ghid de politici publice la nivel mai.pdf

8/17/2019 GHID de politici publice la nivel MAI.pdf

1/194

1

„Proces decizional la nivel M.A.I. – Eficien i Coeren”Cod SMIS 2281

Proiect cofinan at din Fondul Social European

GHID DE POLITICI PUBLICE LA NIVELUL M.A.I.

Unitatea de Politici Publice

UNIUNEA EUROPEAN Fondul Social European

GUVERNUL ROMÂNIEI

MinisterulAdministraiei iInternelor

Inovaie în administraieProgramul Operaional

"Dezvoltarea CapacitiiAdministrative"


2/194

2

Cuprins

Lista abrevierilor .............................................................................................................8

Glosar de termeni............................................................................................................9

I. Introducere............................................................................................................12

1.1. Cuvânt înainte al echipei de proiect...........................................................13

1.2. Cui se adreseaz acest ghid ?...................................................................14

1.3. Informaii despre FSE – Programul Operaional Dezvoltarea CapacitiiAdministrative (PO DCA) ........................................................................................15

1.4.

Informaii despre proiect ............................................................................17

1.5. Importan a evalurii impactului: ini iative na ionale i interna ionale i bunepractici 19

1.6. Avantajele realizrii politicilor publice ........................................................21

1.7. Politicile publice i procesul de evaluare a impactului reglementrilor.......23

II. Organizarea procesului de formulare a politicilor publice................................24

2.1. Planificare strategic .........................................................................................26

2.1.1. Ce este planificarea strategic? - Utilitate, obiective, caracteristici, diferenafa de managementul tradiional............................................................................26

2.1.2. Cum poate fi crescut performana instituional prin corelarea procesuluiplanificrii strategice cu alte tipuri de activiti din cadrul Ministerului Administraieii Internelor?`..........................................................................................................31

2.1.3. Planificarea strategic i managementul financiar ........................................34

2.1.4. Planificarea strategic, coordonarea i formularea politicilor publice............35

2.1.5. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii strategice? Cum pot fiacestea din urm surmontate? ...............................................................................36

2.2. Procesul de realizare a politicilor publice.......................................................38

2.2.1. Rolul Unitii de Politici Publice la nivelul MAI. Interaciunea cu alteministere/agenii în problematica politicilor publice: roluri i responsabiliti...........38

2.2.2. Colectarea datelor ........................................................................................41

2.2.3. Consultarea i procesul politicilor publice .....................................................55

III.

Etape analitice pentru elaborarea propunerilor de politici publice în MAI ......71

3.1. Definirea problemei............................................................................................74


3/194

3

3.1.1. Importan a acestei etape...............................................................................74

3.1.2. Erori frecvente...............................................................................................74

3.1.3. Ce înseamn definirea problemei? ...............................................................75

3.1.4. Cum definim o problem? .............................................................................76

3.1.5. Rezolvarea situaiilor dificile cu multiple probleme – Analiza Pareto.............79

3.1.6. Exemple i bune practici ...............................................................................79

3.2. Stabilirea situa iei de referin ..........................................................................82

3.2.1. Importan a acestei etape..............................................................................82

3.2.2. Dezvoltarea scenariilor..................................................................................83


3.3. Identificarea obiectivelor ...................................................................................91


................................................................................................................................91

3.3.2. Cum s stabilim obiective folositoare ...........................................................92

3.3.3. Când definim obiectivele ..............................................................................95


3.4. Identificarea op iunilor.......................................................................................97


3.4.2. Cum identificm op iunile ..............................................................................97

3.5. Analiza impactului ............................................................................................104

3.5.1. Importan a acestei etape............................................................................104

3.5.2. Definirea costurilor i beneficiilor................................................................105

3.5.3. Definirea tipurilor de impacturi.....................................................................109

3.5.4. Msurarea impactului..................................................................................134

3.6. Compararea i prezentarea op iunilor............................................................149

3.6.1. Importan a acestei etape.............................................................................149

3.6.2 Cum compar m op iunile .............................................................................149

3.6.3. Cum prezentm op iunile ............................................................................162

3.6.4. Recomandarea unei op iuni ........................................................................174

3.7. Proiectarea sistemului de monitorizare i evaluare viitoare.........................177


4/194

4

3.7.1. Importan a acestei etape ............................................................................177

3.7.2. De ce este nevoie de un sistem detaliat de monitorizare i evaluare.........177

3.7.3. Cum proiectm sistemul de monitorizare i evaluare..................................179

IV. ANEXE .................................................................................................................183

Anexa 1. Legisla ie, referin e, website-uri.............................................................183

Legislaie ..............................................................................................................183

Referine internaionale........................................................................................184

Surse interne ........................................................................................................184

Site-uri web...........................................................................................................185

Anexa 2. Propunerea de Politici Publice conform HG pentru aprobareaRegulamentului privind procedurile de elaborare, monitorizare i evaluare a politicilor publice la nivel central...........................................................................186

Secretariatul General al Guvernului. Formular: Propunere de politici publice.......186


5/194

5

Casete Caseta 1 Cauzele deficienelor în fundamentarea deciziilorCaseta 2. Obiectivul general al proiectului

Caseta 3. Obiectivele specifice ale proiectuluiCaseta 4. Grupul int al proiectuluiCaseta 5. Întrebri care stau la baza procesului de elaborare a politicilor publiceCaseta 6. Întrebri fundamentale despre calitatea politiciiCaseta 7. Avantajele realizrii politicilor publiceCaseta 8. Abordarea de politici publiceCaseta 9. Avantajele utilizrii evalurii impactului reglementrilorCaseta 10. Atribuiile în procesul de planificare strategic Caseta 11. Rolul Unitii de Politici Publice din MAICaseta 12. ase reguli simple pentru colectarea datelorCaseta 13. Elemente cheie în stabilirea eantionuluiCaseta 14. Când folosim metoda Delphi?Caseta 15. Pai ai procesului - metoda DelphiCaseta 16. Etapele realizrii diagramei os de pesteCaseta 17. Con inutul consultriiCaseta 18. Reguli de urmat în procesul de consultareCaseta 19. Recomandri OECD cu privire la consultare

Caseta 20. Pai urmtoriCaseta 21. Arborele problemeiCaseta 22. Formular: Identificarea cauzelor problemelorCaseta 23. Pai urmtoriCaseta 24. Procesul analizei/dezvoltrii scenariilorCaseta 25. Pai de urmat pentru analiza de senzitivitateCaseta 26. Pai de urmat pentru analiza de riscCaseta 27. Pai urmtoriCaseta 28. Avantajele stabilirii corecte a obiectivelor

Caseta 29. Pai urmtoriCaseta 30. Recomandare privind aplicarea principiului propor ionalit iiCaseta 31. Pai urmtoriCaseta 32. Paii analizei de impactCaseta 33. Prezentarea general a drepturilor, libert ilor i principiilor cuprinse în CartaDrepturilor Fundamentale a Uniunii EuropeneCaseta 34. Îndrumare din partea Comisiei Europene referitoare la impactul social specificCaseta 35. Îndrumare din partea Comisiei Europene referitoare la impactul asupraconsumatorilor

Caseta 36. Îndrumare din partea Comisiei Europene referitoare la impactul asupraconcuren eiCaseta 37. Tipuri de sarcini administrativeCaseta 38. Tipuri de obligaii de informare


6/194

6

Caseta 39. Ob inerea informa iilor pentru cuantificarea impactuluiCaseta 40. Paii procesului de msurareCaseta 41. Preferin a revelat i preferin a declarat

Caseta 42. Îndrumare din partea Comisiei Europene referitoare la modele cantitative deanaliz a impactuluiCaseta 43. Pai urmtoriCaseta 44. Pai urmtori

FiguriFigura 1. Ciclul de planificare strategic i programareFigura 2. Documente strategice de referin în procesele de planificare strategic Figura 3. Planificarea strategic ca instrument de management

Figura 4. Procesul de realizare a Planului Strategic în cadrul MAIFigura 5. Monitorizarea Planurilor Strategice Sectoriale în cadrul MAIFigura 6. Planificarea strategic i programarea bugetar Figura 7. Schem privind elaborarea i aprobarea proceselor de planificare strategic ipolitici publice în MAIFigura 8. Analiza SWOTFigura 9. Diagrama os de peteFigura 10. Definirea problemeiFigura 11. Dezvoltarea scenariului de referin Figura 12. Tipuri de costuri

TabeleTabelul 1. Avantaje i dezavantaje ale procesului de planificare strategic Tabelul 2. Colectarea datelorTabelul 3. Avantaje i dezavantaje ale consultriiTabelul 4. Matricea factorilor interesaiTabelul 5. Instrumente de consultare

Tabelul 6. Matricea actorilor interesaiTabelul 7. Mod de raportare a concluziilor consultriiTabelul 8. Stimularea constituirii si dezvoltrii parcurilor industrialeTabelul 9. Ierarhia obiectivelorTabelul 10. Impacturi economiceTabelul 11. Impacturi socialeTabelul 12. Impacturi ecologiceTabelul 13. Tabelul valorilor actualizateTabelul 14. Criterii de testare a opiunilor

Tabelul 15. Avantaje i dezavantaje ale Analizei Cost BeneficiuTabelul 16. Avantajele i dezavantajele Analizei Cost EficacitateTabelul 17. Avantajele i dezavantajele Analizei Multicriteriale


7/194

7

Tabelul 18. Tabel de sintez privind costurile opiunilorTabelul 19. Tabel de sintez completatTabelul 20. Exemplu pentru compararea costurilor opiunilor

Tabelul 21. Valoarea social acordat nivelurilor de zgomotTabelul 22. Stimularea constituirii i dezvoltrii parcurilor industrialeTabelul 23. Comparare sintetic a op iunilor de politici publiceTabelul 24. Tipuri de indicatori

