guia de administracao juridica 2014

8/18/2019 Guia de Administracao Juridica 2014

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Guia de Administração Jurídica

Profª Samantha Albini

2014


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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................... 03

PARTE 1 – SOFTWARE DE GESTÃO...................................................................................... 04

PARTE 2 – DISTRIBUIÇÃO DE FUNÇÕES ENTRE OS SÓCIOS ........................10 PARTE 3 – CALENDÁRIO ANUAL ............................................................................................12

PARTE 4 – REUNIÕES ......................................................................................................................14

PARTE 5 –

CONTROLADORIA JURÍDICA ..........................................................................

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II NN TT RR OO DD UU ÇÇ ÃÃOO

Este Guia da Produção Jurídica visa trazer orientações gerais e modelosaplicáveis à gestão da produção jurídica em ambientes de escritórios deadvocacia, departamentos jurídicos de empresas e outras organizações queatuam na área jurídica e judicial.


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SS OO FF TT WW AARR EE DD EE GG EE SS TT ÃÃOO

Com o esco lher o software de gestão do esc ritório

O QUE É E COMO FUNCIONA O SOFTWARE DE GESTÃ O DO

ESCRITÓRIO:

O software de gestão de escritório de advocacia é o programa de computadordestinado a gerir todo o escritório, integrando todas as informações dosclientes, fornecedores, colaboradores, processos, financeiro, etc.

Desse modo, é uma das mais relevantes ferramentas de gestão, pois é o

banco de dados do escritório, sendo extremamente importante para aorganização e integração dos dados do escritório.

Ele gerencia não somente os processos (contencioso), mas toda a atividade,inclusive a fase pré-processual e a advocacia consultiva. Também gerencia aagenda do escritório e de todos os seus colaboradores. Integra todas asinformações cadastrais, analíticas e operacionais, com dados processuais efinanceiros também. Assim, permite o cruzamento de diversos dados, paraanálise e emissão de relatórios internos e para os clientes.

Por meio do software de gestão, é possível a emissão dos relatórios de análisede resultados financeiros e da produção jurídica, para leitura e medição dosindicadores de desempenho, tão cruciais para o melhor resultado do escritório.

Além disso, o software possibilita a visão sistêmica do negócio e concede maistempo e qualidade aos profissionais.

Por tudo isso, deve ser usado ao máximo, explorando-se todos os aplicativos efuncionalidades.


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PRINCIPAIS FUNCIONAL IDADES DO SOFTWARE DE GESTÃ O

DO ESCRITÓRIO:

- Cadastro de Clientes

- Cadastro de Fornecedores

- Cadastro de Colaboradores

- Cadastro de Atendimentos

- Cadastro de Processos (contencioso)

- Cadastro de Procedimentos Administrativos

- Cadastro da atividade consultiva (não contenciosa)

- Gerenciamento físico de documentos (pasta física ou localizador)- GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos-digitalização e anexação dedocumentos, inclusive digitalização integral dos autos)

- Controle de Prazos

- Controle de Audiências

- Controle de Sustentações Orais

- Controles de Pautas de Julgamento

- Controle de Agendas

- Controle de Cobranças

- Controle de garantias

- Controle de Depósitos Judiciais

- Captura (ou push) de andamentos dos sites dos tribunais

- Importação automática e digital das publicações


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- Gerador de documentos

- Anexação rápida de e-mails

- Criação ilimitada de relatórios

- Relatórios conversíveis em tabelas e gráficos

- BI (Business Inteligence = cruzamento de dados na tela)

- Acesso via web

- Acesso aos clientes (área específica do cliente)

- Controle Financeiro

- Contas a Pagar e Receber

- Fluxo de Caixa

- Conta Corrente

- Controle de Contratos de Honorários e Custas Processuais

- Lançamento de horas (time sheet)

- Cálculo Judicial

- Gerenciamento de Biblioteca

Etc.

PRINCIPAIS SOFTWARES DE GESTÃ O DE ESCRITÓRIO NO

MERCADO:

Há mais de 50 softwares especializados em gestão de escritórios de advocaciano mercado atualmente.


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Mas nenhum deles é completo, nem muito superior aos demais. E nem mesmohá algum preparado para o processo eletrônico.

O que se tem são os mais vendidos e com maior número de funcionalidades.Mas possuem uma estética e lógica de funcionamento muito diferentes uns dosoutros.

Por isso, recomenda-se que o escritório solicite uma demonstração e comparedados, propostas e preços, a fim de tomar a decisão.

Não se trata de uma escolha fácil, mas certamente decisiva para o futuro doescritório.

