jocurile manipularii

8/14/2019 Jocurile manipularii

1/199

ALAIN CARDONA-PDF MERGER DEMO

A ~ W~~QR~~~o

Puterea Cunoasterii


2/199

-

_1 f'I(._l 1_)-;1.11 ,."4 11":

~\. t";

_III.

-._J1I":II\;.J,I_1

g.lt)"..., l:'1-

~~:~~~---~.!;1..11'lnl~~~~i;r~~~1~'t

... ~

hr;Th~~

~1I."'1'i1'Slrflilnt

Jocurile manipularii Un spectacol al realitatii deghizate, cartea va ofera 50 de "metode" pentrudistrugerea propriului potentiat si pentru anularea performantei echipei si organizatiei.Conceptualizate mai nti n Analiza Tranzactionala, Jocurile Manipularii deschid, n aceastalucrare, perspective noi prin intermediul unei abordari sistemice. Fiecare din noi se poaterecunoaste n exemplele luate din realitate - iar acest lucru uneori doare. Jocurjle manipularii nearata cum reusesc procesele sterile sa ne iroseasca energia, sa ne acapareze echipele si sa nemodeleze organizatiile. Facnd inventarul Jocurilor manipularii, Alain Cardon le subliniazaimpactul distrugator, dar ne ofera si cteva chei care le dezvaluie potentialul creativ sidimensiunea constructiva.


3/199

ALAIN CARDON

JOCURILE rvIANIPULARIIMic tratat al strategiilor de esec

care ne paralizeaza organizatiile


4/199

Traducere: Corina Sinla Redactor: Tatiana Chera Coperta: Rares Mwolescu Tehnoredactare:IsTech INFOSERV srI

) Les. Editi .. ns eYOrgzxlisatioIl} J ISBI'\J I~;

199.5

2-?081"~1812~-9rOD,i,s:neasca -- Editura COl)ECS; 2002

\lersiunea

r--------------------------- i!

Descrierea CII' a Bihliotedi Na,t.~o:l1a.lea Romniei CARDON, ALAIN

I

Jocurile ~'.1' __'-"

mic tratat al.strategiilor deAlain Carc:on. .

i esec;:Gu:e ne p~ilalJi:f/2il,:~,aQtg:am!zatlHe/

II

-

p,;cm.

.

r""Ot'e("Q

7-,r'H12

~

,

.

IiI

I!

Index. ISBN 9'73-8050-55-9

\ 316,,776,23


5/199

I~

,_.- ... _

.

._,

'

EDITURi\. CODECS

3739, Sector 01252.51.82/3/4

2,_

Bucuresti, ROMANIA


6/199

ALAIN CARDON

JOCURILE vMA.NIPULARIIMIC TRATAT AL STRATEGIILOR DE ESEC CARE NE PARALIZEAZA ORGANIZATIILE

EDITURA CODECS


7/199

CUPRINS

INTRODUCERE

Problema de energie Vampiri Si oameni Jocuri pozItive? Organizarea capitolelor FORMULELE LUI KARPMAN

12 14 16 17

Jocuri si roluri Triungrliullui Karpman Pozitia Lnferioara Publicul Principiile jocurilor Formula "K""Ma ocup eu de astaFORMULA i'J"

19 " 22 23 25 26 31 " 34

O drama n sase acte "La colt" Contractul

38 43 46 5


8/199

JOCURILE

PASJVITATH,.. ",_.... ,.... ,,5(J

"De-a v-a.ti "Este

,.54

"Picior de lemn" ,,,....,,.,,...,, "Incoltit"J,/

.56'0'" "" ... '/~~.

Isto'\rit,tl

,

"

0

'0

,"

............................. ,

.. ,., .. ' ,' _ .

,,

58h,C1

"Uite ce mi-ai facut!'"f.fScen.an

60

SmJUCTIA

"Viol' ...../iApaticif " .

... 66

in.telectual" j1SeCIetE.~tf .. "., ,

.'0 . , .. , " ,._, , .


9/199

. 68 .., _,'_"0_.2SEl=).cOTIC'2ntrati asupra cah~eo reLlsita. Il1ai.'ql q-,..v'-' +i' ~n m_~cte v o"'TIIZa;_l,


21/199

T.

C2.strf2

v ", SI ,S:;'.'\la

t .~-'!-p P~"DL_h __('\oi ma]ontLL,a p vn'1 ;:1hH '') ~c--,-rcullor- rt loellri ritai sau, In.ai putl.n. sh2Tile si l1eprodu,ctive. Dar aceste Jocuri n."Ll SlIrlt

ntoteIeauna. de respirls. Cztteodata Sllnt foa.:tte per-ceptibile; ~11 o fil1ete plina de tlJTtOY.,i\seIIler~2a In schimb altele sunt mai Devin razbtlr~6itori elI artag SErc~12icoITde si LJri nca incadrul unor relatii stsrile si Fer' rrrult tir:np, nct nu Inai stiu CL'.m 2,1)OC:19 Lw>_

15


22/199

devenit firesc1 ca un obicei sau ritual vechi care si-a pierdut sensul. Jucate de unul singur, n doisau n echipa, Jocurile sunt factori de ineficacitate si strategii indirecte si negative, cu rezultatenesatisfacatoare si inutile.

JOCURI POZITIVE? n aceasta lucrare vom descrie aceste efecte negative ct rnai precis si mai detaliat. Vom expunesi vom defini jocuri uzuak care se practica n cadrul relatiilor profesionale. Uneori jucate de unulsingtlr; alteori n doi sau n echipa,. aceste Jocuri atrag sau irnplica un "public" si, n ansamblu, neparaziteaza organizatiile. Sunt jucate ntre vtnzatori si clienti, sefi si angajati, sindicalisti sipatroni etc. Dar nu vom uita totusi sa le subliniem si avantajele. Pentru ca exista si avantaje.Jucam adesea Jocuri penh'u a sirnti ca traim sau pentru a obtine o atentie pe care stim ca nu omeritam ori nu stim s-a cerem aItfet ntr-o maniera mai autentica sau n'lai intima. Apoi vapropunem cteva strategii pozitive menite sa contIacareze sau sa opreasca Jocurile si sa aducain locul lor altceva, :::naisatisfaciHor. n acest sens, si pentru a face loc unei alternativeenergetice, speram sa va convingem ca putem trai, putem munci si putEm sa ne atingemobiectivele si fara manipulari negative sau steriJe. Exista multe Jocuri care se abat de la aceastadimensiune negativa si speram sa vi le facem cunoscute. Practica noastra profesionala nepermite sa vorbim desprE IIJocuri pozitive", care se bazeaza pe aceleasi procese si structurirelationale ca si J ocurHe If pervers eli Aceste procese pot descrie interactiuni relationaleprogresistc, constructive si, prin urmare prozitive. Vom prezenta cteva n aceasta carte, precumsi cteva dintre Jocurile pozitive incluse de Eric Berne ntr-una. din lucrarile sale2). "Jocul pozitiv"sta la baza gestionarii energ1


23/199

extrem de necesar sa ne fo108irn de notiunea ele Joc si l11&i les sa o a utilizam ca trambulina dereHexie, analiza si cercetare pentru a discerne mai bUle conceptul de gestionare a energieipozitive. Dincolo de aspectul II pozitiv" sau "negativ", conceptul de este, fara ndoiala; foartedinamic si util, Ne ofera un rnodel de analiza care nu numai ca ajuta la ntelegerea tuturor proceselor energetice colective si individuale,' dar se dovedeste util pentru j'ntelegerea tuturor relatiilor tlITlarie.

ORGA1'JIZAREA

CAPITOLELOR

Lucrarea urmareste sa aplice ntelegerea si dezvoltarea notiunii de Joc att n sens general, ncadrul principiilor mai largi ale studiului relatiilor UITlane, dJ si n particular, n cadrul proceselor energetice ale ecl1.ipelul" si organizatiilor.PriT11ele capitole prezinta }}rin.cipiiL--~ eie baza ale 115 .Ttillnii de Joc! . preluate elin. teoriai\n.,alizei Tranzc1ctioI1ale: prelucrate d~u_pah"ltelege1 e rea noastra SI apOI aaar-itaterlll111J2roaseor exernp 1" descrlse.V" .,.

Partea centralEi '" acestei h.:chl ilustreaza numeroase Jocuri practicatel L."1 generat n relatiileum8.ne si, n particular, in cadrul profesional. Ele sunt grupate pe teme majore, ordonate arbitri'!f,dupa alegerea noastra, n masura n Gu-e acelasi Joc poate in mai multe locuri, din punctul devedere al partenerului eate l joaca. In final" dezvoltam principiile de baza ale Abordarii Sistemicesi contributia lor, pe de o la notiunea de Joc si, pe de alta parte, la ntelegerea proceselor pozitivesi negative din echipe si organizatii. VOUl descrie aceasta teorie asa cum o utilizam il! cadrulpracticii noastre de ormatori si consilieri n echipa "Tl"ansforD:lation S.A." si asa CL1r:n opredarn n cadrul Scolii Transformation. Pentru n facilita legaturile cu notiunea de Joc, aceastaprezentare este centrata. ndeosebi pe principiile care privesc procesele energetice alesistemelor. Sublh,j0m de fiecare data faptul d.se pot face legaturi mtre diferitele componente alenotiunii de Joc. Pentru il oferi optiuni mai ,:onstruc!ivei V01Y, prezenta sau vom evoca dinamicilesi procesele pozitive si perfonTeante, numite Illai sus "Jocuri pozitivefi 17


24/199

" , In FORNl. un pr l~'JLJ~Cl-1LlW

IJI KAI


25/199

ma Jucatorii. Un Joc, ca si o piesa de teatru, poate fi perceput ca o intriga dinamica a diferitelor roluri aBate n interactiune. Pe baza scenariului permis de ntl1tirea ntre diferitele roluri, sepoate deduce ansamblul criteriilor unui Joc. Pentru iIilustra acest lucru, VEi propunem mai jos nnJoc, prezentndu-va (\ ceTiede interfete ale mai multor roluri-cheie, apoi o lista cu criterii Joculuiprezentat. Mica povestiaara fictiva se petrece ntr,o organizatie. Ea iIustre2lza interactiune a ntretrei rohu'i bine cunoscute: mai nti Persecutorul, apoi Victima si, la sfrsit Salvatorul. ntr-unatelier de productie al unei orgardzatii, un lTtUncitormai razvraJit si pierde cam mult timp lavestiar n timpul orelor de munca. Din "motive de securitate" i este interzis sa fun,eze la pastuIIuide mund.. Pentru a-si exprima dezacordul, fumeaza atunci n vestiaYI in mod repetat si oricnddoreste, Sehl1sau direct percepe acest comportament ca pe o provocare, Cele doua roluri dinaceasta. povestioa:ra par clare. Muncitorul provoaca, si deci poate fi h,clus n categoriaPersecutorilor. Seful se simte nesigur de acest comportarnent subversiv, care ncetinesteproductia, dEiun exemplu negativ si l pune ntr-o pozitie proasta n calitate de responsabil. El sepozitioncaza astfel n categoria VictimeloI.MUNCITORULSEFUL

r r~

I

pe~~ecutlJr

-----~ l

Victima

I

Pentru a nu rarnne n pozitia de nesiguranta, seful trece la actiune si preia deodata initiativa sirolul de Persecutor. i da avertisment muncitorului. Daca acesta nu-si va schimbacomportamentul, se va aplica procedura deja stabilita care se finalizeaza prin concediere, Un pic

surprins de lIllportanta reactiei sefului Ll1 raport cu gestul saul muncitorul se simte atacat penedrept. Consecintele sunt mult prea serioase pentru cteva tigari. Declanseaza un scandalpublic si strigElca i s-a facut o nedreptate, dramatiznd situatia. Pretinde ca seful lui a vrut

ntotdeauna saA dea atad, fara nici un 111.otiv. n acest moment putem remarca schimbarearolurilor protagonistilor. Victima a luat locul Persecutorului si paxtenerulsau pe cea a Victimei.20


26/199

lVIUNCITORUL

SEFUL

V ..lCt1ma

v]

I-


27/199

I

Persecutor J----iP~'ictima

Sosirea sLlldicatului n afacere este perceputa ca o noua escaladare a acestei psihodrame, caredevit,e astfel un joc colectiv. ntr-adevar, seful va raporta acum seiilor ierarhici sau conduceriicare va fi cu siguranta informata de catre reprezentantul sindicatului. Este foarte probabil careprezentatul sindicatului sa doreasca sa faca din incident un cal de bataie sau un fi caz model"pentru a scoate n evidenta importanta rolului sau. Reprezerttantul sindicatului va dori, de asemenea, sa ia pozitie pentru a cstiga maximum de voturi la urmatoarele alegeri n aceastalTricaunitate, n care nu se ntmpla nimic niciodata. Probabil, la rndul sau, conducerea va dorisa "dea 10'11tt11'a"pentru a limita abaterile. iUacerea scapa din minile protagonistilor de la

nceput. Partenerii devin din ce n ce mai numerosi. Remarcam, totodata, ca, cele trei roluriprincipale ramn, fara a-l uita pe cel al publicului, chiar daca sunt schimbate n mod regulat sausunt repartizate altor actori. Dincolo de persoanele care le joaca, aceste roluri au propria lor viata,21


28/199

sunt purtate un timp de fiecare actor p;1nii rl momentul n care scapii de sub controlul lor.