ExempleExemplul 1. Model de chestionar

Exemplul 2. Metodologie de organizare focus-grupExemplul 3. Analiza SWOT. Planul Strategic Instituional al MAIExemplul 4. Definirea problemeiExemplul 5. Aplicarea analizei ParetoExemplul 6. Dezvoltarea scenariilorExemplul 7. Creterea transparen ei i integrit ii în administra ia public Exemplul 8. Simulare privind variabilele în cadrul unei politici publice privind consumul dedroguriExemplul 9. Riscuri aprute în implementarea unei politici publice privind lupta anticorupie

Exemplul 10. Legea olandez privind consumul de alcoolExemplul 11. Creterea calit ii serviciului poli ienesc în mediul ruralExemplul 12: Creterea calitii serviciului poliienesc în mediul ruralExemplul 13. Costuri cuantificabile i necuantificabileExemplul 14. Tipuri de soluii pentru simplificareExemplul 15. Valoarea actualizat net Exemplul 16. Costurile i beneficiile anualizateExemplu 17. Simulare metode nemonetareExemplul 18. Valoarea vie ii statistice

Exemplul 19. Stimularea constituirii i dezvoltrii parcurilor industrialeExemplul 20. Analiza cost eficacitate pentru alegerea soluiilor tehnologiceExemplul 21. Analiza multicriterial Exemplul 22. Costuri de conformitate


8/194

8

Lista abrevierilor

CCTM – Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu

DCI – Document Cadru de Implementare (a Programului Opera ional DezvoltareaCapacit ii Administrative)

DGF – Direc ia General Financiar

DGJ – Direc ia General Juridic DPP – Direc ia Politici Publice din cadrul Secretariatului General al Guvernului

FSE – Fondul Social European

IMM – Întreprinderi Mici i Mijlocii

MAI – Ministerul Administra iei i Internelor

MCS - Modelul Cost Standard

OECD – Organiza ia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic

PO DCA – Programul Opera ional Dezvoltarea Capacit ii Administrative

PPP – Propunere de politici publice

PSI – Plan Strategic Institu ional

RIA – Evaluarea impactului reglementrilor (din engl. Regulatory Impact Assessment)

SGG – Secretariatul General al GuvernuluiUPP – Unitatea de Politici Publice din cadrul Ministrului Administra iei i Internelor


9/194

9

Glosar de termeni

Politici publice – conform HG 870/2006, politicile publice reprezint “totalitateaactivit ilor desf urate de administra ia public central de specialitate, în scopulsolu ionrii problemelor de politici publice identificate i pentru asigurarea dezvoltrilornecesare într-un anumit domeniu”.

Reglementri:a) acte normative (legi, ordonan e ale guvernului, ordonan e de urgen ale guvernului,

hotrâri de guvern, ordine i instruc iuni ale minitrilor, precum i celelalte acteadministrative emise sau adoptate de autorit ile i institu iile administra iei publicecentrale cu atribu ii de reglementare);b) documente de politici publice (strategii, planuri de ac iune, propuneri de politicipublice).

Proces decizional – deciziile sunt acele acte administrative i manageriale caregenereaz schimbri sau sunt expresia unor alegeri în privina direciilor strategice saude aciune ale ministerului care au consecine asupra politicilor publice iniiate la nivelul

ministerului.

Documente de politici publice – documentele de politici publice, definite conform HG870/2007 privind aprobarea Strategiei pentru îmbunt irea sistemului de elaborare,coordonare i planificare a politicilor publice la nivelul administra iei publice centrale,sunt propunerea de politic public, strategia i planul.

Planificare strategic – procesul derulat în cadrul unei organizaii care const în

definirea strategiei sau a direciilor de aciune ale acesteia. Planificarea strategic presupune luarea unor decizii în ceea ce privete modul în care sunt alocate resursele învederea atingerii obiectivelor propuse. Procesul de planificare strategic seconcretizeaz într-un plan strategic.

Planul strategic – este instrumentul de management care asigur planificarea petermen mediu, în cazul instituiilor, în acele domenii de politici publice care, conformlegilor i reglementrilor în vigoare, intr sub competena acestora (HG 870/2006). Înacest ghid, planificarea strategic, precum i planurile strategice sunt definite conform

legislaiei în vigoare, respectiv HG 1807/2006 pentru aprobarea Componentei demanagement din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termenmediu al institu iilor administra iei publice i HG 158/2008 pentru aprobarea Componentei


10/194

10

de programare bugetar din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu al institu iilor administra iei publice de la nivel central. Principalelecaracteristici ale planului strategic institu ional sunt: o viziune pe termen mediu, analiza

mediului intern i extern, precum i identificarea principalilor factori implica i, analizaresurselor disponibile, stabilirea unor obiective msurabile i rela ionarea acestora cucondi iile de finan are.

Performana politicilor publice – termenul de performan provine din limba englez „to perform” care înseamn „a efectua, a duce la îndeplinire”. În limba român traducereatermenului „performance” prin „performan” are deseori un sens diferit fa de termenuldin limba englez. În timp ce în limba englez este folosit cu sensul de îndeplinire a

obiectivelor, execuie, în limba român este asociat deseori direct cu o calitate ridicat arezultatelor – „a îndeplini la standarde înalte”, „a performa într-un domeniu”, ”a aveasucces”. În acest ghid, termenul de performan este utilizat cu sensul original din limbaenglez, acela de îndeplinire a obiectivelor stabilite.

Evaluarea impactului reglementarilor (RIA – Regulatory Impact Assessment ),cunoscut i sub denumirile analiza de impact a reglementrilor sau doar analiza deimpact - un proces ce urmrete s structureze i s susin crearea de politici publiceprin identificarea i evaluarea problemei în cauz, precum i a obiectivelor urmrite;

identific principalele opiuni pentru atingerea obiectivelor i analizeaz impactul acestora în domeniile: economic, social i mediu; subliniaz avantajele i dezavantajele fiecreiopiuni.

Bun reglementare - îmbunt irea procesului de reglementare i ameliorare a calit iireglementrilor, astfel încât s se ob in o îmbunt ire a performan ei i competitivit iieconomiei na ionale, precum i creterea capacit ii acesteia de a se adapta i de ainova în concordan cu ritmul de dezvoltare a întregii societ ii (conform Strategiei

Guvernului pentru o reglementare mai bun la nivelul administra iei centrale 2008-2013)Cadrului de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM).

Costuri administrative - costurile suportate de întreprinderi, sectorul non-profit, autorit ipublice i cet eni pentru a îndeplini obliga iile legale de furnizare a informa iilor privindactivit ile lor ctre autorit i publice sau entit i private. Acestea includ atât sarcinileadministrative, cât i costurile impuse de acele opera iuni administrative realizate în modcurent i în lipsa unor obliga ii legale.Sarcinile administrative - acele costuri administrative generate de îndeplinirea

obliga iilor de informare prevzute de acte normative.


11/194

11

Modelul Costului Standard (MCS) - metodologie de identificare i cuantificare acosturilor administrative nete suportate în principal de sectorul economic, precum i uninstrument de direc ionare i monitorizare eficient a msurilor de reducere a sarcinilor

administrative.

Cadrul de Cheltuieli pe Termen Mediu (CCTM) – un proces transparent de formulare iplanificare bugetar , în cadrul cruia Guvernul i administra ia central stabilesc modulde alocare a resurselor publice în func ie de priorit ile strategice pentru a asiguradisciplina fiscal general. Cele dou obiective majore ale procesului sunt: stabilirea intelor fiscale i alocarea resurselor în func ie de priorit i (în limitele fiscale stabilite).


12/194

12

I. Introducere

1.1. Cuvânt înainte al managerului de proiect

1.2. Cui se adreseaz acest ghid?1.3. Informaii despre FSE – Programul Operaional Dezvoltarea CapacitiiAdministrative (PO DCA)

1.4. Informaii despre proiect1.5. Importan a evalurii impactului ini iativelor na ionale i interna ionale i bune

practici1.6. Avantajele realizrii de politici publice1.7. Politicile publice i procesul de evaluare a impactului reglementrilor1.8. Scurt

descriere a capitolelor Ghidului


13/194

13

Acest Ghid referitor la elaborarea politicilor publice la nivelul MinisteruluiAdministra iei i Internelor a fost realizat în 2011 de ctre consor iul format dinJacobs & Associates, Legicon, Agora Est Consulting i Centrul pentru Analiz iDezvoltare Instituional (CADI/Eleutheria), în cadrul contractului de consultan pentru implementarea proiectului „Proces decizional la nivel MAI – Eficien iCoeren”, gestionat de Unitatea de Politici Publice din cadrul Ministerului

Administra iei i Internelor.

1.1. Cuvânt înainte al echipei de proiect

Ghidul pentru politici publice este un demers cheie realizat de MinisterulAdministraiei i Internelor prin Unitatea de Politici Publice, ca o component aproiectului „Proces decizional la nivel MAI – eficien i coeren”, cofinan at din

Fondul Social European, prin Programul Opera ional Dezvoltarea Capacit iiAdministrative, Axa prioritar 1 „Îmbunt iri de structur i proces alemanagementului ciclului de politici publice”, Domeniul Major de Interven ie 1.1„Îmbunt irea procesului de luare a deciziilor la nivel politic-administrativ”.

Importana acestui ghid este dat de necesitatea îmbuntirii procesului de luare adeciziei la nivelul Ministerului Administra iei i Internelor (MAI) prin intermediulciclului de politici publice.

Acest ghid constituie un sprijin important acordat tuturor direciilor MAI implicate înmodernizarea procesului de luare a deciziilor i fundamentarea acestora, scopul sufiind i de a crete capacitatea instituional de pregtire i fundamentare a politicilorpublice cu impact major asupra activitii instituiei i, implicit, asupra ceteanului.

