LEADERSHIP ŞI LIDERI

În această lucrare vom defini leadership-ul şi vom afla dacă putem identifica trăsături

speciale. Vom examina consecinţele diferitelor comportamente de leadership şi modul în

care aceste comportamente îmbinate ar putea conduce la un leadership eficient în

organizaţie.

1. CE ÎNSEAMNĂ LEADERSHIP?

Leadership-ul are loc atunci când numiţi indivizi exercită influenţă asupra atingerii

obiectivelor de către alţii într-un context organizaţionali. Astfel, este necesară existenţa

unei influenţe directoriale în orientarea eforturilor pentru managementul calităţii totale.

Leadership-ul eficient exercită influenţă astfel încât atinge obiectivele organizaţionale prin

creşterea productivităţii, inovaţie, satisfacţie şi angajare morală a muncitorilor.

În teorie, orice memru al organizaţiei poate exercita influenţă asupra celorlalţi, angajându-

se deci în leadership. În practică însă, unii sunt în poziţii mai bune decât alţii pentru a fi

lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, supraveghetor sau şef de

departament joacă roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, de la ei

se aşteaptă să-i influenţeze pe ceilalţi, dându-li-se autoritate specifică pentru a-şi dirija

subordonaţii. Desigur, prezenţa unui rol formal de lider nu este o garanţie că există

leadership. Unii manageri nu izbutesc să exercite nici o influenţă asupra celorlalţi şi vor fi

catalogaţi în consecinţă drept lideri ineficienţi. Leadeship înseamnă să mergi dincolo de

cerinţele formale ale rolului pentru a-i influenţa pe ceilalţi.

1

Leadership: Influenţa pe care anumiţi indivizi o exercită asupra aingerii obiectivelor altora, într-un context organizaţional

Pot fi indivizi care să ocupe rolurile de lideri informali. Din moment ce aceştia nu au

autoritate formală, ei trebuie să se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesională de care

se bucură spre a exercita influenţă.

2. ÎN CĂUTAREA UNUI PORTRET DE LEADER

De-a lungul istoriei, observatorii societăţii umane au fost fascinaţi de exemple evidente ale

influenţelor interpersonale de succes, fie că influenţele erau bune sau rele. Oameni ca

Henry Ford, Martin Luther King sau Ioana d’Arc au fost analizaţi şi reanalizaţi pentru a

descoperi ce i-a făcut lideri şi ce i-a separat de alţi lideri mai puţin eficienţi. Prezumţia

implicită este că aceia care sunt lideri în adevăratul sens al cuvântului deţin un set de

trăsături care-i disting de masele de seondanţi.

2.1. Cercetări asupra trăsăturilor de leadership

În timpul primuui război mondial armata Statelor Unite a trebuit să admită că are o

problemă de leadership. Niciodată ţara nu traversase un efort de război aşa de vast iar

ofiţerii capabili erau puţini la număr. Astfel, a început căutarea unor trăsături de lideri care

să permită identificarea unor potenţiali ofiţeri. După război şi continuând şi în timpul celui

de-al doilea război mondial, interesul s-a extins pâna la a include căutarea trăsăturilor de

leadership în populaţii diverse, de la şcolari, la directori de companii. Unele studii au

încercat să diferenţieze trăsăturile liderilor de ale secondanţilor, în timp ce altele au

urmaărit trăsături apte să prezică eficienţa leadership-ului sau să distingă liderii de înaltă

clasă de liderii de nivel mai scăzut.1

Dar ce este o trăsătură? Trăsăturile sunt caracteristici personale ale individului cuprinzând

particularitaţi fizice, abilitate intelectuală şi personalitate. Cercetările au arătat că multe

trăsături nu sunt asociate cu faptul că oamenii devin lideri, dar că exista o serie de trăsături

care potfi asociate cu leadership-ul. O listă a acestor trăsături este redată în Fig. 1.2

2

Multe firme folosesc teste de personalitte şi centre de evaluare pentru a măsura trăsăturile

de leadership atunci când iau decizii de angajare sau de promovare. Exisă unele aspecte ale

abordării leadeship-ului prin trăsături care-i limitează utilitatea finală.

2.2. Limitele abordării prin trăsături

Chiar dacă unele trăsături par să fie strâns legate de leadership, există câteva motive pentru

care această abordare nu este cel mai bun mijloc de înţelegere şi îmbunătăţire a leadership-

ului.

În multe cazuri, este dificil de determinat dacă trăsăturile fac un lider sau ocazia de a se afla

la conducereproduce trăsăturile liderului. De exemplu, indivizii dominanţi tind să devină

lideri, sau angajaţii devin mai dominanţi după ce au jucat cu succes roluri în leadership?

