gorgan rsa 2018 2(1) -...

Gorgan, Claudia-‐Mihaela. 2018. "Brandul de angajator—analiza comparativă a discursului de angajatori", Revista de Sociologie Aplicată, vol. 2, nr. 1, pag. 1-‐25.

BRANDUL DE ANGAJATOR – analiza comparativă a discursului de angajatori CLAUDIA-‐MIHAELA GORGAN, promoția 2018

ABSTRACT Studiul își propune să analizeze și să ilustreze dintr-‐o perspectivă comparativă diferențele existente în materie de tehnici de redactare a discursului și de prezentare a conținutului la nivelul anunțurilor naționale și a celor internaționale. Lucrarea cuprinde atât o serie de precizări conceptuale cu privire la noțiuni precum brandul de angajator sau advertising-‐ul recrutării, cât și o prezentare a abordării calitative și a metodologiei utilizate pentru derularea studiului. Analiza de conținut și analiza discursului sunt cele două tehnici de cercetare utilizate pentru examinarea anunțurilor de recrutare. Rezultatele arată că 15 din cele 18 anunțuri de recrutare sunt unele standardizate, doar 3 dintre acestea având un design customizat. În plus, valorile organizatiei, mediul de lucru sau pachetul de beneficii ale angajaților sunt pilonii principali ai strategiilor de branding de angajator utilizate la nivelul acestor anunțuri de recrutare. Cuvinte cheie: brand de angajator, advertising-‐ul recrutării, analiză de conținut, anunțuri de recrutare, analiza discursului

1.INTRODUCERE:

1.1.Motivația alegerii temei

Tema acestei cercetări o reprezintă analiza metodelor şi canalelor de comunicare prin

care studenții ȋşi aleg locurile de muncă, ȋn funcție de anumite criterii subiective. Am ales să abordez această temă deoarece prezintă un real interes pentru mine ȋn momentul de față, permițȃndu-‐mi să studiez piața muncii pentru angajații de tip entry-‐level. Alt motiv pentru care am ales să efectuez o cercetare despre această temă este rata crescută a şomajului ȋn rȃndul tinerilor absolvenți de studii superioare.

Conform unui articol (Mocanu, 2012, 353) ȋn anul 2009, 24,5% dintre tinerii cu studii superioare erau şomeri. Tot ȋn acest articol se precizează că ȋn anii 2008 şi 2009 au existat creşteri ale numărului de absolvenți, care ulterior au devenit şomeri ȋn județele Botoşani, Dolj, Vrancea. Ȋn Municipiul Bucureşti numărul de absolvenți şomeri a crescut ȋn 2009 cu 406

REVISTA DE SOCIOLOGIE APLICATA

REVISTA DE SOCIOLOGIE APLICATĂ 2018 2(1):

2

absolvenți față de anul 2008. Din cauza crizei economice, ofertele privind locurile de muncă pentru absolvenți au scăzut considerabil ȋn perioada 2008-‐2009, chiar dacă cererile de locuri de muncă erau ȋn creştere. Ȋn anul 2015, ȋn Romȃnia rata şomajului ȋn rȃndul tinerilor sub 25 de ani era de 24,0%, comparativ cu alte state europene precum Germania, Austria, Estonia şi Danemarca, ȋn care rata şomajului era de 7,7%, 10,3%, 11,0% şi 12,6% (Institutul Național de Statistică).

Avȃnd ȋn vedere situația alarmantă privind şomajul ȋn rȃndul tinerilor absolvenți de studii medii şi superioare, politicile propuse de către guvern pentru a preveni acest risc de excluziune socio-‐profesională în rândul categoriilor vulnerabile au cunoscut o dezvoltare semnificativă prin măsuri active de stimulare a accesului tinerilor pe piața muncii precum diversificarea locurilor de muncă şi adaptarea lor la nevoile studenților, precum şi prin propunerea legislativă de garantare a repartizării într-‐un program de stagiatură cu perspective de angajare ulterioară pentru toţi absolvenţii.

1.2.Obiectivele cercetării

Pentru această cercetare mi-‐am fixat următoarele obiective: -‐Identificarea surselor de nemulțumire ale studenților legate de cerințele angajatorilor

de pe piața muncii; -‐Investigarea unor potențiale soluții pentru ȋmbunătățirea programelor de

internship/practică ȋn funcție de nevoile studenților; -‐Explorarea utilității stagiilor de practică şi a beneficiilor non-‐monetare asociate, ȋn

vederea obținerii unui loc de muncă ȋn viitor.

1.3. Ȋntrebări de cercetare

Care este utilitatea stagiilor de practică efectuate de studenți ȋn vederea alegerii unui

job? Care este profilul candidatului ideal construit de angajator la un program de internship? Prin aceste întrebări de cercetare ȋmi propun să realizez o analiză comparativă a

programelor de internship desfășurate in București, pentru a contura un profil al candidatului ideal căutat de organizațiile care derulează astfel de programe. Rezultatul studiului meu va conduce la specificarea coordonatelor și semnalmentelor din acest „portret robot” al candidatului preferat pentru internship, sub forma unui ideal tip al candidatului (folosind terminologia weberiană), ȋn ceea ce priveşte competențele şi aptitudinile care sunt apreciate de angajatori ȋn momentul de față pe piața forței de muncă din Bucureşti.

1.4 Rezumatul capitolului introductiv Ȋn acest prim capitol al lucrării mele de licență despre problematica job-‐urilor

studențeşti, am exemplificat necesitatea studierii acestui subiect care afectează ȋn momentul de față tinerii, care sunt ȋn căutarea unui loc de muncă. Comparativ cu alte țări europene, ȋn Romȃnia rata şomajului este ȋngrijorător de ridicată, punȃnd ȋn incertitudine viitorul tinerilor


3

absolvenți de studii superioare. Rolul internship-‐urilor ȋn obținerea unui loc de muncă este intens cercetat, iar studenții trebuie să fie ȋn permanență informați despre cerințele tot mai exigente ale angajatorilor. Prin intermediul acestei lucrări, ȋmi propun să identific anumite pattern-‐uri de formulare a anunțurilor de recrutare pentru internship-‐uri, pentru a vedea ce competențe sunt cruciale ȋn vederea maximizării şanselor de angajare a tinerilor şi modalitatea de ȋmbunătățire a acestor programe prin parteneriate cu universitățile după modelul occidental.

2.PRECIZĂRI CONCEPTUALE ŞI CADRU TEORETIC

Delimitări conceptuale: Coach: persoană din interiorul organizației care ȋndrumă angajații să ȋşi dezvolte

aptitudini, deprinderi, etica muncii, atitudini şi niveluri de competență. Mentor: persoană din interiorul organizației de regulă, un angajat mai senior, specializat

în acelaşi domeniu şi activând în aceeaşi echipă cu juniorul care sprijină angajații debutanți ȋn primele etape ale dezvoltării carierei lor, oferindu-‐le sfaturi şi dezvoltȃndu-‐le potențialul.

Trainer(Formator): persoană din interiorul sau exteriorul organizației care concepe, implementează, coordonează şi evaluează programe de formare, cursuri de calificare, recalificare, iniţiere sau perfecţionare.

2.1 Orientarea ȋn carieră

Un pas important ȋn alegerea unei profesii şi implicit ȋn practicarea unei meserii, ȋl

reprezintă orientarea ȋn carieră, care se realizează de obicei ȋncă din perioada liceului şi culminează cu alegerea unei specializări. Cariera este „ o succesiune evolutivă de activități profesionale şi poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştiințele şi competențele dezvoltate de-‐a lungul timpului” (Johns, 1998, 560).

Orientarea ȋn carieră este definită ca fiind procesul prin care un elev decide ce carieră va urma, ȋşi setează anumite obiective privind cariera şi generează anumite activități pentru ȋndeplinirea obiectivelor (Roman, 2014). Scopul orientării ȋn carieră ȋl reprezintă dezvoltarea abilităților şi competențelor profesionale ale elevilor. Alegerea carierei are loc la ȋnceputul vieții profesionale, ȋnsă pe parcursul carierei pot apărea reconversii şi recalificări profesionale, cauzate de anumiți factori precum redescoperirea unei pasiuni, reorientarea vocaţională sau lipsa oportunităţilor de angajare în domeniul de pregătire iniţială.

De multe ori, ȋn cadrul procesului de orientare ȋn carieră contribuie ȋn mod consultativ şi alții semnificativi (părinți, mentori, profesori, prieteni), care le prezintă tinerilor diferite oportunități profesionale. ”Pregătirea pentru alegerea unei cariere profesionale porneşte pentru fiecare individ de la următoarele premise: informații privind modul de prezentare la o selecție profesională obținute prin şcoală sau alte surse; abilități intelectuale şi practice de a face față procedurilor de selecție; capacitatea de a demonstra ȋntr-‐un domeniu de activitate practică competențele dobȃndite ȋn şcoală; aptitudini de comunicare de care individul devine conştient pe parcursul educației” (Păuş, 2006, 169).

Angajabilitatea absolvenților este construită social ȋn Marea Britanie şi Olanda de către sistemul de ȋnvățămȃnt (Tholen, 2014). Pentru a ȋnțelege modalitatea ȋn care tinerii ȋşi aleg cariera trebuie să se ȋnțeleagă mai ȋntȃi cum este structurată educația universitară ȋn cele două țări europene. Datele acestei cercetări au fost colectate prin interviuri semi-‐structurate cu absolvenți britanici şi olandezi. Deoarece tot mai mulți absolvenți devin şomeri după absolvirea


4

studiilor, reprezentanții guvernului britanic au declarat că este de datoria universităților să se asigure că studenții au abilitățile necesare pentru a avea succes pe piața competitivă a forței de muncă. Prin urmare, cum pot interveni universităţile pentru a creşte angajabilitatea, atractivitatea profesională a calificărilor academice şi rata de inserţie a absolvenţilor pe piaţa muncii, în domeniile pentru care aceştia au obţinut o calificare profesională? Răspunsul ar putea fi parteneriatele cu angajatorii, colaborarea cu asociaţii profesionale şi patronale concretizate prin stagii de internship, medierea şi facilitatea plasării în organizaţii de profil, organizarea de conferinţe sponsorizate de corporaţii, prezența la tȃrguri de job-‐uri.

Ȋn ceea ce ȋi priveşte pe studenții olandezi, angajabilitatea lor este construită social ca un proces de găsire a corespondențelor dintre abilitățile, interesele, aptitudinile lor şi oportunitățile care sunt disponibile pe piața muncii. Prin urmare, ei percep angajabilitatea ca pe o alegere pur personală. Ȋn Marea Britanie accesul la educația universitară este comparată cu o competiție pentru viitoarele locuri de muncă. Scopul principal al studenților este să obțină note cȃt mai mari ȋn comparație cu ceilalți şi nu să dobȃndească abilitățile cerute de angajatori.

Angajabilitatea este mai uşor dezvoltată ȋn cadrul educației informale, prin intermediul experienței dobȃndite la locul de muncă (Tymon, 2013). Angajabilitatea nu poate fi dezvoltată ȋn cadrul universităților, deoarece acestea sunt ȋn competiție pentru a atrage tot mai mulți studenți, deşi angajabilitatea studenţilor şi absolvenţilor constituie un avantaj competitiv esenţial pentru orice universitate. Totuşi, unele instituţii nu pun accentul pe calitatea cursurilor care sunt apreciate de către angajatori, iar parteneriatele cu aceştia ar remedia această stare.