Demersul Unitii de Politici Publice vine în completarea demersurilor realizate pân în prezent la nivelul MAI pentru introducerea acestei abordri care vizeaz luareadeciziilor pe baza dovezilor (evidence based policy ) i analizei de impact a

reglementrilor, demersuri care trebuie completate prin realizarea unor ghiduri,manuale, metodologii cu rol de ghidaj în acest demers.

Conceptele, metodele i procedurile care se regsesc în acest Ghid sunt astfelprezentate încât s permit aplicarea facil a acestei abordri, pe lâng acesteaexist o serie de alte metode i tehnici ce pot fi folosite, în funcie de subiectulpoliticii publice i natura iniiatorului.

Consider m c acest ghid era absolut necesar în contextul în care alte activiti de întrire a capacitii instituionale de aplicare a abordrii de politici publice au fostrealizate pân în prezent. Printre acestea putem meniona: sesiuni de instruire înpolitici publice pentru o parte important a personalului MAI, o serie de schimburi de


14/194

14

experien cu state cu experien în domeniu, punerea în practic a cunotinelorprin realizarea unor exerciii pilot la nivelul structurilor MAI, precum i o Strategie de îmbuntire a lurii deciziei la nivelul Ministerului.

Acest ghid a fost elaborat de echipa de consultani format din Lorenzo Allio,Emanuel Ru i Florin Bondar.

Sper m ca informaiile incluse în acest Ghid s v sprijine în realizarea politicilorpublice atât pentru o mai bun fundamentare a deciziilor, cât i pentru o planificaremai eficient a activitilor la nivel de minister.

Echipa de proiect Manager de proiect Responsabil

comunicareResponsabil

financiarResponsabil

tehnico-

administrativRamona Moldovan Adina imandan Doru Ghitcu Veronica MihaiCristina Chiea Marinela Pitica Mirela Chiescu

1.2. Cui se adreseaz acest ghid ?

Departamentele i ministerele din guvernele europene pun la dispoziia exper ilor i

func ionarilor care elaboreaz politici publice sau care au atribuii în consultarea,avizarea sau aprobarea documentelor de politici publice, ghiduri care s îi sprijine înalegerea formatului de prezentare i justificare a politicilor i în evaluarea costurilori beneficiilor acestora pentru societate, precum i în monitorizarea i evaluareaprogresului atingerii intelor propuse de ctre politicile publice, odat ce acestea suntadoptate.

Alegerea celei mai bune variante de rezolvare a problemei creia politica public ise adreseaz, cuantificarea costurilor i beneficiilor financiare, sociale, asuprasntii i mediului înconjur tor, sunt elemente care conduc la elaborarea de politicimai uor de implementat i monitorizat, al cror impact asupra bugetelor instituiilorcomparativ cu intele/indicatorii de performan pe care se ateapt sa le îndeplineasc este mai uor de planificat i de urmrit.

Ghidul privind politicile publice se adreseaz:• personalului UPP din cadrul MAI;• personalului de conducere care citete i aprob documentele de politici

publice;• personalului din toate departamentele din cadrul MAI, care va face parte din

diferitele Grupuri de Lucru constituite pentru a elabora propuneri de politici;


15/194

15

• exper ilor externi i grupurilor afectate care sunt consultai/consultate îndiverse stadii ale elabor rii propunerii, pentru a putea verifica sau contrazicealternativele supuse consultrii de ctre MAI.

Acest ghid se adreseaz, în principal, Unitii de Politici Publice i direciilor despecialitate din MAI care particip alturi de UPP în procesul de formulare a

politicilor publice i de elaborare a actelor normative.

Acest ghid este un instrument util pentru managementul ministerului i un îndrumarimportant pentru personalul cu funcii de conducere sau de execuie cu atribuii înpregtirea, implementarea i evaluarea propunerilor de politici publice.

1.3. Informaii despre FSE – Programul Operaional DezvoltareaCapacitii Administrative (PO DCA)

• Fondul Social European1

Fondul Social European (FSE) este instrumentul principal prin care UniuneaEuropean finan eaz obiectivele strategice ale politicii de ocupare. De 50 de ani,Fondul Social European a investit în programe dedicate creterii gradului deocupare în statele membre ale Uniunii Europene.

Pentru perioada de programare 2007- 2013, scopul interven iilor Fondului SocialEuropean este de a sus ine statele membre s anticipeze i s administreze eficientschimbrile economice i sociale. Regulamentul Parlamentului European i alConsiliului nr. 1081/2006 privind Fondul Social European propune domeniile iprincipiile prin care se poate realiza dezvoltarea resurselor umane în perioadaurmtoare.

Fondul Social European finan eaz urmtoarele priorit i:• Creterea adaptabilit ii lucr torilor i întreprinderilor;• Creterea accesului i a participrii pe pia a muncii;• Promovarea incluziunii sociale prin lupta împotriva discriminrii i facilitarea

accesului pe pia a muncii pentru persoanele dezavantajate.

Statele membre i regiunile Uniunii Europene au acces la finan are din FondulSocial European pe parcursul unei perioade de programare de apte ani. Actualul

exerci iu de programare se desf oar pe perioada 2007-2013. Pentru a beneficia

1 www.fseromania.ro


16/194

16

de asisten a Fondul Social European, statele membre elaboreaz programeopera ionale prin care sunt stabilite priorit ile de finan are.

• Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii AdministrativeProgramului Opera ional Dezvoltarea Capacit ii Administrative (PO DCA) este unul

dintre programele finan ate din Fondul Social European în România în perioada2007-2013, gestionat de ctre Autoritatea de Management din cadrul MinisterulAdministra iei i Internelor.

Obiectivul general al PO DCA este de a contribui la crearea unei administra iipublice mai eficiente i mai eficace în beneficiul socio-economic al societ iiromâneti.

Obiective specifice:1. Ob inerea unor îmbunt iri structurale i de proces ale managementului ciclului

de politici publice.2. Îmbunt irea calit ii i eficien ei furnizrii serviciilor publice, cu accentul pus pe

procesul de descentralizare.

PO DCA este implementat prin intermediul a trei axe prioritare. Realizarea acestuiGhid este finanat prin intermediul acestei axe.

• Axa prioritar 1: Îmbuntiri de structur i proces alemanagementului ciclului de politici publice

Obiectivele proiectul se încadreaz în axa prioritar 1 „Îmbunt iri de structur i proces ale managementului ciclului de politici publice”. Obiectivul acestei axeprioritare este s contribuie la o îmbunt ire durabil a capacit ii administra ieipublice din România, prin realizarea unor îmbunt iri de structur i proces ale

managementului ciclului de politici publice.

Proiectul se încadreaz în domeniul major de interven ie 1.1 „Îmbunt irea procesului de luare a deciziilor la nivel politico-administrativ” . Obiectivul specific alacestui domeniu major de interven ie este de a dezvolta capacitatea de formulare apoliticilor publice, capacitatea de a realiza o mai bun reglementare i planificarestrategic, precum i aceea de a dezvolta parteneriatele inter-institu ionale.


17/194

17

1.4. Informaii despre proiect

Problema central creia i se adreseaz proiectul se refer la deficien ele înregistrate la nivelul structurilor Ministerului Administra iei i Internelor în procesulde fundamentare a deciziilor.Deficien a în fundamentarea deciziilor este în mod direct determinat de lipsa de

coeren în procesul decizional i de abordarea fragmentar a problemelor depolitici publice.Cauzele care stau la baza abordrii fragmentare i lipsei de coeren constau în:

Caseta 1 Cauzele deficien elor în fundamentarea deciziilor

Pentru a r spunde acestor probleme, Unitatea de Politici Publice a elaborat cerereade finan are „Proces decizional la nivel M.A.I - eficien i coeren”, depus sprefinan are la Autoritatea de Management pentru Programul Opera ional DezvoltareaCapacit ii Administrative.

Astfel, prin obiectivele proiectului se urmrete interven ia direct i punctual asupra problemei centrale i a cauzelor care au determinat apari ia problemei:

• Interven ii pentru îmbunt irea cunotin elor i abilit ilor necesare resurseiumane atât de la nivel de execu ie cât i de la nivel de conducere;

• Formarea de formatori în departamentele cu atribu ii strategice din cadrulM.A.I, astfel încât s se asigure dezvoltarea continu, la locul de munc a

abilit ilor i cunotin elor necesare în ciclul politicilor publice;• Interven ii în procesul de elaborare i implementare a planificrii strategice

i bugetare;• Dezvoltarea de practici de consultare a departamentelor din cadrul M.A.I cu

factorii interesa i înc din stadiul de identificare a solu iilor;• Desf urarea de exerci ii pilot împreun cu departamentele strategice din

M.A.I pentru a conferi aplicabilitate informa iilor însuite despre ciclulpoliticilor publice i a determina coeren a în fluxul decizional.

Abordarea propus are în vedere escaladarea integrat a problemelor, de jos însus, astfel încât rezultatele urmrite i efectele pe termen lung s influen eze pozitiv

• Resursa uman nu de ine cunotin ele i abilit ile necesare pentru aimplementa noua metodologie în procesul de luare a deciziei;

•

Lipsa planificrii priorit ilor i a obiectivelor strategice urmrite la niveldecizional;• Lipsa voin ei de implicare a factorilor de decizie;• Lipsa practicii consultrii cu factorii interesa i în procesul de luare a deciziei.


18/194

18

capacitatea M.A.I de a r spunde eficient nevoilor cet enilor, conform specificuluiactivit ii.