Aceasta povestioara ilusbeaza dinamice. Jocurilor prin studiul roluri-

lor si interactiunilor

101'.

Am prezentat mai sus cele trei roluri active:

Persecutorul, Salvatol'ul si Victima. Persoanele caxe si asumaaceste roluri pe timpul uneisecvente de Joc, i..~teractioneaz6. dupa anumite reguli! urmeaza o structura mai mult sau maiputin stabilita si, sfxs1t, trag anmnite avantaje sau beneficii personale. }'.cest ansamblu pe care

I preze;'1tam mai jos permite evidentie'"ea criteriilor Joc-elui. Cele trei roluri sunt reprezentate nAnaliza Trzu:1zactionala n modult,rIlt2l.0r 'f' ".~ ""}(:L,-; v /I:-r' ..;,~""'.-.hl1 {') ..... t . ::L o.'-


29/199

Dupa un 2tltanalist tranzactional, Chude Steiner, exista doua tipuri de Victime foarfeduerite. SuntVictime care cauta sa-si dezvolte relatii privilegiate cu Persecutorii. Aceste Victime provoaca,agaseaza si, ntr-o anumita maniera, persecuta cu scopul de a fi persecutatc la rndullorl redusela tacere, batute sau denigrate. Este cazul studentului razbunator care insulta corpul profesoralpentru a-l provoca. Alte Victime cauta mai degraba sa-si dezvolte relatii cu Salvatorii. Fac greseli,se pun n situatii dificile, cauta ajutorull se sprijina reciproc, se plng si se sustin. Aceste Victimeseamana cu cele pe care }e nt.lnim mai degraba 1','1 institutiile sociale dect I'n penitenciare. Ingenerat dupa Steiner, "Victimele cu Persecutorii" atrag putini Salvatori, si "Victimele cu Salvatorii"nu-i intereseaza pe Persecutori. Aceasta :Jbservatie a lui Steiner dezvaluie aspectul repetitiv aldina rrdcii Jocurilor, care este oportLm sa-I subliniem aici. n viata. exista persoane cu adevaratvictime in situatii pe care nu le-au provocat. Acestea sunt victime reale. n cazul Jocurilor si alsituatiilor pc care le vom descrie aici, vorbim mai degrabZi de persoane pe care le putem numiVictime II profesionale". Ele se regasesc n mod repetat n situatie de Victima, iar Jocurile b careparticipa seamana foarte mult. Pentru a face deosebirea cu victimele reale, vom scrie cuvntul cumajuscula att pentru \lictimele profesionale, ct si pentru partenerii lor de Joc.

POZITIA INFERIOARAConsideram util sa. precizam acum tehnicile de cOl'nunicare ale Victimei profesionale. Victimeleprofesionale, mai ales cele care cauta Salvatori sunt n general stapcni ncercati n utilizarea aceea se I'umeste "pozitia inferioara"l). Numeroase Jocuri descrise n aceasta lucrare ilustreazaaceasta putere. Pentru a da cteva exemple, va propunem sa va imagina-ti scena care nsotestedialogul urmator:

1) Multumesc lui J acques Antoine Malarewicz pentru pregatirea si c1arificarile sale asupraacestei pozitii relationale. (n.a.)

23


30/199

HENRI: DAVID:

U

Atunci, David, ntelegi ce vreau sa-ti spunt'

"Hrn .. ,7" (priveste fix un punct de jos, :ncruntndv,,si sprnceneJ.e).{(Esti sif,'Ur?"fI fI

HENEI: DAVID:HEI'-TRI:

"Atunci" spune-mi ce doresti sa-ti explic mai H1Ult."",.

DAVID:

}.Ju stiu." (privire pierduta, n departare)

Acest di~log enervant pentru Hered poate sa ne dezvaluie mai mLllte lucruri. In primul rncl; eleste cel care se sirnte responsabil de problema; de aplicarea ei si de ntelegerea lui David, El sesimte respon, sabil si obligat sa-I traga de limba. Vom presupune ca David este un pic netot si ela vrsta de sase ani (ceea ce nu este cazul intotdeauna). S-a demonstrat ca aceste tehnici suntfolosite de adulti n numeroase organizatii. Acestea servesc n principal la pasarearesponsabilitatii. Conform aceshli punct de vedere sunt telLuici de fi delegarell sau de " de-responsabilizare". Penh'u R ntelege ntai bine acest schimb, este util sa remarcam cEi forrnacomunicarii este mai importanta dect continutul. n tirrmul schimbuluil David care se comportaca un netotl foloseste rnuit mai putina energie verbala dect Henri. Se multumeste sa facagrimase pe care Hertri se simte responsabil sa le descifreze si sa le nteleaga. David comunidi.mai ales prin limbaj corporal. Pentru a fi eficace! el poate avea o voce tremurata sau foarte joasa,sprncenele foarte ridicate, capul plecat, spatele curbat! face gesturi ezitante, rlcepe fraze, dar le

ntrerupe, cenzurndu-le etc. Toate aceste sr.categii au ca efect sa-I atraga pe J-Iemi fie ntr-o

posturii de Salvator, obligat la eforturi enorme penrru a-l ajuta, fie n calitate de Persecutor,enervat de aceasta debilitate mintala prelungita. Aceste doual'Ol!:ll'i, foarte complementare suntde "pozitie superioara" si sunt mult mai dificil sustinut n timp. n toaJe cazurile si n ciudaaparentelor, Bemi este 'impins sa faca efectiv ceva, David este cel care conduce j()cu1., 1.

24.


31/199

PUBLICULAIatu:ratmlutu'lai trziu celor trei :roluri de baza; exista un al patrulea rol, pe care Victima stie sa-Imanipuleze foarte si care are o foarte mare importanta: Publicul. Prin natura sa pasiva, prin sau /!de cele mai nmlte ori linistit.", responsabilitatea acestui martor nh'-un Joc este adesea multsubestimata sau vazuta ca fara valoare. Totusi, este evident ca numeroase Jocuri de manipularesi de

negative nu ar avea loc daca publicul ar

dimensiune a reala a

responsabilitatii sale si ar refuza rolul StlU de martor pasiv sali daca si--ar schimbacomportamentul. n atelierul nostru, nrundtorul se preface probabil n fata sai si sfrseste prin aface ceva cu care el tnsusi nu este de acord. Dar probabil ca n . \a recunoaste aceasta :-dciodata. Seful este si el consti.:: e11t de privirea celorh11tii care asb:::apta sa ~/adEiCl1111'lEireactiona laacest eHspret larlsat 111F'tlblic. Reprezer:C:lltulI-ui, este tot lU1 U om p"Llblicif? care li.ll kfoate sa-si sindicatll1ui/

la rrtdul peITllita sa nu. actioT1epri1111rrrlare,#

ze ntr-o asernenea sindicatului.

situLaJtjE;;

chim' daca aceasta pare ridicola si aduce

deseyvicii organ.izatieiJ rezD.ltatelciT ei pe terI112rt lung si

Cunoastem fara Il.doiala cu persoan.e care se corrlporta odios Ln public! desi sunt foarteamabile n particular, Ele vad publicul ca pelIrt parh-?11er de care se pot ser'/l pentru a se plE1C in valoare. i\Jte persoa11e1 dirrq)Oh~i'va,'Sllnt ins1_1portabile c~ndati o_e-a face cu c sin-

gura persoana, daT clevin~deodata cumsecade si foarte bine creseute Ia ap~ritia celei de-a [-.ceia.n aceste cazuri, publicul este un rnartor incomod, de care este 111ai bine sa-si ascundacomportamentele negative. Adesea, la bceput, publicul nu este constient de rolul pe care l va

juca n aceste drame relationale. Uneori se lasa, il sorbit" treptat nele ca tri."tr~oc8.1Jcana. Calitateae1.e

capcarla nu_este descoperita_ dect

mai trziu. Cteodata, publicul este prins, antrenat in Joc si devine., la rndul sau, PersecutoT,Salvator sau, eventual, Victima. Alteori priveste, constient chiar de rolul sau pasager; evolund inambiguitatea participarii sale pasive, simultan paralizat de spectacol si de doriIlta ele 8. fi lt alta

F-arte.25


32/199

n toate cazurile, sentimentul final negariv pe care l poarta publicul martor si impresia difuza, dar foarte reala; pe care o percepe de a fi responsabil de ceea ce s-a ntmplat, demonstreaza caface parte integranta din gama rolurilor care penult punerea n scena a numeroase JocurI,

PRINCIPIILE JOCURILORExernplul cu ate1ierul nostru de productie poate servi la ilustrarea mai multor principiifundamentale pe care le regasim n Jocurile exprimate prin JlTriunghiul Dramatic". Pentru ademonsh'a bogatia acestuichimb; n definitiv destul de uzual; va propunem o lista de principii. 1..' bV emal. nn.Ilte nD pentru , .. In pnrnulran dA' .,1nJocun,foIu:rhe '1 se SCn.H::n il. d fiecareprotagonist. Acesta este sugerat prin sagetile din schema Triunghiului lui KarpIYlan. Victima lalnCeptlt, seful atelierului devine Persecutorl dnd llr1 avel-tisment, si risca si'iredevina Victimadaca afacerea este raportata conducerii. rv1uncitoruI,Persecuto:r ah.mei cnd este neproducti v,devine Victima cnd seful sau i-a dat un avertisment. Se pozitioneaza astrel ntr-un rol deVictirna, cautnd ajutorul la sindicat pentru a-si Persecuta din not~seful, prin persoana interpusa.

ntr-un moment oarecare, Publicul poate fi chcruat martor si, n acest caz, este fortat sa devinaSalvator pentru unii, Persecutor pentru altii. Probabil n final se va 8irnt1Victima. Aratan::ln moddar caI punnd degetul n angrenajul triunghiului dramatic, schimbam rolurile de mai ~multeori..Roatase :oyrte.La sfrsit, este adesea dificil sa spunent cu siguranta ce actori joaca fiecare rol.A A

n al doilea r.ndt rezultatul jocurilor este previzibil pentru protago nisti. Daca ati trait o situatiecomparabila, p1..1tetisa. amintiti ca, in va general; cunosteati. solutia. Dupa. llr1 Joc, protagonistii

si spun n sinea IOf; "erarn sigura de asta ... ",I/l sim~teambine ... " sau" am vrut totusi sa vin sa.vad ... ". Anturajul atent, intuitiv, are constiinta a ceea ce se va produce din primeJem.iscari alepartenerilor de Joc, de cele mai multe ori pentru t::a i-au mai obSl~rvatsi nainte. Unii si vor spune, probabil, "'iata-i ci'!mai fac o runda ... " sau "nu fac dec8_t astR .. ,". Precizia n aceastaprevizibilit;:lte depinde de cuno2'_sterea26