Em geral, o que se sugere, é que o escritório adote desde o início (ou o quantoantes) um software de estão, a fim de que possa iniciar as atividades já comtodos os dados padronizados e completos em seu banco de dados,possibilitando que se tenha um histórico amplo de todos os contatos declientes, atendimentos, documentos recebidos, etc.

Trata-se de um investimento, dos mais importantes.

SOFTWARES NO MERCADO (Os dois primeiros são os mais vendidos. Oterceiro e quarto, empatam em terceiro lugar.)

CPJ – fornecedora: Preâmbulo Informática - PR CPPRO – fornecedora: Novaprolink (Thomson Reuters) - MG LegalManager – fornecedora: Legal manager - SP LawOffice – fornecedora: Lawsoft - SP Projuris API - Integra Totvs Gracco Prawo Tedesco Themis Etc.


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PRINCIPAIS ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA

ESCOLHA:

1) Preço – deve ser visto como investimento! Mas há grandes diferenças.

2) Atenção ao prazo contratual e condições de manutenção mensal erenovação de contrato.

3) Uso adequado às necessidades – consultivas e contenciosas

4) Local da base de dados? Interno? No fornecedor? Na nuvem? Hápagamento extra para manter base de dados?

5) Formas de acesso – internet, tablets, acesso remoto, etc. (acesso viainternet é amplo?)

6) Permite acesso diferenciado ao cliente via internet?

7) Velocidade de processamento da informação/botões de atalho –

agilidade no trabalho

8) Formas e custo de Back ups

9) Migração e parametrização do sistema – é fácil? Como funciona?Custo?

10) GED – anexa documentos em cadastro de pessoas (clientes) e emprocessos ou serviços? Anexa conforme o evento/andamento ou todosos documentos juntos em um só local?

11) Integração de dados entre os módulos (pessoas, processos, financeiro)

12) Relatórios – o usuário pode criar sozinho ou não? Tem limite?

13) Integração com dados de sites de tribunais – faz o push? (verificar, emespecial, se faz o push do (s) site (s) de processo eletrônico que oescritório usa)

14) Possibilidade de criação de campos variáveis ou personalizáveis e de

gerar relatório por esses campos


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15) Possibilidade de restrição/permissão de uso por usuários

16) Importação de publicações – como funciona – de que fornecedores?

17) Assistência técnica – facilidade de acesso, regras, etc.

Entre outros aspectos.

APÓS AQUISIÇÃ O E ANTES DO USO:

FUNDAMENTAL antes de usar, configurar usuários e permissões/restriçõesadequadamente

PARAMETRIZAR os dados necessários

Entre outros cuidados.Ou seja, não adquirir e começar a usar, sem o devido procedimentopreparatório.


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DD II SS TT RR II BB UU II ÇÇ ÃÃOO DD EE FF UU NN ÇÇ ÕÕ EE SS EE NN TT RR EE OO SS SS ÓÓ CC II OO SS

A técn ica adequada para conh ecer e dist ribui r as

funções ent re os sócios d o escritório

POR QUE DISTRIBUIR AS FUNÇÕES NUM ESCRITÓRIO:

Distribuição de funções entre os sócios – para uma gestão adequada doescritório, aconselha-se que os sócios fiquem, cada vez mais, no nívelestratégico de gestão. E, se o escritório ainda não possui níveis gerenciais

desenvolvidos, no máximo, que atuem temporariamente nesses níveisenquanto não se estabelecem as gerências. Isso significa dizer que os sóciossão devem se envolver em atividades operacionais e que precisam se envolverem atividades gerenciais (se não houver gerentes ainda), bem como quedevem se envolver com as atividades estratégicas do escritório. Note-se que asatividades estratégicas são aquelas de verdadeira gestão estratégica, de traçaros rumos do escritório, projetando e atuando no futuro e orientando a equipe(gerentes e operacionais) para condição do trabalho no presente. E ainda,analisando o passado (relatórios gerenciais) para observar o curso do escritórioe eventual necessidade de correção, sempre tendo por base o planejamento

estratégico. Muitas vezes, cabe ainda aos sócios, atender alguns principaisclientes, realizar algumas atividades complexas e muito relevantes doescritório, mas sempre se aconselha muito cuidado nesse sentido, para que osócio não se torne muito mais um operacional e executor que um estrategista.E note-se que a atividades estratégicas não pode ser delegada, ou seja, nãopoderá ser realizada por gerentes e corpo operacional, daí a crucialimportância de os sócios a exercerem.


