facultatea de ȘtiinȚe juridice Și ȘtiinȚe · pdf fileanaliza space ... managementului...
TRANSCRIPT
UNIVERSITATEA SPIRU HARET
FACULTATEA DE ȘTIINȚE JURIDICE ȘI ȘTIINȚE ECONOMICE CONSTANŢA
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE LICENȚĂ: MANAGEMENT
ANALIZA STRATEGICĂ A MEDIULUI CONCURENȚIAL
– SINTEZĂ CURS –
AN UNIVERSITAR 2016 - 2017
Lector univ. dr. Paula Cornelia Mitran
Materialele cuprinse în acest suport de curs nu constituie lucrări de cercetare științifică și nu
revendică originalitatea. Ele au ca scop exclusiv prezentarea unor cunoștințe existente, servind
procesului didactic!
CUPRINS
CAPITOLUL 1 STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA ŞI
AVANTAJUL COMPETITIV .............................................................................................. 5
1.1. Concepte teoretice privind strategia şi managementul strategic ………………………. 5
1.2. Misiunea strategică şi obiective firmei ........................................................................... 7
1.3. Concurenţa ................................................................................................................... 8
1.4. Avantajul competitiv ..................................................................................................... 12
CAPITOLUL 2 MODELE UTILIZATE ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN …….. 13
2.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu ……………………………………….. 13
2.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu ……………………………….. 14
2.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului .................................... 16
2.4. Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a
domeniului de activitate în care operează firma .............................................................. 17
CAPITOLUL 3 MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN ............................... 24
3.1. Resursele şi capabilităţile firmei ....................................................................... 24
3.2. Analiza competenţelor funcţionale .................................................................... 24
3.3. Analiza V.R.I.O. ...................................................... ........................................ 28
3.4. Analiza lanțului valorii .................................................................................... 28
3.5. Analiza SWOT sau Relaţia mediu intern – mediu extern …………………..…… 30
CAPITOLUL 4 MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI COMPETITIV . 32
4.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv .......................................... 32
4.2. Modelul Prahalad şi Hamel …………………………………………...………..…...33
4.3. Modelul Grant al factorilor de succes ............................................................................. 34
4.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter ...................................................................... 34
4.5. Analiza SPACE .............................................................................................................. 35
4.6. Matricea Ansoff ............................................................................................................. 35
CAPITOLUL 5 MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE ÎN MEDIUL
CONCURENŢIAL ............................................................................................................... 37
5.1. Strategiile competitivităţii ................................................................................................ 37
5.2. Modele bazate pe portofoliu de activităţi .................................................................... 38
5.2.1. Modelul Boston Cosulting Group – B.C.G. .................................................................. 41
5.2.2. Modelul General Electric – G.E. ................................................................................... 51
5.2.3. Modelul Arthur D. Little ............................................................................................... 55
5.2.4. Modelul Shell ............................................................................................................... 44
BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................... 57
CAPITOLUL 1 STRATEGIA FIRMEI, CONCURENŢA ŞI AVANTAJUL
COMPETITIV
1.2. Concepte teoretice privind strategia şi managementul strategic
Strategia reprezintă finalitatea unui demers strategic prin care se identifica obiective,
mijloace si resurse, astfel încât firma sa-si realizeze finalităţile (scopurile) existente:
satisfacerea unei cereri;
securitatea de dezvoltarea;
dezvoltarea;
responsabilitatea socială;
o stare de profitabilitate asteptata- ca un efect – sinteza.
In general o strategie poate fi definita ca un ansamblu de decizii care se refera la
anticiparea evolutiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor de actiune si la
articularea necesarului de resurse in vederea atingerii unor obiective.
Rezultă ca o strategie se va concretiza in:
definire domeniilor de activitate;
definirea obiectivelor;
definirea politicilor si planurilor pentru atingerea obiectivelor;
fixarea contribuţiei firme, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunitatiilor
locale, tec.
Raportul dintre managementul strategic, analiza strategica si strategie poate fi
reprezentata schematic astfel: (desen)
Termenul de „strategic” a apărut în Grecia antică, „strategos” fiind titulatura unuia din
cei 10 magistraţi supremi aleşi anual. În final a dobândit semnificaţia „general” cu referire la
conducătorii militari ai unor oraşe – stat (strator = armată, egos = conducător [gr. veche]).
În prezent, termenul cunoaşte următoarele accepţiuni:
- DEX [1975, p. 896]: „parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele
pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiunilor militare”.
- Petit Larousse (1995): „arta de a coordona acţiunile şi de a manevra abil pentru atingerea
unui scop.”
- Oxford Dictionary [1995, p. 818]: "arta războiului, în special planificarea mişcării trupelor
într-o poziţie favorabilă".
Noţiunea de management strategic a fost consacrată în 1973 în cadrul „Primei
Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”, de către teoreticianul american
Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt din S.U.A. şi s-a constituit ca o evoluţie a planificării
5
strategice, ca o trecere de la simplu la complex.
Pentru managementul strategic există o multitudine de definiţii:
-Alfred D. Chandler [1962] „determinarea obiectivelor unei organizaţii pe termen lung şi
alocarea resurselor necesare atingerii acestor obiective”.
-Higgins, [1983]: „procesul examinării simultane a prezentului şi a viitorului mediului înconjurător, al
formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor
obiective în mediul înconjurător actual şi viitor”.
- David F.R., [1989]: „arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilor
funcţionale corelate, care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele”.
Noţiunea de management strategic a fost consacrata în 1973, de către teoreticianul
american Igor Ansoff si s-a constituit ca o evoluţie a planificării strategice. Evoluţia
managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale data de utilizarea unui
buget si evoluează în 4 faze spre un instrument de construcţie pe termen lung:
Faza I – Planificarea financiara de baza – se bazează pe utilizarea bugetelor anuale si
pe focalizare funcţionala, cu scopul asigurării unui control operaţional.
Faza a II-a – Planificarea bazata pe previziune – utilizează analiza mediului pentru a
realiza o alocare statica a resurselor pe termen scurt si mediu.
Faza a III-a – Planificarea orientata extern – realizează un răspuns activ dat
provocărilor din partea unui mediu competiţional agresiv. Procesul bazat pe o gândire
strategica consta în construcţia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete
a pieţei. Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor.
Faza a IV-a – Managementul strategic – treapta superioară a abordării relaţiei
organizaţie-mediu. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru
obţinerea unui avantaj competiţional si flexibilizarea structurilor si a procedurilor de
planificare. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori
favorabil abordărilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategica la Managementul strategic este
un rezultat si, în acest timp, un răspuns la creşterea gradului de incertitudine si complexitate în
care operează la momentul actual organizaţiile. Acestui aspect i se adaugă tendinţa de
globalizare a economiei. Aplicarea oricărui model strategic la nivelul organizaţiei trebuie sa
tina seama prioritar de particularităţile resurselor umane. În acest sens, esenţiala în
fundamentarea strategiei este cunoaşterea amănunţita a culturii de organizaţie. Succint,
strategia manageriala se concentrează pe utilizarea combinata, crearea si recrearea resurselor
si capabilităţilor firmei.
Resursele sunt: tangibile, intangibile si umane, iar capabilităţile sunt abilităţi asociate
6
funcţiilor firmei, ca de exemplu: cercetare ştiinţifică si viteza în inovare, motivarea
personalului, capacitatea de a promova permanente îmbunătăţiri ale procesului de producţie,
calitatea, eficienta în distribuţia produselor, eficienta ser-vice-ului post vânzare.
1.2. Misiunea strategică şi obiectivele firmei
Misiunea poate fi definită ca expunerea publică a intereselor organizaţiei, a raţiunii de
a fi, în termeni de interese şi nevoi ale consumatorilor, a modului în acre acestea urmează a fi
satisfăcute, a pieţelor şi a manierelor în care se vor realiza. [G.A. Cole, 1994]. Declararea
misiunii fixează domeniul de interes al organizaţiei şi explică natura afacerii sale prin
asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specifică a consumatorului. În anumite
situaţii, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe piaţă cu un singur element din
cele expuse, în cazul de faţă – produsul, autovehicul; misiunea NASA în anul 1960 a fost să
ajungă pe Lună. În cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimată în termeni vagi,
apelându-se la o definiţie largă a afacerii, subliniindu-se o caracteristică comună pentru un
grup de industrii.
Misiunea trebuie să fie clară şi specifică fiecărei organizaţii, respectând o serie de
reguli şi vizând aspecte legate de logică şi stil [Glueck/Jauch, 1984]. Dintre aceste mai
importante sunt următoarele:
expunere realistă şi mobilizatoare pentru toţi membrii organizaţiei;
corelarea logică a tuturor componentelor misiunii;
Exprimarea misiunii evoluează în timp odată cu evoluţia organizaţiei. În general, se
consideră că în evoluţia misiunii se pot identifica patru faze.
1. Misiunea neclară – specifică organizaţiilor mici, ai căror manageri sunt, de obicei şi
iniţiatorii lor. Aceştia sunt preocupaţi în deosebi de continuitatea activităţii în vederea
supravieţuirii şi nu există experienţa necesară şi nici o motivaţie în expunerea clară a misiunii.
2. Misiunea generală – oferă o direcţionare a activităţii prin fixarea unor criterii, însă
rămâne relativ vagă.
