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ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Workshop de introdução à IC inteligência Competitiva
FDC / CRI Ceará
Junho de 2018
Paulo Franklin
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de AbreuCopyright© 2008, Bennion-Robertson, Inc. All Rights Reserved.
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Agenda
- O que é IC e para que serve?- Como funciona?- Tendências da atividade.
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Agenda
- O que é IC e para que serve?- Como funciona?- Quais são os limites?- Tendências
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Definição
“IC é um programa , sistemático e ético, de coleta e análise de informaçõessobre concorrentes e tendênciasgerais dos negócios para dar suporteao processo de tomada de decisão de forma que a empresa atinja os objetivos”.
SCIP
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Principais objetivos da IC...
• Agir rápido face às mudanças no ambiente competitivo
• Evitar surpresas / aproveitar oportunidades
• Propor ou redirecionar ações táticas e estratégicas
• Melhorar a qualidade do processo decisório
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
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Fonte: State of the Art: Competitive Intelligence , Competitive Intelligence Foundation – Research Report 2005-2006
Tipos de decisões suportadas pela IC
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Algumas abordagens de IC
Competitor Intelligence
Market Intelligence
Environmental Intelligence
Political Intelligence
Customer Intelligence
Supply Chain IntelligenceCounter Intelligence
Technological Intelligence
M&A Intelligence
Existe um tipo de IC para cada tipo de decisão
Strategic Intelligence
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Etapas de Implantação
Planejamento Estágio Inicial Estágio de Consolidação
Classe Mundial
Definição do time responsável pela
implantação
Projeto-piloto Tecnologia da informação utilizada como ferramenta
de interação
A cultura da IC jáfaz parte de toda a
organização
Educação da alta gerência sobre IC
Identificação dos itens de monitoramento
Engajamento de padrinhos políticos locais
IC baseada na troca de informação
Identificação do padrinho político
“Feedbacks” informais Coordenação de todas as atividades de IC da
empresa
Uso de modelos e simulação da
dinâmica competitiva
Definição do código de ética em IC
Processo de avaliação formal
Integração da IC tática com a estratégica
Característica Predominância dos relatórios “ad hoc”
Linha de produtos estabelecida
Participação significativa no
processo decisório
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Opções de Ação
Evidências
Aumentar as opções de ação da empresa em relação a um evento futuro
Com SAA
t - x t - 1
Sem SAA
Conhecimento público
Tempo de identificação do evento
t0evento
b
a
c
Vantagem competitiva: (b - a) * c
A importância da antecipação
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
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No caso de uma empresa sem estratégia........
HOJE
o monitoramento é feito a revelia
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
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HOJE
AMANHA
PLANEJADO
REALIZADO
Provável trajetória de uma empresa com Planejamento Estratégico(PE) e sem IC.
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
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HOJE
AMANHA
PLANEJADO
REALIZADO
Provável trajetória de uma empresa com PE e com um IC.
Permite avaliar o desempenho da estratégia e...
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
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Ambiente Competitivo
HOJE
AMANHÃ
Estratégia
Alertas
...captar as mudanças do ambiente competitivo.
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Tipos de informação
Alto
Bai
xoLivros, Relatórios
Artigos
Rumores Outros Sinais Fracos
Passado FuturoPerspectiva de tempo
Cre
dibi
lidad
e
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Tipos de informação
FuturoPassado
Perspectiva de Tempo
Cre
dib
ilid
ade
Bai
xaA
lta Livros,
Relatórios Oficiais
Artigos
Rumores,
Comentários
FuturoPassado
Perspectiva de Tempo
Cre
dib
ilid
ade
Bai
xaA
lta Livros,
Relatórios Oficiais
Artigos
Rumores,
Comentários
Secundária
Primária
Secundária
Primária
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Foco da atividade
Risco
Incerteza
Foco da IC
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Possíveis focos da IC
• 5 forças de Porter
• Quanto ao mercado
• Quanto aos competidores e novos entrantes
• Quanto aos produtos substitutos
• Quanto aos fornecedores
• 4Ps
• Tecnologia
• Regulamentação
• Competitividade
• etc
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO DA EMPRESA
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Necessidade de antecipação
Fator
interno
Seguidor rápidosim -
não +
Disponibilidade de
Recursos
Abundante -
Escaço +
Dependência do ambiente
externo
baixa -
alta +
Fator
externo
Amplitude e duração dos
ciclos de mercado
pequena -
grande +
Estrutura da Industria
monopolio -
Competição
Aberta+
Incerteza do ambiente
competitivo
Estático -
Dinâmico +
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Amplitude do monitoramento
Fator
interno
Dependência do ambiente
externo (outsourcing)
Baixa -
Alta +
Participação de mercadoAlta -
Baixa + (network externo)
Cultura de compartilhamento
de informação
Sim -
Não + (network externo)
Fator
externo
Complexidade do ambiente
externo
Simples -
Complexo +
Conectividademenor -
maior +
Nível de maturidade da
indústria
Nova indústria (scanning)
Indústria
estabelecida(searching)
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Qual deve ser o foco?