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QUA IS SÃ O AS FUNÇÕES DOS SÓCIOS NUM ESCRITÓRIO:

Sugere-se ainda, que haja uma distribuição de tarefas entre os sócios. Asprincipais atividades estratégicas são 3: a) as ligadas ao mercado e clientes,chamada de relações públicas ou de prospecção ou marketing; b) as ligadas àgestão administrativa-financeira do escritório; e c) as ligadas àresponsabilidade técnica do escritório (área técnica jurídica) e de gestão jurídica (controladoria jurídica). Desse modo, essas 3 funções devem serdistribuídas entre os sócios, sempre de acordo com suas vocações, é claro.

Portanto, teríamos uma situação ideal representada no gráfico a seguir:

Relações Públicas

• Institucional

•Relacionamentocom clientes

Responsabilidade

Técnica

• Jurídico

•ControladoriaJurídica

Gestão

•Administrativo

•Financeiro


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CC AALL EE NN DD ÁÁRR II OO AANN UU AA LL

Como planejar reuniões, feriados , emendas (pon tes),

férias , folgas , recesso s, etc ., sem prejudi car o

andamento dos trabalhos no escri tór io

O QUE É E COMO FUNCIONA O CALENDÁRIO ANUA L DO

ESCRITÓRIO:

O calendário anual do escritório é um calendário que prevê toda aprogramação geral e individual (férias, etc.) do escritório, para o ano seguinte.Ele é uma ferramenta de gestão fundamental para a organização eplanejamento das atividades. E é também muito benéfico em termos de gestão

de pessoas, pois prevê as reuniões periódicas (que incentivam a comunicação)e possibilita que a equipe se planeje (sem surpresas) em relação às férias oufolgas anuais, necessárias para que todos recarreguem as energias.

Ele deve ser elaborado e divulgado amplamente, antes do ano vigente.Recomenda-se o mês de outubro para isso.

O responsável pela elaboração, bem como pelo cumprimento de todos os itens,é o setor administrativo-financeiro (Gerente ou responsável administrativo-financeiro), e esse procedimento deve integrar o Manual Administrativo. Após

elaborado, deve ser apresentado aos sócios e aprovado, para em seguida seramplamente divulgado à equipe, sempre dentro do mês de outubro.

Na primeira vez, o calendário vai contemplar o restante do ano em curso e todoo próximo ano. Dali em diante, sempre se referirá ao ano seguinte.

Sugere-se que esse calendário preveja:

- feriados (nacionais, estaduais e municipais)

- emendas (imprensas ou pontes)


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- feriados específicos da Justiça

- recessos da Justiça e de órgãos administrativos em que, por exemplo,tramitem procedimentos

- recesso de fim de ano do escritório (se houver)

- férias de todos os funcionários

- folgas (dos advogados e demais colaboradores não CLT)

- reuniões de equipe (todas – semanais, quinzenais, mensais, etc. – de todasas equipes)

- confraternização de fim de ano

- seminários internos

- primeiro dia útil de outubro: agendar elaboração do calendário anual (do anoseguinte)

- terceiro dia útil de outubro: agendar revisão de todos os documentos degestão do escritório, tais como: Planejamento Estratégico, RegulamentoInterno, Plano de Carreira, Manuais (Administrativo, Jurídico, Financeiro, deRH), Código de Vestimenta, Plano de Marketing, etc. - e se houver alteração,editar nova versão e divulgar a todos (obtendo o formulário de ciência dedocumento)

- quinto dia útil de outubro: atualização de acervo da biblioteca - rever

biblioteca, doar livros obsoletos, comprar novos, etc.Também pode inserir nesse calendário a data de aniversário do escritório, datade aniversário dos colaboradores, bem como outros principais compromissosdo escritório.

Por fim, pode-se optar por inserir essa agenda no software de gestão doescritório, facilitando o acesso e consulta.

A responsabilidade por gerir esse calendário e o manter atualizado e

devidamente comunicado à equipe é do administrativo-financeiro.


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RR EE UU NN II ÕÕ EE SS

A técn ica adequada para c riar , realizar e manter um aboa p rática de reuniões no esc ritório

POR QUE FA ZER REUNIÕES:

As reuniões são fundamentais ferramentas de gestão, já que seconstituem na forma mais oportuna e adequada para comunicação deinformações importantes, possibilitando dar orientações de formahomogênea à equipe e oportunizar a todos os participantes oenvolvimento nos assuntos (criando mais responsabilidade na equipe),construção e reforço do espírito de equipe; transparência e clareza na

administração, etc.

Se você sente que há falta de comunicação no seu escritório,provavelmente esse isso decorre da falta de reuniões periódicasprogramadas. E, ao implantá-las, vai resolver esse problema.

As reuniões servem para manter os profissionais informados quantoaos assuntos da gestão geral do escritório e para que eles sintamconfiança quanto ao que acontece em todo o escritório.