3. Misiunea specifică – implică alegerea onor criterii ce vizează îndeplinirea onor
obiective precise, astfel încât să fie satisfăcute aşteptările celor interesaţi.
4. Misiunea cu fixarea unor priorităţi – prezintă gradul cel mai avansat de formalizare.
Ierarhizarea criteriilor arată o structurare clară a sistemului de valori în cadrul organizaţiei.
Obiectivele prezintă intenţii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele
unităţi operaţionale ale organizaţiei, stări viitoare posibile şi dorite ale acestora. Deseori
obiectivele sunt denumite „ţinte” şi reprezintă elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind
încorporate de obicei în cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 1994].
7
Obiectivele pot fi clasificate după forma şi tipul lor, dar şi după mărimile în care se
exprimă (financiare sau strategice). De asemenea, se face distincţia între obiectivele oficiale,
publice şi cele operaţionale, ce orientează activitatea firme.
Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a). Obiective strategice – pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b). Obiective tactice – pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c). Obiective operaţionale - pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
Din punct de vedere al nivelului organizaţional, obiectivele pot fi ierarhizate
astfel:
a). Obiective ale organizaţiei;
b). Obiective ale unităţilor strategice de afaceri;
c). Obiective funcţionale.
1.3. Concurenţa
Economia de piaţa implica concurenta. Aceasta presupune libertatea de acţiune a
firmelor de a produce si vinde produse si servicii la preturi formate liber pe piaţă. Concurenta
este benefica, atât pentru cumpărători, clienţi, beneficiari, cât si pentru firme, care sunt
stimulate sa facă eforturi pentru a triumfa în aceasta confruntare a firmelor pe aceeaşi piaţă.
Concurenta, într-un sens larg acceptat, înseamnă competiţie si rivalitate pe piaţă.
Procesul competiţiei între firme cuprinde mai multe etape:
analiza poziţiei concurenţiale;
analiza structurii concurentei;
analiza contextului concurenţial;
analiza avantajului competitiv;
elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional;
monitorizarea si evaluarea strategiilor manageriale în mediul competiţional;
schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional.
1. Analiza poziţiei concurenţiale.
Poziţia concurenţială a firmei se bazează pe evidenţierea factorilor de succes ai firmei,
care au un caracter relativ si dinamic, fiind în continua schimbare si adaptare la mediu.
Aceşti factori pot fi evidenţiaţi pe baza a cinci criterii:
- poziţia pe piaţă: cota de piaţă si dinamica;
- poziţia firmei fata de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vânzare, etc);
- imaginea firmei si factorul comercial (poziţie geografica, good will, etc);
- competentele tehnice si tehnologice; rentabilitatea si forţa financiară.
8
Poziţia concurenţială se determina prin metode calitative, de regula prin metoda
scorurilor sau notelor, prin care, fiecărui factor de succes i se atribuie un scor sau o nota si o
pondere privind importanta factorului în total factori. Rezultatul obţinut se compara cu a
celorlalte firme concurente.
2. Analiza structurii concurentei.
Numărul de firme cu care se concurează pe o piaţă nu este relevant, de aceea este
necesar a se determina structura mediului concurenţial. Pentru determinarea structurii, se
propun trei metode: indicele parţial de concentrare, care indica poziţia primelor 4, 8, sau 12
firme pe o piaţă; indicele HH (Herfindhal – Hirschman); indicele HT (Hall – Tideman).
3. Analiza contextului concurenţial.
Analiza contextului se realizează prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de
analiza, de regula calitative, majoritatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sau
tabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute si mai utile sunt prezentate în capitolele trei si
patru.
4. Analiza avantajului competitiv.
Pentru a găsi mijloacele, politicile si strategiile potrivite în scopul obţinerii succesului
în competiţie cu alte firme, este necesar sa se cunoască în detaliu avantajele firmei, plastic
vorbind „ arsenalul de lupta”.
5. Elaborarea strategiilor manageriale în mediul competiţional.
Cunoaşterea poziţiei, a structurii concurentei, a contextului concurenţial si a
avantajului competitiv conduce la elaborarea strategiei competiţionale sau a unui set de
strategii alternative.
6. Monitorizarea si evaluarea strategiilor în mediul competiţional.
Eficienta strategiilor adoptate de a face faţă cu succes competiţiei se realizează cu
ajutorul unor modele de evaluare.
7. Schimbarea strategiilor manageriale în mediul competiţional.
Daca strategia adoptata nu este eficienta, sau daca mediul concurenţial impune
adaptarea firmei la noi condiţii de mediu, la noi cerinţe se adopta schimbarea.
Funcţiile şi instrumentele concurenţei
Concurenta este în esenţă un regulator al pieţei. Funcţiile sale ca regulator sunt:
Funcţia de stimulare a producţiei. Aceasta funcţie determina firmele să progreseze,
să investească în noi echipamente si tehnologii, să creeze noi produse si servicii, să
modernizeze şi să actualizeze permanent baza lor tehnică, pentru a putea satisface cerinţele
mereu schimbătoare ale pieţei.
Funcţia de stimulare a reducerii costurilor si uneori a preţurilor. Aceasta funcţie
9
determină firmele să acţioneze împotriva risipei de resurse materiale, umane si financiare, să
le utilizeze cât mai eficient posibil pentru a mări marja brută din care să poată reduce nivelul
preţurilor când este necesar.
Funcţia de nivelare a profiturilor. Această funcţie nu înseamnă ca prin concurenţă
se egalează profitul obţinut de firmele aflate pe piaţă, ci se referă la acţiunea strategică
benefică de tip „câştig –câştig”, adică, maximizarea profitului firmelor şi maximizarea
satisfacerii nevoilor consumatorilor de produse şi servicii.
Concurenţa se manifestă prin instrumentele sale: economice (discount-urile la preţ;
vânzarea pe credit sau în rate; service si asistenţă după vânzare; vânzarea la domiciliu) si
extraeconomice (reclama si publicitatea; branding-ul).
Tipologia concurenţei
Concurenţa îmbrăca mai multe forme, în funcţie de criteriile care caracterizează piaţa
si în funcţie de instrumentele folosite.
În funcţie de criteriile care caracterizează piaţa (transparenta, accesibilitate, mobilitate,
dimensiune, etc.), concurenţa poate fi: pură si perfectă sau imperfectă.
În funcţie de instrumentele folosite concurenţa poate fi: loială sau neloială.
Concurenţa pură şi perfectă
Aceasta presupune, pe de o parte ca toţi producătorii şi ofertanţii să fie capabili să
vândă toate produsele şi serviciile pe care le pot oferi la preţul pieţei fără a-l influenţa în mod
hotărâtor şi pe de altă parte, că toţi cumpărătorii şi consumatorii pot achiziţiona tot ceea ce
doresc şi cât doresc la preţul pieţei pe care nu-l pot influenţa în mod hotărâtor.
Caracteristicile pieţei cu concurenţă pură şi perfectă sunt:
- atomicitatea cererii şi ofertei, adică existenţa a mulţi ofertanţi şi a unei pieţe mari,
unde ofertanţii nu pot influenţa formarea preţurilor;
- omogenitatea produsului, adică toate firmele aflate în concurenţă oferă acelaşi produs
sau un echivalent, deci produsele nu sunt diferenţiate şi nu există reclamă, preţul fiind cel care
determină cererea şi oferta;
- fluiditatea deplină, adică intrarea şi ieşirea şi adaptarea se produc uşor şi firesc, fără
restricţii;
- transparenţa perfectă a pieţei, adică toţi producătorii şi ofertanţii deţin toate
informaţiile necesare despre calitatea, cantitatea şi preţul produselor oferite sau cerute;
- mobilitatea perfectă a factorilor de producţie, ceea ce înseamnă că totţi producătorii
pot găsi şi folosi fără restricţii, liber, toate resursele necesare şi toţi factorii de care au nevoie
la un moment dat pentru a obţine o rentabilitate ridicată.
Concurenţa pură şi perfectă nu există în realitate, fiind o abstracţie ştiinţifică, utilizată
10
ca model teoretic de analiză şi înţelegere a concurenţei reale.
Concurenţa imperfectă
Concurenţa imperfectă este aceea în care firmele ofertante şi consumatorii sunt
capabili prin acţiunile lor să influenţeze preţul produselor şi serviciilor.
După Peroux F. (1969), „pieţele acestui sfârşit de secol sunt foarte impure şi foarte
imperfecte, indiferent că sunt pieţe de mărfuri, de servicii sau de capitaluri. Ele comportă
combinaţiile cele mai variate de monopoluri şi de monopsonuri, de ologopoluri şi de
ologopsonuri, de concurenţe eterogene, de concurenţă imperfectă, însoţită de cheltuieli de
vânzare. Ceva mai mult, toate aceste forme monopoliste sunt influenţate de către puterile
publice, în cazul unei economii mixte în care sectoarele publice şi sectoarele particulare se
combină şi se influenţează reciproc”.
Afirmaţia lui Peroux este valabilă şi în secolul XXI. Prin urmare, formele de
manifestare a concurenţei imperfecte sunt: concurenţa monopolistă, concurenţa de monopol,
concurenţa oligopolistă şi concurenţa monopsonică.
- Concurenţa monopolistă se apropie de concurenţa perfectă, cu deosebirea că
produsele sunt diferenţiate, având particularităţi şi caracteristici care conduc la determinarea
preţului, cum sunt: calitate, model, marcă, culoare, ambalaj, condiţii de vânzare tec.