Auto realização
FisiológicasSistema de Informações Internas
IC: Decisões Táticas
IC: Decisões Estratégicas
IC: Decisões de Negociação
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Fatores internosDissonância Cognitiva
Alto nível de Incerteza
Alto nível de Convicção
Ris
co
de
Dis
son
ânci
a C
og
nit
iva
Infância Plenitude Declínio
Ciclo de Vida da Empresa
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FCDs: Fatores cristalizadores da decisão
Possíveis trajetórias de uma empresa, considerando a importância dos FCDs e do monitoramento ambiental / IC no processo decisório.
FCD X IC ao longo do ciclo de vida
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Processo de surgimento da dissonância cognitiva da liderança de uma empresa
Processo típico de formação da dissonância cognitiva
• A empresa alcança posição competitiva confortável;
• A liderança da empresa é reconhecida por ter levado a empresa a essa posição;
• Como conseqüência, a liderança torna-se convicta de suas posições, estratégias e de sua visão sobre o caminho que a empresa deve seguir. A empresa se torna arrogante;
• A liderança se identifica publicamente (perante o mercado financeiro, acionistas, etc.) com suas visões e estratégias, ou seja, a estratégia atual não pode mais ser dissociada da liderança que a implementou;
• A liderança, consciente ou inconscientemente, toma medidas para evitar que o corpo gerencial questione suas posições (Ego elevado dos principais executivos);
• As convicções começam a prevalecer sobre os dados e os fatos que indicam mudança no ambiente competitivo;
• Ocorre a dissonância das convicções dos executivos com a realidade do ambiente competitivo, que está sempre mudando. Surgem então os pontos cegos;
• A empresa passa a tomar decisões inadequadas;
• A empresa é surpreendida por uma inesperada queda de resultados ou de posição competitiva;
• A empresa começa a tomar ações corretivas, se ainda houver tempo.Gilad (2003)
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Agenda
- O que é IC e para que serve?- Como funciona?- Tendências da atividade.
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Quais informações devo conhecer?
Que decisões vou tomar no futuro?
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Processo de implantação
Entrevista (KIQs)Cenários
War gaming
Principais riscos e premissas do PE
Benchmarking
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Identificação do GAP de Informação
Informação necessária
Informação Existente
Informação
demandada
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Diferentes percepções dentro da empresa
Os IMs nada mais são do que um reflexo da maneira pela qual uma organização percebe o ambiente competitivo
Ambiente Competitivo
Comercial
Financeiro Produção
GAP 1
GAP 2
GAP 3
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Equivocidade
GAP 1
GAP 3
GAP 2
Chapter SCIP Brasil © Paulo Gustavo Franklin de Abreu 29 de abril de 2011
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
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O alinhamento da maneira de pensar é fundamental
Volume de informações
Errado
Correto
Chapter SCIP Brasil © Paulo Gustavo Franklin de Abreu 29 de abril de 2011
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Quais são as fontes para se identificar sinais de inovação
Clientes: novas demandas, segmentos de mercado
Concorrentes: novos produtos e modelos de negócio
Regulação: mudanças na regulação do setor
Patentes: novas tecnologias
Fornecedores: novos materiais, avanço na cadeia de valor.
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Foco de monitoramento
Competidores
Comportamento social
Demografia
Mudanças Tecnologia
Economia
Ecologia
Regulamentação
Substitutos
Fornecedores
Novos Entrantes
Clientes
Política
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Quem concorre com você?