Reuniões periódicas que tratem de assuntos de interesse geral, além

de motivar, servem para integração e despertam o espírito corporativo.

Reuniões planejadas são cruciais para que os profissionais tenhamoportunidade de contato com as mudanças e crescimento do escritório,bem como para envolvê-los e delegar tarefas significativas. Valeressaltar que, tão importante quanto informar é acompanhar aassimilação das informações passadas e dar abertura para que hajaum retorno e exposição quanto às perspectivas dos colaboradores.

A comunicação precisa ser objetiva, e presente tanto em momentos demaiores mudanças quanto na rotina diária, o que favorecerá o bomclima organizacional e servirá de fator motivacional. A equipe esperatanto por ser ouvida quanto por ser informada. Não é adequado


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somente fazer reuniões quando há um problema ou é necessário “darbroncas” na equipe.

COMO FAZER REUNIÕES EFICAZES:

O segredo de uma reunião efetiva é o uso da técnica adequada, asaber:

a) fixar as datas das reuniões anualmente, em outubro, para o anoseguinte (com objeto, participantes, dia, horário e duração fixos, porexemplo: “Reunião dos advogados do setor tributário - toda últimaquinta feira do mês, às 10:30 h, com duração de 1 h”);

b) duração de 1 h (ideal) ou no máximo 1,5 h (para reuniões menosfreqüentes e mais complexas). Se necessário, indicar a duração dadiscussão e decisão sobre cada tópico da pauta;

c) horário dentro do expediente comercial;

d) toda reunião deverá ter 1 condutor (para dirigir a reunião e fazer comque a pauta seja observada e o horário cumprido) e 1 secretário (paraconstruir a pauta e fazer a ata e encaminhar a todos os participantes);

e) comunicar aos envolvidos o calendário de reuniões do ano seguinteno final de outubro do ano anterior e recomendar que todos seagendem, devido à importância das mesmas;

f) se a reunião contiver uma pauta fixa, já deixar comunicada, emoutubro, juntamente com as datas e horários;

g) no caso de pautas não fixas, os participantes deverão ter aoportunidade de sugerir pautas, por e-mail, ao secretário. Este deveráconstruir a pauta até 2 dias úteis antes da reunião e comunicar a todos,por e-mail, mediante o formulário de pauta e ata adequado (para quetodos saibam de antemão a pauta e possam se preparar e colaborar

efetivamente);


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h) cuidar para que a pauta seja adequada à duração da reunião;

i) relembrar os participantes por e-mail com antecedência;

j) realizar a reunião, mesmo sem a presença de todos (para reforçar ocaráter obrigatório e de importância da reunião);

k) os líderes de equipe devem sempre dar o exemplo, agendando-se e

programando-se para comparecer às reuniões e somente faltar de fatoem casos muito excepcionais, mediante justificativa prévia a todaequipe, recomendando-se que a reunião seja realizada mesmo sem apresença do líder (os colaboradores diretamente ligados à liderançadevem conduzir os assuntos);

l) ao entrar na sala de reunião, todos devem deixar seus celulares etablets com a recepcionista ou desligá-los, a fim de manter o foco nareunião;

m) após a reunião, o secretário deverá encaminhar por mail até 1 diaútil depois, a ata da mesma;

n) sugere-se o emprego de um Formulário de Pauta e Ata de Reunião,que deverá ser utilizado para toda e qualquer reunião realizada,ordinária ou extraordinariamente, organizando as informações. Deveser preenchido no computador, tanto antes da reunião – para o envioda pauta – como completado depois – para envio da ata. Segue abaixoum modelo:


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TIMBRADO ou LOGOMARCA DO ESCRITÓRIO

PAUTA e ATA DE REUNIÃO INTERNA

Data: _____/_____/__________

( ) ordinária – periodicidade:__________

( ) extraordináriaPauta:

1.

2.

3.

4.

Ata/Direcionamentos:

1.

2.

3.

4.

Observações complementares:

Participantes:

(Nome) – (cargo ou função)

Próxima Pauta:

1.

2.

3.

4.


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o) os formulários de pauta e ata de reunião deverão ser salvos noservidor ou no software de gestão do escritório, em local com acessodisponibilizado a todos os participantes.