Disincţia este importantă. Dacă prima variantă este cea adevărată, ar fi de dorit să căutăm

persoane dominante şi să le numim în roluri de lideri. Dacă a doua variantă este cea corectă,

această strategie nu va funcţiona.

Chiar dacă ştim că puterea de a domina sau inteligenţa se asociază cu leadership-ul eficient,

avem puţine repere despre ceea ce fac oamenii dominanţi sau inteligenţi pentru a reuşi să-i

influenţeze pe ceilalţi. În consecinţă, avem puţine informaţii despre cum să instruim şi să

3

Inteligenţă

Energie

Încredere în sine

Spirit dominator

Motivaţie pentru a conduce

Onestitate şi integritate

Nevoia de realizare

Fig.1.: Trăsături associate cu eficienţa leadership-ului

După cum rezultă din Fig. 1, liderii (sau

cei mai eficienţi dintre ei) tind să fie

peste medie întermenii acestor

dimensiuni. Lista portretizează o

persoană foart energică, dorindu-şi să

aibă un impact asupra altora, dar, în

acelaşi timp, inteligentă şi sufficient de

echilibrată pentru a nu abuza de puterea

sa.

pregătim lideri şi nu avem nici un mijloc de a diagnostica eşecurile în leadership doar prin

prisma trăsăturilor.

3. LEADERSHIP-UL SPONTAN ŞI ÎNVĂŢĂTURILE SALE

Abordarea prin trăsăturise se preocupă în special de ceea ce aduc liderii într-un cadru de

grup. Limitele acestei abordări au dezvoltat interesul pentru ceea ce fac liderii într-un astfel

de cadru. De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor membri ai grupului care i-

au făcut să devină lideri. Acest paragraf dedicat descrierii leadership-ului spuntan ne dă

câteva repere despre ceea ce trebuie să facă liderii desemnaţi în mod formal pentru a fi

eficienţi.

Imaginaţi-vă că o organizaţie s-a format „de la firul ierbii” pentru a sprijini candidatura

unui politician local în alegerile legislative. Ca răspuns la un anunţ în ziar, s-au prezentat 30

de persoane, toţi admirându-l pe candidatul X. Preşedintele de şedinţă, autodesemnat,

deschide întâlnirea cerând voluntari pentru diferitele subcomitete. Subcomitetul de

publicitate vi se pare interesant şi vă oferiţi serviciile acolo alături de alţi 6 inşi care nu se

cunosc unul cu celălalt. Obiectivul care i se distribuie ete sa puneţi la punct o campanie

eficientă de relaţii cu publicul pentru X. Din experienţă, ştiţi că se va ivi spontan un lider al

grupului. Cine va fi?

Leadership înseamnă o formă de influenţare şi o cale importantă este sa vorbeşti mult. 3

Despre ce ar urma să vorbească „vorbăreţul? Probabil despre strategia de planificare,

organizare, împărţirea muncii,etc., lucruri care să ducă la îndeplinire misiunea curentă. Pe

un astfel de lider îl numim lider de misiune.

4

Lider de misiune: Lider care este interesat de

îndeplinirea obiectivului prin organizarea celorlaţi ,

planificarea strategiei şi diviziunea muncii

Fără să vedem măcar grupul din care faceţi parte, în

interacţiune, putem ghici cu destulă acurateţe cine va

deveni lider. Este destul de simplu: va fi persoana

care vorbeşte cel mai mult, în masura în care este

percepută ca având experienţă relevantă.

Influenţa socio – emoţională este mai subtilădecât cea de misiune şi implică reducerea

tensiunilor create la nivelul grupului.

În multe cazuri ambele roluri de lider sunt interpretate de către acelaşi membru al grupului.4

În unele cazuri, însă, se ivesc doi lideri în cele două roluri. Când se întâmplă astfel, cei doi

se înţeleg bine de obicei, se completează şi îşi respectă abilităţile complementare.5

Evoluţia celor două roluri de lideri a fost observată de repetate ori într-o mare varietate de

grupuri, ceea ce sugerează că leadership-ul de misiune şi cel socio – eoţional sunt două

funcţiuni importante care trebuie să activeze in grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie să fie

structurat şi organizat spre a-şi îndeplini misiunea. Pe de altă parte, grupul trebuie să fie

unit şi să funcţioneze bine ca unitate socială, altminteri cae mai bună structură sau

organizare devenind inutile. Deci, în general, liderii trebuie să fie preocupaţi atât de

funcţiunea de misiune cât şi cu cea socio – emoţională. Mai mult decât atât, organizaţiile nu

desemnează niciodată doi lideri formali pentru un grup de lucru. Liderul desemnat în mod

formal trebuie să se preocupe de echilibrarea exigenţelor celor două roluri distincte.

