se continue n ordinea crescnd a

dificultii pn la probe foarte complexe cum ar fi simularea.

6. Verificarea referinelor

Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la

datele scrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul

interviului.

Referinele despre mediul din care provine o persoan pot avea mai multe

surse. Aceste referine pot fi: din perioada instruirii, de la coal sau universitate,

de la locurile de munc anterioare.

Asupra referinelor personale exist preri contradictorii, majoritatea

specialitilor n domeniu susinnd c nu ar trebui folosite, deoarece au un caracter

subiectiv i nici un solicitant nu ar cere referine de la cineva care ar scrie ceva

compromitor despre el.

7. Examenul medical

Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz, de

regul, ntr-un cabinet propriu. Scopul controlului este aflarea strii de sntate a

solicitantului. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea

solicitantului.

8. Angajarea

Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd legislaia n

vigoare n acest domeniu. ntre organizaie i angajat se ncheie un contract demunc care ine seama i de elementele stabilite n timpul interviului. Orice

modificare a condiiilor prevzute n contract trebuie s fie adus la cunotina

angajatului n termen de o lun.

Piaa resurselor din Romnia a nceput s cunoasc, n ultimii ani, schimbri

eseniale. Dac pn n 1990, pentru ocuparea unui loc de munc rolul esenial l

avea diploma, astzi se fac simite unele mutaii n procedurile i raionamentele

23


20/57

folosite, un accent, tot mai important, punndu-se pe valoarea profesional,

competen i creativitate.

n perspectiv, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine

precizat. Orice om va avea ansa s ocupe un post numai dac va putea demonstra

c are pregtirea, calitile i abilitile necesare. Pentru a putea face o ct mai

bun ofert personal, fiecare individ trebuie s tie s pun n eviden, ct mai

bine, cunotinele i calitile pe care le posed, s-i elaboreze strategii proprii

care s-l fac competitiv.

CAPITOLUL 2

POLITICA MANAGERIAL N DOMENIUL UTILIZRIIRESURSELOR UMANE

2.1. Utilizarea extensiv a resurselor umane

24


21/57

Stabilirea politicii de personal depinde att de elemente de ordin calitativ,

dar i de elemente de ordin cantitativ, n cadrul crora efectivul ntreprinderii

deine un loc important.

Noiunea de efectiv s-a mbogit continuu, n condiiile n care

ntreprinderile au la ndemn mai multe modaliti de a-i spori flexibilitatea, att

de necesar ntr-un mediu economico-social caracterizat prin conexitate i

dinamism.

Efectivul unei ntreprinderi reprezint numrul salariailor care au contract

de munc, indiferent de forma, de durata, de caracterul su permanent sau

nepermanent, incluznd aici i pe cei care au contractul suspendat din diverse

motive.

Acest indicator mbrac mai multe forme n funcie de coninutul su, dar

nivelul su depinde de momentul msurrii i de perioada la care se refer. Studiul

efectivului unei ntreprinderi este necesar n luarea unor decizii pe linie de personal

i rspunde unor cerine de ordin macroeconomic, prin statisticile la care particip.

Efectivul obinuit sau propriu-zis cuprinde salariaii care dein contracte

cu durat nedeterminat, contracte cu durat determinat, cei cu timp de lucru

temporar, cu timp de lucru parial, cei care lucreaz la domiciliu, ca i salariaii

pui la dispoziie de o ntreprindere exterioar.

Calculul acestui efectiv rspunde unor cerine ale legislaiei sociale, mai

precis la stabilirea numrului de delegai ai personalului, a numrului persoanelor

ce trebuie s urmeze o formare continu, a numrului de persoane din comitetul de

ntreprindere.Efectivul scriptic. Acest indicator complex cuprinde toi salariaii nscrii n

registrul personalului, indiferent de natura contractului intervenit ntre cele dou

pri. Registrul menioneaz data intrrii i plecrii personalului din ntreprindere,

incluznd toate categoriile de salariai susceptibile de a fi regsite n cadrul

acestuia indiferent de subordonarea lor juridic.

25


22/57

Pe lng salariaii cu contract pe durat nedeterminat, aici se regsesc

salariai cu contract pe durat determinat, salariai cu timp de lucru parial,

personal utilizat ce aparine altor ntreprinderi. Excepia de la nscrierea n registrul

personalului o constituie numai categoria muncitorilor la domiciliu.

n funcie de accepiunea timpului, efectivul de personal poate fi calculat la

un moment dat, sau ca o medie pe o anumit perioad (de regul 1 an).

Efectivul scriptic la momentul t (Est) se determin prin adugarea la

efectivul scriptic la momentul t-1 (efectivul iniial ) a intrrilor n perioada dintre

momentele t-1 i t, sczndu-se ieirile de personal din acelai interval.

Est = Est-1 + I Eunde: I intrrile de personal n intervalul [t-1, t];

E ieirile de personal n intervalul [t-1, t].

Efectivul mediu scriptic se calculeaz pe o anumit perioad de timp,

utilizndu-se relaia de calcul a mediei cronologice ponderate:

Es(t) =it

Esixti

n

i

n

i

=

=

1

1

1

1

unde: Esi efectivul scriptic de salariai la momentul i;

ti intervalul de timp n care se menine efectivul Esi.

Efectivul permanent(Ept) este compus din salariaii titulari ai unui contract

cu durat nedeterminat, prezeni n ntreprindere pe ntreaga perioad a anului i

care lucreaz n regim normal n ceea ce privete programul de munc.

Relaia de calcul este urmtoarea:Ept = Est-1 (et+ CDD + CTP)

unde: CDD salariai cu contracte cu durat determinat;

CTP salariai cu contracte cu timp parial.

Efectivul fiscal (Eft) regrupeaz ntreg personalul care a figurat n registrul

ntreprinderii i care a primit o remuneraie pe parcursul unui exerciiu. n

26


23/57

momentul n care o persoan a primit din partea unei ntreprinderi o remuneraie,

ea este inclus n efectivul fiscal, indiferent de perioada lucrat.

Astfel, n cadrul efectivului fiscal se regsesc titularii de contracte cu durat

nedeterminat, ai celor cu contracte cu durat determinat (indiferent de programul

de lucru), ai contractelor cu timp parial, i a contractelor de ucenicie, de calificare

sau de adaptare, ai salariailor temporari ce aparin altor ntreprinderi.