Portanto, recomenda-se a instituição das seguintes reuniões noescritório, por exemplo:

1) Reunião Ordinária GeralParticipantes: todos os colaboradores do escritórioPeriodicidade: semestral (no início – em torno de março ou abril - eno fim do ano – em torno de outubro ou novembro)Duração: 1 a 1,5 hPauta: apresentação do planejamento estratégico, comunicação deresultados, metas gerais, metas por departamento, questões gerais(inclusive apresentação do calendário do ano seguinte – em outubroou novembro) *Esta reunião pode ser realizada na forma deSeminário Interno, já que é muito mais expositiva que participativa.E pode ser realizada em caráter de confraternização (com algumevento especial, como participação de algum jurista, palestrante,etc).*No caso de Seminário Interno, pode ser feito em etapas, porexemplo, inicialmente a reunião, depois a participação de alguémexterno, depois a premiação de algum colaborador destaque,seguida da palavra dos sócios e, ao final, a confraternização comcomes e bebes.

2) Reunião Ordinária EstratégicaParticipantes: sócios majoritários e minoritáriosPeriodicidade: mensalDuração: 1 a 1,5 hPauta: acompanhamento do Planejamento Estratégico

3) Reunião Ordinária GerencialParticipantes: sócios majoritários e minoritários e gerentes (jurídico,administrativo-financeiro, e da controladoria jurídica)

Peridiocidade: mensalDuração: 1 a 1,5 h


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Pauta: questões gerenciais do escritório

4) Reunião Ordinária JurídicaParticipantes: gerente jurídico + sócios minoritários e advogados decada departamento jurídicoPeridiocidade: semanal, quinzenal ou mensal (para escritóriospequenos e médios, sugerimos a semanal ou quinzenal)Duração: 1 a 1,5 h

Pauta: questões técnicas-jurídicas e de atendimento a clientes

5) Reunião Ordinária de DepartamentoParticipantes: entre os colaboradores de cada departamento(departamentos jurídicos, administrativo, financeiro e controladoria jurídica, inclusive)Periodicidade: mensal (para escritórios pequenos e médios,sugerimos a semanal ou quinzenal)Duração: 1 hPauta: questões gerais da equipe, acompanhamento de metas dodepartamento No caso de o escritório ter os departamentos administrativo e

financeiro separados, mesmo que sob a gerência de umamesma pessoa, pode ser realizada uma reunião para cadaequipe (até a fim de não prejudicar o funcionamento doescritório)

Sugere-se que os dias sejam bem escolhidos para este fim. Assim, por

exemplo, pode não ser muito interessante fixar reuniões nas segundase sextas-feiras, pois nas segundas em geral o escritório estásobrecarregado de prazos e solicitações de clientes e nas sextas oscolaboradores já estão mais cansados, ou ainda resolvendopendências importantes que necessitam ser concluídas antes do finalde semana. Por isso, talvez os dias entre as terças e quintas-feirassejam mais interessantes. Claro que isso vai depender de uma série deoutros fatos internos do escritório.


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CC OO NN TT RR OO LL AADD OO RR II AA JJ UU RR ÍÍ DD II CC AA

A técnic a mais atu al e in ovadora d e cen tralização dagestão ju rídica do escri tór io

O QUE É E QUA IS AS FUNÇÕES DA CONTROLADORIAJURÍDICA NUM ESCRITÓRIO:

A Controladoria Jurídica é o setor do escritório de advocacia responsável pelagestão centralizada dos serviços jurídicos. Assim, ter uma ControladoriaJurídica no escritório significa destacar um departamento que vai realizar todasas atividades de suporte administrativo ao setor técnico (setor jurídicopropriamente dito ou de produção jurídica), bem como todo o trabalho de

análise de resultados da produção jurídica. A principal ideia na implantação de uma Controladoria Jurídica é retirar do setortécnico jurídico todas as atividades de suporte, muitas vezes chamadas“administrativas”, como cadastros no sistema, controle de prazos, distribuiçãode agendas para estagiários externos, controle de audiências, entre outros. Assim, todas as tarefas delegáveis, podem ser assumidas pela ControladoriaJurídica.

Com isso, procura-se concentrar no setor jurídico somente as atividadesefetivamente técnicas, como atendimento aos clientes, peticionamento,consultoria, pareceres, audiências e sustentações, entre outras).

O efeito que surte da implantação de uma Controladoria Jurídica é umincremento na produção jurídica e na produtividade geral do escritório. Assim,no setor técnico, temos os advogados e estagiários concentrados na atividadepuramente técnica, aproveitando-os em todo o seu potencial (até porque essesetor é o mais caro para o escritório). Ganha-se em volume, qualidade eagilidade, ou seja, de fato obtém-se resultados melhores em todos os sentidosdesejáveis.