Este clar că ambele functiuni sunt deosebit de importante pentru grupurile nou – formate.

Însă, pentru grupurile mature, în timp, unul dintre roluri poate deveni mai important decqt

celălalt. Dacă membrii grupului au învăţat să se înţeleagă unul cu celălalt, rolul socio –

emotional devine mai lipsit de importanţă. În plus, cele două roluri pot avea semnificaţii

diferite în împrejurări diferite.

5

Să presupunem că îi vom întreba pe membrii grupului

de cine le-a plăcut mai mult. De obicei există un

accord destul de substanţial, iar persoana astfel

nominalizată poate fi numită lider socio – emoţinal.

Lider socio - emoţional: Lider care este interesat de

reducerea tensiunilor, aplanarea cnflictelor,

rezolvarea dezacordurilor şi menţinerea moralului.

4. COMPORTAMENTUL LIDERILOR DESEMNAŢI

Ne vom opri acum la comportamentul liderilor desemnaţi sau numiţi, prin contrast cu aceia

iviţi spontan. Care sunt comportamentele majore în care aceştia se angajează şi cum

influenţeză ele performanţa şi satisfacţia subordonatului? Cu alte cuvinte, este vreun anume

stil de leadership mai eficient decât altele?

4.1. Consideraţia şi structurarea

Cel mai aplicat şi mai sistematic studiu în leadership a fost început la Ohio State

University. Cercetătorii de acolo au început prin a cere unor persoane să-şi descrie

superiorii ierarhici în termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistică a

descrierilor a demonstrat că ele se reduc practic la două tipuri de comportament –

consideraţia şi structurarea.

Consideraţia este măsura în care un lider este abordabil şi arată grijă pentru subordonaţi.

Un astfel de lider este văzut ca prietenos, imparţial şi protector al binelui grupului Evident,

consideraţia este strâns legată de uncţia socio – emoţională pe care o regăsim în studiile de

leadership spontan.

Structurarea este măsura în care un lider se concentreză asupra atingerii obiectivelor

grupului.Liderul care structurează pune accent pe procedurile standard, programarea muncii

şi pe distribuirea oamenilor pe activităţi. Este limpede acum ca structurarea este legată de

funcţia de misiune pusă in evidenţă de studiile privind leadership-ul spontan.

1 Bass, B.M., 1990, Bass&Stogdill,s Handbook of Leadership: A Survey of Research, 3rd ed, New York: Free Press.2 Această listă este prelucrată din House, R.J., Baetz, M.L , 1979, Leadership. Some Empirical Generalizations of Leadreship: The Four Keys to Leading Effectively, New York, Free Press,.3 Bottger, P.C., 1984, Expertise and Air Time as bases of Actual and Perceived Influence in Problem–Solving Groups, Journal of Applied Psychology, 69, p. 214 – 221.4 Lewis, G.H., 1972, Role Differentiation, American Sociological Review, 37, p. 424 – 434. 5 Bales, R.F., Slater, P.E., 1955, Role Differentiation in Small Decision - Making Groups, American Sociological Review, 20, p. 300 – 310.

6

Evident că un lider poate obţine scoruri mici, medii sau mari la ambele aspecte. Un aspect

nu este neapărat incompatibil cu celălalt.. Este limpede ca un lider care va obţine scoruri

înalte la ambele aspecte va fi cel mai eficient.

4.2. Consecinţele consideraţiei şi structurării

Asocierea dintre consideraţia arătată de lider, structurarea şi răspunsurile subordonaţilor au

făcut obiectul a sute de studii. La prima vedere, rezultatele par a fi confuze şi adesea

contradictorii.6. Uneori, consideraţia pare să aducă satisfacţii şi performanţe, alteori nu.

Consideraţia şi structurarea capătă imporatnţă diferită în situaţii diferite. Iată-le în

exemplificarea următoare:

- când subordonaţii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar

sau a ameninţărilor externe, structurarea măreşte satisfacţia şi performanţa

(subordonaţii care lucrează sub presiunea termenului limită vor face faţa mai

bine unui leadership directiv;

- când misiunea însăşi dă satifacţii intrinseci, nevoia de consideraţie şi

structurarea avansată sunt in general mai reduse (profesorul căruia ii place intr-

adevăr să predea va lucra cu mai puţin sprijin socio – emoţional şi mai puţine

directive din partea direcţiunii şcolii);