2.2 Recrutarea: definiții

”Procesul de recutare şi selecție este definit ca fiind setul de activități şi proceduri

necesare pentru a genera un număr suficient de mare de persoane calificate la momentul şi locul potrivit ȋn vederea atingerii obiectivelor pe termen scurt şi lung” (HR Club, 2010, 9). Recrutarea personalului poate fi permanentă sau ocazională ȋn funcție de nevoile din business şi este ȋn strȃnsă legătură cu planificarea strategică a resurselor umane. Recrutarea permanentă este contra indicată, deoarece ea reflectă o rată disfuncţională a fluctuaţiei de personal, iar motivele ce stau la baza plecării angajaţilor trebuie remediate înainte de identificarea înlocuitorilor care se vor confrunta, ca într-‐un cerc vicios, cu aceleaşi probleme ca şi predecesorii lor. ”Recrutarea personalului are un caracter bidirecțional, ȋn sensul că ambii parteneri implicați ȋn relație (organizația şi individul) se influențează reciproc” (Zlate, 2006, 195). Astfel, ȋntre aceşti doi actori se stabileşte o relație ȋn care percepțiile, impresiile şi aşteptările pe care le au unul față de celălalt joacă un rol crucial ȋn desfăşurarea recrutării şi în succesul demersului per ansamblu.

2.3 Tipuri de recrutare

Ȋn ceea ce priveşte tipurile de recrutare, aceasta poate fi internă (ce implică acoperirea

posturilor vacante prin apel la propriii angajaţi, deci prin mobilitate intra-‐organizaţională: transfer, promovare, relocare) şi externă (apel la candidaţi din afara organizaţiei), iar o organizație poate utiliza concomitent ambele tipuri de recrutare pentru a avea o bază de date mai voluminoasă şi mai de calitate cu potenţiali candidați. Recrutarea internă se demarează de obicei ȋnaintea recrutării externe şi reprezintă ”promovarea sau transferul pe anumite funcții al unor persoane dintre angajații organizației” (Păuş, 2006, 169). Recrutarea internă se realizează prin postarea de anunțuri referitoare la posturile vacante pe intranetul companiei, la avizier sau


5

prin alte mijloace şi prilejuri de comunicare, relaţionare şi promovare internă (şedinţe, cursuri etc.), pe cȃnd recrutarea externă se face prin publicarea anunțurilor pe platforme online de recrutare, prin evenimente de carieră (târguri de joburi, sponsorizarea unor evenimente culturale, sportive etc.) şi prin Social Media.

Un proces de recrutare şi selecție ȋn cadrul unei organizații este format din mai multe etape: analiza postului, postarea anunțului, primirea CV-‐urilor, screening-‐ul acestora, programarea interviului, crearea unei liste scurte cu candidați, desfăşurarea interviului şi parcurgerea celorlalte probe de selecţie (centre de evaluare, verificarea recomandărilor, teste tehnice sau psihologice etc.), decizia, ofertarea, negocierea ofertei salariale finalizată şi încheierea acordului de angajare prin semnarea contractului individual de muncă. Interviul este o etapă decisivă a oricărui proces de selecție, care culminează cu angajarea candidatului considerat cel mai compatibil.

”Interviul de selecție este dialogul sinergetic realizat ȋntre actorii participanți avȃnd un scenariu prestabilit şi construit, ȋn care controlul este susținut/ menținut ȋn totalitate de către intervievatori ȋn parcurgerea etapelor organizatoare şi construite detaliat şi care are ca finalitate crearea completă a profilului psihologic al candidatului cu valoare predictivă ridicată ȋn evoluția la locul de muncă pentru care candidează” (Chraif, Aniței, 2011, 32). Interviul de selecție mai poate fi ”descris ca o conversație cu un anumit scop. Este o conversație, deoarece candidații ar trebui să fie ȋndemnați să vorbească liber cu intervievatorii despre ei, despre experiența şi cariera lor” (Armstrong, 2009, 542). Candidații ar trebui să adreseze ȋntrebări despre program, proiecte, concedii, motivul vacantării postului, aşteptări privind mobilitatea, cerinţe, posibilităţi de promovare.

Scopul interviului este de a afla cȃt mai multe informații veridice şi relevante despre candidat, in raport cu atribuţiile preconizate. Pornind de la modul de organizare a ȋntrebărilor şi conform criteriului gradului de libertate al intervievatorului faţă de ghidul de interviu prestabilit, interviul poate fi: structurat, nestructurat şi semistructurat. Ȋn cadrul interviului structurat, ȋntrebările adresate candidatului se bazează pe trăsăturile definitorii ale fişei de post şi au scopul de a pune ȋn valoare abilitățile şi competențele acestuia, care reflectează compatibilitatea cu locul de muncă (Chraif, Aniței, 2011).

Spre deosebire de interviul structurat, interviul nestructurat nu are ȋn componența sa o grilă de evaluare obiectivă, sau anumite obiective prestabilite prin care se evaluează răspunsurile date de către candidat. Acest tip de interviu are avantajul că ȋn cadrul acestuia intervievații se pot exprima liber şi spontan, dȃnd răspunsuri care nu sunt prestabilite, ceea ce evidenţiază abilităţile lor de a improviza, precum şi creativitatea şi promptitudinea răspunsurilor oferite de aceştia.

Interviul semi-‐structurat este un tip de interviu hibrid, o formulă intermediară ȋntre interviul structurat şi interviul nestructurat, ȋn care intervievatorul ȋi pune intervievatului ȋntrebări situaționale, sondȃnd anumite aspecte importante, care influențează compatibilitatea acestuia cu postul pentru care candidează. Din punctul de vedere al numărului de intervievatori, interviul poate fi: individual (cȃnd există un singur intervievator ) şi colectiv (cȃnd sunt prezenți un specialist ȋn resurse umane şi managerul direct al postului vacant, sau alţi evaluatori precum: un coleg mai senior din echipă, directorul de resurse umane etc.). Interviul individual implică şi un singur candidat, interviul colectiv este multi-‐evaluator şi uni-‐ sau multi-‐candidaţi.

Organizațiile de mari dimensiuni ȋşi permit din punct de vedere financiar să dezvolte un program de training bine articulat pentru a integra cȃt mai bine noii angajați (Campbell, Sumners, 1995). Un plan de recrutare a studenților ȋncepe cu identificarea facultăților care se potrivesc profilurilor selectate ȋn vederea recrutării. După ce aceste facultăți au fost identificate,


6

au loc vizite şi conferințe efectuate de recrutorii şi sunt distribuite studenților materiale promoționale şi se oferă detalii referitoare la procesul de recrutare şi selecție.

Internship-‐urile (stagiile de practică), employer branding-‐ul (publicitatea de angajator, prin asocierea cu figuri publice sau prin sponsorizarea unor evenimente de carieră, culturale, artistice sau sportive), managementul talentelor sunt strategii de atragere şi retenție a forței de muncă, practicate de organizații şi promovate de către recrutori prin intermediul site-‐urilor de Social Media, pentru a atrage cȃt mai mulți studenți ȋn cadrul procesului de recrutare şi selecție.

2.4 Specificul programelor de internship

”Internship-‐ul este un program care pregăteşte şi asigură viitoarele resurse umane ale

companiei, identificând acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în viitor. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi sunt realizate pe o perioadă determinată de timp, având program „full time” sau „part-‐time” (HR Club, 2010, 10).

Internii sunt priviți de către organizație ca o pepinieră de talente, o bază de succesiune pentru necesarul viitor de personal calificat, dar şi un rezervor actual de competenţe, o forță de muncă relativ necostisitoare (ȋn cazul ȋn care internship-‐urile sunt plătite) şi ca o modalitate eficientă de a-‐şi evalua angajații, care vor fi mentori pentru interni (Holyoak, 2013). Ȋn cadrul programelor de internship, seniorii din cadrul organizației au rolul de a transfera cunoştințele profesionale tinerilor, care participă la internship. Astfel, prin interacțiunea cu stagiarii, mentorii ȋnşişi ȋşi dezvoltă competențele interpersonale şi pe cele sociale. Aceste programe de internship trebuie să ȋmbunătățească abilitățile participanților şi să le ofere ȋn primul rȃnd satisfacție personală. Programele de internship au scopul de a asigura ȋn mod permanent ”o bază de tinere talente, construindu-‐se astfel brand-‐ul de angajator de top ȋn rȃndul tinerilor” (HR Club, 2010, 11).

Relațiile dintre efectuarea unui program de internship ȋnainte de absolvire şi angajarea ȋntr-‐un domeniu conex studiilor absolvite au fost studiate de către cercetători (Callanan, Benzing, 2004). Studiul a fost realizat pe 163 de studenți ȋn ani terminali care studiau economie, marketing, management şi contabilitate. Aceştia au răspuns la ȋntrebări despre internship-‐urile efectuate, interviurile susținute şi nivelul de ȋncredere privind compatiblitatea lor cu slujba aleasă.

Prima ipoteză a studiului, aceea că studenții care au efectuat un internship vor avea o rată mai mare a angajabilității decȃt cei care nu au trecut printr-‐un astfel de program a fost confirmată. Șansele ca un student care a terminat un internship să fie angajat sunt de 4,43 de ori mai mari decȃt ale unui student care nu a trecut printr-‐un program asemănător. A doua ipoteză a fost aceea că studenții care au efectuat un internship aveau percepția că se vor potrivi cu slujba aleasă ȋntr-‐o măsură mai mare decȃt cei care nu au participat la internship. Parcurgerea stagiului se aştepta să consolideze aşadar încrederea în sine a viitorilor angajaţi. Această ipoteză a fost infirmată, deoarece informațiile legate de locul de muncă pe care internii le primeau se pare că nu influențează percepția lor privind compatibilitatea cu un anumit loc de muncă.

Avantajele competitive pe care le au studenții care participă la stagii de practică sunt prezentate şi ȋn cadrul altui studiu (Gault, Leach, Duey, 2010). Cercetarea a fost realizată pe 185 de angajatori şi 392 de interni şi a examinat valoarea percepută a experienței dobȃndite ȋn urma internship-‐ului ȋn cadrul a două arii: percepția angajatorilor ȋn privința deciziilor de angajare şi relația dintre terminarea cu succes a stagiului de practică şi probabilitatea de a primi


7

o ofertă de muncă. 62,8% dintre interni care au participat studiau marketing, 18,6% studiau economie, iar 12,6% studiau management. Autorii articolului au dezvoltat un chestionar care măsoară performanța internilor pe durata stagiilor de practică. Internii care aveau performanțe foarte bune aveau probabilitatea crescută de a primi salarii mai mari. Conform rezultatelor studiului, internii sunt mai bine pregătiți pentru a intra pe piața forței de muncă şi se bucură de salarii mai avatajoase ȋn comparație cu absolvenții care nu au participat la internship-‐uri.