Caseta 2. Obiectivul general al proiectului

Prin obiectivul general urmrit se are în vedere consolidarea procedurilor istructurilor deja existente în Ministerul Administra iei i Internelor, precum i îmbunt irea func ionrii acestora, astfel încât s genereze un management alciclului politicilor publice eficient i eficace. La finalul proiectului, interven ia se vaconcretiza în îmbunt irea durabil a procesului decizional la nivelul MinisteruluiAdministra iei i Internelor.

Caseta 3. Obiectivele specifice ale proiectului

Caseta 4. Grupul int al proiectului

Dezvoltarea durabil a practicilor de fundamentare a deciziilor în

Ministerul Administraiei i Internelor.

Crearea i asigurarea unui flux decizional coerent prin:

• Dezvoltarea cunotin elor i abilit ilor necesare resursei umane pentru îmbunt irea managementului ciclului politicilor publice, în termen de 12 lunide la ini ierea proiectului;

• Îmbunt irea procesului de elaborare i implementare a planificrii strategice iplanificrii bugetare la nivelul factorilor de decizie din MAI, în termen de 12 lunide la ini ierea proiectului;

• Dezvoltarea de mecanisme în vederea stabilirii de parteneriate i extindereapracticii consultrii factorilor interesa i în procesul decizional, în termen de 18luni de la ini ierea proiectului;

• Implementarea func ional a ciclului politicilor publice în departamentelestrategice ale MAI, prin exerci ii pilot, în termen de 18 luni de la ini iereaproiectului.

Beneficiari direci:

• personalul din Unitatea de Politici Publice• personal cu funcii de execuie din cadrul Ministerului Administra iei i Internelor

(Aparat Central i structuri subordonate)• factori de decizie de la nivelul Ministerului Administra iei i Internelor


19/194

19

Rezultate urmrite:

1) Personal de conducere al MAI instruit în domeniul elabor rii/ implementrii/monitorizrii politicilor publice prin derularea de module în domeniul: politici publice,planificare strategic, planificare bugetar , metode i tehnici de analiz i evaluare,management de proiect.

2) Personal de execu ie al MAI instruit în domeniul elabor rii/ implementrii/monitorizrii politicilor publice prin derularea de module în domeniul: politici publice,planificare strategic, planificare bugetar , metode i tehnici de analiz i evaluare,management de proiect.

3) Persoane-resurs din cadrul MAI specializate în domeniul elabor rii/implementrii/ monitorizrii politicilor publice prin cursuri de Formare de Formatori,

care asigur transmiterea i dezvoltarea continu, la locul de munc, a cunotin elori abilit ilor necesare în cadrul ciclului politicilor publice.

4) Bune practici privind domeniul politicilor publice, asimilate de ctre cursan i prinvizite de studiu în state membre ale Uniunii Europene cu experien înmanagementul ciclului politicilor publice.

5) Exerci ii pilot care confer cursan ilor aplicabilitatea informa iilor însuite despreciclul politicilor publice i a cror finalitate imediat este un document de politici

publice specific.

6) Ghid, la nivelul MAI, privind politicile publice care sistematizeaz toate informa iileprezentate în cadrul studiilor i seminariilor, cât i rezultatele exerci iilor pilot.

7) Strategie privind îmbunt irea procesului de luare a deciziei la nivel MAI.

1.5.

Importana evalurii impactului: iniiative naionale i internaionale ibune practici

Scopul final al guvernrii i al politicilor publice este s asigure prosperitatea icompetitivitatea într-un mod sustenabil din punct de vedere economic, bunstareasocial, ordinea i siguran a public i protec ia mediului înconjur tor. Calitateapoliticilor publice, care de multe ori iau forma actelor normative, poate fi în eleas prin raportarea la eficien, la capacitatea de a r spunde nevoilor identificate.Politicile publice trebuie s fie accesibile, inteligibile i legitime din punct de vedere

social.

Procesul de politic public reprezint un set de pai logici care trebuie urma iatunci când elabor m propuneri de ac iune public. Este un proces structurat de


20/194

20

definire clar a problemelor i comparare a posibilelor solu ii, bazat pe colectarea ianalizarea datelor existente. Întotdeauna trebuie s pornim de la o serie de întrebri(caseta 1), dintre care cele mai importante sunt: Este nevoie de interven iaguvernamental ? Dac este nevoie, cum ar trebui s ac ioneze administra ia public ?

În esen, elaborarea politicii publice este un tip de procedur administrativ, alecrei rezultate sunt sintetizate i prezentate în documentul de politic public . Dac procesul este folosit sistematic i integrat în procesul de planificare strategic iprocesele de consultare public utilizate de instituiile publice, propunerea de politicapublic poate fi un instrument util pentru reducerea costurilor i riscurilor poten ialeale interven iei guvernamentale.

Caseta 5. Întrebri care stau la baza procesului de elaborare a politicilor

publiceConsiliul OECD a elaborat în anul 1995 prima list de verificare la nivel interna ionalreferitoare la calitatea procesului decizional. Lista de verificare continu s fie folosit pescar larg în statele membre OECD i în rile în curs de dezvoltare, atât ca baz pentrudezvoltarea programelor de formare cât i pentru proiectarea ghidurilor pentru realizareaanalizei de impact a reglementrilor. De fapt, lista reprezint o sintez a etapelor principaleale procesului de elaborare a politicilor publice.

1. Este problema definit corect?Problema care urmeaz s fie rezolvat trebuie formulat precis, aducând dovezi care s sprijine concluziile referitoare la natura i dimensiunea problemei i explicând cauzeleapari iei acestei probleme (identificând motiva iile entit ilor afectate).

2. Este justificat ac iunea guvernamental ?Interven ia guvernamental trebuie s se bazeze pe dovezi explicite care s arate c aceasta este justificat, având în vedere natura problemei, costurile i beneficiile probabileale ac iunii (bazate pe o evaluarea realist a eficacit ii administra iei) i mecanismealternative pentru rezolvarea problemei.

3. Este reglementarea cea mai bun form de ac iune guvernamental ?Este nevoie de realizarea unei compara ii informate, cât mai devreme în procesul dereglementare, a tuturor instrumentelor posibile de politic public – atât de reglementare câti de alt natur – luând în considerare elemente relevante cum ar fi costurile, beneficiile,efectele distributive i cerin ele administrative.

4. Exist o baz legal pentru emiterea unui act normativ?Procesele de reglementare trebuie structurate în aa fel încât toate deciziile dereglementare s respecte cu stricte e principiile statului de drept; acest lucru înseamn c

este obligatoriu ca toate reglementrile s fie autorizate prin acte normative de nivelsuperior, s fie consecvente cu obliga iile legale interna ionale i s respecte principiilelegale ale certitudinii, propor ionalit ii i cerin elor procedurale aplicabile.


21/194

21

5. Care este nivelul administrativ adecvat pentru realizarea acestei ac iuni?Este nevoie de identificarea celui mai adecvat nivel administrativ pentru ac iune sau, încazul în care sunt implicate mai multe niveluri, trebuie proiectate sisteme eficace decoordonare administrativ.

6. Beneficiile reglement rii justific costurile?Trebuie estimate costurile

i beneficiile totale a

teptate ale fiec

rei propuneri legislative

i

ale alternativelor fezabile, iar aceste estimri trebuie prezentate într-un format accesibilfactorilor de decizie. Costurile ac iunii guvernamentale trebuie s fie justificate de beneficiileacesteia, înainte de a decide realizarea ac iunii.

7. Este transparent distribu ia efectelor la nivelul societ ii? În cazul în care valorile distributive i echitatea social sunt afectate de interven iaguvernamental, trebuie prezentat clar distribu ia pe grupuri sociale a costurilor ibeneficiilor reglementrii.

8. Reglementarea este clar , consecvent , u or de în eles i accesibil utilizatorilor?Trebuie verificat dac regulile vor fi în elese de actorii afecta i i în acest sens trebuie luatemsuri pentru a asigura un text i o structur a reglementrii cât mai clare cu putin.

9. Au avut toate pr ile interesate ocazia s î i exprime prerile?Reglementrile trebuie s fie elaborate în mod deschis i transparent, cu proceduriadecvate pentru consultarea real i la timp a pr ilor interesate, cum sunt patronatele isindicate afectate, diferite grupuri de interes sau alte niveluri ale administra iei publice.

10. Cum va fi asigurat respectarea reglement rii?Trebuie evaluate motiva iile i institu iile prin intermediul crora reglementrile vor fi puse înaplicare i trebuie elaborate strategii pro-active de implementare care utilizeaz optimstructurile existente. Sursa: Declara ia Consiliului OECD, 1995

1.6. Avantajele realizrii politicilor publice

Procesul de elaborare a politicilor publice este i trebuie s fie flexibil, cu condi ia dea respecta etapele analitice de baz. Procesul poate fi adaptat i aplicat cu succes în institu ii cu niveluri diferite de capacitate i acces la informa ii. Dup 2000,practica în domeniul analizei de impact a evoluat de la metode tehnice limitatedestinate reducerii costurilor, la tehnici mai flexibile i mai sofisticate de rezolvare aproblemelor, care urmresc stimularea unei dezbateri publice mai solide i maiinformate cu privire la problemele importante de politic public. Astfel, analiza deimpact a devenit parte a tendin ei de „reglementare inteligent” care urmrete

creterea performan ei statului, necesar în orice mediu în care exist o presiune dea produce rezultate mai bune cu costuri mai sczute. Din acest motiv, investi ia înacest tip de procese este semnificativ i în cretere la nivel mondial.


22/194

22

Un proces bine realizat de analiz a politicii publice modific responsabilit ile celorcare formuleaz acte normative sau alte tipuri de documente de politic public.Func ionarii publici care elaboreaz acte normative trebuie s fie nu doar juriti, ci înainte de toate analiti de politic public care au capacitatea de a demonstra c solu ia adoptat sau aleas dintr-o gam de op iuni posibile de politic public estecea mai potrivit i c va produce cele mai bune rezultate.