33/199

fiecarei situatii particulare. Trebuie binenteles sa tinem cont de persol}alitatea protagonistilor side cultura organizatiei sau de particularitatile mediului. este legata de al treilea principiu, careafirma cii Jocurile sunt repeHHve. ntr-un caz reat seful de atelier a mai avut dejapobabil acelasitip de interactiune cu acelasi muncitor sau cu un altul. J'v'Iuncitorut si et a mai repetatI cu acestsef sau cu altul, prestatia sa de rebel si stie la ce duce. In sfrsit, reprezentantul sindicatului, si-arodat rolul n situatii similare si, ca o mah'TIuta batrna, cUlloaste eventual toate subtilitatile. Seajunge adesea ca in anur..~ organizatii n care se manifesta acest tip de interactiune, JocuriIe resa fie att de repetitive, la atiHea nivelmi ierarbce, nct au devenit ritualuri periodice si previzibilecare nu mai surprind pe nimeni. Astfel, in multe contexte. colective, fie ele echipe sau organizatii,JocurUe fac parte din peh,ajul cotidian. Snnt chiar linistitoare in maE;ura n care permitstructurare a timpului, acesta constituind al patmlea principiu. De la o zi la alta, in aceeasi echipa,sau de la o echipa la alta n aceeasi organizatie, vedem aceleasi Jocuri care absorb timpul sienergia numerosilor protagonisti. P.na la sf.rsitJ rolurile unora si altora sLnt previzibile, pozitiilelor sunt afisare; fiecare stie cum si cu cine sa intr actioneze, cu un maximum de previzibilitate.Seful se compertamtr-un fel cunoscut, muncitorul asemenea, nu este nimic nou. Pe ansamblulpartenerilor, aceasta da impresia unei grile rituale si previzibile de interactiune sociala. n alcincilea rzmd, pentru protagonisti, interactiunile adesea intense n cadrul Jocurilor permitobtinerea unor semne de recunostinta sau atragerea atentiei n mediul sau. Aceasta atentie poatefi simpla. si directa daca problema ramne la nivelul a doua persoane. Se poate obtine atentia sidaca una dintre ele va vorbi ulterior unei a treia persoane - prezentndu-se drept Victirna,aceasta se va putea plnge.1LllUmite persoane nu stiu S8 obtina atentia celorlalti pentrureusitele lor profesionale sau sa se bucure de interactiunile pozitive si intime cu aproapele lor. UnJoc este un mod ae a exista social si intens, chiar si negativ. Dincolo de simpla atentie sociala pecare o poate 8sigura, tin J De este o afimntie existentiala. Acesta este al fascJ


34/199

tribunalul de munca si altii participa la un joc care devine II dUTII, existenta lor ca fiinte umane siactori ai societatii p-ril1de mai mult contur. n aceste cazuri, se observa ca Jocurile permit jucatorilar sa puna intensitate I, vietile lor. Este posibil ca din aceasta cauza multe Jocuri foarte intensesa aiba loc n ntreprjrderile sau organizatiile care au devenit foarte birocratice, cu o orgaI\L:are ngeneral neacceptata si un personal demoralizat, care munceste fara motivare si fara viziune.Dupa ce si pierde din vedere finalitatea muncii, cum sa dea: un sens al existentei daca nu prinstrategii indirecte si negative? Daca se ajunge la greva, aceasta aduce semnificatii si da un sensaparent acolo unde exista prea putin. La fel si pent':u Jocurile jucate n cuplu sau n familie ..Marile povesti de dragosteI dnd sfrsesc prost, se termina n Jocuri dramatice. Despartireapartenerilor are loc Ia nivelul intensitatij relatiei lor trecute. n acest paralelism ntre negativulextrem si pozitivul sublim, regasim citatele si dictonurile care leaga aceste contrarii cum ar fi"faceti dragoste, nu razboi", >11oviturilesunt mngieri stngace" si" cine iubeste multpedepseste rau.1I n raport cu aceasta dimensiune existentiala precizam un al saptelea criteriu:Jocurile pot fi jucate cu trei grade de intensitate. Primul g-:radeste acceptat social si nu are o preamare consecinta. Un exemplu: o alterca tie verbala trecatoare ntre doua persoane care" facscandal" sau joaca o "scena". Publicul pare sa nu remarce nimic si pm"tenerii sunt atenti sa nure.nceapa imediat. Un Joc de gradul al doilea, ca o scena de familie violentEi., este ascunspublicului, pentru ca protagonistilor le este rusine! iar publicul nu poate sa suporte. Asa ceva" nuse face", Intimii, prietenii apropiati stiu ca se petrece ceva important, dar pentru toata lumea,protagonistii au nca tendinta sa salveze aparentele. Cnd atinge al treilea grad, Jocul reapare npublic si este adesea foarte violent sau costisitor: la-extrt:ma se termina la tribunal, Ia spital, lamorga! la azil sau chiar la nchisoare. Este cazul din exemplul cu atelierul de mai sus, dacamuncitorul, dupa. ce a servit drept miza pentru unii si altii, sfrseste prin a fi concediat. Pagubelecorporale sau morale ale unui Joc de gr.Jiul al treilea lasa urme dureroase pe termen lung.Acesta inh"oduce al optulea criteriu, care afirma ca Jocurile sfl"seSC prost: ceea ce se numeste"beneficiul negativ final", Pentru toti protagonistii, finalul unui Joc este marcat de un sentimentnegativ28


35/199

acut, cu senzatii de tensiune sau de disconfort fie "cu noduri" n gt, fie dureri la "stomac". Acestsentiment negativ poate persista mai multe ore, ca li..Yl reziduu. Este adesea nsotit de gnduriprecum "as fi putut sa-i zic ... " sau chiar "din momentul asta; o vede el". Sentimentul negativ estereciproc n masura n care toti partenerii de Joc l mpartasesc - sau iijmpartasesc intensitatea.Acest fenomen este, fara ndoiala, la baza ciclurilor razbunarilor fara sfrsit sau a vendetelor familiale h'1terminabilc, n care toti protagonistii se scalda n att de multa energie colectivanegativa, nct se autoelimina, cteodata timp de mai multegeneratii. Cel de-al noualea criteriusubliniaza dimensiunea sistemica a Jocurilor, n sensul ca toti protagonsHi sunt eo-responsabilide Joc. Se ntmpla adesea ca o persoana sa caute sa obtina sustinerea n mediul sau, pentru ase apara de un ali jucator. Pentru atragerea anturajului, se prezinta ca si cum ar dori sa opreascaJocu1. Nesimtindu-se responsubit ncearca sa fie unul dintre parteneri, eaTe nici macar nu a rostfoarte implicat ca participant la ceea ce s-a petrecut. De cele mai multe ori nsa aceasta cautare aajutorului n anturaj se dovedeste fi o moc~iJ.Jjtatede a continua Jocul, alimentndu-l cu energienOLJ.a. Astfel, ~nnoua din zece cazuri, toti partenerii de Joc sunt egal responsabili de proces side rezultate. Fiecare este responsabil cel putin pentru ncetarea participaJ:ii s:lle la Joc, n loc sacontinue sa-I ntretula prin propria-i prezenta.CI

n rond, este vorba ca fiecare sa inteleaga de ce si cum si atrage si si provoaca uneoripa;rtenerii jucatori, de care are nevoie pentru a obtine rezultatele dorite. In acest sens, fiecare areo parte egala de responsabilitate rata. de interactiunea dintr-un Joc si fata de rezultatul lui. Dar exista si posibilitatea ca, Persecutorul, Ia sfrsitul Jocului, sa mai responsabil de ansamblulinteractiunii si de consecintele ei dect cel care, in final, are rolul de Victima. Se pare ca nnumeroase J oeuri partenerii se gasesc ntr-o rorma de coalitie, de asteptare subtila, pentru a-sipune l1 scena drama comuna, La acest nivel se situeaza adesea adevarata co-responsabilitate.Criteriul de co-responsabilitate este un alt mod de a spune caJocmile sunt sistemice. Fie ca se

joaca de unul singur, n doi sau n mai multi jucatori, jocurile pun n evidenta roluricomplementare, insep3.rabile, care dezvolta o tema comunii sau o coerenta n ansamblu. Cu ct29


36/199

observam si analizam focur;le, cu att constatam ca acestea raspund la toate criteriile proceselor sistemi:e. Aceasta dimensiune sistemka este evident mai vizibila daca jucam n cadrul uneistructuri colective, cum ar fi organizatia descrisa :mai sus. Amintim C2c un Joc poate, deasemenea! sa puna n evidenta pi3xtidiferite ale aceleiasi personalitati si sa exprime astfel unechilibru sistemic personal. Dar daca intentia este de a nu considera prezente decEtt TInepersonalitatile implicate n Joc, apare al zecelea criteriu: Jocurile permit atingerea unor ohiectiveascunse. Cteodata numite agende ascunse, acestea subliniaza dimensiunea marupulatoare sistrategica a Jocu~ rilor,. considerate adesea "Jocuri de Putere" sau "Jocuri de Pacalit". Dar aceste jocuri nu au numai rostul de a-i pacali pe ceilalti sau de a dobndi puterea TntT-unJn'"'peO'"' s~ J-c.ni'lc:>;lesti s~DP Hno n0u4-i ...'5' ca C yC-t ~c!.. "':.. y "i faci tot posibilul sa. evitiasm:narea responsabiHtatilor. Obiectivul ascuns al UJ:


37/199

Aceste criterii dau o idee asupra complexitatii Jocurilor si nenumantelo! motive pentru a le juca.Mai mult, aceste criterii nu sunt exhaustive n masura n care pot sa apara nca motive noi, mizenoi, caracteristici diferite n cazuri particulare. Ele se aplica totodata, att proceselor descrise prinTriunghiul Dramatic! precum si celor din "Formula K" pe care le prezentam mai jos.el.

FOIU,,1ULA

"KJf

Formula K este al doilea model de Joc.n loc sa ilustreze interactiunea dintre roluri, asa cum oface triungmullui Karpman, Formula K pennite urmarirea desfasurarii unui proces de Joc. Eaconsidera ca un Joc este o suita cronologica cu un nceput, un cuprins si o ncheiere, cu ostructura lineara previzibilEi, care se deruleaza aproope fara cusur. Cheia care permite

ntelegerea mai buna a Formulei K estedemarajul.

Daca mprumutati un obiect unui prieten, cerndu-i sa vi-1L."'1apoieze ndata ce terrnina cu eIr daca rugati pe cineva sa va faca un serviciu personal imediat ce e posibil sau daca solicitati sa vise livreze comanda cel mai rapid cu putinta, sunteti probabil n demarajul unui Joc bine structuratprin Formula K. lntr-"adevar, cele trei situatii descrise mai sus ilustreaza niste contracte neclare nprivinta masurii n care sunt necesare fara ntrziere.

o directiva sau un obiectiv care nu specifica termenul limita poate fi considerata dect cel mult o"dorinta smerita". Un obiectiv nu poate fi ancorat n realitate daca nu este ncadrat n timp. Unmanager care subliniaza necesitatea unui rezultat precis sau a unei realizari stabilite, dar care nuconsidera util sa precizeze terrnenul pentru atingerea acelui rezultat nu trebuie sa fie surprins canu este luat n serios de oamenii lui sau ca nu s-a nh'eprins nimic pna la acea data. La fel, unclient care si exprima dorinta de a avea un produs "ct mai curnd posibil" I risca sa aibasurprize. El se poate gndi, implicit, ca este vorba de un ternlen de o s~iptamn~i,pe cndfurnizorul sau si spune, la rndullui: "Luna urmatoare, cel mai devreme." Eroarea ntr-unasemenea contract este deci de fond.31


38/199

A sti sa stabilesti un contract nseanma a specifica ct mai exact timpul. Altfel spus, n calitate demililager sau de membru al unei echipe, este util sa spunem ct mai exact scopul contrachllui: cevrem sa facem sau ce trebuie sa facem si sa predzarn termenul de executie. Unii oamerti suntfoarte performanti n privinta scopului fix3t, dar sunt incapabili s8.-si gestioneze parametrul timp.

ntrzie adesea si le e greu sa-si respecte termenele. Din contra, altii sunt cunoscuti pentru ct debine stiu sa ..si respecte termenele si angajamentele, dar nu au prea rrmlta eficacitate n privintafondului. Fur si simplu nu reusesc sa inteleaga ce se asteapta de la ei. Un COl1LTact bineformulat de un manager si de c echipa de persoane competente este un angajament precis, ncare dimensiunile de timp si de continut sunt bine definite si bine ntelese de catre toate partileimplicate. Altfel spus, mana gerul si echipa sa, sau furnizorul si clientul, sunt expliciti n privintacontinutului si specifici n ceea ce priveste data aplicarii sau termenul Jivrarii. Daca sunt toti deacord sa respecte un ansamblu clar definit, contractul este cu atEU mai solid. Aceste observatiiprivesc toate relatiile care exista nh'-o organizatie. Remardm deseori ca, atunci cnd un angajat

i solicita ceva 1UI. sau, acesta am urmav A' , v ,. 1 v v , '. manageru 11rormu eaza un raspuns oe,3enUJ. uBine, poti conta pe mine'" fara sa-i specifice o data concreta. In loc sa fie multumit cu unraspuns aparent pozitiv si sa lase astfel contractul deschis n privinta termenului, angajahIl atentare interesul sa-si forteze patronul sa fie mai precis. Poate sa-i sIJll~-spre exemplu: "MultumescfoaTte mult, extraordinar ..as putea conta pe.dumneavoastra lunea urmatoare? Va convineaceasta data?" Fiind un pic mai directivi sau afirmativi n formularea termenelor specifice, ca nacest exemplu simplu; oamenii si pot clarificangajamentul real de respectare a unui cor:tract, el-dar si n relatia cu pat.wnii, contribuind astfel la cresterea eficacitatii propriei ierarhii. Acestdemers ilustreaza faptul ca angajatii ar l,ebui sa ia mai des initiativa si sa-si detennine pau"onii safie mai precisi si sa-si respecte angajamentele luate. n concluzie, Formula K se refera la unproces negativ, apm:ent un Joc, ntemeiat pe acceptarea unui contract slab sau imprecis.Aceasta 32


39/199

fcrnmla descrie comportamentele ineficace sau sterile care apar dpstul de desi att n contextprofesional, ct si personal. n continuare, sunt descrise cele patru etape ale procesului sau ale listrategiei" negative utilizate.