2.5 Managementul talentelor

Talentul este definit ca fiind specific pentru ”indivizi care pot să ocupe poziții cheie,

după ce au luat parte la sesiuni de dezvoltare profesională” (Böhmer, Schinnenburg, 2016, 74). Globalizarea influențează managementul resurselor umane şi implicit managementul talentelor (Kapoor, 2011). Lipsa talentului din cadrul organizațiilor are un impact negativ asupra profitabilității acestora şi asupra satisfacției şi retenției clienților. Capitalul uman a devenit ȋn ultimele decenii vital pentru supraviețuirea organizațiilor pe piață şi a devenit mai greu de obținut decȃt capitalul financiar din cauza complexităţii competenţelor necesare efectuării unor sarcini tot mai provocatoare. Doar multinaționalele care ȋşi adaptează strategia de resurse umane la o piață dinamică şi globală a forței de muncă vor fi sustenabile pe termen lung. Ȋn țări dezvoltate precum Japonia, Germania şi Statele Unite, lipsa talentelor din diferite sectoare de activitate (construcții, transport, comunicații, educație) a devenit o problemă din cauza ȋmbătrȃnirii populației şi a retragerii din activitate a angajaților, în condiţiile în care noua generaţie şi rata de înlocuire cu personal tânăr sunt sub-‐dimensionate.

Conform unui sondaj realizat la nivel mondial, 35% dintre angajatori spun că există dificultăți ȋn ceea ce priveşte ocuparea pozițiilor vacante din cauza lipsei de talente. ”Deficitul de talente reprezintă discrepanța dintre ceea ce caută angajatorii și ceea ce oferă candidații disponibili” (ManpowerGroup, 2013, 3). Alt studiu aplicat studenților, profesorilor şi angajatorilor a evidențiat rezultate ȋngrijorătoare privind percepția angajatorilor asupra tinerilor, care sunt ȋn căutarea unui loc de muncă. Doar 42 % dintre angajatorii cred că tinerii sunt pregătiți pentru a avea o slujbă. Tinerii reprezintă o sursă neexploatată de atragere a talentelor, pe care angajatorii o ignoră adesea (McKinsey&Co, 2012).

ManpowerGroup a elaborat cȃteva strategii pentru combaterea deficitului de talente: promovarea din interior a angajaților care ȋşi pot dezvolta abilitățile, crearea unei culturi de dezvoltare a talentelor prin intermediul unor cursuri de formare şi colaborarea cu instituțiile de invățămȃnt pentru dezvoltarea abilităților studenților ȋn funcție de cerințele pieței muncii. ”Managementul talentelor reprezintă procesul critic, care asigură organizației cantitatea si calitatea resurselor umane necesare pentru a acoperi prioritățile actuale şi viitoare ale business-‐ului” (Wellins, Smith, Erker, 2009, 2).

Ȋn literatura de specialitate, termenul ”talent” este adesea asociat cu aptitudini, cunoştințe, atitudini şi competențe ale angajaților. Pe de altă parte, managementul talentelor este legat de diferite practici ale departamentului de resurse umane: retenție a angajaților, recrutare strategică, dezvoltare şi training al angajaților cu potențial dezvoltat (Nilsson, Ellström, 2012 ). Ȋn cadrul unei organizații, departamentul de resurse umane, managerii de linie şi managerii seniori sunt actorii sociali, care sunt implicați ȋn cadrul proceselor de management al talentelor. Talentul poate fi asociat cu anumite trăsături moştenite, sau poate fi dobȃndit prin ȋnvățare; prin training-‐uri, talentul individual al angajaților şi angajabilitatea lor sunt cultivate şi amplificate. Indivizii talentați au ȋn general un grad de angajabilitate ridicat. Angajabilitatea


8

unui actor social, poate fi definită printr-‐un set de competențe şi caracteristici care sunt identificate ca fiind importante pentru piața dinamică şi schimbătoare a forței de muncă.

2.6 Employer Brand şi Social Media

Termenul de ”Employer Brand” sau brand de angajator este folosit ȋn ultimul timp din ce

ȋn ce mai des de către experții ȋn resurse umane, mai ales de către specialiştii ȋn recrutare şi selecție, scriindu-‐se numeroase articole ştiințifice pe această temă. Employer Brand-‐ul poate fi definit ca: ”efortul planificat al unei companii de a atrage şi reține cele mai populare talente, folosind aceleaşi tehnici precum cele folosite pentru a crea şi consolida un brand” (Todericiu, Muscalu, 2010, 157).

Employer Brand-‐ul poate fi privit ca un avantaj competitiv, deoarece comunică caracteristicile unui loc de muncă, făcȃnd astfel diferența ȋntre organizația care angajează şi alte organizații similare (Jonze, Öster, 2013). Conform acestor autori, scopul Employer Branding-‐ului este de a prezenta filosofia organizaței referitoare la capitalul uman, atrăgȃnd potențialii angajați, care se identifică cu imaginea organizației. Rolul dezvoltării şi comunicării brandului de angajator ȋi revine departamentului de resurse umane. Un puternic brand de angajator este bine cunoscut ȋn mediul extern organizațional, este relevant şi atractiv pentru candidați. Ȋntre angajator şi angajat există un contract psihologic ȋntemeiat pe încredere şi alimentat prin implicare, iar aşteptările privind obligațiile ambelor părți sunt stabilite ȋn timpul procesului de recrutare. Angajatorul trebuie să ofere angajatului training şi dezvoltare, iar ȋn schimb acesta trebuie să ofere performanță şi să se identifice cu cultura organizațională.

Folosind instrumentele brand-‐ului de angajator, procesul de recrutare este mai eficient şi mai precis, deoarece transmiterea corectă a valorilor organizației descurajează candidații care nu sunt potriviți să aplice. Employer Brand-‐ul trebuie să fie responsabilitatea departamentului de resurse umane, dar şi departamentul de marketing, alături de cel de relaţii publice, identitate corporativă şi comunicare, ar trebui să se implice ȋn consolidarea şi promovarea acestuia pe piața muncii. De asemenea, prin strategia de Employer Branding se dezvoltă angajamentul organizațional, prin care angajații devin loiali organizației. Angajamentul organizațional este definit prin intermediul a două abordări: abordarea comportamentalistă şi cea atitudinală. ”Abordarea comportamentalistă pune accent pe manifestările deschise, observabile ale angajamentului organizațional, susținȃnd că un angajat devine ataşat față de organizație datorită costurilor indirecte implicate de o eventuală părăsire a organizației (beneficiile indirecte, salariul primit ȋn funcție de vȃrstă sau vechimea ȋn muncă)” (Avram, Cooper, 2008, 467). Ȋn cadrul abordării atitudinale, angajatul se identifică cu cultura organizațională, dorind să contribuie la atingerea obiectivelor organizaționale.

Conform unui studiu realizat ȋn 33 de țări pe 39.000 de angajatori (ManpowerGroup, 2009), 30% dintre angajatori nu puteau să acopere pozițiile vacante din diverse domenii (finanțe, IT, contabilitate, vȃnzări) din cauza lipsei talentului. Employer brand-‐ul este expresia valorilor, culturii organizaționale şi reprezintă o legătură emoțională ȋntre angajat şi organizație. Ȋn ultimul timp, brand-‐ul de angajator este promovat şi ȋn mediul online prin Social Media (LinkedIn, Facebook, Twitter, Google+), deoarece ”pentru organizații acest lucru a schimbat modalitatea de atragere a viitorilor angajați. Promovarea posturilor vacante prin intermediul internetului a devenit o practică des folosită, permițȃnd organizaților să identifice şi să evalueze candidații, reducȃnd costurile de recrutare” (Sivertzen, Nilsen, Olafsen, 2013, 475).

Popularitatea recrutării online a devenit un mijloc de atragere a unui anumit segment de candidați, care accentuează eficacitatea acestui tip inovativ de recrutare ȋntr-‐o societate ȋn


9

permanentă schimbare şi transformare, ȋn care există posibilitatea interacționării şi cu candidații pasivi, care nu sunt implicați ȋn procesul de căutare al unui job, dar care ar putea fi interesați de ofertele organizației (Srinivas, 2015), dacă se pun în mişcare mecanismele recrutării proactive, prin căutare directă a candidaţilor adecvaţi în raport cu profilul căutat. Recrutarea online a fost obiectul de studiu al altor autori (Caers, Castelyns , 2011 ). Aceştia au descris influența rețelelor sociale asupra angajatorilor şi modalitatea ȋn care acestea sunt folosite. O rețea socială poate fi definită ”ca un set de actori, format din persoane sau organizații structurate astfel astfel ȋncȃt legăturile dintre acestea prin intermediul relațiilor sociale să le aducă anumite beneficii ambelor părți” (Ollington, Gibb, Harcourt, 2013, 249).

Acest studiu a fost realizat pe specialişti belgieni ȋn recrutare şi selecție, iar datele au fost strȃnse prin intermediul unui chestionar care a fost trimis prin e-‐mail. 44,3% dintre respondenți foloseau LinkedIn pentru a recruta candidați, ȋn timp ce 47,3% dintre respondenți nu foloseau acest site. Ȋn ceea ce priveşte Facebook-‐ul, 82% dintre respondenți au spus că nu folosesc acest site de socializare ȋn procesul de recrutare şi selecție, deoarece nu este considerat un site profesional. 70% dintre recrutorii care foloseau LinkedIn ȋl foloseau şi pentru a căuta informații suplimentare despre candidați.

Chiar dacă Facebook-‐ul este folosit mai mult ȋn viața privată, iar LinkedIn-‐ul ȋn sfera profesională, pe ambele rețele sociale este vizibilă rețeaua de contacte a individului, ceea ce poate fi considerat capitalul social de care dispune ȋn mediul online. Angajatorii pot folosi pagina personală de Facebook, pagina de Facebook a organizației sau anumite grupuri special create pentru a posta anunțuri referitoare la posturile vacante. Recrutarea de candidați prin Social Media poate avea şi dezavantaje: ”aplicanții care răspund la o ofertă de muncă online s-‐ar putea să fie ȋntr-‐un număr mai mic decȃt cei care participă la un proces tradițional de recrutare”, (Broughton et al 2013, 28) din cauza faptului că aceste anunțuri pot fi considerate neserioase de către aceştia. Prin urmare, recrutarea ȋn mediul online poate fi discriminatoare pentru acei candidați care nu folosesc Social Media, sau care nu au acces la internet.

2.7 Rezumatul capitolului privind abordarea teoretică

Ȋn acest capitol sunt abordate tipurile de recrutare, de interviuri şi rezultatele altor cercetări din domeniu pe tema internship-‐urilor, a brand-‐ului de angajator, a recrutării online prin intermediul rețelelor sociale şi a managementului talentelor. Toate acestea sunt strategii de atragere şi retenție a talentelor practicate de către organizații, pentru a deține o bază de date voluminoasă cu candidați şi a creşte angajamentul față de organizație al angajaților. Ȋn ultimii ani, tot mai multe organizații ȋşi dezvoltă strategia de atragere a candidaților prin intermediul rețelelor sociale (LinkedIn, Facebook) pentru a atrage un număr tot mai mare de candidați şi a scădea costurile alocate recrutării clasice (costuri financiare, de timp). Din păcate, angajabiliatea studenților este construită social de către sistemul de ȋnvățămȃnt, care accentuează competitivitatea şi segregarea studenților ȋn baza unor criterii subiective precum notele, nepunȃnd accentul pe cerințele pieței muncii.

