1

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Studiu privind diferenele de gen n abordarea unui stil de leadership i dimensiunea introversie/extraversie- tez de licen -

Student:

MITROI Cristian-Andrei

Bucureti, 2013

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINELE EDUCAIEI

DEPARTAMENTUL DE PSIHOLOGIE

Studiu privind diferenele de gen n abordarea unui stil de leadership i dimensiunea introversie/extraversie- tez de licen -

Profesor coordonator:

Lect. dr. PNISOARA GeorgetaStudent:

MITROI Cristian-Andrei

Bucureti, 2013

CUPRINSREZUMATINTRODUCERE.....................................................................................................................61. Cadru teoretic..............................................................................................................8

2. Leadership: definiii, teorii i stiluri de leadership......................................................82.1.1 Definiii ale leadership-ului.......................................................................82.1.2 Teorii ale leadership-ului..........................................................................92.1.3 Stiluri de leadership.................................................................................132.1.4 Influena genului asupra leadership-ului.................................................152.2 Personalitate si leadership.........................................................................................182.2.1 Studiul personalitaii i a leadership-ului................................................182.2.2 Introversie-extraversie: conceptualizare i caracterizare........................202.2.3 Comparaie intre extraverti i introverti..................................................212.2.4 Lider introvert i lider extravert..............................................................233. Obiectivele i metodologia cercetrii........................................................................263.1 Obiectvele cercetrii................................................................................263.2 Ipotezele cercetrii..................................................................................263.3 Modelul cercetrii...................................................................................273.3.1 Variabilele cercetarii...........................................................................................273.3.2 Esantioanele cercetarii.........................................................................................273.4 Tehnici de investigatie............................................................................283.5 Procedura de recoltare a datelor..............................................................254. Rezultatele cercetrii.................................................................................................304.1 Prezentarea i analiza datelor..................................................................30

4.1.1 Analiza statistica descriptiva...............................................................................304.1.2 Testarea ipotezelor..............................................................................................334.2 Interpretarea psihologica a rezultatelor...................................................365. Concluzii i aprecieri finale.......................................................................................37BIBLIOGRAFIE...................................................................................................................39ANEXE.................................................................................................................................43CURRICULUM ACADEMIC..............................................................................................50

REZUMATCerectarea de fa reprezint un studiu corelaional, ce are ca obiectiv principal investigarea diferenelor semnificative ntre persoanele de sex feminin i persoanele de sex masculin n alegerea unui stil de leadership. Un al doilea obiectiv al acestei cercetri este gsirea unei corelie ntre extraversie, introversie i stilul de leadership abordat de ctre o persoan. Subiecii testai n scopul confirmrii ipotezelor au completat dou chestionare, primul este chestionarul T (Task) P (Person) Leadership Questionnaire, instrument elaborat de ctre Lewin, Lippitt i White pentru determinarea stilului de leadership pe care o persoan l adopt, iar cel de-al doilea chestionar este Inventarul de Personalitate Eysenck pentru a determina spre ce direcie de orientare a psihicului tinde o persoan a fi i dac aceast direcie poate fi un predictor pentru stilul de leadership abordat.

Eantioanele au fost formate din 30 de brbai i 30 de femei, lideri n cadrul unor organizaii nonguvernamentale din Craiova. n urma completrii chestionarelor i a introducerii datelor n programul statistic SPSS, ipotez conform creia exisa diferene semnificative ntre persoanele de sex feminin i persoanele de sex masculin n alegerea unui stil de leadership s-a cofirmat. Rezultatele au artat tendina brbailor spre un stil de leadership autocrat i tendina femeilor spre un stil de leadership permisiv. Brbaii sunt mai orientai spre sarcini dect femeile, care prefer s pstreze relaiile cu subordonaii, fiind orientate spre persoane. n ceea ce privete a doua ipotez, folosind acelai eantioane de testare, rezultatele obinute au infirmat ipoteza conform creia dimensiunea de extraversie-introversie este un predictor pentru abordarea unui stil de leadership.Cuvinte cheie: Lider, leadership, extraversie, introversie, personalitate.SUMMARYThe presented research paper is a correlational study, which has its main objective the investigation of gender differences when choosing a leadership style. A second objective of the reasearch is finding a correlation between extraversion, introversion and the leadership style that a person chooses. The subjects tested with the purpouse of confirming the assumptions completed two questionnaires, the first beeing the T(Task)-P (Person) Leadership Questinnaire, an instrument elaborated by Lewin, Lipitt and White to determine what style of leadership a person chooses, and the second one beeing Eysencks Personality Inventory to determine if his level of extraversion or introversion is a predictor for the leadership style chosen.The subjects were divided into two groups, one formed out of 30 women and the other out of 30 men, all of them leaders in a nongovernmental organisations in the city of Craiova, Romania. After completing the questionnaires and introducing the data in the SPSS statistics program, the hypothesis regarding the existence of semnificant differences between men and women in choosing a leadership style has been confirmed. The results have shown the tendency of men to take on an autocratic leadership style, men beeing more orientated on task completion, while women are more orientated on people and maintaining good relationships with their followers, choosing a more permissive leadership style. Regarding the second hypothesis, using the same subjects for testing, the results have refutet this assumption and have proven that the extraversion-introversion dimension is not a predictor for choosing a leadership style.Keywords: leader, leadership, extraversion, introversion, personality.INTRODUCERE

Un conductor eficient va obine ntotdeauna rezultate bune i i va dirija echipa ctre realizarea sarcinilor cu o performan maxim. Nu exista doi lideri identici, aadar fiecare are un stil de conducere diferit. Studiile au artat c exist diferene ntre brbai i femei din multe puncte de vedere, iar dimensiunea extraversie/introversie acioneaz ca un predictor pentru comportamentul uman.Cerectarea de fa reprezint un studiu corelaional, ce are ca obiectiv principal investigarea diferenelor semnificative ntre persoanele de sex feminin i persoanele de sex masculin n alegerea unui stil de leadership. Pornind de la clasificarea stilurilor elaborat de Lewin, Lipitt, i White (1939) i folosind chestionarul T(task) - P(performance) Leadership Questionnaire, chestionar elaborat acetia pentru a determina ce stil de leadership (autoritar, permisiv sau participativ) abordeaz o persoan aflat n funcia de conducere a unei echipe, acest studiu ncearc s determine dac exist vreo diferen semnificativ ntre stilurile de leadership abordat de ctre brbai i stilul de leadership abordat de ctre femei. Totodat, folosind Inventarul de personalitate Eyesenck pentru a msura nivelul de extraversie-introversie (E-I), se testeaz ipoteza conform creia aceast dimensiune este un predictor pentru alegerea unui stil de leadership. Tema leadershipului a fost studiat de-a lungul timpului, ncepnd cu Platon n Antichitate, pn n epoca contemporan i reprezint un subiect de mare interes pentru cercettorii din zilele de azi. Prin cele dou obiective ale acestei cercetri, i anume investigarea diferenelor de gen n abordarea unui stil de leadership i investigarea dimensiunii de canalizare a energiei psihice spre introversie sau extraversie, considernd-o predictor pentru alegerea unui stil de leadership, rezultatele sale pot fi folosite n domeniul psihologiei organizaionale, psihologiei muncii, psihologiei sociale i alte ramuri adiacente. Motivaia pentru alegerea temei de fa a aprut din dorina de a aduce o contribuie n domeniul existent. Dei tema privind diferenele de gen n abordarea unui stil de leadership a mai fost studiat, dimensiunea de introversie-extraversie ca predictor pentru alegerea respectivului stil aduce ntr-o msur o not nou, original domeniului i a studiilor realizate pn acum.Obiectivele lucrrii sunt exprimate prin dou ipoteze clar formulate, anume, prima ipotez presupune existena diferenelor semnificative ntre stilul de leadership abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai. Prin aceast ipotez cercetarea i propune investigarea tendinei brbailor i a femeilor de a alege stiluri de leadership diferite, odat aflai n poziia de conducere a unei echipe. Stilurile de leadership vizate sunt stilul autoritar, stilul participativ i stilul permisiv. De asemenea, ipotez a doua presupune c direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o persoan. Prin aceast afirmaie, cercetarea i propune s gseasc o corelaie ntre extraversie, introversie i stilul de leadership abordat de ctre o persoan.Studiul de fa este structurat n 4 capitole, fiecare cu subcapitole adiacente.

Primul capitol cuprinde cadrul teoretic. Structurat n dou pri, acesta are rolul de a prezena literatura de specialitate cu privire la tema. Prima parte i este dedicat conceptului de leadership. Pornind de la polisemantica termenului, trecnd prin multiplele definiii, teorii, clasificri i alte cercetri focusate pe leadership, aceast subcapitol prezint evoluia conceptului de-a lungul timpului i ultimele descoperiri fcute de cercettori. n a doua parte al acestul capitol este prezentat dimensiunea extraversie-introversie.

Capitolul al doilea prezint obiectivele i metodologia cercetrii. n acest capitol sun formulate ipotezele cercetrii, obiectivele cercetrii, este prezentat modelul cercetrii, eantioanele cercetrii modalitatea de recoltare a datelor i instrumentele folosite.

Capitolul al treilea este dedicat rezultatelor cercetrii. Este prezentat analiza statistic a datelor, att statistic descriptiv, ct i testele statistice folosite pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor.

Capitolul al patrulea cuprinde concluziile i aprecierile finale care, n funcie de rezultatele obinute, se pot gsi noi direcii de orientare ale acestui studiu pentru viitor.n concluzie, tema ce vizeaz diferenele de gen n ceea ce privete stilul de leadership abordat i dimensiunea introversie/extraversie prezint obiective i ipoteze clar formulate, este ntaintat de o motivaie solid, argumentat de interes i dorin de contribuie n domeniul psihologiei.1. CADRU TEORETIC1.1 Leadership: Definiii, teorii si clasificare

1.1.1 Definiii ale leadership-uluiStudiul leadershipului n organizaii este reprezentat de o lung tradiie de cercetare a modului n care un lider influeneaz i catig suportul persoanelor care l urmeaz. Barnard (1968, apud Ilies, 2013) i Weber (1946, apud Ilies, 2013) descriu leadershipul ca fiind o influena social care creaz un scop pentru indivizi n organizaii.Dat fiind faptul c, termenul leadership este polisemantic, o traducere exact n limba romn este imposibil. n dicionarele romneti acest termen este tradus prin functie, poziie de lider (Marcu, 2000). Lucrrile tiinifice pe tema leadershipului publicate n Romnia traduc acest termen prin conducere, abilitatea de a conduce sau capacitatea de a conduce. P. Popescu-Neveanu (1978) descrie termenul de leadership printr-un sistem de conduite fixate prin i pentru funcionarea grupului, o condiie i calitate dinamic a structurrii sale.La fel cum societatea a evoluat, oamenii au gsit noi perspective i metode prin a se ridica la un statut nalt, aa i rolul unui lider a devenit, aa cum remarc W. Bennis, mai complex, el fiind acum centrul unui set deosibit de multicolor de presiuni i de roluri. Acesta conduce o organizare complex; sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva i integra ( Bennis, 1993).De-a lungul istoriei, conceptul de lider a fost analizat i dezbtut de filosofi i cercettori; ncepnd cu Platon (2005) n lucrarea sa Republica, document n care acesta pune ntrebarea: Ce caracteristici distinctive prezint un indivit pentru a fi lider?, pn la afirmaia adus de Gerald A. Cole (2004); afirmaie n care acesta vede leadership-ul ca fiind un proces dinamic dintr-un grup, n care un individ i determin pe ceilali s contribuie voluntar la ndeplinirea sarcinilor de grup ntr-o situaie dat.B. Bass (1990) consider leadership-ul ca fiind o interaciune ntre doi sau mai muli membrii a unui grup, grup care adesea implic o structurare sau o restructurare a situaiei, percepiilor i ateptrilor membrilor. n viziunea sa, orice membru al unui grup poate avea caracteristici de lider, dat fiind faptul c, un lider este acela care modific gradul de motivare sau competenele membrilor grupului.Yulk i VanFleet (1992, apud Gunbayl 2005) consider leadershipul ca fiind un proces n care o persoan influeneaz alte persoane pentru a lucra spre un scop comun i i ajut s urmeza o cale.

