CURS 1• Teoria organizaţiilor: set de cunoştinţe şi teorii sociale, economice, comportamentaleesenţiale în examinarea organizaţiilor.

– Sociologie, psihologie, antropologie, ştiinţe economice, management.– Daft (2013): Teoria organizaţiilor ne ajută să analizăm trecutul şi să prezicemviitorul, astfel încât să eficientizăm maniera în care organizaţiile sunt conduse.ORGANIZATIA:

• Variate definiţii:• un sistem social în care şi prin care oamenii interacţionează (cooperează) pentru realizareaunor scopuri comune (Iacob şi Cismaru, 2012);• două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a duce la îndeplinire o sarcinăce nu ar putea fi executată de un singur om (Iacob şi Cismaru, 2012).• Definiţie operaţională: oameni, structuri şi scopuri.• Johns (1998): invenţii sociale, destinate realizării unor scopuri comune, prin efort de grup• Invenţii sociale: prezenţa coordonată a oamenilor• Realizarea scopurilor : la baza funcţionării oricărei organizaţii se află atingerea unui scopspecific

– În mediul economic actual, organizaţiile au două scopuri fundamentale:supravieţuirea/ adaptarea la schimbare.

• Efort de grup: pentru a îşi atinge scopul, organizaţiile se bazează pe transformareaefortului individual-> efort de grup• Daft (2013): organizaţiile sunt:• Entităţi sociale care sunt orientate spre scop• Concepute ca sisteme de activităţi deliberat structurate şi coordonate• În permanentă legatură cu mediul extern• Includ mari corporaţii multinaţionale, afaceri de familie, dar şi organizaţii non-guvernamentale sau instituţii publice.

Companie vs. instituţie publică• o companie: organizaţie din sectorul privat care urmăreşte obţinerea de profit• o instituţie: organizaţie de dimensiuni mari din sectorul public, care gestionează intereseleunei anumite categorii de populaţie (Iacob şi Cismaru, 2012).• Cei doi termeni nu trebuie folosit interşanjabil!• Organizaţiile trebuie să (Daft, 2013):

– Concentreze resurse în vederea atingerii obiectivelor– Producă şi ofere servicii în mod eficient– Faciliteze inovarea– Genereze valoare pentru proprietari, clienţi sau angajaţi– Se adapteze şi să influenţeze un mediu turbulent– Gestioneze provocările asociate diversităţii, eticii şi coordonării activităţilorCLASIFICARE ORGANIZATII

• Katz şi Khan (Zlate, 2008): Factori primari: scop şi activitate– Organizaţii economice: producţie de bunuri şi furnizare de servicii– Organizaţii de menţinere/ întreţinere: socializarea indivizilor pentru a îndepliniroluri în societate/ alte organizaţii (şcoli, biserică)– Organizaţii adaptive: generare de cunoaştere (institute de cercetare)– Organizaţii manageriale/ politice: coordonarea şi controlul resurselor umane şifizice şi aspecte decizionale (departamente guvernamentale, sindicate)

• Factori secundari: structura organizaţiei, sistemul de motivare a membrilor, naturamaterialului procesat– Organizaţii formatoare de obiecte (ex: companie petroliera)– Organizaţii formatoare de oameni (ex: şcoală)

• Blau şi Scott (1963 apud Zlate): prim beneficiarul– organizaţii de beneficiu reciproc, al căror prim beneficiar sunt membrii şi ceiînscrişi care deţin un rang

• partidele politice, sindicatele, cluburile;– organizaţiile de afaceri, care au ca prim beneficiar proprietarii şi managerii

• marile companii, băncile, firmele de asigurări.– organizaţii care oferă servicii: au ca prim beneficiar clienţii;

• agenţiile de plasare a forţei de muncă; spitalele, şcolile, clinicile de sănătatemintală;– organizaţiile de interes public: de care beneficiază marele public

• armata, departamentele poliţiei şi pompierilor, structuri guvernamentale,Garda Naţională.• Etzioni (1964 apud Zlate, 2008): mijloace de control şi conformare

– Trei tipuri de mijloace de control: fizice (forţa fizică, arme), materiale (banii),simbolice (prestigiul, stima, acceptarea– Trei tipuri de putere: coercitivă, utilitară, normativă

• organizaţii coercitive: lagărele de concentrare, închisorile, ospiciile, lagărele de muncăforţată• organizaţiile utilitare: uniuni de afaceri, mari companii, întreprinderile industriale,organizaţiile militare în timp de pace;• organizaţii normative: organizaţiile religioase, partidele politice, colegiile şi universităţile,asociaţiile voluntare, organizaţiile profesionale.• Normativ-coercitive: unităţile de luptă;• Utilitar-normative: majoritateaorganizaţiilor;• Utilitar-coercitive: exploatările agricole şi industriale tradiţionaleTrei tipuri de conformare:• implicare alienantă (indivizii sunt implicaţi contrar dorinţei lor)• implicare calculativă (există o oarecare convergenţă între scopurile individuale şi celeorganizaţionale),• implicare morală (convergenţă ridicată între scopul individual şi cel organizaţional)

Stakeholderi• Angajaţi: satisfacţie în muncă, salariu mulţumitor, supervizare echilibrată• Clienţi: bunuri şi servicii de calitate ridicată, servire atentă, relaţie personalizată• Creditori: încredere, responsabilitate fiscală• Management: Eficientă şi eficacitate• Guvern: respectarea legilor şi reglementărilor în vigoare, competiţie corectă• Comunitate: activităţi de CSR; să contribuie la problemele comunităţii• Sindicate: salarizare echitabilă, respectarea drepturilor angajaţilor• Furnizori: parteneriat de încredere, plata la timp• Proprietari: câştigSTRUCTURA• două dimensiuni: planul informal şi planul formal (Iacob şi Cismaru, 2012)• Planul informal:

– relaţiile spontane, nedefinite sau slab definite dintre membrii acesteia;– normele, regulile informale sunt acceptate spontan şi nefiind impuse;

– membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât celoficial, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prinprestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegiisăi.• Planul formal:

– structura oficială a organizaţiei, clar definită prin descrierea normelor de construireşi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere,autoritate şi responsabilitate);– prin indicarea liderilor, a ierarhiei,– prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie– (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).

Tipuri de structuri1. centralizată informală: cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”)2.Centralizată formală: cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şiproduse (structură “funcţională”)3. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geograficăDesign organizaţional• Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaţionale• Formalizare Mărime• Specializare Tehnologie• Ierarhia autorităţii Mediu• Profesionalism Obiective şi strategie• Raţie de personal Cultură org.

• Design organic (Daft, 2013): flexibilitate, adaptabilitate– Elemente fundamentale: structură descentralizată, atribuţii obţinute prinîmputernicire, puţine reguli, organizare informală, comunicare orizontală, muncă înechipă– Elemente de contingenţă: mărime redusă, strategie bazată pe inovaţie, mediuturbulent, cultura de tip familie.

• Eficacitate: măsura în care o organizaţie îşi atinge obiectivele• Eficienţă: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor• Secretele companiilor de succes americane; ce este necesar pentru a atinge performanţa?• A da prioritate acţiunilor• A asculta clientul

– membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât celoficial, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prinprestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegiisăi.• Planul formal:

– structura oficială a organizaţiei, clar definită prin descrierea normelor de construireşi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere,autoritate şi responsabilitate);– prin indicarea liderilor, a ierarhiei,– prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie– (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).

Tipuri de structuri1. centralizată informală: cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”)2.Centralizată formală: cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şiproduse (structură “funcţională”)3. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geograficăDesign organizaţional• Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaţionale• Formalizare Mărime• Specializare Tehnologie• Ierarhia autorităţii Mediu• Profesionalism Obiective şi strategie• Raţie de personal Cultură org.

• Design organic (Daft, 2013): flexibilitate, adaptabilitate– Elemente fundamentale: structură descentralizată, atribuţii obţinute prinîmputernicire, puţine reguli, organizare informală, comunicare orizontală, muncă înechipă– Elemente de contingenţă: mărime redusă, strategie bazată pe inovaţie, mediuturbulent, cultura de tip familie.

• Eficacitate: măsura în care o organizaţie îşi atinge obiectivele• Eficienţă: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor• Secretele companiilor de succes americane; ce este necesar pentru a atinge performanţa?• A da prioritate acţiunilor• A asculta clientul

– membrii organizaţiei pot accepta un lider (conducător) informal, altul decât celoficial, care întruneşte o lungă adeziune prin autoritatea sa profesională, prinprestigiul moral, prin capacitatea de a stabili relaţii stimulative, adecvate cu colegiisăi.• Planul formal:

– structura oficială a organizaţiei, clar definită prin descrierea normelor de construireşi de comportament, a rolurilor şi relaţiilor dintre membrii organizaţiei (de putere,autoritate şi responsabilitate);– prin indicarea liderilor, a ierarhiei,– prin precizarea condiţiilor de acces, de evoluţie şi de ieşire din organizaţie– (organizaţiile care se apropie cel mai mult de tipul formal sunt cele birocratice).

Tipuri de structuri1. centralizată informală: cu un singur nivel ierarhic (structură “antreprenorială”)2.Centralizată formală: cu mai multe nivele ierarhice diferenţiate după departamente, zone şiproduse (structură “funcţională”)3. descentralizată în funcţie de linia de produs sau de aria geograficăDesign organizaţional• Dimensiuni fundamentale Dimensiuni situaţionale• Formalizare Mărime• Specializare Tehnologie• Ierarhia autorităţii Mediu• Profesionalism Obiective şi strategie• Raţie de personal Cultură org.

• Design organic (Daft, 2013): flexibilitate, adaptabilitate– Elemente fundamentale: structură descentralizată, atribuţii obţinute prinîmputernicire, puţine reguli, organizare informală, comunicare orizontală, muncă înechipă– Elemente de contingenţă: mărime redusă, strategie bazată pe inovaţie, mediuturbulent, cultura de tip familie.

• Eficacitate: măsura în care o organizaţie îşi atinge obiectivele• Eficienţă: cantitatea de resurse utilizate pentru atingerea obiectivelor• Secretele companiilor de succes americane; ce este necesar pentru a atinge performanţa?• A da prioritate acţiunilor• A asculta clientul

• Autonomie şi spirit întreprinzător• Motivarea personalului• Promovarea valorilor împărtăşite• Constanţă în acţiuni• Structură simplă şi lejerăINSTITUTIA TOTALA• Goffman (apud Iacob şi Cismaru, 2012): Instituţia totală

– absoarbe complet timpul celor implicaţi în activităţile ei;– procese de dezagregare în plan identitar şi cultural;– nu există barierele care separă de obicei cele trei sfere ale vieţii individuale(viaţa de familie, lucrul şi petrecerea timpului liber)– sunt incompatibile atât cu familia, cât şi cu raporturile muncă-plată din societateamodernă (banii nu reflectă cantitatea şi calitatea muncii depuse şi nici nu ausemnificaţia pe care o au în exterior– clivaj pronunţat între personalul de supraveghere/conducere şi grupul condus(deţinuţi/prizonieri/ bolnavi mintal etc.).

• instituţii destinate să îngrijească persoane incapabile să se îngrijească singure şi inofensive(case de copii, case de bătrâni);• instituţii care au în grijă persoane incapabile şi periculoase pentru societate (spitale de

bolnavi mintal);• instituţii destinate să protejeze societatea de elemente periculoase (închisori,

penitenciare, lagăre de concentrare);• instituţii înfiinţate pentru anumite sarcini de lucru (tabere militare, marina militară,

unele şcoli militare);• instituţii desemnate ca fiind „retrase din lume” (mănăstiri).• „înregimentarea” (obligaţia de a realizezi activităţi programate, la unison cu ceilalţi,corelată cu un sistem de autoritate specific, în care fiecare membru din eşalonul superiorare autoritate asupra oricărui membru al eşalonului inferior);• „deculturalizarea” (cel internat este pentru mai multă vreme temporar incapabil de agestiona anumite aspecte ale vieţii din exterior).• identitatea personală e distrusă printr-un proces de „mortificare” prin care cel „internat”este privat de rolurile sociale anterioare şi transformat într-o componentă uniformă apeisajului administrativ

– (transformarea se petrece pe un fond coercitiv, din care fac parte printre altele,pierderea numelui şi desemnarea printr-un număr, echipamentul impus, obligaţiade a cere permisiunea pentru activităţi minore etc) (Iacob şi Cismaru, 2012).CURS 2 Orientări în managementul organizaţiilor

Viziunea clasică şi birocraţia• Context (Iacob şi Cismaru, 2012): la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului XXrevoluţia industrială se afla la apogeu.• Maşinismul şi producţia de fabrică, de serie mare, triumfau în ţările dezvoltate ale timpului.• Noile tehnologii industriale, de factură mecanică, au susţinut o creştere accelerată aproducţiei şi au permis sporirea sensibilă a productivităţii muncii.• Apare concepţia potrivit căreia:

• potenţialul productiv ridicat al noilor unelte mecanice nu este valorificat în suficientămăsură de muncitori• din teama de şomaj• din teama că sporirea productivităţii ar putea duce la mărirea normelor de muncăfără o creştere corespunzătoare a salariului.

• Apare astfel prima orientare: managementul stiintific• Se preocupă în principal de specializarea muncii si a conducerii

Frederick Taylor (1856-1915): părintele managementului ştiinţific• Cercetare pentru a determina gradul de specializare şi standardizare a muncii; lucrurile nutrebuie lăsate la întâmplare.• specializare maximă a muncitorilor = condiţie a creşterii productivităţii muncii,• Este analizată munca în fabrică productătoare de oţel-> studiul mişcării şi al timpului ->identificarea încărcăturii optime pentru lopeţile cu care erau alimentate furnalele cuminereu.• Optimizarea încărcăturilor, întărită de un sistem de recompense şi stimulente -> dublareacâştigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici.Conducere funcţională: o mare parte din sarcinile şefului direct al echipei de lucru eraupreluate de specialişti care controlau diferite aspecte ale muncii.

• şefii muncitorilor se multiplică prin specializare, fiecare dintre aceştia ghidândmuncitorii prin instrucţiuni în domeniul în care este specializat.Henri Fayol (1841-1925) părintele managementului operaţional modern• Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol se concentrează asupra aspectelor deansamblu ale conducerii generale:

– Specializarea muncii (dezvoltarea continuă în ceea ce priveşte abilităţileangajaţilor, dar şi îmbunătăţirea metodelor de lucru)– Autoritate (dreptul de a da ordine şi puterea de a se conforma acestora)– Disciplină (neîncălcarea regulilor; angajatul trebuie să se conformeze şi să respecteorganizaţia)– Unitate de comandă (fiecare angajat are un singur şef)– Unitatea direcţiei (există un singur plan de acţiune, generat de o singură persoană,iar toţi îl urmează)– Subordonarea interesului individual (accentul pus asupra aspectelorprofesionale)– Remunerare (angajaţii sunt plătiţi corect pentru munca realizată)– Centralizare (deciziile sunt luate la vârf; puterea concentrată în mâna unei singurepersoane)– Lanţ ierarhic (lanţ formal de comandă, orientat de sus în jos)– Ordine (fiecare om are locul său bine stabilit)– Egalitate (a modului în care angajaţii sunt trataţi; nu presupune tratare identică)– Vechime a personalului (fluctuaţie limitată a personalului; loc de muncă pe viaţă)– Iniţiativă– Esprit de corps (armonie, coeziune)

Max Weber• Identifică sursele de legitimitate ale autorităţii (de ce acceptă oamenii autoritatea) (Iacob siCismaru, 2012)• trei tipuri „pure” (standard) de organizaţii:

– organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic);

– organizaţia patriarhală (tipul tradiţional);– organizaţia birocratică (tipul raţional-legal).

• Organizaţia orientată pe lider (tipul charismatic):• „charisma” = harul, calităţile de excepţie prin care se impune liderul

– exercitarea autorităţii se realizează prin calităţile personale ale liderului;– ierarhia este alcătuită din lider şi discipolii (adepţii) acestuia;– discipolii sunt intermediari între lider şi mase

• devoţiunea şi supunerea acestora faţă de lider este principalul criteriupentru desemnarea lor în funcţiile de conducere ale organizaţiei;– administrarea organizaţiei este în mică măsură determinată prin norme şi reguli,deciziile fiind de obicei neraţionale, ele decurgând doar din inspiraţia şi dorinţeleliderului.