FORJ\1ULAK1. O defillire implicita sau incompleta a contractului, fie n cu privire la timp, fie la continut IL

ncalcarea premeditata, a contractului . '--III. Dubla devalorizare

IV. Beneficiul negativ I: Prima etapa se produce cnd cei doi protagonisti stabilesc un contractcare contine o parte Astfel; contractul cuprinde o zona pasibila de eroare. Aceasta etapa poate ficonsiderata o i'momeala" a Jocului. II: Faza a doua este cea rt care se comite eroarea. Chentulprimeste un alt produs dect cel pe care l astepta (nerespectarea continutului) sau nu-l prirnestela data sperata (nerespectarea te:i"menului), Fara sa tina cont ele faptetl ca este co-responsabilde imprecizia formularii contractului 1Xl. prima etapa, clientu:l este ferm convins ca este binedefinit, dar ca umizorul nu l-a resI-iectat. Aceasta este pentru el o lcvituri'i de teatru'!; pa_calit!"./J

IU: In a h-eia etapa. clientul initiaz.a faza dublei devaloriz~lri. cauta fumizorul ca sa-si exprimenemultumirea si dezaprobarea fata de ineficacitate a, incompetenta si lipsa lui de profesionalism.

n replica, furnizorul l acuza, pe client ca nu si-a exprimat niciodata pretentiile prea clar, ca nu aprecizat nici un termen, ca formularul de comanda nu a fost completat corect, ca si clientulr!'Ebuie" urmare, sa--si asume responsabilitati,,, nu sa le paseze celorlalti. Pe SCurtI n aceastafaza, cei doi si arunca unul altuia responsabilitatea erori]" considerndu-se fiecare pe o pozitiede forta. 33


40/199

IV: A patra etapa a Formulei K este beneficiul negativ. Ca n toate Jocurile, acesta se produce lasfrsitul L'1teractiunii,cnd partenerii se despart Fiecare protagonist nutreste n el nsusi unsentiment negativ care i spune ca nu a fost nici pe deplin" neutru" f nici prea ndemnatic ncadrul procesului si ca are si el o parte de responsabilitate fata de problema n cauza. Fiecaresimte intuitiv ca nu a aratat prea clar ce vrea, ca s-a lasat prins sau ca a int


41/199

lipsa claritatii n privinta a ceea ce ar fi trebuit facut si de catre cine sau chiar a termenelor care ar fi trebuit respectate. Si in organizatie, sunt numeroase situatiile n care angajatii primesc unasenlenea raspuns de la colegi sau sefii ierarhici, cnd ncearca sa obtina de la ei ceva importantpentru munca lor. Fara a acorda atentia cuvenita problemei! seful sau colaboratorul raspunde case va ocupa personal de ea.. Mai trziu, se constata ca nu s-a facut ce trebuia, ca persoana incauza fie a uitat de problema, fie nu a nteles ct este de u:rgenta. Angajatul" necajit, si spune cadaca nici macar cei din conducere nu iau n semna problema respectiva! uel de ce sa se maioboseasca ... ". Si asa, credibilitatea organizatiei se erodeaza putin cte putin. Pentru toti ceiimplicatiI acest Joc ilustreaza bine necesitatea de fi vigilent, de a nu accepta ntr-un contract unraspuns evaziv sau imprecis din partea urmi partener. n anumite cazuri, este indicat chiar s,1 senoteze n agenda ceea ce s-a stabilit cu interlocutorul, reformulnd ideile cu voce tare pentru a lesublinia importanta.El

Aceste strategii de "auto-afinnare", provenite din tehnicile de dezvoltare a asertivitiitii sunt foarteutile pentru clarificarea unui conh'act de la bun nceput si pentru evitarea posibilelor suprizeneplacute! a "dublei devalorizari" si a "beneficiilor negative" care serruJalizeaza.prezenta unuiJoc. n concluzia acestui capitol, trebuie sa spunem ca Formula K! prin importanta pe care oacorda preciziei, are meritul de a sublinia ca stabilirea unor contracte clare, complete si specificeimplica n mod necesar includerea att a dimensiunii de timp, ct si celei de continut! daca dorimsa obtinem rezultate pozitive n viata profesionala. sau personala. Generaliznd, Formula K nedemonstreaza ca formularea unor contracte clare reprezinta o modalitate privilegiata de a ne feride dinaillica Jocurilor. Acest principiu va fi reluat ntr-un capitolul ulteriorI n care vom vedea cumsa evitam un Joc utiliznd o "antiteza" sau cum sa iesim din Joc daca ne-am angajatEl

deja in el.

35


42/199

FOR"\ jfT TT A il J 1 TI/ l1VlU2-J

ae la JOC) expnma esenta notlUnn de Joc; asa cum l-a definit Eric Beme n pJ1alizaTranzactionala. Formula "]" a permis num.erosilor cercetatori si teoreticieni sa o dezvolte si sa oaplice n diferite domenii. Nici aceasta lucrare, nici numeroasele dezvoltari ale analizei diferitelor procese ale relatiilor negative nu ar exista fara aceasta geniala descoperire.(J

F' . ormula'J1

J~

/f

'1:"""1

"'1

.,

T

'>oi

""

Formula J si propune sa decodifice desfasurarea manipularii relationale sau a "jocului" ca pe opiesa de teatru de calitate. Dimensiunea dramatica a unui "Joc" este, ca n cea mai mare parte a

traditiei grecesti SEm shakespearienc, n primul rnd teatrala. Prin urmare, pentru a ntelegemajoritatea Jocurilor nu trebuie niciodata sa uitam ca este vorba ele drame si ca personajele sese urasc si se despart. "Povestile" si relatiile lor sunt de fiecare povesti de dragoste imposibilesau tragedii eroice sau familiaJe care, din nenorocire si n ro.acI previzibil, sfrsesc prost. Ca si ntragediile antice; partenerii unui Joc sunt att du~mani declarati, ct si parteneri inse-parabiIi. nconflictele lor; cu tristete a si ura lor, partenerii mpartasesc totdeauna aceeasi poveste, acelasidestin. Pentru ei, Jocurile sunt un mijloc negativ, distructiv chiar, care le permite sa-si exprimeaproape fara limita intensitatea dramatica il. relatiilor lor, adesea exclusive si neconditionate.~ ~ iI.Lcre;.i 2xe de-a face cusublirrruJ cadTv.l 'J.IH:~i Sd1.1 alte situatii: 11 celuj (Jeal :n.cHJ.a.lea cer, fi ele alta f!3.strn.dlrlsii 3.ceeasj st:r"uctJra a fOCU:lll1. in. 8JllJ11Ti.te caZl1rL ca in eXelTl}'11tl1 urln2~tor,Jocul este

j1~cat Ia un in.telectD~aloDl.Jl


74/199

N'u stiu nsa daca arri dreptul pe seful tau, Uita. ce lian1 S]?11S!//

Jocul poate apoi sa. altl11Ece 'LlsOr iri "lJuptatE*vafI,

Totusi, ren:larc21111

ca Durand facefoarte interesante, dar se arate interlocutorului

la ceva.

proaspat, o seama de infonnatii

care nu le turnizeaza31. Este vorba aici sa !IlLfcrn.n


75/199

"5ECRETElf Jocul "Secrete'; este tot un Joc de seductie, dar, spre deosebire de cel precedent, este vorba dea-i da interlocutorului o informatie arzatoare, cerndu-i totodata sa TI-O mai spuna nimanui.Exemplul de mai jos ilustreaza 1.ill dublu Joc;nceput printr-un "Secret" adaptat pentru "VioIulintelectui3Y.HERVE - "Auzi; Daniet am aflat din sursa sigura ca unitatea noastra de productie o sa fie ncurnd nchisa. Dar nu mai spune la nimeni."

DANIEL- IIDe acord; nu spun la nimeni, dar tie cine ti-a spus?"HERVf: - "Nu pot sa-ti spun asta. Dar te rog sa nu mai spui la nimeni. De rapt ..daca vorbestidespre asta, o sa am eu neplaceri."

DANIEL-HERVE

JJBine,

de acord, tin numai pentru mine, dar mi-ar tu.

placea sa sJdude unde stii

asta".

- IfNu pot sa-ti spun, crede-lT1a. aca se afla ca stii si tu, D or sa-si dea seama ca e de la mine.Jura ca nu spui nimanui, contez pe tinerI

Etc.

n anumite ram.ilii si organizatii, ansamblul retelelor si coalitiilor mentinute cu ajutorul secretelor ajunge cteodata. sa pal"alizeze. "Informatiile" secrete depnute de unii si de nu fi confruntare cureahtatea sau cu perceptiile altora. Toti se simt obligati sa pastreze secretele si h~ebuiecrezuti"pe cuvnt". Ei par cteodata sa poarte pe umeri povara unor informatii insuportabile, de care nupot sa se elibereze. Acest Joc de seductie este, n fapt, o manipulare care urmzireste sa obtina

de la interlocutor o alianta oarba; totala si neconditionata. Prin cteva cuvintel se cucerestefidelitatea celuilalt; paralizndu-i actiunile sub pretextul unor informatii exceptionale, ofertepreferential. Subliniem ca n aceste cazuri exista o dimensi1..lne biunivoca proprie JoculuiLuptati-va" , care va fi aproh~ndat n capitolul unnator.11

69


76/199


77/199


78/199

- I/Uitc ce e, lasati-ma n pace! Ma calcati pe nervi, oisndu-ma toata ziua!!!" " - "Vai de mine, numai nteleg nimic! Tot ce am facut a fost numai ca sa va aji.1t. Nu trebuie sa luati dorinteledumneaveasi.Ta drept realitate, dom ... nisoara.// Omul a negat totuJ deodata,. pretinzc"'1d ca avrut sa dea ceva,. cnd, n mod evident, el cerea altceva,

Aceste Jocuri de seductie nu sunt binenteles dect cteva exexnple din catalogul inepuizabil alseduciHorilor de toate tipurile. Aceste exemple suntl fara ndoiala, suficiente pentru a afinna ce.!daca am fi putin mai directi si mai autentici, daca am petrece mai putin timp naceste Jocuri si manipulari indirecte si afectivel am salva peste 50% d.in thr.pul si energianoastra. probabil

72


79/199

1/1 UP"'!J TT,= 'VA n v},. L.I "'- 1.1.4l t 1.