- Concurenţa de monopol se caracterizează prin concentrarea ofertei la un singur
producător care deţine controlul pieţei, a preţurilor, a cantităţii vândute. De regulă preţul este
mai ridicat decât în condiţii de concurenţă reală.
- Concurenţa oligopolistă se caracterizează prin atomicitatea cererii şi ofertei, adică
presupune că nici un producător nu controlează piaţa şi preţul, dar poate influenţa deciziile
privitoare la producţie şi preţuri.
- Concurenţa monopsonică se caracterizează prin faptul că preţurile şi piaţa sunt
influenţate de cumpărători sau consumatori. Când este un singur consumator concurenţa este
monopsonică, iar când sunt mai mulţi consumatori (grup restrâns) concurenţa este
oligopsonică.
Concurenţa loială
Concurenţa loială se caracterizează prin utilizarea liberă de către ofertanţi a
instrumentelor economice, în condiţiile accesului liber pe piaţă şi în deplina cunoaştere a
mijloacelor de reglementare comercială.
Concurenţa neloială
Concurenţa neloială se referă la aplicarea unor mijloace incorecte, de creştere
artificială a potenţialului şi a forţei de vânzare a produselor şi serviciilor, prin acordarea de
stimulente clienţilor, utilizarea unor mijloace „ascunse” de penetrare şi menţinere a cotei de
11
piaţă. Concurenţa neloială este incriminată prin lege în majoritatea ţărilor.
Pentru a asigura concurenţa reală şi corectă, statul intervine prin cadrul legislativ
specific, cum sunt: legea împotriva concurenţei neloiale, legea privind monopolurile, legea
privind protecţia consumatorilor tec.
1.4. Avantajul competitiv
Concurenţa se asociază cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv este abilitatea
firme de a avea o performanţă superioară competitorilor săi în ceea ce priveşte scopul de bază
al existenţei: profitabilitatea. (Grant, 1997)
Tipuri ale avantajului competitiv
Tipurile de manifestare a avantajului competitiv sunt: avantajul costului, adică
poziţia de lider în privinţa costului într-o industrie, sector de activitate; diferenţierea, adică ce
oferă firma ca fiind „unic”, exceptând preţul mai mic decât al concurenţei.
Analiza tipului de avantaj competitiv se poate realiza cu modelul strategiei generice a
lui Porter. După anii 1990, preocupările în managementul strategic s-au axat pe reconcilierea
diferenţierii cu costuri scăzute, astfel că au fost implementate principiile managementului
calităţii totale, ceea ce implică calitate înaltă cu costuri mici. Uneori, diferenţierea şi costurile
mici sunt complementare. Costuri ridicate cu publicitatea, de exemplu, conduc la creşterea
cotei de piaţă, ceea ce conduce la economie de scară, forţând astfel rivalii să concureze în
domeniul diferenţierii.
Avantajul costului
Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt (Grant, 1998): - economia
de scară; - economia prin învăţare; - tehnologia de proces; - proiectarea produsului; -
proiectarea procesului; - utilizarea capacităţilor; - costurile de intrare; - eficienţa reziduurilor.
Diferenţierea în mediul concurenţial
Diferenţierea în mediul concurenţial (Grant, 1998) se referă la promovarea a ceea ce
este „unic”, cu excepţia practicării unui preţ mai mic. Teoretic, nu există limite pentru o firmă
în a oferi clienţilor şi consumatorilor săi o gamă largă de oportunităţi, care, de altfel se
asociază caracteristicilor produselor şi serviciilor.
a. calea oferte pe piaţă (către clienţi şi consumatori) prin examinarea resurselor şi
capabilităţilor prin care se poate crea unicitatea;
b. calea cererii pe piaţă, prin examinarea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor.
c. Succesul constă în corelarea cererii pentru diferenţiere cu capacitatea firme de a
furniza diferenţiere.
12
CAPITOLUL 2 MODELE UTILIZATE ÎN ANALIZA MEDIULUI EXTERN
2.1. Modelul Kotler de analiză a nivelelor de mediu
Indiferent de mărimea sau tipul organizaţiei, aceasta este influenţată de modificările
factorilor de mediu extern.
În sens larg, prin mediul extern al unei firme se înţelege totalitatea elementelor din
afara acesteia, care o influenţează într-un anumit mod.
Philip Kotler consideră că mediul extern este un ansamblu de oportunităţi şi
ameninţări pe care firma trebuie să le ia în considerare pentru a supravieţui (Kotler, 1980).
Problema fundamentală a analizei mediului extern este de a înţelege modul în care
acesta influenţează organizaţia. Analiza se axează pe trei direcţii principale.
Analiza macromediului ;
Analiza micromediului ;
Analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
În prezent există numeroase metode de analiză, diferite ca formă, însă suficient de
omogene în conţinut ; apelarea la un model sau altul depinde în mare parte de experienţa şi
preferinţele utilizatorului.
Mediul extern al organizaţiei poate fi divizat în 2 mari categorii :
- micromediul – cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaţia intră în relaţii
directe pentru atingerea obiectivelor sale (clienţi, concurenţi, furnizori, organisme publice
etc.) ;
- macromediul – se constituie ca o sursă de factori de influenţă de ordin general, pe care
organizaţiile îi influenţează însă într-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici
etc.).
De asemenea, consideră că analiza mediului trebuie să fie realizată pe patru nivele :
- mediul de sarcini, constând în participanţii majori la performanţa firmei, cum sunt :
frunizorii, distribuitorii şi cumpărătorii ;
- mediul competitiv, constând în firmele rivale pe piaţă cu care se confruntă pentru clienţi şi
resurse deficitare ;
- mediul public, constând din instituţii care regularizează activităţile ;
- macromediul, care constă în factorii majori ai societăţii cu care se confruntă firma:
demografici, economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultură.
13
2.2. Modelul STEP (PEST) de analiză a nivelelor de mediu
Factorii de influenţă majoră asupra organizaţiilor sunt clasificaţi pe baza naturii
influenţei exercitate asupra origanizaţiei în următoarele categorii, constituite ca medii
specifice.
P: factori ce formează mediul politico – juridic
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul socio – cultura;
T: factori ce formează mediul tehnologic.
Mediul politico – juridic – este constituit din elementele cadrului legal şi politic în
care operează o organizaţie.
Cadrul legal este format din totalitatea legilor şi reglementărilor, precum şi din
elementele sistemului de gestiune a acestora.
Cadrul politic este dat de sistemul de relaţii creat între puterea politică şi lumea
afacerilor. Percepţia generală este aceea că guvernele cu orientare de dreapta sunt mai
favorabile lumii afacerilor decât cele de stânga.
Cadrul politico-juridic este necesar să fie luat în considerare la proiectarea tuturor
elementelor constructive şi funcţionale ale sistemului de management al organizaţiei.
Acesta poate fi structurat pe următoarele elemente:
legislaţia privind:
- înfiinţarea şi funcţionarea organizaţiilor;
- condiţiile de muncă;
- protecţia mediului etc.
elemente prin care statul sprijină dezvoltarea activităţilor economice;
legislaţia privind impozitele şi taxele.
Legislaţia, prin intermediul căreia statul stabileşte regulile şi modalităţile
esenţiale şi obligatorii pentru funcţionarea societăţilor comerciale urmăreşte:
- asigurarea funcţionalităţii eficiente a economiei;
- obţinerea resurselor necesare bugetului statului;
- obţinerea resurselor pentru facilitarea implementării unor obiective sau opţiuni
strategice de importanţă naţională.
În condiţiile economiei de piaţă, luarea în considerare a tuturor prevederilor legislative
prezintă o importanţă deosebită pentru calitatea deciziilor manageriale, îndeosebi a celor cu
caracter strategic şi tactic. De aici, apare necesitatea cunoaşterii în amănunt a prevederilor
legislative, în special a celor referitoare la aspectele comerciale şi financiare, de către cei
implicaţi în activitatea de decizie la diferite niveluri de conducere ale organizaţiei.
14
Un mediu politico-juridic favorabil afacerilor va avea ca efect stimularea necesităţilor.
Cum, în condiţiile actuale este necesară încurajarea investitorilor, un mediu stabil care să
ofere garanţia este esenţial pentru depăşirea dificultăţilor economice.
Mediul economic este generat de elementele sistemului economic în care operează
o organizaţie. Pentru determinarea şi interpretarea corectă a elementelor de mediu economic
trebuie cunoscută etapa ciclului economic în care se află la un moment dat economia
mondială şi cea naţională, dat fiind faptul că între cele două pot exista anumite decalaje
temporare. Între principalii factori economici amintim: rata dobânzii, rata scontului, rata
inflaţiei, rata şomajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaţia preţurilor, deficitul bugetar
etc. Mediul economic se impune a fi cunoscut cu precizie în vederea proiectării unui sistem
de management care să asigure realizarea optimului microeconomic, caracterizat prin
dimensionarea optimă a resurselor şi utilizarea eficientă a acestora.
Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup şi
individual ce reflectă atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Cadrul sociologic trebuie
cunoscut cu precizie, evaluarea corectă şi cuprinzătoare a resurselor umane în complexul
manifestărilor şi determinărilor acestora fiind un element esenţial în conceperea şi
funcţionarea sistemelor de management ale organizaţiilor. Dintre numeroasele elemente
ce trebuie avute în vedere, de importanţă deosebită sunt factorii ce motivează indivizii şi
grupurile. Pentru aceasta, pot fi utilizate o serie de modele, cele mai frecvente fiind:
- scara motivaţională a lui Abraham Maslow;
- teoria ERG a lui Clayton Alderfer
- teoria X – Y al lui Douglas McGregor;
- abordarea cvadridimensională a culturii de organizaţie, fundamentată de Geert Hofstede etc.
Dintre cei mai importanţi factori socio-culturali ce trebuie luaţi în considerare în
analizele strategice ale macromediului amintim: atitudinea populaţiei faţă de muncă şi
faţă de afaceri, stilul de viaţă, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea faţă de
viitor, relaţiile dintre indivizi şI grupuri, sistemele de valori, nivelul educaţional,
atitudinea faţă de calitatea produselor, preocupările ecologice, atitudinea faţă de religie
etc.
Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia
actuală. Tehnologia reprezintă totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformate în
produse finite. În ceea ce priveşte relaţia management – mediu tehnologic, în analizele
strategice trebuie luate în considerare în special trei elemente:
1. analiza relaţiei prin prisma dimensiunilor economice şi umane, plecând de la
premisa că tehnica este un mijloc esenţial de creştere a eficienţei intermediat de factorul
15
uman, şi nu un scop în sine;
2. modificarea structurii tehnice, a rolului diferitelor componente ale sale şi progresul
ştiinţifico-tehnologic şi economic. În ansamblul elementelor de tehnică, tehnologiile devin
din ce în ce mai importante, ceea ce este reflectat în constituirea reengineering-ului ca
domeniu de sine stătător, căruia i se acordă o atenţie din ce în ce mai mare [Hammer &
Champy, Reengineering-ul întreprinderii];
3. progresul, în ceea ce priveşte înnoirea produselor şi tehnologiilor este un
element marcant pentru firmele contemporane.
Pornind de la ideea că eficienţa unei firme depinde de sortimentul, calitatea şi costul
produselor oferite, sistemul de management trebuie astfel conceput, încât să fie capabil să
ţină pasul cu evoluţiile tehnice de pe piaţa mondială. Pentru aceasta, managementul trebuie
să posede un puternic caracter previzionar. Dintre cei mai importanţi factori tehnologici luaţi
în considerare în analizele strategice amintim: bugetele guvernamentale alocate cercetării,
ritmul de apariţie a invenţiilor, rata de înnoire a produselor, viteza şi ritmul de implementare
a tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnică a producţiei, dotarea cu echipament
de calcul, încadrarea cu personal calificat etc.
2.3. Modelul Fahey şi Narayanan de analiză a macromediului
Analiza porneşte de la ideea că modelul trebuie înţeles ca un sistem, în care fiecare
factor este în conexiune şi influenţează alţi factori. Modelul Fahey şi Narayanan), prezentat
în fig. 1. oferă un cadru de analiză, identificare, previziune şi evaluare a macro-mediului
(mediului îndepărtat).
Fig. 1. Modelul de analiză a macromediului
după Fahey şi Narayanan (1986)( Asch, 1998)
Analiza constă în parcurgerea a patru etape:
scanarea mediului pentru a detecta vectori de schimbare;
monitorizarea tendinţei specifice a mediului şi a eventualelor tipare de evoluţie;
previziunea direcţiilor viitoare de schimbare a macro-mediului;
16
evaluarea schimbărilor curente şi viitoare pentru determinarea implicaţiilor asupra
firmei.
Ceea ce este important de reţinut în analiză este faptul că schimbarea unui element din
macro-mediu atrage schimbarea altor elemente, întrucât forţele schimbării interacţionează,
făcându-le pe unele mai puternice sau intrând în conflict cu altele şi reducându-le puterea.
2.4. Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de
activitate în care operează firma
Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a me-
diului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În concepţia sa,
alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea concurenţei care se
manifes- tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile
generice care con- stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a
strategiei fiecărei firme.
Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor
caracterizează dome- niul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă
instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al
capitalului investit.
1.Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.
Concurenţa este mai intensă atunci când:
- în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu
există un lider – şi ocupă poziţii solide;
- se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în
creştere este mai puţin stresant;
- costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capa-
cităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar
prin volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate;
- se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de reducere a
stocuri- lorprin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa
bazată pe preţuri;
- există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de diferenţiere nu
reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia putând să
migreze uşor de la un producător la altul;
- existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii concu-
17
renţiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin;
- existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care stimulează
producţii- le în creştere şi mărirea cotelor de piaţă;
- înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe un domeniu
profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi achiziţii cu efecte
estimate favorabile.
Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de preţuri şi de
publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferite şi
creşterea costului concurenţei.
2. Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub raportul
gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi, care
vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru creşterea
cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă barierele de
intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt mai puţin evidente
sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor
potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente în
ambele cazuri. Astfel:
- dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar
mici pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc
ridicat sub raportul gradului de concurenţă;
- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci
când conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte
capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii;
- cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar
cele de ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune;
- dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un
risc mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii
şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.
3. Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.
Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori
actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor ce
pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre produsele
18
substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la produsele
înlocuitoare. O scădere a acestora de- termină o diminuare a cererii şi, în funcţie de aceasta, a
preţului şi profitului pentru produsele substi- tuite ( de bază ).
4.Analiza capacităţii de negociere a clienţilor
Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de negociere
mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de calitate superioară
cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta determină o concurenţă
puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii.
Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:
- se orientează mai bine;
- cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului;
- produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor
clientului;
- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate;
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici;
- oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă;
- produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe
uşor la el;
- producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.
Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică putere de
nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi produse cu caracteristici
superioare, pe care clienţii nu le pot refuza prea uşor.
5.Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.
Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte preţurile
resur- selor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
- nu există produse înlocuitoare;
- produsul oferit de furnizor este important pentru client;
- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate;
- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere;
- sunt bine organizaţi;
- există un număr redus de furnizori;
Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea unor relaţii de
durată reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.
19
Michael Porter propune trei tipuri generice de strategii economice:
1. Strategia celor mai mici costuri ( de dominare prin costuri ).
Activitatea este îndreptată către obţinerea celor mai scăzute costuri de producţie şi de
distri- buţie, astfel încât preţurile produselor comercializate să se situeze sub cele ale
concurenţei şi să asigure câştigarea unei cote cât mai mari de piaţă. Această strategie se
bazează pe curba de experien- ţă. Întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să
deţină un potenţial tehnologic, de pro- ducţie, de aprovizionare şi logistic ridicat. Aceasta
presupune investiţii foarte mari pentru echipa- mente de producţie moderne, o politică
comercială şi de distribuţie agresivă, care să permită obţine- rea unei părţi mari de piaţă.
Presupune şi acumularea de experienţă prin creşterea producţiei cumu- late, în vederea
reducerii costurilor de producţie, îmbunătăţirea continuă a organizării producţiei, un sistem de
distribuţie puţin costisitor şi un control riguros al cheltuielilor indirecte. Întreprinderea nu are
nevoie de capacităţi de marketing deosebite. Se aplică un marketing de masă, bazat pe
produce- rea, distribuirea şi comercilizarea pe scară largă a unui produs în încercarea de a
atrage toate catego- riile de utilizatori. Această strategie cere descoperirea şi exploatarea
tuturor surselor posibile de avantaj competitiv de cost, ca de exemplu: folosirea în
exclusivitate a tehnologiei de fabricaţie, acces preferenţial la sursele de materii prime etc, şi
evitarea unor caracteristici ale produsului prea costisi- toare, care nu sunt neapărat necesare
clientelei.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece apără întreprinderea care o aplică
împotriva:
- agresiunii concurenţilor – deţinerea avantajului de cost îi permite obţinerea unei
marje unitare de profit ridicate;
- clienţilor puternici – aceştia îşi pot exercita puterea numai dacă reuşesc să găsească
concuren- ţi ai firmei care să propună preţuri de vânzare mai joase;
- furnizorilor puternici – poate face faţă unor preţuri mai ridicate ale materiilor
prime, resurse-lor energetice şi utilajelor achiziţionate.
Riscurile strategiei de dominare prin costuri:
- progresul tehnologic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi acumularea de
experienţă;
- concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea şi
preocupa- rea de asimilare în fabricaţie a unor produse noi şi de sesizare a
schimbărilor pe piaţă;
- apariţia altor firme cu costuri ale produselor mai scăzute, ceea ce reprezintă un
pericol major pentru întreprinderea care şi-a orientat toate preocupările spre realizarea
20
unor costuri reduse;
- manevrele concurenţilor, care prin adoptarea unei politici de diferenţiere reuşesc să
segmen- teze sectorul în care operează ( ex. Yamaha, Honda );
- inflaţia, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piaţă prin preţuri mici.
2.Strategia de diferenţiere.