Gunbayl (2005) ncepe prin a diferenia leadershipul de management susinnd faptul c, nu toi managerii exercit leadership, iar un manager bun nu este neaprat un lider bun.J. Kotter (2009) consider leadership-ul ca fiind un proces care ajuta la direcionarea oamenilor sau/i a ideilor lor. Acesta face o comparaie amnunit a leadership-ului i al managementului, considernd leadership-ul foarte diferit de management; leadership-ul nu ofer consisten i nici ordine, el produce micare (Kotter, 2009, pag. 19). Tabelul urmtor sintetizeaz i compar ambele procese pe diferite planuri precum planificare, organizare, executare i rezultate.ManagementLeadership

Crearea unei agendePlanificarea i bugetarea: stabilirea pailor i a programului detaliat pentru obinerea rezultatelor dorite i apoi alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestoraStabilirea orientrii: crearea unei viziuni a viitorului de multe ori a viitorului ndeprtat, i a unor strategii pentru producere schimbrilor indispensabile realizrii acelei viziuni.

Crearea unei reele umane pentru realizarea planurilorOrganizarea i alegerea personalului: stabilirea unei structuri pentru efectuarea cerinelor planului, alegerea unui personal pentru acea structur, delegarea responsabilitilor i a autoritii pentru ducerea planului la ndeplinire, asigurarea unor politici i proceduri pentru a-i ghida pe oameni i crearea unor metode sau sisteme pentru monitorizarea implementrii.Alinierea oamenilor: comunicarea orientrii, prin vorbe i fapte, tuturor celor a cror cooperare ar putea fi necesar, astfel nct s influeneze crearea unor echipe i coaliii care neleg viziunea i strategiile i le accept validitatea.

ExecuiaControlul i soluionarea problemelor: monitorizarea detaliat a rezultatelor n comparaie cu planurile, identificarea abaterilor i apoi planificarea i organizarea n vederea rezolvrii problemelor.Motivaia i inspirarea: energizarea oamenilor pentru a depi bariere majore, politice, birocratice i pe cele legate de resurse, care stau n calea schimbrii, prin satisfacerea unor nevoi umane fundamentale nemplinite.

RezultateleCreeaz un grad de previzibilitate i ordine i poate produc, n mod constant, rezultate-cheie ateptate direct sau indirect (ex. Respectarea termenelor n ceea ce i privete pe clieni i respectarea bugetelor n ceea ce i privete pe bugetariCreaz schimbare, deseori radical, i poate produce o schimbare extrem de valoroas, ca de exemplu noi produse pe care le vor clienii, noi abordri ale relaiilor de munc, pentru a crete nivelul de competivitate al unei companii.

1.1.2 Teorii ale leadership-uluiStudiile timpurii ale leadership-ului au fost centrate asupra caracteristicilor individuale ale liderului, ns a devenit clar faptul c, este imposibil ca potenialul de a fi lider s fie prezis bazandu-se numai pe caracteristici personale. Adugnd la acest fapt, tentativa de a explica leadership-ul ca fiind o relaie dintre stilul de leadership abordat i productivitatea sau moralul s-a dovedit fr succes. n acel moment, dinamica grupului sau interaciunea membrilor grupului cu liderul lor a intrat n centrul ateniei cnd vine vorba de studierea leadership-ului. Se adug i cazul situaiilor particulare n care un lider i exercit puterea, automat schimbandu-i stilul. Cele mai recente abordri ale conceptului de leader pun accent pe sociologia organizaiei i pe abilitile transformaionale ale liderului pentru a asista n schimbare (Johns et al, 2001, pag. 115). Teoriile leadership-ului au evoluat de-a lungul timpului n dou categorii: teoriile trsturilor de personalitate (specifice liderului nnscut) i teoriile stilului (specifice leaderului antrenat). Dei teoriile trsturilor de caracter au fost populare pn n 1940, puine studii au reuit s gseasc o conexiune puternic ntre un set de caracteristici personale i leadership, sau s diferenieze persoanele fr statut de lider, de liderii eficieni. Rezultatele incomplete i dezamgitoare i-au mpins pe cercettori s i redirecioneze atenia mai degrab spre stiluri de leadership abordate, dect spre caracteristicile personale ale unui lider. Teoriile stilului de leadership sunt focusate pe rolul, activitatea i comportamentul liderului fa de persoanele care l urmeaz (Lee et al, 2010, pag. 34).Identificarea trasaturilor de personalitate a liderilor si diferentierea acestora de non-lideri a fost scopul tuturor studiilor in domeniul conducerii intre anii 1920 si 1930. Recunoscuta ca fiind o abordare de continut, teoria Omului Mare pleaca de la premisa ca nu oricine poate fi un lider, iar cel facut pentru aceasta responsabilitate detine anumite particularitati fizice, sociale si de personalitate; acestea fiind predictori pentru eficienta sa ca lider. Insa, aceasta teorie a fost contestata si abandonata deoarece nu a putut diferentia conducatorul de cei condusi printr-un set de particularitati distinctive. Conducatorii natiunilor sau organizatiilor, care au reusit sa scrie istorie odata aflati in aceasta functie, au fost intradevar oameni mari, deosebiti, unici, dar nu se pot gasi doi lideri identici, iar nici un lider nu poseda toate calitatile dorite.

Spre dosebire de teoriile trasaturilor de personalitate, care incearca sa raspunda la intrebarea Cine este un lider eficient?, teoriile centrate pe comportamentul liderului isi pun intrebarea Ce fac liderii eficienti?. Intre anii 1940-1950, doua studii mari au fost realizate in Statele Unite ale Americii, cunoscute in literatura de specialitate ca Studiile Universitatii Ohio si Studiile Universitatii Michigan. Studiile Universitii din Ohio au desprins dou aspecte importante ale conducerii, recunoscute ca iniierea structurii i considerarea. Iniierea structurii este considerat ca fiind o dimensiune care definete comportamentele de conducere preocupate n principal de stabilirea i precizarea modalitilor i mijloacelor de ndeplinire a scopurilor grupului i de coordonarea activitii membrilor acestuia (Zaborila, 2004, pag. 267). Considerarea reprezint iniiativa liderului de a motiva membrii echipei pentru a accepta i lucra n direcia obiectivelor acesteia i a menine armonia n grup i nivelul de satisfacie. Din combinarea acestor dou dimensiuni, studiile realizate de Universitatea Ohio consider posibil formarea a patru stiluri de leadership: considerare redus cu iniiere intens de structur, considerare intens slab a structurii, considerare i iniiere de structur reduse i considerare i iniiere de structur intense.Studiile Universitii din Michigan au dezvoltat dou categorii de lideri, n funcie de orientarea pe care acetia o au, fie spre producie, fie spre angajai. Concepia aceasta susine faptul c, un lider poate fii orientat predominant spre o singur direcie, fr a avea posibilitatea de a le combina pe amndou n stilul de conducere. Liderii orientai pe producie au interesul ca standardele nalte de performan impuse de acetia s fie atinse i monitorizeaz cu atenie activitatea membrilor echipei, asigurnd respectarea metodelor de lucru. Liderii centrai pe oameni, ns, consolideaz ncrederea i respectul reciproc prin ncurajarea membrilor echipei la participarea n discuii privind stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor. Studiile realizate la Universitatea din Michigan au concluzionat ftul c, rezultate mai bune au fost obinute de liderii centrai pe oameni.Piece i Newstrom (2003, apud Boonyachai, 2011) consider liderul charismatic ca fiind o ntoarcere la concepia veche a liderilor n afaceri ca fiind aceia care prin simplele lor abiliti personale sunt capabili s aibe un efect profund i extraordinar asupra subordonailor. Acetia se bazeaz pe charism, presupus a fi o caracteristic individual a unui lider n afaceri. Bass (1985, apud Boonyachai, 2011) este de prere c, un lider charismatic are tendina de a ine subordonaii slabi i dependeni de el. Aceti lideri sunt interesai mai degrab n loialitate personal dect ataament fa de valori i idei.

Abordarea contingent a leadership-ului a fost influenat de aceste studii care au acionat spre indicarea unui comportament de lider eficient. Teoria contingenei a aprut ca reacie mpotriva teoriilor comportamentale considerandu-le prea limitate, iar ideile pe care le promoveaz nu pot fi universal aplicate. F.E. Fieldler (apud Zlate, 2007) a fost cel care a utilizat primul termenul de contingen, n lucrarea sa A Theory of Leadership Effectiveness. n cadrul acestei teorii, Fieldler i propune atingerea a dou obiective: clasificarea stuatiilor de grup i studierea relaiei dintre conducere i performanele organizaiei. Acesta pornete de la premisa c eficiena conducerii este contingent, sau situaional i adug doi factori importani: personalitatea conductorului i variabilele situaionale. Din punct de vedere al personalitii, Fiedler a mprit liderii n dou categorii, lideri centrai pe relaii i lideri centrai pe sarcinile de munca. Liderii centrai pe relaii, n viziunea lui Fiedler, creeaz un climat prietenos de munca, au o satisfacie mare din relaiile cu alii i sunt considerai mai amabili, pe cnd liderii centrai pe realizarea sarcinilor sunt implicai direct n realizarea obiectivelor, nefiind interesai de afectarea relaiilor interpersonale, obinnd performan n munc i autostima. Teoria contingenei a lui Fiedler rmne semnificativ pentru evidenierea felului n care stiluri de conducere variate afecteaz diferit eficacitatea activitii (Zlate, 2007, pag. 145).Teoria cale-scop (en. Path-goal Theory) a fost ebaborata prima dat de ctre Martin Evans (apud Seyranian, 2009) n 1970 i extins de ctre Robert House (apud Seyranian, 2009) ntr-o teorie a contingenei mai complex. Pornind de la teoria expectanei i a studiilor elaborate de universitile din Ohio i Michigan, House a sugerat c un lider ar trebui s deschid calea pentru subordonaii si spre atingerea scopurilor de grup. Aceast presupune abordarea unor comportamente particulare n situaii specifice a liderilor prentru a creste satisfacia subordonailor i motivaia pentru a duce la sfrit sarcinile de munc. Aceast teorie identific patru stiluri de leadership: lider suportiv, lider directiv, lider orientat pe realizare, lider participativ i dou aspecte situaionale, acestea fiind caracteristicile subordonailor i caracteristicile sarcinilor. n situaiile n care sarcinile sunt plictisitoare, aceast teorie consider c liderul suportiv poate crete interesul subordonailor n completarea sarcinilor i ncurajeaz ateptrile acestora la un final de succes. n schimb, poate motiva subordonaii s ating acest scop. n situaiile n care sarcinile sunt ambigue i complicate, comportamentul liderului directiv de a clarifica sarcina i de a oferii recompense n funcie de performan pot crete ateptrile subordonailor. n consecin, acest comportament poate motiva subordonaii s depun mai mult efort pentru a ndeplini sarcinile.