T . t' 1' . " Lupta,z-va v, eStE UELh1 (,m nurrtel'oase 1e J ocun ' mventanate de ~. bnc Berne nAnaliza Tranzactionala. Este, dupa parerea noastra .. din Jocurile cele mai bogate, cele mairaspcndite si care ofera cele mai rnulte variante. Prb.'1structura sa generala este o excelentatram," bulina pentru studiul ciHorva dimensiul'i si aplicatii sistemice ale Jocurilor.T In c,,_ .,,,,al,,ct 1'. t-?;-' Ge Lon,.Uh.~n~a,.11, tV1'" ,"o ']tI'" t o,aL1 ~"tI"';t '.:>~ "oas'la , ~,.'" "~'"tV 'i, ..l. '{1cu, .,,11 L ne-am IltsJnit cu una sau alta forn'1cle Jocului n toate cazurile, chiar dacabaza intrigli acestui Joc este aceeasi, cadrul, statutul jucatorilor, rolurile lor sau alte subtilita.ti suntatt de diverse nct pot fi aproape de nerecunoscut. Pentru a sublinia particularitatile lor, maiales ca le ntlnirn adesea, am dat cteva denumiri specifice ctorva variante, Chiar cladi suntprezentate cu diferente importante, aceste variante sunt totusi strategii ale Jocului f/Luptati-v2't",Vi le descriem n Ih"1ii ari si apoi va mpartasim m ce,teva exemple rezultate din practica. noastra

n orgamizEitii,exemple care va vor ilustra varietatea acestei superbe strategii de manipulare.

n principiu, Jocul ilLuptati-va/; este cel al uneltitorului care pare sa ncerce ntruna sa semenezzanie ca sa poata apoi sa profite de situatie, Aceasta implica! prin urmare, mai mult de doi

jucatori, dintre care primul este cel care creeaza scena menita sa provoace dezacordul celorlalti.C?,nd situatia de conflict se sta bilizeaza, el se reh'age cu ndemnare din Joc, scotndcastanele din foc cu mna altcuiv3. Binetnteles; un jucator bun si suficient de influent poate saarunce n conflict; prin aceasta strategie, populatii nh'egi. Ca si n 73


80/199

Jocurile practicate n anumite relatii internationale, nu exista limita superioara 'in privintanumarului de participanti care pot fi implicati. Pentru a descrie structura Jocului "Luptati-va", nevom lirrJta totusi la expresia sa cea mai simpla, n care participa trei persoane. La fel ca si ncazul celorlalte Jocuri, est~ clar ca am nvatat nca de mici sa jucarn "Luptati-va" n familie. Intr-adevar, cadrul familial toate elernentele necesare pentru ca un copil destul de atent (euro sunt toticopiii ... ) sa poata nvata sa-si mcmipuleze cu eficacitate parintii, care nu sunt destul de vi oiJenti(cum sunt toti parJntii...), In special amjvcat f'Luptati-va" ca sa ncercam sa profitam deeventualele dezacorduri dintre parinti. Pentru a ilustra, imginati-vii ca Toto i cere voie mamei salesa mearga la cinema. Descopera ca nu era momentul potrivit n dipa cnd raspunsul "Dar ti-aitenninat temele?"" Bineinteles ca asta nu-i C0l1Vll1.2. Il vede pe tatal sau citind ziarul nh'-un coltsI si da seama ca s-a petrecut ceva ntre cei doi parinti. "Tata, mi poti da ctiva fra"nd ca S2,merg la cinema"?" l ntreaba etunci, privindu .. un pic sedud.tor. l'fi


81/199

1.

-

J..

Unnarea, n m.arele beneficiu al lui Totor poate fi ilustrat prin schema de mai jos.

74


82/199

TATA

1\1AMA

->~~1'01'0

~:----

(merge la cinema)

Parintii se cearta de data aceasta pentru un pretext diferit - sau pentru un pretext n orice caz maiprecis dect cel de dinaintea interventiei lui Tata. Acesta din urma obtine ntregul avantaj,facndu-se mic sau disparnd n timpul acestei faze, pentru ca stie ca parintii, mai maturi dectel: s-ar putea mpaca si alia mpotriva lui. Acest exemplu ilustreaza anecdotic un Joc adesea multmai subtiL Cteodata, n timp ce un parinte si-a exprimat punctul de vedere; copilul nu face dectsa-I priveasci:i pe celalalt dintr-o "pozitie inferioara-", cu o privire tm pic rugatoare, pentru a obtineimediat un al doilea raspuns; mai n avantajul sau. Aceasta situatie triunghiulara dintre cele maiclasice n cadrul familiilor ilustreaza un proces relational care este jucat deseori si n lumeaafacerilor. Cti clienti seamana zzanie ntr-o organizatieI ntrebnd mai multe persoane acelasilucru pentru a sublinia apoi incoerentele din raspunsuri! Cti subordonati pun mai multor sefiaceeasi problema, pentl'u ca apoi sa afirme ca este imposibil sa muncesti ntr-un loc in care sefiinu sunt nici macar capabili sa se nteleaga ntre ei! Cti activisti sindicali cauta sa inventariezemai multe opinii cu privire la o anumita politica, pentru ca apoi sa protesteze mpotriva !/lipsei decoerenta" a raspunsurilor date de patronat! Cuvntul de ordine pentru a rezista la aceastash'ategie de manipulare este adesea sa aderif sa fii solidar sau sa nu oferi celorlalti prilejul de amanipula. Dar marea raspndire a Jocului !/Luptati-va!/ se datoreaza faptului ci:'i olidaritateadintre parinti sau dintre manageri nu poate fi att s de lesne de reoJizat. n aceasta privintatrebuie luata initiativa. Jocul !/Luptati-va!/ este posibil, n numeroase cazurif pentru ca organizatia,structura sau reteaua de relatii l permit. Astfel, ca si n cazul altor Jocurif si acesta atesta !/lipsurile'f parintilor sau ale membrilor echipei, ale reprezentantilor aceluiasi sistem. Am puteaspune ca existenta acestui Joc nu75


83/199

este o problema n sine. Este; mai degraba, unul dinh'e simptomele care relevEi prezenta uneididu:nctioEalitati n sistem. Sistemul, pen" tru a functiona rnai bine, necesita anumite clarificAri inprocesele de comunicare si n zonele sale de responsabilitate. Pentru a elabora; va propunemmai nti (:1ianta

mai profesionala

a ]OCll1tli "'L'uptati-\Tafl, 1)2 care al11 delilllrdt-o IISurrl: cu adev"ara.t nI11i.f:, jlJcata n rnodcvcrent 1n n"LIIT12rOaSe rrtreprirtderi de jllcatori

de

II clas,a,f'.

Acest Joc este in general jucat ntre lrai multe sisteme sau entiHiti, cunl ar fi serviciile;departamentele, unitatile sau diviziile. Este pus in scena de subordonatii unui sisteIYl{~ccresperi'i n aparenta sa regleze o problema sau un dezacord cu un alt sistem adiacent.Deseori J acul se termina printr-o reglare de conturi intre sefi. Derularea clasic2i, ntre un serviciude contabilitate si umil de aprovizionarc, poate fi

urmatoarea:

doua echipe ale unei organizatii, cea de achizitii si cea de contabilitate, personalul nu este foartemotivat. Este prea putin preocupat de obiectivele fixate, de terrnene sali de criteriile de calitate.Sefii sunt fie cam absenti, fie insuficient de exigenti. Se rac nurneroase greseli neatentie nactivitatea cotidiana, fie la nregistrarea si controlullivrarilor, fie la inregistrarea si controlulfacturilor. Binenteles, personalul celor dat]'3 servicii si paseaza regulat raspunderile pentrugreselile cornis2, Relatiile dificile cu furrdzorii ntretine aceasta problema, att in cadml fiecaruiserviciu, ct si ntre ele,

INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE 76


84/199

Dupa un timp, situatia poate deveni incomortabila, chiar riscanta pentru personal. Prin urmare!conducerea are tot interesul sa intervina n conflict. Fiecare serviciu ncearca sa-si "monteze"seful mpotriva celorlalti. Prin informatii prezentate ntr-o maniera foarte subiectiva, remarcinegative, aluzii repetate asupra incompetentei "celorlalti", personalul ajunge putin cte putinsa.iruquenteze cadrul de referinta al fiecarui sef."Nu este posibil." fI, "Nu stiti ultima,., fi, "Sunt cu adevarat nuli.,. "S-ar zice ca o fac intentionat" ,"sunt cteva exemple de fTaze care semnaleaza dispretul si desconsiderarea fi'lta de "intrigile"celeilalte echipe,fi,

Putin cte putin, fiecare grup se deprinde cu perceptiile si cu pozitia sa, creznd cu fermitate caceilalti sunt raspunzatori de toate relele de pe pamnt -- ntelegnd prin asta propriile dificultaticotidiene. Dar cum nu se poate sa ramna n situatia aceasta, n fiecare echipa enervare a sipresiunea angajatilor cresc pna n punctul n care sefii ajung n conflict direct.

~ ~

.....

.

Rl;'.ZBOIUL

SEFILOR

/@'"~

+-----10>//

~~

INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE

n sf.rsit,relatiile dintre cele doua echipe se deterioreaza pna cnd comunicarea nu mai esteposibili'i.,astfel nct si cea mai simpla problema devine si mai dificil de rezolvat. Fiecare dintrecei doi sefi este convins ca subordonatii lui sunt rnai competenti dect ceilalti si ca sunt animatide intentii bune. Dar ei nu sunt uniti dect prin existenta unui tap ispasitor extern! Fiecare dintrecei doi sefi este sigur ca problema fundamentala a organizatiei rezida n celalalt serviciu, al caruipersonal este tot att de incompetent pe ct de obtuz i este sefuL Pna la urma, este foarteprobabil ca si relatia proasta dintre cei doi sefi sa afecteze calitatea muncii din echipamanageriala din7'7


85/199

care fac parte. La acest nivel, nimeni nu stie ele unde sa apuce proble~ ma, iar spirituJ de echipaeste eliminat.

Cele doua echipe au reusit

rnanevrele lor sa deturneze

a+:entio.

sefilor. Ei nu mai pot sa-si asume responsabilitatea

reala a organizarii

interne a propriilor echipe, fiind att de preocupati de echipa 'irivala/'. An,ndoi sunt total convin,:,!de compete;"lta si mai ales de loialitated echipelor pe care le conduc si 2n: nevoie de ele pentru aface fata 11arnicuhJ exterior. Ct cei doi sefi se 'vor plasa n

acest cadru de referintei ei nu vor secepea sa intn~prinda ceva care sa le puna in umbra pxopriileechipe, Clt tirnp sefii 32 bat, personalultraieste rt pace. P.h.ru3aIYil)hJ1l:Jarte11erilo:r 1:n8~cesi: este prirls astfel intr-ull procesCOJI1IJlelnerttar/ care ar ~plltea fUTlctionD- ciclic ard de

irosind o enorma cantitate de Uneori nsaconflict

merge si mai departe. Sefii celor doua echipe lnsa incerce sa-I atraga si F' IJatrOTt Il COYlflict El poate fi

solicitat sa decida, sa judece sau sa ia parte la conflict. Din dipaaceea, se ajungQ Ia LIn alt Joc corn,plerrieI1tar; intitulat

'/Tribur~ar';j

prezentatin detaliu :ntr-un capitol ulterior,

Achizitii

(~ontabi1itate

78


86/199

Aceste jocuri pot sa erodeze putin cte putin eficacitatea departamentului n ansamblu si, prinurmare, pot sa nceapa sa actioneze la un nivel superior al ierarhiei. ntr-adevar! presupunnd castructura din care fac parte cele doua echipe are contacte importante cu alte departamente,problemele interne vor influenta cu siguranta (sinegativ) calitatea relatiilor sale externe. Astfel sepoate declansa un nou Joc "Luptati-va", dar de data aceasta ntre departamente. Iar apoi vah'ebui gasit responsabilul de divizie care sa rezolve conflictul celor doua departamente, jucnd unnou "Tribunal".Dumneavoastra sa rezolvati!

n acest mod, "Luptati-va" mpreuna cu "Tribunal" sau alte Jocuri complementare, pot saactioneze ca niste vampiri, II sugnd" energia ntregii organizatii. Acest lucru ilustreaza naturasistemica a Jocurilor, tema pe care o vom aprofunda mai departe n aceasta lucrare. Acestevariante ale Jocului "Luptati-va" sunt mai mult sau mai putin perceptibile ntr-un numar foartemare de organizatii. Nu ar trebui sa se nteleaga, binenteles, ca numai personalul ar participa laacest Joc, propulsnd spre vrful ierarhiei dificultatile sale n relatiile cu un serviciu de la acelasinivel. Conducerea are si ea o mare parte din raspunderea pentru acest gen de proces.