3. PRECIZĂRI METODOLOGICE

3.1. Design metodologic. Specificul metodei benchmarking şi a analizei de

conținut


10

Pentru această cercetare voi folosi orientarea interpretativistă, deoarece această orientare presupune observarea şi ȋnțelegerea acțiunilor actorilor sociali şi a diversității percepțiilor pe care ei le au despre lume. Orientarea interpretativă ”se referă la analiza specificităţii sau a unicităţii evenimentelor sociale, a semnificaţiilor lor unice şi subiective din punctul de vedere al actorului social” (Vlăsceanu, 2008, 63). Voi ȋncerca să ȋnțeleg rolul pe care ȋl joacă programele de internship la care participă studenții ȋn conturarea viitoarei cariere a lor, să identific sursele de nemulțumire ale studenților legate de cerințele angajatorilor de pe piața muncii şi modalitatea prin care internship-‐urile se pot adapta optim la nevoile studenților.

Cercetarea de față are un design preponderent calitativ, centrat ȋn principal pe analiza comparativă a conceptelor, teoriilor, studiilor de caz şi a programelor de internship expuse. Considerȃnd particularitățile temei abordate, voi folosi o grilă de analiză a programelor de internship pentru studiul empiric, utilizȃnd metoda benchmarking şi analiza de conținut. Pentru a crea un profil ideal al unui program de internship, voi folosi analiza frecvențelor cu care apar anumite sintagme ȋn cadrul anunțurilor de recrutare a potențialilor candidați pentru programele de internship. Ȋn ceea ce priveşte colectarea şi prelucrarea datelor, rezultatele analizate ȋn lucrare sunt date secundare din lucrările altor autori care au studiat tema internship-‐ului, prin studiile de caz prezentate şi date despre specificitatea programelor de internship din Romȃnia, care sunt ȋn derulare prin analizarea anunțurilor de recrutare printr-‐o platformă web, site-‐ul de recrutare hipo. Hipo este un portal de carieră dezvoltat de către Catalyst Solutions, organizație apărută pe piață ȋn 2006 şi care oferă servicii de consultanță ȋn ceea ce priveşte recrutarea şi dezvoltarea brandului de angajator de top pentru numeroase organizații multinaționale, iar segmentul de candidaţi predilect îl constituie studenţii, masteranzii şi tinerii absolvenţi. Acest site de recrutare oferă studenților şi absolvenților o gamă variată de domenii din care ei pot alege: finanțe, resurse umane, vȃnzări, IT, consultanță, marketing. Pe acest portal, angajatorii pot posta anunțuri ce conțin informații despre posturile vacante, iar candidații pot aplica pentru diverse programe de internship şi trainee disponibile pe piața muncii.

Universul cercetării pe tema job-‐urilor studențeşti este reprezentat de tinerii cu vȃrsta cuprinsă ȋntre 19 şi 25 de ani, care urmează ȋn prezent cursurile unei facultăți, mai specific ciclul de licenţă. Am ales acest interval, deoarece aceasta esta vȃrstă la care de regulă tinerii sunt ȋn căutarea unui loc de muncă, se lansează în carieră şi de asemenea este vorba de intervalul tipic în care se derulează ȋnvățămȃntul universitar în România. Ȋn cadrul acestei cercetări, unitatea de analiză este reprezentată de anunțurile de recrutare analizate de pe platforma de recrutare hipo.

Analiza de conținut este o tehnică de cercetare non-‐reactivă şi non-‐invazivă, care ȋn ştiințele sociale este folosită pentru a decoda mesajele dintre diferiți actori sociali. ”Analiza de conținut este o tehnică de colectare şi analiză a conținutului textului. Conținutul se referă la cuvinte, ȋnțelesuri, imagini, simboluri, idei, teme sau orice mesaj care poate fi comunicat. Textul reprezintă orice este scris, vizualizat sau vorbit şi serveşte ca mediu de comunicare” (Agabrian, 2006, 18). Prin urmare, pot fi studiate mai multe mijloace de comunicare ȋn masă : mijloace scrise (ziare, cărți, reviste, anunțuri, scrisori) şi mijloace audio-‐vizuale (emisiuni de radio şi televiziune). Analiza de conținut are un caracter non-‐reactiv, deoarece conținutul comunicării este transmis cititorilor fără ca cercetătorul să influențeze, sau să fie implicat ȋn acest proces. Am ales să utilizez această metodă, deoarece datele utilizate ȋn cercetarea mea sunt date secundare, iar prin analiza lor pot identifica anumite tipare ȋn ceea ce priveşte informațiile oferite de angajatori despre programele de internship implementate ȋn cadrul organizațiilor participante. Astfel, pot identifica anumite particularități ȋn modalitatea de formulare a anunțurilor de recrutare şi a profilului participantului care este căutat, a sarcinilor pe care le va desfăşura şi a beneficiilor care ȋi sunt acordate.


11

“Benchmarking-‐ul reprezintă un proces continuu de căutare a celor mai bune practici care să conducă organizația către un nivel superior de performanță” (Marinas, 2004, 96). Acesta are rolul de a ȋmbunătăți procesele organizaționale, făcȃnd o comparație ȋntre cele mai bune practici din domeniu ale organizațiilor similare, care au implementat aceste metode cu succes, crescȃnd astfel productivitatea organizațională. Prin urmare, “benchmarking-‐ul este un proces, care se foloseşte de cunoştiința şi expertiza altora pentru a ȋmbunătății organizația” (Lankford, 2002, 57).

Scopul analizei comparative şi competitive de tip benchmarking este de a stabili standardele proprii celor mai bune practici dintr-‐un domeniu, de a cartografia strategia de business a unei organizații, maniera ȋn care un proces al organizației funcționează şi crează noi idei de dezvoltare organizațională, prin care sunt reduse costurile şi sunt maximizate productivitatea şi performanța angajaților. Benchmarking-‐ul facilitează procesele de ȋnvățare, ȋmbunătățeşte anumite arii critice, adaptȃnd bune practici ale altor companii la contextul organizațional actual (Sekhar, 2010). Corporația Xerox a folosit pentru prima dată ȋn anul 1983 benchmarking-‐ul ca o tehnică de management pentru a putea face comparații ȋntre diferite organizații competitoare (Francisc, Holloway, 2007), celebre în acest context rămânând studiile trans-‐naţionale despre cultura organizaţională ale lui Geert Hofstede, consultant în cadrul IBM. Există mai multe tipuri de benchmarking: de proces, de performanță, de strategie, competitiv, colaborativ şi intern. Benchmarking-‐ul de proces reprezintă ȋmbunătățirea diferitelor procese de muncă din cadrul organizației.

Benchmarking-‐ul de performanță compară produsele şi serviciile organizației studiate cu cele ale organizațiilor concurente din domeniu. Benchmarking-‐ul strategic, pe de altă parte se axează pe strategiile de business ale companiilor, care le asigură sustenabilitatea pe piață. Benchmarking-‐ul competitiv analizează strategia de vȃnzări a competitorilor direcți de pe piață. Ȋn cadrul benchmarking-‐ului colaborativ, informațile sunt expuse ȋn cadrul unor ȋntȃlniri ȋntre echipele de benchmarking, din cadrul unor companii care nu sunt ȋn competiție. Benchmarking-‐ul intern se aplică procedurilor organizaționale pentru a determina care sunt cele mai bune practici din domeniu şi pentru a-‐i determina pe manageri să aibe o viziune de ansamblu asupra ȋntregii organizații.

Fiecare proces de benchmarking este format din patru etape: planificare, cercetare, analiză şi implementare. Planificarea ȋncepe cu efectuarea unui audit al resurselor umane, făcȃnd o analiză a punctelor tari şi a punctelor slabe din domeniul managementului resurselor umane din cadrul organizației. Acest audit poate fi realizat pe diferite procese de resurse umane: recrutare şi selecție, strategie de resurse umane, formare şi dezvoltare, relații de muncă, compensații şi beneficii, managementul performanței, dezvoltare organizațională. Ȋn cadrul acestei etape, se stabileşte ce procese din cadrul planului de afaceri al organizației au un impact negativ asupra planificării strategice a resurselor umane.

Cercetarea se realizează prin colectarea informațiilor pentru a efectua comparații ȋntre datele care sunt oferite de organizația asupra căreia se face studiul de benchmarking şi date din mediul extern organizațional. Ȋn efectuarea unei cercetări, relevanța informațiilor colectate şi analizate este foarte importantă, deoarece acestea pot oferi soluții la problemele identificate ȋn cadrul politicii de resurse umane a organizației. Analiza este etapa benchmarking-‐ului, ȋn care se oferă soluții pentru ȋmbunătățirea performanțelor organizaționale din domeniul resurselor umane. Această etapă presupune investigarea unor soluții, care s-‐ar putea aplica la nivelul organizației studiate şi modalitatea ȋn care acestea s-‐ar adapta la situația din mediul intern organizațional. Ultima etapă a benchmarking-‐ului o constituie implementarea, adică punerea ȋn practică a soluțiilor evidențiate ȋn cadrul analizei, sub rezerva contingenţelor întâlnite în contextul organizaţional concret, care poate genera reconfigurarea soluţiei precizate.


12

3. 2 Exemple

Ȋn ultimul timp, programele de internship au devenit foarte populare şi ȋn Romȃnia şi au

fost adoptate de multe organizații. Ȋn continuare voi expune cȃteva exemple reprezentative pentru programele de internship din Romȃnia, prezentate ȋn Manualul de bune practici ȋn managementul resurselor umane realizat de Asociația Profesioniştilor ȋn Resurse Umane din Romȃnia (HR Club) şi ȋn Ghidul tutorilor de practică, elaborat de Adecco Resurse Umane şi Institutului Regional de Training.

3.2.1 Exemplu BCR:” Atragere de talente prin stagii de practică”

”Proiectul de internship al BCR a ȋnceput ȋn anul 2009 şi se adresează studenţilor la

facultăţi cu profil economic şi tehnic şi urmăreşte, pe de o parte, să atragă tineri talentaţi în vederea recrutării, iar pe de altă parte, să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor băncii” (HR Club, 2010, 23). Internship-‐ul durează 2-‐3 luni şi este plătit. Ȋn luna martie se ȋncepe promovarea proiectului ȋn mediul online (platforme de recrutare, site-‐ul BCR), dar şi offline (tȃrguri de job-‐uri) unde se transmit informații privind condițiile de acceptare ȋn cadrul programului. După această etapă, urmează colectarea aplicațiilor, apoi selectarea celor care vor participa la program. Candidații selectați vor participa la un interviu, unde li se va testa interesul pentru activitatea pentru care au aplicat. Candidații care trec de interviu vor avea o perioadă de inducție. Studenții sunt păstrați ȋn cadrul organizației ȋn funcție de posturile vacante şi de performanța lor pe perioada internship-‐ului. La ȋncheierea proiectului, aproximativ 15% dintre participanții la proiect au ocupat posturi permanente, numărul managerilor care vor să devină tutori de practică pentru studenți a crescut, iar departamentul de resurse umane a obținut o bază voluminoasă de date cu candidați pentru alte programe sau joburi din cadrul organizației.