Firma vizează crearea unui avantaj deosebit, pe baza unui factor unic care să fie
resimţit la nivelul întregului domeniu şi apreciat de o mare parte a clienţilor, astfel încât ei
sunt dispuşi să ofere o primă de preţ pentru a profita de acest avantaj. În acest sens, firma se
va concentra asupra obţinerii unei performanţe superioare, care îi asigură poziţia de lider în
sector, în ceea ce priveşte unul din următoarele atribute: calitatea produselor oferite, serviciile
post-vânzare şi facilităţile propuse clienţi- lor, tehnologia folosită, originalitatea produsului,
respectarea termenelor de livrare, capacitatea de adaptare la schimbările mediului şi la
exigenţele clienţilor etc. Folosirea acestei strategii necesită intuiţie şi creativitate, capacităţi
sporite în ceea ce priveşte valorificarea punctelor forte de care dis- pune firma respectivă
comparativ cu concurenţii săi. Ea nu este posibilă decât atunci când caracte- risticile
produsului, altele decât cele care răspund nevoii de bază, pentru care a fost creat, sau atribu-
tele care îi asigură firmei poziţia de lider sunt determinante în decizia de cumpărare a
clienţilor. Strategia se adaptează cel mai bine la produsele descoperite sau de reputaţie.
Întreprinderea are nevoie de capacităţi de marketing deosebite care să-i permită identificarea
şi înţelegerea cerinţelor individuale ale clienţilor şi elementelor de diferenţiere faţă de
concurenţi, precum şi stbilirea posibi- lităţilor de satisfacere a acestora. Se aplică un
marketing ţintă, bazat pe diferenţierea categoriilor de cumpărători şi crearea de produse şi
mixuri de marketing corespunzătoare fiecărei pieţe ţintă.
O astfel de strategie este avantajoasă deoarece protejează întreprinderea care o aplică
de:
- concurenţi – ca urmare a slabei sensibiltăţi a clienţilor la variabila preţ şi a fidelităţii
lor faţă de marcă;
- puterea furnizorilor – marjele unitare de profit ridicate îi acordă o protecţie asupra
creşterii preţurilor la materiile prime;
- riscul produselor de substituţie, care este scăzut;
- pericolul unor noi intrări în sector, care este scăzut.
Riscurile strategiei de diferenţiere:
- nu permite obţinerea unei părţi de piaţă ridicate;
- pericolul de imitare este mare – în aceste condiţii întreprinderea care aplică o astfel
de stra- tegie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor pentru a
21
contracara imitarea;
- banalizarea produsului ca urmare a ciclului de viaţă al acestuia, ceea ce anihilează
efectul strategiei de diferenţiere.
3.Strategia de concentrare.
Constă în concentrarea firmei asupra unui segment îngust al pieţei – nişă ( un grup de
clienţi, un tip de produs comercializat, o zonă geografică etc. ) şi ocuparea pe acest segment a
unei poziţii de neînlocuit. Cunoscând foarte bine nevoile specifice ale acestui segment, firma
va opta fie pentru o strategie de dominare prin costuri fie pentru o strategie de dominare prin
diferenţiere. În primul caz, firma se specializează pe o clientelă particulară căutând să obţină
un avantaj concurenţial de cost. Pe o piaţă unde produsele sunt vândute în cantităţi mari,
există un loc pentru o firmă capabilă să-şi asigure un avantaj concurenţial prin vânzări în
cantităţi mici unor clienţi marginali. Aceasta este posibil întrucât pentru cantităţi mici, costul
mediu al firmei mici este mai mic decât costul mediu al firmei mari ( figura 2 ).
Figura 2-Costurile firmei
O astfel de firmă nu se va putea dezvolta prin mărirea capacităţii de producţie, şi
numai prin deschiderea de noi sucursale dispersate geografic şi specializate în vânzări de
cantităţi mici.
În cel de-al doilea caz, firma va selecta o clientelă exigentă sub raportul atributelor de
dife- renţiere: calitate, servicii post-vânzare, tehnologie folosită etc. Aceasta deoarece în
cazul unei producţii de masă şi serie mare, există întotdeauna un segment de piaţă pe care
poate opera o firmă care doreşte să evite producţia standardizată şi să ofere produse mai
sofisticate, care asigură o imagine particulară proprietarilor lor ( de ex. automobile Rolls
Royce, Mercedes ). Pentru aceasta firma va pretinde clienţilor săi un adaos la preţ care să
22
Cost
mediu
sosiţi
în
sector
Cant. mici
sosiţi în
sector
Cant. mari
sosiţi în
sector
Costul mediu al firmei mici
Costul mediu al firmei mari
Cantitate
sosiţi în
sector
depăşească costurile suplimentare pentru asigurarea caracteristicilor de diferenţiere conferite
produselor.
Deci, firma va alege o strategie de dominare prin costuri pe o piaţă oreintată spre
atribute de diferenţiere şi o strategie de dominare prin diferenţiere pe o piaţă orientată către
costuri reduse ale produselor oferite.
Elementul esenţial al strategiei de concentrare constă în identificarea nişei pe care
poate opera firma cu succes şi în cunoaşterea clienţilor ţintă. O astfel de strategie poate fi
folosită cel mai bine de firma care doreşte să intre pe o piaţă.
Orice construcţie strategică trebuie să aibă la bază una din cele trei orientări. Pe baza
acesteia firma va adopta un anumit tip de comportament faţă de concurenţi, adaptat condiţiilor
specifice de mediu şi potenţial intern, elaborând o strategie particulară cu elemente de
originalitate.
Abordarea lui M. Porter evită comportamentele tip, care riscă să devină disfuncţionale
prin banalizare (ca urmare a faptului că toate firmele le utilizează ). Prin aceasta ea este
superioară modelelor bazate pe portofoliu de activităţi.
23
CAPITOLUL 3. MODELE DE ANALIZĂ A MEDIULUI INTERN
Interfaţa firmei cu mediul concurenţial este realizată prin strategia managerială şi
cuprinde:
- ţintele strategice (misiunea, obiectivele)
- resurse şi capabilităţi
- structură, cultură, putere şi sisteme de management.
3.1. Resursele şi capabilităţile firmei
Mediul intern al organizaţiei cuprinde totalitatea elementelor asupra cărora, în
mod teoretic, aceasta deţine controlul total. Studiul mediului intern al organizaţiei
vizează stabilirea resurselor necesare şi disponibile în contextul formulării unei
anumite strategii. Studiile asupra resurselor organizaţiei au generat în anii ’90 un nou
concept de analiză: „studiul firmei bazat pe resurse”.
Resursele firmei sunt grupate în trei categorii:
- Tangibile: financiare şi fizice
- Intangibile: tehnologii, know-how, reputaţie, cultură
- Umane: aptitudini şi cunoştinţe; comunicare şi abilităţi interactive; motivare.
Capabilităţi.
Cunoaşterea modului în care resursele sunt transformate în produse şi servicii şi
particularităţile acestora definesc capabilităţile sau competenţele organizaţiei.
În funcţie de calitatea competenţelor, organizaţia se poate afla într-una din
următoarele trei poziţii concurente:
- avantaj competiţional – când posedă competenţe distinctive;
- paritate competiţională – când posedă competenţe comune;
- dezavantaj competiţional – când competenţele proprii nu-i permit realizarea unui
produs la nivelul mediu de performanţă al industriei respective.
Resursele şi capabilităţile unei firme reprezintă baza de pornire pentru crearea
avantajului competitiv.
3.2. Analiza competenţelor funcţionale
Competenţele funcţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific
funcţiilor firmei: producţie, marketing, cercetaredezvoltare, personal şi financiar; la
aceste cinci funcţii se vor adăuga competenţele legate de sistemul informaţional.
24
Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante atributele
funcţionale ce pot genera avantaje competiţionale pe termen lung şi modul în care poate
fi obţinut un efect sinergetic prin interacţiunea acestora.
1. Produc ţia
Producţia reprezintă procesul de transformare a resurselor de intrare în produse
finale la nivelul organizaţiei. Acest proces asigură realizarea unui produs cantitativ şi
calitativ, la un anumit cost, într-o anumită perioadă de timp. Prin optimizarea ace stor
caracteristici se urmăreşte obţinerea avantajului competiţional pe piaţă. Principalele
competenţe ale procesului de producţie se asociază cu următoarele atribute:
a. Amplasarea geografică – se urmăreşte optimizarea distanţelor faţă de furnizori
şi clienţi, obţinerea unor avantaje legate de promovare, distribuţie şi exploatarea
eficientă a particularităţilor socio-culturale.
b. Capacitatea de producţie – implică dimensionarea optimă a producţiei funcţie
de condiţiile interne şi cele de piaţă.
c. Calitatea producţiei – necesită determinarea cerinţelor şi preferinţelor
calitative ale consumatorilor şi realizarea unor produse care să respecte în mod
constant toate aceste caracteristici.
d. Costurile de producţie – implică identificarea pe categorii a tuturor costurilor
şi studiul posibilităţilor de optimizare a ace stora în concordanţă cu calitatea
produselor oferite pieţei.
e. Stocurile – vizează necesitatea asigurării cantitative şi calitative cu materii
prime, materiale, componente, produse în curs de execuţie sau produse finite şi
dirijarea optimă a fluxurilor corespunzătoare.
f. Termenele de realizare – se urmăreşte necesitatea livrării produselor la
momentul oportun atât pentru producător, cât şi pentru consumator.
Toate aceste atribute sunt conectate între ele prin legături de tip cauză-efect şi
fac obiectul a numeroase modele de cercetări operaţionale ce urmăresc optimizarea
proceselor productive.