n cadrul teoriei tranzacionale ale conducerii, caracterul interactiv al liderului este cel mai bine evideniat prin schimbul social i dinamic dintre lider i subordonai i din influenarea i contrainfluentarea reciproc a celor dou pri. Hollander (1964) consider c exist trei variabile intersectate care duc la apariia conducerii: lideri, subordonai i situaii. Robbins (1998) consider liderul tranzational ca fiind cel care orienteaz sau motiveaz angajaii n direcia atingerii scopurilor stabilite, prin clarificarea rolului acestora i n baza solicitrilor impuse de sarcini (apud. Zaborila, 2004, pag. 274). Zlate (2007) descrie interaciunea dintre lider i angajai c fiind bazat pe recompensarea sau rspltirea comportamentului ambelor pri. Subordonaii primesc laude din partea liderului dac acesta este de acord cu comportamentul lor, iar liderul beneficiaz de ideile i implicarea subordonailor dac acesta practic un stil participativ la rndul sau. Leadership-ul tranzacional definete relaiile lider-subordonat c fiind bazate pe schimburi implicite/explicite de cost-beneficiu. Un lider tranzacional identific ceea ce subordonaii i doresc s obin n urma muncii prestate i le ofer ceea ce i doresc n funcie de performanele lor. Bass (1985, apud Hrog et al, 2002) distinge dou forme de leadership tranzacional: rsplata n funcie de situaie (en. contingent rewarding) i management n funcie de excepii (en. management-by-exception). Rsplata n funcie de situaie presupune un schimb pozitiv n care subordonaii sunt rspltii pentru mrirea efortului necesar pentru atingerea performanei specificate (apud Hrog et al, 2002, pag. 29). Liderul specific la nceput criteriile performanei i rspltete subordonatul dac acesta reuete s le depeasc. Totodat, liderul creaz condiii proprice pentru c aceste standarde s fie depite prin oferirea feedback-ului i prin disponibilizarea resurselor necesare. Managementul prin excepie presupune centrarea ateniei pe acionarea corect i prevenirea greelilor n performan subordonailor. Un lider intervine cnd ceva este neinregula sau cnd standardele nu sunt atinse (apud Hrog et al, 2002, pag. 29). Chiar dac teoria conducerii tranzacionale explica cel mai bine natura psihologic a liderului, aceast este limitat din punct de vedere aplicativ fiind influenat de particularitile organizaiilor. n cazul organizaiilor militare, unde valorile sunt de natur patriotic, bazate pe datorie i altruism, aceast teorie nu poate fi aplicat.Datorit inaplicabilitii teoriei conducerii tranzacionale, cercettorii au elaborat noi forme de conducere, una dintre ele fiind teoria conducerii transformaionale. Aceast nou abordare a conducerii, elaborat de James MacGregor Burns (apud Zlate, 2004), a aprut c reacie mpotriva conducerii tranzacionale trecnd dincolo de schimbul bazat pe costuri i beneficii ntre conductor i subordonai i susinnd ideea de inspirare a subordonailor de ctre lider pentru a depi performantele i standardele fixate. Abordat de majoritatea conductorilor din zilele de azi, conducerea transformaional este bazat pe mrirea dezpozitului de resurse motivaionale ale angajailor prin identificarea acestora cu organizaia i cu valorile pe care aceast le promoveaz. Liderul ncearc s creasc ataamentul subordonailor si pentru organizaie i devine un model pentru a facilit crearea unui proces de identificare a acestora cu conducerea. Prin abordarea transformaional, liderul creaz dou categorii de rezultate: schimbarea angajailor prin creterea motivaiei lor, contientizarea importanei sarcinilor pe care le ndeplinesc i depirea propriilor limite i interese i transformarea organizaiilor prin creterea productivitii i sporirea capacitilor adaptative i transformativ-creative ale organizaiei (Zlate, 2004, pag. 200). n general, este de ateptat c abordarea transformaional s duc la efecte pozitive asupra subordonailor. Fiol, Harris i House (apud Zlate, 2004) sublinieaza faptul c, teoriile susintoare ale leadership-ului transformaional au fost supuse a peste 100 de teste empirice. Rezulatele au demonstrat faptul c, liderii transformaional au afectat ntr-un mod pozitiv att angajaii, ct i organizaiile. Chiar dac liderii transformaionali consider i acomodeaz valorile unice, grijile i calitile fiecrui subordonat, acetia promulg aceleai scopuri vizionare, colective i provocatoare tuturor subordonailor. n contrast puternic cu celelalte teorii asupra leadership-ului, teoria transformaional subliniaz nevoia liderilor de a-i adapta comportamentul la contextul specific n care opereaz (Moss i Ngu, 2006, pag. 71). Din efectele pozitive pe care liderii au avut asupra subordonatiilor Zlate (2004) amintete: atasementul ridicat i ncrederea n lider, dorina de supunere faa de lider, performanele ridicare i motivaia puternic, creterea coeziunii de grup i gradul mare de satisfacie. ns, exist i efecte negative cum ar fi: pericolul dependenei crescute a subordonailor faa de lider, slbirea relaiilor interpersonale dintre subordonai i exacerbarea ncrederii n sine. n momentul de fa, rmne de vzut n ce tipuri de organizaii i, mai ales, n ce tipuri de situaii organizaionale aplicarea leadership-ului transformaional va fi cea mai potrivit i mai eficient (Zlate, 2004, pag. 202).1.1.3 Stiluri de leadership

Funcionarea organizaiei i productivitatea acesteia depinde extraordinar de mult de particularitile stilului de munca al liderilor. Nu este un secret faptul c, un lider sociabil, adaptabil, ncreztor, dinamic i demn va reui s i coordoneze echipa spre a obine rezultate mai bune dect un lider nesociabil, nchis n sine, instabil, nepopular.

Dintr-o perpectiva psihologic, Zlate (2004) definete stilul de leadership ca fiind modul concret de jucare a unui rol, deci transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor.

Un studiu efectuat de Lewin, Lippit i White (1939) a abordat pentru prima dat conceptul de stil al leadership-ului. Observnd comportamentul conductorilor unor grupuri de copii cu vrste cuprinse ntre 10 i 11 ani, autorii au clasificat, descris i comparat trei stiluri de conducere care ndeamn sau inhib, n diferite grade, participarea membrilor n luarea deciziilor: stilul autoritar, stilul participativ i stilul permisiv (fr. Laissez-faire). Acest studiu deschide calea cercetrilor privind conducerea participativ, urmnd efectele participrii membrilor grupului la luarea deciziilor n privina performanei (Zaborila, 2004, pag. 274).

Autorii au distins dou orientri semnificative n comportamentul liderului: orientarea spre probleme legate de oameni i orientarea spre probleme legate de sarcinile de lucru.

Stilul autoritar este specific situaiei n care puterea absolut se afla n minile liderului, care ia decizii pe cont propiu i se ateapt c membrii echipei s le urmeze ndeaproape, fr a fi interesat de prile i atitudinea lor fa de decizia adoptat. n acest stil este sesizat orientarea liderului ctre sarcinile de lucru. Boonyachai (2011) susine c acest stil se afla la polul opus fa de stilul permisiv i stilul participativ al leadership-ului. Liderii autoritari fixeaz programul, determin regurile grupurilor, mpart sarcinine i iau decizii fr a-i consulta subordonaii. Evans i Evans (2002, apud Boonyachai, 2011) descriu liderii ncadrai n aceast categorie ca fiind cei care i asum responsabilitatea pentru progresul grupului i accept foarte puine sugestii din partea subordonailor. Membrii grupului comunic rareori unul cu cellalt, ns intotdeuna comunic cu liderul. Dubrin, Dalglish i Miller (2006, apud Boonyachai, 2011) descriu acest tip de lider c fiind orientat spre sarcini deoarece necesitatea ndeplinirii scopurilor organizaionale se afl pe primul loc.

n cadrul stilului participativ, orientarea liderului este ndreptat spre problemele legate de oameni, fiind un stil de leadership n care conductorul ine cont de prerea membrilor grupului, iar deciziile sunt luate mpreun cu acetia. Acest stil prezint trei variante: stilul consultativ (nainte de luarea deciziei finale liderul solicita opiniile membrilor echipei, dar acesta are ultimul cuvnt de spus, iar decizia final i aparine), stilul democratic (stil n care opiniile tuturor membrilor sunt ascultate, iar decizia final este luat dup ce fiecare opinie a fost supus la vot) i stilul orientat pe consens (liderul ascult opiniile membrilor grupului, ncurajeaz comunicarea dintre ei i dorete c decizia final s fie susinut de toi, chiar dac acesta nu este n acord total cu ea). Boonyachai (2011) susine c, un lider care folosete acest stil ofer direcie subordonailor, ns l las pe acetia s i ia propriile decizii. Bartol i colab. (2003, apud Boonyachai, 2011) susin faptul c, n cazul stilului participativ, liderul ncurajeaz membrii s determine procedurile i scopurile i le stimuleaz direcionarea de sine (en. self-direction) i actualizarea de sine (en. self-actualization). Liderul participatic ofer sugestii i susine ideile membrilor. Dubrin, Dalglish i Miller (2006, apud Boonyachai, 2011) l ncadreaz pe Bill Gates n aceast categorie de lider deoarece, acesta ntotdeauna comunic cu muncitorii din prima linie i le ofer ans s participe n luarea deciziilor. Prin aceast abordare, stilul de leadership al lui Bill Gates susine abordarea muncii n echipa.

Stilul permisiv (fr. Laissez-faire) este abordat de liderii care i deleag ntreaga autoritate membrilor grupului, le specific i repartizeaz sarcinile de lucru. n aceast situaie, membrii grupului au liberatea de a decide cum i ndeplinesc sarcinile de lucru, respectnd normele i politica organizaiei. Implicaia liderului apare numai cnd acesta este solicitat n acest sens. Boonyachai (2011) este de prere c, liderii care adopt acest stil permite angajailor s ia propriile decizii, deoarece, n acest caz, liderul nu are nici o autoritate real. Specific, liderul rspunde la ntrebri, furnizeaz informaii sau ofer ntriri grupului. Liderul evalueaz i critic ntr-o foarte mic msur performanele grupului, prin urmare, acesta nu este amenintor. Avolio i Bass (2004, apud Boonyachai, 2011) afirm c, acest tip de lider evita s ia decizii i ntrzie rspunsul la ntrebri urgente. ns, acest stil construiete relaii bune ntre subordonai i lider. Meunjohn (2007 apud Boonyachai, 2011) susine c, subordonaii unui lider de acest tip sunt nevoii s caute n alte surse suportul necesar lurii deciziei finale.

