ghid calitate.pdf

7/29/2019 Ghid calitate.pdf

1/69

GHID PRIVIND IMPLEMENTAREAUNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL

CALITII. METODOLOGII,PROCEDURII MECANISME DE

ASIGURARE A MANAGEMENTULUICALITII

Implementat n cadrul proiectului Calitate in educatie, colegii si universitati,

folosind metode inovatoare si laboratoare noi

IPA 117 MIS CODE 488

Timioara2012


2/69

2

Redactor-ef

Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D.

Colectivul de redacie

Prof. ec. eng. Dumitru MNERIE, Ph.D.Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D

Ec. Doina DARVASI, Ph.DEc. Mircea UNTARU, Ph.DProf. Grozdanka GOJKOVProf. Jelena PRTLJAGA

Prof. Eugen CINC

Secretar de redacie

Adriana SLAVICI


3/69

3

1. CONTEXTUL EUROPEANAsigurarea calitii n nvmntul superior a devenit unul din subiectele majore la nivelul

Uniunii Europene. Comisia Europeana a realizat mai multe ghiduri i recomandri ncepnd din

anul 2000, avnd ca scop atingerea obiectivului principal al Strategiei Lisabona UE sa devina pn

n anul 2010 cea mai competitivi dinamic economie din lume bazat pe cunoatere, capabil de

cretere economic susinut, cu locuri de munc mai multe i mai bune i o coeziune social mai

mare.

Pentru a veni n ntmpinarea problemelor cu care se confrunt Uniunea European, statele

membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000,

Strategia Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare,

pe fondul a dou prvocri majore care afectau economia i societatea: globalizarea i dezvoltarea cu

repeziciune a societii informaionale. Procesul de globalizare implic creterea concurenei n

toate sectoarele economiei. Dezvoltarea societii informaionale presupune o reform radical a

sistemului de educaie din Europa i asigurarea nvrii pe tot parcursul vieii pentru cetenii

europeni.

Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea n cea mai

competititvi dinamic economie din lume pn n anul 2010, a fost reformulat n anul 2005, cu

ocazia efecturii evalurii pe termen mediu a Strategiei.

Obiectivul Strategiei Lisabona relansate i propune transformarea Uniunii ntr-un spaiu mai

atractiv pentru investiii i munc, promovarea cunoaterii i inovrii i crearea de locuri de munca

mai numeroase i mai bune. Pentru perioada de programare financiare 2007-2013, statelor membre

li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmeaz s le primeasc

pentru finanarea proiectelor legate de ndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare

Stat Membru a fost nevoit s elaboreze Programul Naional de Reforme pentru Strategia Lisabona

Relansat.

n acest context, Romnia a elaborat - n conformitate cu recomandrile Comisiei Europene i

practica celorlalte state membre - Programul Naional de Reforme pentru Strategia Lisabona

Relansat. n data de 19 mai 2001, un numr de 32 de minitri europeni au semnat Comunicatul de

la Praga, document ce reafirma angajamentul pentru obiectivul de realizarea a spaiului european al


4/69

4

nvmntului superior pn n anul 2010. Minitrii prezeni au constatat c obiectivele formulateprin Declaraia de la Bologna au fost "larg acceptate" de universiti i alte instituii de nvmnt

superior. Participanii au stabilit aciuni n continuarea celor 6 obiective statuate prin Declaraia de

la Bologna, punnd n eviden nc cteva puncte:

7. lifelong learning ca "element esenial al ariei europene a nvmntului superior";8. instituiile de nvmnt superiori studenii ca "parteneri competeni, activi i constructivi"

n formarea acestei arii;

9. promovarea atractivitii ariei europene a nvmntului superior ctre studeni din Europai alte pri ale lumii.

Ministrii au decis ca urmatoarea ntalnire cu privire la procesul Bologna sa aiba loc la Berlin in

anul 2003 pentru evaluarea progreselor realizate i stabilirea de noi directii i prioriti pentru

etapele urmatoare n procesul de realizare a ariei europene a nvmntului superior.

Comunicatul de la Berlin 19 septembrie 2003 arta cci Calitatea nvmntului superior s-a

dovedit a fi elementul centru n formarea unui Spaiu European al nvmntului superior. Minitrii

s-au angajat s sprijine dezvoltarea n continuare a asigurrii calitii la nivel instituional, naional

i european. Ei au subliniat necesitatea dezvoltrii unor criterii i metodologii armonizate pentru

asigurarea calitii. ...

Din acest motiv, ei au ajuns la un acord comun c pn n 2005 sistemul naional de asigurare a

calitii trebuie s includ:

definirea responsabilitilor organismelori instituiilor implicate; evaluarea programelor sau instituiilor, inclusive evalurile interne, evalurile externe,

participarea studenilori publicarea rezultatelor;

un sistem de acreditare, certificare sau proceduri comparabile; participare, co-operare internaional.

Se subliniez faptul c, n corespundere cu principiul autonomiei instituionale,responsabilitatea principal pentru asigurarea calitii n nvmntul superior revine fiecrei


5/69

5

instituii n parte i aceasta asigur baza pentru o responsabilitate real a sistemului academic ncadrul sistemului naional de asigurarea a calitii.

Prin Comunicatul de la Bergen 19-20 mai 2005 se subliniaz faptul c aproape toate rile

au trecut la implementarea unui sistem de asigurare a calitii pe baza criteriilor stabilite n

Comunicatul de la Berlin prin cooperare i participare n reele. Totui, mai trebuie

nregistrate progrese n special n privina implicrii studenilori a cooperrii internaionale. Mai

mult, minitrii cer instituiilor de nvmnt superior s continue eforturile de ameliorare a calitii

activitilor lor prin introducerea sistematic a mecanismelor interne i corelarea lor direct cuasigurarea extern a calitii. Au fost adoptate standardele i normele orientative pentru asigurarea

calitii n spaiul european al nvmntului superior aa cum au fost propuse de ENQA. Minitrii

reunii s-au angajat s introduc modelul propus pentru a efectua analiza de sistem a agenilor de

asigurare a calitii naionale, recunoscnd principiul de nfiinare a unui Registru European al

agenilor de asigurare a calitii pe baza unei evaluri naionale, solicitnd ca modalitile

particulare de implementare s fie elaborate n continuare de ENQA n colaborare cu EUA,

EURASHE i ESIB, iar prin intermediul Grupului de implementare s le parvin raportul deactivitate.

n ultim instan acetia subliniaz importana cooperrii dintre ageniile recunoscute la

nivel naional n vederea ameliorrii recunoaterii mutuale a acreditrii i a deciziilor luate n

domeniul asigurrii calitii.

Provocri generate de Strategia Lisabona

2004-CQAF-Cadrul European de Asigurarea Calitii

2005-ENQA VET-European Network for Quality Assurance in VET

2006-EQF-European Qualifications Framework

2006-ECVET-European Credits Transfer System for VET

2007-EQARF-European Quality Assurance Reference Framework for VET


6/69

6

2.CQAF (Cadrul European de Asigurarea Calitii) Principii debaz pentru Asigurarea Calitii n educaie i formare

profesional.

2.1 Introducere

CQAF constituie cadrul de referin European pentru asigurarea i dezvoltarea calitii, i

este bazat pe un set de principii cheie ale celor mai utilizate modele de asigurarea calitii. CQAF

poate fi aplicat n ambele nivele ale EFP, respectiv instituiile coordonatoare ale EFP (n Romnia

cele dou Ministere MedC i MMSSF dari ageniile specializate CNFPA, CNDITP i ARACIP)

precum i la nivelul furnizorilor de formare profesionala. CQAF poate fi de asemenea utilizat

pentru evaluarea eficacitii EFP. O schema descriptiv a sistemului EFP din Romnia, mpreun cu

instituiile responsabile cu Asigurarea Calitii este prezentat n figura 1.

Fig.1 Instituiile responsabile pentru asigurarea calitii n EFP


7/69

7

Principiile generale care sunt promovate de CQAF sunt:

Asigurarea Calitii este necesar pentru a se asigura responsabilitatea i mbuntirea EFP Politicile i procedurile pentru Asigurarea Calitii ar trebui s acopere toate nivelurile

sistemelor de EFP

Asigurarea Calitii ar trebui s fie parte integrant a managementului intern al instituiilorde EFP

Asigurarea Calitii ar trebui s includ evaluarea cu regularitate a instituiilor sauprogramelor, realizat prin organisme sau agenii de monitorizare extern

Organismele externe de monitorizare a Asigurrii Calitii ar trebui s faci ele obiectulunei analize si evaluari periodice

Asigurarea Calitii ar trebui s includ contextul, intrrile, procesul i dimensiunea ieirilor,cu accent pe ieiri i rezultatele nvrii

Sistemele de Asigurarea Calitii ar trebui s cuprind:o Standarde i obiective clare i msurabileo Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea prilor interesateo Resursele necesareo Metode de evaluare consistente, care s asocieze autoevaluarea i analiza externo Mecanisme de feedbacki proceduri pentru mbuntireo Evaluarea rezultatelor accesibil pe scar larg

2.2 Structura CQAF

CQAF cuprinde:

1. un model, pentru a facilita planificarea, implementarea, evaluarea i imbunatatireasistemului la niveluri adecvate, n Statele Membre

2. o metodologie pentru evaluarea i mbuntirea sistemului3. un sistem de monitorizare structurat la nivel naional i regional4. un instrument de evaluare/ msurare reprezentat de un set de indicatori de referin care s

permit rilor membre UE s monitorizeze i s evalueze propriile sisteme de EFP la

nivelul naional i regional.