2. Marketing
Marketingul este definit ca fiind „procesul planificării şi realizării concepţiei,
preţului, promovării şi distribuirii ideilor, bunurilor şi serviciilor, proces generator de
schimburi care asigură satisfacerea obiectivelor indivizilor şi organizaţiilor.”
[Asociaţia Americană de Marketing – 1985].
Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte:
a. Poziţionarea pe piaţă – se referă la individualizarea produsului pe piaţă, astfel
25
încât acesta să poată fi perceput corect şi distinct în comparaţie cu celelalte produse
similare. Poziţionarea pe piaţă a produselor este strâns legată de segmentarea pieţei,
proces de grupare a consumatorilor în grupuri cu cerinţe şi preferinţe de consum
similare.
b. Definirea mixului de marketing – implică descoperirea dozajului optim prin
combinarea a patru elemente – produs, preţ, promovare şi plasament (cei „4 P”) – în
vederea asigurării succesului pe piaţă.
c. Identificarea momentului din ciclul de viaţă al produsului la un moment dat, în
vederea adaptării acţiunilor de marketing ale produselor la vârsta acestora.
3. Cercetare-dezvoltare
Cercetarea-dezvoltarea cuprinde un ansamblu de activităţi menite să creeze sau
să îmbunătăţească produse şi tehnologii. Principalele competenţe ale acestei funcţii
sunt denumite competenţe tehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi
tehnologii. În cadrul competenţelor tehnologice, distingem ca fiind de interes deosebit
următoarele tipuri de activităţi:
a. Selecţia produsului şi tehnologiei – în concordanţă cu elementele celorlalte
funcţii ale firmei şi cu condiţiile de piaţă.
b. Proiectarea – conceperea produsului, tehnologiei, echipamentului, a
metodelor de muncă şi a sistemelor de control. În cadrul acestei activităţi, factorul timp
se constituie tot mai ferm ca un factor strategic decisiv, alături de calitatea proiectării.
c. Alegerea momentului de înlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificilă
pentru că trebuie să optimizeze transferul de resurse de la o tehnologie matură către una
nouă. Pentru fiecare produs în parte se pot trasa curbe efort/cheltuieli de cercetare –
performanţe ale produsului, în vederea determinării corecte a momentului de înlocuire
a tehnologiei [Pascarella, 1983].
d. Controlul reprezintă o activitate continuă menită a asigura la ieşirea din
cadrul procesului de producţie a unor produse cu caracteristici corespunzătoare.
Controlul trebuie să vizeze toate tipurile de activităţi şi se desfăşoară la nivelul tuturor
verigilor ce alcătuiesc „lanţul valorii”, conform principiilor TQM grupate în ISO 9000.
4. Personal
Funcţia de personal este esenţială în formularea şi implementarea oricărei
strategii, concentrându-se asupra resurselor umane, considerate ca fiind resursele cele
mai importante ale organizaţiei.
26
Managementul resurselor umane cuprinde următoarele activităţi de bază [Cole,
G.A., 1993]: studiul contextului organizaţional; planificarea resurselor umane; studiul
condiţiilor de angajare; selecţia şi evaluarea personalului; formarea şi perfecţionarea
personalului; studiul relaţiilor de muncă; evaluarea posturilor de lucru; salarizarea.
Din punct de vedere strategic, principalele competenţe sunt asociate
următoarelor activităţi:
a. Selecţia şi evaluarea personalului – vizează asigurarea resurselor umane core
spunzător cu cerinţele organizaţiei.
b. Evaluarea posturilor de lucru – presupune ordonarea tuturor posturilor în
ordinea importanţei acestora la nivelul întregii organizaţii, în conformitate cu cerinţele
generale şi specifice. Odată evaluate, posturile sunt ocupate de personalul corespunzător
conform principiului „omul potrivit la locul potrivit” [Ken Mericle, Wisconsin, 1992].
c. Mentenanţa resurselor umane – vizează procesele prin care se asigură
menţinerea capacităţii de muncă a angajatului titular de post de lucru.
d. Salarizarea personalului – urmăreşte proiectarea unui sistem de salarizare
corespunzător cerinţelor organizaţiei şi fiecărui angajat în parte, în strânsă legătură cu
condiţiile concrete ale pieţei forţei de muncă. Prin sistemul de salarizare trebuie să se
asigure motivarea core spunzătoare a personalului angajat.
5. Finanţe
În cadrul organizaţiei funcţia financiară vizează colectarea, utilizarea şi
controlul resurselor băneşti. Analiza economico-financiară oferă informaţiile cele mai
sintetice asupra stării şi dinamicii organizaţiei. În cadrul acestei funcţii, principalele
competenţe vizează următoarele activităţi:
a. Colectarea resurselor financiare implică atât generarea internă de resurse
financiare, cât şi atragerea lor din exterior, de pe piaţa financiară.
b. Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care ace stea sunt
transformate în alte categorii de resurse. Transformările bani – resurse – bani sunt
asociate unei multitudini de riscuri cărora organizaţia trebuie să le facă faţă; se
consideră că, în general, există o dependenţă directă profit – risc.
c. Controlul resurselor financiare implică organizarea unui compartiment
financiar-contabil ce înregistrează toate operaţiile economice sub formă valorică şi
reflectă eficienţa gestionării capitalului organizaţiei. Procesarea datelor contabile este
un proces continuu însă, din punct de vedere strategic, prezintă interes reflectarea unor
indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).
27
6. Sistemul informaţional
Abordarea sistemului informaţional ca o expresie formalizată a unei funcţii
reprezintă o nouă tendinţă în domeniul organizaţional.
Această tendinţă se manifestă, pe de o parte ca urmare a creşterii complexităţii
proceselor la nivelul organizaţiilor şi, pe de altă parte, datorită utilizării din ce în ce
mai frecvente a procesării electronice a informaţiilor la costuri tot mai reduse.
Analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii vizează următoarele elemente
de bază:
a. Calitatea informaţiilor – implicând calitatea, cantitatea şi oportunitatea
acestora, în corelaţie cu costurile implicate.
b. Flexibilitatea – vizând posibilitatea adaptării rapide a sistemului la
multitudinea de situaţii practice care pot apare în vehicularea şi prelucrarea
informaţiilor.
c. Focalizarea atenţiei managerilor asupra importanţei organizării unui sistem
informaţional eficient la nivelul organizaţiei.
3.3. Analiza V.R.I.O.
O analiză eficientă a competenţelor organizaţiei se poate realiza pe baza a patru
caracteristici grupate sub iniţialele V.R.I.O. [Barney, 1991].
a) Valoare – se analizează măsura în care o competenţă generează profit
suplimentar prin creşterea venitului şi/sau reducerea costurilor.
b) Raritate – se analizează raritatea unei competenţe în comparaţie cu alte
organizaţii.
c) Inimitabilitate – se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică dacă
reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau imposibilă. O competenţă
distinctivă exploatată de către organizaţie poate să-i confere acesteia un avantaj
competiţional pe termen lung.
d) Organizaţie – se analizează dacă o competenţă (resursă) este exploatată de
către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.
3.4. Analiza lanţului valorii
Legătura dintre competenţele (resursele) organizaţiei şi poziţia sa competiţională
se analizează prin prisma modului în care activităţile organizaţiei generează valoarea
adăugată. Fundamentarea teoretică a acestei legături se realizează prin „analiza lanţului
valorii”.
28
Iniţial metoda de analiză s-a bazat pe elemente contabile, încercându-se
identificarea căilor de reducere a costurilor şi creştere a profiturilor. Procesul de
producţie era privit ca o înşiruire de verigi, analizate separat. Ideea a fost preluată
pentru realizarea unor modele de optimizare a alocării resurselor în vederea creării
unui avantaj competiţional. Aceste modele se bazează pe identificarea activităţii celei
mai eficiente, în vederea concentrării eforturilor organizaţionale asupra acesteia.
Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel propus de Michael Porter în
1980. Conform acetui model, activităţile unei organizaţii sunt împărţite în două mari
categorii:
A. Activităţi primare:
1. logistica internă – recepţie, stocare şi distribuire a resurselor pentru producţie;
2. producţia (operaţiile) – transformările intrărilor în produs finit;
3. logistica externă – colectarea, stocarea şi distribuirea produsului finit către
consumatori;
4. marketingul şi vânzările – generează modalităţile privind comunicarea cu piaţa;
service-ul – menţinerea sau îmbunătăţirea valorii produsului prin servicii post –
vânzare.
B. Activităţi de susţinere (suport):
1. achiziţia – procesul de achiziţionare a resurselor pentru activităţile primare ;
2. dezvoltarea tehnologiei – know-how-ul legat de produs, proces sau o resursă
particulară;
3. managementul resurselor umane – recrutarea, selecţia, antrenarea şi motivarea
personalului organizaţiei;
4. infrastructura – sistemele de planificare, finanţare şi control al calităţii, precum
şi elementele de cultură organizaţională.
Un alt model de analiză a lanţului valorii este propus de firma de consultanţă
McKinsey în 1987. Acesta se bazează pe descompunerea procesului creator în şase
tipuri de activităţi.
Configuraţia lanţului valorii diferă de la o firmă la alta şi trebuie analizate corelat
activităţile core spunzătoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.