Zlate (2004) a sintetizat i caracterizat fiecare stil de leadership ntr-un tabel comprnd specificul fiecrui stil n funcie de principalele efecte pe direcia ctorva parametri: eficien, satisfacie, agresivitate i climat de grup.AutoritarParticipativPermisiv

EficienaSecvenial: mare

Ca tendin: in scadereMare si ConstantFluctuantCa tendina: slab

SatisfacieCentrare pe lider

Subordonaii explim mai mult nemultumire

Satisfacia scade in timpCentrare pe grup

Satisfacie mare si generalizatIndividualizat

AgresivitateMareScazutScazut

Climat de grupAgresiv-apaticCooperatorAnarhic

Prin aceast tipologie, Lewin i colab. (1939) au sugerat existena stilurilor de leadership pure. Dei studiile acestora au vizat numai copii i au fost realizate n condiii experimentale, au avut un impact puternic asupra tuturor cercetrilor i tipologiilor fcute ulterior. Majoritatea autorilor care au contribuit la elaborarea unor noi tipologii ale stilurilor de leadershp au folosit ca baz tipologia elaborat de Lewin, Lippit i White n 1939.1.1.4 Influena genului in leadership

Apariia femeilor pe planul conducerii a nceput nc din anii 70. La fel cum realizrile pe plan academic al femeilor au crescut, la fel i oportunitile lor n ceea ce privete cariera au crescut. n anul 2009, femeile din Stalele Unite ale Americii reprezentau 51% din totalul angajailor n domeniul managementului. ns, conform organizaiei Catalyst, organizaie care promoveaz femeile n domeniul afacerilor i leadershipului, doar 14,4% din poziiile executive din diferite firme sunt ocupate de femei, pe cnd brbaii ocup 85,6 % din aceste poziii. n ceea ce privete ctigurile financiare venite odat cu aceste poziii, femeile ctiga doar 7.6% din totalul profitului, comparativ cu brbaii care ctig 92,4 % din profit. Pentru cei angajai cu norm ntreag n management, media ctigurilor sptmnale pentru femei este de 939$, iar pentru brbai este 1266$.

Chiar dac femeile i-au croit un drum ctre poziiile manageriale, acestea nc nu apar n topul liderilor marilor companii, salariile ctigate nu sunt la fel ca ale brbailor care ocup aceleai poziii. ns, Valerio (2009) afirm c forele globale, sociale i culturale precum globalizarea, afacerile online, schimbrile din pia de munca, avansarea tehnologiei i nevoia pentru lucru n echip, aliane i parteneriate, au creat loc pentru apariia femeilor n leadership (apud. Chandler, 2011). Femeile au profitat de aceste oportuniti prin caracteristicile lor unice i diferitele stiluri de leadership.

Pentru muli, ideea adus de Travris (1992, apud. Prime, 2009) cum femeile i brbaii nu sunt diferii n esen este isondabila. Aceast afirmaie sfideaz ceea ce muli consider un fapt incontestabil al vieii. La fel cum oamenii tiu c cerul este albastru, ei tiu c femeile i brbaii sunt foarte diferii (apud. Prime, 2009). Aceast afirmaie este susinut, n unele cazuri, de comedii, desene animate, reclame i chiar unele cri pentru copii, deci nu este de mirare faptul c vasta populaie consider aceste diferene un fapt incontestabil al vieii. Adugnd la acestea, John Gray a publicat n 1992 o carte intitulat Brbaii sunt de pe Marte, femeile sunt de pe Venus, carte care a vndut peste apte milioane de copii n toat lumea i a petrecut un timp record de 339 de sptmni n topul New York Times Bestseller List.

Datorit abundenei de noiuni cu privire la diferenele dintre sexe, deseori se pot gsi inegaliti sistemice atribuite diferenelor de abiliti i caracteristici ale femeilor i brbailor. n iarna anului 2005, fostul preedinte al Universitii Harvard, Larry Summers, ncercat s explice acest fenomen atribuind lipsa femeilor cercettor aptitudinilor tiinifice mai sczute ale acestora. Explicaii similare sunt aduse i n cazul reprezentrii mici a femeilor n conducerea afacerilor.

Aceste argumente cu privire la inegalitile sexelor sunt uor de adus, dar mai greu de susinut doar cu probe empirice. Un numr de studii a artat cum femeile i brbaii sunt mai asemntori din punct de vedere al funciilor cognitive i al trsturilor de personalitate.

Kanter (1977, apud. Rosser, 2010) consider diferenele de personalitate mai importante dect diferenele de gen n ceea ce privete explicarea eficienei liderului. Au fost publicate o mulime de lucrri n care se discut n contradictoriu diferenele ntre brbai i femei cnd vine vorba de leadership. Rosener (1995, apud. Rosser, 2010) a etichetat stilul de leadership abordat de femei c fiind interactiv, iar cel abordat de brbai c fiind orientat pe control i comand. Cu toate acestea, majoritatea cercetrilor pe acest subiect nu au raportat diferene semnificative ntre genuri.

ntr-un alt studiu, Statham (1987, apud. Rosser, 2010) a colectat date de la 22 de femei i 18 brbai, aflai n funcii de conducere, pentru a descoperi diferene semnificative ntre stilurile de leadership abordate de ctre acetia. Autoarea susine c puine studii au luat n calcul posibilitatea c femeile s se comporte diferit c lideri pentru a-i mrii performanele. Pe lng autoevaluarea liderilor, aceast ia n calcul i evaluarea subordonailor. Statham pleac de la premisa principal n care i brbaii i femeile ajung n acelai punct prin mijloace diferite (apud. Rosser, 2010). Rezultatele colectate au sugerat existen diferenelor ntre liderii de sex opus, femeile abordnd un stil mai focalizat pe sarcini i persoane, pe cnd brbaii abordnd un stil focalizat pe imagine i autonomie. Femeile au fost vzute c fiind mai focusate pe sarcin i pe persoanele care lucreaz cu i pentru ele, totodat fiind foarte atente la zona de care sunt responsabile i interacionnd foarte mult cu alii. Brbaii, n schimb, au fost vzui c fiind focusati pe propria imagine i pe nevoia de a nu interacion mult cu subordonaii, punnd accent pe puterea pe care o dein i pe contribuiile pe care le aduc.

Conform lui Helgesen (1990, apud Borman et al, 2003) i lui Rosener (1995, apud Borman et al, 2003), multe caracteristici ale conducerii eficiente au fost recunoscute la liderii de sex feminin. Schimbarea structurilor organizaionale au dus la necesitatea managerilor de a deveni mai cooperani, mai participativi, mai orientai spre dezvoltare. Aceste caliti au fost, din punct de vedere tradiional, asociate cu avantaje feminine. Gndirea tradiional susine faptul c, femeile sunt diferite fa de brbai din perspectiva comportamentului i a stilului de leadership abordat. Literatura de specialitate arta cum brbaii sunt orientai mai degrab pe sarcini, iar femeile sunt orientate pe relaionare.

Literatura recent de specialitate din diferite domenii (sociologie, psihologie, mediul afacerilor) cu privire la femeia lider, descrie o imagine foarte diferit de concepia tradiional a brbatului lider. Helgesen (1995, apud. Welbourne, 2009) a descoperit o multitudine de similitudini i discrepane ntre brbai i femei n ceea ce privete modalitatea n care acetia i conduc echipa. Brbaii se identific cu slujba i cu poziia n ierarhie i aloca puin timp pentru activitile care nu in de munca lor. n contrast, femeile i vd identitatea ca fiind complex i multilateral; acestea nu vd sarcinile i ntmplrile neprogramate ca fiind ntreruperi. Femeile i aloc timp pentru activitile care nu in neaaparat de munca lor. Aceste comparaii cu privire la felul n care femeile i brbaii i ndeplinesc rolul de lider pot sugera existena unor diferene n ceea ce privete rezultatele aduse de acetia, sau eficacitatea lor c lideri.

Egly i colab. (1992, apud. Welbourne, 2009) au realizat o meta-analiz cuprinztoare asupra evalurii liderilor n functe de gen. Acetia au descoperit faptul c, literatura empiric care se adreseaz problemei n care femeia este devalorizat cnd e vorba de o funcie de conducere este substanial, dar divergent. Femeile lideri, indiferent de organizaia din care fac parte i de ocupaia pe care o au, sunt percepute mai negativ c brbaii cnd abordeaz un comportament autocratic. S-a mai observat faptul c, femeile sunt devalorizate cu uurin atunci cnd sunt n conducerea unor subordonai de sex masculin. n concluzie, Egly i colab. (1992, apud. Welbourne, 2009) au sugerat c abordarea stilului de leadership autocrat sau directiv este mai potrivit pentru brbai, iar stilul participativ sau permisiv este corect atribuit femeilor. Motivul pentru aceste diferene de percepie asupra eficienei liderului poate fi rezultatul practicii managementului tradiional i formelor rigide de organizaii birocratice. n ceea ce privete stilului de leadership abordat de ctre femei i brbai, exist mai multe similariti dect diferene, autorii concluzionnd prin: sexul nu este un idicator semnificativ pentru felul n care acea persoan i va conduce echipa (apud. Welbourne, 2009).

Virginia Schein i colab. (1996, apud. Prime, 2008) au pus sub semnul ntrebrii existena stereotipiei cnd vine vorba de evaluarea diferenelor de leadership ntre brbai i femei. Potrivit autorilor, rspunsul acestei ntrebri se afla n cercetarea a dou ipoteze importante: 1) calitile pe care oamenii le asociaz cu un lider bun nu sunt atribuite femeilor i 2) calitile pe care oamenii le asociaz cu un lider bun sunt atribuite brbailor (apud. Prime, 2008, pag. 174). Aceste afrimatii au fost susinute ntr-un mod repetat de studii fcute de-a lungul a zeci de ani, n diferite ri de pe mapamond. Cercettorii consider c prin aceste asocieri de ordin stereotipic ntre calitile masculine i caracteristicile liderului idolatrizat, brbaii par a fi natural dotai pentru a conduce. Schein (2001) numete aceast tendin de gndire fenomenul gndete-te, manager gndete-te, brbat (en. think-manager-think-male phenomenon). Datorit faptului c, caracteristicile atribuite unui lider bun sunt considerate nepotrivite cu caracteristice stereotipice ale femeilor, unii cercettori consider c femeile sunt vzute ntr-o lumin diferit total fa de brbai i sunt considerate nepotrivite pentru o funcie de conducere.

Chiar dac experiena femeilor n poziii de conducere a fost studiat extensiv, provocrile pe care le ntmpin n domenii dominate de brbai merit mai mult atenie (J. Watts, 2009). Un articol scris de J. Watts (2010) exploreaz posibilitile femeilor inginer din Marea Britanie de a urmrii o carier n management n domeniul construciilor. Un cadru teoretic feminist a fost folosit penru a analiza datele obinute n urma a 31 de interviuri detaliate cu femeile, att de pe latura de consultan, ct i de pe latura de contractare, din aceast industrie. Rezultatele au artat faptul c, femeile ocup ntr-adevr posturi de conducere, ns ntr-un numr mic. Succesul lor depinde de asumarea rolului unui brbat, iar n aceste roluri ele ntmpin resistenta i excludere.