3.2.2 Exemplu URSUS: ”Bringing the Y’s for the future”

”Prin proiectul de internship derulat ȋn 2013, URSUS a urmărit atragerea şi dezvoltarea

celor mai potriviți tineri din generața Y, pentru a asigura succesiunea pe termen lung a echipei de management” (HR Club, 2014, 21). Ȋn finalul programului absolvenții selectați au fost angajați, reducȃndu-‐se considerabil costurile alocate recrutării. Obiectivele acestui program au fost promovarea brandului de angajator de top ȋn rȃndul tinerilor din generația Y şi selectarea celor mai potriviți tineri pentru a lua parte la acest proiect. Echipa de resurse umane a propus acest program la finalul anului 2012. Astfel, ȋntre lunile aprilie şi mai 2013 s-‐a dezvoltat proiectul, iar ȋncepȃnd cu luna mai au fost demarate selecțiile pentru internship (250 de candidați s-‐au inscris, iar 60 dintre aceştia au fost intervievați).

Ȋn iulie 2013 10 candidați au fost angajați pentru internship, iar pentru programul de Trainee au fost selectați 3 candidați. Internii au fost implicați ȋn cȃteva proiecte din cadrul mai multor departamente: marketing, trade marketing, finanțe, corporate affaairs. Ȋn primele 3 luni ale programului, tinerii au avut o perioadă de inducție participȃnd la workshop-‐uri pentru a se familiariza cu organizația şi cu departamentele ȋn care vor lucra. Workshop-‐urile au fost susținute de către manageri, iar comunicarea proiectului a fost făcută atȃt ȋn mediul online prin platforme de recrutare şi Social Media, cȃt şi ȋn mediul offline prin prezentarea programului la


13

diferite evenimente. Ȋn concluzie, la finalul programului 6 interni au rămas ca angajați permanenți, cheltuielile de recrutare fiind reduse cu 15% şi s-‐au atins obiectivele specificate prin creşterea statutului de employer branding pe piața muncii.

3.2.3 Exemplu Zentiva: Proiectul ”Zentiva University 2013-‐EnergIA”

”Strategia proiectului derulat de Zentiva, o companie Sanofi, a constat ȋn atragerea de

tinere talente care să preia know-‐how de la seniorii şi experții din companie şi să vină cu o viziune proaspătă şi diferită, menită să aducă schimbări ȋn anumite zone de activitate” (HR Club, 2014, 25). Acest program se desfăşoară pe o perioadă de 2 luni, ȋntre noiembrie şi decembrie 2013.

Prima etapă de implementare a proiectului a constat ȋn promovarea lui ȋn mediul online prin platforme de recrutare şi Social Media, cȃt şi ȋn mediul offline prin prezentarea programului la diferite evenimente. Pe urmă s-‐a organizat screening-‐ul şi selecția de CV-‐uri. Din cele 4.000 de cv-‐uri primite, echipa de resurse umane a selectat 120 de tineri, care au fost chemați la interviu ȋn grupuri de 10-‐15 candidați. Departamentele ȋn care s-‐au organizat internship-‐urile au fost: Calitate, Mentenanță, Logistică, Resurse Umane, Marketing Industrial. Ȋn primele săptămȃni, tinerii au participat la traininguri susținute de manageri, iar mai tȃrziu a fost organizat un centru de evaluare numit ”Academia Super Eroilor,” care a avut obiectivul de a le testa abilitățile. La finalul programului, toate obiectivele acestuia au fost ȋndeplinite: din cei 30 de tineri care au participat 12 au rămas ȋn cadrul organizației, 8 dintre aceştia lucrȃnd ȋn poziții de coordonare, iar departamentul de resurse umane s-‐a ȋncadrat ȋn bugetul de recrutare.

3.2.4 Exemplu Scandia Food

Scandia Food este o companie cu tradiție ȋn industria produselor alimentare, fiind

ȋnființată la Sibiu ȋn anul 1922 (Ghidul tutorilor de practică, 2013). Programul de internship al Scandia Food a fost implementat timp de trei ani de zile, iar 20 de stagii de practică au fost desfăşurate, pe o durată de trei săptămȃni. Studenții au avut un program full time de opt ore pe zi, lucrȃnd ȋn cadrul diferitelor departamente ale organizației: Calitate, Vȃnzări, Resurse Umane, Contabilitate, iar distribuția acestora s-‐a făcut ȋn strȃnsă legătură cu profilul studiilor urmate.

Ceea ce a diferențiat acest program de internship de alte programe asemănătoare, a fost introducerea unui plan de business pe care studenții trebuiau să ȋl elaboreze şi să ȋl prezinte la finalul stagiului pentru evaluarea performanţelor şi prestaţiei lor în cadrul organizaţiei. La ȋnceputul stagiului, tinerii au avut o perioadă de inducție, ȋn cadrul căreia li s-‐a prezentat misiunea, viziunea şi valorile companiei şi departamentele ȋn care vor lucra pentru a avea o viziune panoramică asupra politicilor organizației. Fiecărui stagiar i s-‐a alocat un responsabil de integrare (mentor), care a stabilit un program personalizat de practică pentru aceştia.

3.2.5 Exemplu – CSi Romȃnia

CSi Romȃnia este o companie subsidiară a grupului de origine olandeză Csi, ȋnființată

ȋn anul 2004 la Cluj-‐Napoca (Ghidul tutorilor de practică, 2013). Ȋn ultimii ani, Csi Romȃnia a devenit lider de piață ȋn domeniul softului industrial şi al automatizării, acest lucru fiind posibil prin ȋnțelegerea deplină a nevoilor clienților. Proiectul de practică a fost implementat timp de


14

trei ani, desfăşurȃndu-‐se ȋn total 16 stagii de practică ȋn diferite departamente: Logistică, Proiectare şi Design, Resurse Umane. Stagiul de practică a durat trei săptămȃni, iar studenții au lucrat opt ore pe zi. Facilitarea integrării ȋn companie a fost realizată prin procesul de inducție al stagiarilor şi prin cooperarea constantă cu tutorele de practică, care le-‐a oferit acestora feedback.

3.2.6 Exemplu – Holisun

Holisun este o companie romȃnească, care a fost ȋnființată ȋn anul 2001 şi care are trei

arii de expertiză: robotică, web development şi software development (Ghidul tutorilor de practică, 2013). Deoarece este o companie ȋn plină dezvoltare, a reuşit ȋn doar 15 ani de cȃnd se află pe piață să obțină parteneriate cu companii private din Canada, Statele Unite ale Americii, Olanda, Italia.

Programul de internship al acestei organizații a durat trei ani şi s-‐au desfăşurat opt stagii de practică, care au avut o durată de trei săptămȃni şi un program full time. După integrarea ȋn organizație, stagiarii au desfăşurat activități specifice programării web, putȃnd astfel să pună ȋn practică noțiunile teoretice ȋnvățate pe perioada cursurilor.

Ȋn continuare am prezentat exemple din diferite articole de specialitate, relevante pentru strategiile de atragere şi retenţie a stagiarilor şi ca exemple de bune practici în domeniul organizării şi evaluării acestor programe, cum ar fi cel al lui Mihail (2006) sau Dodge și McKeough (2003).

3.2.7 Exemplu – Greek internships

Șomajul ȋn rȃndul absolvenților de studii superioare din Grecia este o problemă care

afectează ȋntreaga societate şi economie grecească (Mihail, 2006). Deoarece Grecia este țara cu cea mai mare rată a şomajului din cadrul Uniunii Europene, universitățile greceşti au elaborat un program de educație ȋn parteneriat cu guvernul pentru a le facilita studenților inserția pe piața competitivă a forței de muncă. Ministerul Muncii a inițiat acest program de internship ȋn colaborare cu centrul de carieră al Universității Macedonia ȋn anul 1997. Facultatea de Economie şi Științe Sociale din cadrul acestei universități oferă stagii de practică studenților ȋn ani terminali, care urmează cursuri de economie, finanțe şi administrație publică.

Angajatorii nu trebuie să ȋi plătească pe interni, aceştia fiind remunerați de universitate, care le asigură totodată un supervizor numit de către centrul de carieră. Tinerii au făcut practică ȋn cadrul unor organizații de mari dimensiuni: bănci, firme de consultanță şi companii publicitare. Procesul de recrutare şi selecție a ȋnceput cu screening-‐ul aplicațiilor trimise de studenți, care trebuiau să aleagă trei organizații ȋn care ar prefera să lucreze, iar inducția a durat ȋntre trei zile şi două săptămȃni.

3.2.8 Exemplu – Nova Scotia internship

Nova Scotia este o provincie maritimă guvernamentală din sud-‐estul Canadei (Dodge,

McKeough, 2003). Guvernul acestei provincii are 10.000 de angajați şi deține autoritate


15

legislativă asupra educației, serviciilor sociale şi serviciilor de sănătate. Ȋn anul 1998 a fost lansat un program de internship numit ”Career Starts” ȋn cadrul administrației publice din această provincie. Guvernul a definit următoarele obiective pentru acest program: ajutarea tinerilor ȋn dezvoltarea abilităților care le cresc angajabilitatea, obținerea experienței de muncă necesare, aprofundarea de către studenți a structurilor şi a procedurilor din cadrul sectorului public, asigurarea unei baze de succesiune pentru necesarul viitor de personal calificat.

Ȋn anul 2001, programul ”Career Starts” a avut deschise 16 poziții de internship pentru care au candidat 65 de persoane. Acest program de internship durează 49 de săptămȃni, este plătit de guvern, iar internii lucrează ȋn diferite domenii corelate cu aria lor de studii: resurse umane, servicii sociale şi de sănătate, comunicare, dezvoltare de politici publice. Ȋn cadrul programului, un mentor este alocat fiecărui intern pentru a-‐l ajuta să ȋşi dezvolte abilitățile şi să se integreze cu uşurință ȋn organizație. La sfȃrşitul programului, 37% dintre interni au ocupat posturi permanente ȋn cadrul guvernului provinciei, iar ceilalți participanți lucrează pentru organizații private sau non-‐profit.

3.2.9 Exemplu -‐ Knowledge Centre Internship

Centrul de Cunoaştere al Institutului Chartered Accountants din Australia a creat ȋn

colaborare cu Zenith Management Services un program de internship, pentru a-‐i ajuta pe studenți să dobȃndească experiența practică necesară angajării (Dalby, 2009). Acest program a fost implementat pentru prima dată ȋn anul 2007 şi de atunci nu a suferit schimbări majore. Agenția de recrutare Zenith a identificat o serie de probleme cu care se confruntă recrutarea ȋn această industrie, deoarece angajarea absolvenților de studii superioare este ȋngreunată din cauza lipsei de experiență ȋn domeniu.

Centrul de Cunoaştere a conceput un program de internship part-‐time, flexibil, pe o durată de cel puțin 6 luni, dar care este plătit şi care le permite studenților continuarea studiilor. Internii lucrează ȋn schimburi de cȃte patru sau opt ore, raportează unui angajat senior şi au de desfăşurat o serie de sarcini administrative. Internii care au fost selectați erau studenți ȋn ani terminali ai unor facultăți cu profil de management, iar experiența anterioară ȋn relațiile cu clienți constituia un avantaj. Procesul de recrutare şi selecție a fost ȋncheiat cu un interviu, iar un plan de training a fost creat pentru a gestiona cȃt mai bine timpul ȋn care tinerii erau instruiți de către angajații seniori ȋn conformitate cu anumite arii de expertiză. Prin crearea acestui plan de training, tinerii pot experimenta diferite stiluri de training, iar toți angajații obțin experiență ȋn training. Ȋn ceea ce priveşte lecțiile ȋnvățate, elaborarea şi implementarea internship-‐ului a permis totodată evaluarea proceselor şi politicilor din cadrul organizației.