Eft= Est-1+ it

Efectivul pltit(Ert). Sunt frecvente situaiile n care nu toate persoanele ce

fac parte din efectivul nscris i din cel permanent primesc o remuneraie. n cazul

n care contractul de munc fiind suspendat ca urmare a unor clauze contractuale

sau a unor prevederi legale nu se primete salariul, persoanele aflate n aceast

situaie nu sunt incluse n efectivul pltit.

Ert = Est Enrt

unde: Enrt efectivul neremunerat n perioada t.

Efectivul total d dimensiune factorului de produciemunc, inclusiv

potenialului economic al ntreprinderii.

Cerina este ca dinamica efectivului s se realizeze n condiiile corelaiei:

INs < IW

unde: INs indicele numrului de salariai;

IW indicele productivitii muncii.

Respectnd aceast cerin nseamn c numrul de salariai contribuie la

creterea capacitii de ofert a ntreprinderii n condiiile n care are loc i

creterea productivitii muncii.Personalul ntreprinderii se afl ntr-o continu micare, ale cror cauze pot

fi evoluia fireasc a vieii, care ncet dar sigur pot duce la mbtrnire, plecri,

angajri, promovri, detari. Toate acestea afecteaz volumul i structura

efectivelor ntreprinderii.

Analiza evoluiei efectivelor permite aprecierea asupra mobilitii i

stabilitii personalului i realizarea de previziuni necesare gestiunii resurselor

27


24/57

umane. Sistemul de indicatori ce nsoete aceast analiz reflect att evoluia

potenialului firmei, a rezultatelor acesteia, dar i a conjuncturii externe n care

evolueaz.

Pentru urmrirea evoluiei nivelului efectivelor de personal sunt utilizai

mai muli indicatori cum ar fi:

Indicele de cretere (scdere) a efectivelor la sfritul anului.

E% = 100).12.31(0

)1.12.31(1

+

NlaE

NlaE

Acest indicator prezint evoluia efectivelor la un moment dat i nu ine cont

de natura contractului de munc.

Indicele de cretere (scdere) a efectivului mediu de personal.

E% = 100)(0

)1(1

+

anulNE

anulNE

Oferind informaii mai clare, n sensul c utilizeaz efectivul mediu anual al

personalului n locul unui efectiv la un anumit moment, acest indice nu distinge, ca

i precedentul, contractele cu durat nedeterminat de cele cu durat determinat.

Efectivul mediu utilizat n cadrul relaiei de calcul nu include salariaii

temporari i pe cei ai ntreprinderilor de servicii cu care se colaboreaz.

Analizaplecrilor din ntreprindere beneficiaz de mai muli indicatori:

Indicele de eec al renunrii (Ier) determinat pe baza relaiei:

Ier % = x 100

Indicele demisiilor (Id), care se calculeaz astfel:

Id % = x 100

Indicele licenierii din cauze neeconomice (Ilne):

28

Plecri n perioada de ncercare (n anul N)

Renunri (n anul N)

Plecri prin demisie (n anul N)

Efectiv mediu (n anul N)

Licenieri din cauze neeconomice(n anul N)


25/57

Ilne % = x 100

Aceti indicatori ofer informaii referitoare la stabilitatea personalului n

ntreprindere, fr ns a lua n considerare cauzele economice, care pot s

modifice mai mult sau mai puin o astfel de situaie.

Indicele licenierii din cauze economice (Ile) reflect insecuritatea

economic specific unei ntreprinderi, relaia de calcul fiind:

Ile % = x 100

Pentru aprecierea mobilitii la nivelul ntreprinderii, al ramurii i la nivel

naional, practica analizei efectivelor de personal a consacrat un indicator specific

calculat astfel:

Im % = x 100

Mobilitatea intern a personalului a devenit o preocupare major, legat

nemijlocit de gestiunea carierelor.

Imi % = x 100

unde Imi % este simbolul indicelui mobilitii interne.

Mobilitatea geografic, specific ntreprinderilor cu mai multe stabilimente,ocup, la rndul ei, un rol important n analiza efectivelor de personal.

Ime % = x 100

unde Ime % este simbolul indicelui mobilitii externe.

29

Efectiv mediu (n anul N)

Licenieri din cauze economice (n anul N+1)

Efectiv (la 31.12 anul N)

Intrri + ieiri (n anul N)

Efectiv iniial (n anul N)

Promovri + retrogadri (n anul N)



Mutri ntre stabilimente (n anul N)


26/57

Cunoaterea sub aspecte multiple a ansamblului salariailor permite

ntreprinderii s realizeze proiecii pe orizonturi de timp diverse, s-i

mbunteasc pregtirea profesional prin aciuni de formare, s se compare cu

partenerii i concurenii, i s-i stabileasc n final obiective realiste n domeniul

resurselor umane.

2.2. Utilizarea intensiv a resurselor umane

Gestiunea previzional a personalului, una dintre sarcinile fundamentale ale

funciunii de resurse umane, este condiionat de buna cunoatere a personalului

ntreprinderii. Pe lng aspectele de ordin cantitativ, aspectele calitative sunt la fel

de importante.

Resursele umane ale ntreprinderii evolueaz permanent n privina vrstei, a

sexului, a vechimii, a calificrii i, mai nou, a naionalitii. Toate aceste

caracteristici ale personalului constituie importante teme de analiz i decizie n

exerciiul gestiunii previzionale.

Vrsta mediea personalului ntreprinderii este un indicator cu semnificaie

aparte pentru specialitii n resurse umane, cu un impact important asupra

comportamentului profesional.

Tinerii se acomodeaz foarte uor cu noul, pe care l promoveaz, au un ritm

de munc mai susinut, pot s-i modifice fr probleme deosebite formarea iniial

i din punct de vedere financiar, cost mai puin ntreprinderea.

Analiza acestui indicator utilizeaz ca instrument piramida vrstelor, careofer o imagine sugestiv asupra vrstei personalului unei ntreprinderi i permite

realizarea de previziuni temporale. Prin comparaii cu alte ntreprinderi

asemntoare sau concurente, cu structura pe vrste a pieei muncii, sau n timp, n

cadrul aceleiai uniti, piramida vrstelor este de un real folos departamentului de

resurse umane.

30


27/57

Repartizarea pe sexe a personalului este de asemenea util att la nivelul

ntreprinderii, ct i la nivelul economiei, urmrind modul n care sunt respectate

drepturile femeilor de a munci i egalitatea profesional. Sunt analizai att

indicatori cantitativi, cum ar fi numrul persoanelor de sex feminin care lucreaz n

ntreprindere, care se angajeaz ntr-o anumit perioad, dar i cel al aciunilor de

formare, de promovare profesional, al condiiilor de munc i a remuneraiei lor.