• asemenea organizaţii sunt instabile, atât în timpul funcţionării lor, cât şi în momentuldispariţiei liderului, când, în mod obişnuit, se destramă.Organizaţia patriarhală (tradiţională):• sursa autorităţii este tradiţia;• ierarhia organizaţiei cuprinde relaţii de tipul „stăpân-supus”;• criteriul numirii în funcţie are în vedere în redusă măsură competenţa,• în prim plan se afla relaţiile de rudenie şi de rang ale persoanei şi ale familiei sale

Organizaţia birocratică (tipul raţional-legal):• Linie de comandă strictă, în care fiecare membru raportează unui singur superior;• Criterii de selecţie bazate pe abilităţi tehnice impersonale (nu pe nepotism saufavoritism)• Set de reguli detaliate, reglementări şi proceduri care asigură îndeplinirea sarcinilor• Specializare strictă pentru a pune de acord sarcinile cu competenţele tehnice• Centralizarea puterii la vârful organizaţiei

• “Tip ideal” de organizaţie-standardizează comportamentul şi asigură muncitorilor siguranţă(reguli, proceduri) şi un simţ al scopului• În schimbul conformării, angajaţilor li se asigură şanse corecte de a fi promovaţi şi deavansa în structura de putere.• Avantaje: impersonalitate, eficienţă şi echitabilitate; Dezavantaje: depersonalizare (Iacobsi Cismaru, 2012).

Experimentul Hawthorne• Examinează relaţia dintre condiţiile de muncă şi cele de productivitate.• În prima etapă a fost investigată legătura dintre calitatea iluminării locului de muncă şieficienţa muncii-> nicio legătura.• Un al doilea experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat într-o cameră detestare, înregistrându-se cu exactitate:

– condiţiile de temperatură, umiditatea, orele de somn, cantitatea de hrană, cât şiproductivitatea fiecărei lucrătoare.• manipulate:• numărul şi durata pauzelor de odihnă, lungimea zilei şi a săptămânii de lucru, servirea unuiprânz etc -> creştere substanţială a productivităţii muncii• Revenirea la condiţiile iniţiale de lucru -> productivitatea s-a menţinut înaltă.• „o problemă umană necesită o rezolvare umană”;• organizaţia cuprinde nu numai o structură formală de organizare, ci şi reţele sociale, în careoamenii interacţionează, se implică emoţional, caută înţelegere şi sprijin de la colegii demuncă, dar si valorizarea efortului (Iacob si Cismaru, 2012)• experimentul a scos în evidenţă semnificaţia climatului de conducere, a calităţii acestuia;

• ca aspect metodologic: „efectul Hawthorne“ (consecintele pozitive asupra productivităţii aufost obţinute nu prin modificările introduse şi controlate de experimentatori, ci printr-omodificare introdusă neintenţionat)• Orientarea relaţiilor umane în management şi teoria organizaţiilor are meritul de a fireliefat importanţa factorului uman în organizaţii.• Se deplasează atenţia de la „omul economic”, asupra căruia se concentrează managementulştiinţific, spre „omul social”.

Orientarea resurselor umane• Începutul anilor ’50->omul nu este doar un simplu „homo faber”, o fiinţă care munceşte,care produce;

– este, poate înainte de orice, o fiinţă care tinde spre împlinirea sa ca om, capersonalitate.– muncind, omul caută în muncă sensul propriei sale realizări, propriei sale afirmări .

• Este necesară reproiectarea muncii ca atare, a proceselor de decizie şi a sistemelor decontrol-> angajatii să aibă şanse mai mari de a se regăsi pe ei înşişi în muncă• Likert: După război, a iniţiat experimente similare celor de la Hawthorne la Universitateadin Michigan.

– şi-a propus să compare stilurile de conducere şi influenţa acestora asupraproductivităţii muncii– analizează simultan grupuri de muncă cu productivitate înaltă şi grupuri cuproductivitate scăzută.

• În grupurile înalt productive, stilul de conducere era centrat pe oameni, în timp ce încelelalte conducerea era centrată pe producţie.• Stilul autoritar-opresiv: variabila dominantă este supunerea• Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominantă este competenţa

– Lider excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane• Stilul democrat-consultativ: variabilă dominantă relaţiile umane• Stilul democrat-participativ: variabilădominantă ataşamentul faţă de organizaţie.

– Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesuluide discuţie⁄decizie;• conducerea eficientă a organizaţiilor poate fi realizată prin utilizarea principiului relaţiilorsuportive;• este valorizat conceptul managementului participativ

– (conlucrare între conducători şi subordonaţi, dar şi stabilirea răspunderii ce revinefiecărei părţi în realizarea sarcinilor de muncă).• este stabilită o relaţie de corespondenţă directă între coeziunea grupului şi productivitate

– un grup coeziv, unit, condus adecvat va fi în mai mare măsură orientat spreîndeplinirea sarcinilor şi spre acţiune eficientă (Iacob si Cismaru, 2012);Schimbarea şi dezvoltarea organizaţiilor

• Sfârşitul anilor 1960-începutul anilor 1970: Dezvoltarea organizaţională (OrganizationalDevelopment)

• Organizaţia este supusă permanent schimbării, pot apărea probleme de adaptare la mediulextern turbulent– modificari la nivelul structurii, dar si la nivelul membrilor

• D.O = creştere a eficienţei organizaţionale prin realizarea unor schimbări pe termen lungconcentrate la nivelul întregii organizaţii/ subsistem

– necesitare si oportunitate• La nivelul angajatilor: D.O este strategie de invatare (schimbarea se invata, angajatii devinagenti ai schimbarii)• Schimbari la nivel de comportament organizational:

– Cresterea cooperarii intre angajati si flexibilizarea relatiei cu liderul.• Schimbările în structura organizaţiei: reproiectarea muncii (prin rotaţia locului de muncă)până la reproiectarea şi reorganizarea ansamblului organizaţiei (Iacob si Cismaru, 2012).

Provocări pentru management în secolul XXI• Schimbări dramatice (Robbins şi Judge, 2013):

– forţa de muncă îmbătrâneşte– organizaţiile devin “melting-pot-uri” culturale– recesiune economică->procesele de restructurare sau de reducere de personaldevin o constantă– din ce în ce mai multe companii utilizează forţă de muncă temporară– angajamentul organizaţional se diminuează– competiţia globală forţează angajaţii să devină flexibili şi să facă faţă schimbărilor

1. A gestiona presiunile economice Recesiune-> restructurări şi reduceri de personal În perioadă de creştere economică, diferenţa între un management ineficient saueficient se reflectă în a obţine profit sau foarte mult profit. În perioadă de criză, în dispariţia sau supravieţuirea organizaţiilor.

o Accent pe strategii de motivare non-financiară, de creştere a angajamentuluiorganizaţional şi a retenţiei;o Reducere a stresului şi coping (Robbins şi Judge, 2013)

2. A gestiona globalizarea Organizaţiile nu mai sunt obligate să îşi desfăşoare activitatea în cadrul graniţelornaţionale-> lumea a devenit un “sat global” McDonald’s isi vinde produsele în întreaga lume, Mercedes şi BMW produc maşinileîn Africa de Sud etc.

o Gestionarea diferenţelor culturaleo Adaptarea la relocări internaţionale (ex: manageri expaţi)o Mutarea operaţiunilor în ţări cu forţă de muncă ieftină (Robbins şi Judge,2013)

3. Managementul diversităţii forţei de muncă Adaptarea la angajaţi care sunt diferiţi (Robbins şi Judge, 2013) Forţa de muncă alcătuită în prezent din bărbaţi şi femei, grupuri rasiale şi etnice,angajaţi cu o varietate de abilităţi fizice şi psihologice, cu diferenţe de vârstă etc. SUA:

o 1950 - 29.6 % din forţa de muncă era alcătuită din femei; 2008- 46.5 %.o Grupul ocupaţional alcătuit din angajaţi cu vârste > 55 de ani reprezinta 20%în 2014 (Robbins şi Judge, 2013).o Cum transformam diferentele dintre grupuri în avantaj competitiv?o Care sunt prescriptiile legale privind angajarea, promovarea sauconcedierea?o Cum asiguram echitatea?

o Discriminare pozitiva?4. Îmbunătăţirea orientării spre client Majoritatea angajaţilor din ţările dezvoltate îşi desfăşoară activitatea îndomeniul serviciilor. 80% SUA, 73% Australia, 68% Germania, 65% Japonia. Necesitatea dezvoltării unor culturi organizaţionale orientate spre client (client

responsive) (Robbinson şi Judge, 2013)5. Dezvoltarea abilităţilor angajaţilor

o Învăţare continuă (Robbins şi Judge, 2013) Redesign-ul sau îmbogăţirea postului, dezvoltarea abilităţilor de leadership, delucru în echipă, de rezolvare a problemelor, a comunicării asertive. Future work skills 2020 (Institute for the Future - University of PhoenixResearch Institute)6. Stimularea inovării şi schimbării Organizaţiile trebuie să stimuleze permanent schimbarea şi inovarea pentru a nudispărea de pe piaţă Ex: Amazon.com vs. librării/ magazine locale Accent pe dezvoltarea creativităţii şi adaptării angajaţilor la schimbare.7. Acceptarea caracterului temporar În trecut, organizaţiile ofereau securitate şi continuitate a locului de muncă. În prezent, se impun echipele temporare de muncă, rotaţia constantă în post,externalizarea resurselor umane.8. Munca în organizaţii reţea Organizaţiile de tip “reţea” permit comunicarea şi colaborarea membrilorindiferent de mărimea distanţelor geografice. Telecommuting: munca de acasă sau dintr-un alt spaţiu care nu aparţine loculuide muncă. Cum conducem echipe delocalizate, asigurăm motivarea membrilor, coeziunea şifacilităm procesul colectiv de luare a deciziilor? (Robbins şi Judge, 2013)9. Echilibrul muncă-viaţă privată

o Robbins şi Judge, 2013: În 1960/ 1970, un angajat avea un program de muncă care presupunea lucrul a8-9 ore de Luni până Vineri. În prezent, majoritatea angajaţilor consideră că graniţa dintre timpul de muncăşi cel personal a devenit neclară.

o Organizaţii multinaţionale-munca se desfăşoara indiferent de fusul oraro Noi tehnologii de comunicare-conectare permantentăo Cupluri în care ambii parteneri au o carierăo Familii monoparentale

Echilibrul muncă-viaţă privată reprezintă prioritatea angajaţilor (este maiimportant chiar ca securitatea locului de muncă)o Solicită flexibilitate, suport şi beneficii organizaţionale şi tranziţia spre ocultură suportiv-familială

o Organizaţiile care nu asigură echilibul muncă-familie nu vor reuşi săpastreze cei mai buni şi motivaţi angajaţi10.Crearea unui mediu de muncă benefic Comportament organizaţional pozitiv/ psihologie organizaţională pozitivă Cum reuşesc organizaţiile să dezvolte calităţile angajaţilor, asigure vitalitatea şirezilienţa şi să le crească potenţialul. “reflected best-self”: angajaţii sunt rugaţi să identifice momente în care au atinsniveluri maxime de performanţă, când şi-au demonstrat toate calităţile pentru aîntelege cum se pot exploata avantajele personale. Accent pe: implicare în muncă, optimism, rezilienţă sau stare de bunăstarepsihologică.

CURS 3 Cercetarea Organizationala• Brainstorming-ul individual, în prezenţa celorlaţi, este mai eficient în generarea deidei creative (Paulus şi Dzindolet, 1993).

– Brainstorming-ul colectiv: în generarea de soluţii.• Auto-eficacitatea este o consecinţă a performanţei ridicate în sarcină (Sitzmann şiYeo, 2013)• Nu există diferenţe de gen legate de experimentarea intensităţii conflictului muncă-familie (Byron, 2005)• Munca neprovocatoare este mai predictivă pentru reacţii de stres decâtsupraîncărcarea cu sarcini (Deeker şi Borgen, 1993 apud Vercellino, 2008).• A fi lider presupune deţinerea unor competenţe, dar este şi determinată genetic(gena rs4950: gena leaderilor) (De Neve, Mikhaylov, Dawes, Christakis şi Fowler,2013)

Ce determină opiniile incorecte?• Suprageneralizare: experienţa personală dintr-o organizaţie este identică cuexperienţa altora

– “oamenii sunt oameni peste tot”• Ştiinţa de popularizare: avânt puternic al cărţilor şi articolelor de management

– Atinge Maiestria în Leadership, Secretul Succesului la Birou, Manager de unminut.– succesul lor: idei supersimplificate, imprecise; nu furnizează ceea ce esteadevărat, ci ceea ce cititorul crede că este adevărat.– Ex: creşterile salariale conduc la creşterea productivităţii prin intermediulcreşterii satisfacţiei.

• Judecăţile de valoare: influenţează perspectivele noastre; favorizăm ceea ce este“bun”– Este bine să oferi cât mai multă autonomie în sarcină angajaţilor.– Este bine să introducem un sistem motivaţional bazat pe oferirea debonusuri.

Obiectivele oricarei ştiinţe (Malim, Birch, Wadeley, 1999):• Descriere

– Ce competenţe deţine un lider de succes?

• Întelegere– De ce devin angajaţii dependenţi de muncă?

• Predicţie– Care sunt factorii care prezic stresul ocupaţional?

• Control– Cum putem menţine nivelul de fluctuaţie de personal constant?

Cercetarea în aria industrial-organizaţională• Scop de cercetare:

– Rezolvarea unei probleme organizationale– Răspuns la o întrebare ştiinţifică– Explorare a unor fenomene organizaţionale (cauze; efecte; mod demanifestare)– Testare a teoriei

• Concepte ale design-ului de cercetare:– Variabile (independenta, dependenta, confundata/ mascata).– Esantion/ lot (vs. populatie)– Cadru de cercetare (teren vs. laborator)– Generalizare a rezultatelor– Control– Randomizare

• Pasul 1: Adresează o întrebare• Exemple:

– Ce determină absenteismul angajaţilor?– Au femeile şi bărbaţii stiluri diferite de management?– Care sunt factorii care conduc la un nivel ridicat de satisfacţie în muncă

• Scop• – Identificarea unei soluţii la o provocare practică (cercetare aplicată)• – Identificarea unor principii generale, testare a teoriei etc (cercetare fundamentală)• Pasul 2: Generarea ipotezelor• Obiective• – Operaţionalizarea întrebărilor (asigurarea caracterului testabil• – Identificarea variabilelor relevante• – Specificarea naturii relaţiei dintre variabile• Ex: cu cât nivelul de stres este mai ridicat, cu atât nivelul de absenteism alangajaţilor este mai înalt.• Variabila• Orice condiţie sau caracteristică ce diferă în funcţie de angajaţi sau situaţiile demuncă.

– Inteligenţa– Performanţa– Salariul– Autonomia

• Pasul 3: Designul studiului• 1. Cantitativ vs. Calitativ

• 2. Laborator vs. Teren• 3. Experimental vs. Non-experimental

• Pasul 4: Colectarea datelor• Principala problemă• – Operaţionalizarea (Măsurarea) variabilelor

– Nominal: categorizare a variabilei fara a indica o anumita ordine oricantitate (ex: genul, departamentul, starea civila)– Ordinal: valorile sunt ierarhii si exprima locul sau ordinea într-un şir de date(1-nivel de satisfacţie scăzut, 2-nivel de satisfacţie moderat, 3-nivel desatisfacţie ridicat)– Interval-raport: valori cantitative, exprimate numeric, intervale egale;suportă toate operaţiile de măsurare (la scala de raport există şi valoarea 0absolut)

• Metode prin care se colectează datele• – Anchetă pe bază de interviu• – Anchetă pe bază de chestionar• – Observaţie• – Experiment• - Analiza documentelor

Statistica descriptivă• Cercetarile organizaţionale se bazează pe metode statistice avansate• Statistica: descriptivă vs. inferenţială• Descriptivă• Indicatori ai tendinţei centrale

– Medie, Mediană şi Modul• Indicatori ai variabilităţii

Calitativ Scopul este o descriere completă, detaliată. Cercetătorii nu cunosc dinainte decât orientativ cecaută, deseori explorează. Designul de cercetare se dezvoltă şi se modifică întimp ce studiul se desfăşoara. Cercetătorul însuşi este instrumentul de culegere adatelor. Scopul este contextualizarea, interpretarea,înţelegerea punctelor de vedere exprimate de ceiimplicaţi. Cercetătorul este implicat, empatic, încărcat devalori.

Cantitativ Scopul este acela de a clasifica, de anumăra, de a construi modele statistice. Cercetătorii ştiu cu exactitate dinainte decaută şi formulează ipoteze explicitedespre respectivul lucru. Designul de cercetare este stabilitdinainte şi urmat cu rigurozitate. Cercetătorul se consideră pe sinesubiectiv şi utilizează instrumenteobiective (chestionare, aparatură etc) Datele se concretizează în numere. Scopul este generalizarea, predicţia şiexplicaţia cauzală. Cercetătorul este detaşat, imparţial,obiectiv şi liber de valori.

– Varianţă şi abatere standard– Indicatori ai formei distribuţiei

Statistica inferenţială• Stabilirea de inferenţe/ concluzii privind relaţiile dintre variabile• Prag de semnificaţie statistică, bazat pe probabilitate; .05 prag de semnificatie princonvenţie• Meta-analiza

– Cumularea rezultatelor obtinute in cadrul mai multor studiiExperimentul

• Cercetatorul izoleaza şi modifica in mod intentionat un factor ( variabilăindependentă)– astfel incat sa poata observa si masura efectul acestuia asupra unui alt factor(variabilă dependentă)– în conditiile în care se controlează influenţele venite din partea altorvariabile exterioare (variabile ascunse/mascate/camuflate), care potmodifica rezultatele.