Necessidades
Tecnologia
Produto
Mercado
Negócio
Clientes
Necessidades
Tecnologia
Produto
Mercado
Negócio
ClientesSua empresa
Seu concorrente
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Aplicação do ciclo da IC
Item de Monitoramento
Fonte 1
Fonte 2
Fonte 3
Fonte 4
Ciclo de Inteligência
Ind. Antec. 1
Ind. Antec. 2
Ind. Antec. 3
Ind. Antec. 4
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Searching: Identificação dos KITs
Capacidade de antecipação
Ince
rtez
a
Impacto
Prob
abili
dade
Impacto (Risco/ Oportunidade) X probabilidade de
ocorrência do evento
Primeiro filtro
Capacidade de antecipação X incerteza (quanto ao comportamento / direção do evento)
Segundo filtro
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Searching: Identificação dos KITs
Capacidade de antecipação
Ince
rtez
a
Impacto
Prob
abili
dade
Impacto (Risco/ Oportunidade) X probabilidade de
ocorrência do evento
Primeiro filtroCapacidade de antecipação X incerteza (quanto ao comportamento / direção do evento)
Segundo filtro
Acompanhar delonge
Foco principalNão éfoco
Premissa : Agir agora
Planode
conten-gencia
Early Warning
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“searching”
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PERGUNTAS
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Qual é o problema da abordagem Searching?
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“searching” “scanning”
x
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Detalhamento “know x Don’t know matrix”
Baixo nível de conhecimento dos itens de
monitoramento
Pleno nível de conhecimento dos itens de
monitoramento
Baixo acesso às fontes de
informação.
Pleno acesso às fontes de
informação.
Adaptado de: Abreu, P.G.F. Processo decisório e monitoramento no ambiente competitivo : uma contribuição à luz da abordagem contigencialista e da inteligência competitiva.. 2006. Dissertação de Mestrado. PUC-MG.
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Obtendo informações via terceiros
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Detalhamento “know x Don’t know matrix”
Baixo nível de conhecimento dos itens de
monitoramento
Pleno nível de conhecimento dos itens de
monitoramento
Baixo acesso às fontes de
informação.
Pleno acesso às fontes de
informação.
Adaptado de: Abreu, P.G.F. Processo decisório e monitoramento no ambiente competitivo : uma contribuição à luz da abordagem contigencialista e da inteligência competitiva.. 2006. Dissertação de Mestrado. PUC-MG.
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Foco nas fontes: secundárias
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Foco nas fontes: primarias
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Detalhamento “know x Don’t know matrix”
Baixo nível de conhecimento dos itens de
monitoramento
Pleno nível de conhecimento dos itens de
monitoramento
Baixo acesso às fontes de
informação.
Pleno acesso às fontes de
informação.
Adaptado de: Abreu, P.G.F. Processo decisório e monitoramento no ambiente competitivo : uma contribuição à luz da abordagem contigencialista e da inteligência competitiva.. 2006. Dissertação de Mestrado. PUC-MG.
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Técnicas de Entrevista
• Deixe os alvos à vontade
• Faça perguntas abertas no início
• Faça perguntas fechadas para encerrar o contato
• Teste as perguntas em ambientes semelhantes ou com amigos e
colegas
• Pense em desdobrar questões sensíveis
• Insira questões de verificação para informações críticas
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Elicitação
Janeiro, 2004
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Propósitos da Elicitação
Obter informações:
• Sem que o alvo perceba que está passando informações
importantes
• Mesmo que o alvo não admita ter as informações desejadas
• De uma forma natural, como em uma conversa entre amigos,
quanto mais genérico for a conversa, mais seguro é o processo.
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Reações à Elicitação
• As pessoas sentem-se à vontade, porque a interação é
tranquila e natural.
• As informações trocadas estão no contexto da conversa,
há um interesse cada vez menor em protegê-las.
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Técnicas
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“Quid pro quo”
• É uma troca…
• Você envia uma informação para
criar um sentimento de dívida no
subconsciente de quem à recebe e,
ao mesmo tempo, direciona o
assunto da interações futuras.
• Desperta confiança e abertura
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Provocação
• Um comentário, inocente (ou não), desenhado para
despertar a curiosidade/reação do alvo.
• Em geral, é usado com outra técnica
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Elogio
• Massagem do ego...