II LUPTATI-V

A, SUBORDONATI!'f

n anumite cazuri, se pare ca personalul subordonat si manifesta deschis, n relatiile inter-departamentale, antipatia sesizabila pe care o manifesta sefii lor unii fata de ceilalti. Ca si copiiifata de doi parinti79


87/199

care nu se nteleg prea bi:'121ei scot la sc.Iprafa-ta o clivEIgent3. existenta ntre sefi si adeseaprofit?, de ea. Astfel. daca sefii ar fi putin mai solidari sau mai vigilenti; daca ar comunica Ireaideschis! Inai sistematic si ntr-o maniera pozitiva, ei nu si-ar delega relatia negativa; iar ansamblul acestor procese nu ar mai avea loc.

Acest Joc este foarte uzual. n anumite cartiere sau sate exista degeneratii I/razboaie reci" intre familii sau vecini. Padntii nu-si vorbesc de mult timp sau si vorbescdoar din vrful buzelol'. Copiii se bat pna la snge. din solidaritate cu parintii lor. Este vml-a si:jici de ur Joc "Luptati-vaI subordonatjr. Si n acest caz, comportalnentele imature sunt delegatecel mai repede sau cel mai USOT, ahlt n familieI car SI In orgarnzape.At ,", '

1 , l' "1 Inn-o organizatIe ne ma,Jav teILHOlOS'lel sratlL1 ma]or cU lnglrF~:L'li()r manageri seplnge a de proastele relatii din.tre asistel1tele 101'. Climatul din upalierul" unde erau situatebi:rourile acestora era ntr


88/199

11r-;7'

~A ,,-A~_di,,-,E CEL MA.! BUN

r-"

A

(""TT"l-,,-r-t

-

-

..,..

,

,II

penh"u provocarea Jocului "Lup-la acesta si care poate aparea n rnod dar n organizatiile in careexista o competitie hYltensan domeniul carierelor. presupune a sprijini promovarea sefului.Subordonatii si scot sefii pe scenei sau pe terenul de duel si asteapta sa vada. cine mod oficial,toate loviturile sunt nvinge. "Sa cstige cel mai bun". permise, fiecare spernd sa profite deeventualul succes politic al propriului sef.tati-vEi" sau pentru participarea

Un alt motiv, adesea important,

Am sesizat acest gen de Joc ntr-o organizatie franco-americana; nh"e Divizia de ProductieCfrancez,~/I) si Divizia financiara C angloD ' .!l saxonaV") .1 erSOlcHUl cm DrOQt1ctleSI-a 1/rJlOntat prop..na con'ci ucere mpotriva actiunilor de cont-rol percepute ca excesive ntTeprinsede elirectia fin.ar!c12n:a; situata cealalt_;. parte a ft~tlartticLllui.Persorlalul

1 -1' J. 1" .-"" _ fi11anciarf

]Jll.a la UltilTt'ul COl1tabil (c11iar fraIlcez)/ rlcerca sa preia controlul total al org2~ruzcrtieilJec::iiocolite, prin. pux)_erea n practica a t1Tlor rnijloace de gesti1.1n_e care sa, lirnitezealltonOlyja, JacuI dintTe aceste departarrlente/ a carui lyuza, este cO!1troh..11oficialalorgan.izatiei de catre Ul1 si:ngLlr sef d.e divizie, se continlla :';1 astEizi.

Acest exemplu demonstreaza

ca in J oeurile de putere din organizatiil~F'Et

stlbordonat-ii 'vor sa stie care (iiIl sefii lor este sau DcriJ patru S~?UIl1ai multi d5:ntre sefi sau

fi mai lor

pun n practice, strategii re'lati\JI1Laie are au ca obiectiv sa determine c persoana sau grupul celrHai puternic. este utilizat adesea n acest scop. Cnd se ncheie ndiiE'Y2m::3; seful sicstispera gatoare vor fi considerati cei n,-ai importanti. Fiecare bineinteles sa fie c2cStigatoare.Daca nu este; va relua la llE:sfrsit acelasi Jac, cu un alt pretext, pentru a ncerca sareechilibreze relatia si sa repui1a cealalta echipa la locul el. Daca lasam acest proces sa-si


89/199


90/199

comunicarea nu functioneaza. Cta energie pierduta! Dar nimeninu pare sa stie de unde sa apuce problemcL Solutia, usoara n aparenta

si testata adesea: este ca protagonistii sa prinda tapul ispasitor si sa-I transfere n alta parte sausa-I schimbe. Dar chiar si dupa ce oamenii se procesul poate continua. Pare ncrustat n I!genetica" Ni se pare iIi mod evident ca problema,vazuta din exterior, nu tine de oameni, ci de legatL!ra dintre el. Ca sa iesim din acest joc,. trebuiesa nvatam cu totii sa interactionam h'l. alt

mod. Toata lumea este ca-responsabila de situatie sau, cel putin, coresponsabila fata de ceea cetrebuie fa.cut pentru a iesi din Joc. Dar desi aceasta este solutia cea mai rentabila pe termenlung, este, pentru multi, si cea mai dificila de pus in practica pe termen scurt.

ntr-o alta organizatie, un controlor financiar ncerca sa inslrumenteze un conflict ntre seful saulocal, din unitatea n care lucra, si se-

s~iu de la sediul central. El ajungea regulat cu ntrziere la sedintele comitetului de directie local,din care facea parte. Cnd directorul unitatii ii cerea sa fie punctual, el raspundea ca directiafinanciara sediului central iiceruse urgent niste informatii El dorea de fapt sa arate ca obiectiveleserviciului functional din care facea parte erau prioritare n raport cu obiectivele unitatii in care eradetasat.Ei.

:lfacerea s-a complicat in momentul n care i-a spus directorului de la sediul central dedificult.3.tile pe care le avea fn respectarea termenelor, pentru ca seful local al uni!:atij i cereaprea rnulte si-i lasa prea putin timp. Astfel, controlorul juca J ocul fiLuptati~vaII, ca sa nu fie nevoitsa raspunda, de o parte, pentru obiectivele si terJJ:lenf~lesefului local pe de pentru lucrarilecerute de sediul central,Iafo

82


91/199

/\O W,se d 'U'l lUl' Directeru ' central

l '"'-~p

/(,

,/'. (7';

,e, ~.SE'fulde un";Cab ",

"D:nc'ora "l' '. / "1 // ;1 )\I

Sefi!, ar,. dp mmv -,

:.ieVOleo

L-. I1/

j'

li

are nevoie ~demine

\"\

1"'1

\

Conta llltt,

~ __ ..

_

Am alte prioritati", varianta a Jocului "Luptati-va", este foarte frecvent jucat in problemele derespectare a termenelor sau de punctualitate. Persoana care lanseaza Jocul si ntartamanagerii directi rnpotriva conducerii organizatiei, fie unii mpotriva altora, Spre exemplu, dacaeste admonestat ca il ntrziat la o sedinta condusa de seful sau direct, jucatorul afirma ca a fostIJretinutlJ de directorul sefului. Obiectivul Jocului este de a vedea cine se nfurie pna la urma.Angajatul va putea astfel sa-si stabileasca ordinea de autorita.ti care i convine. Obiectivul saupoate fi de a amplifica un conflict mJre membrii conducerii sau ntre cei care i pun situatia ndiscutie, cu scopul de a dir1linua pentru rnoment presiunea care ar putea fi exercitata asupra sa.


92/199

"SPIONA('Am avut ocazia sa observ o alta varianta a Jocului "Luptati-va", jucata ntr-un mod deliberatstrategic. n aceasta variantEi. este vorba de cineva care nu respecta regula confidentialitatiipropriei echipe, furniznd in exterior numeroase informatii secrete. Prin aceasta~ slTategie, pecare am denurnit-o "Spionaj", membrul unei ecrdpe furnizeaza 1.n exterior infonnatiicon:fidentiale, cu scopul de a-l ajuta pe destinatarul sau, un "atacant" ierarhic sau un rival, sa-I

ncolteasca mai bine pe seful echipei. Cnd acesta ajunge la pamnt subordonatul tradator poatespera la recunostinta nvingatomlui pentru actiune a sa de "spion" sau de aliat.

83


93/199

,,, ,,

Am trait o situatie de acest gen lJltr,o mica organizatie de distributie. Directo,,:n"ea financiara eracurrmata actioTI"lrului H18,joritar al mz'li].el si avea rolul oficial ele a-l :;nfOrlTla pe Elcesta dinurma a tot ce se ntmpla n cornitetnl de directie; zi de zi. Folosind toate pe care le primea, iiproprietarul'! efechla o presiune constanta aSVjpra directorului general, lucru care l mpiedica saluc}",eze n conditii normale, Prit"'1pozitia saf CUIT1J1ata aproape conorganizatiei: fara insii saaiba dt>a face si cu greutatile inerente.

Pe

o parte, ea influenta indirect actiunile directorului general,

folosindu-l pe currmatul proprietar; pe de alta, se aranja sa faca linistita tot CE dorea si cumdorea. Acest exemplu poate demonstra si ca,11.-t anumite cazuri, Jocurile sunt jucate uneori

nh'-un mod deliberat

sau macrJavellic, chiar ceea ce fac.

de obicei, protagonistii nu sunt consti-

otui

varianta a Jocului "Luptati ..va", care ilustreaza derularea aces-

intre mai mult de doua niveluri ie1'arh1ce, este cea pe care am li O sa te spun eur/. O vmnprezenta mai jos n forma sa cea mai CC'lUUtla, dupa care vom trece la un alt Joc, foarteasemanator, TI.LIymt "ar sa manumit-o

Ca si n celelalte Jocuri, va propunem

sa descoperiti aceasta varianta

a Jccului "Luptati-va" nui nti nh,un context familial. Sa ne imaginam o situatie fara ndoialaclasica ntro familie numeroasa: mama nu mai poate sa-I "tina n fru" pe copilul celneascultator.84


94/199

Dupa o zi dura, epuizata de acumularea de probleme, ea nu mai "face fata", Copilul a facut opozna mare, iar ea i administreaza urmatoarea amenintare: I'Las' ca vezi hl cnd o veni taica-tau, .. ", Sau mai pe scurt, "O sa te spun eu!". Cnd vine tatal, i se relateaza imediat desprecomportamentul insuportabil al copilului. Mama i cere tatalui sa faca de ndata ceva ca saremedieze situatia devenita de nesuportat. Bratul tatalut lung ca al legii si dirijat de mama, nudoreste sa faca dect bine. n ciuda Husei de i:nformatii. tatal intra n rolul de Persecutor nTriunghiul Dramatic care i este propus si-l pedepseste pe copil. Schema de mai jos poate ilustrasituatia pna la acest punct"' L'" ,

~

/~:111 ..

(Mama\ t!JjJ ...