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Ainda, ganha-se também na gestão da produção jurídica, já que passa-se a terum departamento especializado na gestão, na administração da produção, compessoas que só fazem isso, e portanto fazem melhor que um corpo técnico quenão faz só a administração e que, muitas vezes, se for sopesar as tarefas, vaipriorizar as técnicas em detrimento das atividades administrativas. Mais ainda,a Controladoria também passa a realizar uma atividade que muito raramenteencontra-se nos escritórios de advocacia que é de análise de resultados daprodução jurídica, fundamental para a consecução das metas e objetivos do

planejamento estratégico.

Portanto, a Controladoria poderia ser ilustrada da seguinte forma numorganograma de escritório jurídico:

Como se vê, sugere-se que a Controladoria Jurídica seja composta por umController Jurídico ou Gerente de Controladoria Jurídica, um assistente, e umcorpo operacional misto de funcionários e estagiários.

Recomenda-se que o Controller Jurídico seja um (a) advogado (a), experiente,que tenha atuado contenciosa e consultivamente, e que tenha vocação para agestão. É imprescindível que ele esteja disposto a deixar de atuar tecnicamentee que tenha os requisitos subjetivos adequados como visão sistêmica,

iniciativa, pró-atividade, organização, capacidade de liderar sua equipe e boa

Estagiários

Operacional

Gerentes

Sócios Sócios

Jurídico

Advogados

Estagiários – 3º a5º anos

Controladoria

Assistente e

Funcionários


Administrativo-

Financeiro

FuncionáriosAdministrativos,de Limpeza, etc

Estagiários

FuncionáriosFinanceiro

Estagiários


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interlocução com os demais departamentos, notadamente o técnico, sabendoao mesmo tempo impor-se quando necessário.

O assistente é peça fundamental no dia-a-dia e principalmente em caso de faltado Controller (por qualquer motivo, como doença e nas férias ou eventualdesligamento), não havendo necessidade de ser advogado, nem bacharel,podendo ser um assistente administrativo que detenha um bom conhecimento jurídicos.

O restante da equipe, recomenda-se, seja misto, entre funcionários (auxiliaresadministrativos) e estagiários de início do curso de Direito (entre 1º e 3º anosou 1º e 6º períodos, aproximadamente). Os funcionários assumem em geral asfunções que requerem menos conhecimento jurídico, como digitalizaçãofotocópias, arquivo físico e digital, elaboração de guia de custas, etc. E osestagiários aquelas tarefas que envolvem algum conhecimento jurídico, comoacompanhamento de processos, atividades externas de diligências (protocolos,cargas, etc.), inserção de dados no sistema, etc.

Desse modo, a distribuição de funções entre os setores é assim realizada:


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Estagiários

Operacional

Gerentes

Sócios Sócios

Jurídico

Advogados


Controladoria

Assistente e

Funcionários


Administrativo-Financeiro

FuncionáriosAdministrativos,de Limpeza, etc

Estagiários

FuncionáriosFinanceiro

Estagiários


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A Controladoria Jurídica possui diversas funções, todas ligadas à gestão jurídica do escritório. Em resumo, pode-se dizer que a Controladoria Jurídicarealiza todo o trabalho de suporte à área técnica jurídica e de análise deresultados da produção jurídica.

Assim, num primeiro plano, ela desempenha todas as atividades de suporte aosetor jurídico propriamente dito, objetivando concentrar neste setor apenas otrabalho puramente técnico (atendimento ao cliente, peticionamento, consultas,pareceres , advocacia consultiva como um todo, audiências e sustentaçõesorais, etc.). Dessa forma, a Controladoria Jurídica toma para si todas as demaisquestões ligadas à atividade jurídica, à causa e documentos do cliente, masque podem ser delegadas, por não serem puramente técnicas.

Portanto, podemos enunciar as principais funções de suporte de umaControladoria Jurídica:

• Eleger ou revisar o software de gestão do escritório (em conjunto com ossócios)

• Parametrizar ou re-parametrizar o software de gestão (ou configurá-lo)

• Ser a gestora do software de gestão

• Cadastrar e gerir os usuários do software de gestão

• Cadastrar novos clientes no software de gestão

• Digitalizar documentos dos clientes (RG, CPF, Estatuto Social, Ata deEleições de Sócios, etc) e anexar ao cadastro do cliente

• Manter atualizados os cadastros e documentos dos clientes (em trabalhoconjunto com a recepção/telefonia/secretaria)

• Cadastrar novos processos no software de gestão

• Cadastrar todos os incidentes no software de gestão

• Manter as fichas (ou pastas) dos processos no software de gestão atualizados

• Protocolar todas as petições (de prazos ou não) em processos físicos e

eletrônicos

•Conferir todos os protocolos realizados


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• Cadastrar todos os prazos

• Controlar a agenda de todos os prazos

• Cadastrar todas as audiências

• Controlar a agenda de todas as audiências

• Cadastrar todas as sustentações orais

• Controlar a agenda de todas as sustentações or ais

• Realizar as cargas de autos físicos (enquanto ainda existirem, obviamente)