• Elemente cheie-variabila independentă (VI)/ variabila dependentă (VD)-grup experimental/grup de control.

• relatie cauzala: VI-> VD– efectul stilului de conducere asupra nivelului de angajament organizaţional(VI-?; VD-?).– *Variabila-însusire comuna unitatilor unei populatii care capata valoridiferite de la o unitate sau grup de unitati la altul– (gen, varsta, clasa sociala, tip temperamental, inteligenta, conformism,extraversie, sociabilitate, etc).

Tipuri de experiment:• Experiment de laborator-montat într-un mediu ale cărui caracteristici sunt strictcontrolate.• Experimentul de teren-nu se desfasoara in laborator, condiţii de viaţă reală (creştevaliditatea ecologica).

• Oferirea unui model din partea liderului determină creştereafrecvenţei de comportamente civice?• Experimentul natural-montat in mediul natural al participantilor,modificarile VI nu sunt controlate de experimentator, avand odinamica firească.• Influenţează aranjamentul spaţiului de lucru performanţa?• Cei care lucrează în birouri open-office vor avea un randament mairidicat în comparaţie cu cei care lucrează în birouri tradiţionale?

• Frumuseţea este mai puternică decât orice scrisoare de recomandare" (Eysenck &Eysenck, 1981, p. 29)• Persoanele atractive fizic au şanse mai mari într-un interviu de selecţie;• Au şansa să promoveze mai rapid sau să beneficieze de creşteri salariale maimari;• Sunt evaluate ca având un mai mare potenţial profesional

• Context: screening într-un proces de evaluare; miza-promovarea unui candidat.• Participanţilor li se atribuie rolul de evaluator.• Împărţiti aleator, în mod egal (10 participanţi), în grupul experimental şi grupul decontrol• Participanţii au fost rugaţi să evalueze două rapoarte de activitate scrise de doicandidaţi (fictivi) pentru un post de manager marketing• Rapoarte de activitate (teoretic realizate de către “candidati” privind performanţaprofesională în ultimii 2 ani de activitate în companie)• În realitate, acestea sunt concepute de către experimentatori special pentru a nu sepotrivi cu profilul postului pentru care se realizează evaluarea

• neatingerea obiectivelor anuale, absenta cursurilor de specializare saucursuri de specializare in alt domeniu decat cel pentru care se realizeazaevaluarea, probleme legate de lucrul in echipa.• Două fotografii ale “candidatilor”

• fotografia unei persoane atractive fizic (în realitate a unui fotomodel preluatădintr-o revistă de modă) si fotografia unei persoane relativ neatractive.• Grupul experimental: rapoartele de activitate sunt prezentate impreuna cufotografiile “candidaţilor”.

• fotografia persoanei atractive fizic (în realitate a unui fotomodel) şifotografia unei persoane relativ neatractive.• Grup de control: cele două rapoarte sunt prezentate evaluatorilor fara fotografiile“candidaţilor”.• Cele două rapoarte de activitate nu diferă din perspectiva conţinutului şi nurecomandă candidaţii pentru promovarea în postul de manager.• Grup experimental: performanţa candidatului atractiv este supraevaluată; acesta săfie selectat pentru promovare.• Grup de control: nu există diferenţe semnificative între evaluarile performanţelorcandidaţilor; niciunul nu este selectat pentru promovare

Avantaje ale metodei experimentale• 1. Control ridicat:

– izoland una mai sau multe din variabilele investigate si modificand valorilelor, gradul de control este ridicat.• 2. Relatie de cauzalitate (VI->VD):

– modificarea sistematica a unei variabile si inregistrarea efectului pe careaceasta o are asupra unei alte variabile permit stabilirea unei relatii de tipcauza-efect.

• 3. Obiectivitate ridicata.• 4. Replicabilitatea (experimentul poate fi replicat si de catre alti cercetatori, invederea verificarii fidelitatii rezultatelor).

Dezavantaje şi limite1. Dezumanizarea Metoda experimentala depersonalizeaza si dezumanizeaza (“subiect” vs.“persoana/individ”; in prezent se utilizeaza termenul de “participant”).

Viziune mecanicista (Heather, 1976): “experimentatorii ii trateaza peoameni ca fiind un fel de masinarii neajutorate ce reactioneaza doar incontextul in care sunt stimuli sunt aplicati”.2. Validitate ecologica relativ scazuta: putem extrapola rezultatele obtinute inlaborator în contextul vieţii reale?3. Distorsionarea comportamentului participanţilor (dezirabilitate socială &percepţia asupra situaţiei experimentale şi a rolului pe care îl au de jucat).– Sesizarea “demand characteristics” (caracteristicilor sarcinii) (Orne, 1962);participantii pot intui tema experimentului, ipotezele testate, cerintelesituatiei experimentale şi modela comportamentul in functie de acestea.– Contracarare:“single blind”, le sunt comunicate doar aspecte principaleprivind scopul cercetarii, ipotezele etc, restul informatiilor fiind furnizatedoar dupa colectarea datelor

4. Profetiile auto-împlinite şi efectul experimentatorului (Rosenthal, 1966). Contracarare: double blind-scopurile experimentului, ipoteze etc nu suntcomunicate nici participantilor şi nici persoanelor care comunica instructajulsi care au contact direct cu acestia.

5. Risc de eşantionare neobiectivă şi posibilitate redusa de extrapolare arezultatelor. Eşantioane reduse ca marime, insuficiente numeric pentru generalizarearezultatelor. Adesea lotul de participanţi nu este reprezentativ pentru populatie Multe din studii/experimente au la baza voluntariatul (Ora, 1965); profilspecific al celui ce se ofera voluntar.

Observaţia• Atunci cand avem în vedere descrierea şi observarea unui comportament binedefinit, a modului în care un proces se desfasoara etc.

– Se poate utiliza atunci cand interventia experimentala asupra variabileiindependente este indezirabila sau imposibil de aplicat– experimente care ridică probleme etice: atitudinea profesorului asupracomportamentului si performantelor elevului.

• Furnizeaza date pe baza carora se pot elabora ipoteze, testate apoi prin alte metodede cercetare.• Control si obiectivitate scazute.Tipuri de observatie:• Observaţia controlată-in context de laborator

– atitudinea faţă de colegi în contextul modificărilor condiţiilor de mediu.• Observatia naturală/ directă-participantii studiati in mediul natural

– Stilurile de comunicare utilizate într-o şedinţă– Activităţile desfăşurate de manageri pe parcursul unei zile– Mintzberg (apud Johns, 1998) petrece câte o săptămână împreună cu cincidirectori (două companii, un spital, o şcoală şi o firmă de consultanţă)

• În ce măsură planifică/ organizează/ controlează/ conduc?

• În realitate: într-o zi examinau 36 de materiale primite prin corespondenţă, seangajau în cinci convorbiri telefonice, participau la opt şedinţe şi realizau un tur alîntreprinderii.• Observatia participativă-variantă a observaţiei naturale; cercetatorii se integreazăşi fac parte din grupul ţinut sub observaţie.

– Whyte (1955): comportamentul de grup in cadrul bandelor criminale(membru al unei bande italiene din Boston si participa la actiuniledesfasurate).– Festinger şi colab. (1957)- disonanţă cognitivă-”When prophecy fails”:Planeta Clarion-devin membri ai unui grup de fanatici religiosi.

Avantaje ale observatiei:• Puţine sanse să fie afectată de dezumanizare.• Studiile de tip observaţional tind să fie într-o masura mai mare holistice şi mai puţinreducţioniste.• Situaţia în care se afla participanţii şi comportamentul sunt vizate în totalitate, nu pesegmente izolate.• Poate furniza ipoteze pentru cercetari mai ample (extrem de importanta in etapelepreliminare ale studiilor de sinteză).

Limite:1. Distorsiunea datelor: datorate participantilor: pot fi constienti de faptul ca sunt observaţi(dezirabilitatea sociala, adoptarea comportamentului “corect”) datorate observatorului: gradul ridicat de subiectivitate al observatorului(selectivitatea perceptiva, atitudinile si valorile observatorului;antrenamentul deficitar pentru observatie; proiectarea deficitara a grilei deobservatie).

2. Esantionare neobiectiva si neprezentativa: în genere nu se realizeaza pe esantioane mari si reprezentative, foarte dificilde extins concluziile.

3. Fidelitate scazuta: influentata de contextul observatiei, de starea subiectului, de subiectivitateaobservatorului, etc.4. Nu se pot stabili legaturi cauzale:(ex: Hargraves-1967- comportamentul scolar in functie de clasa sociala deprovenienta).

Ancheta• Metodele de ancheta ofera cercetatorului explicaţii cu privire la opiniile,mentalităţile, interesele, stările de moment, obişnuinţele, atitudinile celorinvestigaţi.• Avantaje:

– Extinderea ariei de studiu; oferă cercetătorilor posibilitatea de a obţinerelativ usor date despre o populaţie mare.– Timp relativ scurt; recoltarea unor date bogate;– Prelucrare rapidă; analiza predominant cantitativă a datelor.

• Hill şi colaboratorii săi (1998 apud Dagot, 2007) realizează o anchetă în rândulangajaţilor IBM.– Cu toate că în mare sunt mulţumiţi de echilibrul muncă-familie:

• Cei care lucrează de acasă raportează un număr mai ridicat de orepetrecut muncind,• Relaţiile cu colegii sunt mai puţin satisfăcătoare.

Dezavantaje si limite• Proiectarea chestionarului/ grilei de interviu

– chestionar:• prea putine intrebări deschise- daca este prea structurat poatereflecta perspectivele celui care îl construieste;• prea multe întrebări deschise-prea multă subiectivitate din partearespondenţilor.

• Dificultatea de a răspunde sincer şi obiectiv.• Distorsionarea adevărului etc.

Metoda psihometrică• Teste, în practica adesea utilizate scale.• Un test psihologic porneste de la o definiţie operaţională a unui construct (uncomportament, o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunoştinţe/realizări)

– presupune un set de proceduri standard sau operaţii de măsurare aacestuia(Landy, 1985 apud Iliescu, 2010).

• Fiecare item de test poate fi considerat ca o secvenţă a comportamentuluiindividului.– Se pot emite predicţii privind comportamentul indivizilor->selectieprofesionala, adaptare in contexte de lucru, abilităţi de leadership,performanţă.

• Înţelegerea emoţiilor: aptitudinea de a înţelege informaţiile emoţionale, de aînţelege cum se combină emoţiile şi cum se dezvoltă prin schimbările relaţionale şide a aprecia astfel de semnificaţii emoţionale.• Gestionarea emoţiilor: reprezintă aptitudinea de a fi deschis la trăiri şi de a lemodula în raport cu propria persoană si cu alţii, cu scopul de a susţine înţelegerea şidezvoltarea personală.• EQ-i (Baron): Trasatură (socio-emoţionala)5 meta-factori:• metafactorul intrapersonal

– constiinta de sine şi expresia de sine– aptitudinea unei persoane de a fi conştientă de propriile emoţii si de propriapersoana în general,– de a-si întelege propriile puncte tari si puncte slabe,– de a-si exprima sentimentele si pe sine într-o maniera non- distructiva.

• metafactorul interpersonal– constiinta, deprinderile si interactiunea sociale

– aptitudinea unei persoane de a fi constienta de sentimentele, grijile şi nevoilecelorlalti,– de a fi capabila sa initieze si întretina relatii de cooperare, constructive sireciproc satisfacatoare.

• metafactorul managementului stresului– gestionarea şi controlul emotional– aptitudinea unei persoane de a gestiona emotiile astfel încât acestea salucreze în avantajul, si nu contra sa.

• metafactorul adaptabilitate– managementul schimbarii– adaptarea atât la schimbarile personale si interpersonale, cât si laschimbarile mediului imediat.

• metafactorul stare generala– automotivare si la aptitudinea unei persoane de a se bucura de propriapersoana, de ceilalti si de viata în general,– modul în care îsi influenteaza viziunea generala asupra vietii si sentimentulgeneral de multumire.

Proprietati psihometrice• Validitatea-masoară testul ceea ce îşi propune să măsoare?; putem să utilizamtestul pentru luarea unor decizii corecte?• ex: chestionare de motivatie care masoara satisfactia în munca.• Fidelitate

– gradul în care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adică gradulîn care ele nu sunt afectate de erorile de măsură” (APA Standards, 1985,Pitariu în Iliescu, 2010)• Standardizare- să creeze aceleasi conditii pentru toti subiectii supusi testării, fărăa-i favoriza pe unii si defavoriza pe altii;

– etalonarea – stabilirea unui etalon, a unei unităţi de măsură a rezultatelorobţinute pentru a se cunoaşte valoarea lor.Aspecte etice

• Principiul general: “Do No Harm”.• În consultanţă, dilema etică: Interesul angajatilor vs. interesul organizaţiei.• Standarde:

– American Psychological Association– Academy of Management

• Protejarea integrităţii şi a stării de bine a participanţilor la cercetare.• Consimţământ informat.• Confidenţialitatea datelor (şi asigurarea anonimatului).

Confidenţialitate şi anonimat:• Comunicarea datelor personale şi a elementelor de identificare ale participantilor esteinterzisa.• Raportarea datelor este non-individuala; in cazuri speciale, revelarea identităţii facută cumare aţentie:

– Nu: “o persoana de 30 de ani cu functie de conducere din departamentul deproductie”.

– Datele culese:– trebuie să fie în mod clar relaţionate cu activitatea lor în companie,– nu trebuie să atingă sfera personală,– trebuie să fie culese cu o declarare explicită a premiselor, la care se cere ulterior oaderare riguroasă (Borg & Mastrangelo, 2008 apud Iliescu, 2010).

CURS 4 – LEADERSHIP• Nu există o definiţie comun acceptată a leadership-ului• Influenţă sau putere socială• Abilitatea de a controla şi influenţa pe alţii• Orientat către scopuri şi obiective specifice

Putere socială (Spector, 2008)• French & Raven: Cinci tipuri de putere sau influenţă socială• Informatională sau de tip expert: Convingere prin intermediul expertizei

– Angajaţii trebuie să creadă– Informaţiile trebuie să fie importante pentru aceştia– Referent: Dorinţă de identificare şi atracţie interpersonală

• Legitimă: Putere oferită de rolul formal (trebuie să fie acceptată)• Recompensă: Recompensarea complianţei• Coercitivă: Pedeapsă (generează relaţii proaste în raport cu subordonaţii)

Leader-manager-conducător (Iacob şi Cismaru, 2012)• Liderii: prezenţi preponderent la baza organizaţiei; rolul lor esenţial fiind cel de influenţareumană directă, în cadrul echipelor de muncă.• Managerii: gestionează structuri ale organizaţiei şi, implicit, activităţi şi oameni asociaţiacestora; sunt prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale organizaţiei; manageriiîmpletesc activităţi de execuţie cu acte de conducere.• Conducătorul: guvernează misiunea organizaţiei, relaţiile dintre organizaţie şi mediulextern, preşedinte sau director general.

• Managerul: planifică, organizează, conduce si controlează.• Liderul: orientează spre obiective, motivează, stimulează, inspiră, oferă modele,monitorizează, gestionează climatul socio-afectiv, dinamica şi progresul echipei.

• Watson (1983 apud Sântion şi Iliescu, 2007): cei “7S”• Manager (Hard S): Sistem, Structură, Strategie• Leader (Soft S): Stil, Staff – echipă de conducere, Skills (abilităţi), Scopuri împărtăşite• Schriesheim & Kerr (1974 apud Sântion şi Iliescu, 2007):

– Leadershipul – modalitate prin care managerul contribuie la eficienţaorganizaţională;– Managerul are şi responsabilităţi extern orientate;– Leadershipul este un subset al comportamentului managerial

TEORII ALE MANAGEMENTULUI

1. Modelul personal sau modelul trăsăturilor (începutul sec. XX)• 1.1. Teoria oamenilor mari

– numai anumiţi oameni sunt nativ dotaţi cu caracteristici care îi deosebesc de ceilalţi,pot direcţiona şi conduce grupuri şi mase.– beneficiu: a facilitat abordarea ştiinţifică a leaderului.

• 1.2. Teoria trăsăturilor– comportamentul leaderului îşi are originea în calităţile personale ale sale.– importantă identificarea trăsăturilor esenţiale în leadership şi selecţia (nuformarea) leaderilor în funcţie de acestea.– Bird (1940): din 20 de studii de 79 de trăsături, doar 4 s-au întâlnit în mai mult de 5studii: extraversie, umor, inteligenţă, iniţiativă.

Limite:• “Eroare nominală” – se confundă persoana cu poziţia;• Prea multe trăsături criteriu, care nu pot fi în fapt utilizate.• Stadiul cunoaşterii ştiinţifice în psihologie nu a permis identificarea tuturor dimensiunilorde personalitate într-adevăr semnificative pentru leadership;• Includerea în aceeaşi categorie generică de “leader” a unor oameni deţinând un statut foartediferit nu a fost validă;• Trăsăturilor li s-a acordat greşit statutul de condiţii necesare şi suficiente;• Trăsăturile nu au fost întotdeauna bine definite şi, în consecinţă, utilitatea lor practică a fostredusă.