- când obiectivele şi metodele de lucru sunt foarte clare şi sigure, consideraţia este

cea care activează satisfacţia, în timp ce structurarea aduce nemulţumire

(înregistrarea contabilă a donaţiilor este foarte clară ca obiective şi metode. Aici,

subordonaţii ar aprecia suportul social, în timp ce ar vedea structurarea ca

redundantă);

- când subordonaţii nu ştiu cum să-şi desfăşoare munca sau aceasta este vagă in

termeni de obiective şi metode, consideraţia arătată devine mai puţin importantă,

6 Korman, A.K., 1966, Consideration, Initaiating Structure and Organizational Criteria – a Review, Personnel Psychology, 19, p. 349 – 361 – o analiză pesimistă. Actualizarea optimista a acestor aspecte o regăsiţi în Kerr, S., Schriesheim, C., 1974, Initaiating Structure and Organizational Criteria – an Update of Korman’s Review, Personnel Psychology, 27, p. 555 – 568.

7

iar structurarea câştigă teren (un novice într-un anumit post va avea nevoie şi va

aprecia o îndrumare în acel post).7

După cum se observă, efectele consideraţiei şi structurării depind de caracteristicile

misiunii, subordonatului şi contextului în care se lucrează.

4.3. Comportamentele de recompensă şi pedeapsă ale liderilor

Liderii desemnaţi pot face şi alte lucruri în afară de a arăta consideraţie faţă de subordonaţi

şi a structura. De exemplu, un lider poate fixa obiective petru subordonaţi, pote reproiecta

posturile pentru a le adecva nevoilor subordonaţilor sau să distribuie subordonaţilor

anumite activităţi, în care aceştia sunt mai eficienţi.

Două alte comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompensă şi

pedeapsă.

Comportamentul de recompensă oferă subordonatului complimente, beneficii tangibile şi

un tratament special meritat. Când astfel de recompense sunt legate de performanţă,

subordonatul munceşte performant şi cunoaşte satisfacţii profesionale.8 Sub acest

leadership, subordonaţii au o imagine clară a ceea ce se aşteaptă de la ei, înţelegând că vor

apărea rezultate pozitive în măsura în care confirmă aşteptările.

Comportamentul de pedeapsă al liderilor implică folosirea admonestării sau a repartizării

unor sarcini nefavorabile şi abţinerea activă de la măriri de salariu, promovări şi alte

7 Kerr, S, Schriesheim, C.A., Murphy, C.J., Stogdill, R.M., Toward a Contingency Theory of Leadership Based upon the Considerationand Initiating Structure Literature, Organizational Behaviour and Human Performance, 12, p. 62 – 82.8 Ashour, A.S. Johns, G, 1983, Leader Influence through Operant Principles: A Theoretical and Methodological Framework, Human Relations, 36, p. 603 – 626. Podsakoff, P.M., Schriesheim, C.A., 1984, Leader Reward and Punishment Behaviour, A Review of the Literature în Ray, D.F. (Ed.), Southern Management Association Proceedings, p. 12 – 14.

8

recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinţele pedepsei sunt mult mai puţin

meritorii. În cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivităţii şi satisfacţiei

profesionale. În cel mai rău caz, când pedeapsa este percepută ca aleatoare şi fără legătură

cu comportamentul subordonatului, persoanele în cauză reacţionează cu mare nemulţumire.

Liderii diferă considerabil în ceea ce priveşte accesul pe care îl au la recompense şi acest

lucru îi determină să recurgă la pedeapsă. La nivelurile inferioare ale organizaţiilor, liderii

exercită prea puţin control asupra posibilităţilor de promovare şi mărire a salariilor. În plus,

ei poat avea atât de mulţi subordonaţi încât recompensele individuale să fie dificil de

administrat. Tot la aceste niveluri, tehnologiile rigide pot împiedica reproiectarea posturilor

sau repartizarea de sarcini favorabile. Limitaţi de timp, de tehnologie sau de absenţa

recompenselor, liderii de la nivelurile inferioare ale organizaţiilor vor recurge de multe ori

la identificare comportamentelor negative pentru a le pedepsi.9 După cum este de aşteptat,

un comportament de pedeapsă nu este un stil care să inspire loialitatea subordonaţilor.

În final, concluzia la care putem ajunge este că un lider eficient va fi cel care va şti să

îmbine în mod optim funcţia de misiune cu cea socio – emoţională, consideraţia cu

structurarea, comportamentul de recompensare cu cel de pedepsire a subordonaţilor.

9 Ashour&Jhns, 1983, Determinants of a Supervisor’s Use of Rewards and Punishments: A Literature Review and Suggestions for Further Research, Organizational Behavior and Human Performance, 29, p. 58 – 83.

9