• Obter as fotocópias ou digitalizações de peças de autos ou outros

documentos necessários

• Traçar estratégias para acompanhamento dos processos (a)

acompanhamentos ativos: aquele em que acompanhamos os processosfrequentemente, independentemente de movimentação (push) ou intimação – determinar a frequência desse acompanhamento; b) acompanhamentosreativos: aquele em que não acompanhamos os processos, a não ser quandorecebemos uma intimação/publicação; c) acompanhamentos ativosprogramados: aqueles próprios dos sistemas de processo eletrônico, em quetemos que acessar o site periodicamente para acompanhar e programar asintimações) – (juntamente com sócios ou gerente jurídico ou área técnica)

• Acompanhar os processos, atualizando fases, etc.

• Obter certidões e outros documentos ou providências junto ao Poder

Judiciário e outros órgãos

• Identificar momentos processuais de cobrança de honorários e acionar o

Financeiro para tanto

• Lançar ou controlar o lançamento de horas de trabalho (time sheet )

• Elaborar guias de custas e enviar ao Financeiro para pagamento, agendando

para cobrá-lo no prazo previsto

• Conferir as guias de custas pagas pelo Financeiro

• Solicitar documentos aos clientes, agendando para cobrá-los no prazoprevisto


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• Criar um banco de correspondentes sólido e mantê-lo atualizado

• Solicitar documentos e providências a escritórios e advogadoscorrespondentes, agendando para cobrá-los no prazo previsto e sempreacompanhar e conferir os atos

• Criar um banco sólido e atualizado de prestadores de serviços relacionados

aos processos (como contadores, assistentes técnicos, etc.)

• Solicitar documentos e providências a prestadores de serviços relacionadosaos processos (como contadores, assistentes técnicos, etc.), agendando paracobrá-los no prazo previsto e sempre acompanhar e conferir os atos

• Recepcionar todos os documentos referentes aos clientes, processos ecausas, digitá-los e anexá-los ao software de gestão e garantir o fluxo ágil eseguro dos mesmos, seja física ou eletronicamente

• Eventualmente montar petições ou auxiliar a área técnica na atividade

• Elaborar relatórios para clientes (sugere-se sempre submeter à área técnica

antes de enviá-los)

• Criar novos relatórios para clientes, sempre que possível com análises

percentuais e de resultado, gráficos, etc.

• Entre outras atividades, a depender da política do escr itório, advocaciaconsultiva e/ou contenciosa, áreas de atuação, tipos de clientes, etc.

Mas não é só isso. A Controladoria Jurídica também realiza a análise deresultados da produção jurídica. E esse é o grande “pulo do gato” para o

escritório.Eis aí o grande “plus” da Controladoria quando em comparação a outrasestruturas de suporte existentes, como o Paralegal, ou outros nomes que sequeira dar – afinal, como já dito, a nomenclatura nessa área é bastante diversa,incluindo “Secretaria Jurídica”, “GED”, etc.

Essa análise de resultados da produção jurídica significa a criação e geraçãoperiódica de relatórios de resultados, como por exemplo: clientes ativos,clientes inativos, processos ativos, processos inativos, atendimentos realizados

a clientes, processos enviados ao morto (ou arquivados), novos processos,novos clientes, processos encerrados, processos encerrados por acordo,


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processos encerrados sem julgamento do mérito, processos encerrados pordecisão judicial, fase dos processos, riscos dos processos, valores das causasdos processos, análise de contingenciamento geral, tipo de pedidos dosprocessos, consultas realizadas para clientes, pareceres elaborados, peçasprocessuais elaboradas, entre tantos outros.

E todos esses relatórios podem e devem sempre elencar indicadoresquantitativos e qualitativos, valendo dizer que podem indicar a quantidade(número, volume) e a qualidade (especificação). Assim, temos, por exemplo, orelatório de quantidade de processos ativos no momento, quantidade deprocessos encerrados nos últimos 30 dias, número de processos em fase depagamento, e assim por diante.

Mais que isso, essa análise de resultado deve também ter um efeitocomparativo com períodos anteriores. Note-se que, realizando esse tipo decomparação, podemos observar tendências diversas, que nem sempre estãoaparentes. Se não fizermos essa análise objetiva, por meio de indicadorestraduzidos em relatórios de análise de resultado, muitas vezes não enxergamos

o cenário real. Tendemos a ter distorções decorrentes de expectativas, visõesotimistas (ou pessimistas).