Repartizarea dup vechime completeaz repartizarea dup vrst i

intereseaz specialitii n resurse umane, deoarece acest indicator influeneaz, pe

de o parte, aspiraiile i comportamentul profesional al salariatului i, pe de alt

parte, statutul su n ntreprindere. n funcie de vechime apar i avantajele sociale

specifice, cum a fi primele, concediile pltite.

Utiliznd un instrument asemntor, piramida vechimii, repartizarea dup

vechime a personalului permite evidenierea modului cum au fost realizate

recrutrile, dac n acest domeniu exist sau nu continuitate i dac n viitor vor

exista probleme pe linia gestiunii carierelor n ntreprindere.

Structura dup calificare permite ntreprinderii s compare situaia proprie

cu situaia altor ntreprinderi asemntoare, s-i evalueze potenialul uman

naintea unor hotrri importante.

Calitatea muncii este variabila determinant n eficiena activitii oricrui

agent economic. Asociat nivelului tehnologic, aceasta favorizeaz asigurarea

capacitii concureniale a acestuia.

Pentru aprecierea potenialului uman din punct de vedere al calitii, se pot

folosi mai multe posibiliti:

situaia calificrii muncitorilor pe categorii de calificare;

situaia pregtirii personalului pe nivele de studiu;

situaia ncadrrii personalului de conducere pe clase de competen;

concordana dintre complexitatea lucrrilor i competena (calificarea)

personalului.

31


28/57

Calificarea muncitorilor este direct condiionat de complexitatea

lucrrilor. De fapt, n acest caz complexitatea lucrrilor este i cea care formeaz

structura calitii muncii i mpreun stau la baza negocierii salariilor.

Pentru o exprimare sintetic se poate folosi coeficientul mediu al calificrii

stabilit cu relaia:

Kc =

n

nxk )(

unde: n numrul de muncitori pe categorii de calificri;

k categoria de calificare.

n cazul folosirii unor resurse umane inferior calificate n raport de

complexitatea lucrrilor, probabilitatea apariiei de abateri de la standardele

calitii este mare, iar influena nefavorabil asupra productivitii muncii este o

certitudine.

Efectele calificrii muncitorilor, practic, se propag, direct sau indirect, n

toi indicatorii performanei economico-financiare a ntreprinderii.

Principalii indicatori ai performanei economico-financiare ce intr direct

sub incidena calificrii sunt: productivitatea muncii i calitatea produciei. n timpce efectele indirecte se propag asupra produciei exerciiului, valorii adugate,

cifrei de afaceri, profitului din exploatare.

Pregtirea personalului pe nivele de studii este o form de relevare a

calitii factorului uman, cunotinele i cultura constituind o component esenial

a acestuia.

Examinarea personalului de conducere i execuie managerial pe funcii,grade de competen ajut la formarea imaginii potenialului i, bineneles, la

legtura cu performanele managementului.

i n acest caz, un studiu aprofundat al muncii presupune realizarea

concordanelor dintre funcia i nivelul de ncadrare i complexitatea lucrrilor,

asigurarea raportului normal ntre ierarhiile execuiei i conducerii.

32


29/57

Iar n legtur cu ultimul aspect, se poate spune c nici o societate

comercial nu-i poate permite s suporte financiar discordanele dintre volumul i

complexitatea activitii i volumul, structura i pregtirea personalului.

Valoarea economic a resurselor umane este rezultatul unui ansamblu de

componente n cadrul crora se disting trei factori determinani:

productivitatea n sensul unui ansamblu de rezultate ce se ateapt de

la un individ;

transferabilitatea ceea ce reflect performana ce se ateapt de la un

salariat transferat de la un alt serviciu al aceluiai nivel ierarhic;

promovabilitatea respectiv capacitatea individului de a efectua

activiti ntr-o ierarhie superioar, dac va fi promovat.

2.3. Eficiena utilizrii personalului de execuie

Pentru a fi performant, orice activitate trebuie fcut, de fiecare dat, ct

mai bine. Aceasta presupune existena att a oamenilor care tiu ce i cum trebuie

fcut, ct i a managerilor care tiu cum s utilizeze aceti oameni pentru ca munca

lor s fie performant.

Managerul eficient asigur:

folosirea personalului de execuie pe posturile i pentru activitile n

care acetia au calificarea i dexteritile necesare;

corelarea nivelului calificrii personalului de execuie cu gradul de

complexitate al activitilor;

concordana dintre intensitatea normal a muncii i consumul efectiv

de energie;

folosirea integral, n scop productiv, a fondului de timp;

integritatea profesional i social a personalului de execuie prin

adoptarea culturii i valorilor firmei.

33


30/57

2.3.1. Utilizarea timpului personalului de execuie

Atunci cnd lucrurile nu merg bine iar sarcinile nu sunt ndeplinite la timp,

n mod frecvent, se acuz lipsa de timp. Cauza acestei lipse de timp o poate

constitui fie organizarea necorespunztoare a muncii, fie suprancrcarea cu

sarcini.

Pentru a obine bunuri i servicii se consum un anumit timp. Acesta se

numete timp de munc i reprezint durata reglementar a zilei de munc sau

timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru ndeplinirea

sarcinilor de munc stabilite.

n funcie de modul de folosire pentru efectuarea sarcinilor de munc, timpul

de munc se grupeaz n timp productiv i timp neproductiv.

Timpul productiv este timpul n cursul cruia executantul efectueaz

lucrrile necesare pentru realizarea unei sarcini de munc.

Timpul neproductiv este timpul n cursul cruia au loc ntreruperi n munca

executantului, oricare ar fi natura lor, sau n care acetia efectueaz aciuni ce nu

sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de munc.

n funcie de legtura muncii efectuate cu obiectul ei, timpul productiv se

compune din timpul de pregtire-ncheiere, timpul operativ i timpul de deservire a

locului de munc.

Timpul de pregtire-ncheiere este timpul consumat sau necesar a fi

consumat de un executant, naintea nceperii unei lucrri, pentru crearea condiiilornecesare executrii acesteia, precum i dup terminarea ei, pentru aducerea locului

de munc n stare iniial. Acest consum de timp nu se repet la fiecare prelucrare

i n fiecare schimb, ci are loc la nceputul i sfritul lotului de piese a crui

prelucrare poate s dureze cteva zile la rnd sau mai puin de o zi, consumndu-se

efectiv numai la nceputul primei zile sau schimbului, respectiv numai la

terminarea prelucrrii ntregului lot. n aceast categorie de timp se ncadreaz:

34


31/57

timpul de studiere a lucrrii, a schielor i desenelor pieselor de executat la

nceputul lucrului, timpul de primire a instruciunilor de la maistru, primirea

materialelor, documentaiei, predarea lucrrii dup terminarea ei.