8/69

8

2.3 Modelul CQAF

Acest Model cuprinde urmtoarele elemente interdependente:

Planificarea Implementarea Evaluarea AnalizaReprezentarea Modelului CQAF este prezentat n figura 2. Modelul se bazeaz pe utilizarea

unei Metodologii care cuprinde un set general de cerine (Tabelul 6) care ns trebuie particularizate

la nivel de sistem/furnizor de EFP n funcie de cultura, experiena n domeniul calitii i cerinele

prilor interesate n asigurarea unui nivel adecvat de calitate. Cele mai utilizate metodologii se

bazeaz pe Autoevaluare acompaniat de o verificare extern. Utilizarea SMC bazat pe familia de

standarde ISO 9000/2000 sau a Modelului de EXCELEN constituie soluii practice de

implementare a Sistemului de Asigurare a Calitii.

Figura 2 Modelul Cadrului European de Asigurare a Calitii


9/69

9

Este evident asemnarea cu modelul de management al calitii cunoscut sub numele deModelul Deming (figura 3) i care este utilizat cu mult succes n industrie n strns corelaie cu

cerinele standardului ISO 9001-2001, ale TQM i de Modelul de EXCELEN.

Figura 3. Modelul DEMING pentru SMC

Semnificaia etapelor specifice Modelului PDCA (DEMING) este prezentat n continuare.

P- Plan - Planific obiectivele mpreun cu intele specifice

D-Do - Implementeaz/realizeaz bazate pe aplicarea bunelor practici pentru produsele/serviciile

specifice

C-Check - Verific/Msoar/Evalueaz bazate pe msurarea eficacitii/eficienei proceselor prin

intermediul KPI-Key Performance Indicators

A-Act - acioneaz pentru implementarea celor mai adecvate soluii de mbuntire a

eficacitii/eficienei proceselor

n corelaie cu cele dou modele trebuie adus n discuie i modelul de abordare sistemic a

proceselor, care fie c sunt procese industriale/economice sau educaionale, se supun acelorai

reguli de asigurare a unor proprieti de baz i indispensabile unei organizaii performante,respectiv OBSERVABILITATE, CONTROLABILITATE, STABILITATE, INVARIABILITATE.


10/69

10

O structur general a unui astfel de proces, pe care l vom regsi n orice instituie de EFP,este prezentat n figura 4.

Figura 4. -Modelul sistemic al proceselor

2.4 Elementele CQAF

n continuare sunt explicate, conform abordrii oficiale a UE, componentele Modelului

CQAF.

2.5 Planificarea

n tabelul 2 sunt prezentate criteriile de asigurarea calitii relaionate cu etapa Planificare

la nivel de sistem dari al furnizorului de EFP.

n aceast etap , sunt stabilite politicile, procedurile, obiectivele i resursele organizaiei, ca

o consecin a VIZIUNII, MISIUNII, VALORILOR, OBIECTIVELOR, POLITICILOR i

STRATEGIEI organizaiei. Toate aceste aciuni trebuie s aib cuprinse obiectivele clare i

msurabile, privind asigurarea calitii cel puin la nivelul urmtoarelor componente ale organizaiei


11/69

11

- Calitatea programelor de EFP- Calitatea metodelori materialelor pentru EFP

- Calitatea personalului (Teachers and Trainers)

- Calitatea sistemului de management

- Calitatea serviciilor furnizate

Pentru dezvoltarea eficace a acestei etape este nevoie de o descriere sistemic a

PROCESELOR educaionale, administrative, suport, de management, de masurare, folosind

modelul prezentat n figura 4 cu intele planificate i cu KPI msurabili.Ca instrumente clasice utilizate n aceast etap pot fi enumerate:

- Harta proceselor

- Fia de identitate a proceselor

Pentru a face i mai simpl activitatea furnizorului de EFP se practic ierarhizarea pe 4

nivele a cerinelor de documentare i implementare a unui sistem de asigurare/management al

calitii. O relaie grafic ntre asigurarea, mbuntirea i managementul calitii este prezentat n

figura 5.

Figura 5. Relaia ntre asigurarea , mbuntirea i managementul calitii


12/69

12

Ierarhizarea celor 4 nivele de documentare a cerinelor specifice unui sistem de asigurare/management al calitii este prezentat inTabelul 1

Tabelul 2. Modelul CQAF. Planificare: Criterii de Calitate

ntrebri cheiePosibile rspunsuri la nivel de

sistem - criterii cheie decalitate

Posibile rspunsuri la nivel defurnizor de EFP - criterii cheie de

calitate

Obiectivele politiciisunt clare imsurabile?

Obiectivele sau scopurilenaionale i europene pentru EFPsunt cunoscute de prileinteresate relevante.Existena unor procedurisistematice pentru a identificanevoile viitoare.Au fost stabilite un numr deobiective / standarde minime.

Obiectivele europene, naionale ilocale sunt cunoscute n ntreagainstituie.

Care sunt obiectivelesistemului / instituieiDvs. n raport cu EFP?

(Descrierea obiectivelor- intr-omanier msurabil

Descrierea obiectivelor- intr-omanier msurabil


13/69

13

Obiectivele EFPeuropene sunt incluse nobiectivele pe care le-ai stabilit?

S-a trasat un plan de aciunepentru ndeplinirea obiectiveloreuropene.

Concentrarea pe cteva obiectiveeuropene n cooperare cu furnizoriide EFP din alte State Membre( pentru asigurarea compatibilitii)

Cum se face evaluareagradului de ndeplinirea acestor obiective?

Obiectivele sunt comunicatefurnizorilor.Rezultatele unor indicatorispecifici sunt colectatesistematic.

Procesul de autoevaluare are loc lafiecare doi ani.Departamentele fac raportri ctrenivelul managerial, susinute prinindicatori specifici.

Descriei procedurapentru aceste planificrin cadrul abordriicalitii pe care outilizai.

(Descrierea procedurii) (Descrierea procedurii)

2.6 Implementarea

Aceast etap presupune operaionalizarea proceselor identificate, descrise i relaionate prin

harta proceselori fiele de identitate a proceselor, avnd ca scop principal dezvoltarea i furnizarea

de activiti specifice EFP. Toate aceste procese trebuie s fie relaionate cu politicile organizaiei i

cu cerinele de asigurarea calitii. Fcnd o comparaie cu industria, n aceast etap se realizeaz

produsele specifice organizaiei, n contextul unei eficaciti i eficiene care s asigure

competitivitatea organizaiei. Eficacitatea organizaiei este o msur a gradului n care obiectivele

planificate i pentru care s-au alocat resurse sunt transformate prin intermediul proceselor n servicii

educaionale cu indicatori de performan apropiai, dac nu identici cu intele propuse. n tabelul 3

sunt prezentate cerinele de calitate relaionate cu IMPLEMENTAREA. Deosebit de important este

ca n aceast faz, procesele educaionale dari cele suport trebuie realizate conform BUNELORPRACTICI identificate mai ales prin tehnici de BENCHMARKING

Tabel 3 Modelul CQAF. Implementare: Criterii de Calitate

ntrebri cheiePosibile rspunsuri la nivelde sistem - criterii cheie de

calitate


calitate

Cum implementai oaciune planificat?

Prin legislaie Regulamente, legi i

reguli nguste i largi Abordarea naional a

Existena unei abordri si planificrisistematice a calitii.Antrenarea la implementare a prilorinteresate


14/69

14

calitii Cerine pentru

abordarea calitii lanivel de furnizor

Prin alocarea de fonduri Pe baza intrrilor Pe baza ieirilor n cooperare cu

partenerii sociali n cooperare cu

furnizorii de EFP

Implicarea celorlali actori n proces.Implicarea actorilor locali i adaptareala nevoile locale.Investiii n instruirea personalului.Dezvoltarea i comunicarea unei politicide personal pe baza strategiilori

planurilor organizaiilor / instituiilorfurnizoare de EFP.Alinierea sarcinilor, a autoritii iresponsabilitii.

Descriei principiilecheie ale procedurii

procesului deimplementare.

Furnizorii de EFP auresponsabilitate deplin pentruimplementare.Stabilirea unui numr minim decriterii pe care furnizoriitrebuie s le ndeplineasc.O abordare specific a calitiicare trebuie utilizat de toifurnizorii.

Organizarea i alocarea de fonduripentru:

Finane i resurse Parteneriate Leadership Managementul proceselor Formarea formatorilor Material didactic

Necesitatea transparenei i a coerenei

cu obiectivele.Implicarea diferitelor pri interesate nactivitate.Asigurarea unor condiii bune de munci faciliti n ntreaga organizaie.

2.7 Evaluarea , Analiza i Msurarea

Evaluarea const n msurarea eficacitii EFP prin instrumente specifice analize, audit,

autoevaluare, evaluare extern, msurarea satisfaciei prilor interesate de ctre participani la EFP

(angajatorii, comunitatea, personalul furnizorului).