_ '0l ,."(2\

7'i"-."~ (1)

_G Th~

"/

P

edeapsa

"--~ "AA)----

W;l ~".-'

1)/

Copilul dificil

Urmarea Jocului este surprinzatoare. ~Aama intervine de fapt ntre tata si copil, ca sa atenuezesau sa ntrerup.?', pedeapsa pe care o considera excesiva, inadecvata, chiar nedreapta. Ea

ncepe sa joace rolul de Salvator n relatia pe care a dorit-o si a declansat-o. Ea protejeazacopilul si, procednd astfel,. descalifica interventia tatalui pe care tot ea a strnit-o, chiar ainstrumentar-o, Aceasta interventie dezvaluie brusc mpartirea rolurilor ntre cei doi parinti: de oparte mama n rolul Savatorului, pe punctul de a deveni Victima, si de cealalta parte tatat caresoseste n rol de Salvator al sotiei sale si care devine Persecutor. El va sfrsi singur, descalificat,

n rol de Victima. n multe organizatii, se poate produce aceeasi schema, cu una sau douasubtilitati. Sa ne imaginam, de exemplu, un sef de serviciu un pic cam moale, prea apropiat deoamenii sai si cu un profil mai degraba afectiv. El si conduce echipa de bine de rau, ezitnd saimpuna prea multe constrngeri sau limite. Din nefericire, seful are dificultati cu pedepsirea unuisubordonat razvratit, care de regula 85


95/199


96/199


97/199


98/199

za, penh'u ca de reglJla sunt implicate si schimbari de pe:rsonal ori promovad. Prelund situatiadescrisa rnai sus, imaghati-va ca, ntr-o zi, superiorulf "tatal biciuitor" din povestireanoas~Ta,pleaca nspre alte orizonturi si ca seful de serviciu, "mama buna", este promovat si ialocul superiorului. n acest caz, scena este pus.3, in valoare prinrr-un Joc foarte asemanator, pecare l-am numit "OI' sa. ma regrete". Cunoscndu-si bine echipa, fostuJ "sef simpe.tic" 'la recrutaun nou sef" autoritar", care sa poata sa-i tina pE oatEeni n fru. Stie ca nu poate sa conteze pecomplementarul simbiotic din trecut ocesta fiind plecat. Prin urmare, el fise substituie" cu unsubordonc\t la fel de complementar. Pentru a se asigu.ra ca acesta din urma va juca bine rolul, itraseaza obiectivul clar si prioritar de 2. prelua n mirjle sale vechea echipa, un pic prea afectiva.

l'

/ ,~)

/'f '\, .~Superior

f"

(n,n' sef

"",;:'(';/;;;x: Tin'''> / I \ '\./ \ /~./ 1~tr!\ ~ L ~ \, .__ .~\..~

~"'\

"t,impalic)

nuina!

Echipa-----

n surpriza generala si spre fru~strarea noului venit, acest obiectiv va fi aproape imposibil deatins. Indata ce noul sef ncearca sa sIT3nga mai tare friele, prin masuri noi sau proceduri maidirective, n1:ercnd sa schimbe contextul afectiv al grupei, subordonatul substituit apeleaza lafostul sef. Sefd, mare adept al politicii usilor deschise, va fi foarte multurnit sa se simta ncasolicitat; apreciat, dadi nu chiar regretat. El nu va decide deloc n favoarea sefului pe care l-arecrutat si pe care l-a pus n fruntea echipei cu scopul de face curatenie sau de a o repune pepicioare.El.

88


99/199

1\

(autorit.ar)

Seful/"\

f

;;/\, \, r /

"0

S!1perior (simpatic)

~,

L

/ ~~ \ A\~";;"mEchipa --u

Fostul sef de echipa va lasa mai degraba sa planeze o ndoiala asupra pozitiei sale. El le spunemembrilor echipei sa faca mai multce:!orruri si sa vina la el daca treaba nu merge bine. El l lasape noul sef sa se lupte de unul singur sa-si atinga obiectivele, fara sa-I sprijine, observnd cum,putin cte putin, echipa i ntoarce spatele. Astfel, el confirma ca stilul sau este cel mai bun, seasigul'a ca oamenii l regreta si ca si poate pastra rolul incomplet dar complem.entar; de parintesimpatic" n familia sa organizationala.11

Spre deosebire de exemplul precedent, aceasta varianta a Jocului IfLuptati-va" este ...'1tiataseful ierarhic pe scara organizationala. de n acest exemplu, Jocul este deda\lsat de lmul dintreparintii, in realitate mai distant fata de echipa..dar care vrea sa-si atraga. afectiunea oamenilor. El

si saboteaza adjunctut persoana pe care a numit-o sef de echipa. n ansamblu, aceastamanevra, care-l descalifica pe adiunct, l ajuta de fapt sa-si conduca n continuare vechea echipa. n loc sa-si asume noile responsabilitati ..acest sef, ca multi altii dintre noi, se agata nca afectivde echipa din trecnt, de care a vnlt de fapt sa se desparta. n tot acest timp, n care nu-si rezolvaproblema separarii, vechea echipa si iroseste energia iar noua organizare nu poate nici sa revinala forma veche, nici sa obtina rezultate bune.

/lNu NE pARASr"Acelasi Joc poate fi initiat de la baza si, prin urmare, poate fi perceput ntr-un "total diferit. norganizatie, ca si n familie, plecarea unui sef sc.u a unui taH r, sosirea altuia (tatal vitreg) poateprovoca89


100/199

o ntreaga gama de strategii de aparare asemanatoare cu "Lup_ tati-va" . Cazul clasic consta h, aopune rezistenta la orice noua directiva: comparnd deschis toate ordinele cu ale fostului sef."Pna acum n-am facut niciodata asa" f "fostul sef ne cerea sa facem mai degraba asa", II cu elIprocedam altfel" etc. Prin aceasta strategie se urmareste sa se testeze dorinta sefului cel nou dea lua echipa n rnini si de a o conduce. n acest caz eE!.te orba de o strategie de rezistenta nu v

nto::mai triunghiulara1), In alte cazuri, echipa si pash'eaza un canal de comunicare cu fostl.1lsef si ncearca sa-I atraga Il relatia cu cel nou. Astfel, prin respingerea noului sosit, Jocut caredezvaluie dificultatea echipei de a rupe vechile legaturi emotionale cu seful preceelent seintituleaza "Nu ne parasi"21.Este evident ca att Jocul "ar sa ma regrete" ct si Jocul ilNu ne parasill releva aceeasi situatie.DHerenta depinde de subiectivitatea

punctului nostru de vedere.

AVANTATE " n functie de varianta Jocului "Luptati-va" si de jucatorul pe care l observam, exista numeroaseavantaje oferite jucatoriJorl comune tuturor Jocurilor. Natura iterativa il versiunilor Jocului "Luptati-va" permite planificarea propriilor actiuni si previzihilitatea interactiunilor cotidiene. La fel ca ntoate Jocurile, rezultatele, adesea frus trante, permit fiecarui actor sa-si confirme opiniile asuprapropriei persoane, asupra vietii sale, asupra vietii n general si asupra celorlalti. Aceste avantajesuntl cum spuneam mai sus, con:mne p..ltuyor Jocurilor. n particularI Jocul tiNu ne parasi"furnizeaza totusi cteva avantaje specifice. Fiecaruia dintre cele doua roluri ierarhice adicafiecaruia dintre "parinti", Jocul le permite sa continue sa-si afirme utilitatea sau nevoia desimbioza cu un partener complernentar, de care se

1) A se vedea capitolul intitulat "Rezistenta" pentru acest subiect (n. a.) 2) A se vedea o altavarianta a acestLliJoc n capitolul "Tribunal" (n. a.) 90


101/199

apara. Fiecare dintre ei este incomplet pentru ca nu-si aO';'.1ma dect o parte din rolul-cadru.Prin urmare, are nevoie ca celalalt sa-i devina complementar. Din nefericirei cei doi nu fac dectsa se nchida fiecare n /1 specializarea" sa relationala. Rezulta astfel o relatie ambigua,complementara si nesatisfacatoare din cauza limitarii care caracterizeaza att de bine simbioza.Subordonatilor sau "copiilor" jocul le permite sa profite la maximum de o ierarhie disfunctionala.Din aceasta cauza, fara ndoiala ca observarn adesea acest Jac n medii" asociative", "socio-culturale" sau n orgardzatiile specializate n "relatii de ajutorare", n general, aceste organizatii nudefinesc deloc (sau definesc prea putin) posturile, functiile si responsabilitatile ierarhice. n aceste"institutii" responsabilii cer sa se faca abstractie de relatiile de putere. Rezulta ca singurul mod dea sti cine este responsabil de ceva este sa joci "Luptati-va". De fapt, daca toata lumea raspundede tot, nimic nu este clar nici pentru personal, nici pentru clienti. Este suficient sa strnesti osituatie conflictuala ntre "iresponsabili", dupa care sa observi cine se angreneaza n ea. Oasernenea manevra le permite oamenilor sa cunoasci:'ipersoana careia trebuie sa i se adresezedaca ,doresc sa rezolve problema data sau daca urmaresc sa stabileasca o coalitie utila. AcestJoc ocupa o pozitie privilegiata si n alte tipuri de organizatii (banci; admL."f11stratii publice etc.)din aproape aceleasi motive si duce, din nefericire, la aceeasi irosire a eficacitatii si energiei. Maimult; t'1 alte organizatii acest Joc este practicat pentru ~ separa responsabilitatile si puterile ntr-o structura "matriciala". In astfel de structuriI fiecare angajat trebuie raspunda mai multor manageri si sa lucreze la mai multe proiecte simultan. Rivalitatea pentru obtinerea puterii, pentrutimp, pentru resursele materiale si pentru bugete ofera numeroase prilejuri de a jeca "Luptati-va".Cu alte cuvinte, organizatiile care spera sa profite de avantajele acestor structuri complexeh'ebuie sa se asigure ca personalul lor poseda o anumita maturitate relationala.SEl_

Un avantaj fundamental al Jacului "Luptati-va" este faptul ca reuseste sa coloreze putin viata,oferindu-i prospetime si, mai ales, condimentnd-o cu unele riscuri. Daca i fac pe doi sefi sa selupte ntre ei, mai ales daca fac parte din conducere iar divergentele dintre ei sunt mari, angajatiisunt martorii unor interactiuni pline de intensitate,91


102/199


103/199

fie luate n considerare. Pna ntro zi..cnd a izbucnit o greva care a surprins pe toata lurnea, adurat mai multe luni si a deteriorat moralul tuturor. Jocul "Iubiti"va" n care se implica mijlocitorular putea fi perceput ca un proces sau un divertisment pozitiv, daca nu ar servi partenerilor sa fugade rasDunderea pentru reusita L. .t prop'riei 1'ela1ii. n anumite organizatii ..ca n exemplul demai SUSI unele actiuni sau functiuni au de fapt un 1'01 superficial de compensare sau desupapa;, care serveste la evitarea rezolvd.rii anumitor probleme. Acestea se amplifica treptat siadesea explodeaza, ceea ce constituie o lovitura de teatru..> . _l.. .;)

!:'

Procesul pozitiv al mijlocitorului care cauta sa apropie doua persoane prin JoculI/Iubiti-va"seamana ca proces si ca finalitate cu de-responsabilizarea. Difera totusi de aceasta prinrezultate. Exista asemanari structurale si cu numeroasele variante ale Jocului "Luptati-va" i desiaici finalitatea procesului este alta: "faceti dragoste, nu razboi".

93


104/199

/1

CINE DECIDE?"

Sub titlul "CL'1edecider' vom aborda in acest capitol ntreaga gama de Jocuri care privescprocesele decizionale irrlplicite si explicite din echipe si organizatii. Cu toate ca nu sunt directasociate procesului decizional, anumite Jocuri, cum ar fi "Hotii si vardistii", sunt deja bineCtU10scute n Analiza Tranzactionala. Am descoperit, am catalogat, am denumit altele, cum ar fi"Consens" de mai jos, ca urmare a observatiilor noastre pe parcursul studiilor efectuate norganizatii. Am mai prezentat si n alta parte, ntr-un alt context1), anumite Jocuri legate deprocesele decizionaIe, pe care le vom relua mai jos. n jurul procesului decizional dintr-l~n grup,echipa sau organizatie se desfasoara o multime de Jocuri. In aproape toate organizatiile, putereade a decide si puterea de a aplica deciziile sunt cele prin care se afirma puterea unui sef. Caatare, "Jocurile puterii" nseamna a sabota, a mina, a deturna, a ncetini, a face ineficaceprocesul deci .. zi anal si, irldirect, a-l face ineficace pe dccident. Este foarte important, chiar vitalpentru ntreaga echipi:l si pentru organizatia preocupata. de eficacitate a ei, sa defi.neasca bL,c,sa consolideze si sa respecte contractul care deten;nina procesul decizional. Este chiar vital siprioritar pentru orice decident sa apere procesul decizional al organizatiei de care esteraspunzator. Astfel i asigura organizatiei o mai mare eficacitate, daca nu chiar supravietuirea. norice cazI iroseste mai putina energie n Jocurile pe care vi le prezentam aici.1) A se vedea A. Cardon "Decider en Equipe", ("Decideti n echipa"), Les Editions D'Organisation,1992 (orig.) 95


105/199

Penh'u a patrunde n miezul subiectului, unul din Jocurile cele mai obisnuite ntr-o echipa sauorganizatie care nu si-a clarificat prea bine procesul decizional este cel pe care l-am numit"Consens".