Timpul operativ este timpul consumat sau necesar a fi consumat de un

executant pentru a efectua sau supraveghea modificarea cantitativ i calitativ a

obiectului muncii, inclusiv aciunile ajuttoare efectuate de acesta pentru ca

modificarea s aib loc. Timpul operativ se repet la fiecare unitate de produs

fabricat sau la un anumit numr de uniti fabricate simultan. Dup legtura dintre

munca efectuat i obiectul ei, acesta este format din timp de baz i timp ajuttor,

care la rndul lor se clasific n timp de munc manual, timp de munc manual-

mecanic i timp de supraveghere a funcionrii utilajului.

Timpul de deservire a locului de munc este timpul n cursul cruia

executantul asigur pe ntreaga perioad a schimbului de lucru, att meninerea n

stare normal de funcionare a utilajelor i de utilizare a sculelor ct i organizarea,

aprovizionarea, ordinea i curenia locului de munc conform sarcinilor stabilite.

Acest timp se poate defalca n timp de deservire tehnic i timp de deservire

organizatoric.

Timpul neproductiv este format din timp de ntreruperi reglementate,

timpul de munc neproductiv i timp de ntreruperi nereglementate.

Timpul de ntreruperi reglementate este timpul n cursul cruia procesul de

munc este ntrerupt pentru odihn i necesitile fiziologice ale executantului i

pentru ntreruperile condiionate de tehnologia de fabricaie i de organizarea

muncii. Timpul pentru odihn i necesitile fiziologice este timpul consumat saunecesar a se consuma de un executant pe durata reglementat a zilei de munc, n

cursul cruia procesul de munc este ntrerupt n scopul refacerii capacitii de

munc i al satisfacerii necesitilor fiziologice i de igien personal acordat

executantului. Timpul ntreruperilor condiionate de tehnologie este timpul n

cursul cruia executantul nu poate aciona, fiind nevoit s atepte: intrarea din nou

n funciune a utilajului, terminarea unei perioade de funcionare a utilajului.

35


32/57

Timpul de ntreruperi condiionate de organizarea muncii este timpul de

ntrerupere a procesului de munc ce rezult din organizarea muncii prevzut la

locul de munc.

Timpul de munc neproductiv este timpul n care executantul efectueaz

activiti ce nu sunt necesare desfurrii normale a procesului de producie cum ar

fi: timpul pentru cutarea prin dulapul de scule nearanjate sau pentru gsirea unei

piese ntr-o grmad dezordonat.

Timpul de ntreruperi nereglementate este timpul pe durata cruia procesul

de munc este ntrerupt din cauze nereglementate care pot fi dependente sau

independente de executant.

Timpii cuprini n structura timpului de munc al executantului se exprim

n uniti de timp-om (ore-om, minute-om, secunde-om).

2.3.2.Creterea calitii muncii personalului de execuie

n majoritatea firmelor romneti de stat, managementul resurselor umane

este ca i inexistent, principalele preocupri rezumndu-se la eviden, salarizare,

normare, regulamente i proceduri.

Plecnd de la faptul c i n mediul economic romnesc, personalul a nceput

s fie sursa cea mai valoroas a unei ntreprinderi, ar fi benefic schimbarea

mentalitii managerilor referitoare la importana motivrii salariailor n obinerea

performanelor ridicate. Lipsa unei orientri strategice realiste, cu obiective

concrete, sau promovarea unor politici neadecvate, diminueaz, n mod sensibil,ansele de reuit ale managerilor.

Pornind de la principiile lui Edward Deming, managerii pot folosi

urmtoarele reguli n elaborarea politicilor privind resursele umane:

identificarea tuturor problemelor resurselor umane, nc nerezolvate sau

poteniale n scopul eliminrii lor treptate;

36


33/57

stimularea preocuprilor salariailor pentru ameliorarea calitii propriei

activiti prin educare, autoevaluare i autoperfecionare;

ncurajarea personalului s-i stabileasc obiective concrete i realiste;

ncurajarea personalului n scopul transmiterii ctre manageri a tuturorinformaiilor privind deficienele i cauzele care genereaz nerealizarea

obiectivelor;

recunoaterea i recompensarea contribuiei acelor salariai ale cror idei i

activiti s-au dovedit a fi eficiente;

nlturarea eventualelor temeri i reineri ale salariailor prin crearea unui

climat de ncredere i inovare n scopul lucrului bine fcut;renunarea la practica de a solicita salariailor creterea productivitii

muncii i a produselor obinute;

renunarea la folosirea unor norme de lucru nefundamentate;

stimularea mndriei executanilor prin calitatea muncii prestate.

O atenie deosebit trebuie acordat asigurrii unei structuri raionale a

resurselor umane. Aceasta nu se rezum numai la refacerea i meninereacapacitii de munc a personalului de execuie sau la nlocuirea celor ce prsesc

ntreprinderea. O structur raional a personalului de execuie se poate realiza prin

perfecionarea continu n conformitate cu obiectivele i strategiile

organizaionale, curente i de perspectiv.

n procesul de pregtire i perfecionare a personalului de execuie pot fi

avute n vedere urmtoarele principii care permit utilizarea eficient a resurselor:

stabilirea unui raport optim ntre diferitele categorii de personal, innd seama de

nevoile curente i de perspectiv; ncadrarea ntr-o form sau alta de pregtire sau

de perfecionare, pe baza unui proces judicios de orientare i selecie profesional;

asigurarea la fiecare categorie de personal a unei calificri de profil larg, care s

permit i o activitate de concepie; perfecionarea permanent a calificrii

dobndite n concordan cu cerinele progresului tehnic; utilizarea eficient a

37


34/57

resurselor materiale i financiare alocate pregtirii. Este de preferat ca aplicarea

acestor principii s se realizeze n concordan cu tendinele i cu experiena celor

mai competitive firme, n fiecare dintre domeniile specifice de activitate.