Trebuie definite frecvenele evalurilor, mecanismul de raportare, actorii care particip la

procesul de evaluare, inclusiv procedurile de evaluare. In general procesul de evaluare const n

dou etape, respectiv colectarea datelori procesarea datelor i discutarea rezultatelor obinute n

corelaie cu obiectivele propuse. n analiza rezultatelor obinute trebuie implicate toate prile

interesate n calitatea EFP. Evaluarea trebuie s aib un caracter sistemic i s cuprind toate zonele

procesului de EFP, prin segmentarea activitilor relevante. Este de asemenea extrem de important

ca aceste rezultate s prezinte sustenabilitate (la Modelul de EXCELEN al EFQM se solicit


15/69

15

rezultate cu tendine cresctoare pentru cel puin 3 ani) i comparabilitate pozitiv cu alteorganizaii similare ( posibil de identificat printr-un proces de BENCHMARKING ).

n Tabelul 4 se prezint cerinele de asigurarea calitii pentru etapa EVALUARE relaionate

cu etapele evaluriii cu Modelul CQAF.

Tabelul 4. Evaluare i Msurare: Criterii de Calitate

ntrebri cheie Posibile rspunsuri la nivel desistem criterii cheie de calitate

Posibile rspunsuri la nivel de

furnizor de VET criterii cheie decalitate

Descriei procesul de evaluare: Intrri Proces Ieiri Rezultate

Prin utilizarea: Sistemelor de control Inspectoratelor Accesului public la web Benchmarkingului (cu ali

furnizori) Standardelor naionale privind

intrrile, procesele i ieirile

Prin evaluarea coerenei ntrerezultate i prioritile politicii.

Prin utilizarea: Autoevalurii Inspeciei externe Controlului intern al calitii

Rezultatele actuale comparate curezultatele ateptate.Rezultatele predrii / instruirii invrii.

Rezultate orientate ctre personal.Rezultate privind performanelecheie.Rezultate sociale.

Cum v asigurai c evaluarea Dvs.este relevanti sistematic

Prin proceduri sistematice pentrucolectarea datelor:

Utilizarea indicatorilor Msurri

Prin chestionarea utilizatorilor: Utilizarea indicatorilor Msurri Audituri interne

Care dintre prile interesateparticip n procesul de evaluare?

Nivel sistemic i partenerii sociali.Un Institut pentru Calitate

Manageri, profesori, studeni, prinii angajatori.

Ce rol joac diferitele priinteresate?

Participarea prilor interesaterelevante n:

Iniiative Decizii Evaluri Certificare Susinere politic Legitimitatea deciziei politice

Prile interesate relevante participntr-o gam larg de activiti:

Iniiative Decizii Evaluri Certificri

Legtura cu piaa muncii.

Cnd v evalueaz monitorul(frecvena)?

Cu ocazia reformelor VET La fiecare 3 sau 5 ani. La acreditare/renoireaacreditrii

Periodic daca este certificatde un organism de ter parte


16/69

16

2.8 Revizuirea i mbuntirea

Asigurarea i dezvoltarea calitii n EFP este un proces continuu i sistematic, bazat pe

autoevaluare, combinat cu evaluarea extern i n permanen corelat cu feedbackul specific i

actiuni de mbuntire. Cu toate c uneori se utilizeazi o variant mai pretenioasi mai scump

- certificare de ter parte cu un organism de certificare - n cadrul proceselor specifice EFP aceast

opiune este nc extrem de timid, mai ales datorit preului i inconsistenei acestui proces alterat

de interese diferite. ntre varianta autoevaluare nsoit de o verificare externi varianta

implementarii i certificrii unui SMC, cei mai muli furnizori de EFP opteaz pentru primavariant, care prezint totui dezavantajul unui subiectivism uneori neponderat.

Modelul de EXCELEN al EFQM solicit acestei activiti realizarea unei combinaii

ntre msurarea eficacitii proceselor, identificarea oportunitilor de mbuntire prin lessons

learned i mbuntirea propriu-zis. mbuntirea continu este specific att unui sistem clasic

de management al calitii convenional ct i TQM (Total Quality Management) i presupune c

rezultatele obinute din msurare ( mai ales prin BENCHMARKING cu alte organizaii mai bune)

constituie intrri pentru procesul de identificare, prioritizare, planificare i implementare aaciunilor de trecere la un nivel superior de performan.

Exist multe instrumente specifice pentru mbuntire continu, dar cele mai cunoscute i

care pot fi folosite i n EFP sunt KAIZEN , SIX SIGMA, Quality Function Deployment . Un ghid

extrem de util pentru mbuntirea sistemului este si standardul ISO 9004/2000.

n tabelul 5 sunt prezentate cerinele de asigurarea calitii pentru aceast faz, conform

Modelului CQAF.

Tabel 5. CQAF. Revizuire i Imbuntire: Criterii de calitate

ntrebri cheiePosibile rspunsuri la nivel de

sistem - criterii cheie decalitate


calitate

Cum organizaifeedbackul i

procedurile pentruschimbare?

Procedurile de feedback suntdefinite prin reglementri i suntrevizuite i modificate prinreforme ale sistemului EFP deex. la fiecare 3 pn la 5 ani.

Feedbackul i procedurile pentruschimbare sunt o parte integrant afurnizorului ca organizaie care seautoperfecioneaz.

Cum asigurai feedback

sistematic?

Feedbackul urmeaz un plan

predefinit.Feedbackul are loc pe o baz ad-hoc.

Fiecare departament trebuie s

raporteze managementului conformunui plan fixat.


17/69

17

Cum asiguraitransparenafeedbackului privindcalitatea EFP?

Prin punerea datelori aconcluziilor pe pagina web.Prin organizarea unor seminarii /conferine privind calitatea nEFP.

Toate informaiile sunt disponibile pepagina web a furnizorului sau pesuport hrtie.

Cum v asigurai crezultatele evalurilorsunt utilizate?

Prin transparena procesului.Prin inspectori.Prin stabilirea unor proceduri

pentru reclamaii.Prin sanciuni / fonduri pentru

recompense.

Prin combinarea unor ntlniri decontrol i dezvoltare cu diferitedepartamente din instituie.Prin participarea tuturor prilorinteresate relevante n activitatea de

analiz.Cum sunt legateobiectivele de evaluare?

Cu ocazia reformelor.Cu ocazia licitaiilor anuale.

n cadrul ntlnirilor la niveldepartamental i instituional ca o

parte sistematic a structurii deadoptare a deciziilor.

2.9 Metodologia de aplicare a CQAF

Aceast metodologie are un caracter foarte general i reprezint doar un set de recomandari

pentru aplicarea, implementarea i msurarea eficacitii proceselor specifice asigurrii calitii intr-o organizaie furnizoare de EFP. Exist practici deja verificate de-a lungul mai multor ani cu foarte

bune rezultate n industrie precum implementarea unui SMC conform cu cerinele standardului ISO

9001/ 2000 sau varianta acestuia pentru organizaiile de instruire IWA 2/2003, recent tradus i n

limba romn .

Mare succes l are n prezent aplicarea Modelului de EXCELEN al EFQM care a fost

preluat, cu foarte bune rezultate de ri precum Finlanda, Danemarca, Turcia .a. Inclusiv n

Romnia, att la nivelul IVET ct i CVET exist intenii de utilizare a acestor instrumente.La nivelul ENQAVET - European Network for Quality Assurance for VET - exist de

asemenea discuii aprinse privind utilizarea acestor experiente. n capitolul 4 se va reveni cu o serie

de precizri i clasificri referitoare la modelele alternative (ISO 9001, EFQM) n opoziie cu

autoevaluarea i verificarea de ter parte. n toate situaiile ns rmne valabil abordarea

sistemic a proceselor i descrierea prin procese a unei organizaii, n corelaie cu documentarea

sistemului de asigurarea calitii conform Tabelului 1.

Cerinele de Calitate privind metodologia de implementare a asigurrii calitii n cadrulunui furnizor de EFP, conform CQAF este prezentat n Tabelul 6.


18/69

18

Tabelul 6. CQAF. Metodologie: Criterii de calitate

ntrebri cheiePosibile rspunsuri la nivelde sistem - criterii cheie de

calitate


calitate

Care este modul n careutilizai o abordaresistematic a asigurriicalitii?

Respectnd procedurilenormale ale Ministerului.

Alegerea unei abordri a calitii pebaza unui standard pentru sistemulcalitii, de exemplu ISO sau EFQM.

Care este rolul

autoevalurii n abordareaDvs. privind asigurareacalitii?

Autoevaluarea este aplicat

la toate nivelurile ntr-uncadru coordonat.Autoevaluarea ofer oimagine sistematicigeneral a tuturoractivitilor desfurate defurnizorii de EFP.

Autoevaluarea este organizat n mod

sistematic ca o modalitate dembuntire a performanelororganizaiei, deoarece evideniazzonele prioritare de mbuntire.Autoevaluarea este utilizat ca baz

pentru benchmarking.

Care dintre prileinteresate sunt implicaten diferite etape aleabordrii calitate i ce rol

au?

La nivel naional, parteneriisociali joac un rol majormpreun cu actorii politici.Ageniile de acreditare joac

un rol major.

Sunt implicai un numr de partenerisociali de la Parteneri Sociali la prinii studeni (clieni).Consultanii externi particip la

anumite activiti.Ce instrumente i

proceduri utilizai pentrucolectarea datelor,msurare, analiz,concluzii iimplementare?

Au fost dezvoltate un numrde instrumente i procedurila nivel de sistem, deexemplu chestionare i scride msurare.Se utilizeaz indicatori.

Dezvoltarea chestionarelorinstrumentelor de evaluare a calitii,

benchmarking etc. prin colaborarea cuun anumit grup de furnizori de EFP.

Cum motivai actoriiimplicai pentru a obinerezultate dorite?

Actorii externi sunt motivaiprin influen politici prinparticiparea n Consiliul

Consultativ EFP.Cooperare strns cu piaainternaional a muncii.