Esenţială în analiza lanţului valorii este determinarea corectă a elementelor
mecanismului de generare a valorii în vederea îmbunătăţirii performanţelor economice,
utilizând un model consacrat, sau construind un model propriu rezultat din experien ţa
utilizatorului şi condiţiile concrete de lucru.
29
3.5. Analiza SWOT sau Relaţia mediu intern – mediu extern
Definirea celor două categorii de mediu – intern şi extern se face în mod
complementar, în funcţie de posibilităţile de influenţare aflate la îndemâna organizaţiei.
Diferenţierea fiind relativă, apare necesitatea analizării situaţiei strategice ca rezultat al
acţiunii simultane a factorilor interni şi externi. Cel mai cunoscut instrument de analiză
este modelul SWOT. Acest model presupune că organizaţia va aborda o strategie prin
care să se alinieze aspectelor esenţiale ale mediului, fiind cunoscut şi sub denumirea de
"alignment model” [Thompson şi Strickland, 1987].
Denumirea modelului provine de la iniţialele în limba engleză a cuvintelor
Strengths, Weaknesses, Opportunities şi Threats.
Strengths (puncte tari) reprezintă acele competenţe ce oferă organizaţiei avantaje
concurenţiale pe piaţă. Manifestarea practică a ace stor „puncte tari” este în funcţie de
tipul organizaţiei.
Weaknesses (puncte slabe) – reprezintă competenţele ce generează dezavantaje
competiţionale.
În cadrul fiecărei organizaţii apar combinaţii specifice de puncte tari şi puncte
slabe. Condiţia succesului este identificarea şi abordarea corectă a acestora.
Opportunities (oportunităţi) reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce
avantaje organizaţiei.
Threats (ameninţări) reprezintă elementele de mediu extern ce pot aduce
dezavantaje organizaţiei.
În general oportunităţile sunt asociate apariţiei unor noi tehnologii, iar
ameninţările – creşterii nivelului concurenţial (în sensul creşterii unei forţe ale
modelului Porter).
Modelul SWOT utilizează pentru analiză două axe:
– axa factorilor interni SW
– axa factorilor externi OT
Combinaţia factorilor interni şi externi generează 4 categorii de strategii şi anume
(Fig. 3).
30
Fig.3. Analiza SWOT
Sursa: Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, 1999.
Modelul SWOT poate fi utilizat în mod calitativ sau cantitativ. Abordarea
calitativă presupune listarea principalilor factori ce se constituie ca forţe sau slăbiciuni,
respectiv ca oportunităţi sau ameninţări. Abordarea cantitativă presupune acordarea
unor ponderi, pe categorii, funcţie de importanţa relativă a acestora, agregarea lor şi
reprezentarea grafică utilizând conceptele pereche SW, respectiv OT. Pentru
eliminarea abordărilor subiective, se recomandă ca acest tip de analize să fie realizate
de către firme de consultanţă independente sau de către grupuri de analiză interactive
sau nominale.
31
CAPITOLUL 4 MODELE DE ANALIZĂ A AVANTAJULUI
COMPETITIV
Ideea de resurse, competenţe, capabilităţi „distincte” a fost lansată în literatura
de specialitate de mai mult timp. Hofer şi Schedel (1978), (Segal-Horn, 1998), de
exemplu, le-a definit ca fiind „resurse unice” care susţin abilitatea organizaţiilor de a fi
performante sau care le susţin pentru a avea succes într-un domeniu nou. Amit şi
Schoemaker (1999) asociază resursele şi capabilităţile unui set de elemente conceptuale
prin care organizaţia le pune în acţiune pentru a crea avantajul competitiv. Prezentăm în
continuare câteva dintre cele mai utilizate modele de analiză a avantajului competitiv.
4.1. Modelul Peteraf de analiză a avantajului competitiv
Peteraf (1993) (Segal-Horn, 1998) sugerează faptul că resursele şi capabilităţile
au potenţialul necesar de a contribui la obţinerea performanţelor superioare, în timp ce
resursele superioare rămân limitate în ofertă. Ea promovează un sumar de factori care
afectează acumularea de resurse şi limitează resursele superioare disponibile în firmă şi
îi numeşte „pietrele fundamentale” ale avantajului competitiv. Acestea sunt elementele-
cheie care fac ca firmele să aibă abilitatea de a obţine venit în plus faţă de punctul de
echilibru din resurse.
Ceea ce face capabilităţile să fie distincte, sunt cele patru calităţi:
– Să fie rare
– Să fie durabile
– Să nu fie uşor de substituit
– Să nu fie uşor comercializate
Cele patru pietre fundamentale explică aceste patru condiţii.
Eterogenitatea înseamnă că mănunchiuri de resurse şi capabilităţi sunt diferite
între firmele care operează în aceeaşi industrie. Firmele cu resurse superioare nu vor
produce mai economic sau nu vor satisface mai bine nevoile clienţilor, deoarece
acestea sunt limitate în ofertă pe o perioadă îndelungată sau nelimitat. Piaţa o dată
saturată nu mai poate fi lărgită. De aici şi caracteristica de rare.
Limite în competiţie ex post (neprevăzut, dar întâmplat)
Resursele pentru a se menţine „rare” trebuie să fie greu de imitat de către rivali
şi greu de înlocuit cu produse de substituţie. Implică un proces continuu de „învăţare”
organizaţională.
Limite în competiţie ex ante (în viitor, anticipativ)
32
Se referă la numărul limitat de firme care concurează pentru o resursă. Nu toate
firmele pot concura pe picior de egalitate sau îşi pot construi capabilităţi, fie din cauza
costurilor ridicate implicate, sau ieşirile din firmă sunt incerte.
Mobilitatea imperfectă.
Unele resurse sunt foarte valoroase în interiorul firmei şi nu pot practic să fie
comercializate, fie că nu au valoare decât în cadrul firmei, fie că valoarea este atât de
mare că nici nu i se poate fixa un preţ. Modelul arată cum pot fi analizate şi explicate
diferenţele în performanţă pe termen lung prin condiţiile diferite din cadrul industriei.
Condiţia este de a înţelege contribuţia resurselor interne ale firmelor (abordarea strategică
bazată pe resurse) şi apoi cât de bine, eficient şi productiv sunt acestea utilizate
depinde de capabilităţile firmei şi de management.
4.2. Modelul Prahalad şi Hamel
Prahalad şi Hamel au „spart” abordarea tradiţională a gândirii strategice în anii
1980- 1990. Ei au extins practic contextul conceptual tradiţional astfel (tabelul 1)
(Segal-Horn, 1998):
Tabel 1.
Abordarea tradiţională Abordarea Hamel şi
Prahalad Strategia ca procedură de
„potrivire”
Alocarea resurselor
Portofoliul de afaceri
Competiţia ca o confruntare
Strategia ca procedură „de
întindere”
Levierul resurselor
Portofoliul de competenţe
Competiţia ca o colaborare
Abordarea urmăreşte ca firma să înţeleagă industria în care operează şi pe sine,
de unde rezultă vectorii care stau la baza strategiei competitive. În acest context Hamel
şi Prahalad (Grant, 1998) susţin că baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de
a balansa prin levier resursele şi capabilităţile.
Resursele pot fi balansate prin:
concentrarea resurselor: direcţionarea eforturilor fiecărui grup, departament sau
centru de profit pe priorităţi individuale;
acumularea resurselor: împrumutarea experienţei, resurselor şi capabilităţile altora
prin alianţe, aranjamente de tip „outsourcing” (servicii din afară);
resurse complementare: corelarea capabilităţilor proiectate cu cele necesare a fi
comunicate pe piaţă;
33
conservarea resurselor: reciclarea, optimizarea utilizării resurselor prin aranjamente
colaborative;
acoperirea permanentă a resurselor: prin creşterea vitezei cu care investiţiile în
resurse generează profituri firmei.
Capabilităţile pot fi:
♦ Construite: se referă la abilităţile firmei de a dezvolta noi capabilităţi care să nu
reprezinte bariere pentru noi capabilităţi necesare răspunsului la schimbările mediului
competiţional.
♦ Duplicate: exploatarea capabilităţilor până la extrem cere firme să fie capabilă să le
refacă intern, prin proceduri şi ghiduri de lucru.
4.3. Modelul Grant al factorilor de succes
Pentru a supravieţui şi a prospera într-o industrie, o firmă trebuie să răspundă celor
două criterii propuse de Grant (Grant, 1998): – trebuie să ofere ceea ce clienţii şi consumatorii
doresc să cumpere; – trebuie să înfrunte şi să supravieţuiască în competiţie.
Pentru a reuşi să facă faţă celui deal doilea criteriu firma trebuie să analizeze contextul
şi să identifice factorii săi de succes.
4.4. Modelul strategiilor generice al lui Porter
Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument
teoretic al managementului strategic. Modelul se bazează pe două dimensiuni de tip matricial:
• avantajul competitiv
• scopul competiţional.
Prin combinarea acestor două dimensiuni rezultă un model matriceal ce generează trei
alternative strategice.
Fig. 4, Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press
34
1. Strategia de lider prin cost presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin
reducerea costurilor sub cele ale concurenţilor. La nivelul organizaţiei, o astfel de strategie
poate fi susţinută prin integrarea verticală sau prin diversificarea concentrică, ce au ca efect o
creştere a eficienţei specifică economiei de scop şi scară.