Elaborarea politicii publice este un proces dinamic de înv are i de descoperire acelei mai bune solu ii. Nu putem s decidem asupra celei mai bune solu ii de la începutul procesului, ci este nevoie s în elegem din ce în ce mai mult pe parcursulprocesului pân când putem face o alegere rezonabil, justificat în documentul depolitic public. Analiza ini ial de impact va suferi modificri pe msur ce devindisponibile mai multe informa ii în urma procesului de consultare. Textul propuneriide politic public (i al proiectului de act normativ corespunztor) va suferi

modificri de mai multe ori pe msur ce apar noi informa ii sau op iuni, pân lafinalizarea procesului.

De regul, propunerea de politic public trebuie întotdeauna realizat înainte deluarea deciziei, iar actul normativ este redactat dup ce propunerea de politic public a identificat cea mai bun op iune. O greeal obinuit este aceea de a începe cu actul normativ i de a elabora abia ulterior justificarea sa. Fundamentareaactului normativ, printr-o propunerea de politic public, trebuie realizat înainte sau în paralel cu elaborarea reglementrii, astfel încât solu ia de implementare s fie

clar înainte de includerea sa în textul legal. Redactarea actului normativ este doaro metod de prezentare formal a solu iei analizate i descoperite prin procesul depolitic public.

Caseta 6. Întrebri fundamentale despre calitatea politicii

Procesul se termin atunci când propunerea de politic public r spunde clar icategoric la întrebrile fundamentale despre calitatea politicii aa cum sunt eleenunate mai sus.

Atunci când trebuie s r spund la aceste întrebri, analistul de politici publice aredou responsabilit i majore:

• Care este problema de rezolvat i de ce a aprut aceasta?• Care sunt obiectivele fezabile ale ac iunii guvernamentale?

• Ce se va întâmpla cu problema dac guvernul nu ia nicio msur ?• Care sunt op iunile pentru rezolvarea problemei? Care sunt consecin ele pozitive i

negative ale fiecrei op iuni?• De ce este solu ia propus cea mai bun, în ce fel produce aceasta cele mai bune

rezultate la cele mai mici costuri totale?• Are administra ia public capacitatea de a implementa cu eficacitate politica public?


23/194

23

• rezonabilitatea: În cele mai multe cazuri, propunerea de politic public vareprezenta o estimare a realit ilor viitoare, pe baza unei analize rezonabilea unor informa ii incomplete. Ipotezele i proieciile trebuie s fie rezonabilei s se bazeze pe informa iile disponibile, chiar dac nu toat lumea estede acord cu ele.

•

transparen a: Toate dovezile i ipotezele care au dus la concluziile ob inutetrebuie s fie transparente astfel încât to i factori interesa i s poat în elegecare este baza pentru recomandrile f cute. Astfel, sursele de informa iitrebuie s fie documentate i ipotezele s fie formulate clar.

Caseta 7. Avantajele realiz rii politicilor publice

1.7. Politicile publice i procesul de evaluare a impactuluireglementrilor

Propunerea de politic public este un instrument care sprijin, dar nu înlocuietedecizia politic, în consecin adoptarea unei politici publice este întotdeauna odecizie major care nu poate fi luat decât de Guvern.

Aceast abordare a fost adoptat în peste 50 de ri, sub forma Evalurii ImpactuluiReglementrilor (RIA) i se aplic unei game largi de probleme de politic public.Aceast evaluare este recomandat de ctre OECD, Comisia European, Banca

Mondial i alte organiza ii interna ionale i regionale.

• Creterea predictibilit ii impactului implementrii actelor normative adoptate la nivelguvernamental;

• Creterea controlului exercitat asupra formulrii i implementrii deciziilor în sensul

reducerii eecurilor în implementare datorate deficien elor de formulare;• Creterea eficien ei procesului de evaluare i monitorizare a rezultatelor aciunilor

uvernamentale.


24/194

24

Caseta 8. Abordarea de politici publice

Evaluarea de impact are rolul de a sprijini administra ia public s foloseasc legilei alte reglementri pentru a proteja mai bine publicul, cu costuri economice maimici. Nu exist nicio contradicie între procesul de evaluare a impactuluireglementrilor i procesul de realizare a politicilor publice. Evaluarea impactului

reglementrilor se folosete atât în cazul documentelor de politic public cât i încazul fundamentrii actelor normative prin intermediul notei de fundamentare. Acestinstrument st la baza reglementrilor (politici publice sau acte normative) oferindargumentele pentru luarea unei decizii în defavoarea alteia în baza analizelor deimpact, proceselor de consultare i identificrii celor mai bune opiuni de realizare areglementrii.

Utilizarea evalurii impactului reglementrilor în procesul de realizare a politicilor

publice i notelor de fundamentare conduce la un proces de luare a deciziei bazat pe dovezi i fundamentare.

Caseta 9. Avantajele utiliz rii evalu rii impactului reglement rilor

II.

Abordarea de politici publice este un proces bazat pe:• formularea întrebrilor potrivite într-un mod structurat, pentru a sprijini o dezbatere mai

larg i mai transparent asupra politicii publice prin metode de consultare public;• examinarea sistematic i consecvent a efectelor poten iale ale ac iunii sau inac iunii

guvernamentale;• comunicarea informa iilor ctre factorii de decizie i actorii interesa i.

• Creterea eficacit ii i îmbunt irea rezultatelor politicii publice, astfel încât ministerul î i îndeplinete mai bine mandatul;

• Reducerea costurilor inutile, investi iilor i locurilor de munc pierdute i a altor efectenegative ale reglementrilor asupra persoanelor care tr iesc i muncesc în România;

• În elegerea mai bun a beneficiilor, costurilor, riscurilor i incertitudinilor asociateop iunilor de rezolvare a problemei de ctre toat lumea implicat în elaborarea,

implementarea i evaluarea politicii publice, cum ar fi ministrul, membrii Parlamentului,factorii interesa i;

• Reducerea riscurilor de a face greeli în dezvoltarea i implementarea politicii.


25/194

25

II. Organizarea procesului de formulare a politicilor publice

2.1. Planificare strategic 2.1.1. Ce este planificarea strategic? - Utilitate, obiective, caracteristici,diferena fa de managementul tradiional

2.1.2. Cum poate fi crescut performana instituional prin corelarea procesuluiplanificrii strategice cu alte tipuri de activiti din cadrul MinisteruluiAdministraiei i Internelor?2.1.3. Planificarea strategic i managementul financiar2.1.4. Planificarea strategic, coordonarea i formularea politicilor publice2.1.5. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii strategice? Cum pot fiacestea din urm surmontate?

2.2. Procesul de realizare a politicilor publice2.2.1 Rolul Unitii de Politici Publice la nivelul MAI. Interaciunea cu alteministere/agenii în problematica politicilor publice: roluri i responsabiliti2.2.2 Colectarea datelor2.2.2.1. De ce este important colectarea datelor2.2.2.2. Cum colectm date relevante

2.2.2.3. Metode de colectare a datelor2.2.3 Consultarea i procesul politicilor publice

2.2.3.1 Rolul consultrii2.2.3.2 Etape legale ale consultrii

2.2.3.2.1.Consultarea cu instituiile publice/consultarea inter-ministerial 2.2.3.2.2. Consultarea cu societatea civil

2.2.3.3 Organizarea consultrii în timpul elabor rii propunerii de politic public

2.2.3.3.1 Când trebuie s consultm?2.2.3.3.2 Con inutul consultrii

2.2.3.3.3 Cine trebuie consultat?2.2.3.3.4 Cum realizm consultarea?2.2.3.3.5 Cât timp trebuie s dureze consultarea?

2.2.3.4 Cum utilizm consultarea?2.2.3.5 Raportarea concluziilor consultrii2.2.3.4 Bune practici


26/194

26

2.1. Planificare strategic

Acest capitol trateaz urmtoarele aspecte legate de procesul de planificarestrategic în cadrul Ministerului Administraiei i Internelor:

• Prezint importana planificrii strategice pentru creterea calitii serviciilorfurnizate de ctre instituie;

• Prezint contextul european i naional în ceea ce privete adoptareaplanificrii strategic ca instrument de management;

• Prezint legtura dintre aplicarea acestui instrument i cretereaperformanei bugetare ca parte a managementului bazat pe performan,precum i cu alte procese administrative derulate în cadrul MAI;

• Prezint principalele avantaje i dezavantaje ale implementrii planificriistrategice, precum i a modului în care aceasta contribuie la cretereaperformanei instituionale a MAI.

2.1.1. Ce este planificarea strategic? - Utilitate, obiective,caracteristici, diferena fa de managementul tradiional

Planificarea strategic este procesul prin care o organiza ie î i definete strategiasau direc iile de aciune i decide asupra alocrii corespunztoare a resurselor(resurse financiare, umane etc.) pentru îndeplinirea obiectivelor propuse în cadrulacestei strategii. Planificarea strategic este un instrument managerial carecontribuie la îmbuntirea calitii serviciilor furnizate de administra ia public istabilete cadrul general pentru implementarea bugetrii pe baz de performan.Acest model poate fi utilizat în cadrul oricrui tip de organizaie din sectorul privatsau public.