• Teoria trăsăturilor nu a operat cu criterii bine definite nici ceea ce priveşte succesulconducerii.• În fine, conducerea nu a fost concepută ca un proces, ci ca un dat rigid, de unde şi încercareade transfer a unor structuri de personalitate de la o situaţie la alta, indiferent de naturaconducerii.2. Modelul funcţional (sfârșitul anilor ’40) Analiza rolului leaderului, precum şi funcţiile şi responsabilităţile conducerii;

o Funcţiile vor avea o pondere diferită în situaţii diferite şi în concordanţăcu natura grupului;o Modelul ia în considerare natura grupului ca întreg şi anumiteparticularităţi psihologice şi psihosociale ale membrilor grupului caredetermină exercitarea unor funcţii specifice;

Aptitudinile de leadership pot fi învăţate şi perfecţionate; se concentreazăatenţia asupra dezvoltării funcţiilor care duc la performanţe superioare2.1. Teoria funcţiilor leaderilor (Krech, Crutchfield & Ballachey, 1962)

Conducerea rezidă în funcţii şi nu într-o persoană particulară – total opusmodelului trăsăturilor. Pentru înţelegerea procesului conducerii este necesară analiza rolurilorleaderului, care derivă din funcţiile şi responsabilităţile poziţiei de conducere. Funcţiile conducerii pot fi clasificate în două mari categorii:

o funcţiile executive: iniţiativa structurării, supravegherea producţieio funcţiile de menţinere: consideraţie, supravegherea angajaţilor.

2.2. Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973) Există un număr de zece roluri manageriale diferite, dar relaţionate între ele:

roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale; Este o teorie cu potenţial de operaţionalizare; Recunoaşte importanţa funcţiilor psihologice (interpersonale) aleconducătorului; Critici (Dainty & Anderson, 1996): acest tip de conducător:

o poate fi mai mult orientat spre acţiune decât spre gândire şi reflecţieo mai degrabă reacţionează decât iniţiazăo răspunde şi nu planificăo pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete şi specifice îndetrimentul uneio viziuni de sinteză şi perspectivă

2.3. Conducerea centrată pe acţiune (Adair, 1973) Susţine că eficienţa leaderului este dependentă de maniera în care acestasatisface trei mari categorii de trebuinţe existente într-un grup de muncă: de

sarcină, menţinerea grupului şi individuale Leaderul trebuie să acţioneze adecvat şi flexibil. Natura oricărui rol de conducere este dublă: atât cognitivă cât şi centrată peacţiune: “executive mind” – procesele cognitive care afectează analizainformaţiilor de către conducător şi acţiunea pe baza lor.

3. Modelul categoriilor comportamentale şi a stilurilor de conducere (anii’50)

• Influenţa anumitor comportamente ale leaderului asupra performanţeigrupului; contează mai puţin trăsăturile leaderului.

• Strategia modelului:– oamenii în poziţii de conducere sunt studiaţi prin observaţie directă şi princhestionare cu privire la comportamentele lor;– se evaluează eficienţa leaderului, în mod uzual în termenii productivităţii degrup, absenteismului, fluctuaţiei personalului sau moralului.

3.1. Cercetările efectuate la Ohio State University• Examinează comportamentele liderilor în vederea elaborării instrumentelor demăsură; identifica două dimensiuni ale conducerii:• Consideraţia

– Reprezintă perspectiva relaţiilor umane în conducere (respect, căldură,încredere etc.)• Structura

– Asociată cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizaţionale (defineşterolurile, iniţiază acţiunile, organizează activităţile de grup)• Orientarea spre structură corelată pozitiv cu satisfacţia în echipe mari, dar negativîn echipe mici/ invers pentru consideraţie.• Chestionar: Leaders Behavior Description Questionnaire (LBDQ).

Stilurile de conducere identificate de Likert• Stilul autoritar-opresiv: variabila dominantă este supunerea• Stilul autoritar-obiectiv: variabila dominantă este competenţa

– Lider excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea pentru contacte umane• Stilul democrat-consultativ: variabilă dominantă relaţiile umane• Stilul democrat-participativ: variabilădominantă ataşamentul faţă de organizaţie.

– Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al procesuluide discuţie⁄decizie;4. Modelele situaţionale şi modelul contingent– Accentuează importanţa situaţiei în conducere– Nu există cel mai bun stil de conducere, ci cel mai bine adaptat stil de conducere

4.1.Teoria contingentă a eficienţei liderului (Fiedler, 1967)– examinează problema situaţiei de grup, corelând-o cu unele caracteristici personaleale liderului.– în determinarea stilului de conducere intervin variabile precum: sarcina de lucru

(clară/ambiguă), poziţia de putere a liderului (slabă/intensă), relaţia lider-subordonat

– Orientare spre relaţii şi spre sarcină; apartenenţa la una din cele două categorii s-astabilit prin aplicarea scalei LPC - Scala celui mai puţin dorit coleg de muncă («Least Preferred Co-worker Scale»)– Când incertitudinea legată de sarcini este scăzută, poziţia de putere este ridicată, iarrelaţia lider-membru bună,– respectiv incertitudine ridicată, poziţie de putere scăzută, relaţie lider-membruslabă->lider cu orientare catre sarcina va fi mai eficient.

• Cand nivelurile sunt moderate-> orientare catre relatii.

4.2. Teoria situaţională a conducerii (Hersey & Blanchard, 1993 apud Iacob şi Cismaru,2012)• vârsta” grupului de lucru este variabila care trebuie să determine stilul de conducereeficient• membrii unui grup imatur vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină(cadranul 1).• pe măsură ce grupul se maturizează, liderul poate să adopte un stil echilibrat (orientareegală spre sarcină şi spre relaţii – cadranul 2).• în grupurile cu o maturitate medie (cadranul 3) e mai eficient stilul orientat spre relaţii• pentru grupurile „îmbătrânite”(cadranul 4) cel mai potrivit este stilul laissez-faire (saustilul cu scor scăzut la ambele orientări)

5. Modelul tranzacţional (al schimbului social)– Conducerea este un schimb reciproc între leader şi subordonaţi, fiecare dă şiprimeşte ceva în schimb; există o influenţă reciprocă.

5.1. Teoria conducerii tranzacţionale (Hollander, 1978)• conducerea este un proces care implică o tranzacţie (“two-way”), liderii şi membriiinteracţionează• liderii satisfac nevoile membrilor (recompense, apreciere), în schimbul supunerii faţă denorme sau atingerii unor niveluri aşteptate sau negociate ale performanţelor în muncă.

5. 2. Teoriile influenţei mutuale• Herold (1977): conceptualizează conducerea ca o diadă leader-subordonat, fiecare partenerinfluenţând comportamentul și atitudinile celuilalt.• Graen, Liden & Hoel (1973, 1976, 1982): teoria legăturii diadice verticale în conducere(teoria schimbului leader-membru (LMX).• Liderii fac diferenţieri cu privire la subordonaţii legate de: competenţe şi aptitudini, măsuraîn care prezintă încredere şi motivaţia pentru o responsabilitate mai mare.• Supervizorii tratează angajaţii diferit (in-group: în cercul apropiat al supervizorului, auparte de un tratament privilegiat)• Competenţa subordonaţilor: un determinant important al aparteneţei la grup• Studiu de laborator: Lowin şi Craig (1968): angajaţii care demonstau competenţă beneficiaude consideraţie înaltă• Studiile de teren confirmă rezultatele; în plus, performanţa este asociată cu autonomiaSpector, Dwyer, Jex (1988)

6. Modelul interacţional integrativ• Pe primul plan este persoana şi interacţiunile generate de ea.• Un leader care prin comportamente specifice şi interacţiuni adecvate cu subordonaţiiinovează, atinge performanţe excepţionale împreună cu ei.

6.1. Leadership-ul transformaţional (Bass şi Avolio, 1994)– Ce tip de leadership funcţionează eficient în companiile contemporane?– Examinat de peste 20 de ani, nr. de studii este extrem de ridicat

• Inspiră subordonaţii să treacă peste necesităţile personale în interesul unei cauze comune.• Oferă o viziune a viitorului şi îi încurajează şi pe ceilalţi să o împărtăşească.• Succesul acestui tip de leadership este oferit nu numai de performanţă sau productivitate, cişi de maniera în care va reuşi să îşi dezvolte angajaţii pentru a deveni lideri eficienţi (de cenu, chiar transformaţionali)• “Efectul de cascadă”

Componente:• Influenţă idealizată: devin un reper pentru ceilalţi prin angajamentul cu care lucrează,perseverenţă, disponibilitatea de a îşi asuma riscuri şi dorinţa de a reuşi; adepţii doresc săse identifice cu el.

– MLQ: Atribute idealizate-clădeşte încredere/ Comportamente idealizate-acţionează cu integritate

– Motivaţie inspiraţională: sursă de inspiraţie şi energie, vizionari pentru cei din jur;au o perspectivă optimistă despre viitor, convingătoare şi persuasivă, demonstreazăîncredere sănătoasă în capacitatea lor şi a echipei de a atinge obiectivele.– MLQ: Inspiră pe ceilalţi

• Stimulare intelectuală: ajută pe ceilalţi să analizeze lucrurile din unghiuri noi, creative;angajaţii pun la îndoială convingerile, valorile şi atitudinile fundamentate, uneori chiar şi pecele promovate de lideri; învaţă să rezolve singuri probleme sau să anticipeze problemeviitoare.– MLQ: Stimulează gândirea inovativă

• Apreciere individuală: înţelegerea şi împărtăşirea preocupărilor şi nevoilor de dezvoltarea celorlalţi; sprijină creşterea angajaţilor prin mentoring şi coaching; construiesc o culturăorganizaţională bazată pe evoluţie şi dezvoltare.– MLQ: Dezvoltă oamenii

• Predictori (Bass şi Riggio, 2006):– Personalitate: extraversie, sociabilitate, dominanţă, stimă de sine şi autoeficacitate,loc al controlului intern, robusteţe– Inteligenţă socială, emoţională, inteligenţă practică (cunoştinţe tacite), IQ (corelaţiimici, r=.20).

• Consecinţe (Bass şi Riggio, 2006):– Creşte angajamentul şi satisfacţia membrilor, atât faţă de lider, cât şi organizaţie– Membrii gestionează mai bine stresul ocupaţional– Creşte performanţa individuală, de echipă sau organizaţională, cât şi frecvenţacomportamentelor civice– Creşte creativitatea angajaţilor şi inovaţia organizaţională– Poate conduce la modificarea culturii organizaţionale (transparenţă, auto-dezvoltare).

Modelul “Full Range”/ Leadership-ul complet• absenţa leadership-ului->leadership tranzacţional->leadership transformaţional• pasiv-activ/ eficient-ineficient• instrument de măsură: MLQ (Chestionarul Multifactorial de Leadership)• Leadership transformaţional: Influenţă idealizată (cladeşte încredere şi acţionează cuintegritate), Motivaţie inspiraţională (inspiră pe ceilalţi), Stimulare intelectuală(încurajează gândirea inovativă), Apreciere individuală (dezvoltă pe cei din jur).• Leadership tranzacţional: Recompensa Situationala (CR) (recompensează rezultatele) şiManagementul prin Exceptie Activ (MBEA) (monitorizează problemele)• Pasiv-evitant: Managementul prin Exceptie Pasiv (MBEP) (combate problemele), Laissez-faire (evită implicarea).

Leadership destructiv• Tiranic: acceptă obiectivele organizaţiei, însă încearcă să îşi atingă obiectivele personalemanipulând sau umilind subordonaţii• Suportiv-neloaial: sprijină angajaţii, dar acţionează în defavoarea organizaţiei (utilizeazăresursele, încurajează “tragerea chiulului”)

• “Deraiat”: se comportă abuziv, dar se implică şi în comportamente anti-organizaţionale(fraudă, sabotaj)Leadership-ul feminin

• Reprezentare scăzută a femeilor în funcţii de conducere (Eagaly şi Karau, 2002 apud Landyşi Conte, 2010: femeile reprezintă 0.4% CEO companii Fortune 500)– Efectul peretelui de sticlă (glass ceiling)– Bias subtil în defavoarea femeilor: nu se potrivesc cu reprezentarea “manageruluide top”

• Femeile adopta un stil mai democratic de conducere in comparaţie cu barbaţii; nu suntdiferenţe legate de consideraţie sau iniţierea structurii.• Uşoare diferenţe în ceea ce priveste stilul transformaţional: femeile ating niveluri usor mairidicate (Bass et al., 1996)

CURS 5 – COMPORTAMENT ORGANIZATIONAL• Personalitatea: set relativ stabil de caracteristici psihologice care influenţează modul încare individul interacţionează cu mediul (Johns, 1998)

– Impact ridicat în situaţiile de muncă slab structurate (roluri slab definite, obiectiveneclare, reguli flexibile, sisteme de consolidare şi reglementare slabe)– Big Five: predicţie legată de performanţă, stres, satisfacţie în muncă, abilităţi deleadership, comportamente civice sau contraproductive etc

• Cinci dimensiuni de bază care descriu personalitatea normală; invarianţă culturală– Extraversiunea: măsura în care cineva este orientat către ceilalţi/ orientat către sine

• Se simt bine în situaţii sociale: “Mă simt confortabil în jurul oamenilor”, “Maderanjează să fiu în centrul atenției.”– Sociabilitate: măsura în care o persoană este sociabilă şi abordabilă

• Sunt toleranţi, cooperativi vs. reci, distanţi, aspri• “Îmi fac timp pentru alții” vs. “Nu mă interesează problemele altora”

– Conştiinciozitatea: măsura în care o persoană este responsabilă, organizata, respectaregulamentele, poate fi considerata om de incredere– De încredere, responsabile, respecta termenele limita vs. dezorganizate, lipsite depunctualitate

• “Sunt exact(ă) în munca pe care o fac” vs. “Uit des să pun lucrurile înapoi lalocul lor”• Stabilitatea emoţională (opus: nevrotism): control emoţional, capacitatea de a resimţi cudificultate emoţii negative precum anxietate, furie, depresie, vulnerabilitate

– Încrezător, stabil vs. deprimat, anxios– “Am schimbări frecvente de dispoziție” vs. “Mă stresez cu ușurință”

• Deschiderea către experienţă: măsura în care o persoană gândeşte flexibil şi estereceptivă la idei noi; are nevoie de stimulare intelectuală, este curioasă şi are nevoie devariate experienţe– Apreciază arta, aventura, ideile neconvenţionale– Curios, original vs. menţinerea status quo-ului, monoton, lipsit de imaginaţie– “Sunt plin(ă) de idei” vs. “Nu am o imaginație bogată”

• Locul controlului: set de convingeri privind controlul care poate fi determinat de cătreforţele exterioare (soartă, noroc, cei puternici) sau interioare (proprie iniţiativă, acţiunipersonale, voinţă, perseverenţă) (Johns, 1998)

– “Voi fi promovat pentru ca muncesc din greu, am studii de specialitate, experienţă,rezultate bune, imi fac treaba corect “ (loc intern al controlului)– “Oamenii sunt promovaţi pur şi simplu dacă au noroc sau relaţii speciale” (loc

extern al controlului)Motivatia• Măsura în care un efort persistent este dirijat către îndeplinirea unui obiectiv

– Cuvinte cheie: efort, persistenţă, direcţie, obiectiv– Motivaţie intrinsecă: provine din relaţia directă dintre angajat şi sarcină;– sentimente de realizare, îndeplinire, provocare, competenţă sunt generate deîndeplinirea atribuţiilor

• Motivaţie extrinsecă: provine din mediul de muncă extern sarcinii şi este aplicată de terţepersoane;– bonusuri şi recompense, promovări, atribuţii de supervizare etc

• Teorii bazate pe nevoi: ce motivează angajaţii?– Precizează care sunt categoriile de nevoi pe care le au angajaţii şi condiţiile în carevor fi motivaţi să îşi satisfacă acele nevoi care vor conduce la performanţă– Maslow, Alderfer, McClelland

• Teorii bazate pe proces: cum este generată motivaţia?– Vroom, AdamsComportamentul este determinat de cinci tipuri de nevoi:– Fiziologice: asigură supravieţuirea

• salariu şi condiţii de muncă decente– Securitate: stabilitate şi structură

• condiţii de lucru sigure, siguranţa postului, programe de pensii şi asigurări– Apartenenţă: interacţiune socială, companie, prietenie

• lucru în echipă, colegi amabili, stil de conducere bazat pe consideraţie, climatpozitiv, abilitatea de a dezvolta prietenii la locul de muncă– Stimă: competenţă, independenţă, recunoaştere

• premii, promovări, un post cu o denumire atragătoare, a lucra într-oorganizaţie prestigioasă, recunoaştere personală-angajatul lunii, proiectedificile– Auto-actualizare: dezvoltarea potenţialului real al persoanei până la posibilităţilemaxime

• împuternicire, programe de dezvoltare profesională, îmbogăţirea postuluiTeoria ERG• Se bazează pe teoria lui Maslow; cele cinci trebuinţe sunt comprimate în treicategorii:

– existenţă: fiziologice şi securitate, relaţii: apartenenţă şi stimă, dezvoltare(growth): auto-actualizare

• Asemănări: Pe măsură ce sunt satisfăcute nevoi de nivel inferior, dorinţa de asatisface nevoi de nivel superior creşte (Johns, 1998)• Diferenţe (Johns, 1998):• 1. Nu se bazează pe o ierarhie rigidă

– chiar dacă nevoile de existenţă nu sunt satisfăcute, angajaţii pot căutasatisfacerea nevoilor relaţionale şi bazate pe dezvoltare

• 2. Dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte nevoia angajaţilor dea satisface nevoile de nivel inferior)– Ex: daca un programator nu va putea satisface nevoile relaţionale (relaţiipozitive cu colegii şi supervizorul) se va concentra asupra satisfaceriinevoilor de existenţă (va munci astfel încât să primească o primă)

Teoria necesităţilor (McClelland)• Nevoile: caracteristici personale relativ stabile pe care angajatul le capată prinexperienţa de viaţă şi expunerea la mediul social (Johns, 1998)• Nevoia de realizare: de a realiza sarcini provocatoare, depăsi propriile recorduri ,de a se dezvolta

– preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitate personalăpentru rezultate, stabilesc obiective cu nivel mediu de dificultate-risccontrolabil, nevoie de feedback• Nevoia de afiliere: de a stabili relaţii personale, amicale, compatibile

– se familiarizează rapid cu reţelele sociale informale, comunică des cu ceilalţi(direct/ prin telefon), evită conflictele şi pot fi submisivi• Nevoia de putere: de a avea influenţă asupra celorlalţi

– medii sociale care să îi pună în valoare, asumarea de riscuri, prestigiupersonal• Oamenii vor fi mai motivaţi daca se asigură compatibilitatea între post şi nevoi

(Johns, 1998)• Cei cu nevoie de realizare: vânzări sau poziţii antreprenoriale• Cei cu nevoie de afiliere: relaţii cu clienţii, activităţi sociale• Nevoia de putere (impact asupra celorlalţi): jurnalism, economie, management

Concluzii:• Aprecierea diversităţii: nu există o formulă standard de motivare; fiecareangajat are un profil motivaţional dominant• Valorizarea motivaţiei intrinseci: importanţa nevoilor de tip superior

– Inovaţia şi creativitatea apar datorită stimulării nevoilor înalte– Celor cărora li se refuză satisfacerea nevoilor înalte->solicită o mai maremotivare extrinsecă (costuri ridicate pentru organizaţii)– Proiectarea carierelor şi îmbogăţirea posturilor

Teorii procesuale Teoria aşteptărilor (Vroom, 1964)• Motivaţia este determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a acţiunilorde la locul de muncă (Johns, 1998)• Oamenii vor fi motivaţi să lucreze în acele activităţi pe care le găsesc atractive şi pe careconsideră că le pot realiza• Atractivitatea diferitelor activităţi depinde de gradul în care conduc la activităţi favorabile(Johns, 1998)• Rezultate: consecinţe ale comportamentelor în muncă (Johns, 1998)

• Ordin întâi: importante pentru organizaţii (productivitate înaltă), participare etc• Ordin doi: consecinţe care urmează după atingerea unui rezultat de ordin doi,relevante pentru angajaţi: mărimea retribuţiei, sentimentul de realizare, acceptareetc

• Instrumentalitatea: probabilitatea ca un rezultat de ordin I (performanţă) să conducă laun rezultat de ordin II (retribuţie)• Valenţa: valoarea aşteptată a rezultatelor muncii; gradul în care acestea sunt atractive sauneatractive• Aşteptarea: probabilitatea ca un angajat să ajungă în mod real la un rezultat de ordinulîntâi• Forţa: produsul final al celorlalte componente ale modelului

• Forţa dirijată spre un rezultat de ordin întâi: valenţă rezultat de ordin I şi aşteptareacă poate fi atins• Oricât de mare ar fi valenţa unui rezultat de ordin I, o persoană nu este motivată săîl atingă dacă aşteptarea se apropie de zero

• Sunt importante percepţiile angajaţilor (aşteptările, instrumentalitatea, valenţele,rezultatele sunt evaluate subiectiv)• Creşterea aşteptărilor: creşterea posibilităţilor de a fi capabili de a îndeplini rezultatelede ordin I

• absenţa echipamentelor, absenţa abilităţilor, nu este clar ce înseamnă o performanţăridicată, riscul de evaluarea subiectivă a performanţei de către o terţă persoană• Clarificarea posibilităţilor de recompensă: stabilirea legăturii între rezultatele de ordin Işi cele de ordin II (performanţă şi obţinerea promovării)• Aprecierea nevoilor diverse: pachete motivaţionale individualizate

Teoria Echitatii• Corectitudine; o relaţie de schimb echitabilă• Comparaţie socială• Motivaţia derivă din compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumitpost şi a recompenselor pe care le obţine cu eforturile şi recompensele altorpersoane• Strategii de re-echilibrare:

– Solicitarea îmbunătăţirii rezultatelor– neimplicarea/ retragerea

Justiţie organizaţională (Spector, 2005)• Distributivă: Corectitudine în distribuţia recompenselor• Procedurală: Corectitudine legată de maniera şi criteriile pe baza cărora acordrecompensele

– (sistem de evaluare a performanţelor, promovări bazate pe un sistem demanagement al talentelor, criterii obiective de oferire a creşterilor salariale)• Adesea procedura este mai importantă decât distribuţia• Influenţează performanţa şi satisfacţia în muncă

Practica motivării (Johns, 1998) Banii ca motivator:

o Programe de stimulare salarială: asociere între performanţă şi salariu încazul posturilor direct productive (ex: croitoreasă-salariu de bază şi o sumăsuplimentară pentru fiecare rochie cusută)o Scheme de plată în funcţie de merit (munca intelectuală): evaluări de cătresupervizori sau evaluări 360

o Bonificaţie unicăo Participare la profit (atunci când se obţine profit, o parte este împărţităangajaţilor sau se investeşte în pensii private, asigurări etc)o Retribuirea bazată pe calificare (cu cât eşti capabil să îndeplineşti mai multesarcini, cu atât salariul este mai ridicat

Efectul de stingere (Diminuarea motivaţiei intrinseci atunci când sunt aplicaţimotivatori extrinseci)Caracteristicile postului (Hackman & Oldham, 1980)

– Design-ul unui post Stări psihologice Satisfacţie în muncă– Varietate a deprinderilor, Identitate cu sarcina, Semnificaţia sarcinii->Sentimentul semnificaţiei personale a muncii– Autonomia->Sentimentul responsabilităţii asumate in timp– Feedback->Cunoaşterea rezultatelor– Evidenţele empirice subliniază o legătură puternică între caracteristicile postuluievaluate de angajaţi (evaluare subiectivă) şi motivaţia în muncă– Legătură slabă între caracteristicile postului evaluate obiectiv şi motivaţia în muncă

Teoria caracteristicilor muncii (Spector, 2005)Practica motivarii• Îmbogăţirea muncii: combinarea sarcinilor, stabilirea de relaţii externe cu clienţii,împuternicire, mentoring etc• Programe de lucru flexbile• Săptămâna de lucru comprimată• Împărţirea postului• Managementul prin obiective• Managementul calităţii totale

Satisfacţia în muncă• Modul in care membrii organizatiei percep si evalueaza slujba/ aspecte ale slujbei(multumitoare/nemultumitoare) .• Sumă a reacţiilor afective ale unui membru al organizatiei faţă de slujba sa. (Cranny, Smith& Stone, 1992 apud Iliescu, 2010).• Satisfacţia afectivă se bazează pe o evaluare globală, la nivel emoţional, a slujbei,

– evaluarea acestei faţete se concentrează asupra gradului în care munca evocăpentru persoana evaluată sentimente pozitive ori o stare de bine (Iliescu,2010).• Satisfacţia cognitivă se bazează pe evaluări logice, raţionale, ale slujbei, bazate pedimensiuni precum condiţiile de muncă, oportunităţile, relaţiile interpersonale etc(Iliescu, 2010).

Modele explicative• A) Baza în teoriile motivaţionale (Teoria echităţii-Adams)• membrii organizatiei compară eforturile depuse, rezultatele obtinute sirecompensele primite cu eforturile, rezultatele si recompensele colegilor• echitate/inechitate->motivare/nemotivare->satisfactie/insatisfactie).

• B) Contractul psihologic:• Contractul psihologic: aşteptări neverbalizate, uneori chiar neconştientizate, difuze,dar asupra cărora planează un sentiment de legitimitate şi normalitate(„entitlement”) privind beneficiile pe care munca realizata le poate oferi (Iliescu,2010).

• membrii organizatiei se aşteaptă, mai mult sau mai puţin conştient şi maimult sau mai puţin verbalizat, să obtina pe baza slujbei realizate anumiterezultate (Iliescu, 2010).• aceste aşteptări neverbalizate, implicite, iau uneori forma contractuala(„contract psihologic”).• tipul de asteptari variază de la un angajat la altul, pentru unii fiindimportantă, de exemplu, salarizarea, iar pentru ceilalţi relaţiileinterpersonale de la locul de muncă.

• Masurarea: de obicei, în chestionarele care tratează satisfacţia muncii dintr-o perspectivămultidimensională, se măsoară constructe secundare, precum:• salarizarea,• supervizarea,• promovarea,• relatia cu colegii,• programul de lucru• prestigiul social asociat slujbei respective, poziţiei sau organizaţiei,• claritatea unor procese desfăşurate în cadrul organizate (comunicarea internă)• contactele interpersonale cu clienţii• oportunităţile de învăţare şi perfecţionare• luarea deciziilor,• efortul fizic implicat de muncă,

Antecedente organizaţionale ale satisfacţiei în muncă (Spector, 2005)• Caracteristicile postului• Salarizare

– Comparaţii privind salariul angajaţilor care ocupă acelaşi post poate influenţasatisfacţia în muncă• Justiţia

– Distributivă şi procedurală asociată cu satisfacţia globală şi de faţetă• Potrivirea angajat-post (person-job fit)

– Ce doresc vs. ce le este oferit în acel post• Potrivirea angajat-organizaţie (person-organization fit)

– Relatia dintre valorile şi obiectivele individuale vs organizationale, şansele dedezvoltare profesionala, compatibilitatea intre evolutia profesionala si planurile deevolutie ale organizatieiAntecedente individuale ale satisfacţiei în muncă (Spector, 2005)• Personalitate

– Sunt mai nemulţumiţi cei cu niveluri ridicate de afectivitate negativă şi cu loc alcontrolului extern• Gen

– Nu există diferenţe semnificative de gen• Vârstă

– Relaţie curbilinie: cel mai scăzut nivel se înregistrează între 26 – 31 de ani• Cultură şi varietate etnică

– În ţările occidentale scorurile sunt mai ridicate faţă de cele asiatice (stiluri derăspuns diferite)Consecinţe ale satisfacţiei în muncă (Spector, 2005)• Performanţa în muncă

– Corelaţie scăzută; studiile recente indică faptul că performanţa este un antecedent alsatisfacţiei (şi nu invers!)– Intenţia de a părăsi organizaţia– Angajaţii nemulţumiţi au şanse mult mai mari de a părăsi organizaţia– Relaţia moderată de caracteristicile pieţei forţei de muncă: angajaţii părăsescorganizaţia atunci când găsesc alt loc de muncă– Absenteism

• Comportamente contraproductive– Nivelul scăzut al satisfacţiei este asociat cu implicarea în comportamente voluntarece fac rău organizaţiei

• Sănătate şi stare de bine– Satisfacţia scăzută în muncă este asociată cu anxietatea sau depresia

• Satisfacţia în viaţă– Efect de “spillover”: nemulţumit la locul de muncă-> nemulţumit în viaţa personală.

Angajament organizaţional (Spector, 2008)Engl: organizational commitment1. Alcătuit din trei componente (Mowday, Steers şi Porter)– Aceptarea scopurilor organizaţionale– Intenţia de a rămâne la locul de muncă– Disponibilitatea de a munci mult2. Trei tipuri de angajament (Meyer şi Allen)

• Afectiv: ataşament emoţional faţă de organizaţie, identificare cu organizaţia, implicare înproblemele sale.– “Simt cu adevărat că problemele organizației sunt problemele mele”;– “Sunt ataşat emoțional față de această organizație; mă simt ca făcând parte dinfamilie”

• Continuitate: identificarea şi valorizarea costurilor asociate cu plecarea din organizaţie– “Prea multe lucruri s-ar schimba în viața mea, dacă m-aș decide să părăsescorganizația acum”;– “Ȋn momentul de față a ramâne în organizația mea este o chestiune de necesitate”

• Normativ: obligaţia morală de a nu îţi părăsi organizaţia– “Datorez foarte mult acestei organizați”i; trebuie să fiu loial companiei mele.

• Angajamentul organizaţional este asociat cu:– Niveluri înalte de satisfacţie în muncă– Nivel scăzut de stres– Performanţa (angajamentul afectiv corelează pozitiv, cel normativ şi decontinuitate- negativ)– Intenţie de a părăsi organizaţia şi fluctuaţie de personal scăzute

Emotii la locul de munca• Rolul emoţiilor in organizatii intensiv studiat in ultimele doua deceniiEmotiile: model perceptiv, fiziologic, comunicational, implicand experienta subiectiva si de scurtadurata, care apare ca raspuns specific la un element fizic sau social (Campos, Keltner si Tapias, 2004

apud Maricutoiu, 2008, 767).– variabila dependenta: cum pot fi emotiile afectate de conditiile si evenimentele demunca? (Weiss & Cropanzano, 1996).– variabila independenta: cum pot influenta comportamentele de munca, atitudinilelegate de munca si performanta? (Spector si Fox, 2002).– Influenţează maniera în care sunt retinute, actualizate si interpreteaza informatiiledin mediul organizational;– Pot explica si prezice comportamentului lor organizational

Teoria evenimentelor afective• Una dintre primele teorii privind importanta emotiilor la locul de munca-Weiss siCropanzano (1996):

– comportamentul unui angajat este determinat de starea sa de spirit;– Mediul de lucru este o sursa de evenimente care genereaza starile afective aleangajatilor;– Raspunsul emotional al angajatului determina atitudini si comportamente la loculde munca

• Stare emotionala: Cum te simti in momentul de fata.• Dispozitie emotionala (mood): Cum te-ai simtit in ultima perioada.• Emotii pozitive: (bucurie, entusiasm, veselie, mandrie, incantare).

• Creativitate ridicata• Satisfactie profesionala ridicata.• Performanta contextuala puternica (comportamente civice).

• Emotii negative: (neliniste, iritare, nervozitate, furie, ura, gelozie, invidie, vinovatie, rusine).• Satisfactie profesionala scazuta.• Absenteism.• Turnover.• Comportamente contraproductive.• Angajament organizational scazut.

Comportamentele civice organizationale• comportamentul organizational prosocial, comportamentul extra-rol (Van Dyne, Cummings& Parks, 1995); performanta cetateneasca organizationala (Borman, 2004); spontaneitateaorganizationala (George & Jones, 1997).• Organizational citizenship behavior (OCB)-sindromul soldatului devotat• Organ (1988): comportamentul individual benevol,• care nu este direct sau explicit recunoscut de sistemul formal de management al

performantelor ,• si care in ansamblu sustine functionarea eficienta a organizatiei.• Caracteristici:• nu este specificat in fisa postului, fiind un comportament informal;• este spontan, nefiind asteptat sau impus;• nu este recompensat formal;

• contribuie la eficientizarea functionalitatii organizationale ca intreg (Negura, 2008).Dimensiuni• Altruismul - acordarea de ajutor voluntar colegilor in probleme legate de sarcinile demunca;• Curtoazia - comportamentul benevol caracterizat prin incercarea de a preveni aparitiaproblemelor de munca;• Constiinciozitatea - comportamentele ce definesc un bun angajat si care trec deprescriptiile minime în post, in zone precum ar fi punctualitatea, urmarea regulilor,concediile;• Virtutea civica - implicarea in viaţa organizaţiei, grija pentru bunastarea si succesul ei siparticiparea activa in viaţa acesteia;• Anduranta - disponibilitatea angajatului de a tolera si circumstante mai putin decat ideale,fara a se plange, ca si abtinerea de la cerinte si plangeri meschine (Organ, 1988).• adaugate inca 2 dimensiuni: mentinerea pacii (peacekeeping) si incurajarea(cheerleading) (Organ, 1990).• Williams si Anderson (1991): comportamente civice directionate catre individ (OCB-I) sicomportamente civice directionate catre organizatie (OCB-O).