E. Melero (2004) a publicat un studiu comparativ n care testeaz n ce msur diferenele ntre sexe, n ceea ce privete comportamentul unui manager, coincid cu diferenele ateptate n urma stereotipiei. Spre deosebire de studiile antecedente, bazate pe lideri individuali, Melero folosete date obinute cu Chestionarul Britanic pentru ocuparea forei de munca din 1998 (en. British 1998 Workplace Employment Relationship Survey). Astfel, unele probleme prezente n studiile la nivel individual, printre care rspunsurile bazate pe concepii stereotipice, sunt evitate complet. Rezultatele au artat faptul c, organizaiile n care prezena mare a femeilor n ierarhie sunt conduse ntr-un mod democratic, iar responsabilitile de mentorat a liderilor sunt luate mai n serios. Nu au fost gsite diferene de gen n ceea ce privete gradul de delegare a autoritii sau nivelul salariului n funcie de rezultate (Melero, 2004).

Rosser (2010) a intervievat 401 de femei i 451 de brbai, toi membrii ai personalului angajat n diferite faculati, cu scopul de a observ diferenele percepute de subordonai asupra eficienei n care femeile i brbaii, aflai n funcii de conducere, i exercita autoritatea. Folosind ca instrument un chestionar de evaluare, Rosser a ajuns la concluzia c femeile aflate n funcia de conducere sunt privite ca fiind lideri mai eficieni dect brbaii. Totodat, speculaiile i miturile conform crora femeile i evalueaz superiorii mai favorabil dect brbaii, sau cum femeile evalueaz mai sever alte femei aflate mai sus n ierarhie nu au fost desfintate. Chiar dac femeile au fost evaluate ca fiind mai eficiente n conducere dect brbaii, nici un gen nu a fost evaluat c fiind ineficient. Att femeile, ct i brbaii aduc diferite caliti cnd vine vorba de eficien n leadership. Diferene din acest punct de vedere exist cu certitudine ns, abilitatea lor de a atinge diverse scopuri organizaionale nu este diferit (Rosser, 2010).

Kent i colab. (2010) au examinat diferenele dintre brbai i femei, de naionalitate german, care manifest comportament de lider transformaional. Subordonaii acestor lideri au evaluat frecvena acestui comportament n cinci categorii i folosind c instrument de colectare a datelor chestionarul Inventarul de comportament al liderului (en. The Leader Behavior Inventory). n general, rezultatele au artat c brbaii i femeile se comport la fel cnd se afla n poziia de lider. O ipotez adiional afost explorat n cadrul acestui studiu. Autorii au privit cu atenie impactul genului asupra evalurii liderilor. S-a constantat faptul c, femeile au fost mai severe n evaluare n ceea ce privete categoria comunicare i au fost mai severe n evaluarea altor femei n poziia de lider (Kent i colab., 2010).1.2 Personalitate si leadership1.2.1 Studiul personalitaii si a leadership-ului

n concepia lui uu (2007), personalitatea este modul specific de organizare a trsturilor i nsuirilor psihofizice i psihosociale ale persoanei.

McAdams (1997, apud Spangler etc al, 2004) distinge trei teme majore n cadrul personalitii: ntreaga persoan, problema motivaiei i diferenele ntre oameni. Abordarea ntregii persoane investigheaz cum i integreaz oamenii vieile i neleg mediul nconjurtor. Problema motivaiei se adreseaz impulsului interior pentru aciune al omului. Aceste impulsuri includ uniti biologice i dobndite i procese cognitive. Diferenele individuale se concentreaz asupra dimensiunilor sau factorilor nomotetici care pot diferenia indivizii unii de ceilali.

Studiul personalitii i al leadership-ului este caracterizat prin complexitate fiind iniiat la nceputul anilor 1930, prin studierea timpurie a trsturilor de personalitate, continund cu cercetrile fcute de McCLelland asupra motivaiei liderului, caracteristicile personalitii liderului dup modelul Big Five i Myers-Briggs Type Indicator (MBTI).

Bird (1940), Gibb (1947), Jenkins (1947), Mann (1959) i Stogdill (1949, apud Spangler et al, 2004) au realizat recenzii asupra literaturii specializate pe caracteristicile leadership-ului, recenzii care au indicat corelaia trsturilor liderilor cu eficacitatea managerilor, oameni presupui a fi lideri. House i Baetz (1979, apud Spangler et al, 2004) au descoperit faptul c, atunci cnd studiile asupra adolescenilor i a copiilor au fost eliminate din recenzia lui Stodgill, inteligent, asertivitatea prosociala, ncrederea de sine, activitatea energic i cunotinele revelante pentru sarcini au artat corelaii puternice cu leadership-ul. Kirkpatrick i Locke (1991, apud Spangler et al, 2004) au ajuns la concluzii asemntoare punnd n eviden motivaia liderului, cinstea i integritatea, ncrederea de sine, abilitatea cognitiv i cunotinele n domeniul afacerilor. Spangler i colab (2004) sunt de prere c, studiile timpurii asupra trsturilor de personalitate a liderului au fost bazate n principal pe modele variabile singulare ale personalitii i au luat n considerare ntr-o foarte mic msur variabile precum combinaii de trsturi ale personalitii, efectele culturii sau ale genului.McClelland i colab. (1976, apud Spangler et al, 2004) au studiat bazele motivaionale ale comportamentului cteva decenii. O mare parte din munca lor a fost direcionat pe motive de putere, afiliere i realizare, motive msurate cu Testul etichetei tematice (en. Thematic Apperception Test). Subiecii din aceste studii au fost instructati s scrie povesti scurte folosind un set de imagini. House Spangler i Woycke (1991, apud Spangler et al, 2004) au formulat trei descoperiri majore n urm studiilor realizate de McClelland i colab.: 1) motivul realizrii este corelat pozitiv cu comportamentul antreprenorial i succesul, 2) motivul puterii este predictor pentru succesul managerilor n organizaiile tradiionale i 3) profile specifice sau combinaii de motive sunt corelate cu performana i succesul liderilor, lideri precum preedintele Statelor Unite Ale Americii. McClelland i colab (1976, apud Spangler et al, 2004) au susinut cum scorurile motivelor neinfluenate de mediu nu sunt predictori buni pentru comportament, ci motivele care opereaz n prezena stimulentelor mediului sunt predictori pentru comportament.

McCrae i Costa (1990, 1999, apud Spangler et al, 2004) au realizat un numr substanial de studii asupra personalitii, studii care, mpreun, au format taxonomia 5 factori a trsturilor de personalitate, cunoscut sub numele de Big Five. Cei cinci factori aflai n acest model sunt: neuroticismul, definit c instabilitate emoional; indivizii care sunt clasificai avnd un grad mare de neuroticism au tendina de a reaciona emoional la evenimentele neateptate i negative i dureaz o perioad pn i revin la o stabilitate emoional, pe cnd indivizii cu un grad sczut de neuroticism se ngrijoreaz mult mai puin de aceste evenimente i i gsesc stabilitatea emoional mai rapid; extraversia, cunoscut c orientarea individului spre realitatea obiectiv, stpnit de spirit practic i de necesitate, uor adaptativ, prezint autocritic slab, psihonevroz tipic este isteric, iar viaa afectiv nu este nuanat fin (G. Allport, 1999); deschiderea ctre experiene noi, descris ca fiind deschiderea ctre experiene de dragul propriu; deschiderea mic ctre experiene este reflectat printr-o preferin pentru a ce este practic, familiar i concret; agreabilitatea, o diferen individual n personalitate variind ntre antagonism, nencreztor n alii i altruism; i constinciozitatea, un factor referitor la diferenele individuale n organizaii i realizri; indivizii constinciosi sunt autodisciplinati, abitiosi, muncitori i persisteni.

Judge, Bono, Illies i Werner (2001, apud Spangler et al, 2004) au construit ipoteze corelnd trsturile modelului Big Five cu emergena, eficacitatea liderului i leadership-ul charismati i transformaional. Judge i colab. s-au ateptat s existe o corelaie negativ ntre neuroticism i leadership, deoarece neuroticismul interfereaz cu relaiile productive ale liderului cu alii i este corelat negativ cu ncrederea de sine. Acetia au fomulat o ipotez conform creia extraversia ar fi corelat pozitiv cu energia i interaciunea social, acestea dou fiind aspecte ale leadership-ului. Deschiderea ctre experiene noi a fost corelat pozitiv cu leadership-ul charismatic i transformaional. n final, acetia s-au ateptat c constinciozitatea s fie corelat pozitiv cu leadership-ul transformaional i charismatic, deoarece aceste stiluri necesit persisten n pragul nfrngerii. O meta-analiz bazat pe 275 de corelaii din 94 de studii au susinut aceste ipoteze. Corelaiile trsturilor de personalitate din modelul Big Five cu leadership-ul transformaional au fost de 0.47.

Spangler i colab (2004) sunt de prere c modelul Big Five un element important pentru nelegerea leadership-ului, ns, acesta nu poate explic comportamentul.

Myers i McCaulley (1985, apud Spangler et al, 2004) au realizat test, derivat din tipologia lui Jung. Testul MBTI msoar patru factori: extraversie-introversie, senzaie-intuiie, gndire-sim i judecat-percepie. Ideea de baza se afla n existena a tipurilor de personalitate distincte, aadar scorurile indivizilor n diferii factori sunt separate n dou pri opuse (en. dichotomized); de exemplu, introversie contra extraversie pe scal extraversie-introversie. Din acestea rezult 16 tipuri de personalitate. Conform teoriei din spatele testului MBTI, fiecare tipologie a personalitii este optim pentru un anumit tip de slujb. De exemplu, pentru cineva caracterizat prin extraversie, intuiie, gndire i judecat s-ar presupune c opteaz pentru un loc de munc n care ar fi necesar vorbitul n public.

Gardner i Martinko (1996, apud Spangler et al, 2004) consider c, n ciuda potenialului testului MBTI, studiile formale au fost limitate. Pornind de la un studiu empiric ce coreleaz testul MBTI cu msurile NEO a celor cinci factori, McCrae i Cost (1989, apud Spangler et al, 2004) au concluzionat faptul c, testul MBTI nu msoar tipuri distincte, ci patru dimensiuni continue care pot fi interpretate conform modelului cinci-factori. Furnham (1996, apud Spangler et al, 2004) coreleaz scorurile obinute de la 160 de aduli cu loc de munc folosind testul MBTI i scalele NEO. Acesta a gsit un set complex de corelaii ntre cele dou instrumente. Spangler i colab. (2004) sunt de prere c, datorit corelaiilor scorurilor celor dou instrumente, orice relaie ntre scorurile MBTI-ului i comportamentul managerilor sau eficacitatea lor poate exista datorit efectelor celor cinci factori i nu datorit efectelor unice ale tipologiei MBTI.1.2.2 Extraversie/introversie: conceptualizare i caracterizare

Studiind cazuri patologice de isterie i demen, Carl Gustav Jung (1997) a observit o serie de deosebiri mai mici sau mai mari ntre cele dou. Istericul este caracterizat printr-o sensibilitate exagerat fa de lumea exterioar, pe cnd dementul are o indiferen total fa de aceasta Analiznd aceste cazuri din punctul de vedere al atitudinii bolnavului fa de lumea exterioar, Jung a ajuns la concluzia c atitudinea istericului este o atitudine extraverta, iar cea a dementului este introverta.