n acelai timp, pentru realizarea unei schimbri eseniale a atitudinii

personalului de execuie, managerii au rolul de a le stimula interesul fa de propria

activitate prin diferite mijloace specifice. Pentru aceasta, promovarea celor 10

reguli de aur ale creterii calitii muncii are un rol esenial. Aceste reguli sunt

urmtoarele:

lucreaz ntotdeauna n mod organizat, raional, metodic i ordonat;

consider propria munc nu ca pe o activitate de rutin i anonim, ci ca

o veritabil creaie personal, implicnd o recompens moral i material;

ncearc s cunoti ntotdeauna utilitatea muncii tale;

respect cu strictee toate instruciunile care reglementeaz propria-i

activitate;

verific singur ceea ce faci;

corecteaz imediat cauzele abaterilor constante;

semnaleaz imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate

aprut n munca ta;

respect munca altora aa cum ai dori ca i ei s i-o respecte pe a ta;

fii mndru de munca ta;

respect i ndeplinete ntocmai toate solicitrile i dorinele

beneficiarului produsului.Studiile ntreprinse demonstreaz c atunci cnd climatul social dintr-o

ntreprindere este inadecvat, iar muncitorii nu simt nevoia de a face lucruri de cea

mai bun calitate, oricte investiii s-ar face pentru pregtirea lor i oricte msuri

ar fi luate de ctre manageri, rezultatele rmn departe de a fi performante.

38


35/57

CAPITOLUL 3

ASIGURAREA I UTILIZAREA FOREI DE MUNC

LA REGIONALA CF CRAIOVA

3.1. Scurt istoric al Cilor Ferate Romne

39


36/57

Cile ferate i-au fcut apariia n Romnia, n a doua jumtate a secolului

XIX, cu preponderen n Banat, Transilvania i Bucovina. Prima linie n lungime

de 62,5 km, a fost dat n exploatare la 20 august 1854 i era utilizat pentru

transportul crbunelui.

ntruct costurile aferente construirii de ci ferate erau ridicate, iar fondurile

necesare realizrii erau mici, n toate cazurile construcia acestor ci s-a realizat

prin concesionri, fiind angajate n realizarea acestor obiective diferite companii

strine.

Pn la primul rzboi mondial a fost construit o reea de ci ferate n

lungime de 2463 km, principalele obiective fiind legturile la frontiere i legturile

la porturile dunrene, precum i la portul maritim Constana.

La terminarea rzboiului, calea ferat avea importante pagube. Erau

necesare noi orientri care s corespund noilor cerine economice, politice i

spirituale, care s in cont i de faptul c se realizase unificarea tuturor

provinciilor rii.

ntre anii 1920-1940, administraia Cilor Ferate Romne a fost obligat s

fac mari eforturi pentru refacerea patrimoniului distrus n perioada primului

rzboi mondial, precum i pentru modernizarea cii ferate romne. n acest

context, s-a extins dublarea liniilor la 635 km, s-au construit staii noi care s poat

asigura manevrarea i formarea trenurilor i s-a rennoit parcul de material rulant.

Tot n aceast perioad s-a realizat i s-a dat n exploatare prima centralizare

electrodinamic a unei staii de cale ferat: Gara de Nord.

De asemenea s-au construit 350 km de linii noi i s-au nceput lucrrile lamai multe linii care realizau traversarea Carpailor, dar care s-au putut finaliza

dup ncetarea celui cel de-al doilea rzboi mondial.

Cel de-al doilea rzboi mondial a provocat mari distrugeri de cale ferat i a

unor importante lucrri de art (poduri, tunele, etc.).

ncepnd cu anul 1945 s-au fcut eforturi deosebite pentru refacerea

distrugerilor, dar nu s-au neglijat nici proiectele de noi linii. Astfel, dac

40


37/57

restabilirea circulaiei pe liniile distruse i refacerea reelei de ci ferate s-au putut

ncheia la finele anului 1947, consolidarea reelei, lichidarea restriciilor i

finalizarea celor trei linii ncepute ( Salva-Vieu, Bumbeti-Livezeni, Furei-

Tecuci) s-au ncheiat n 1959.

ntre 1960 i 1985 Cile Ferate au beneficiat de fonduri pentru execuia unor

lucrri de modernizare, nlocuirea progresiv a traciunii cu abur cu cea diesel-

electric, precum i electrificarea principalelor magistrale. Totodat un numr de

660 staii au fost dotate cu echipamente de centralizare electrodinamic, au fost

modernizate depouri i s-au construit cldiri noi pentru cltori. De asemenea

reeaua de linii a fost extins cu aproximativ 1000 km de linii, n special n zona

carbonifer Oltenia, ajungndu-se la o lungime total a reelei de linii de 11430

km, din care 2986 km linie dubl i 3870 km de linie electrificat.

Calea Ferat Romn s-a integrat n sistemul feroviar european odat cu

crearea Uniunii Internaionale a Cilor Ferate UIC n anul 1992. UIC a fost

nfiinat ca urmare a propunerii lui Alexandru Perieteanu, director general al

Cilor Ferate Romne, la Conferina Mondial Economic din 1921 din Italia,

propunere care a pornit de la necesitatea asigurrii interoperabilitii feroviare

internaionale, ce impunea crearea unui organism internaional care s aib ca

obiect de activitate problemele de interes comun pentru domeniul feroviar la nivel

european.

Calea Ferat Romn n calitate de membru fondator al UIC s-a implicat tot

mai profund n activitatea UIC, activitate ce a urmrit adaptarea la noile relaii

politice i economice din Europa.ncepnd cu anul 1990 cnd au disprut barierele dintre estul i vestul

continentului i s-au deschis economiile fostelor ri ale blocului est-european, au

aprut i continu s apar mari cereri de transport att de marf ct i de cltori.

Politica sa de integrare european duce la necesitatea dezvoltrii de noi

artere de transport, inclusiv o reea modern i interoperabil de ci ferate. Urmare

a acestei necesiti, planurile strategice ale Uniunii Europene prevd crearea unei

41


38/57

infrastructuri eficiente de transport care pe viitor s ofere cea mai raional variant

de integrare european care s demonstreze c aceast integrare funcioneaz n

realitate.

Ca urmare a acestor deziderate, la Conferina de Transport Paneuropean din

Creta i cea de la Helsinki, au fost identificate i promovate cile de modernizare i

creare a coridoarelor de transport ce vor traversa ntregul continent european.