OCB-I: altruism, curtoazie, peacekeeping si cheerleading;OCB-O: constiinciozitate, virtute civica si anduranta. (Hoffman, Blair & Woehr, 2007)Comportamente contraproductive• In fiecare organizatie pot fi identificati angajati care trag de timp in realizarea sarcinilor, nusunt respectuosi fata de colegi, se comporta abuziv sau chiar fura din organizatii, orifolosesc resursele acestora in interes personal (Sulea, 2008).• 75% implicati in anumite forme de comportamente contraproductive: furt, frauda,absenteism,vandalism, sabotaj (Robinson, Bennett, 1995 apud Sulea, 2008).• Comportamente contraproductive (Counterproductive work behavior-CWB):• set de acte distincte care sunt intentionate (nu accidentale), dauneaza ori au intentia de

a face rau organizatiei si/ sau actorilor organizationali-clienti, colegi, supervizori(Spector si Fox, 2005).• Devianta angajatilor: comportament voluntar care incalca normele organizationalesemnificative, si astfel ameninta bunastarea unei organizatii si/ sau a membrilor ei(Robinson si Bennett, 1995).• Reflectie a propriei personalitati:• Big Five: constiinciozitate (coreleaza negativ cu CWB organizational); extraversia siagreabilitatea (coreleaza negativ cu CWB interpersonal); stabilitatea emotionala;• Nivelul de dezvoltare morala; incongruenta valorica intre individ si organizatie; integritate;• Triada neagra: Machiavelismul (tendinta de a ii considera pe ceilalti drept obiecte ce poti fimanipulate), psihopatie si narcisismul;• Emotii negative vazute ca trasaturi (furia; ostilitatea; frica; anxietatea); coreleaza puterniccu CWB interpersonal si organizational;• Stilul atributional si locul controlului• Reactie la experientele traite:• Reactia la stres si frustrare<-injustita organizationala; supervizare agresiva, colegineplacuti, constrangeri si autonomie scazuta in post;• Coreleaza puternic negativ angajamentul, loialitatea, starea de bine.• 1) modelul stres-emotie-cwb

• 2) satisfactie scazuta-cwb• 3) justitie-cwb• Adaptare situationala (la contextul social/ la contextul de munca):

▫ 1. Presiunea echipei sau a organizatiei (gradul in care colegii realizeazacomportamente similare);▫ 2. Oportunitatea legata de natura postului; sistemele laxe de monitorizare si control;scopuri organizationale nerealiste/solicitante.

• Variabile demografice:▫ Varsta: angajatii tineri, part-time, posturi slab platite (CWB organizational).▫ Gen: mai mult barbati.▫ Minoritati organizationale

Interventii▫ Crearea si mentinerea unui climat etic (onestitate, transparenta);▫ Oferirea unui model de comportament dezirabil si sanctionarea oricarei incalcariorganizationale (explicarea efectelor si implicatiilor CWB angajatilor);▫ Comunicarea expectatiilor legate de sarcina, dar si de comportament;▫ Corectitudine si echitate in relatiile interpersonale; reducerea conflictelor si aatmosferei incarcate;▫ Implementarea unor sisteme flexibile de monitorizare a muncii;

▫ Sarcini bine alocate calitativ si cantitativ; incurajarea asumarii pentru activitatile realizate;▫ Selectie pe baza testelor de integritate si a testelor de personalitate;▫ Evitarea promisiunilor fara acoperire, explicarea deciziilor pe care le iau; respectareajustitiei organizationale; atentie la perceptia angajatilor privind echitatea salariilor si arecompenselor.

CURS 6 – ECHIPELE DE MUNCADe ce munca în echipe este în prezent atât de valorizată încompanii?• Landy şi Conte (2010):• Munca poate fi realizată simultan şi nu secvenţial• Promovează inovaţia şi creativitatea• Permit dezvoltarea/ livrarea rapidă şi eficientă a produselor şiserviciilor• Organizaţiile învaţă şi reţin cunoştinţele mult mai efficientGrupuri vs. echipe•Grupurile includ persoane care îşi desfăşoară activitateaîmpreună sau care doar împart resurse (Landy şi Conte, 2010)•Echipele includ membri:• ale căror sarcini sunt interdependente;• care depun efort colectiv în vederea atingerii unui scop comun,• şi împart responsabilitatea pentru rezultate (Landy şi Conte, 2010)•Echipe de muncă: grupuri de muncă ce au sarcini şi obiectivecomune, efort coordonat şi roluri specifice (Spector, 2008)Echipa de muncă: concepte cheie(Spector, 2008)

• Rol: specializare a funcţiilor în cadrul posturilor ocupate– Formal: titlul postului şi descrierea sunt definite în cadrul analizeimuncii– Informal: Comportament emergent în cadrul echipei• Status– Poziţia în cadrul organizaţiei; Putere şi influenţă, prestigiu, respect– Parţial inerent rolului• Norme– Standarde comportamentale aşteptate şi acceptate (ex: normeasociate productivităţii şi de îmbrăcăminte)Spector (2008)• Coeziune: măsura în care membrii îşi doresc să ramână în echipa• Grupuri înalt coezive– Intenţie scăzută de a părăsi organizaţia– Aderenţă ridicată la norme (omogenizarea comportamentului)– Satisfacţie în muncă mai ridicată– Influenţă a grupului mai ridicată• Angajament al echipei– Implicarea unui individ faţă de echipă şi acceptarea scopurilor echipei• Model mental al echipei– Înţelegere comună a sarcinilor de către membrii echipei• Pierdere asociată procesului– Efort/timp petrecut de către membrii echipei în activităţi neasociate munciiModele mentale comune(Landy şi Conte, 2010)• O reprezentare comună, organizată astfel încât membriiechipei să îşi explice maniera în care o echipa va funcţiona• Ajută ca membrii echipei să înţeleagă şi să prezicăcomportamentele celorlalţi membri ai echipei.• Echipe de baschet, echipe de interventie de urgenta.Tipologii ale echipelor de muncă(Landy şi Conte, 2010)• Cercurile calităţii• Includ de obicei 6-12 angajaţi care se întâlnesc regular pentrua identifica probleme/ genera idei• Au efecte pozitive pe termen scurt, însă performanţa nu estesusţinută în timp (efectul de “lună de miere”)– Rămân populare în Japonia, dar nu în Statele Unite• Echipe de proiect– Create pentru a rezolva o problemă particulară– Membrii au specializări şi competenţe diverse, fiecare avândexpertiză într-un domeniu specific– Dizolvate după ce problema a fost rezolvată sau proiectul

finalizat– Generează provocări organizaţionale: membrii trebuie săraporteze mai multor personae• Echipele de producţie– Alcătuite din angajaţi de primă linie care generează unrezultat tangibil– Grupuri autonome de lucru: o tipologie a echipelor deproducţie în care membrii îndeplinesc o varietate defuncţii/ roluri10Echipe de muncă autonome (Spector, 2008)• Elaborează întreg produsul• Frecventă rotaţie în post şi control din partea grupului• Grupul poate construi, dezvolta şi achiziţiona propriileinstrumente de producţie• Nu sunt necesare inspecţii ale calităţii (sunt realizate decătre grup)• Puţini supervizori direcţi; caracter participativ• Eficacitate• Performanţă similară cu fabricile tradiţionale• Satisfacţie în muncă mai ridicată• Mai puţini manageri/ supervizori necesari• Echipele virtuale• Alcătuite din membri răspândiţi geografic care, depasind barierele generatede timp sau distanta, lucrează împreună pentru a atinge un scop comun,coordonandu-si activitatea prin intermediul noilor tehnologii de comunicare(e-mail, videoconferinta etc).• Avantaje pentru organizaţii (reducere a costurilor, proces foarte bun deluare a deciziilor, creativitate si productivitate ridicata)• Încrederea este o problemă critică (alaturi de problemele de comunicare saude luptele pentru putere)Eficacitatea echipelor�Landy şi Conte, 2010 )• Modelul intrări-proces-rezultat (Input-Process-Output Model)– Explică maniera încare echipe îşi desfăşoară activitatea şicum se poate maximiza performanţaIntrări (Landy şi Conte, 2010)• Contextul organizaţional– Oferă resursele necesare• Sarcinile echipei– Activitati care vor firealizate• Compoziţia echipei– Atribute ale membrilor echipei

– Modele mentale comune• Diversitatea echipei– Diversitate demografică şi psihologicăRezultate ale echipei (Landy şi Conte,2010)• Performanţa– Reflectată în indicatori obiectivi• Capacitatea de inovaţie• Satisfactia membrilor

Performanţa echipei (Spector, 2008)• Sarcini individuale în grupurile de muncă: efectele observatorului– Facilitare socială• Competiţie şi implicare (prezenţa audienţei)– Inhibiţie socială• Scăderea atenţiei, limitarea intervenţiilor, minimizarea eforturilor• Sarcini de echipă: interdependenţa eforturilor de grup– Linie de asamblare: performanţa = f(celui mai slab individ)– Aditiv: performanţa = f(suma indivizilor)

Spector (2008)• Lenea socială (social loafing)• Identificarea contribuţiilor membrilor reduce lenea socială• Brainstorming (sarcini creative)– Echipele inhibă performanţa creativă– Performanţa ridicată este atinsă în procesele de luare a deciziilorProcese ale echipei (Landy şi Conte, 2010)• Norme– Reguli informale ale echipei• Comunicare şiCoordonare• CoeziuneIntensitatea dorinţei de a rămâne într-o echipă• Procesele de luare adeciziilor– Gândirea de grup

Teoria rolurilor în cadrul unei echipe(Landy şi Conte, 2010)– Belbin, 1993: Echipele eficiente conţin o combinaţie demembri care sunt capabili de a îndeplini 9 roluri– rolurile: combinaţii unice de aspecte comportamentalepozitive şi negative.– o persoană este caracterizată în principal de un roldominant, dar poate îndeplini în funcţie de cerinţecâteva roluri principale– Utilizat predominant în Europa şi Australia• Specialist SP– Ofera informatie tehnica grupului ; face trecerea de la termeni generali latermini tehnici . Contribuie cu un punct de vedere profesional la subiectulcare este discutat.– Contribuie pe un domeniu restrans ; se afunda in detalii tehnice.– Ar trebuie sa atraga atentia asupra problemelor tehnice cu care seconfrunta echipa ; ar trebui sa ofere cunostinte si tehnici care nu suntdisponibile in general.Exemple de itemi test Belbin• 1. Cred ca pot contribui într-o echipă astfel:• Pot observa și valorifica noi oportunități• Pot lucra bine cu diverși oameni• Producerea ideilor este una din abilitățile mele naturale• Capacitatea mea este să pot încuraja oamenii să acționeze ori de câte ori eu simt că auceva valoros de oferit grupului• Capacitatea mea de a merge până la capăt are mult de a face cu eficiențapersonală• Sunt pregătit să fac față unei nepopularități temporare dacă rezultatelemerită• Pot de obicei să simt ce este realist și ce va funcționa• Pot oferi o analiză logică pentru opțiunile alternative fără a fi părtinitor7. Privind probleme care pot apărea când lucrez în grup :• Pot să îmi exprim nerăbdarea față de cei nu își realizează obiectivele• Alții mă pot critica pentru că sunt prea analitic și prea puțin intuitiv• Dorința mea de a mă asigura că totul este facut bine poate întârziadesfășurarea evenimentelor• Am tendința să mă plictisesc ușor sau să mă bazez pe unul sau doi membrisă mă stimuleze pentru a mă entuziasma• Îmi vine greu să pornesc dacă obiectivele nu sunt clare• Uneori nu reușesc să explic și să clarific probleme complexe care îmi vin înminte• Sunt conștient că cer de la alții lucruri pe care eu nu le pot face

• Ezit să îmi impun punctul de vedere atunci când dau de o rezistență realăDezvoltarea echipelor (Landy şi Conte, 2010)• Schimbările pot apărea în cadrul echipelor, pe parcursuldezvoltării lor în timp• Modelul lui Tuckman (1965): cinci etape ale dezvoltării:– Orientarea (forming)– Conflictul (storming)– Structurarea/ Normarea (norming)– Funcţionarea (performing)– Disoluţia (adjourning)

Intervenţii de grup (Spector, 2008)• De ce trebuie să lucrăm cu grupurile?– Pentru a imbunatati comunicarea, creşte coeziunea, satisfacţia siangajamentul, pentru a genera modele mentale, pentru ca muncasă aibă mai multă semnificaţie, spori productivitatea• Creşterea coeziunii– Se încurajează formarea grupurilor de muncă– Se permite stabilirea de relatii personale la muncă/ în afara muncii– Se desemnează sarcini de grup

Etapa Procese majore CaracteristiciOrientarea Membrii devin familiari cuceilalţi şi cu grupul; aparprobleme legate dedependenţă şi incluziune;acceptarea de grup şigenerarea consensului

Comunicare politicoasă,interes pentru a gestionaambiguitatea; scopuricolective; lider activ,membri complianţiConflictul Neînţelegere privindprocedurile; expresiainsatisfacţiei; tensiuni înrândul membrilor;antagonism faţă de lider

Critica ideilor; implicares�ăzută, ostilitate,polarizare şi formarea�oaliţiilor

Structurarea Creşterea coeziunii şi aunităţii; stabilirea rolurilor,standardelor şi a relaţiilor,creşterea încrederii.Înţelegerea procedurilor,reducerea ambiguităţilorde rol

Funcţionarea Atingerea scopurilor;orientare ridi�ată spresarcini; accent pus asupraprodu�ţiei şi perfor�a�ţeiLuarea deciziilor, rezolvareaproblemelor, cooperare�utuală

Disoluţia Încheierea rolurilor,îndeplinirea sarcinilor,reducerea dependenţelor Dezintegrare şi retragere,independenţă ridicată şiregret

– Se oferă recompense grupurilor– Se permite angajaţilor să îşi selecteze colegii• Compatibilizează scopurile grupale şi organizaţionale– Recompense de grup– Împărţirea profitului– ParticipareaEvaluarea şi feedback-ul oferit echipelor(Landy şi Conte, 2010)• Măsura în care comportamentele şi rezultatele echipelor pot fi măsuratetrebuie luate în considerare• Evaluarea şi feedback-ul ar trebui să ofere echipelor suficiente informaţiinecesare pentru a identifica problemele din cadrul echipelor şi a dezvoltaulterior capacităţile acestora• ProMES: un proces formal, etapizat în care:• se identifică obiectivele organizaţionale,• se dezvoltă un sistem de măsurare pentru a evalua gradul în care echipaatinge acele obiective• şi dezvoltă un sistem de feedback în care oferă membrilor şi managerilorinformaţii privind cât de bine se descurcă echipaTraining al echipelor (Landy şi Conte, 2010)• Implică coordonarea performanţei indivizilor care lucreazăîmpreună pentru a atinge un scop comun• 4 Strategii– Training transversal– Training al teamleader-ului– Training ghidat axat pe auto-corectare– Training ale echipei bazat pe coordonareTeambuilding (Spector, 2008)• Activităţi planificate destinate pentru a îmbunătăţi funcţionarea echipei:• O mai bună comunicare• O performanţă în sarcină ridicată• Mai puţine conflicte• Trei caracteristici:• Este planificat• Condus de un facilitator sau consultant• Se aplică unor echipe deja existente• Efecte inconsistente: uneori există modificări pozitive, dar alteori nu pot fiidentificate efecteDiversitatea echipei (Landy şi Conte, 2010)

• Diversitatea demografică– Diferenţe privind atribute sau caracteristici demografice observabileprecum vârsta, genul şi etnia• Diversitate psihologică– Diferenţe în atribute fundamentale precum competenţele, abilităţile, caracteristicile,atitudinile şi valorile; poate include, de asemenea şi diferenţele de specializare,ocupaţionale sau educaţionale– Efecte asupra performanţei în munca, satisfacţiei în muncă, angajamentuluiorganizaţional• Efecte pozitive atunci când sarcinile necesită cooperare/ Efectele negativeatunci cândsarcinile nu necesită cooperareAspecte culturale privind echipa(Landy şi Conte, 2010)• Aplicarea dimensiunilor culturale ale lui Hofstede• A) Individualism vs. colectivism• B) Orientare pe termen lung vs. termenn scurt• Mediile culturale şi naţionale de provenienţă ale membrilor influenţează funcţionareaechipeiA) Echipele tind să fie bine valorizate în societăţicolectiviste• B) Orizontul de referinţă al echipelor– Dimensiune culturală care examinează dacă managerii şiangajaţii se concentrează petermene de lungă duratăCurs 7 :Stresul occupationalSănătate ocupaţională (Spector, 2008)• Interes legat de sănătatea şi siguranţa angajaţilor şi starea de bine• Domeniu interdisciplinar, care se dezvoltă în prezent:– Psihologie industrial-organizaţională şi clinică– Ergonomie– Sănătate publică• NIOSH: National Institute for Occupational Safety and Health• Journal of Occupational Health Psychology

Stresul la locul de muncă• La nivel european: “a doua problemă de sănătate legată de activitateaprofesională” (Agenţia Europeană pentru Securitate şi Sănătate în Muncă,2002) (Vercellino, 2009)• UE: afectează cel puţin 40 de milioane de angajaţi, costurile sale fiind

aproximate la 20 de miliarde €/ anual.• Determină mai mult de un sfert din totalul concediilor medicale cu durată > de2 săptămâni (Vercellino, 2009).• Cele mai afectate organizaţii sunt (Vercellino, 2009):– cele axate pe oferirea de servicii,– cele care au suferit modificări tehnologice importante– cele care au suferit procese de restructurare.• Afectează:– Sănătatea fizică: generează hipertensiune arterială, bolile de inimă, cancer– Sănătatea mentală: tulburări anxioase, burnout, depresie– Eficienţa organizaţională: asociat cu satisfacţie şi angajament diminuate/accidente de munca, absenteism, intenţie de a părăsi organizaţia/ performanţa însarcină şi contextuală scăzute si frecvenţă ridicată a comportamentelorcontraproductive.Perspective în definirea stresului(Vercellino, 2009)• Stresul reprezinta un dezechilibru perceput subiectiv, între cerinteleorganismului si capacitatea sa de raspuns.• Este analizat ca:– răspuns sau efect asupra individului - este un răspuns nespecific alorganismului la orice stimul;– stimul care acţionează asupra individului-acea caracteristică amediului sau a organizaţiei care ameninţă angajatul;– interacţiune stimul – răspuns (cauză – efect) - se referă la o situaţie încare stresorii interacţionează cu angajaţii pentru a-i schimba, astfel încâtpersoana nu mai funcţionează normal, optim;– tranzacţie- stresul ocupaţional este rezultatul negocierii dintre cerinţele(presiunile mediului) şi resursele interne.– coping

Modelul procesual al stresului (Spector, 2008)

Stresul ca răspuns (Iliescu, 2010)• Modelul fiziologic: Hans Seyle– Stresul este: „rezultatul nespecific al oricărui tip de solicitare impusă unui corp,fie că efectul este mental sau somatic”.