3.2.10 Exemplu -‐ The Commerce Internship Programme la Universitatea

Wollongong

Programul de internship al Universității Wollongong plasează studenții ȋn cadrul unei

organizații partenere timp de 16 zile (Cord, Clements, 2010). Procesul de recrutare şi selecție ȋncepe prin colectarea aplicațiilor care s-‐au depus online şi selectarea candidaților pentru interviu. Pentru a asigura tranziția studentului din mediul universitar, ȋn cadrul locului de muncă, acest program oferă sprijin studenților prin intermediul coordonatorilor academici. Aceştia au rolul de a fi mediatori ȋntre studenți şi organizațiile partenere ale universității, pentru a elabora un program de lucru avantajos pentru ambele părți.


16

Ȋnaintea ȋnceperii stagiului de practică, se organizează o ȋntȃlnire ȋntre studenți şi reprezentanții organizațiilor, pentru a-‐i ajuta să afle cȃt mai multe detalii şi să se familiarizeze cu companiile ȋn care vor lucra. Prima dată are loc o sesiune de infomare, unde se oferă tinerilor detalii administrative precum informații despre dress code şi programul de lucru. Mai tȃrziu au loc workshop-‐uri susținute de către un expert ȋn domeniu despre discriminarea la locul de muncă şi egalitatea de şanse la angajare. Ȋn timpul perioadei de inducție, fiecărui student i se atribuie un mentor, care ȋi facilitează integrarea ȋn organizație şi asimilarea culturii organizaționale. Acest program a funcționat timp de doi ani şi a plasat 170 de studenți ȋn 35 de organizații ȋn care au efectuat stagiul de practică.

3.3 Concluzii extrase din analiza comparativă a exemplelor

Ȋn ceea ce priveşte tendințele naționale şi internaționale ȋn design-‐ul şi implementarea

programelor de internship, am identificat o serie de asemănări şi deosebiri ȋntre programele elaborate ȋn Romȃnia şi cele elaborate ȋn străinătate. Ȋn țara noastră, aceste programe de practică au fost implementate mai tȃrziu, ȋncepȃnd cu anii 2009-‐2010 şi au durată mai scurtă (2-‐3 luni). Procesele de recrutare, selecție şi inducție a candidaților sunt similare ȋn ambele cazuri, făcȃndu-‐se prin intermediul portalurilor de recrutare şi ȋn ultimii ani prin social media. Ȋn străinătate, programele de internship au fost implementate ȋncă de la sfȃrşitul anilor 1990 de către universități ȋn parteneriate cu guvernul şi cu organizații private, ȋn cadrul cărora internii şi-‐au desfăşurat activitatea. Acestea sunt plătite, la sfȃrşitul stagiului tinerii primesc o diplomă şi se desfăşoară pe o perioadă mai indelungată (ȋntre 3 şi 6 luni), avȃnd avantajul de a-‐i familiariza pe interni mai bine cu mediul organizațional.

3.4 Rezumatul capitolului privind designul metodologic şi exemplele

utilizate

Ȋn capitolul 3 sunt prezentate metodele prin care am realizat cercetarea, criteriile de

alegere a metodelor şi de analiză a datelor. Am detaliat specificul metodei benchmarking şi a analizei de conținut asupra internship-‐urilor prin prezentarea unor exemple semnificative, pentru a descrie tendințele naționale şi internaționale de punere ȋn practică a acestora şi un ideal tip al candidatului. La nivel național, piața internship-‐urilor a generat o creştere semnificativă a cererii de personal, prin integrarea ȋn cadrul employer branding-‐ului a unor numeroase şi variate programe de internship create special pentru tineri, această piață locală fiind ȋn plină expansiune. Spre deosebire de Romȃnia, piața internațională a internship-‐urilor este o piață matură, caracterizată de parteneriate de lungă durată ȋntre universități şi companii. Ȋn cadrul acestei cercetări, unitatea de analiză este reprezentată de anunțurile de recrutare analizate de pe platforma de recrutare hipo şi exemplele prezentate.

4. ANALIZA ŞI INTERPRETAREA DATELOR

Ȋn cadrul acestui capitol voi face o analiză comparativă ȋntre un program de internship

dezvoltat de către o organizație publică (Guvernul Romȃniei) şi programele de internship ale altor organizații private expuse prin anunțuri pe platforma hipo grupate pe diverse domenii


17

competitive de activitate: bancar, IT, marketing/publicitate. Voi urmări competențele, atribuțiile şi beneficiile non-‐financiare care se acordă studenților participanți la internship-‐uri prin examinarea unor anunțuri din fiecare domeniu de activitate organizate ȋn Bucureşti. Pentru a vedea care sunt tendințele naționale ȋn designul acestor programe şi cum arată un program ideal de internship, voi folosi analiza de conținut, măsurȃnd frecvența cu care apar anumite sintagme.

4.1 Internship la Guvernul Romȃniei

Programul de internship organizat de Guvernul Romȃniei a fost inițiat ȋn anul 2013, iar

acum datorită succesului ȋnregistrat se află la cea de-‐a IV a ediție. Acest program este dedicat unui număr de 150 de studenți şi proaspăt absolvenți de studii superioare, care doresc să dobȃndească experiență ȋn cadrul sectorului administrativ (ministere, agenții guvernamentale). Durata de desfăşurare este ȋntre lunile iulie şi septembrie şi are ca obiectiv aprofundarea de către studenți a structurilor şi procedurilor din cadrul sectorului public. Ȋn cadrul acestui program am identificat anumite elemente pozitive şi negative, care ȋl diferențiează de alte programe similare. Elementele pozitive sunt caracterizate prin acordarea unei burse tinerilor la finalizarea stagiului de practică şi prin conferirea unor zile libere fiecărui stagiar, inițiativă menită să sporească numărul aplicanților. Ȋn ceea ce priveşte elementele negative, am identificat anumite aspecte discriminatorii: candidații care nu au cetățenie romȃnă, care au mai mult de 25 de ani şi care au participat ȋn anii anteriori nu sunt eligibili pentru participarea ȋn cadrul acestui program. Cerințele şi condițiile de ȋnscriere ȋn program

Atribuții Beneficii non-‐ monetare

Cetățenie romȃnă Maxim 25 de ani Student/absolvent al unui program de studii universitare Cunoscător al unei limbi străine(engleză, spaniolă, germană, franceză) Utilizator al pachetului Microsoft Office Voluntariatul constituie un avantaj Experiența anterioară este un avantaj

Ȋntȃlniri cu membri ai cabinetului Ȋntȃlniri cu diverşi oameni politici romȃni Ȋntȃlniri cu demnitari străini Contribuție la elaborarea de politici publice

Acordarea unui certificat de practică Primirea unei scrisori de recomandare Păstrarea relației cu alumnii-‐după ce tinerii au finalizat practica ei vor putea păstra şi menține relațiile profesionale dezvoltate. Dobȃndire de experiență practică

Tabelul nr. 1 Programul de internship al Guvernului Romȃniei

Ȋn concluzie, acest program este implementat pentru a asigura candidaților pregătirea necesară pentru o serie de sarcini pe care trebuie să le ȋndeplinească pe perioada stagiului, contribuind la dobȃndirea de experiență practică şi la dezvoltarea de relații profesionale. Ȋn cadrul ȋntȃlnirilor cu demnitarii străini, stagiarii trebuie să interacționeze cu aceştia, iar abilitățile lor lingvistice trebuie să fie excepționale.


18

4.2 Internship ȋn cadrul unor organizați private

Organizația Competențe şi cerințe Atribuții Beneficii non-‐

financiare OTP Candidat cu simț al

responsabilității Capacitate de a acumula rapid cunoştințele Atent la detalii Cunoaşte limba engleză la nivel avansat Cunoştințe medii de contabilitate Este utilizator avansat al programului Microsoft Office

Aprofundarea activităților organizației Utilizarea sistemelor existente ȋn cadrul băncii Calcularea indicatorilor de profitabilitate bancară

Șansa de a lucra cu profesionişti Integrarea ȋn cultura organizației Ȋnsuşirea unor concepte bancare

BCR Ȋnclinație pentru domeniul bancar Dorință de dezvoltare profesională ȋn domeniu Abilitatea de a lucra ȋn echipă Utilizator avansat al programului Microsoft Office

Lucrul cu documente Respectarea procedurilor bancare

Training Feedback constant

ING Studii universitare ȋn domeniu(economie, matematică) Cunoaşterea limbii engleze la nivel avansat Ȋnțelegerea industriei bancare Voluntariatul este un avantaj Experiența internațională este apreciată

Lucrul ȋn cadrul diverselor departamente ale organizației

Sesiuni de training pentru acumularea informațiilor Mentor care asigură feedback constant Expunere internațională

Tabelul nr. 2 Internship ȋn domeniul bancar

Ȋn consecință, aceste programe sunt implementate pentru a asigura candidaților pregătirea necesară pentru o serie de sarcini pe care trebuie să le ȋndeplinească pe perioada stagiului, contribuind la dobȃndirea de experiență practică şi la dezvoltarea de relații profesionale. Cunoştințele bancare dobȃndite ȋn cadrul formal (participarea la cursuri) vor fi susținute şi ȋmbunătățite prin educația informală (punerea ȋn practică a acestora), tutoriate, mentorat şi coaching, plus on-‐the-‐job training (training prin expunere directă la responsabilităţile titularului de funcţie).


19

Organizația Competențe şi cerințe Atribuții Beneficii non-‐monetare

Microsoft Abilitatea de a găsi soluții inovatoare Bune abilități de comunicare Pasiunea pentru tehnologie şi inovație Rezolvarea analitică a problemelor Cunoaşterea unei limbi străine la nivel avansat(engleză germană)

Asigură suport ȋn relațiile cu clienții Analizează problemele existente la nivelul soft-‐ului

Training Coaching Programe de dezvoltare a carierei Mediu de lucru atractiv

High Tech Systems Abilități de programare Gȃndire logică

Crearea de coduri Training Cursuri de web design Cursuri de SQL

IBM Student la următoarele specializări: informatică, ştiința calculatoarelor Cunoştințe SQL avansate Java la nivel avansat HTML la nivel intermediar Limba engleză şi germană la nivel avansat Capacitate de rezolvare analitică a problemelor

Raportare Lucru ȋn SQL Utilizarea platformelor IT: CRM, ERP Asigură suport ȋn relațiile cu clienții

Training Cursuri tehnice gratuite Workshop-‐uri

Emag Pasionat de programare Capacitate de a ȋnvăța rapid Utilizator SQL, PH, HTML Lucru cu algoritmi Găsirea de soluții inovatoare

Testarea unor aplicații Implicarea ȋn găsirea unor soluții tehnice ȋn rezolvarea problemelor

Dezvoltarea de noi competențe Implicarea ȋn proiecte interesante

Tabelul nr. 3 Internship ȋn domeniul IT

Prin urmare, aceste programe sunt implementate pentru a asigura candidaților

pregătirea necesară pentru o serie de sarcini pe care trebuie să le ȋndeplinească pe perioada stagiului, contribuind la dobȃndirea de experiență practică şi la dezvoltarea de relații profesionale. Deoarece stagiarii vor lucra cu anumite programe şi vor contribui la elaborarea de coduri, background-‐ul educațional tehnologic este esențial pentru o bună desfăşurarea a activităților.