1/

CONSENS"

Am constatat adesea ca, daca un grup, cum ar fi o asociatie, o echipa de proiect, o asociatieprofesionala sau chiar o echipa de manageri, nu si-a specificat ntr-un mod formal procesuldecizional, apar dificultati mari de functionare. Acest lucru se observa ndeosebi n asociatii sientitati de cooperare locale, nationale sau internatiorale. Am remarcat adesea ca obtinereaacordului unanim este un proces care apare n sistemele preocupate sa prezinte o imagine"moderna". Se vorbeste mult despre motivare, despre aplicarea principiilor deIegarii si despremanagementul" participativ". Din nefericire, de multe ori, idealul unei decizii unanime poate ficostisitor sub aspectul timpului si al ineficacitatii actiunii colective. ntr-un mare numar de echipe,cu toata confuzia creata, am putut observa ca obtinerea unanimitatii este numita de fapt"cautarea consensului" . n acest tip de echipe, daca nu este de acord toata lumea cu formulareaunei decizii, se considera ca nu este atins" consensul" si, prin urmare, problema nu poate firezolvata. Acest lucru nu poate fi acceptat. Un grup care nu poate sa ia decizii este sortitesecului. Cum sa supravietuiasca arunci? Ca sa poata functiona, un grup poate dezvolta ostrategie paradoxala potrivit careia" cine nu spune nimic, consimte". Nurrtim acest lucru "consensmut" sau "mediocratie". ntr-o importanta organizatie internationala, spre exemplu, daca nici ovoce nu se ridica mpotriva unei propuneri, se considera ca aceasta este adoptata n unanimitate.Astfel, ntr-o organizatie ale carei decizii afectau economiile unui mare numar de tari, non-refuzulera considerat echivalentul unei acceptari. Binenteles ca pasivitatea se manifesta si mai trziu,cnd era vorba sa se puna n aplicare deciziile considerate acceptate. Lumea nu se exprima cuadevarat mpotriva deciziilor fie din" diplo96


106/199

matie", fie din lenei ferindu-se de polemici. Cu att mai mult! nimeni nu lua n serios obligatia de ale aplica. De fapt, chiar daca o echipa ncearca n mod autentic sa realizeze un consens, adicaunanimitate a, procesul este extrem de lent A asigura ca toti membrii adera realmente la o decizieconsuma nmlt timp, conditii de urgenta, cnd trebuie reactio113t rapid, asemenea echipe suntconsiderate lipsite de eficacitate, De cele 111aimulte ori, pentru aceste echipe li cautareaconsensului" nu nseamna ca trebuie sa se voteze ceva. Procesele adoptate de ele sunt implicite,uneori chiar oculte sau manipulative. Este interesant cum explica lllembrii acestor echipeexpresia /ln ca.utarea consensului". In ce mod este obtinut sau masurat "consensul"? Este vorbade un vot deschis prin ridicarea minii sau de votul secret, cu buletine? Si cnd are loc? n cemod sau prin ce metoda se stabileste ca rezultatul votului nseamna majoritate sau unanimitate?Merita sa se studieze posibila concordanta dintre un asemenea proces decizi o nal si cel definitdicial n organizatie.

.11\)1:, /lCY"T\ T"""

v .cLH 1j. nE. '-'Tl)Y-'?"

Aceasta clarificare este importanta mai ales n echipele si Ol'ganizatiile care au nevoie deeficacitate si rapiditate de decizie. Am observat de multe ori ca, de exemplu, ntr-un comitet deconducerel un acord poate fi rareOl'i obtinut "n unanimitate". Daca un asemenea comitet nu si-adefinit clar procesele dedzionale, pot avea loc mai multe tipuri de procese ineficace. Una dindoua: fie gTupul se arata incapabil sa ia o decizie n timpul acordat, iar termenele nu suntrespecta te, fie grupul este antrenat1Ltr-o escaladare conflictuala care nu se poate rezal vadect prin rabufnire. ntr-o maniera la fel de schematica, acest proces negativ pe care l-arn numitCine decide?" poate fi analizat ca un Joc si ilush'at n modul urmator:1/

97


107/199

"CINE DECIDE?"A.

Proces nedefinit de luare a deciziei (cautarea unanimitatii impiicite) Unanimitatea nu poate fiot:;inuta spontan

B.

;//c.D. Nici o decizie - sau -

~Jocuri de putere

1Paralizie

l- sauRabufnire

Un asemenea demers n patru etape prin care se ajunge la impas ni se pare mai debrrabaineficace. n fapt, este destul de surprinzator ca n multe echipe cei care le conduc nu si-auspecificat niciodata un mod formal de desfasurare a proceselor decizionale. Membrii lor considera doar ca a obtine consensul prin votm unanimitate este un proces decizional perfectviabil. n consecinta, ei nu sunt constienti nici de dificultatile pe care le-am ilustrat mai sus, nici deirosirea timpului sau energiei, fie prin Jocuri de putere, fie prin paralizia provocata de acestproces. n lumina acestei analize, am putea concluziona ca anumite Jocuri sunt reactii sanatoase

n organizatiile n care procesele decizionale nu au fost dar definite. ntr-adevar, daca absentaunui proces clar conduce fie la posibilitatea de rabufnire a grupului, fie la o acceptare pasiva ainactivitatii sau ineficacitatii membrilor sai, atunci tehnicile de manipulare utilizate pentru aconvinge oamenii sa se puna de acord ~supra unui tel comun pot fi interpretate ca o forma deactiune utila. In asemenea cazuri, Jocurile care pun n valoare formele de presiune destinate sa

schimbe mentalitatile ar putea fi considerate tentative de a conduce un grup ineficace catre osimulare de acord n unanimitate, obligndu-l astfel sa avanseze, n ciuda propriilor saledeficiente, spre obiectivele fixate. n aceeasi maniera, s-ar putea sustine ca un grup care nu areun proces decizional clar ar face bine sa taca daca doreste sa ajunga la un acord aparent si dacadoreste sa ia o decizie. Astfel, membrii unui asemenea grup, care nu-si dau cu parerea atuncicnd sunt consultati98


108/199

si nu sunt de acord cu o propunere, contribuie llrr-o anumita masura

la salvarea eficacitatii grupului. Faptul ca si ascund lor parere ngaduie echipei o aparentaunitate, desi divergentele de opirde ar putea impiedica lrltreaga actiune sau chiar ar pune

n pericol de rabufnire. Procesul negativ care consta ptltea fi l.Irrnatoyul: A"Q .CI.

T! li

a tacea pentru a salva" o"CONSENS"

ar

Proces nedefinit de luare a deciziei (cautaxea unanimitatii implicite) Nici un consens ap?..rentNici o unanimitate spontana

c.

Jocuri

d~~ute.re: pconsider8J:"e I

Fortez pentru ca punctulmeu ele vedere sE.fie

[ .T

P1.cceptare U - TIli sp urt

rnea, care estediv81'genta.

luat in

I

~D.

~deu'

o decizie luat9~dpal'ent n unanin1itateslaba Hlotivatie n grup

If cu o foarh:~

Binenteles ca aceastalT[l};lerrH?rrtarea

saIvarefl care consta n de llsOi;tra.

aC)02"!=)t'lre,J.


109/199

pasi va a

Jocurilor de putere nu este dect aparenta dad, motivatiadeciziei va fi extrem Din aceasta cauza, considerarn acest Joc fundamental neproducti'l, pentruca le permite D:'lembrilor echipei sa se fereasca sa faca problemelor reale, Ascunde faptul caechipa este incapabila sa ia o decizie clara si, Ll1 general, creaza frustrari ce pot fi asimilatesentimentelor negative att de caracteristice Jocurilor.AI'~ 11 ; C,o ~,,1,' L> _UlrLd,c,L~~O]lnlbec,,,,;

""~ cons~;_.e~am ,;t~lcu ca e~nlpa "',"c ,'""c, ,.c ~ 'r1 ,.v ,,1' ~" .u{nez,= ;;r~

procesul decizionaI definit. Daca acesta nu exista, echipa nainte de toate, :::il-si al.xe timpul:i12CeSar pentru a si-l definL Procesul decizionaI al unui grup este una din primele sale definitiitractuale", care i asig1Jibuna functionare si chiar existenta. Prin urmare, ('s!e util sa fk formulat,cunoscut si respectat de toti cei99


110/199

implicati pentru ca grupuL echipa sau ntreaga organiza.tie sa aiba sanse de reusita. Procesuldecizional formal i permite sa evite irosirea energiei n Jocuri.

"DUMNEAVOASTRA

DECIDETI"

"Dumneavoastra decideti" este un Joc destinat sa mineze procesul decizional si, mai ales,puterea unui decident. Este un joc redutabil, mai ales pentru ca poseda caracteristici de dublaconstrngere2). Enervat de niste manageri care paraseau tot timpul sala l, timpul sedintei, undirector le-a cerut sa lepede imediat acest prost obicei. Unul dintre ei i-a replicat: "OK, dar nu potsuporta fumul din sala. Daca se fumeaza dupa lin timp trebuie sa ies, altfel am o criza de astm.Nu este vina mea daca am nevoie de :lerproaspat." Cum remarca se adresa n mod evident unuifumator nrait, directorul s-a ntors catre acesta pentru a primi un raspuns. Fumatorul i-a replicatsi el, imediat: "OK, nici o problema, nu o sa mai fumez n sala de sedinte, ... dar daca nu ma potabtine si daca simt ca trebuie sa fumez neaparat, o sa fiu obligat sa parasesc sala, ca sa fumezafara. Dupa un anumit timp am efectiv nevoie de o tigara, altfel nu ma pot concentra." Se ajungeaici la o capcana numit~i" dubla constrngere". ntr-adevar, n acest caz, orice ar face directorulgeneral, trebuie sa tina cont de problemele fiziologice, sau chiar medicale, care i "obliga" pe uniidintre membrii echipei sale sa paraseasca sala de sedinta. Directorul, care vrea sa aiba prezenta

ntreaga echipa, este obligat sa renunte la unul din doi manageri, fara sa stie pe care sa-I aleaga. ntr-un anumit sens, echipa joaca o varianta a Jocului "Tribunal", descris ntr-un capitol ulterior, ncare solicita directorului sa se pronunte alegnd ntre doi "Jucatori" la fel de manipulatori. Singurasolutie adevarata ar fi sa se debaraseze de amndoi, dar binenteles ca o asemenea cale nu i-ar fi convenit deloc. n aceasta organizatie se poate interpreta ca obiectivul principal al Jocului estereducerea puterii directorului, blocndu-i si consum,n2) Principiul" dublei constrngeri" sau al"dublei legaturi" i apartine lui Gregory Bateson. Step ta ecology ofmind. Ballantine Books, 1972.(n. a.) 100


111/199

du-i energia in probleme minore. Astfel, adevaratele probleme nu au sansa sa fie atinse nicimacar n treacat; fara sa mai vorbim de rezolvarea lor. n acest caz" dubla constrngere" esteechilibrata, pentru ca fiecare dintr;:: cei doi jucatori invoca o incapacitate fjzica daca JiU esteascrJltat. In ce mod si cu ce drept un director general poate lua o decizie corecta daca situatiapoate antrena consecinte medicale penhTl unul sau altul din salariatii sai? Manipularea afectivaeste aici superba. Rezultatul Jocului "Dumneavoastra decideti" este, n mod paradoxal; faptul cadirectorul devine incapabil sa ia o decizie. Adesea Jocul ia forma unei delegari catre vrfulierarhiei a rezolvarii unei probleme asupra careia toti eta sau in fata careia toti sunt neputinciosi.?~VIallagerUl

/!'/

/

/

/.,t~\/ \

If

I

.

\

,Dumnwvuastr,;

\\\

\\

V"""

IfCIW?.tl!

\\

tHI ~


112/199


113/199

Daca Jocul se repeta si este de o intensitate distructiva, un asemenea tip de comunicare apare ngeneral h'l organizatiile si ntreprinderile considerate "particinative", al caror context este foarteatractiv. ntr-un astfel de an~raj, puterea formala aproape inexistenta a conducerii este definitacurent de unii ca mult prea prezenta, cbiar ca o forma de fascism, avnd drept scop sa i faca peoameni inoperanti. n consecinta, poate sa apara o putere oculta si manipulatoare care saactioneze din spatele scenei, tinnd sistemul sub un contr

jocurile manipularii

Documents