– sindrom general de adaptare (SGA), cu trei faze: reacţia de alarmă, stadiul derezistenţă, stadiul de epuizare.• Stresul implică, pe lângă uzură, şi adaptare sau stimulare: eustres şi distres.Stresul ca stimul (Iliescu, 2010)• Raportat la o perspectivă behavioristă, stresul rezidă din caracteristicilemediului• a) clasament cu evenimente critice de viaţă, în funcţie de potenţialul destres dezadaptativ-> Scala Evenimentelor Recente elaborată de Holmes &Rahe (1967).• b) în mediul organizational pot fi identificaţi o serie de factori de stres carediminuează starea de bine a unui angajat.Stresori ocupaţionali (Spector, 2008)• Ambiguitatea de rol: Neclaritate privind atribuţiile prescrise postului• Conflict de rol: Solicitări incompatibile• Încărcarea de rol (cantitativă): Un volum de muncă prea ridicat• Încărcarea de rol (calitativă): sarcini mult prea dificile raportat lacunoştinţe şi competenţe• Stresori sociali: care generează din interacţiunile sociale– Conflictul interpersonal– Comportament abuziv• Politica organizaţională: Comportamente realizate în interesul propriuşi favoritismInterfaţa muncă-familie (Spector, 2008)• Formă a conflictului inter-rol în care presiunile exercitate de rolurile implicatede familie şi muncă generează o anumită incompatibilitate, cele două sfereexcluzându-se reciproc (Greenhaus şi Beutell, 1985)• Bidirecţional:– conflict muncă-familie: solicitări incompatibile dintre domeniul muncii şial familiei– conflict familie-muncă: solicitări incompatibile dintre domeniul familiei şial muncii• Multidimensional (Vercellino, 2009):– conflictul bazat pe timp: responsabilităţile dintr-un domeniu sunt dificil deîndeplinit, timpul fiind alocat celuilalt domeniu (se lucrează peste programsau în week-end, astfel încât implicarea în viaţa familială este redusă)– Conflictul bazat pe reacţia la stres: solicitările dintr-un domeniu genereazăafectează responsabilităţile şi relaţiile din celălalt domeniu, deteriorândfuncţionarea psihică a individului (apar simptomele stresului: iritabilitate,anxietate, depresie) (un angajat care are probleme la locul de muncădescarcă stresul în familie).– Conflictul bazat pe comportament: comportamentele solicitate de undomeniu sunt incompatibile cu modelele comportamentale ce trebuie

adoptate în celălalt domeniu (un bărbat trebuie să fie competitiv, orientatspre rezultate la muncă şi suportiv în familie)– Modalităţi de reducere: oferirea de flexibilitate, de beneficii orientate cătrefamilie (gradiniţe la locul de muncă, bonus pentru plata unei bone), suportmanagerial, sprijinirea unei culturi organizaţionale “family-friendly”Stresori organizaţionali (Vercellino, 2009)• Orice conditie a mediului de lucru ce impune necesitatea unei reactii adaptative• Obiectivi & perceputi:– cei fizici/chimici: căldura, zgomotul, produsele toxice şi altele.– solicitările postului şi caracteristicile sarcinii: orarul de muncă, variaţiaîncărcării muncii, ritmul muncii, responsabilităţile,– solicitările şi aşteptările de rol: încărcarea de rol, conflictul de rol, ambiguitateade rol,– contractul psihologic perceput de angajaţi;– caracteristicile şi condiţiile organizaţionale: securitatea locului de muncă, orelelucrate şi durata sarcinilor, structura organizaţională, sistemele de comunicare,supervizarea, politicile si procedurile legate de personal, sistemul de evaluare,climatul organizaţional;– condiţiile şi cerinţele externe ale organizaţiei: distanţa dintre locul de muncă şidomiciliu, presiunea puternica in vederea satisfacerii indatoririlor familiale(Vercellino, 2009).– conflictele interpersonale si “lupta politica” din organizaţie (favoritismul, lipsade fair-play, sabotajul interpersonal).• Atentie: importanţa subîncărcării şi a plictiselii– munca neprovocatoare este mai predictivă pentru reacţii de stres decâtsupraîncărcarea cu sarcini (Vercellino, 2009)Stresul ca interacţiune• Modelul cauzal (Iliescu, 2010)• Două mari teorii: Teoria Potrivirii Persoană-Mediu şi ModelulSolicitare-Control.Teoria Potrivirii Persoană-Mediu(Person-Environment Fit, P-E Fit)(French & Caplan, 1972 apud Iliescu, 2010)• Iliescu (2010): Cadru conceptual influent şi larg acceptat• Stresul şi tensiunea la locul de muncă sunt atribuite interacţiunii individului cumediul său de lucru.– Stresul ocupaţional rezultă din incompatibilitatea dintre persoană şi mediu(French et al., 1982).• Directii de diagnoza: caracteristicile locului de muncă, caracteristicileorganizaţionale, deprinderile angajatului, diferenţele individuale în ceea ce priveşteatitudinile şi trăsăturile de personalitate (Iliescu, 2010).Modelul Solicitare-Control

(Demand Control model, Karasek, 1979)• Stresul şi problemele de sănătate apar atunci când: solicitările sau presiunileobiective ale mediului de lucru sunt ridicate, iar libertatea decizională a angajatuluiîn îndeplinirea sarcinilor sale este scăzută• Controlul: Măsura în care angajaţii iau decizii privind munca pe care o realizează(Spector, 2008)• Autonomie: Control privind când, cum şi unde este munca realizată (Spector, 2008)• Autonomia scăzută este asociată cu: satisfacţia în muncă şi angajamentorganizaţional diminuat, probleme de sănătate şi absenteism ridicat (Spector, 2008).Modelul tranzacţional (Iliescu, 2010)• Stresul ocupaţional: proces care presupune o tranzacţie între individ şi mediul său delucru.– Concepte cheie:– condiţiile stresante antecedente („factorii de stres”),– maniera în care sunt evaluate la nivel cognitiv de către o anumită persoană(„ameninţare”)– şiresursele de gestionare (coping) ale individului.• Apariţia stresului presupune ca un factor de stres este perceput ca o ameninţare, iarpersoana în cauză nu are resursele necesare pentru a gestiona eficient aceastăsituaţie.• Iliescu (2010): accentul cade asupra a două concepte (mediatori între stresoriocupaţionali şi efecte ale stresului): evaluarea cognitivă şi de coping.• Evaluarea cognitivă: procesul prin care persoana apreciază dacă un stimul dinmediu este stresant şi dacă da, în ce fel.– Evaluarea primară: în evaluarea primară, persoana apreciază dacă situaţia cucare se confruntă ii afecteaza echilibrul psiho-fiziologic.– Ex: „Situaţia va aduce perturbari importante privind modul in care ma simtmodul meu de a imi realiza activitatea?”/ „Starea de sănătate şi confortul afectivmeu afectiv la locul de munca sunt puse in pericol?” (Iliescu, 2010).– Evaluarea secundară: angajatul apreciază dacă poate face ceva, şi care ar fiposibilele strategii de răspuns, pentru a învinge sau a preveni ameninţarea– Sunt evaluate diferite variante de a reacţiona (intervenţia printr-o acţiune directă,acceptarea situaţiei, căutarea unor informaţii suplimentare sau abţinerea de la luao decizie pripită, impulsivă).• Coping: strategiile, raţionamentele şi emoţiile pe care o persoană le pune în practicăsau le resimte în confruntarea cu stresul (Iliescu, 2010)– efort de a gestiona; a minimiza, e evita, a tolera şi a accepta condiţiile de stres,ca încercare de a lua în stăpânire mediulCoping• Copingul:• „o serie de eforturi cognitive sau comportamentale aflate într-o permanentădinamică, făcute cu scopul de a gestiona solicitările specifice, interne sauexterne, care sunt percepute ca ameninţând sau depăşind resursele persoanei”

(Lazarus, 1984, p. 141 apud Iliescu, 2010)• Orientat spre emoţii –încercare de a obtine o ”valoare pozitivă” din evenimentelenegativeexperienţiate, prin schimbarea sensului atribuit relaţiei dintre individ şimediu• (evitarea, minimizarea, distanţarea, atenţia selectivă sau comparaţiile pozitive)(Iliescu, 2010)• Orientat spre problemă – se realizează o cântărire a posibilităţilor în funcție decosturile şi beneficiile ce le pot aduce; implică o schimbare efectivă a relaţiei(Iliescu, 2010)Efecte ale stresului• Factorii stresori au efecte aditive• Robbinson şi Judge (2013), Landy şi Conte (2010): 3 categorii de efecte:– Fizice (tensiune arterială ridicată, dureri de cap, dureri musculare, atacuri decord)– Psihologice (afectivitate negativă pronunţată, iritabilitate, tulburări anxioase,epuizare psihologică, depresie)– Comportamentale (creşterea consumului de ţigări, abuzul de alcool sau droguri,agresivitate şi predispunerea spre accidente, tulburari ale comportamentuluialimentar)• La nivel organizational (Vercellino, 2009), printre efecte se numără:• probleme legate de implicarea defectuoasă în muncă (absenteism, întârzieri);• probleme legate de performanţa în muncă (calitatea şi cantitatea producţiei,plângeri, accidente);• comportamente contraproductive severe (harţuire, furt, sabotaj)• diminuarea satisfacţiei şi angajamentului organizaţional• fluctuaţie de personalBurnout• Stare psihologica de distres accentuat datorata actiunii stresorilor ocupationali(Spector, 2008)– Iniţial cercetările s-au concentrat asupra unor categorii ocupaţionale precumasistentele sau medicii.• Apare atunci când solicitările de la locul de muncă sunt ridicate (încărcarea însarcină, solicitările cognitive sau emoţionale), iar resursele (suport social,autonomie) sunt scăzute.• Componente (Spector, 2008):– Epuizare emotionala (consum emoţional ridicat)– Depersonalizare (tratarea clienţilor/ pacienţilor ca nişte obiecte)– Reducerea realizarilor personale (nu mai ating standardele anterioare deperformanţă, sunt neputincioşi în rezolvarea problemelor)• Mai des întâlnit în rândul tinerilor, angajaţilor necăsătoriţi, celor cu stimăde sine scăzută şi comportament de tip A• Nu există diferenţe semnificative de gen (deşi femeile experimenteazăpuţin mai intens epuizarea, iar bărbaţii cinismul/ depersonalizarea)• Efecte:

– Motivaţia scazuta, absenţa, oboseala, slaba performanţăDiferenţe interindividuale• Stresul este experimentat diferit, de la angajat la angajat, în funcţie de:– Locul controlului (cei cu un loc extern raportează niveluri mai ridicatede stres)– nevrotism/ stabilitate emoţională (cei cu niveluri ridicate de nevrotismexperimentează niveluri mai ridicate de stres)– Robusteţe• Presupune contol asupra vieţii, angajament faţă de scopurile şivalorile ocupaţionale şi familiale, perceperea oricărei schimbări cao provocare• Cei cu niveluri scăzute raportează niveluri mai ridicate– Tipul A de personalitatePersonalitate de tip A (Iliescu, 2010)• Un pattern comportamental, mix al unui număr de comportamente distincte care tindsă apară împreună:– orientare spre realizări, impulsivitate, nerăbdare, ritm rapid, conştiinţa şipresiunea timpului, înalt de activism, agresiv în timpul îndeplinirii unei sarcini3 mari dimensiuni: Ostilitate/ Iritabilitate/ Nevoia de reuşităCercetare la nivel managerial: în cadrul a 12 companii diferite, 61% dintremanageri se încadrau în tipul A• Iliescu (2010): Tipul A de personalitate este caracterizat prin:– Orientare motivaţională puternică, tensiune şi abilităţi scăzute derelaxare în afara mediului ocupaţional,– Negare a oboselii, simptome şi boală, urmărirea insistentă aperformanţei, iritabilitate la frustrări,– Dificultatea de a se comuta de la realizarea unei sarcini, resimţirea maiacută a stresului dar şi a satisfacţiilorManagementul stresului ocupaţional (Landy şiConte, 2010)• Trei tipuri de intervenţii:• a) primare (de prevenţie): proactive, orientate spre stresori (Landy şi Conte,2010)– au rolul de a reduce numărul sau intensitatea stresorilor din mediulorganizaţional;– scopul este de a creşte controlul angajaţilor şi astfel a diminuaintensitatea stresului– redesign-ul muncii şi al posturilor (reducerea întreruperilor, apresiunilor temporale, a numărului de ore lucrat, a încărcării în sarcinăşi creşterea autonomiei), restructurarea rolurilor (reducerea conflictuluişi ambiguităţii),– creşterea flexibilităţii, restructurarea cognitivă (învăţarea unor strategiide coping axate pe problemă)

• b) strategii secundare: în funcţie de context sunt atât preventive, dar înspecial reactive (Landy şi Conte, 2010)– orietate către răspuns; au scopul de a modifica răspunsurile angajaţilorfaţă de stresori– Nu putem să eliminăm sau să reducem stresorii, ce putem schimba estereacţia indivizilor– training-uri de relaxare şi de stres management, biofeedback, adoptareaunui stil sănătos de viaţă (exerciţii fizice, nutriţie echilibrată), strategiide coping orientate spre emoţie.• C) terţiare: orientate spre individ şi spre simptom (Landy şi Conte, 2010)– Scopul este de a minimiza consecinţele nocive ale stresorilor ajutândindivizii să facă fată mai eficient acestora– Accentul este pus pe tratarea problemelor o dată ce au apărut– Programe de asistenţă a angajaţilor, îngrijire medicalăCURS 8 – COMUNICARE ORGANIZATIONALAFUNCTII ALE COMUNICARII ORGANIZATIONALE Control

Comunicarea formala si informala asigura controlul si influentareacomportamentului angajatilor in organizatii. Informare

Angajatii si echipele de lucru au nevoie de informatii pentru a isi realiza munca saupentru a lua decizii. Motivare

Comunicarea clarifica atributiile si responsabilitatile angajatilor, modul in careacestia le indeplinesc si ce se poate realiza pentru a imbunanati performanta Exprimare emotionala

Interactiunie sociale din grupurile de lucru permit angajatilor sa isi exprimeemotiile resimtite la locul de munca. Comunicare externa Comunicarea interna: Toate retelele si sistemele de comunicare utilizate incadrul unei organizatii

Formala-verticala (ascendenta si descendenta) si orizontala Informala-spontana si nestructurata

Reţele de comunicareModele de structurare si transmitere a fluxului de informatii in randul membrilororganizatiei/ ai echipelor de lucru. Retele centralizate: majoritatea mesajelor sunt transmise prin intermediul unei persoanecu rol de liant comunicational;

Utile atunci cand sarcinile sunt simple si rutiniere si conduc la transmiterea mairapida si mai acurata a informatiilor. Retele descentralizate: aplicabile sarcinilor complexe (ce presupun adesea muncacognitiva si creativitate), schimbului liber de informatii.

Comunicarea formalaMesajele sunt transmise utilizand canale prestabilite. Comunicarea verticala

Descendenta: initiată de manageri si îndreptată către nivelurile subordonate Ascendenta: initiata de nivelurile inferioare si directionata catre nivelurilesuperioare.