20

Organizația Competențe şi cerințe Atribuții Beneficii JTI Student la specializarea

marketing Dorința de a se dezvolta ȋn acest domeniu Limba engleză la nivel avansat Operare Microsoft Office

Suport administrativ pentru departamentul de marketing Colaborare pentru dezvoltarea brand-‐ului Analiză de piață

Participare la training

Accenture Student la specializarea marketing Dorința de a se dezvolta ȋn acest domeniu Limba engleză la nivel avansat Operare Microsoft Office

Asigură ajutor ȋn organizarea unor evenimente(conferințe, evenimente de carieră) Asigură suport ȋn promovarea organizației prin social media

Participare la training Cultură organizațională care promovează excelența

Upside Down Voluntariat ȋn domeniu Limba engleză la nivel avansat Atenție la detalii Abilitate de a lucra ȋn echipă

Promovarea produselor organizației Menținerea relațiilor profesionale cu clienții Elaborarea unei strategii de vȃnzare

Program flexibil

Tabelul nr. 4 Internship ȋn domeniul marketing

Aşadar, aceste programe sunt implementate pentru a asigura candidaților pregătirea necesară pentru o serie de sarcini, pe care trebuie să le ȋndeplinească pe perioada stagiului, contribuind la dobȃndirea de experiență practică şi la dezvoltarea de relații profesionale. Cunoştințele de bază ȋn marketing dobȃndite ȋn cadrul formal (participarea la cursuri) vor fi susținute şi ȋmbunătățite prin educația informală (punerea ȋn practică a acestora), deoarece studenții vor elabora strategii de piață pentru promovarea produselor şi serviciilor organizației.

Profilul unui program ideal de internship este construit pe baza analizei de conținut şi a frecvenței cu care apar anumite expresii comune anunțurilor prezentate mai sus. Acest ideal tip al internship-‐ului, asigură o interdependența ȋntre competențele care se cer de către angajatori, atribuțiile şi paleta de beneficii non-‐ monetare asociate. Abilitățile lingvistice şi atenția la detalii sunt vitale pentru buna desfăşurare a suportului administrativ asigurat de stagiarii pentru ceilalți angajați din departament. Competențe şi cerințe Atribuții Beneficii Student Limba engleză la nivel avansat + germană/franceză Operare Microsoft Office Voluntariat ȋn domeniu Dorința de a se dezvolta ȋn acel domeniu Atenție la detalii Abilitate de a lucra ȋn echipă Capacitate de rezolvare analitică a problemelor Capacitate de a ȋnvăța rapid Bune abilități de comunicare Pasiunea pentru tehnologie şi inovație

Asigură suport administrativ pentru departamentul ȋn care Desfăşoară internship-‐ul Asigură suport ȋn relațiile cu clienții Promovează organizația Contribuie la dezvoltarea brand-‐ului

Integrarea ȋn cultura organizației Program flexibil Dezvoltarea de noi competențe Implicarea ȋn proiecte interesante Training Mentoring Cursuri gratuite Programe de dezvoltare a carierei Șansa de a lucra cu profesionişti Acordarea unui certificat de practică Dobȃndire de experiență practică

Tabelul nr. 5 Programul ideal de internship


21

Ȋn ceea ce priveşte limitele cercetării, am selectat metodele folosite ȋn cadrul acestui

studiu ȋn concordanță cu timpul disponibil şi cu accesul la diferite materiale şi surse de informare. Folosirea ȋn cadrul cercetării doar a datelor secundare (date culese despre componența programelor de internship), implică analiza doar a cȃtorva cazuri identificate de mine. Din cauza lipsei de timp şi a constrȃngerii ȋn ceea ce priveşte numărul de cuvinte nu am putut face o analiză comparativă a programelor de practică din mai multe domenii de activitate: resurse umane, jurnalism, juridic, consultanță. Aceste limite se pot converti, în schimb, în oportunităţi viitoare şi direcţii fructuoase de cercetare.

4.3 Rezumatul capitolului privind analiza şi interpretarea datelor

Ȋn capitolul de analiză a datelor am realizat o comparație ȋntre internship-‐ul organizat

de Guvernul Romȃniei şi alte programe similare ale unor organizații private (BCR, ING, IBM, Accenture). Datele folosite de mine sunt date secundare provenite din analiza anunțurilor de recrutare din mai multe domenii postate pe portalul de carieră hipo. Am analizat cerințele, atribuțiile stagiarilor şi beneficiile non-‐monetare asociate, pentru a crea un „portet robot” al candidatului preferat de angajatori şi a evidenția aspectele pozitive şi negative ale acestui tip de program, care joacă un rol decisiv ȋn conturarea carierei studenților. Am observat o serie de tipare ȋn formularea sintagmelor cheie, cele mai căutate competențe fiind cunoaşterea limbii engleze la nivel avansat, utilizarea programului Microsoft Office şi capacitatea de a asimila rapid cunoştiințe.

5. CONCLUZII ŞI REFLECȚII PERSONALE

Programele de internship organizate de Guvernul Romȃniei şi de alte organizații private

reprezintă o ȋncercare de diminuare a ratei şomajului ȋn rȃndul tinerilor absolvenți, prin oferirea de experiență acumulată pe durata stagiului, stimularea inserției tinerilor pe piața dinamică a forței de muncă. Deoarece angajabilitatea tinerilor nu este dezvoltată suficient ȋn cadrul educației formale, singura soluție pentru maximizarea şanselor acestora de angajare rămȃn stagiile de practică. Sprijinul guvernamental este imperios necesar pentru respectarea legislaţiei în vigoare, pentru introducerea de clauze în favoarea tinerilor (precum programul mult-‐anunţat şi aşteptat „Primul Job”), pentru prevenirea abuzurilor care conduc la precaritatea condiţiilor de muncă, pentru stimularea ofertei de pre-‐angajare (prin derularea unor stagii garantate – eventual şi parţial sau integral compensate de stat), angajarea precoce – înainte de finalizarea studiilor fiind un predictor al succesului profesional şi un marker al inserţiei eficiente pe piaţa muncii, care facilitează tranziţia dintre mediul academic şi cel organizaţional – al angajatorului. Analiza comparativă pe care am efectuat-‐o la partea de metodologie, mi-‐a oferit o viziune de ansamblu asupra modului de implementare a acestor programe, asupra cerințelor pe care le au angajatorii. Am putut astfel identifica anumite tipare ȋn ceea ce priveşte modalitatea de formulare a anunțurilor prin care se recrutează candidații din cadrul domeniilor analizate. Chiar dacă anunțurile făceau parte din domenii complet diferite precum IT&C, marketing, bancar am observat anumite competențe comune pe care le apreciau recrutorii. Un tȃnăr student trebuie să cunoască cel puțin o limbă străină de circulație internațională, să fie pasionat de tehnologie şi inovație, să stăpânească instrumentele digitale şi gadget-‐urile de ultimă generaţie, avȃnd capacitatea de a folosi anumite programe şi limbaje de programare (SQL, C++, JAVA) în cazul


22

domeniului tehnologia informaţiei şi telecomunicaţii (IT&C). Candidatul ideal trebuie să aibă capacitatea de a ȋnvăța rapid, de a găsi soluții inovatoare, fiind un adevărat talent.

Abilitățile sale interpersonale sunt măsurate prin capacitatea sa de a lucra ȋn echipă şi de a se integra ȋn cultura organizațională. Nemulțumirile studenților pot fi cauzate de aceste cerințe care caracterizează un candidat plurivalent şi care pot fi discriminatoare pentru alți tineri. O posibilă soluție constă ȋn simplificarea acestora, facilitȃnd accesul ȋn organizație al unor stagiari care au un potențial latent ce merită descoperit şi valorificat la maxim. De asemenea, ar trebui luată ȋn calcul şi părerea studenților ȋnainte de a ȋncepe un internship, prin chestionarea lor privind sarcinile pe care vor să le indeplinească. Familiarizarea cu o diversitate de sarcini este benefică atâta timp cât gradul lor de complexitate şi dificultate este sporit gradual şi nu ajunge să depăşească semnificativ nivelul actual de dezvoltare a unor abilităţi. Ȋn ceea ce priveşte utilitatea internship-‐urilor, participarea la un astfel de program, le maximizează tinerilor şansele de dezvoltare profesională, de obținere a unui loc de muncă ȋn viitorul apropiat. Stagiarii reprezintă o bază de succesiune pentru necesarul viitor de personal al unei organizații, iar prin experiența pe care o dețin ȋşi pot testa compatibilitatea cu slujba aleasă şi cu viitoarea carieră. Tinerii care au performanțe remarcabile au oportunitatea de a fi ofertați, obținȃnd o poziție permanentă. Dacă aceştia nu ȋşi ȋmbunătățesc abilitățile, sau descoperă că domeniul ales sau climatul organizaţilor nu li se potriveşte, pot ȋncerca un alt program de internship ȋn cadrul altei organizații. Aceste programe oferă şi beneficii non-‐financiare, menite să le dezvolte studenților angajamentul față de organizație prin sesiuni de training, programe de dezvoltare a carierei, cursuri gratuite, implicarea ȋn proiecte interesante de coordonat.

Această lucrare susține rezultatele altor cercetări similare despre utilitatea internship-‐urilor şi rolul acestora ȋn maximizarea şanselor de angajare ale studenților, reprezentȃnd elemente de originalitate ȋn raport cu alte lucrări pe aceeaşi temă prin abordarea selectată îndeosebi pe componenta metodologică. Chiar dacă subiectul abordat nu reprezintă o noutate, aceasta fiind intens cercetat, consider că modalitatea mea de abordare, oferă o nouă viziune asupra cerințelor existente pe piața muncii. Metodele utilizate (analiza comparativă şi analiza de conținut) aduc o inovație ȋn cercetarea internship-‐urilor, nefiind utilizate foarte des ȋn acest scop. Rezultatele cercetării mele pot fi aplicate ȋn designul şi implementarea altor programe de internship, deoarece reprezintă o sinteză a celor mai bune practici ȋn domeniu.

Experiența de elaborare şi redactare a acestei lucrării a ȋnsemnat pentru mine o experiență formatoare din care am avut multe lucruri de ȋnvățat, ȋmbunătățindu-‐mi considerabil stilul de redactare. La ȋnceputul redactării lucrării nu am avut obiective prestabilite şi o viziune clară a ceea ce urmează să cercetez şi prin urmare ȋntrebările cercetării au fost reformulate de mai multe ori, pȃnă s-‐a ajuns la forma finală, care consider că a marcat un progres semnificativ faţă de varianta iniţială. Prima dată, am dorit să fac o comparație ȋntre angajarea contingentă, forțată de anumite ȋmprejurări financiare şi angajarea voluntară adică implicarea ȋntr-‐un program de internship din dorința de dezvoltare profesională. Din cauza lipsei de timp am reformulat ȋntrebările cercetării, concentrȃndu-‐mă pe examinarea competențelor care sporesc angajabilitatea tinerilor studenți. La ȋnceput am ȋntȃmpinat dificultăți ȋn colectarea datelor necesare (identificarea exemplelor), dar cu ajutorul profesorului coordonator am adunat suficiente date, depăşind aceste dificultăți. Ȋnainte de finalizare, profesorul coordonator a citit lucrarea şi mi-‐a recomandat să analizez şi cȃteva anunțuri de recrutare pe tema internship-‐urilor pentru a vedea care sunt tendințele ȋn ceea ce priveşte cerințele angajatorilor.