Romnia, fiind una din cele mai stabile legturi ntre nordul, vestul i centrul

Europei cu sudul i estul continentului, susinut de modurile de transport (rutier,

naval i feroviar), este traversat de trei din cele zece coridoare de transport.

n prezent Compania Naional de Ci Ferate deruleaz un program de

modernizare i reabilitare a infrastructurii feroviare, finanat din fonduri proprii,

credite contractate cu BIRD, BERD, precum i fonduri nerambursabile PHARE,

program care n principal vizeaz urmtoarele obiective:

reabilitarea a 900 km linie prin achiziie de maini i materiale necesare

pentru ntreinerea cii;

crearea unui sistem informatic la nivelul reelei pentru gestionarea datelor

financiar-contabile;

modernizarea serviciilor alocate agenilor economici n calitate de

operatori feroviari, precum i persoanelor fizice beneficiare ale transportului pe

calea ferat;

extinderea reelei de transmisii prin cablu cu fibr optic, ca i asigurarea

echipamentelor de transmisie aferente.

Din lungimea total de linii de cale ferat 26,57% reprezint magistrale i

10,10% reprezint linii principale. n anul 1999, activitatea companiei a fost

concentrat mai ales pe ntreinerea liniilor magistrale incluse n coridoarele

europene de transport feroviar.

Societatea Naional a Cilor Ferate Romne s-a reorganizat, prin divizare,

n companii naionale, societi naionale i societi comerciale, astfel:

42


39/57

Compania Naional de Ci Ferate (CFR) cu statut de societate

comercial, care are, n principal, ca obiect de activitate, gestionarea infrastructurii

i a patrimoniului feroviar auxiliar;

Societatea Naional de Transport Feroviar de Marf (CFR-MARF)

cu statut de societate comercial care are ca obiect de activitate efectuarea

transportului feroviar public de mrfuri;

Societatea Naional de Transport Feroviar de Cltori (CFR-

CLTORI) cu statut de societate comercial care are ca obiect de activitate

efectuarea transportului public de cltori;

Societatea de Administrare Active Feroviare (SAAF) cu statut de

societate comercial, care are ca obiect de activitate administrarea excedentului de

active rezultate din divizarea SNCFR;

Societatea de Servicii de Management Feroviar (SMF) cu statut de

societate comercial care are ca obiect de activitate asigurarea serviciilor financiar-

contabile, gestionarea creditelor externe, asigurarea serviciilor juridice.

Ca urmare a reorganizrii SNCFR, fosta Regional CF Craiova s-a divizat

astfel:

Sucursala Regional de Transport Marf Craiova;

Agenia Regional de Transport Cltori Craiova;

Agenia Regional de Administrare Active Feroviare Craiova;

Agenia Regional de Management Feroviar Craiova;

Regionala Ci Ferate Craiova.

3.2. Determinarea necesarului de personal

Metodologia de planificare a necesarului de for de munc se realizeaz

avnd n vedere rolul i funciile personalului n activitatea ntreprinderii:

personal administrativ-funcionresc

43


40/57

muncitori

Stabilirea necesarului de personal TESA se face pe baza structurii

organizatorice aprobat de central, folosindu-se normativele de personal care sunt

n vigoare. Aceste normative arat linia maxim ce nu poate fi depit, dar

ntreprinderea trebuie s studieze amnunit volumul efectiv de munc ce intr n

atribuiile acestui personal, pe fiecare categorie n parte, n scopul de a gsi

posibilitile de simplificare, de raionalizare a lor, urmnd ca n funcie de acesta

s se stabileasc personalul necesar.

Determinarea necesarului de muncitori se face pe meserii i categorii de

ncadrare astfel:

pentru muncitori a cror munc este organizat prin folosirea normelor de

timp sau de producie, necesarul se poate stabili prin folosirea a dou metode:

metoda calcului grupat i metoda calcului detaliat.

Prin aplicarea metodei calculului grupat, necesarul se stabilete prin

raportarea valorii produciei nete planificate sau a volumului produciei fizice

(Qpl) la productivitatea muncii planificat pe muncitor (Wpl) n uniti valorice

sau n uniti fizice.

Nmpl = Qpl / Wpl

O variant a acestei metode este cea prin care numrul de muncitori se

stabilete prin raportarea fondului total de timp de munc (Fdt) necesar ndeplinirii

sarcinilor de producie planificate, la fondul efectiv de timp de lucru (Fdef) al unui

muncitor.

Fondul de timp de munc necesar se exprim n ore-norm, iar fondul de

timp n ore-om/an. Acesta din urm se obine din balana timpului de lucru. n

vederea elaborrii acestei balane se procedeaz la analiza utilizrii timpului de

lucru n perioada de baz pentru identificarea pierderilor de timp, a cauzelor

acestor pierderi i adoptarea msurilor care se impun n scopul eliminrii sau

reducerii lor substaniale.

44


41/57

Relaia de calcul folosit n acest caz este:

Nmpl = Fdt / (Fdef x Kin)

Kin coeficientul planificat de ndeplinire a normei de munc

n cazul aplicrii metodei calculului grupat, structura pe meserii i categorii

a muncitorilor nu se poate determina dect pe baze statistice prin orientarea dup

structura efectiv din anul de baz, ceea ce constituie un inconvenient al acestei

metode.

Metoda calculului detaliat, spre deosebire de metoda calculului grupat

conduce la rezultate mai exacte i permite determinarea necesarului de muncitori

pe structur potrivit sarcinilor de plan.

Necesarul de muncitori se calculeaz prin raportarea volumului produciei

fizice planificate, exprimat n ore-norm (qi x Nti) la fondul efectiv de timp de

lucru al unui muncitor (Fdef). i n acest caz se fac coreciile de rigoare n funcie

de indicele planificat al ndeplinirii normei de munc. Relaia de calcul folosit

este:

Nmpl = (qi x Nti)/Fdef x Kin

Qi volumul fizic de produse, lucrri, operaii (i=1n);

Nti norma de timp de munc pentru lucrarea i.

Kin = Ntpl / Nt

Ntpl consumul de timp de munc pe lucrare stabilit prin plan;

Nt norma de timp de munc a lucrrii respective.

pentru muncitori a cror munc este organizat prin folosirea

normelor de deservire (Nd) sau a normelor de personal (Np).