Comunicare orizontala: fie între managerii aflati pe pozitii similare în interiorulorganizaţiei, fie între alte persoane din cadrul diverselor departamenteComunicarea verticala: A) Comunicarea descendenta poate fi influentata de:

Erorile de emitere (abilitati de comunicare scazute, dificultati de a encoda mesajul,nepasare) Frecvent, managerii care utilizeaza excesiv comunicarea descendenta nu auposibilitatea de a obtine feedback Filtrarea deliberata sau accidentala a fluxului de comunicare, prin retinerea, selectiasau manipularea informatiilor

B) Comunicarea ascendenta poate fi influentata de: Filtrarea informatiilor (ex: doar informatiile “favorabile” ajung la manager) Gradul de incurajare a comunicarii ascendente de catre manager Cultura organizationala Numarul de canale de comunicare ce sunt puse la dispozitia angajatului

Comunicare orizontalaEficienta comunicarii orizontale poate fi influentata de: Cooperare/ Rivalitate (in special datorata competitiei pentru resurse) Climat de lucru demotivant si indiferenta fata de munca celorlalti

Bariere organizationale si comunicationale ce limiteaza comunicarea formala Structura organizatiei (ex: numarul de niveluri ierarhice) Incarcarea in sarcina si timpul redus alocat comunicarii Diferentele de status accentuate Lipsa increderii organizationale Climat comunicational inchis (nu se transmit informatii, sau se transmit cu intarziere,feedback-ul este acordat rar si incorect, la mult timp de la primirea mesajului) Cultura organizationala (in special cea de tip “paranoid”) Zgomotul de fond Alegerea incorecta a canalului de comunicare Supraincarcare informationala Mesaj cu complexitate ridicata Comunicare lipsita de etica

Bariere individuale si culturale ce limiteaza eficienta comunicarii formale Filtrarea (ex: a spune managerului direct doar ce doreste sa auda). Distorsiuni perceptive: interpretarea selectiva a informatiilor pe baza intereselor, mediilorculturale, experientelor sau atitudinilor individuale. Emotiile resimtite Atitudinea defensiva Limba Diferentele culturale (si contextul cultural)

Distorsiunile perceptive Stereotipizarea

Tendinta de a atribui caracteristici unui individ pe baza evaluarii grupului din careface parte Efectul de tip halo

Tendinta de a elabora o imagine generala pornind de la una sau mai multecaracteristici ale unui individ Proiectiile

Tendinta de a asuma celorlalti propriile ganduri, sentimente sau trasaturi Apararea perceptuala

Tendinta de a bloca sau distorsiona informatiile ce sunt considerate amenintatoaresau in contradictie cu parerile propriiManagementul diversitatii: contextul culturalCulturile inalt contextuale Se bazeaza pe comunicare nonverbala sau implicita si pe influenta mediului exterior indecodarea mesajului Incurajeaza procesele lungi si minutioase de luare a deciziilor Evita confruntarea directa si dezbarea Pun acces asupra dezvoltarii relatiilor si a atmosferei prietenoase in context de negociere Legile sunt percepute a fi mai flexibile

Culturile slab contextuale Se bazeaza puternic pe comunicare explicita Promoveaza procese decizionale rapide axate pe analiza principalelor avantaje aduse Incurajeaza deschis manifestarea dezacordului Considera negocierile a fi impersonale si axate asupra scopurilor economice Valorizeaza intelegerile scrise si interpreteaza legile foarte strict

Comunicarea informală Schimbul de informatii care are loc în afara canalelor de comunicare oficiale; se desfăsoarăîn general prin canale create spontan (apar si există în mod necontrolat, se modificăpermanent si operează la toate nivelurile)

Dezvantaje: Permite propagarea necontrolata a informatiilor (uneori voit) distorsionate

Avantaje Creste coeziunea si sustine un climat pozitiv la locul de munca Faciliteaza dezvoltarea contactelor interpersonale dintre angajati Sursa de feedback important Instrument util de propagare a culturii organizationale

Eficienta in comunicarea manageriala Stil de comunicare asertiv O abordare centrata pe angajati Angajarea in respectarea standardelor etice de comunicare Utilizarea eficienta a tehnologiei de comunicare Buna proiectare si controlul fluxului de comunicare Echilibrarea utilizarii canalelor de comunicare

Strategii pentru imbunatatirea comunicarii manageriale Incurajarea feedback-ului (politica usilor deschise) Ascultarea activa Asigurarea claritatii mesajului Evitarea supraincarcarii informationale Particularizarea utilizarii canalelor de comunicare

O singura linie de mesaj Asigurarea concordantei dintre promisiuni si actiunile implementate

CURS 9 – CULTURA ORGANIZATIONALADEFINITIE:– O percepţie comună deţinută de membrii organizaţiei; un sistem de înţelesuricomune– O expresie a normelor şi valorilor; reprezintă acel tipar al valorilor şi normelor caredisting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este important pentruorganizaţia respectivă

– Cultură dominantă– Exprimă valorile centrale care sunt împărtăşite de o majoritate a membrilororganizaţiei

– Subculturi– Miniculturi din cadrul unei organizaţii, definite de obicei prin design-uldepartamentului şi separarea geografică

– Valori dominante– Valorile primare sau dominante care sunt acceptate în cadrul organizaţiei(excelenţă, orientare spre rezultate, creativitate)

– Cultură puternică– Cultură în care valorile principale sunt deţinute şi împărtăşite unanim

Funcţiile unei culturi organizaţionale• Defineşte graniţele dintre o organizaţie şi altele• Oferă o identitate membrilor săi• Facilitează generarea angajamentului faţă de ceva mai larg ca propriul interes• Creşte stabilitatea sistemului social• Funcţionează ca un mecanism de realizare a sensului şi de control pentru a potrivi angajaţiicu organizaţiaAspecte disfuncţionale• Poate reprezenta o barieră la schimbare

• Atunci când valorile culturii nu sunt aliniate cu valorile necesare pentru o adaptarerapidă• Barieră faţă de diversitate

• Presiuni puternice pentru alinierea angajaţilor• Poate îngreuna achiziţiile şi fuziunile

• Culturile incompatibile pot distruge fuziuni de succesElemente componente

– partea mitică, de istorie, cea care include povestiri, eroi, simboluri, sloganuri şiceremonii;– drumul pe care se află organizaţia, prezentul, care este indicat de strategii, structură,sisteme, conducere, reguli, norme, îndeletniciri (managerul trebuie să îl gestioneze).– dimensiune materială

– Miturile şi credinţele: istoricul faptelor care au determinat un comportament sau altul,succese din trecut, oameni de bază ai organizaţiei, acei vizionari care au transformatcompania, care i-au dat o altă direcţie.

– Aceste „istorioare” ajută noii angajaţi să-şi formeze o idee despre semnificaţianormelor, valorilor, atitudinilor, comportamentelor membrilor organizaţiei pentru aşi le putea însuşi în vederea adaptării la organizaţie.– Sistemul de metafore şi limbajul specific: deviză prin care să se atragă atenţia, limbajspecializat, motourile– Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: arată ce este important de respectat în organizaţie.

– Steagurile, sigla companiei relevă importanţa şi locul pe care îl ocupă anumite ideisau evenimente.– Casual Friday, mic dejunul lunar cu supervizorul– Valorile şi normele: reflectate în strategii, structură, sisteme politice, reguli,proceduri; arată ce este permis şi ce nu; incluse în comunicarea informală– integritate, excelenţă, orientare spre rezultate, creativitate, dezvoltare personală/punctualitate, depaşirea standardelor de performanţă, colegialitate, fair-play etcPoate include:

acţiuni comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor (ritualuri şiceremonii organizaţionale şi limbaje frecvent folosite)o normele împărtăşite/acceptate de grupurile de lucru din toată organizaţia(„un salariu bun pentru o zi de muncă bună”);o valorile dominante („calitatea produsului”);o filosofia după care se ghideazăo politica organizaţională în privinţa angajaţilor şi clienţilor;o regulile pentru integrarea în organizaţie pe care un nou venit trebuie să leînveţe pentru a deveni un membru acceptat;o sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie (aspectul fizic şiprin felul în care membrii acesteia interacţionează cu clienţii sau altepersoane din exterior) (Iacob şi Cismaru, 2012).Cum se formeaza:A. Cultura începe de la acţiunile fondatorului/ fondatorilor– Elaborează o filosofie privind organizaţia (ce reprezintă/ cum trebuie săfuncţioneze)– Angajează şi păstrează doar angajaţii care gândesc şi simt în acelaşi fel ca aceştia.– Îndoctrinează şi socializează aceşti angajaţi modului lor de a gândi şi de a simţi– Propriile comportamente funcţionează ca un model care încurajează angajaţii să seidentifice cu ei şi să internalizeze credinţele, valorile şi asumpţiile

B. Selecţie– Accent pe cât de bine candidaţii se potrivesc cu organizaţia

C. Top Management– Ajută stabilirea şi aplicarea normelor comportamentale care sunt adoptate înorganizaţie

D. Socializare– Procesul care ajută noi angajaţi să se adapteze la cultura organizaţiilor

Etape ale procesului de socializare• “Presosirea”

– perioada de invăţare înainte ca un nou angajat să intre în companie• Întâlnirea

– Atunci când noul angajat îşi dă seama ce presupune munca in companie şi intelegeca expectaţiile sale şi realitatea organizationala pot diferi

• Metamorfoză– Atunci când noul angajat se schimbă şi se ajustează la caracteristicile muncii,grupului de muncă şi organizaţiei

• Poate fi realizată:– Formal/ Informal– Individual/ Colectiv– Interval de timp determinat/ variabil– Etapizat/ aleator

• Efecte:– Productivitate ridicată– Angajament ridicat– Turnover scăzut

Geert Hofstede• „acel software al practicilor şi comportamentelor organizaţionale împărtăşite de membriiunei organizaţii”• cercetare de anvergură, asupra a 116.000 de participanţi din ţări de pe toate continentele,oferind în final tabele cu rezultate semnificative din 52 de ţări• exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:

– cultura naţională– cultura organizaţională propriu-zisă

Dimensiuni culturale• Distanţa faţă de putere: gradul în care cei mai puţin puternici membri ai unei societăţiacceptă şi se aşteaptă ca puterea să fie distribuită inegal; maniera în care societăţilegestionează inegalităţile dintre oameni.

– ţările cu o distanţă faţă de putere scăzută caută să egalizeze distribuţia puterii şi săsolicite justificare pentru inegalitatea în care se exercită puterea• Individualismul – colectivismul: măsura în care o cultură încurajează independenţa şilibertatea individului faţă de grupul căruia îi aparţine.

– în culturi individualiste, persoana trebuie sa aiba grija de sine si de familia sa, iarsuccesul este determinat de eforturile individuale; in culturile colectiviste, individulface parte din grupuri largi care il protejeaza si ii asigura succesul in schimbulloialitatii.• Masculinitatea – feminitatea: preferinţa pentru competitivitate şi promovare îndetrimentul cooperării şi armoniei sau invers

– intr-o cultura cu un nivel ridicat de masculinitate sunt valorizate competitia sisuccesul, in schimb ce intr-o cultura cu nivel ridicat de femininate sunt valorizateorientarea catre semeni si calitatea vietii• Evitarea incertitudinii: uşurinţa cu care ţara face faţă la nou şi îşi asumă riscuri;

– nivel ridicat de incertitudine: masura in care o natiune de simte amentintata deschimbari neprevazute si le evita sau considera ca nu poate face fata cu usurinta• 1991: este adăugată o a cincea dimensiune (aplicată pe 23 de ţări), orientare pe termen

lung/ scurt (se bazează pe gândirea confucianistă)• 2010: Michael Minkov introduce două noi dimensiuni bazându-şi cercetarea pe analizaWorld Values Survey: Orientare pragmatică/ normativă şi Indulgenţă/ Constrângere• Pragmatism-normativism: in ce masura realitatea poate fi/ nu explicata;

– in societatile cu o orientare normativă oamenii au nevoie de stabilitate sociala si dea cunoaste si explica realitatea (respecta conventiile sociale si traditiile)

• Indulgenţa – constrângerea: are în vedere nivelul la care o societate acceptă un anumitgrad de libertate pentru îndeplinirea plăcerilor vieţii;– măsura în care oamenii încearcă să îşi controleze dorinţele şi impulsurile (controlscăzut-indulgenţă/ control ridicat-constrângere)

Dimensiuni organizaţionale• centrare pe rezultate (accentuarea realizării obiectivelor)/ centrare pe proces(acccentuarea dinamicii muncii)• centrare pe angajat/centrare pe structură• sistem limitat (angajarea şi promovarea la locul de muncă direct relaţionate de fondul socialşi familial)/sistem profesional (viaţa profesională separată de viaţa privată, competenţa cavariabilă centrală);• sistem închis /sistem deschis (termenii „închis” şi „deschis” se referă aici la componentacomunicaţională, relaţia cu mediul extern);• control slab/control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare;• Normativism/pragmatism - raportarea faţă de produs şi de comercializare.

– normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilororganizaţionale, pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice preţ.Charles Handy• modele care asigură un cadru de analiză mai profundă a conceptului de culturăorganizaţională:• Patru tipuri de cultură:

– cultura de tip Putere,– cultura de tip Rol,– cultura de tip Sarcină– cultura de tip Persoană.

Cultura tip putere• Redată grafic sub forma unei reţele concentrice, asemănătoare unei pânze de păianjen, cu osursă de putere centrală, cu linii de forţă şi influenţă exercitate radial, spre exterior, de lasursa centrală respectivă componenta informală, puţine reguli şi proceduri, o birocratizareredusă.• Controlul destul de redus exercitat de centru prin intermediul unor persoane-cheie alesespecial, deciziile nu sunt luate pe baze procedurale sau pur logic.• Performanţa este apreciată după rezultate, nu după mijloace. Atmosfera din aceste medii delucru poate părea aspră, reuşita fiind însoţită de o lipsă a eticii şi de o fluctuaţie pronunţatăa forţei de muncă.• Întâlnită frecvent în organizaţii mici, în unele companii comerciale şi financiare, precum şiîn unele sindicate, organizaţii politice şi grupuri de presiune cu unică orientare.

Cultura tip rol• tipică organizaţiei clasice, formale; există un grad înalt de formalizare şi standardizare,echipă de conducere restrânsă, reguli şi proceduri, definirea posturilor şi a autorităţiiconferite acestora, a modalităţii de comunicare şi prin reglementarea litigiilor dintresectoarele funcţionale.• Poziţia ierarhică este sursa de putere în această cultură. Oamenii sunt selectaţi în funcţie deîndeplinirea satisfăcătoare a rolului lor.

• Pentru individ, cultura de tip Rol oferă securitate şi o ocazie favorabilă de a dobândi ospecializare profesională; sunt recompensaţi angajaţii care-şi îndeplinesc sarcina conformstandardelor.• Poate supravieţui oricât de mult într-un mediu stabil (dacă poate controla o piaţă stabilăsau predictibilă, sau dacă viaţa produsului e lungă: producţia de automobile, produsepetroliere, companiile de asigurări).• Principalul dezavantaj este rigiditatea: nu percep schimbarea sau dacă o percepreacţionează lent

Cultura tip sarcina• Orientată către sarcina profesională, asigurarea tuturor resurselor necesare şi a oamenilorpotriviţi, bazată pe putere de expert.• Autonomie ridicată şi relaţii bune cu colegii; cultură de echipă, iar managerul trebuie să fieflexibil• Se adaptează foarte bine în pieţele competitive• Nu este potrivită organizaţiilor mari, iar menţinerea controlului este dificilă

Cultura tip persoana• La bază este puterea de puterea de expert, angajatul are independenţă absolută: poatepărăsi organizaţia, dar rareori este concediat.• Preferată de către angajaţi• pentru acest tip de cultură pot fi identificate firmele de avocatură, parteneriatele dearhitecţi, firmele de consultanţă, cooperativele.

Cultură organizaţională pozitivă• Valorizează talentele şi punctele forte ale angajaţilor:• Se concentrează pe a descoperi, împărtăşi şi dezvolta aspectele forte ale angajaţilor• Recompensează mai mult decât pedepseşte• Articulează laudele şi întărirea comportamentelor pozitive ale angajaţilor• Accent asupra vitalităţii şi creşterii individuale• Ajută angajaţii să înveţe şi să crească în locurile de muncă şi în cariere• ! Poate să nu fie eficientă pentru toate organizaţiile sau pentru toti angajaţii dintr-ocompanie

Intervenţii la nivelul culturii organizaţionale• Landy şi Conte (2013): angajaţii realizează o reprezentare subiectivă a organizaţiei pe bazaunor factori obiectivi; se influenţează satisfacţia şi performanţa

– Inovaţie şi asumarea riscului– Atenţie către detalii– Orientare către rezultate– Orientare a angajaţilor– Orientare a echipei– Agresivitate– Stabilitate

Implicaţii practice• Culturile puternice sunt dificil de schimbat• Selectarea noilor angajaţi care sunt compatibili cu cultura organizaţională este criticăpentru motivaţie, satisfacţie, angajament şi intenţie de a părăsi organizaţia• Socializarea în cadrul culturii organizaţionale este fundamentală• Managerul: rol extrem de important în cultura organizaţională

• Palierul naţional influenţează cultura organizaţională (diferenţele culturale atentgestionate)