Planificarea strategic este reprezentat de un set de activit i care au ca rezultatprognozarea condi iilor variabile care afecteaz ac iunile curente i viitoaredesf urate de institu iile publice. Implementarea planificrii strategice poateinfluen a profilul activit ilor întreprinse de institu iile în care este utilizat. Dac rezultatele acestor activit i apar sub forma strategiilor de ac iune care transpun unset de obiective pe termen scurt, mediu sau lung, preluat dintr-un program politic,intensitatea influen elor externe asupra activit ilor institu iei va fi direct propor ional

cu importan a i impactul ateptat al strategiei.Printre tipurile de activit i corespunztoare procesului de planificare strategic seregsesc:


27/194

27

• Activit ile de alocare a resurselor pe programe cu evitarea alocrii acestorapentru rezolvarea unor probleme punctuale, f r corelarea cu atingereaunuia din obiectivele ministerului. Existen a reglementrii permite alocarearesurselor în func ie de categorii, pentru creterea capacit ii de reac ie.Alocarea pe programe nu rezolv doar problemele identificate, dar creeaz i disciplin pe baza procedurilor de rezolvare a acestora;

• Dezvoltarea unui mecanism de coordonare interdepartamental în procesulde planificare;

• Activit i care permit o evaluare ex-ante a cantit ii resurselor necesarepentru rezolvarea problemelor existente sau a celor care pot aprea. Înacest caz, accentul cade asupra planificrii bugetare pe termen scurt, mediui lung.

Utilizarea instrumentului planificrii strategice se realizeaz atât la nivelul instituiilorpublice de la nivel european cât i în cadrul instituiilor administraiei publice alerilor membre ale Uniunii Europene.

Context european

Planificarea strategic este utilizat la nivelul Uniunii Europene chiar în procesul defuncionare a diferitelor instituii de coordonare a politicilor acesteia. Bazat pedezbaterile orientative i pe propunerile subsecvente ale serviciilor, Comisia î ifundamenteaz deciziile anuale pe Strategia Anual de Politici, strategie cetraseaz prioritile politice ale anului ce urmeaz, precum i bazele alocrilor deresurse umane i financiare. Strategia anual a Comisiei Europene creeaz cadrulpentru realizarea bugetului preliminar i pentru programul de lucru anual.

Preedintele Comisiei prezint la rândul su strategia anual în faa Parlamentului i

Consiliului European. Cele trei instituii se angajeaz ulterior într-un dialogstructurat, iar fiecare Comisar susine componenta sa sectorial de politici încomisiile relevante ale Parlamentului. Acest dialog conduce la realizarea unuidocument de lucru care este folosit pentru a pregti programul de lucru al Comisieipentru anul urmtor. Acesta transfer strategia de politici într-un plan concret deaciuni i un set de livrabile.

S-a modificat, astfel, modul în care este planificat i raportat activitatea ComisieiEuropene, printr-un nou ciclu anual de planificare, programare i raportarestrategic.


28/194


29/194

29

implementare a celor 7 programe opera ionale cofinan ate din fondurile structurale în România (i un program destinat dezvoltrii rurale). Aceste strategii suntcompletate de Planul Na ional de Reforme. La nivel sectorial, fiecare minister arepropriul plan strategic, care trebuie s fie în concordan cu strategiile na ionale.Autorit ile locale i agen iile de dezvoltare regional elaboreaz propriile strategii înconcordan cu obiectivele na ionale i europene asumate de România.

Figura 2. Documente strategice de referin în procesele de planificarestrategic

Sistemul de planificare strategic a fost reglementat în România prin dou actenormative referitoare la:

• Introducerea componentei de management a procesului de planificarestrategic pe termen mediu la nivelul administra iei centrale - introdus prinHG 1807/2006;

•

Introducerea componentei de planificare bugetar - aprobat prin HG158/2008 pentru aprobarea Componentei de programare bugetar dincadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termenmediu al institu iilor administra iei publice de la nivel central.

Coordonarea procesului de planificare strategic i a politicilor publice la nivelcentral intr în competen a Secretariatului General al Guvernului.

În conformitate cu HG 1807/2006 pentru aprobarea Componentei de management

din cadrul Metodologiei privind sistemul de planificare strategic pe termen mediu alinstituiilor administraiei publice de la nivel central, planificarea strategic este uninstrument managerial care const în programarea urmtoarelor activit i: mandatul

Cadrul Naional

Strategic de Referin

ProgrameleOperaionale

Prioriti Europene – Agenda Europa2020, Instrumente Structurale

Prioriti Naionale – Programulde Guvernare

Programul Naional

de Dezvoltare

Planul Naional deReforme, alte

strategii regionalesale sectoriale

Strategia deDezvoltareDurabil


30/194

30

institu iei, viziune, valori institu ionale, analiza mediului intern i extern, priorit ile petermen mediu i principalele activit i pentru realizarea acestora. Aceste elementesunt importante i pentru elaborarea bugetelor ministerelor i a Cadrului deCheltuieli pe Termen Mediu (CCTM).

Caseta 10. Atribu iile în procesul de planificare strategic

Procedurile au fost adoptate prin HG 870/2006, care descrie metodologia pentruprocesul de planificare strategic i structura strategiei (pe cele dou componente,management i planificare bugetar ). Ulterior au fost f cu i pai importan i pentru aasigura implementarea deplin a acestui instrument de management.

Unitile de Politici Publice din diferite ministere au dezvoltat instrumente interne demanagement al performan ei. Pe baza mandatului acestora de a introduce înMinistere abordarea de politici publice i instrumentele oferite de legislaie (HG775/2005), UPP-urile au dezvoltat metode i tehnici, dar i competene umanepentru a coordona procesele de planificare strategic i evaluare a impactului prinintermediul propunerilor i analizei de politici publice.

Unele UPP-uri, de exemplu unitatea din Ministerul Administra iei i Internelor, au

dezvoltat sisteme de indicatori pentru a monitoriza dinamica politicilor publice i aproceselor decizionale. În acest moment, ini iativa apar ine ministerelor, din acestmotiv numai câteva având implementate astfel de sisteme.

• Direc ia Politici Publice din cadrul SGG are rolul de a coordona procesul deplanificare strategic i de a verifica respectarea procedurilor de elaborare apoliticilor publice la nivel sectorial.

• În cadrul ministerelor, au fost înfiin ate unit i de politici publice care au rolul de acoordona elaborarea planurilor strategice sectoriale.

• SGG, prin intermediul Direc iei Politici Publice, are rolul de a monitoriza i verificaimplementarea cadrului legal referitor la planificarea strategic. SGG ofer consultan ministerelor de linie pentru elaborarea i adoptarea Planul Strategic

Instituional. Asisten a tehnic include delegarea unui specialist din cadrul Direc ieiPolitici Publice (DPP) care are rolul de a îmbunt i abilit ile de planificare alepersonalului din ministere.

• Planurile strategice ale ministerelor de linie sunt aprobate de Guvern, în urmadiscutrii acestora în cadrul edin ei de Guvern, în vederea asigur rii aplicrii uneimetodologii uniforme i a compatibilit ii obiectivelor de politici publice alediferitelor ministere.

• Legisla ia în vigoare prevede înfiin area structurilor de management pentruelaborarea i implementarea strategiilor. Secretarii Generali ai ministerelor sunt, de

obicei, responsabili pentru coordonarea managementului strategiilor. Minitriiparticip, de asemenea, la dezbaterea planurilor strategice i a planurilor deac iune înainte de semnarea acestora.


31/194

31

2.1.2. Cum poate fi crescut performana instituional prin corelareaprocesului planificrii strategice cu alte tipuri de activiti din cadrulMinisterului Administraiei i Internelor?

Performana instituiei este dat de raportul între resursele alocate (umane,bugetare, etc.) i rezultatele activitii desf urate în cadrul acesteia. Informaiileprivind performana unei instituii se refer la modul în care aceste rezultate suntobinute. Deseori, semnificaia termenului de „ performan” este asimilat cu unnivel ridicat al calitii rezultatelor obinute în cadrul unei instituii; aceast semnifica ie poate crea confuzii în ceea ce privete caracterul informaiilorreferitoare la acest proces. Performana unei instituii se refer la capacitateaacesteia de a-i îndeplini obiectivele stabilite.

Creterea performanei unei organizaii/instituii poate fi realizat prin mai multemijloace. Planificarea strategic este un tip de instrument de management carepoate contribui la acest proces. Implementarea cu succes a acestui instrumentdepinde de o serie de aspecte, precum:

• Stabilitatea instituional – setul de proceduri care ordoneaz activitateaunei instituii este foarte important pentru asigurarea unui flux decizionaleficient. Cu cât aceste proceduri sunt mai stabile cu atât exist anse mai

mari ca procesul de planificare strategic s fie mai eficient (realizareaplanurilor strategice, implementare, monitorizare, evaluare etc.);• Comunicarea interdepartamental i interinstituional – f r o

comunicare adecvat la nivelul instituiei este foarte dificil derulareaprocesului de planificare strategic;

• Pregtirea resurselor umane – nivelul de pregtire a resurselor umaneeste esenial pentru asigurarea unui nivel ridicat al calitii procesului deplanificare strategic;

•

Managementul financiar – planificarea strategic poate fi considerat cafiind un prim pas în asigurarea unei discipline financiare riguroase la nivelulunei instituii. Deseori este necesar ca introducerea acestui instrument demanagement s fie însoit de modificarea procedurilor de concepere abugetului (bugetarea pe baz de programe este un model de bugetare pebaz de performan care poate însoi procesul de planificare strategic);

• Activitatea de audit – planificarea strategic ofer un orizont mai larg de îndeplinire a unor obiective. Este posibil ca într-o prim faz a atingeriiacestora activitile corespunztoare s par a fi mai puin eficiente din

cauza lipsei rezultatelor i ca urmare a nivelului ridicat al resurselor alocate. În acest sens activitatea de audit, inclusiv cea financiar , trebuie s fieorientat preponderent ctre identificarea i evaluarea alocrilor în funcie


32/194

32

de rezultatele vizate. Trecerea de la un audit orientat ctre identificareaaspectelor procedurale asociate cu atingerea unor rezultate la unul orientatctre calitatea rezultatelor obinute este esenial pentru implementarea cusucces a planificrii strategice;

• Monitorizarea i evaluare – acestea sunt dou tipuri de activiti carereprezint cheia de bolt a planificrii strategice. Fr un sistem de

monitorizare riguros, bazat pe indicatori de performan clar stabilii,planificarea strategic r mâne un instrument inutil, care risc s conduc lao supraîncrcare a activitii din cadrul administraiei.