Actorii externi sunt motivai prininfluena pe care o au asuprafurnizorilor de EFP , de exemplu n

calitate de membri n Consilii.Intern, cel mai important factor demotivare este dezvoltarea personal.Consideraie fa de imaginea /rezultatele instituiei.

Ce strategii asigurimplementareaschimbrilor?

Procesul de adoptare adeciziilor politice i diferitemijloace de implicare n

proces a prilor interesate.Forele pieei creeaz

presiunea pentru schimbare.

Structura sistematic a sistemuluicalitii include strategii clare pentruschimbare.

n ce mod utilizaievaluarea extern?

n eventualitatea apariieiunor probleme i ca rezultat

Audituri planificate.


19/69

19

al unui plan naional deevaluare.

2.10 Standarde alternative/complementare pentru implementarea QA n instruire/nvmnt

Urmtoarele standarde din domeniul managementului calitii pot fi utilizate de furnizorii de

instruire:

ISO 9001/2001 - Sisteme de management al calitii - Cerine

ISO 9004/ 2001 - Sisteme de management al calitii - Linii directoare pentru mbuntirea

performanelor

ISO 10015/2000 - Managementul calitii - Linii directoare pentru instruire

SR ISO IWA 2/ 2006 - Sisteme de management al calitii - Linii directoare pentru aplicarea

standardului ISO 9001/2000 n domeniul educaiei

ISO 19011/2003 - Linii directoare pentru auditarea sistemului de management al calitii i /

sau al mediului

ISO 17024/2004 - Evaluarea conformitii - Cerine generale pentru organismele de

certificare persoane.

EFQM - Modelul de Excelen

O comparaie ntre CQAF i sistemele de management al calitii care sunt utilizate pe scar

larg n economie, administraia public, organizaii sociale dar i de ctre universiti i unii

furnizori de EFP este prezentat in Tabelul 6. Utilitatea acestor sisteme crete pe msur ce

recunoaterea depete graniele rii. Odat cu intrarea Romniei n UE devine extrem de

important o astfel de recunoatere care ar putea fi alocati furnizorilor de EFP prin instituirea

unei mrci de calitate, recunoscut la nivel european.Tab. 7. CQAF i standardele specifice proiectrii i validrii sistemelor de management al

calitii

Modelul

Metode pentru validareaeficacitii implementrii

sistemului de managemental calitii

Recunoatereainternaional

Implicareaautoritii

naionale nprocesul deacreditare /autorizare

Implicareaorganizaiilor

europene

CQAF Autoevaluare + inspecie /validare extern

EU Da ENQA VET


20/69

20

ISO9001/2001

Certificare de ter parte Da Da EA-MLA

ISO10015/2000

Autoevaluare Da -

ISO IWA2/2003

Autoevaluare Da -

ISO9004/2001

Autoevaluare / atestareIQNet

Da - IQNet

Modelul

EFQM

Autoevaluare / Participare

la Premiul Naional /European al Excelenei

Da - EFQM

ISO17024/2004

Acreditare de ctre unorganism de acreditare

Da Da EA-MLA

ISO19011/2003

Certificare de ctre unorganism de certificare

persoane

Da Da IRCA

n acest tabel se identific 5 categorii de modele/standarde prin intermediul crora se poate

documenta, evalua i certifica un SMC aplicat la o organizaie de EFP, restectiv:a) CQAF

b) ISO 9001/2000, ISO 10015/2000, ISO IWA 2/2003

c) ISO 9004/2001 i Modelul de EXCELEN al EFQM

d) ISO 17024/2004 destinat funcionrii organismelor de evaluare i certificare a auditorilor

e) ISO 19011/2003 destinat evalurii i certificrii auditorilor calitii

2.11 Modelul de Excelen utilizat n EFP

Modelul de EXCELEN a devenit n ultimii ani un instrument deosebit de eficace pentru

dezvoltarea performanelor manageriale i umane ale unei organizaii. El este deja aplicat de ctre

peste 30 000 organizaii din Europa i constituie o modalitate clar, fr echivoc, de exprimare a

valorii organizaionale pe o scar de la 0 la 1000. Acest model a fost implementat de ctre aproape

toate companiile EXCELENTE din Europa, printre care n UE: Philips, Siemens, BMW, Nokia, .a.

Acest Model a fost aplicat inclusiv de ctre coli i ali furnizori de EFP. Cel mai bun rezultat l-a

obinut St.Marrs College, Irlanda de Nord care n anul 2006 a ctigat Marele Trofeu European al

Calitii, n competiia deja tradiional organizat anual, din anul 1992, de ctre EFQM - European


21/69

21

Foundation for Quality Management (www.efqm.org). n domeniul EFP, acest model esterecomandat i de CQAF, fiind propus spre generalizare n Finlanda, Turcia, .a.

Dup cum se vede din figura 7, Modelul de EXCELEN este format din 9 criterii - 5

criterii pentru factorii determinani care contribuie la dezvoltarea organizaiei i 4 criterii referitoare

la rezultatele organizaiei.

2.12 Structura Modelul de Excelen al EFQM

Sunt mai multe Modele/Metodologii de evaluare a performanelori de Asigurarea calitii in

cadrul organizaiilor.

- ISO 9001/2001 Sistemele de Asigurare a Calitii Cerine

- ISO 9004/2001 Sistemele de Asigurare a Calitii Ghid pentru imbuntirea performanei

- ISO 10015/2000 Managementul Calitii Ghid pentru educaie

- ISO IWA 2/ 2003 - Sistemele de Asigurare a Calitii Ghid de utilizare a standardului ISO

9001/2000 Standard pentru Educaie

- ISO 19011/2003 Ghid pentru auditul Sistemelor de Management al Calitii/Mediului.

- ISO 17024/2004 Evaluarea Conformitii Cerine generale pentru organismele de certificare

personal.

- Balanced Score Card

- Modelul de EXCELENA (EFQM, Malcolm Baldridge)- Cadrul de Asigurare a Calitii folosit in administraia public.


22/69

22

2.13 Modelul ISO 9001/9004

mbuntirea continu a SMC

Modelul Sistemului de Management al Calitii conform Standardului ISO 9001/2000 se

bazeaz n principal pe satisfacia clientului i mbuntirea continu (fig. 6), utiliznd ca elemente

de intrare cerinele clientului i avnd ca elemente de ieire produsele / serviciile care satisfac

aceiai clieni. Elementele care produc valoare adugat pentru clieni sunt:

a. Responsabilitatea managementului Angajamentul managementului Orientare ctre client Orientare ctre calitate Planificare Responsabilitate, autoritate i comunicare Analiza managementului

b.

Managementul resurselor Asigurarea resurselor Resurse umane Infrastructur Mediu de lucru

c. Realizarea produsului/serviciului Planificarea realizrii produsului/serviciului

Procese legate de client Proiectare, dezvoltare Aprovizionare Fabricarea produselori prestarea serviciilor Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare

d. Msurare, analizi mbuntire Generaliti Msurare i monitorizare Controlul produsului neconform


23/69

23

Analiza datelor mbuntire


24/69

24

3. Managementul calitii

Definiia dat de standardul managementului calitii este: Activiti coordonate pentru a orienta

i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea. Orientarea i controlul referitoare la calitate

includ: stabilirea politicii referitoare la calitate i a obiectivelor calitii, planificarea calitii, controlul

calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.

Managementul calitii constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, ns trebuie

condus de managementul de la nivelul cel mai nalt. Managementul calitii ia n considerare aspectele

economice, fr s le confere automat o pondere dominant.

n cazul instituiilor de nvmnt superior, managementul calitii se refer la principalele

componente ale activitii universitare:

Calitatea procesului de nvmnt

Calitatea cercetrii tiinifice

Calitatea ca dimensiune a propriei organizaii

n ce privete calitatea procesului de nvmnt, cteva aspecte cheie sunt urmtoarele:

definirea unui profil coerent de pregtire pentru fiecare facultate i armonizarea acestor profiluri ncadrul ofertei universitii;

identificarea oportunitii programelor de studii (specializrilor) i adaptarea structural a ofertei

universitare;

identificarea cerinelor i ateptrilor reale ale mediului socio-economic privind competenele

absolvenilor fiecrui program de studiu (specializri), corelarea acestora cu experiena universitii i

cu practica internaional (european);

ntocmirea unor planuri de nvmnt i programe analitice adecvate;

identificarea i aplicarea celor mai bune practici de inere sub control i mbuntire continu a

procesului de nvmnt (predare-nvare, urmrire i sprijinire a progresului realizat de studeni i

evaluare a cunotinelori abilitilor dobndite de acetia);

introducerea unor criterii i proceduri de evaluare a calitii pe toate segmentele procesului de

nvmnt;

introducerea unui feed-backde la studeni, absolveni i angajatori, privind structura i calitatea

prestaiei educaionale i mbuntirea acesteia n consecin.

Privind calitatea cercetrii tiinifice, sunt de urmrit urmtoarele aspecte:


25/69

25

Stabilirea unor criterii i proceduri de evaluare a rezultatelor cercetrii care s motivezeperformana;

Identificarea unor direcii strategice de dezvoltare a cercetrii tiinifice i ncurajarea dezvoltrii

de centre de excelen pe aceste direcii astfel nct s se ntreasc att cercetarea fundamental, ct

i capacitatea universitii de a colabora n programe naionale i internaionale.

Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaii sunt de luat n considerare:

Identificarea i implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul calitii.

Cteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi:- delegarea de responsabilitate i autoritate la toate nivelurile relevante;

- realizarea unui echilibru ntre decizia manageriali consultarea prilor interesate (clienii

externi, personalul i studenii universitii);

- evitarea unei birocraii a calitii, centralizate la nivelul universitii.

Politica privind resursele umane, ale crei coordonate posibile sunt:

- definirea clar a standardelor de performan, a criteriilor de evaluare i recunoatere a activitii

individuale i de grup;- crearea unui climat care s ncurajeze responsabilitatea i iniiativa;

- promovarea instruirii i perfecionrii continue;

- evaluarea periodic a contribuiei individuale la realizarea obiectivelor instituiei.

Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional de sprijin pentru sistemul calitii.

3.1 mbuntirea calitii

Definiia dat de standardul [66] mbuntirii calitii este:parte a managementului calitii

concentrat pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele calitii.

O variant simplificat a definiiei mbuntirii calitii ar putea fi: orice aciune care

determin o ameliorare a performanelor privind calitatea. Performanele se pot referi la produse,

procese, la sistemul calitii sau la ntreaga organizaie. Performanele referitoare la calitate pot fi

mbuntite pe dou ci:

mbuntirea calitii n cadrul limitelor prescrise de standardul de calitate existent

Aceasta presupune un proces de mbuntire a activitilori proceselor legate de calitate avnd ca

instrument un control mai eficient al calitii, iar ca rezultat, reducerea variaiei.

Exemple:


26/69

26

- mbuntirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaiilor privind rezultatelestudenilor la examene (ncurajarea studiului pe parcursul semestrului prin introducerea de lucrri

de verificare i referate de sintez);

- Revizuirea programelor analitice pentru o mai bun corelare a acestora n cadrul planurilor de

nvmnt i evitarea unor suprapuneri nejustificate a cunotinelor predate;

- Controlul prezenei studenilori cadrelor didactice la activitile din orar.

mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altulsuperior.

Aceasta are un caracter inovativ i presupune un salt de tip treapt n ceea ce priveteperformanele de calitate. Spre deosebire de situaia anterioar, care presupunea o restrngere a

variaiilor n cadrul unui nivel de calitate existent, aceast situaie corespunde cu ridicarea nivelului

nsui. Un astfel de efort este justificat dac se identific necesitatea de schimbare (eventual n urma

unui studiu de pia) i se ateapt efecte consistente (eventual prezise de un studiu de fezabilitate).

Exemple:

- Introducerea sistemului de management al calitii n instituie constituie o mbuntire de tip salt

ctre un nou standard de calitate al activitii n universitate;- Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinelori ateptrilor mediului economic privind

competenele absolvenilor, corelarea acestora cu experiena universitii i cu practica

internaional n ntocmirea unor planuri de nvmnt i programe analitice adecvate.

mbuntirea calitii bazat pe mbuntirea controlului acesteia se realizeaz prin

selectarea i analiza proceselor, stabilirea i punerea n aplicare a aciunilor corective i preventive

necesare, instruire pentru creterea competenei profesionale i a responsabilitii membrilor

organizaiei.

mbuntirea calitii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior

presupune urmtoarele etape:

determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de master, noi niveluri de eficien n

organizare sau management, noi standarde etc.);

determinarea politicii necesare mbuntirii (ceea ce permite managementului s determine sau

stimuleze mbuntirea);

analiza alternativelor posibile i proiectarea soluiei optime;

organizarea resurselor pentru implementare;

implementarea soluiei alese;


27/69

27

organizarea controlului calitii corespunztor meninerii noului nivel de performan.Cele dou ci de cretere a performanelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite sub

aspectul modalitilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse n acelai termen de

mbuntire a calitii. Pentru performanele oricrei organizaii, esenial din punctul de vedere al

calitii este s existe o preocupare continu pentru mbuntirea acesteia.

3.2 Particulariti ale managementului calitii n nvmntul superior

Introducerea managementului calitii ntr-o organizaie constituie o schimbare major n

cultura acesteia i se lovete de obicei de rezistena personalului i a structurilor existente.Rezistena la schimbare nu constituie o particularitate a instituiilor de nvmnt superior,

ea fiind prezent n orice organizaie. Specific universitii este succesul cu care acest tip de

organizaie rezist la schimbare. Structura i sistemele acestor instituii birocratice, dezvoltate de-a

lungul secolelor, constituie principala surs generatoare de rezisten. Avnd peste 800 de ani de

istorie, rezistnd celor mai mari asalturi novatoare, universitile supravieuiesc ca surse de idei noi,

ca repere stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaie pozitiv, universitile avnd i

misiunea de pstrtoare ale valorilor perene ale unei naiuni. Conotaia negativ a atitudiniiconservatoare deriv ns din necesitatea ca aceste instituii s genereze noul i s se integreze

dinamismului societii. Pe lng conservatorismul istoric menionat, rezistena la schimbare din

instituiile de nvmnt superior romneti poate fi legat de alte cauze, mai contemporane, care

in de modul n care acestea sunt organizate i conduse:

scopuri i obiective formulate defectuos de ctre conducere;

lipsa unui consens asupra acestor scopuri;

definire confuz a obiectivelori prioritilor;

lipsa unei direcii i a unui sens clar de aciune, care s ofere un ghid coerent pentru alegerea

alternativelor.

Aspectele prezentate mai sus pot genera:

- o stare de confuzie determinnd o anumit tendin spre un comportament anarhic, dincolode nivelurile normale;

- descentralizarea puterii n subsisteme asamblate ad hoc, mai mult dect n alte instituii;- insuficiena i incoerena criteriilor de performan, care nu creeaz un cadru adecvat

pentru a evalua atingerea obiectivelor.

Particularitile aplicrii managementului calitii n universitate mai pot fi legate de:


28/69

28

Imposibilitatea de a diferenia i a cuantifica contribuia elementelori activitilor care au

impact asupra sistemului calitii. Se va argumenta i pro i contra asupra metodelor care merg i

care nu. Aa se explic replica unora dintre profesori dac nu suntem siguri de rezultatele

schimbrii, atunci de ce s mai schimbm?

Procesele formative din universitate nu sunt simple, liniare, secveniale sau independente, ca i n

alte organizaii, avnd un singur scop, adic fiind orientate spre profit. Mai mult, anumite persoane

i programe din aceeai universitate ar putea fi n competiiepentru acelai client, ceea ce complic

i mai mult administrarea resurselor, ideilor sau informaiilor. Modul rigid n care are loc delegarea de autoritate n universitate. Practic, delegarea

prerogativelor n cadrul facultilori al catedrelor este inviolabil, cnd este vorba de predare sau

cercetare. De exemplu, munca profesorului n clas este dificil de argumentat, deoarece datele

despre performana trecuti prezent sunt sumare. Exist doar zvonuri care privesc cazurile mai

bune sau mai rele. Fr protejarea libertii academice s-ar deteriora i distruge nsi noiunea de

universitate. Puine instituii realizeaz o evaluare sistematici o mbuntire a predrii, protejnd

n acelai timp libertatea academic.Natura managementului universitari modul n care sunt luate deciziile difer de la o instituie

la alta. Se practic deopotriv stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic, colegial. Acestor

stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care difer de la o facultate la alta. De

exemplu, membrii unor faculti aparin simultan i unor grupuri din afara universitii (institute de

cercetri), rspund i n faa acestora, sunt recompensai de astfel de grupuri i din aceast cauz au

un comportament anarhic din punct de vedere al disciplinei academice. n alte faculti, membrii

corpului profesoral sunt organizai pe subcolective i sunt antrenai n comportamente eterogene.

Formarea acestor grupuri predispune la compromisuri, schimburi de favoruri, etc. Noile strategii de

schimbare trebuie s se adapteze procesului local de luare a deciziilor pentru a reduce factorii de

rezisten la schimbare.

Universitarii snt oameni speciali, preioi i unici. Universitarii care simt c reprezint

instituia de nvmnt superior (studeni i profesori) sunt de fapt bariere redutabile n calea

schimbrii. Atributele care i fac s fie valoroi sunt cele care determin cea mai mare parte din

rezistena la schimbare. De la nceputul carierei au fost educai s nu accepte adevruri absolute, s

caute adevrul cu orice pre. Cei care propun schimbarea i deleg autoritatea unui astfel de grup

vor ntmpina o rezisten deosebit. Pentru succesul schimbrii trebuie gsite metode adaptate la


29/69

29

stilul fiecrui grup, n vederea diminurii rezistenei la schimbare fr a diminua capabilitilespecifice acestor tipuri de indivizi (creativitate, originalitate etc.).

Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaii utile i oportune privind

activitatea din universitate. Aceasta poate justifica unele performane nesatisfctoare. Ironia const

n faptul c dei universitatea este aceea care creeaz, nmagazineaz i transmite cunotine,

adeseori este lipsit de un sistem informaional coerent cu privire la starea organizaiei. De

exemplu, realizrile profesorilor i ale studenilor, gradul de utilizare al bibliotecilor i a altor

resurse, analiza financiar a fondurilor proprii i guvernamentale, reaciile clienilor universitii,etc. nu sunt cunoscute i comunicate n cadrul universitii.

Lipsa informaiilor ngreuneaz evidenierea nevoii de schimbare, fundamentarea i

aplicarea unor astfel de propuneri; astfel va frustra orice ncercare de implementare a unui sistem al

calitii. Conducerea schimbrilor n universitate presupune dezvoltarea unor abiliti de negociere

n cadrul sistemului, perfecionarea cilor de cutare a consensului asupra propunerilor fcute de

membrii comunitii universitare, proiectarea i urmrirea unui sistem de indicatori care s conduc

la evidenierea continu a performanelor universitare.