• A tendência natural é da pessoa, que
está sendo elogiada, provar que ela
é realmente competente.
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Repetição
• Repetir as últimas palavras ou repetir o que foi falado com
outras palavras
• Estimula a pessoa a continuar falando sobre um determinado
tema…
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Referência a fatos reportados em fontes abertas
• Li em algum lugar....
• Ouvi dizer...
‘
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Ingenuidade
• Apresentar-se como ingênuo em um assunto que o alvo domina
• O alvo se sentirá na obrigação de instruí-lo
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Crítica
• Criticar um indivíduo ou instituição ao qual o alvo é ligado
• Frequentemente gera reações
apaixonadas de defesa
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Como funciona na prática…
• Objetivo: Coletar uma determinada informação
• Método de aplicação:
• Defina como será a abordagem:
• Qual alvo vou escolher?
• Que informações este alvo deve ter e quais vou tentar coletar?
• Que técnica(s) vou utilizar
• Ao final do processo, faça uma avaliação:
• Obtive a informação desejada? Que informações inesperadas eu coletei?
• Como me senti antes, durante e após a ação?
• Quais situações foram mais fáceis/difíceis?
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Desafios comuns
• Ambiente de alta interação
• Habilidades de entrevista / elicitação
• Nem todos estarão confortáveis nesse ambiente
• Desenvolva sua confiança
• Pratique as suas habilidades de entrevista / elicitação
• Teste suas habilidades em ambientes semelhantes
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O que fazer se eu for abordado?
• Use sempre de “Ingenuidade” .....
• Procure sempre pensar no quanto seria difícil para você conseguira mesma informação sobre o concorrente e quão importante éessa informação.
• Diga que adoraria ajudar a pessoa, mas que, no momento, estámuito ocupado;
• Pegue nome, telefone (ou e-mail) E A LISTA DE PERGUNTAS
Reporte para a área de Inteligência
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu© Paulo Gustavo Franklin de Abreu
Abordagens
Baixo nível de conhecimento dos itens
de monitoramento
Pleno nível de conhecimento dos itens
de monitoramento
Baixo acesso às fontes de informação.
Visão Não Dirigida
ColetaValidação da Informação
Validação da FonteAnálise
Disseminação
Procura Informal
Identificação dos IMsValidação da Fonte
ColetaAnálise
Disseminação
Pleno acesso às fontes de informação.
Visão Condicionada
ColetaValidação da Informação
AnáliseDisseminação
Procura Formal(Ciclo Tradicional)
Identificação dos IMsColetaAnálise
Disseminação
Diferentes abordagens de monitoramento demandam diferentes ciclos da inteligência
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Competitive Environment
ColetaValidação da Informação
Validação da FonteAnálise
(Ciclo Tradicional)
Identificação dos IM´sColetaAnálise
Identificação dos IM´s
Validação da FonteColetaAnálise
ColetaValidação da Informação
Análise
Inteligência
Disseminação
O processo de inteligência esta fundamentado em quatro abordagens interdependentes
MBA Inteligência Estratégica – FIPE/USP © Paulo Gustavo Franklin de Abreu 7 de maio de 2010
SEARCHING SCANNING
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Ação frente ao Alerta
Ação Evento
Influência da Embraer sobre
evento
Alta
Bloquear
Apoiar
Baixa
Adaptar
Abandonar
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FuturoPassadoPerspectiva de Tempo
Cre
dib
ilid
ade
Bai
xaA
lta Livros,
Relatórios Oficiais
Artigos
Rumores, Comentários
FuturoPassadoPerspectiva de Tempo
Cre
dib
ilid
ade
Bai
xaA
lta Livros,
Relatórios Oficiais
Artigos
Rumores, Comentários
A ética e as leis definem o limite
Secundária
Primária
Secundária
Primária
Tipos de informação
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Um processo forte de IC pode prevenir a imagem dos funcionários e da empresa
The Economic Espionage Act of 1996(EEA), 18 U.S.C. §§ 1831-1839, defines the term "economic espionage" as the theft or misappropriation of a trade secretwith the intent or knowledge that the offense will benefit any foreign government, foreign instrumentality, or foreign agent. See 18 U.S.C. §1831. The act of receiving, purchasing, or possessing a trade secret known to have been stolen or misappropriated, as well as any attempt or conspiracy to commit economic espionage are punishable as a federal crime under the EEA. See Id.