Calculul necesarului de muncitori care desfoar asemenea activiti se face

prin inventarierea locurilor de munc la care lucreaz aceti muncitori, apoi se

stabilete coeficientul de schimburi al grupei de locuri de munc dup care, prin

aplicarea fie a normei de deservire, fie a normei de personal, se obine necesarul de

muncitori folosind relaiile:

45


42/57

Nmpl = (Nlm x Ks) / (Nd x Ku) sau

Nmpl = (Nlm x Np x Ks) / Ku

Nlm numrul de locuri de munc, numrul de obiecte deservite sau

suprafaa de producie;

Ks coeficientul de schimburi;

Nd norma de deservire;

Np norma de personal;

Ku coeficientul de utilizare a timpului de lucru.

Coeficientul de utilizare a timpului de lucru se obine prin raportarea

fondului efectiv de timp de lucru la fondul nominal de timp de lucru.

Norma de deservire reprezint locul de munc delimitat prin suprafaa sau

nzestrarea sa la care muncitorul i exercit atribuiile sau sarcinile de munc

prevzute n sfera sa de atribuii.

Norma de personal stabilete numrul de lucrtori, meseria sau funcia lor

i nivelul de calificare necesare pentru realizarea unui ansamblu de sarcini de

munc, n condiii tehnice i organizatorice precizate.

3.3. Angajarea personalului

Angajarea personalului la SNCFR se face pe baz de concurs sau de

examen. Cu 15-30 de zile nainte de data inerii concursului sau examenului, se facpublice locurile vacante scoase la concurs, data i locul de desfurare, condiiile

de nscriere, tematica i bibliografia necesare.

Absolvenii unei uniti de nvmnt, la debutul n profesia dobndit, se

ncadreaz pe durat nedeterminat, cu o perioad de prob de 1 an. n termen de 3

luni de la expirarea perioadei menionate, acetia susin un examen n vederea

definitivrii n meserie sau n funcie. Cei care nu reuesc la examenul respectiv au

46


43/57

dreptul s se prezinte la reexaminare, o singur dat, dup o perioad de cel mult

30 de zile, perioad n care sunt salarizai. Absolvenilor care nu promoveaz

examenul de definitivare n meserie sau n funcie li se desface contractul

individual de munc pentru necorespundere profesional.

Condiiile de angajare sunt urmtoarele:

s fie cetean romn;

s cunoasc limba romn, inclusiv termenii de specialitate;

s aib vrsta de cel puin 16 ani mplinii, excepie fcnd funciile

legate direct de sigurana circulaiei i cele cu gestiune, pentru care vrsta nu poate

fi mai mic de 18 ani, respectiv 21 de ani mplinii;

s fie apt pentru serviciu din punct de vedere al sntii, n baza

avizului organelor medicale ce deservesc sistemul SNCFR;

s aib studiile, pregtirea i vechimea minim necesare funciei;

s prezinte referine asupra activitii i comportrii de la locul de

munc de unde provine;

s depun la dosarul de angajare declaraia pe propria rspundere c nusufer de epilepsie;

s nu aib antecedente penale de natur s-l fac incompatibil angajrii

n funcia respectiv;

s aib avizul de aptitudine medical, psihologic sau medical-psihologic

apt pentru funciile legate de sigurana circulaiei.

Atribuiile ce in de competena exclusiv a administraiei sunt

urmtoarele:

organizarea activitii prin stabilirea unei structuri organizatorice

raionale;

repartizarea salariailor pe locuri de munc cu precizarea atribuiilor sau

rspunderilor;

fundamentarea din punct de vedere tehnic a normelor de munc;

47


44/57

exercitarea controlului asupra modului de ndeplinire a obligaiilor de

serviciu de ctre salariai.

Normele de munc elaborate, cu avizul sindicatelor i aprobate de

conductorul unitii, se fac cunoscute salariailor cu cel puin 5 zile nainte de

aplicare. Elaborarea normelor de munc este un proces continuu, n concordan cu

schimbrile care au loc n organizarea i nivelul dotrii tehnice a muncii.

Reexaminarea normelor de munc este impus de situaiile n care acestea

nu asigur un grad complet de ocupare, conduc la o solicitare excesiv sau nu

corespund condiiilor pentru care au fost elaborate. Aceasta poate fi cerut att de

administraie ct i de sindicate. Reexaminarea normelor de munc nu va putea

conduce la diminuarea salariului de baz negociat.

Normativele de personal rezultate din aplicarea normelor de munc, a

instruciunilor de serviciu i a reglementrilor privind sigurana circulaiei sunt

conforme condiiilor specifice fiecrei subuniti.

Angajarea se face numai pe posturi vacante stabilite pe baza normrii, a

normativelor de personal sau a statutului de funcii.

Concursul sau examenul se desfoar n limba romn numai din

bibliografia i tematica publicate i const n probe teoretice, practice, dup caz.

Concursul sau examenul se desfoar n prezena unei comisii aprobate de

organul care are competen de angajare. La solicitarea sindicatului, la examen

poate asista i un reprezentant al acestuia.

Angajarea se face n ordinea clasificrii.

n vederea asigurrii necesarului de personal cu pregtire superioar (juriti,

economiti, etc.) Regionala CF Craiova poate:

1) recruta, pentru angajare dup absolvirea facultii, studenii din ultimii

doi ani ai nvmntului de stat si particular acreditat, cu prioritate din rndul

membrilor de familie (so, soie, copii) ai salariailor de la Regionala CF Craiova.

48


45/57

2) ncheia contracte cu salariaii proprii care urmeaz cursuri la facultile

particulare acreditate.

n cazul contractelor ce se ncheie n cele dou cazuri prezentate, vor putea fi

suportate taxe de colarizare. Contractele ncheiate conin prevederi privind

obligaia persoanelor n cauz de a lucra o perioad de cel puin cinci ani dup

ncadrarea pe postul corespunztor studiilor absolvite, precum i obligaia ca, n

cazul n care li se va desface contractul de munc pentru motive imputabile lor, s

despgubeasc Regionala CF Craiova proporional cu timpul rmas nelucrat din

cei cinci ani prevzui n contract. De asemenea Regionala CF Craiova va fi

despgubit i n situaia n care cei n cauz vor ntrerupe studiile din culpa lor

nainte de a fi ncadrai.

La angajare se negociaz i se ncheie contracte individuale de munc pe

durat nedeterminat. Dac salariatul solicit asisten din partea organelor

sindicale, aceasta se poate acorda att la angajare, ct i la modificarea contractului

individual de munc.