Consider că modaliatea mea de abordare a temei de cercetare, prin folosirea benchmarking-‐ului şi a analizei de conținut reprezintă un avantaj al lucrării mele, aducȃnd o viziune a ceea ce este apreciat pe piața muncii din perspectiva angajatorilor. Pe de altă parte, folosirea doar a datelor secundare poate reprezenta un dezavantaj comparativ cu alte lucrări


23

care conțin date primare, însă punctul forte rămâne rigoarea analitică şi interpretarea în profunzime a datelor compilate din mai multe surse. Pentru a continua cercetarea tot pe această temă, ar fi utilă sondarea percepției tinerilor care au participat la un internship despre utilitatea acestei experiențe ȋn vederea obținerii unei slujbe ȋn viitor. Pentru a realiza această cercetare se poate folosi ca metodă ancheta sociologică, ca tehnică de cercetare interviul, iar ca procedeu de cercetare ghidul de interviu. Este indicat să se utilizeze interviul, deoarece se studiază comportamentele, opiniile şi credințele tinerilor, aspecte care sunt dificil de observat ȋn spațiul public, sau printr-‐o formulare standardizată şi structurată de tipul chestionarului cu itemi pre-‐codificaţi care restricţionează oarecum paleta de reacţii spontane, iar tema vizată necesită o abordare mai personală. Astfel, se poate cerceta piața internship-‐urilor şi dinamica sau evoluţia acesteia, făcȃndu-‐se o comparație ȋntre angajarea contingentă forțată de imprejurări şi rațiuni financiare (angajarea ȋntr-‐un domeniu care nu are legătură cu profilul de studii urmat) şi angajarea voluntară, discreționară, determinată de interese, pasiuni, dorința de dezvoltare profesională corespunzătoare ariei de studiu (implicarea ȋntr-‐un internship).

5.1 Rezumatul capitolului concluziv

Teoria prezentată ȋn cadrul acestei lucrări poate fi adaptată realității pieței muncii din

Romȃnia, fiind adresată studenților care sunt ȋn căutarea unui program de internship. Astfel, teoria sintetizată ȋmpreună cu analiza comparativă a internship-‐urilor aduce informații cruciale şi explicații, pentru o ȋnțelegere aprofundată a angajabilității studenților şi a altor elemente care o influențează. Comparaţia inter-‐culturală vizând practicile organizaţionale din România şi din alte ţări din spaţiul U.E. privind inserţia stagiarilor şi configurarea programelor de internship ar constitui o altă direcţie fertilă de cercetare ulterioară, axată pe metodologia benchmarking.

BIBLIOGRAFIE Agabrian, M. (2006). Analiza de conținut. Iaşi, Polirom. Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan

Page. Avram, E. , Cooper, C.L. (2008). Psihologie organizaționaL–managerială. Iaşi, Polirom. Böhmer, N., Schinnenburg, H. (2016). How gender and career concepts impact Global Talent

Manag Brȃnduşa, F. (2008). Măsuri de ȋmbunătățire a şanselor tinerilor pe piața muncii. Calitatea Vieții, 3(4), 317-‐327.

Broughton, A., Foley, B., Ledermaier, S. Cox, A. (2013). The use of social media in the recruitment process. Institute for Employment Studies, 978-‐1-‐908370-‐32-‐7, 1-‐69.

Bruce, R., McKeough, D.M. (2003). Internship and the Nova Scotia Government experience. Education + Training, 45 ( 1 ), 45 – 55.

Caers, R., Castelyns, V. (2011). LinkedIn and Facebook in Belgium: The Influences and Biases of Social Network Sites in Recruitment and Selection Procedures. Social Science Computer Review, 29(4), 437-‐448.

Callanan, G., Benzing, C. (2004). Assessing the role of internships in the career-‐oriented employment of graduating college students. Education + Training, 46 ( 2), 82 – 89.

Campbell, J. E., Sumners, G. E. (1995). Recruiting college students for entry-‐level positions. Managerial Auditing Journal, 10 (3), 8 – 14.

Chelcea, S. (2001). Metodologia cercetării sociologice. Bucureşti, Economică. Chraif, M., Aniței, M. (2011). Metoda interviului ȋn psihologia organizațională şi a resurselor

umane. Iaşi, Polirom


24

Cioclov, R. , Petcu, A. ,Petcu, V. ,Santa, Țerbea, O. (2013). Ghidul tutorilor de practică, Timişoara, Artpress

Cord, B., Clements, M. (2010). Managing the transition from the classroom to the workplace: Beyond the duty of care. ascilite 2010 conference, 226-‐230

Dalby, A. (2009). Nurturing new talent: running a corporate internship program. Library Management, 30 (8/9), 583 – 592.

Gary, J. (1998). Comportament organizațional. Bucureşti,Economică. Gault, J., Leach, E., Duey, M. (2010). Effects of business internships on job marketability: the

employers' perspective. Education + Training, 52 ( 1), 76 – 88. Graham, F., Holloway, J. (2007). What have we Learned? Themes from the Literature on Best-‐

Practice Benchmarking. International Journal of Management Reviews, 9( 3),171–189. Holyoak, L. (2013). Are all internships beneficial learning experiences? An exploratory study.

Education + Training, 55 (6), 573 – 583. HR Club. (2010). Manualul de bune practici ȋn managementul resurselor umane. Ediția 1. (s.l.),

(s.n.) HR Club. (2014). Manualul de bune practici ȋn managementul resurselor umane. Ediția a V-‐a.

(s.l.), (s.n.) Jonze, J., Öster, H. (2013).Employer Branding in human resources management. The Importance

of Recruiting and Retaining Employees. Universitatea Uppsala, 1-‐34. Kapoor, B. (2011). Impact of Globalization on Human Resource Management. Information

Systems & Decision Sciences, Cal State University, Fullerton, USA, 1-‐8 Lankford, W.M. (2002). Benchmarking: understanding the basics, The Coastal Business Journal, 1

(1), 57-‐62. ManpowerGroup. (2013). Conştientizarea deficitului de talente, 1-‐15. ManpowerGroup. (2009). The Global Talent Crunch: Why Employer Branding Matters Now, 1-‐5. Marinas, C. (2004). Benchmarking-‐ul–componentă a managementului resurselor umane,

Administrație şi Management Public, 3, 96-‐103. Mărginean, I. (2000). Proiectarea cercetării sociologice. Iaşi, Polirom Mocanu, I. (2012). Occupation and Unemployment of Romanian Graduates during the current

Economic-‐Financial Crisis. Revista Romȃnă de Statistică, 2, 353-‐359. Mihail, D.M. (2006). Internships at Greek universities: an exploratory study. Journal of

Workplace Learning, 18 ( 1), 28 – 41. Nilsson, S. Ellström, P.E. (2012). Employability and talent management: challenges for HRD

practices. European Journal of Training and Development, 36 (1), 26 – 45. Ollington, N., Gibb, J., Harcourt, M. (2013). Online social networks: an emergent recruiter tool for

attracting and screening. Personnel Review, 42 (3), 248 – 265. Păuş, V.C. (2006). Comunicare şi resurse umane. Iaşi, Polirom. Roman, A.F. (2004). Career counselling for highschool students. Journal Plus Education, 10(1), 9-‐

16. Sekhar, S. C. (2010). Benchmarking, African Journal of Business Management, 4(6), 882-‐885. Sivertzen, A.M., Nilsen, E.R., Olafsen A.H. (2013). Employer branding: employer attractiveness

and the use of social media, Journal of Product & Brand Management, 22 (7 ), 473 – 483. Srinivas, V. (2015). Recruitment through social media. ELK Asia Pacific Journals, 978-‐81-‐930411-‐

0-‐9, 1-‐7. Todericiu R., Muscalu E. (2010). Successful brands-‐The key to achievements of a company.

Studies in Business and Economics, 156-‐162. Tholen, G. (2014). Graduate employability and educational context: a comparison between Great

Britain and the Netherlands. British Educational Research Journal, 40(1), 1–17. Tymon, A. (2013). The student perspective on employability. Studies in Higher Education, 38 (6),

841–856. Vlăsceanu, L. (2008). Introducere în metodologia cercetării sociologice, Universitatea din

București, Facultatea de Sociologie și Asistență Socială Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizațional-‐managerială.(vol.I) Iaşi, Polirom Materiale online utilizate:


25

Catalyst Solutions.Disponibil online la: http://www.catalyst.ro/project/hipo-‐ro/. Data accesării :

24.05.2016 Internship Guvernul Romȃniei.Disponibil online la:http://internship.gov.ro/.Data accesării:

26.05.2016 Hipo.Anunț de recrutare ” Raportări financiare”.Data publicării: 26.05.2016.Disponibil online la:

http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/51942/OTP-‐Bank/Internship-‐-‐Raportari-‐financiare.Data accesării: 27.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare ” International Talent Programme| Retail Banking”.Data publicării: 02.06.2016.Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐ munca/locuri_de_munca /53078/ING-‐Bank/ING-‐International-‐Talent-‐Programme|-‐Retail-‐Banking.Data accesării :27.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare” The Microsoft Academy for College Hires Technical engineer .” Data publicării: 02.06.2016.Disponibil la:http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐ munca/locuri_de_munca/42483/Microsoft/The-‐Microsoft-‐Academy-‐for-‐College-‐Hires Technical-‐engineer.Data accesării: 27.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare ” High-‐Tech-‐Systems&Software”.Data publicării: 01.06.2016 .Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/52511/High-‐Tech-‐Systems&Software-‐/Internship-‐platit.Data accesării: 27.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare”Application Support Specialist”.Data publicării: 02.06.2016 .Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/39627/IBM-‐Client-‐Innovation-‐Center-‐Central-‐&-‐Eastern-‐Europe-‐%28CEE%29/IBM-‐Internship-‐Application-‐Support-‐Specialist-‐%28German-‐Language-‐skills%29.Data accesării: 27.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare ”Talent Internship -‐ Code Gods Intern”. Data publicării: 02.06.2016 .Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/53513/eMAG/eMAG-‐Talent-‐Internship-‐HR-‐Architects-‐Intern.Data accesării: 26.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare ” Marketing Associate”.Data publicării: 02.06.2016 .Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/42526/JTI-‐Romania/Internship-‐position-‐Marketing-‐Associate.Data accesării: 26.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare”Internal Communication” .Data publicării: 23.06.2016 .Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/53229/Accenture/6-‐months-‐Paid-‐internshttp.Data accesării: 26.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare”Sales Responsible”.Data publicării: 06.05.2016. Disponibil la : http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locuri_de_munca/52312/Upside-‐Down/INTERNSHIP-‐-‐SALES-‐RESPONSIBLE. Data accesării: 26.05.2016

Hipo.Anunț de recrutare”Real Estate Management”. Data publicării: 06.05.2016 Disponibil la: http://www.hipo.ro/locuri-‐de-‐munca/locur_de_munca/53434/BCR/Practica @BCR-‐Real-‐Estate-‐Management.Data accesării: 27.05.2016

gorgan rsa 2018 2(1) -...

Documents