Bazandu-se pe aceste descrieri ale bolilor, Jung a cercetat dac exist dou tipuri umane, complet diferite, care pot fi ntlnite i n cazul oamenilor normali. n cursul practicii medicale cu bolnvii de nervi m-a izbit nc de mult faptul c, pe lng numeroase diferene individuale de psihologie uman, exist i deosebiri tipice, i anume m-au izbit mai nti dou tipuri, pe care le-am numit tipul introvertit i, respectiv, extravertit (Jung, 1997, pag. 5).

Dimensiunea de introversie-extraversie pune n eviden diferenele dintre indivizi prin exprimarea direciei de orientare a energiei lor psihice i interaciunea individului cu lumea exterioar. n concepia lui jung, extravertul prezint un interes de prima important pentru mediul exterior, iar bucuriile i tristeile lor sunt influenate att de mediul social, ct i de mediul fizic. Introvertul, pe alt parte, este orientat ctre interior, lumea din afar neavand nici o important pentru acesta dect n cazul n care aceast se intersecteaz cu lumea interioar. Dac extravertii sunt nclinai spre dinamismul vieii practice, spre circumstanele externe, fiind de aceea mai sociabili, comunicativi i uor adaptabili, vioi i expresivi, introvertii se ndeprteaz de obiecte pentru a se concentra asupra psihicului propri, de unde tendina de izolare, de nchidere n sine (Tutu, 2007, pag. 47).

G. Allport (1999) descrie tipul extravert c fiind orientat spre realitatea obiectiv, stpnit de spirit practic i de necesitate, uor adaptativ, prezint autocritic slab, psihonevroz tipic este isteric, iar viaa afectiv nu este nuanat fin. Introvertul este rigid, inflexibil, nclinat spre autoanaliz i critic, psihonevroz tipic este anxioas sau obsesiv, iar pentru acesta lumea subiectiv este decisiv. Jung consider extravertul ca fiind dominat de realitatea extern i social, iar introvertul abordeaz lumea n mod subiectiv (apud Allport, 1999)

Heidbreder (apud Margineanu, 1971) a elaborat un chestionar din care au rezultat caracteristici specifice tipurilor introvert i extravert. n concepia sa, introvertul limiteaz cunotine sociale la cteva persoane, se ofenseaz uor i e foarte sensibil la orice apreciere la adresa s, e ngrijorat de necazuri care ar putea s i se ntmple, se complace n comptimirea de sine atunci cnd lucrurile merg ru, se ncurc uor, are o atitudine foarte critic faa de alii, are schimbri de dispoziii n bine sau ru fr cauz real sau vizibil, este meticulos, foarte ngrijit i curat n mbrcminte, este foarte sensibil i mndru faa de orice ar afecta onoarea s, prefer jocurile i ntrecerile intelectuale celor atletice, este egoist, sentimental i meditativ. n acest caz, profilul psihologic al extravertului este dat de opusul trsturilor menionate la introvert.1.2.3 Comparaie ntre introveri i extraveri

Morris (1979, apud Friedman, 1982) consider dimensiunea introversie-extraversie ca fiind o variabil important pentru studiul interaciunilor. n viziunea s, studiul pesonalitatii este studiul totalitii comportamentelor unui individ. Extraversia i introversia sunt descrise c fiind cele mai importante variabile studiate, iar conceptualizarea lor fcut de Jung i de Eyesenck este prezentat pe scurt. Morris (1979, apud Friedman, 1982) susine c, pentru a menine utilitatea dimensiunii extraversiei-introversiei n cercetri, o schimbare trebuie fcut, i anume, a privi trsturile de caracter din perspectiva interaciunii personalitii cu mediul.

Kahnweiler (2009) a realizat, n lucrarea sa, o comparaie ntre introversie i extraversie folosind caracteristicile tipice ale accestor dou direcii:ExtraveriiIntrovertii

Energizai de oameni; bateriile sunt rencrcate dup interaciuni cu ali oameni.Energizati de timpul petrecut singuri; necesit timp s se rencarce dup interaciuni sociale.

Vorbesc nti, apoi gndesc.Gndesc nti, apoi vorbesc.

Spun ce gndesc.Proceseaz ceea ce gndesc.

Entuziati.Rezervai.

Sunt transpareni i uor de citit.Sunt opaci .

Informaiile personale le mpart cu uurin cu prieteni i strini.Informaiile personale le mpart cu doar cteva persoane.

Prefer vorbitul n loc de scris.Prefer scrisul n loc de vorbit

Concentrai spre exterior.Concentrai spre interior.

Inventarul de personalitate Eyesenck face o distincie ntre subieci introverti i subieci extraverti bazandu-se pe preferinele sociale ale acestora. Introvertii opteaz pentru situaiile solitare, pe cnd extravertii prefer s fie activi din punct de vedere social. Morgenstern (1974) este de prere c, pentru aceste preferine pot exist o multitudine de motive: condiiile impuse de un climat social activ pot fi denumite n termeni ca emoii, iritare sau vigilen, discriminare perceptuala sau multiple variante create de alternative aflate n conflict. Oricare dintre acestea pot genera stres sau pot aciona ca surse de anxietate. Rachman (1961, apud Morgenstern, 1974) este de prere c, nivelul de arousal al introvertilor poate creste semnificativ n prezena a mai multor stimuli generai ntr-o companie mare, iar acetia pot avea dificulti n a avea de a face cu cerine contradictorii sau s ignore stimulii irelevani atunci cnd se implic ntr-o conversaie. Pe o not pozitiv, rspunsul rapid la stimuli social activi poate fi un ctig pentru persoanele extraverte.

Ideea lui Jung asupra dominanei i funciilor auxiliare a fost simplificat, Mudore (2002) susinnd faptul c, extravertii i obin energia de la ali oameni i sunt reinoiti cnd se afla n preajma altora. Introvertii i ncarc bateriile din lumea interioar i le place s fie singuri. Nivelul de funcionalitate social a unei persoane nu depinde de direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie. Allerton (1997) consider c a fi timid este o trstur complet diferit. Aadar, o persoan poate fi introverta i dezgheat sau extraverta i timid. Mudore (2002) explic cum extravertii timizi sunt comuni n societatea de astzi, acetia ocupnd poziii de profesori, politicieni sau comediani. Printr-un sondaj, Weingarten (2002) arat cu aproximatix 75% din populaia din Statele Unite ale Americii a fost clasificat c fiind extraverta, iar 25% introverta.

Francis (2010), ntr-un studiu viznd motivul pentru care introvertii i extravertii merg la biseric, consider dou aspecte ale tipologiei lui C. G. Jung ca fiind importante pentru studiul su. Primul aspect vizeaz noiunea jungiana a orientrii psihologice, diferentiand extravertii de introverti i considerandu-i dou surse energice diferite. Introvertii sunt energizati de lumea interioar, pe cnd extravertii de lumea exterioar. Examinnd amnunit itemii proiectai pentru a evalua orientarea intrinsec, Francis (2010) a observat tendina indivizilor de a fi energizati de lumea interiora a experienelor religioase personale. Itemii proiectai pentru a evalua orientarea extrinsec au artat tendina indivizilor de a se baza pe o energizare mai mare dect cea de la congregaia local. Al doilea aspect relevant pentru studiul sau este noiunea jungiana a percepiei i distingerea clar ntre senzaie i intuiie, ambele fiind modaliti de nelegere a mediului nconjurtor.

Extraversia ocup un loc central n modelul contemporan Big Five i n modele timpurii influente ale personalitii. Watson i Clark (apud Haas, 2006) consider extraversia ca fiind un nucleu emoional pozitiv, exprimat prin predispoziia indivizilor extraverti de a simi i de a tri stri emoionale pozitive mai frecvent dect indivizii cu un nivel sczut de extraversie. Fiind o caracteristic de ordin nalt, extraversia poate fi conceptualizat ca fiind compus din elemente din nivelurile mai mici sau faete. De exemplu, Depue i Morrone Strupinsky (apud Haas, 2006) au mprit extraversia n dou forme: extraversie afiliat (en. affiliative extraversion) i extraversie agentica (en. agentic extraversion). Depue i Morrone Strupinsky au presupus c aceste dou forme de extraversie sunt legate de reele neuronale specifice. Un alt exemplu este un model influent al personalitii de cinci factori (en. "five-factor model of personality), model care conceptualizeaz ase faete ale extraversiei care includ asertivitate, activitate, cutarea de excitaie, emoii pozitive, cldura i sociabilitate.

Extraversia, o dimensiune fundamental a personalitii, are capacitatea de a captura aspectul social al personalitii. Costa i McCrae (1980, apud Fishman, 2010) consider c, extravertii au tendina de a cuta, savura i de a se include n interaciuni sociale, pe cnd introvertii prefer s evite situaiile sociale i au tendina de a fi rezervai i timizi n astfel de situaii. Pornind de la teoriile bazate pe caracteristici personale (Eyesenck, 1970) i trecnd prin neurostiinta social contemporan (Depue, 2007), cercettorii au continuat studiul asupra substraturilor psihologice i neuronale ale caracteristicilor personalitii i a extraversiei n particular. Cohen i colab. (2005, apud Fishman, 2010) sugereaz faptul c, printre concluziile ce in de corelaii neurobiologice ale extraversiei exist corelaii cu activitatea neuronal n cazul regiunilor inervate cu dopamin i al regiunilor sesibile la rsplata, regiuni precum corpul striat, amigdal i corticele prefrontal medial. Cu toate c, aa cum susine Canli (2004, apud Fishman, 2010), factori ai personalitii ca extraversia sunt cel mai probabil distribuii n creier.

Cambell (2011) susine faptul c, att extraversia, ct i funciile executive ale creierului au legtur cu procesele neurotransmitatoare; Depue i Collins (1999, apud Cambell, 2011) au demonstat c extraversia este legat de secreia de dopamin, iar Luciana i colab (1992, apud Cambell, 2011) sunt de prere c, funciile executive ale creierului faciliteaz dopamin.1.2.4 Lider introvert i lider extravert

Conform lui Eysenck (apud Ghofrani, 2012), personalitile extraverte sunt mai nclinate ctre un stil de leadership social, un stil n care liderul este mult mai atent la relaiile personale i la angajai, iar o personalitate introverta tinde spre un stil de leadership orientat ctre sarcini. Rad (2002, apud Ghofrani, 2012) consider c, mediul organizaional oblig managerii s selecteze un stil de leadership corespunztor cu condiiile existente i propriile trsturi personale pentru a creste productivitatea i eficiena organizaiei. Hooper (2001, apud Ghofrani, 2012) este de prere c, rezultatele caracteristicilor personalitii indivizilor indic faptul c, comportamentul individual depinde de caracter i de trsturile de personalitate, aadar, caracteristicile individuale ale personalitii stau la baza comportamentului lor i, ntre timp, managerii creativi influeneaz performana departamentelor n care lucreaz datorit dimensiunilor personalitii. Ghofrani (2012) presupune c exist o relaie pozitiv ntre dou variabile (caracteristicile personalitii i stilul de leadership), iar cu ct mai mult se potrivete slujba cu personalitatea, cu att mai mult creste productivitatea, i vice-versa.