Contractul individual de munc se poate modifica cu acordul prilor sau din

iniiativa uneia din pri, n cazurile prevzute de lege. Refuzul salariatului de a

accepta o modificare a clauzelor din contractul individual de munc nu d dreptul

celui care angajeaz de a proceda la desfacerea unilateral a contractului individual

de munc din acest motiv, cu excepia cazurilor prevzute de lege.

ncetarea contractului individual de munc poate avea loc n condiiile

prevzute de lege, n urmtoarele moduri:

- acordul prilor;- desfacerea din iniiativa uneia dintre pri.

n cazul n care unitatea este obligat, potrivit legii, s acorde un preaviz la

desfacerea contractului individual de munc, durata acestuia va fi de 30 de zile

calendaristice. Dac unui salariat i se desface contractul de munc fr a se acorda

avizul prevzut, acesta are dreptul la o indemnizaie egal cu salariul de baz pe

lun avut la data desfacerii contractului individual de munc. Desfurarea

49


46/57

activitii sindicale nu poate constitui motiv pentru desfacerea contractului

individual de munc din iniiativa unitii.

Persoanele care au ntrerupt activitatea la Regionala CF Craiova pentru

satisfacerea stagiului militar i menin contractul de munc dac revin la locul de

munc n termenul prevzut de lege i, pn la rencadrare, nu au mai desfurat o

activitate pe baza unui contract individual de munc.

n cazul ntreruperii activitii la Regionala CF Craiova ca urmare a

pensionrii de invaliditate, persoanele care au redevenit capabile de munc sunt

repuse n munca deinut anterior sau ntr-o munc corespunztoare cu pregtirea

lor, dac, pn la rencadrare, nu au mai desfurat activitate pe baza unui contract

individual de munc.

Pentru personalul preluat de Regionala CF Craiova n interesul serviciului

sau prin reorganizare i ale crui funcii sau meserii nu se regsesc ca sistem de

salarizare n actualul contract colectiv de munc, funciile, meseriile i drepturile

salariale se stabilesc de Consiliul de Administraie pn la negocierea i

cuprinderea acestora n contractul colectiv de munc cu ocazia ncheierii primului

act adiional.

3.4. Utilizarea extensiv a timpului de lucru al salariailor

Durata normal a timpului este de 40 ore pe sptmn, iar durata normal a

zilei de munc este de 8 ore. Regimul de munc este zilnic, zilnic pe baz de grafic

de serviciu, n schimburi, n tur, turnus i exploatare ci ferate.

Regimul zilnic pe baz de grafic de serviciu se utilizeaz pentru funciile de

revizor cale sau revizor puncte periculoase. Acest regim se poate utiliza i pentru

alte funcii, cu aprobarea Comitetului director, n baza propunerilor conducerii

subunitilor.

50


47/57

Regimul de munc n turnus este sistemul de lucru al personalului de drum

(de locomotiv i de tren) din exploatarea cilor ferate, stabilit pe baza

programului de circulaie al trenurilor.

Regimul de munc de exploatare ci ferate este impus de necesitatea

prezenei la serviciu a salariatului n anumite perioade ale zilei, n funcie de

cerinele activitii. El const dintr-un program zilnic de 8 ore, n fraciuni stabilite

de eful direct. Numrul de fraciuni poate fi mai mare cu acordul salariatului. n

activitatea de intervenii, unde sunt asigurate condiii de odihn, tura poate fi de 24

ore.

Durata normal a timpului de lucru poate fi depit pentru:

prentmpinarea sau nlturarea efectelor calamitilor naturale sau a altor

cazuri de for major, precum i n situaii care pericliteaz sntatea sau viaa

unor persoane;

nlturarea efectelor unor situaii neprevzute care ar duna continurii

sau bunei funcionri a transporturilor feroviare;

efectuarea reparaiilor la linii, lucrri de art, instalaii i dispozitive din

dotare, dac defeciunea provoac ntreruperea sau mpiedic desfurarea normal

a activitii feroviare.

Munca peste durata normal a timpului de lucru poate fi prestat i n alte

situaii deosebite impuse de necesitile serviciului, la solicitarea scris a

conductorilor unitii sau subunitii, cu consimmntul salariatului.

Orele n care salariatul presteaz munca peste durata normal a timpului de

lucru sunt considerate ore suplimentare. Orele suplimentare se compenseaz cu

timp liber corespunztor n urmtoarele 30 de zile, egal cu durata cu timpul efectiv

prestat suplimentar, fr a se perturba activitatea i inndu-se evidena strict a

acestora. Dac aceast compensare nu este posibil, orele n cauz se vor plti cu

sporul prevzut n contractul colectiv de munc n urmtoarele 30 de zile de la data

expirrii termenului de compensare.

51


48/57

Plafonul maxim de ore suplimentare ce se pot efectua anual de o persoan

este de 120 de ore. Acest plafon devine aplicabil dup 30 de zile de la data

nregistrrii contractului colectiv de munc. Prevederile nu se refer la personalul

care a depit plafonul menionat pn la data de la care acesta devine aplicabil.

Femeile gravide beneficiaz, la cerere, de adaptri ale programului de munc

ce se stabilesc de conductorul unitii sau subunitii. Salariatele care au n

ngrijire copii n vrst de pn la 6 ani pot lucra cu jumtate de norm. Timpul ct

au fost ncadrate n aceste condiii se consider, la calculul vechimii n munc i al

duratei concediului de odihn, timp lucrat cu norm ntreag.

n cazuri deosebite se poate utiliza consemnul. Acesta const n obligaia

salariatului de a fi la dispoziia unitii sau subunitii, n interesul serviciului, n

afara programului su normal de lucru. Funciile i meseriile supuse consemnului,

precum i condiiile sale de aplicare se stabilesc prin regulament.

Salariaii au dreptul la repaus sptmnal care se acord n zilele de smbt

i duminic. Zilele nelucrtoare n cursul anului sunt stabilite prin contract i alte

reglementri legale.

Timpul liber ntre dou ture de lucru este de cel puin 12 ore consecutive,

cuprinse ntre sfritul programului de lucru al unei ture i nceputul programului

de lucru al turei urmtoare.

Salariaii de la Regionala CF Craiovaau dreptul, n fiecare an calendaristic,

n condiiile legii, la un concediu de odihn pltit de minim 24 de zile lucrtoare,

indiferent de vechimea n munc. Durata concediului de odihn este

corespunztoare activitii desfurate timp de un an. n primul an de activitatedurata concediului de odihn va fi proporional cu timpul efectiv lucrat n cadrul

societii, acesta urmnd a fi efectuat pn la sfritul anului respectiv.

n cazul n care salariaii sunt n incapacitate temporar de munc sau n

concediu

lucrare de diploma-alexandra

Documents