Inteligência
ou
Espionagem?
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Agenda
- O que é IC e para que serve?- Como funciona?- Tendências da atividade.
Tendencias da atividade de IC
Algumas mudanças no ambiente externo
• Economia asiática
• Questões ambientais
• O mundo 2.0: empresas e sociedade
• Cadeia de valor
Mudanças na indústria de IC
• Cliente final
• Escopo e processo
Fonte: www.worldmapper.org
Economia asiática
Escala
População em 2050
Economia asiáticaEscala
Novos paradigmas
www.mapsorama.com/map-of-world-religions/
Economia asiáticaEscala
Novos paradigmas
Meio ambiente
Expansão global
Modelo de decisão?
Relação empresa x governo?
Mundo 3.0
Mudanças na indústria de IC
Indústria da IC
Cliente final
• Conhecimento sobre IC
• Evolução do focos ao longo do tempo:
foco no competidor
5 forças , STEEP
aumento da frequência das questões estratégicas: Modelo de negócio, Alianças, M&A, portifólio de negócios.
internacionalização: WTO, barreiras técnicas e ambientais, regulamentação internacional, inovação, novos negócios.
KIT
“searching” “scanning”
x
Coleta
• Estruturação dos dados em economias emergentes,• Dependência de fontes primárias locais,• Controle de informações por parte do Estado,• Fornecedores de informação provendo solução global,• Automação da coleta e do tratamento de dados,• Mídias sociais:
• “Se está escrito já é passado?”• Facilita acesso à fonte primária.
Análise
• Modelos tradicionais de análise se aplicam neste novo contexto?
• Como superar a questão da diferença dos modelos mentais e dos valores?
• Automação de tratamento de dados e maior interação entre as áreas de IC.
• Analise depende cada vez mais de uma analise multidisciplinar e multicultural.
Disseminação
• Disseminação mais rápida e por diversos meios• IC fazendo parte do grupo de gestão
• Técnicas de influência• Interação direta
• Pressão por antecipação aumenta• Usuário final participa do processo de geração da IC
Obrigado
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Indicação Bibliográfica
www.scip.orgABREU, P.G.F. Processo decisório e monitoramento no ambiente competitivo : uma contribuição à luz da abordagem contigencialista e da inteligência competitiva.. 2006. Dissertação de Mestrado. PUC-MG.
AGUILAR, J. Francis. Scanning the business environment. Toronto, ON: Macmillian, 1967.
ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.
BERNHARDT, Douglas. Competitive Intelligence: acquiring and using corporate intelligence and counter-intelligence. Harlow, Great Britain: Prentice Hall, 2003.
BLANCO, Sylvie; CARON-FASAN, Marie-Laurence; LESCA, Hunbert. Developing capabilities to create collective intelligence within organizations. Journal of Competitive Intelligence and Management, v. 1, n. 1, Spring 2003.
CASTRO, José Márcio; Abreu, Paulo. Estaremos cegos pelo ciclo da inteligência tradicional? Uma releitura a partir das abordagens de monitoramento ambiental. Ci. Inf., Brasília, v. 36, n. 1, p. 7-19, jan./abr. 2007
CASTRO, J. M. e ABREU, P. G. F. Influência da inteligência competitiva em processos decisórios no ciclo de vida das organizações. Ci. Inf. n. 3, p. 15-29, 2006.
CHOO, Chun Wei. Environmental scanning as information seeking and organization learning. Toronto: Faculty of Information Studies, University of Toronto, 2001.
Cialdini, Robert B. PhD – Influence: The Psychology of Persuasion. Quill/Robert Morris, NY;NY: 1993
FESTINGER, Leon. The Theory of Cognitive Dissonance. Standford: Standford University Press, 1957.
GILAD, Benjamin. Early Warning. Using Competitive Intelligence to anticipate market shifts, control risks and create powerful strategies. AMACOM, 2003.
Nolan, John A. III – Confidential: Uncover Your Competitor’s Top Business Secrets Legally and Quickly –and Protect Your Own, Harper Collins, NY, NY 1999
ALGAR 24/02/2010 © Paulo Gustavo Franklin de Abreu
PERGUNTAS
© Paulo Gustavo Franklin de Abreu