30/69

30

4. Principiile managementului calitii

Principiul 1 : Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lori de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i

viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s

depeasc ateptrile clientului.

Beneficii:

creterea venitului i a cotei de pia printr-un rspuns flexibil i rapid la oportunitile pieei;

creterea nivelului de utilizare a resurselor organizaiei n scopul satisfacerii clientului;

obinerea loialitii clientului, acest fapt permind o continuare a relaiilor de colaborare.

Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la:

cutarea i nelegerea nevoilori ateptrilor clientului;

asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clientului;

difuzarea nevoilori ateptrilor clientului n organizaie;

msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de rezultate; gestionarea sistematic a relaiei cu clientul;

asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilori a celorlalte pri interesate (cum

ar fi: proprietari-acionari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti locale, societatea n ansamblu).

Principiul 2: Conducerea (leadership)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze

i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea

obiectivelor organizaieiBeneficii:

personalul va nelege i va fi motivat n acord cu aspiraiile i obiectivele companiei;

activitile sunt evaluate, corelate i realizate ntr-un mod unitar;

problemele de comunicare ntre nivelele organizatorice vor fi minimizate.

Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie s duc la:

luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate (incluznd clienii,

proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitatea locali societatea, ca ansamblu);

stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;

alegerea de obiective i inte competitive;


31/69

31

crearea i susinerea unor valori acceptate, a corectitudinii i a unor modele etice n toate nivelurile

organizaiei;

stabilirea ncrederii i eliminarea temerii;

asigurarea resurselor necesare, a instruirii i a libertii de a aciona cu responsabilitate i eficien

pentru ntreg personalul;

inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor personale.

Principiul 3: Implicarea personaluluiPersonalul -de la toate nivelurile- este esena unei organizaii i implicarea lui total permite

ca abilitile lui s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

Beneficii:

motivarea, angajamentul i implicarea personalului din organizaie;

inovare i creativitate n urmrirea obiectivelor organizaiei;

personalul i poate cuantifica propria performan;

personalul va dori s participe i s contribuie permanent la procesul de mbuntire.Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la:

nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul

organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la performanele lor;

angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor;

salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele personale;

personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc competena,cunotinele i

experiena;

angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena;

n raport cu obiectivele personale;

personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate.

Principiul 4: Abordarea bazat pe proces

Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt

conduse ca un proces - beneficii:

reducerea costurilori perioade de timp mai scurte pn la utilizarea efectiv a resurse rezultate

mai bune, consistente i previzibile;

oportuniti de mbuntire focalizate pe prioritate.


32/69

32

Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la: definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit;

stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile importante de conducere;

analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie;

identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul funciunilor organizaiei;

concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor organizaiei (ca de exemplu:

resurse, metode i materiale);

evaluare riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor, furnizorilor i acelorlalte pri interesate.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la

eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a obiectivelor dorite;

capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie; furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i consecvenei

organizaiei.

Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce la:

structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n mod real i cu eficien;

nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei;

abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor;

realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care este nevoie pentru

atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea disfuncionalitilor;

nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n acord cu constrngerile

materiale;

definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se vor desfura;

urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare.

Principiul 6: mbuntirea continu

mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv

permanent al organizaiei.

Beneficii:


33/69

33

avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaiei; subordonarea activitilor de mbuntire din toate nivelele companiei la strategia organizaiei;

posibilitatea de a reaciona rapid i flexibil la oportuniti.

Aplicarea principiului mbuntirii continue poate conduce la:

angajarea unei abordri consecvente n ntreaga organizaie pentru continua mbuntire a

performanelor.

Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a

managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii. Proiectarea i implementarea unuisistem de management al calitii pentru o organizaie sunt influenate de obiective, de

produsele/serviciile pe care le furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de

structura organizaiei.

Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz beneficii directe, dar aduce

i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale

standardelor ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale

sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fiutilizate independent.

ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru

aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri

contractuale.

ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de

management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor

i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia.


34/69

34

5. Implementarea unui sistem de management al calitatii n cadrul

Universitii Ioan Slavici din Timioara

5. 1 INTRODUCERE

Potrivit planului strategic al Facultii de tiine economice, o importan deosebit trebuie

acordat abordrii procesuale a sistemului de management al calitii, prin integrarea proceselor

care intervin n relaia cu clienii, cu cele corespunztoare activitilor din interiorul universitiilor,ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resurselor

necesare, desfurarea proceselor, pn la evaluarea i analiza rezultatelor obinute.

Acest punct de vedere corespunde cu viziunea strategic promovat de politica Comisiei

Europene n domeniul calitii i cu orientarea noii ediii a standardelor internaionale ISO 9000

referitoare la managementul calitii.

ntr-o asemenea perspectiv, elaborarea unei documentaii referitoare la sistemul de

management al calitii universitii este esenial pentru evaluarea acestui sistem, astfel nct spoat fi stabilite msurile necesare n vederea mbuntirii continue a proceselor universitii, n

scopul satisfacerii integrale a cerinelor clienilor externi i interni cu privire la rezultatele acestor

procese.

Documentaia sistemului de management al calitii permite evaluarea desfurrii

activitilor curente i, n mod corespunztor, a rezultatelor acestor activiti, facilitnd identificarea

msurilor corective sau de mbuntire necesare.

Astfel, n cazul efecturii unor audituri ale sistemului de management al calitii,

documentarea procedurilor reprezint o dovad tangibil c procesele au fost definite, procedurile

au fost aprobate, iar modificrile sunt inute sub control.

Numai dac exist asemenea dovezi poate fi corect evaluat conformitatea sistemului de

management al calitii cu cerinele specificate i se poate aprecia dac acest sistem este efectiv

implementat.

Elaborarea i utilizarea documentaiei sistemului de management al calitii reprezint

activiti care vor fi abordate n dinamic, fiind necesar stabilirea unor reguli privind identificarea,

difuzarea, pstrarea i inerea la zi a acestei documentaii. De asemenea, se recomand ca

documentele sistemului de management al calitii s fie limitate la strictul necesar, astfel nct


35/69

35

acestea s poat fi utilizate efectiv i actualizate permanent, n raport cu modificrile intervenite ndesfurarea proceselor universitii.

5.2 ASPECTE GENERALE

Definiii

In procesul implementrii sistemului de management al calitatii s-a convenit asupra urmatoarelor

definiii:

Universitate: instituie de nvmnt superior autorizat sau acreditat.

Facultate: entitate funcional de baz a universitii, care are n componen una sau maimulte secii de specialitate. Facultatea este organizat pe departamente i/sau catedre. Activitatea

didactic n cadrul facultii se desfoar pe ani de studii, serii de predare, grupe i subgrupe.

Facultatea se individualizeaz prin: condiii de admitere, programe de studiu, domenii de

specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic i studeni, cercettori tiinifici i personalul

administrativ.

Departament: entitate funcional a universitii sau, dup caz, a facultii, care desfoar

activiti didactice, de cercetare tiinifici/sau microproducie.Catedr: entitate funcional de baz a facultii sau, dup caz, a departamentului, care

desfoar activiti didactice i de cercetare tiinific. Catedra cuprinde personalul didactic i,

dup caz, personalul de cercetare i personalul administrativ, corespunztor unei discipline sau

familii de discipline.

Client (al universitii): clienii externi sunt organizaiile care angajeaz absolvenii

universitii i cele care finaneaz programe de instruire desfurate de universiti pentru

personalul lor, instituii ale administraiei publice centrale i locale finanatoare etc.; clienii interni

sunt studenii i cursanii (n cazul programelor de instruire postuniversitar).

Produs (al universitii): competena cultural, ca rezultat al competenelor profesionale i

sociale dobndite de absolvenii universitii.

Proces (al universitii): ansamblu de activiti interdependente, care presupun utilizarea

de resuse (umane, materiale, financiare, informaionale) n scopul transformrii elementelor de

intrare n elemente de ieire. Exemple de procese ale universitii: procesul de elaborare a planurilor

de nvmnt, procesul de predare i de nvare etc.


36/69

36

Managementul calitii: ansamblul activitilor referitoare la calitate, desfurate n cadrulunei universiti. Aceste activiti se refer la stabilirea politicii i a obiectivelor calitii,

planificarea calitii, inerea sub control a calitii, asigurarea calitii i mbuntirea calitii.

Politica referitoare la calitate: direcia i inteniile generale ale unei universiti, n ceea ce

privete calitatea, exprimate oficial de rectorul universitii.

Planificarea calitii: activitile unei universiti prin care se stabilesc obiectivele calitii,

procesele specifice i resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.

inerea sub control a calitii: activitile prin care universitatea urmrete ndeplinireaintegral a cerinelor referitoare la calitate.

Asigurarea calitii: activitile prin care universitatea urmrete s dea ncrede c cerinele

referitoare la calitate vor fi satisfcute.

Sistem de management al calitii: sistem de management prin care se orienteazi se ine

sub control universitatea n ceea ce privete calitatea.

Cerine referitoare la calitate: cerine privind caracteristicile proceselor i produselor

universitii. Aceste cerine se refer la: cerinele clienilor externi i interni i la cerinele societii(reglementri care privesc desfurarea proceselor universitii i resursele acesteia).