Figura 3. Planificarea strategic ca instrument de management

Fiecare dintre aceste aspecte are o contribuie important la implementarea cusucces a planificrii strategice. Calitatea acestui proces este afectat de gradul de

îndeplinire a fiecreia dintre aceste condiii. De exemplu, inexistena unor proceduriclare de monitorizare i evaluare afecteaz procesul de planificare strategic deoarece stabilirea obiectivelor nu este însoit de un instrument de identificare agradului de realizare a acestora, ceea ce creeaz dificulti în determinarea graduluide eficien în alocarea resurselor. De asemenea, inexistena unei disciplinefinanciare riguroase afecteaz procesul de identificare a modului în care alocarearesurselor a fost realizat, urmrind obiectivele formulate în planul strategic.

La nivelul administraiei publice centrale exist deja o serie de manuale idocumente suport care conin atât metodologii cât i exemple concrete privindmodul în care poate fi implementat planificarea strategic, respectiv bugetarea pebaz de programe în cadrul instituiilor administraiei publice centrale.

Scopul acestui capitol este a de oferi o imagine a modului în care procesul deplanificare strategic interacioneaz cu alte procese de management derulate încadrul Ministerului Administraiei i Internelor. În aceast instituie exist deja unmecanism de formulare a planurilor strategice, precum i o metodologie de

monitorizare i evaluare a implementrii acestora.


33/194

33

Figura 4. Procesul de realizare a Planului Strategic în cadrul MAI

Din considerente de îmbuntire a coerenei procesului de planificare strategic încadrul MAI, Unitatea de Politici Publice împreun cu departamentele reprezentândprincipalele sectoare de activitate, realizeaz Planurile Strategice Sectoriale.Unitatea de Politici Publice are atribuii în monitorizarea procesului de realizare astrategiilor sectoriale.

MINISTRU

SECRETAR DE STAT

UNITATEA DEPOLITICI PUBLICE

SECRETAR DE STAT

Grup de lucru pentrufiecare sector de

activitate

DEPARTAMENTULDE BUGETDEPARTAMENTULDE BUGET

Grup de lucru pentrufiecare sector de

activitate

PSI sectorial PSI sectorial


34/194

34

Figura 5. Monitorizarea Planurilor Strategice Sectoriale în cadrul MAI

Pentru a îmbunti performana decizional a acestei instituii trebuie corelat încontinuare procesul de planificare strategic cu alte procese derulate la nivelulmanagementului. În continuare, sunt prezentate principalele procese cu careplanificarea strategic trebuie corelat în cadrul acestei instituii.

2.1.3. Planificarea strategic i managementul financiar

Derularea procesului de planificare strategic al crui rezultat este reprezentat de

planurile strategice ale ministerului trebuie corelat cu modalitatea de alocare aresurselor financiare. În acest sens, planificarea strategic reprezint un instrumentpentru formularea programelor bugetare.

Alocarea resurselor financiare pentru activitile viitoare derulate în vederea atingeriiobiectivelor menionate în planurile strategice trebuie realizat în funcie dedisponibilitatea resurselor existente la nivelul ministerului. Exist deja o metodologieprivind modul în care ar putea fi elaborate programele bugetare, deficiene fiind îns în continuare semnalate în modalitate de coordonare a implementrii lor la niveluldiferitelor departamente de la nivelul ministerului.

Ministru

Secretar General

Unitatea de Politici Publice

Secretari de Stat

Planuri Strategice SectorialeStructuri de specialitate

Rapoarte de evaluarei rapoarte demonitorizare

Rapoartede progres

octombrienoiembrie

martie -septembrie

Rapoarte demonitorizare

feedback feedback

feedback


35/194

35

Figura 6. Planificarea strategic i programarea bugetar

Trecerea de la bugetarea de linie la bugetarea pe baz de programe impuneexistena unor mecanisme de consultare interdepartamental la nivelul ministeruluide tipul celor dezvoltate la nivelul grupurilor de lucru.

Corelarea între planurile strategice i modul în care sunt concepute programelebugetare este esenial pentru succesul ambelor instrumente. Astfel, f r fundamentarea oferit de planurile strategice, programele bugetare risc s r mân o anex a bugetului formulat în manier tradiional (pe baz de linii bugetare). Deasemenea, f r o corelare cu bugetul, planurile strategice risc s r mân

documente f r niciun impact asupra performanei instituiei.

2.1.4. Planificarea strategic, coordonarea i formularea politicilorpublice

Procesul de coordonare i formulare a politicilor publice la nivelul Ministerului

Administraiei i Internelor este formalizat sub forma a dou procesecorespunztoare derulrii activitilor de fundamentare a politicilor publice, respectival planificrii strategice. Aceste procese sunt monitorizate i evaluate de ctreUnitatea de Politici Publice. În graficul de mai jos sunt prezentate relaiile actuale înceea ce privete derularea proceselor de planificare strategic, precum i omodalitate propus de a îmbunti coordonarea între cele dou procese.

Plan strategic

Evaluarearezultatelor

Program bugetar A l o c a r e a

r e s u r s e l o r


36/194

36

Figura 7. Schem privind elaborarea i aprobarea proceselor de planificarestrategic i politici publice în MAI

2.1.5. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii strategice?Cum pot fi acestea din urm surmontate?

Trecerea de la un management tradiional ierarhic la managementul strategic încadrul Ministerului Administraiei i Internelor se poate confrunta cu o serie deobstacole determinate de natura noului sistem de management, precum i din cauzaconstrângerilor administrative impuse de adoptarea acestuia. Mai jos suntprezentate dezavantajele, respectiv avantajele sistemului planificrii strategice.

Trebuie menionat c integrarea procesului de planificare strategic, precum i acelui de elaborare, monitorizare i evaluare a politicilor publice în sistemuladministrativ al ministerului este necesar pentru asigurarea unui cadru care s permit creterea transparenei i performanei instituionale a acestui minister.Identificarea avantajelor i dezavantajelor planificrii strategice are scopul de a crea

Plan StrategicSectorial

Grup de lucru:structuri despecialitate,

reprezentant UPPColaborare cu DGF

Plan StrategicInstitu ional

Integrat de UPP

Acordul Directorilorstructurilor despecialitate

Aprobat de Secretarulde Stat

Aprobat de Ministru

Documente depolitici publice

Grup de lucru:structuri despecialitate,

reprezentant UPPColaborare cu DGF,

DGJ

Aviz conform UPP

Aprobat de Ministru

Proiecte de actenormative

Aviz conform UPPAviz conform DGJ (iDGF)

Aprobat de Ministru

Structuri despecialitate, în

colaborare cu DGJ

Plan Legislativ

al MAI

Aviz consultativ UPP

Aprobat de Ministru

DGJ, cu consultareastructurilor de

specialitate E l a b o r a r e

A

r o b a r e


37/194

37

premisele unei implementri adecvate a ambelor tipuri de activiti, astfel încâtstandardele de performan în asigurarea unui management coerent s nu afectezecalitatea iniiativelor acestui minister, asigurându-se în acelai timp un nivel ridicat altransparenei activitii administraiei publice centrale.

Tabelul 1. Avantaje i dezavantaje ale procesului de planificare strategic

Avantaje DezavantajePlanificareastrategic

• Identificarea cu mai mult uurin a modului în care suntalocate resursele pentrufiecare dintre obiectiveleinstituiei;

• Ofer un cadru pentrucreterea predictibilitii

activitilor din cadrulinstituiei;

• Permite o mai maretransparen în ceea ceprivete modul de alocare aresurselor;

• Îmbuntete calitateainformaiilor privind modul de

derulare a activitilor dincadrul ministerului;

• Costurile ridicatedeterminate de trecereade la planificareatradiional, ierarhic aimplementrii obiectivelor:modificarea proceduriloradministrative, a modului

de concepere a bugetului,precum i a activitilor deaudit în cadrul ministerului,costuri suplimentaredeterminate denecesitatea realizriimonitorizrii i evaluriimodului de cheltuire a

resurselor conform alocriipreconizate;


38/194

38

2.2. Procesul de realizare a politicilor publice

2.2.1. Rolul Unitii de Politici Publice la nivelul MAI. Interaciuneacu alte ministere/agenii în problematica politicilor publice: roluri iresponsabiliti

În 2004 a fost adoptat Strategia privind accelerarea reformei administraiei publice,strategie ce a cuprins i modernizarea cadrului privind formularea politicilor publice.Msurile luate la nivel de Guvern au vizat dezvoltarea mecanismelor instituionale(proceduri, structur organizatoric, standarde) care s asigure cadrul necesar

dezvoltrii unor politici publice i acte normative fundamentate i implicit la cretereacalitii deciziilor de politici publice.