Judge i colab (2002, apud Hogan i Kaiser, 2015) au realizat o meta-analiz n care au examinat 78 de studii asupra relaiilor dintre personalitate i leadership. Acetia au organizat personalitatea dup modelul Big Five, model n care dimensiunile sunt extraversia, constinciozitatea, agreabilitatea, stabilitatea emoional i deschiderea ctre experiene noi. Criteriul leadership-ului a fost clasificat n eficacitate i apariie (en. emergence). Rezultatele lor au artat faptul c, exist o corelaie ntre toate cele cinci dimensiuni i leadership.

Nobel (2010) este de prere c persoanele introverte pot fi lideri mai buni dect persoanele extraverte n special cnd subordonaii lor au o atitudine proactiv. n viziunea sa, liderii extraverti pot avea tendina de a nu fi receptivi la sugestiile i la iniiativele subordonailor, pe cnd liderii introverti ascult i implementeaz mai uor ideile unei echipe motivate. Liderii trebuie s i adapteze stilul de leadership n funcie de grupul cu care lucreaz. Avnd subordonai proactivi, liderul trebuie s fie receptiv la ideile echipe; avnd subordonai pasivi, liderul trebuie s i ajusteze comportamentul astfel nct motivaia echipei s creasc.

Ambele tipuri de lideri, extraverti i introverti, pot fi la fel de eficieni sau ineficieni, dar cu grupuri diferite de subordonai (Nobel, 2010).Un studiu elaborat de A. Grant i colab (2010, apud Nobel, 2010) a demonstrat faptul c liderii extraverti pot fi o verig slab pentru performana unei companii. Pe scurt, ideile noi nu pot nflori n proiecte profitabile dac toat lumea din ncpere contribuie cu idei noi, iar liderul este prea ocupat n a fi dezgheat ( en. outgoing) i nu le ascult sau acioneaz asupra lor. ns, este de ateptat ca un lider introvert s asculte i s proceseze ideile unei echipe motivate. ns dac are n subordine o echipa pasiv, o edin se poate transforma ntr-o sesiune de contemplare fr prea multe discuii. n concluzie, o echip de subordonai pasivi beneficiaz n urm unui lider extravert. A. Grant i colab. (2010) susine c, n cazul unor lideri extraverti, deseori liderii sfresc prin a vorbi constant i nu ascult nici o idee pe care subordonaii ar putea s o furnizeze. Acetia au realizat studiul folosind date recoltate de la 57 de manageri a unor Restaurante de pizza i a 374 de angajai ai acestora. Folosind metoda chestionarului, autorii au cules date cu privire la caracteristicile personalitii liderilor i comportamentul angajailor. Rezultatele au artat c, restaurantele unde liderul este extravert i conduce o echipa pasiv, a obinut un profit ridicat. Acelai rezultat l-au avut i situaiile n care liderul este introvert i conduce o echipa activ. ns, n cazul unui lider extravert i o echipa activ, sau un lider introvert i o echipa pasiv, nivelul profitului a fost mult mai sczut.

Moss i Ngu (2006) au elaborat un studiu n care au examinat dac personalitatea, reprezentat de modelul cinci-factori, influeneaz preferinele n a alege un stil de leadership. Pentru a explora aceast posibilitate, 166 de asistente medicale au completat un chestionar care le-a evaluat personalitatea i preferinele ctre un stil de leadership. Extraversia i constinciozitatea au coincis cu atitudini favorabile ctre leadership-ul transformaional, pe cnd agreabilitatea i deschiderea ctre experien au coincis cu atitudini favorabile ctre leadership-ul tranzacional. Neuroticismul a fost asociat pozitiv, dar agreabilitatea a fost asociat negativ cu atitudini ctre stilul permisiv al leadership-ului.

Goldberg (1992, apud Moss i Ngu, 2006) consider extraversia ca msur n care indivizii sunt sociabili, energici, aventuroi i asertivi. Aceast trstur de personalitate manifest dou nevoi nrudite. n primul rnd, Eysenck (1970, apud Moss i Ngu, 2006) a asumat faptul c, extraversia reflecta nivele limitate de excitaie cortical, ns Bullock i Gilliland (1993, apud Moss i Ngu, 2006) sunt de prere c aceast trstur, mai degrab, ar corespunde unei reduceri a rspunsurilor evocate de trunchiul cerebral auditiv. Indivizii extraverti cuta evenimente stimulative i interesante pentru a mari aceste nivele de excutatie, n mod normal prin experiene sociale sau comportamente neclare i riscante. De exemplu, Cooper i colab. (2000, apud Moss i Ngu, 2006) au demonstrat faptul c, extraversia promoveaz incident activitilor riscante. n al doilea rnd, Depue i Collins (1999, apud Moss i Ngu, 2006) argumenteaz c, aceast trstur de personalitate a evoluat dintr-un temperament numit emotionalitate pozitiv, ce corespunde cu nivele elevate de dopamin. Elliot i Thrash (2002, apud Moss i Ngu, 2006) sunt de prere c extraversia augmenteaz sensibilitatea la recompense. Pentru a ilustr acest fapt, Cambell i colab (2003, apud Moss i Ngu, 2006) au realizat un experiment prin care au demonstrat faptul c, brbaii extraverti i-ar fi asumat mult mai uor un rol de lider ntr-o activitate de grup n condiiile n care performana lor ar fi monitorizat de o femeie atrgtoare.

Adams (2013), ntr-un articol scris pentru revista Forbes, este de prere c majoritatea liderilor sunt atrai indivizi ncreztori, neifricati n orice situaie sau n nfruntarea provocrilor. Acetia se ateapt de la un extravert s fac infuzie de energie oricrei echipe pentru a motiva subordonaii n a depune maximul efort n realizarea sarcinilor. ntre timp, ei au ateptri mici n ceea ce privete individul cu un nivel mare al neuroticismului, care pare a fi retras i prea anxios pentru a atinge potenialul maxim. Liderii se ateapt c aceti indivizi s reduc moralul colegilor i de a-i trage n jos.

Bendersky (2012) are o prere contrarie acestui aspect. ntr-un studiu realizat prin dou experimente, n primul experiment, folosind 229 de studeni MBA pe care i-a mprit n grupuri de cinci. Dup ce au rspuns la o serie de ntrebri pentru a evalua direcia de orientare a energiei psihice spre introversie sau extraversie, acetia au fost rugai s prezic cum ar influena coechipierii lor grupurile i ct de important ar fi statutul membrului n acest proces. Nivelul de extraversie este direct proporional cu influena i statutul ateptate de egalii acestora, iar neuroticii au primit evaluri mai mici. n a doua etap a experimentului, Bendersky a ateptat 10 sptmni pentru a se ntoarce la studenii evaluai n prima faz a experimentului. n al doilea experiment, Bendersky au realizat un studiu online folosind 300 de oameni care au fost rugai de ctre un coleg numit John, pe care nu l cunoteau foarte bine, s fac o prezentare. Sondajull l-a descris pe John c fiind ori extrover, introvert, neurotic sau stabil emoional. Apoi, sondajul a artat faptul c, John a rspuns cerinei de ajutor, spunnd c este prea ocupat s ajute mult sau, chiar dac este ocupat, va ncerca s ajute ct de mult posibil. Dup rspunsul lui John, sondajul s-a ndreptat ctre studeni intrebandu-i care este percepia lor asupra lui John. La fel ca n primul experiment, respondentii s-au ateptat la multe din partea extravertilor. Prin contrast, s-au ateptat la puin din partea nevroticilor. Nevroticii lacomi nu au schimbat cu mult prerea respondentilor, ns cei generoi au foacut un salt n statut. Bendersky (2012) a ajuns la concluzia c extravertii probabil vor contribui mai puin echipei, iar contribuiile pe care le fac vor fi slab evaluate de ctre echipa. n contrast cu aceast afirmaie, nevroticii sunt motivai de anxietatea i de emoiile lor de inadecvare pentru a munci mult n numele grupului. ntre timp, grupul apreciaz nevroticii deoarece ei reuesc s treac peste ateptrile oamenilor.2. OBIECTIVELE I METODOLOGIA CERCETRII2.1 Obiectivele cercetriiCercetarea de fa reprezint un studiu corelaional, care i propune c obiectiv principal investigarea diferenelor de gen n abordarea unui stil de leadership. Folosind modelul eleborat de Lewin, Lippid i White (1939), model n care acetia clasific stilurile de leadership n stilul autoritar, stilul participativ i stilul permisiv, cercetarea de fa ncearc s determine dac exist vreo diferen semnificativ ntre stilurile de leadership abordat de ctre brbai i stilul de leadership abordat de ctre femei.

Un al doilea obiectiv pe care cercetarea de faa n are este investigarea dimensiunii de canalizare a energiei psihice spre introversie sau extraversie, considernd-o predictor pentru alegerea unui stil de leadership.

Obiectivele cercetrii de faa sunt formulate astfel nct s ofere rspunsuri adecvate urmtoarelor ntrebri: Exist diferene semnificative ntre stilurile de leadership abordate de ctre femei i stilurile de leadership abordate de ctre brbai? Exist o corelaie ntre dimensiunea extraversie/introversie i stilul de leadership abordat de ctre o persoan?2.2 Ipotezele cercetrii:Cercetarea de fa dispune de dou ipoteze ale cercetrii:

Ipoteza 1: Se presupune c exist diferene semnificative ntre stilul de leadership abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai.Ipoteze de lucru, n cadrul primei ipoteze:

1.1 Genul masculin se constituie ca predictor pentru abordarea unui anumit stil de leadership.

1.2 Genul feminin se constituie ca predictor pentru abordarea unui anumit stil de leadership.Ipoteza 2: Se presupune c direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o persoan.2.3 Modelul cercetrii:

2.3.1 Variabilele cercetrii:

n cadrul acestei cercetri exist dou variabile dependente i dou variabile independente. Cele dou seturi de variabile se aplic separat n funcie de ipotezele cercetrii.

n cazul primei ipoteze - Se presupune c exist diferene semnificative ntre stilul de leadership abordat de ctre femei i stilul de leadership abordat de ctre brbai - variabila dependent este stilul de leadership abordat, iar variabila independent este sexul persoane.

n cazul celei de-a doua ipoteze - Se presupune c direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie este un predictor pentru stilul de leadership abordat de ctre o persoan - variabila dependent este stilul de leadership, iar variabila independent este direcia de orientare a psihicului spre introversie sau extraversie.2.3.2 Eantioanele cercetrii:

Mod de constituire

Eantioanele cercetrii au fost construite, n primul rnd pe criteriul funciei de lider pe care participanii o au n cadrul unei organizaii non-guvernamentale i n al doilea rnd, pe criteriul genului.

Participanii la aceast cercetare au fost mprii n dou eantioane independente, unul format din brbai, iar cellalt format din femei, cu vrste cuprinse ntre 20 i 26 de ani, toi aflai n poziia de lider a unei echipe n cadrul unei organizaii non-guvernamentale din Munincipiul Craiova.Structura eantionului

Cercetarea de fa a fost fcut pe un numr total de 60 de participani cu vrste cuprinse ntre 20 i 26 de ani. Un eantion al cercetrii este alctuit dintr-un numr total de 30 de participani, fie brbai, fie femei.