Conformitate/neconformitate: satisfacerea/ nesatisfacerea unor cerine specificate (n

standarde sau alte documente cu caracter normativ).

Aciune corectiv: aciune intreprins pentru a elimina cauzele neconformitii detectate

sau a altor situaii indezirabile.

Aciune preventiv: aciune ntreprins pentru a elimina cauzele neconformitilor

poteniale sau a altor situaii indezirabile.

Auditul calitii: o examinare sistematic, independenti documentat, efectuat pentru a

determina dac activitile i rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziiilor prestabilite

i dac aceste dispoziii sunt efectiv implementate i capabile s ating obiectivele.

Manualul calitii: document care descrie sistemul de management al calitii unei

universitii, faculti etc.

Procedur documentat: modalitate de desfurare a unei activiti, prezentat n scris.

nregistrare: document care furnizeaz dovezi obiective privind activitile desfurate sau

rezultatele obinute.

Specificaie: document care precizeaz cerine cu privire la procese sau rezultatele acestora.


37/69

37

Formular: document primar, coninnd informaii cu privire la activiti i rezultateleacestora, utilizat ca atare sau pentru elaborarea altor documente.

Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de ctre o entitate organizatoric/

persoan, pe baza unor competene decizionale definite.

Modificare (a unui document): orice schimbare de form, structur sau coninut a

documentelor aprobate anterior.

Documente de referin

Legea nvmmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr.606/10 decembrie 1999.

Legea privind acreditarea instituiilor de nvmnt superiori recunoaterea diplomelor nr. 88/17

decembrie 1993, republicat n Monitorul Oficial al Romniei nr. 552/11 noiembrie 1999.

Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicat n Monitorul Oficial al

Romniei nr. 158/16 iulie 1997.

International Standard ISO 10013:2001 - Guidelines for quality system documentation.

Standardul SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calitii Principii fundamentalei vocabular.

Standardul SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calitii - Cerine.

International Standard ISO 9004:2000 - Quality management systems Guidelines for

performance improvement.


38/69

38

6. Aplicarea principiilor de baz ale managementului calitii ncadrul Universitii Ioan Slavici din Timioara

Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii n cadrul universitii, este important

formularea unorprincipii de baz, care s fie luate n considerare n elaborarea politicii calitii. De

regul, aceste principii sunt menionate explicit n cadrul politicii calitii.

Principiile de baz ale managementului calitii, care au fost propuse pentru a fi luate n

considerare n elaborarea politicii Universitii Ioan Slavici din Timioarareferitoare la calitatesunt urmtoarele:focalizare ctre client;

leadership;

implicarea personalului;

abordare procesual;

abordare sistemic;

mbuntire continu;

argumentare cu date a deciziilor;

relaii cu furnizorii reciproc avantajoase..

Integrarea unor asemenea principii n cadrul politicii UIS referitoare la calitate este

important pentru mbuntirea efectiv a performanelor, facilitnd implementarea, n

perspectiv, a modelului naional i a celui european al TQM.

6.1 Focalizare ctre client

Universitatea depinde de clienii si i din acest motiv trebuie identificate cerinele prezente

i viitoare ale acestora, asigurndu-se satisfacerea lori depirea ateptrilor clienilor.

Aplicarea acestui principiu implic:

nelegerea tuturor nevoilori ateptrilor clienilor universitatii;

asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor clienilori a celorlalte pri

interesate (personalul organizaiei, comunitatea local, societatea n general);

evaluarea satisfaciei clienilor, pentru mbuntirea continu a rezultatelor;

managementul relaiilor cu clienii.


39/69

39

Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s reprezinte punctul de plecare al tuturoractivitilor din cadrul universitatii. Calitatea trebuie, prin urmare, definit n raport cu cerinele

clienilor, cerine determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor.

Pentru satisfacerea cerinelor clientului, se impune mbuntirea calitii n toate domeniile

de activitate ale universitii. Numai atunci cnd toi lucrtorii (cadre didactice, personalul

administrativ) i toate compartimentele satisfac ateptrile clientului, universitatea va putea ctiga

i menine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, n acest scop, s-i mbunteasc

permanent propria activitate, ca i colaborarea cu celelate compartimente.

6.2 Leadership

Conducerea asigur concordana dintre scopului universitii i mediul intern al acesteia. Ea

trebuie s creeze un asemenea mediu n care oamenii se pot implica total pentru realizarea

obiectivelor universitii.

Aplicarea acestui principiu presupune:

atitudine proactivi exemplu personal;

nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i rspuns la aceste schimbri;

luarea n considerare a cerinelor clienilor, comunitii locale i a societii n ansamblu;

stabilirea unei viziuni clare privind viitorul universitii;

stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie respectate la toate nivelurile

universitii;

asigurarea unui climat de ncredere n relaiile dintre lucrtori;

asigurarea resurselori a libertii de aciune necesare pentru ntregul personal, astfel nct

acesta s-i desfoare activitatea cu responsabilitate;

ncurajareai recunoaterea contribuiei lucrtorilor;

promovarea unei comunicri deschise i oneste;

educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal;

stabilirea obiectivelor universitii;

implementarea strategiilor necesare pentru realizarea acestor obiective.


40/69

40

n opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul "desemneaz un

proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive"1,

pentru realizarea unor obiective definite.

Leadership-ul implic cel puin urmtoarele elemente2:

existena unor persoane care accept o direcionare, orientare din partea leaderului;

o distribuire inegal a puterii ntre membrii grupului condus i leader, n favoarea acestuia din

urm;

abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influena membrii grupului ncomportamentul lori n desfurarea activitilor.

6.3 Implicarea personalului

Lucrtorii (cadre didactice i personalul administrativ) reprezint elementul central al unei

universitati i implicarea lor total permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru maximizarea

rezultatelor.


asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor; implicare activ n identificarea opotunitilor de mbuntire;

punerea n valoare a competenelor, cunotinelori experienei;

mprtirea cunotinelori a experienei n cadrul echipelori grupelor de lucru;

concentrare asupra satisfacerii nevoilor clienilor;

dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective ale universitii;

o mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii, comunitatea locali societatea n

general;

obinerea de satisfacii urmare muncii desfurate;

dezvoltarea sentimentului de mndrie de a aparine universitii.

Tehnica motivrii prin implicare a personalului, specific universitilor performante,

presupune dezvoltarea, la nivelul fiecrui lucrtor, a sentimentului c rolul su este esenial pentru

realizarea obiectivelor universitii. ntr-un climat de consens i armonie social, lucrtorii vor

putea avea iniiative personale sau colective, desfurndu-i activitatea cu plcere.

6.4 Abordare procesual

1 Kotter, J., Le leadership. Cle de l'avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1990.2 Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, vol. 2, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.


41/69

41

Atunci cnd activitile unversitiii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obinut n

condiii mai eficiente.


definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit;

identificareai evaluarea datelor de intrare i de ieire ale proceselor;

identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale ale universitii;

evaluarea riscurilor posibile, a consecinelori impactului proceselor asupra

clienilori altor pri interesate cu privire la procesele respective;stabilirea clar a responsabilitilori autoritii privind managementul proceselor;

identificarea clienilor interni si externi i a altor pri interesate cu privire la procesele

respective;

n proiectarea procesului vor fi luate n considerare: succesiunea etapelor acestuia, msurile de

inere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaiile,materialelei alte resurse necesare pentru obinerea rezultatelor dorite.

Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i/sau alte resurse. Procesul este, sau ar

trebui s fie, o transformare care adaug valoare. Managementul calitii se realizeaz prin

administrarea proceselor universitii, sub dou aspecte:

din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n cadrul crora intervin produsele i

informaiile;

din perspectiva rezultatelor ateptate ale proceselor respective.

Pentru ca sistemul de management al calitii s fie eficient, aceste procese, ca i

responsabilitile, autoritatea, procedurile i resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o

manier coerent. De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea compatibilitii proceselor

i definirea interfeelor acestora.

n scopul evalurii sistemului de management al calitii trebuie luate n considerare

urmtoarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente:

dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt documentate;

dac procesele se desfoar potrivit procedurilor documentate;

dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit obinerea rezultatelor


42/69

42

ateptate.

6.5 Abordare sistemic

Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate ale universitii

pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacitii i eficienei acesteia.


definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra

realizrii obiectivelor definite;

structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiectivele n modul cel mai eficient; mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n considerare rezultatele msurtorilori

evalurilor cu privire la acest sistem;

stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.

O importan deosebit trebuie acordat abordrii sistemice a "reelei de procese" a

universitii, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu clienii i celelalte pri interesate,

cu cele corespunztoare activitilor din interiorul universitii, ncepnd cu definirea cerinele

referitoare la conducere, identificarea i asigurarea resurselor necesare, desfurarea proceselor,pn la evaluarea i analiza rezultatelor.

n fiecare etap a prestrii serviciilor sunt luate n considerare anumite cerine, iar gradul de

satisfacere a acestora se reflect n fazele urmtoare. Din acest motiv, participanii la proces trebuie

s fie contieni de interdependene, s cunoasc efectele muncii lor necorespunztoare asupra

"produsului finit"- competenele absolvenilor.

Cadrele didactice trebuie s fie, n primul rnd, competente, ceea ce se asigur printr-un

program de pregtire continu. De asemenea, trebuie s fie dispuse s-i pun n valoare ntreaga

capacitate i s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze, pentru realizarea

obiectivelor universitii. Analiza i evaluarea rezultatelor trebuie efectuat de ctre conducerea

universitii, n scopul identificrii posibilitilor de mbunttire a sistemului de management al

calitii, astfel nct cerinele clientului i ale celorlalte pri interesate s fie mai bine satisfcute.