Instituia abilitat cu derularea procesului de reform a formulrii politicilor publiceeste Secretariatul General al Guvernului, prin Direcia de Politici Publice (DPP).Principalele iniiative ale Direciei de Politici Publice în vederea dezvoltrii capacit iiinstitu iilor administra iei publice centrale de a formula politici publice au fost:

Reglementarea principalelor etape ale procesului politicilor publice

• Introducerea unor proceduri privind formularea politicilor publice anteriorelabor rii actelor normative este înso it de înfiin area unor unit i de politicipublice la nivelul ministerelor de linie. Procedurile au fost adoptate în H.G.nr. 775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile deelaborare, monitorizare i evaluare a politicilor publice la nivel central .Aceast hotrâre, prima de acest gen formulat la nivelul administraieipublice centrale din România, impune elaborarea propunerii de politici

publice anterior elabor rii propunerilor de acte normative ini iate de Guvern

Formularea unei strategii de îmbuntire a activitii administraieipublice centrale în ceea ce privete formularea politicilor publice lanivel central

• Strategia a fost adoptat prin H.G. nr. 870/2006 privind Strategia pentru îmbunt irea sistemului de elaborare, coordonare i planificare a politicilorpublice la nivelul administra iei publice centrale (2006 – 2010).

Mai mult decât atât, la nivelul fiecrui minister au fost create uniti omoloageUnitii de Politici Publice de la nivelul Secretariatului General al Guvernului cu rol în


39/194

39

creterea capacitii instituiilor de a pregti, adopta, monitoriza i evalua politicipublice. În acest sens se constat c, din punct de vedere al numrului politicilor publicedezvoltate, cele mai multe propuneri au fost formulate de Ministerul Administraiei iInternelor acesta aflându-se pe primul loc cu un procent de 31% din totalulpropunerilor de politici publice formulate dup adoptarea HG 775/2005.

Performana UPP/MAI reprezint un bun început pentru modernizarea lurii decizieila nivelul ministerului. Elaborarea rapoartelor de monitorizare i evaluare a politicilorpublice implementate în domeniile specifice Ministerului Administra iei i Interneloreste obiectivul general al Unit ii de Politici Publice, aa cum este prevzut înHotrârea Guvernului nr. 775/2005 pentru elaborarea Regulamentului privindprocedurile de elaborare, monitorizare i evaluare a politicilor publice. Unitatea dePolitici Publice coopereaz cu structurile Aparatului Central al Ministerului

Administra iei i Internelor i colaboreaz, pe probleme de specialitate, potrivitprevederilor actelor normative în vigoare, cu structurile de politici publice ale altorautorit i ale administra iei publice centrale, precum i cu organiza iile no-guvernamentale, sociale i economice.

Conform Regulamentului de organizare i func ionare al UPP aprobat prin OMAI nr.283 din 18.11.2009, Unitatea de Politici Publice este responsabil cu elaborareaPlanului Strategic Instituional al MAI i a Planului de Aciune, elaborarea,monitorizarea i evaluarea documentelor de politici publice la nivelul ministerului

împreun cu departamentele iniiatoare i elaborarea altor documente, studii ianalize referitoare la deciziile din cadrul ministerului.


40/194

40

Caseta 11. Rolul Unit ii de Politici Publice din MAI

• Implementeaz, la nivelul ministerului, ansamblul de metode i proceduri de formulare adocumentelor de politici publice, sprijin i acord consultan de specialitateautorit ilor administra iei publice locale cu privire la formularea i implementareaprevederilor documentelor de politici publice;

• Elaboreaz, în colaborare cu celelalte structuri ale aparatului central, institu ii i agen iisubordonate sau aflate în coordonarea ministerului, forma final a documentelor depolitici publice;

• Organizeaz, coordoneaz, monitorizeaz i controleaz activit ile i msurile aferentedocumentelor de politici publice din domeniul specific ministerului;

• Efectueaz studii i analize privind documentele de politici publice ce se impun a fiformulate i implementate, în domeniul de competen al Ministerului Administra iei iInternelor, în concordan cu prevederile Programului de guvernare;

• Faciliteaz comunicarea dintre structuri în cadrul procesului de analiz, formulare iimplementare a documentelor de politici publice;

• Acord consultan, sprijin i îndrumare metodologic structurilor din minister i

autorit ilor administra iei publice locale prin participare în cadrul grupurilor de lucru cuprivire la formularea i implementarea prevederilor documentelor de politici publice;

• Sintetizeaz analizele, studiile i rapoartele primite de la structurile ministerului, cuprivire la impactul aplicrii strategiilor i politicilor publice, i propune, dup caz,factorilor de decizie ai ministerului variante i modalit i de implementare a corec iilor cese impun;

• Propune publicarea pe pagina de internet a ministerului a unor informa ii relevantedespre activitatea ministerului în domeniile de competen ale Unit ii, precum i a

documentelor de olitici ublice su use s re consultare otrivit revederilor le ale.


41/194

41

2.2.2. Colectarea datelor

2.2.2.1. De ce este important colectarea datelor

Datele verificabile, de bun calitate sunt o component esen ial a oricreipropuneri de politic public, atât pentru evalurile cantitative cât i pentru celecalitative. Activitatea de colectare a datelor intervine pe tot parcursul derulriiprocesului de formulare a politicilor publice. Calitatea informaiilor furnizate peparcursul acestora asigur fundamentarea temeinic a soluiilor identificate precumi implementarea adecvat a acestora. În continuare este prezentat modul în careactivitatea de colectare a datelor intervine pe parcursul derulrii procesului politicilorpublice.

Tabelul 2. Colectarea datelorDefinireaproblemei

Identificareaopiunilor

Monitorizarea Evaluareaimpactului

Colectareadatelor

Date privindsituaiaactual (date

statistice,

sondaje deopinie)

Date privinddiferiteleopiuni de

soluionare aproblemei

identificate

Date privindmodul de

implementarea politiciipublice

Date privindimpactul soluiiloridentificate (date

rezultate dinaplicarea diferitelor

metode aplicate înanaliza de impact)

2.2.2.2. Cum colectm date relevante

În conformitate cu principiul propor ionalit ii, procesul de colectare a datelor trebuieorganizat în astfel încât s fie adecvat tipului de politic public care este dezvoltat.

În func ie de natura propunerii, s-ar putea s nu fie nevoie de metode cantitativecomplexe i costisitoare, cum ar fi sondajele pe eantioane mari, ci s fie suficientemetode mai restrânse cum ar fi cercetarea de birou i analiza documentelorexistente.

NOT : De obicei colectarea datelor dureaz mai mult decât ar putea prea la prima vedere. De aceea este bine s face i o selec ie a datelor publicaterelevante înainte de a angaja resurse suplimentare.

Printre informa iile uor accesibile se numr :• Rapoarte de monitorizare i evaluare ale unor programe i ini iative similare

anterioare;


42/194

42

• Propuneri de politic public i documente de consultare din acelaidomeniu;

• Date statistice ale institutelor de cercetare statistic (INS , Eurostat ialtele);

• Studii i cercetri ale agen iilor na ionale i europene;• Surse ale factorilor interesa i (de exemplu, audieri în diferite comisii sau

conferin e tiin ifice);• Institute i agen ii de cercetare, precum i SINAPSE (pentru date tiin ifice);• Exemple i experien e din alte state membre UE sau organiza ii

interna ionale (Banca Mondial, OECD, etc.).

Dac nu este disponibil niciuna din aceste surse, trebuie s cuta i cât maidevreme posibil sprijin în cadrul departamentului dumneavoastr , la niveluluiguvernului sau din partea exper ilor externi.

Caseta 12. ase reguli simple pentru colectarea datelor

Experien a arat c analiza datelor dureaz de dou ori mai mult decât colectarealor, dac nu au fost clar definite date necesare i motivul colectrii acestora.

2.2.2.3. Metode de colectare a datelorExist o gam variat de metode pentru colectarea datelor. Op iunile sugerate mai jos nu sunt exclusive i pot fi utilizate complementar în func ie de nevoile specificepentru propunerea de politic public.

Metodele cantitative cele mai obinuite sunt:• Sondajele: colectarea de date primare prin administrarea unui chestionar unui

eantion reprezentativ de subiec i;• Statistica descriptiv:

- msoar tendin a central: media, mediana i modul;- msoar dispersia: devia ia i varia ia standard;

• Nu colecta i date dac acestea sunt deja disponibile;• Nu inventa i msuri noi atunci când cele deja testate sunt suficiente;• Nu ignora i informa iile existente;• Msura i ceea ce este important, nu ceea ce este uor de msurat;• Nu colecta i date atunci când variabilele cauz i variabilele efect nu pot fi distinse între

ele, ceea ce face imposibil interpretarea corect a acestor date;

• Aloca i de dou ori mai mult timp pentru planificarea i organizarea procesului decâtpentru colectarea propriu-zis a datelor.


43/194

43

- msoar asocierea: corelaia i regresia;• Statistic inferen ial: utilizeaz eantioane i popula ii pentru testarea

ipotezelor.

Caseta 14. Elemente cheie în stabilirea eantionuluiConceptul de reprezentativitate

Reprezentativitatea se exprim cantitativ prin eroarea limit de sondaj i prin nivelul de încredere. Un eantion nu este reprezentativ în general ci în raport cu o anumit caracteristic.Reprezentativitatea depinde de:

Eterogenitatea caracteristicilor popula iei Mrimea eantionului Procedura de eantionare

Reprezentativitatea eantionului La acelai volum, calcule pe variabile mai omogene produc erori de eantionare

mai mici. Cu cât volumul eantionului este mai mare cu atât reprezentativitatea este mai

bun, dar rela ia nu este liniar – cu cât eantionul este mai mare cu atât sporulde reprezentativitate este mai mic.

Mrimea eantionului este independent de mrimea popula iei din care esteextras.

Eantioanele aleatoare (probabiliste) permit calculul erorilor de eantionare, celenealeatoare nu. Dintre cele aleatoare, eantioanele stratificate au erori mai micidecât cele simplu probabiliste sau cluster.

Stabilirea mrimii eantionului Mrimea eantionului se va stabili în func ie de resurse i de reprezentativitat

ghid de politici publice la nivel mai.pdf

Documents