Importante ressaltar, também que a análise de resultados é uma ótimaferramenta para o monitoramento do planejamento estratégico, já que por meiodela, possuímos indicadores concretos e podemos avaliar se estamosalcançando nossas metas ou estamos aquém, ou ainda se as estamossuperando, ou desviando do curso objetivado. Assim, auxilia muito na tomadade decisões.

Ainda, a análise de resultados nos ensina a respeito da sazonalidade naprodução jurídica. Essa sazonalidade existe de forma mais acentuada emalguns escritórios jurídicos e de forma menos evidente em outros, ou atéinexiste e alguns poucos. Mas em geral, ela é presente e tendo conhecimentodela (como ocorre, quando ocorre, qual o impacto na produção, etc.), podemostambém tomar decisões a respeito da produção, conduzindo melhor nossasatividades.

Note-se, por fim, que a análise de resultados proporciona também a análise deprodutividade geral do escritório, também chamada por alguns de análise de

desempenho global, dado crucial para conhecimento a respeito de como estão


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sendo empregadas as variáveis estrutura x pessoal x recursos em prol doresultado almejado.

E, então, a análise de resultados também pode ser realizada a fim de identificara produtividade individual de cada membro da área técnica e da ControladoriaJurídica, demonstrando de forma objetiva, livre de subjetivismos e outrasinfluências, qual é o desempenho produtivo de cada um, quantitativa equalitativamente (por exemplo, número de processos ativos ou volume dacarteira de cada advogado, número de petições iniciais elaboradas no mês,quantidade de recursos elaborados, número de consultas a clientes realizadas,quantidade de contratos analisados, e assim por diante – lembrando que todasessas análises sempre devem, além de se referir ao presente, buscar asreferências passadas por meio de comparativos. Dessa forma, quantosprocessos ativos tal advogado administra esse mês, em comparação com omês passado, numa evolução dos últimos seis meses e até comparando aomesmo mês do ano anterior, por exemplo, cruzando-se ainda sempre essenúmero com o volume total de processos ativos no escritório em todos essesmomento... e assim por diante.). E a produtividade da Controladoria Jurídica

também, analisando-se, por exemplo, quantos agentes (funcionários eestagiários) da Controladoria Jurídica são necessários para administrar acarteira atual de XX de processos ativos, em detrimento de 6 meses atrás, emque possuíamos YY processo ativos... e assim por diante.

Nessa análise de produtividade da Controladoria sempre é importante levar emconta as variáveis mencionadas no capítulo em que tratamos da composiçãoda controladoria, ou seja, tipo de processo, fase do processo, entre outros, afim de identificar o trabalho efetivo que cada um dá.

Em razão de todo o dito, conclui-se que, tanto para realizar essa atividade degestão jurídica, dando o suporte à atividade técnica, quanto para poder efetuara análise de resultados da produção jurídica de forma adequada e segura, aControladoria Jurídica deve contar com: 1) apoio dos sócios; 2) controller jurídico adequado; 3) software de gestão adequado.

Vale dizer que os sócios devem compreender o conceito e a atividade daControladoria Jurídica, bem como sua importância e devem disseminar issopara os demais níveis do escritório. Ainda, o Controller Jurídico precisaefetivamente possuir os requisitos objetivos e subjetivos e ser sintonizado à

cultura, política e necessidades do escritório. E o escritório precisar ter umsoftware de gestão eficiente, pois possuir um sistema que contenha um banco


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de dados completo e atualizado, com as ferramentas necessárias erapidamente acessível a todos os colaboradores, é a principal chave para agestão eficiente da Controladoria Jurídica. Claro que também é a principalresponsabilidade dela, que é a verdadeira ”guardiã” do software de gestão,

atuando de forma sistemática na fiscalização do uso por parte de todos oscolaboradores, garantindo que os mesmos operacionalizem adequadamente osistema.

Além das vantagens já citadas, quando se implanta uma Controladoria Jurídicatambém se ganha em redução de custos, já que há uma absorção de maior volumede trabalho pelo Jurídico, setor em que se concentram as maiores remunerações.Mesmo com a criação de mais um setor (Controladoria Jurídica), passa-se a sernecessário um menor contingente de pessoas para atender a um cliente ou carteira deprocessos.

Além disso, o pessoal do Jurídico mantém-se mais envolvido e conectado àárea técnica e motivado com o trabalho.

Mais que isso, com a Controladoria Jurídica atuando de forma harmoniosa com

o Jurídico, propicia-se a identificação de riscos jurídicos e agilização denecessidades gerenciais dos clientes.

guia de administracao juridica 2014

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