Participanii supui testrii au provenit din medii sociale aleatorii, netinandu-se cont de nivelul de educaie sau alte aspecte de oridin psiho-social.Criterii de includere/excludere

Criteriile de includere/excluderer n cadrul testrii sunt cele pe baza cruia s-au constituit eantioanele n sine. Astfel: Criteriu funciei deinute pentru a putea testa persoanele care ocup un statut de lider al unei echipe i de a determin ce stil de leadership l abordeaz. Criteriul genului pentru a testa posibilitatea existenei unor diferene de stil de leadership abordat ntre brbai i femei.Marimea eantioanelor

Un eantion a fost alcatuit din 30 de participanti de sex masculin sau feminin, totalitatea participantilor la acest studiu fiind un numar de 60 de lideri.

Populaia de referinPopulaia de referin, cunoscut ca i populaia univers, este reprezentat de numrul total de subieci care s-au ncadrat n criteriile de includere ale cercetrii, pentru a obine informaii universale despre studiul corelaional vizat.

n cazul de faa, populaia de referin este reprezentat de totalitatea persoanelor care dein o funcie de lider n cadrul unei organizaii.Caracteristicile populaiei de referin, n cazul cercetrii prezente sunt urmatoarele:

Caracteristici socio-demografice: genul masculin/feminin pentru a compara diferenele de gen n ceea ce privete stilul de leadership abordat. Spaiul sau amplasarea geografic a studiului pe populaia de referin (n cazul studiului de fa, populaia de referin este reprezentat de lideri din Romnia).2.4 Tehnici de investigaiePentru recoltarea datelor privind stilul de leadership abordat de ctre o persoan s-a folosit chestionarul T(task) - P(performance) Leadership Questionnaire, chestionar elaborat de Lewin, Lippit i White (1939) pentru a determina ce stil de leadership (autoritar, permisiv sau participativ) abordeaz o persoan aflat n funcia de conducere a unei echipe. Dup primirea instructajului i semnarea formularului de consimmnt informat, participanii au completat chestionarul format din 45 de itemi. Rezultatul obinut se reprezint pe un grafic special n care stilul de management este apreciat prin dou elemente importante: orientarea ctre sarcini i orientarea ctre subordonai.

Pentru recoltarea datelor privind nivelul de extraversie-introversie s-a utilizat Inverntarul de personalitate Eyesenck-form A. Acest test msoar trei scale: nevrotismul (N), nivelul de extraversie-introversie (E-I) i scal de validare (L). Pentru cercetarea de faa s-a utilizat scala de validare pentru a determina n ce msur chestionarul va fi valid pentru prelucrarea datelor statistice i scal de extraversie-introversie, acesta fiind unul dintre conceptele de baz n determinarea stilului de leadership abordat de ctre o persoan. Eyesenck (1970) definete personalitatea c fiind o organizare mai mult sau mai puin durabil a caracterului, temperamentului, inteligenei i fizicului unei persoane, care determin modul sau unic de adaptare la mediu. Pornind de la studiile de caz psihopatologice i elabornd un model bidimensional al personalitii, model care cuprinde factorul de introversie-extraversie i factorul de neuroticism, acesta a folosit metod factoriala. Cu ajutorul analizei factoriale, scala de sinceritate/validare a fost demonstata la un scor de 4-5 pe scal de sinceritate. Testul este considerat nevalid deoarece autenticitatea rspunsurilor la scal de extraversie-introversie este considerat lipsit de importan. H. J. Eyesenck (1958), folosind metoda split-halp pe un eantion de persoane nevrotice, psihotice i normale, a calculat fidelitatea chestionarului demonstrnd totodat importana acesteia.2.5 Procedurile de recoltare a datelor

Instructajul

Datele necesare pentru aceast cercetare au fost recoltate n form scris conform instrumentului creion-hrtie. nainte de a aplica, att chestionarul T-P Leadership Questionnaire, ct i Inverntarul de personalitate Eyesenck, subiecilor li s-a realizat un instructaj i li s-a prezentat i formularul de consimtaman informat, formular care cuprinde toate datele despre studiul n cauza.

n ceea ce privete chestionarul T-P Leadership Questionnaire, instructajul este urmtorul:

Chestionarul cuprinde 35 de itemi pentru identificarea stilului de leadership pe care lai abordat. La fiecare ntrebare exist cinci variante de rapuns: ntotdeauna (I), Adesea (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat (N). Notai cu un X n csua cu rspunsul care vi se potrivete cel mai mult. Acest chestionar dureaz doar cteva minute. Fii atent/a i nu omitei nici un rspuns.n ceea ce privete Inventarul de personalitate Eyesenck, instructajul este urmtorul:

Chestionarul cuprinde 57 de ntrebri cu privire la modul n care reacionai i va comportai la anumite situaii. Exist dou variante de rspuns (DA i NU), iar dumneavoastr trebuie s bifai cu un X n csua cu respunsul care vi se potrivete cel mai mult. Lucrai rapid, deoarece ne intereseaz prima dumneavoastr reacie cnd citii ntrebarea. Nu exist rspunsuri greite, acesta nefiind un test de inteligen. Acest chestionar dureaz doar cteva minute. Fii atent/a i nu omitei nici un rspuns.Maniera de a relaiona cu subieciin ceea ce privete maniera de a relaiona cu subiecii, acetia au fost receptivi, cooperani i deschii n a completa ambele chestionare. Implicaia personal a fost neutr, facandu-se prezent doar n cazuri de lmurire a ctorva ntrebri din partea subiecilor. Acetia au fost lsai s ofere rspunsuri personale i nu au fost deranjai sau influenai n timpul completrii chestionarelor.3. REZULTATELE CERCETARII

3.1 Prezentarea si analiza datelor3.1.1 Analiza statistic descriptiv T-P Leadership QuestionnaireDup completarea chestionarelor i adunarea tutor datelor necesare cercetrii, aceste date au fost introduse n programul statistic SPSS pentru a se putea testa ipotezele cercetrii i de a analiza aspectele de statistic descriptiv a scorurilor obinute.Eantionul compus din femei:

Descriptive Statistics

NRangeMinimumMaximumMeanStd. DeviationVarianceSkewnessKurtosis

Stat.StatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStd. ErrorStatisticStd. Error

Orientare.sarcini30104148.073.0059.030.724.427-.750.833

Orientare.persoane301151610.473.50112.257-.212.427-1.082.833

Valid N (listwise)30

Eantionul compus din barbati:

Descriptive Statistics

NRangeMinMaxMeanStd. DeviationVarianceSkewnessKurtosis

Stat.StatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStd. ErrorStatisticStd. Error

Orienare.sarcini271051510.443.0689.410-.145.448-.796.872

Orientare.persoane2784126.962.2104.883.974.448.464.872

Valid N (listwise)27

Statisticile descriptive din punct de vedere statistic prezentate n tabelele de mai sus relev informaii cu privire la eantioanele cercetrii i la datele colectate. Cele dou eantioane sunt prezentate separat pentru a evidenia scorurile obinute la orientarea ctre sarcini i la orientarea ctre persoane.

Eantioanele au fost formate din 30 de subieci fiecare, aa cum se observ n rubrica N, unul format n totalitate din femei, iar celalat din brbai.Media aritmetica a valorilor obinute este artat n rubrica Mean. n cazul eantionului format din femei, media aritmetic are o valoare de 10,47 pentru scorul obinut pentru orientare ctre persoane, iar media aritmetica a scorului obinut pentru orientarea ctre sarcini are o valoare de 8,07. n ceea ce privete eantionului format din brbai, acetia au obinut o media aritmetic de 6,96 n cazul scorului pentru orientarea ctre persoane i 10,44 n cazul scorului pentru orientarea ctre sarcini. Comparnd cele dou eantioane, brbaii au obinut o medie mai mare dect femeile pentru orientarea ctre sarcini, iar femeile au obinut medie mai mare pentru orientarea ctre persoane.

Scorurile minime i maxime sunt reprezentate n rubricile Maximum i Minimum. Scorul minim pentru femei n ceea ce privete orientarea ctre sarcini este 4 i pentru brbai este 5, iar scorul maxim pentru femei n aceast categorie este 14 i pentru brbai este 15. n cadrul orientrii ctre persoane, femeile au obinut un scor minim de 5 i maxim de 16, iar brbaii au obinut un scor minim de 4 i maxim de 12.

Amplitudinea absolut, reprezentat n rubrica Range, este dat de diferena dintre scorul minim i cel maxim obinut n urm completrii chestionarului. Amplitudinea absolut pentru femei are valoarea de 10 pentru orientarea ctre sarcini i 11 orientarea ctre persoane, iar n cazul brbailor, valoarea este de 10 pentru orientarea ctre sarcini i 8 pentru orientarea ctre persoane.

n cazul eantionului format din femei, abaterea standard, exprimat prin caracteristica de mprtiere a valorilor originale, a abaterilor de la medie, obinut la orientarea ctre sarcini este de 3, iar la orientarea ctre persoane este de 3.5. Abaterea standard, n cazul brbailor, are o valoare de 3,06 n cazul orientrii ctre sarcini i 2,21 n cazul orientrii ctre persoane.Forma distribuiei este indicat de ctre aspectul de simetrie Skewness i aspectul de aplatizare Kurtosis.

n cazul eantionului compus din femei, valoarea Skewness pentru orientarea ctre sarcini 0.72 iar pentru orientarea ctre persoane -0.21. Valoarea Kurtosis este de -0,75 pentru orientarea ctre sarcini i -1.08 pentru orientarea ctre persoane. n cazul acestui eantion, toate valorile se afl ntre +/- 1 fapt din care rezult c, distribuia este simetric, iar aplatizarea este normal, mezokurtica.

n cazul eantionului compus din brbai, valoarea Skewness pentru orientarea ctre sarcini -0,14 iar pentru orientarea ctre persoane 0.97. Valoarea Kurtosis este de -0.79 pentru orientarea ctre sarcini i 0.46 pentru orientarea ctre persoane. i n cazul acestui eantion, toate valorile se afla ntre +/- 1 fapt din care rezult c, distribuia este simetric, iar aplatizarea este normal, mezokurtica.n urma analizrii datelor statistice descriptive, distribuia cu un numr de 60 de subieci scindai n dou eantioane egale de cte 30 de subieci fiecare, este normal i are o form simetric, mezokurtica. Inventarul de Personalitate EysenckDup completarea chestionarelor i adunarea tutor datelor necesare cercetrii, aceste date au fost introduse n programul statistic SPSS pentru a se putea testa ipotezele cercetrii i de a analiza aspectele de statistic descriptiv a scorurilor obinute.Descriptive Statistics

NRangeMinimumMaximumMeanStd. DeviationVarianceSkewnessKurtosis

StatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStatisticStd. ErrorStatisticStd. Error

Femei301472113.334.13017.057.371.427-.769.833

Barbati301652112.803.96015.683.334.427-.387.833

Valid N (listwise)30

Inventarul de personalitate Eysenck a fost aplicat pe aceleai eantioane c i instrumentul anterior. Dup cum se poate observa n rubrica N, exist un numr de 30 de femei i 30 de brbai testai, n total fiind un numr de 60 de subieci.

Mediile aritmetice, prezentate n rubric Mean, a scorurilor obinute de ctre cele dou eantioane sunt apropiate, ceea ce denot o tendina central a valorilor distribuiei n urma aplicrii chestionarului. Media obinut de femei este 13,33 i media obinut de brbai este 12,80.

V