Prin implicarea conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd,

astfel, premisele mbunatirii continue a sistemului de management al calitii universitii.

6.6 mbuntire continu

mbuntirea continu ar trebui s fie un principiu de baz al univerisitii.


43/69

43


mbuntirea continu a proceselor, aceasta reprezentnd o preocupare constant pentru

fiecare persoan din cadrul universitii;

aplicarea conceptelor de baz ale mbuntirii continue pentru a asigura mbuntiri

substaniale;

evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a identifica zonele n care trebuieoperate mbuntiri, n perspectiv;

mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor proceselor universitii;

promovarea activitilor bazate pe prevenire;

educarea i instruirea fiecrui lucrtor astfel nct s poat utiliza tehnicile i instrumentele

specifice mbunttirii continue, printre care: ciclul PEVA (planific-execut- verific- acioneaz),tehnici i instrumente pentru rezolvarea problemenlor etc.;

stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a msurilor necesare pentru realizarea

acestora;

recunoaterea rezultatelor obinute de personalul universitii n ceea ce privete mbuntireacontinu a proceselor.

Universitatea trebuie s mbunteasc n mod continuu competenele pe care le dezvolt.Aceasta este posibil numai prin mbuntirea continu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu

studiile de marketing pentru identificarea cerinelor i pn la asigurarea satisfacerii integrale a

acestor cerine. Rolul esenial revine, n acest sens, lucrtorilor, care trebuie s se preocupe

permanent de mbuntirea activitilor pe care le desfoar. Pentru facilitarea acestui proces, se

consider important promovarea muncii n echip, introducerea cercurilor calitii, a sistemului de

sugestii i a altor tehnici i instrumente specifice mbuntirii continue.

a) Sistemul de sugestii


44/69

44

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat n cadrul strategieimbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de mbuntire fcute de personalul

universitii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor

etape3:

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i a grupului

din care fac parte;

conducerea compartimentelor pune accentul pe instruirea lucrtorilor, astfel nct sugestiile

acestora s fie pertinente; lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorul conducerii, lund n considerare impactul

economic al acestora.

Pentru ca sistemul de sugestii s fie eficient, trebuie respectat aceast succesiune a etapelor.

n cazul neglijrii primelor dou etape, tendin prezent de multe ori la nivelul conducerii, sistemul

poate fi compromis. Pe msur ce se dobndete experien n aplicarea sistemului de sugestii,

acesta poate fi combinat, n etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurndu-se astfel, trecerea la

cercurile calitii.Pentru ca sistemul de sugestii s permit obinerea rezultatelor scontate, se recomand ca, la nivelul

conducerii, s fie luate n considerare urmtoarele elemente:

formularea unor rspunsuri pozitive la toate sugestiile de mbuntire;

sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor;

definirea clar a domeniilor n care se ateapt sugestiile;

implementarea operativ a sugestiilor acceptate.

b) Metoda celor "5S"

Metoda celor 5S este o alt metod elementar utilizat n cadrul strategiei mbuntirii continue,

care presupune desfurarea coordonat a urmtoarelor trei categorii de activiti4:

S1: ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de munc: resturi de materiale, echipamente

nefolosite, documente perimate;

S2: ordonarea obiectelor utile rmase dup S1 i pregtirea acestora astfel nct s poat fi

oricnd folosite;

3Imai, M., Kaizen-Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschafts-verlag Langer Mller Herlig, Mnchen, 1992,pag.147.4 Imai, M., Kaizen- Der Schlssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langer Mller Herlig, Mnchen, 1992,pag. 275-276.


45/69

45

S3: asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului de munci a tuturor obiectelor care se

afl n acest spaiu;

S4: meninerea unei igiene perfecte i a unei ambiane plcute la locul de munc;

S5: respectarea strict a procedurilor de lucru stabilite.

c) Ciclul PEVA

Procesul mbuntirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA (planific -

execut - verific - acioneaz).

PEVA reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind faptul c este esenial snelegem i s evalum corect consecinele, nainte de a aciona5.

Cele patru etape principale ale ciclului sunt urmtoarele:

Planific: se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care

sunt cerinele clienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz, apoi, n ce msur poate sistemul s

rspund cerinelor, ce modificri sunt necesare n acest scop, care sunt cele mai importante

rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi sunt

necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute. Execut: se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a obine primele informaii privind

efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.

Verific: se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii planului de mbuntire,

identificndu-se punctele critice.

Acioneaz: se studiaz rezultatele i dac au fost realizate mbuntirile proconizate se iau

msuri pentru: efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau

modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluiile preconizate. Acestea pot fi, n

continuare, mbuntite printr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul.

6.7 Argumentare cu date a deciziilor

Deciziile trebuie s se bazeze, la toate nivelurile conducerii universitii, pe analiza datelor

i informaiilor.


colectarea datelori informaiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;

luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s fie suficient de clare, disponibile i

accesibile;

5 Oess,A., Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualittsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 94.


46/69

46

analiza datelori informaiilor utiliznd metode corespunztoare;

nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelori informaiilor;

luarea deciziilori ntreprinderea msurilor necesare, att pe baza rezultatelor unor analize logic

argumentate, cti pe baza experineei i intuiiei.

Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelori luarea unor

decizii, datele s fie verificate n mod riguros. Acest principiu este considerat foarte important nu

numai pentru managementul calitii, dar i pentru managementul universitii n general.

Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentrufundamentarea deciziilor. n managementul calitii datele sunt necesare ncepnd cu etapa

identificrii clienilori a cerinelor acestora i pn la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste

date trebuie preluate i prelucrate i reactualizate n mod continuu. Se recomand ca nainte de a fi

utilizate pentru rezolvarea problemelori luarea unor decizii, datele s fie verificate riguros.


47/69

47

7. Etapele implementrii unui sistem de management al calitii n

cadrul Universitii Ioan Slavici din Timioara

Implementarea cu succes a unui sistem de management al calitii depinde de mobilizarea

tuturor factorilor care intervin n prestarea serviiilor, de la identificarea cerinelor clienilor pn la

evaluarea satisfacerii acestora.

Prin urmare, pentru implementarea unui sistem de management al calittii n cadrul UISTimioara, au fost propuse urmtoarele etape:

angajarea conducerii universitii privind implementarea sistemului de management al calittii;

definirea politicii calitii i a obiectivelor referitoare la calitate;

stabilirea responsabilitilori a competenelor decizionale privind implementarea sistemului de

management al calitii;

desemnarea reprezentantului conducerii pentru sistemul de management al calitii;

stabilirea sistemului de comuncare intern; elaborareai inerea sub control a documentaiei sistemului de management al calitii;

managementul resurselor universitii n vederea implementrii i mbuntirii continue a

sistemului de management al calitii;

evaluarea, analiza i mbuntirea rezultatelor.

7.1 Angajarea conducerii universitii privind implementarea sistemului de

management al calitii

Rolul conducerii universitii este deosebit de important pentru orice demers n domeniul

calitii. Fr susinere din partea conducerii orice program de implementare a sistemului de

management al calitii va eua.

Din acest motiv, conducerea universitii trebuie s neleag, n primul rnd, care sunt

avantajele pe care le ofer un asemenea demers, s evalueze corect efectele posibile asupra

rezultatelor activitilor desfurate.

Persoanele din conducerea universitii ar trebui s fie primele care s participe la cursurile

de iniiere n managementul calitii i, ulterior, s coordoneze ntregul proces de implementare a

sistemului de management al calitii n universitate. Conducerea universitii trebuie s


48/69

48

demonstreze implicarea sa n implementarea i mbuntirea permanent a sistemului demanagement al calitii, prin:

promovarea principiilor de baz ale managementului calitii, principii care s fie comunicate

ntregului personal;

definirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate;

asigurarea resurselor necesare pentru implementarea i mbuntirea sistemului de management

al calitii.

Pentru a putea lua o decizie corect privind modalitatea de implementare a sistemului de

management al calitii, termenele pentru finalizarea activitilor care trebuie desfurate,

conducerea universitii ar trebui s dispun, mai nti, efectuarea unui diagnostic al calitii.

Prin diagnosticul calitii se examineaz toate procesele din cadrul universitii i cele care

intervin n relaiile sale cu clienii i cu toi partenerii, pentru evaluarea rezultatelor obinute n

domeniul calitii.

Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturor proceselor universitii, n

scopul evalurii performanelor acesteia n domeniul calitii, n raport cu cerinele clienilori a

celorlalte pri interesate.

Cu prilejul acestei analize trebuie realizat i o evaluare a opiniei angajailorprivind

implementarea sistemului de management al calitii. Pentru a reui n acest demers, este nevoie ca

personalul (cadre didactice i personalul administrativ) s-i schimbe ntreaga atitudine. Este de

aceea important s se tie ce gndesc angajaii n legtur cu ceea ce urmeaz s se fac pentru

implementarea sistemului de management al calitii.

7.2 Definirea politicii i a obiectivelor referitoare la calitate

7.2.1 Definirea politicii universitii n domeniul calitii

Cerine: Conducerea universitii trebuie s defineasc n scris politica sa n domeniul calitii i s

se asigure c aceasta:

corespunde cerinelor clienilor, ale societii n ansamblu i intereselor universitii;

include angajamentul privind implicarea sa n satisfacerea cerinelor definite i n asigurarea

ghid calitate.pdf

Documents