2. Strategia diferenţierii presupune obţinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui
produs care, prin poziţionarea sa, apare ca fiind unic pe piaţă, ceea ce justifică un preţ superior
concurenţei. Diferenţierea produsului se realizează prin imaginea de marcă, prin calitatea sa,
sau printr-o serie de servicii asociate.
3A. Strategia focalizării asupra costurilor presupune concentrarea eforturilor asupra
unui segment îngust de piaţă, produsele oferite fiind obţinute în condiţii de eficienţă
superioare concurenţei, ceea ce presupune costuri şi preţuri reduse.
3B. Strategia focalizării asupra diferenţierii presupune, de asemenea concentrarea
eforturilor asupra unui segment de piaţă căruia i se adresează cu produse diferenţiate în
vederea eliminării concurenţei.
4.5. Analiza SPACE
Un alt model de analiză, relativ simultan, îl reprezintă matricea SPACE – Strategic
Position and Action Evaluation [Rowe, Mason şi Dickel, 1982]. Cele două axe ale modelului
au următoarele semnificaţii:
– forţa industriei;
– avantajul competiţional al organizaţiei;
– forţa financiară a organizaţiei;
– stabilirea mediului.
Abordarea este de tip cantitativ, iar modul de lucru este similar celui de la analiza
SWOT.
4.6. Matricea Ansoff
În ipoteza în care strategia vizează dezvoltarea, aceasta se poate realiza:
prin perfecţionarea produselor actuale;
prin identificarea a noi posibilităţi de ofertă.
Firma se poate orienta cu oferta:
către pieţele existente;
către noi pieţe.
Din combinaţia acestor 4 posibilităţi rezultă următorul model matriceal [Ansoff 1965]:
35
Produse
Pieţe Produs existent Produs nou
Piaţa actuală Strategia de penetrare a pieţei Strategia dezvoltării de noi
produse
Piaţa nouă Strategia dezvoltării de noi
pieţe Stzrategia diversificării
Fig. 5.Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109
a) Strategia de penetrare a pieţei presupune îmbunătăţirea poziţiei produselor
existente oferite pieţei actuale. În acest sens, organizaţia poate acţiona pe două planuri:
– caută noi modalităţi de a convinge consumatorii să achiziţioneze mai mult din oferta
actuală;
– caută noi modalităţi de a produce mai eficient în vederea reducerii costurilor şi preţurilor,
pentru a dobândi mai mulţi consumatori.
b) Strategia dezvoltării de noi pieţe necesită găsirea unor consumatori pentru
produsele existente. Strategia se focalizează asupra oportunităţilor de piaţă şi situaţia
competitorilor şi prezintă un risc sporit faţă de precedenta datorită necunoaşterii pieţei.
c) Strategia dezvoltării de noi produse se adresează cumpărătorilor actuali, cărora li se
oferă noi produse.
Produsele sunt noi pentru firmă şi nu neapărat şi pentru piaţă, însă riscul strategiei este
dat de necunoaşterea comportamentului de piaţă al acestor produse.
d) Strategia diversificării este cea mai riscantă strategie şi presupune oferta unor noi
produse pe noi pieţe.
Strategia poate cuprinde următoarele variante: diversificare orizontală, integrare
verticală, diversificare concentrică sau diversificare conglomerată [Cole, 1994].
Această alternativă este adoptată de mari firme prin înghiţirea unor firme mici cu
profil diferit.
36
CAPITOLUL 5 MODELE DE STRATEGII MANAGERIALE ÎN MEDIUL
CONCURENŢIAL
Pentru atingerea obiectivelor şi îndeplinirii misiunii, fiecare organizaţie trebuie să
analizeze alternativele strategice, în strânsă corelaţie cu condiţiile de mediu. Aceste strategii
pot să vizeze dezvoltarea, dar şi menţinerea sau chiar involuţia pe piaţă. Pentru alegerea
alternativei strategice este necesar să se ia în considerare toţi factorii ce pot influenţa direct
sau indirect starea organizaţiei. Punctul de plecare al oricărei analize îl constituie starea
iniţială a organizaţiei, ceea ce duce la o limitare a numărului de alternative strategice.
În cele ce urmează vom prezenta o serie de modele utilizate în analiza portofoliului de
afaceri, elaborate după anii ’80, când s-a lansat o „modă” a analizelor strategice matriceale.
5.1. Strategiile competitivităţii
În funcţie de condiţiile de mediu şi de posibilităţile interne, firma va trebui să-şi
definească strategia ca un mix al următoarelor elemente (Tabelul 2): dinamica şi structura
pieţei, exigenţele şi schimbările pieţei, nivelul competiţiei.
Elemente
Strategii
1.
Dinamica
pieţei
2.
Structura
pieţei
3.
Schimbările
pieţei
4.
Exigenţele
pieţei
5.
Nivelul
competiţiei
a. Strategia
creşterii
Strategia
nediferenţiată
Strategia
activă
Strategia
exigenţei
ridicate
Strategia
ofensivă
b. Strategia
menţinerii
Strategia
diferenţiată
Strategia
adaptivă
Strategia
exigenţei
medii
Strategia
defensivă
c. Strategia
restrângerii
Strategai
concentrată
Strategai
pasivă
Strategia
exigenţei
reduse
Tabelul 2- Sursa: C. Florescu, Marketing, Ed.Marketer, Bucureşti, 1992.
Indiferent de caracterul lor – ofensiv sau defensiv – şi de obiectivele vizate,
menţinerea sau modificarea cotei de piaţă – aceste strategii sunt denumite „strategiile
competitvităţii”. Acestea pot fi împărţite în două mari grupe, funcţie dacă preţul este sau nu
luat în considerare:
37
– strategia preţului competitiv;
– strategia competitivă nebazată pe preţ.
În teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consideră că nu preţul trebuie
să fie luat în considerare ca element esenţial de atragere şi convingere a consumatorilor, ci o
serie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma încearcă
să-şi diferenţieze produsele pe piaţă, aceste strategii mai sunt cunoscute şi sub denumirea de
„strategii competitive ale diferenţierii”.
5.2. Modele bazate pe portofoliu de activităţi
Aceste modele au apărut în mai multe etape succesive după 1970, fiind împuse de
modificările care s-au produs în mediul concurenţial şi care influenţează procesul de elaborare
a strategiilor economice.
Astfel, schimbări majore au fost înregistrate pe pieţele de desfacere unde se
accentuează caracterul de piaţă a cumpărătorilor, cresc exigenţele clienţilor, se amplifică
concurenţa între produ- cători, în condiţiile internaţionalizării pieţelor şi creşterii ariei de
răspândire a producţiei individuale, de serie mică şi mijlocie.
Ca urmare a acestor caracteristici, creşte rolul opţiunilor strategice de diversificare şi
înnoire a producţiei, de adaptare permanentă a acesteia la noile exigenţe ale mediului
concurenţial. Având în vedere această cerinţă, modelele bazate pe portofoliu de activităţi se
caracterizează printr-o analiză atentă a diverselor domenii de afaceri din cadrul întreprinderii
sub raportul etapelor ciclului de viaţă al acestora. Scopul urmărit constă în asigurarea unui
portofoliu de activităţi echilibrat, bazat pe aplicarea unor strategii diferenţiate şi adaptate
trăsăturilor care definesc diferitele etape ale ciclului de viaţă al activităţilor analizate.
Deasemenea, în condiţiile încetinirii creşterii economice, accentuării fenomenelor
inflaţionis- te, amplificării numărului producătorilor angajaţi în acelaşi domeniu şi a gradului
lor de competitivi- tate, se înregistrează o mărire semnificativă a necesităţilor de resurse
financiare ale firmelor angaja- te în diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai bună a
variabilei financiare în reflecţia strate- gică, mai ales în varianta de diversificare a
portofoliului de activităţi al firmelor.
Modelele bazate pe portofoliu de activităţi asigură această cerinţă prin studierea
aprofundată a diferitelor afaceri ale întreprinderii sub raportul posibilităţilor acestora de
regenerare a resurselor financiare investite.
În acelaşi timp, pentri o mai bună adaptare a firmei la noile exigenţe ale mediului
concuren- ţial, modelele de reflecţie strategică folosite în cazul unor portofolii de activităţi
diversificate se bazează pe o analiză amănunţită şi multicriterială a gradului de competitivi-
38
tate asigurat de diferitele domenii dee afaceri în care este implantată sau doreşte să se
implanteze firma respectivă.
În acest context, modelele bazate pe portofoliu de activităţi au adus în prim plan
cerinţa de integrare a strategiilor segmenţiale într-o strategie concurenţială globală,
adaptată la posibilităţile firmei şi la exigenţele mediului de competiţie. Pentru aceasta,
modelele de reflecţie strategică incluse în această categorie se bazează pe construirea unor
matrici într-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante,
cu ajutorul cărora se analizează comparativ poziţia diferitelor activităţi din portofoliul firmei
şi se definesc strategiile specifice lor.
În grupa modelelor de reflecţie strategică bazate pe portofoliu de activităţi se include:
- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) – bazat pe elaborarea unei matrici a
poziţiei relative pe piaţă, cu patru cadrane;
- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric – Mc HinseyCompany –
bazat pe constituirea unei matrici cu nouă cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer – Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat
pe elabo- rarea unei matrici a evoluţiei produs – piaţă;
- modelul Shell ( direcţional al firmei Shell ) – bazat pe construirea unei matrici de
orientare strategică cu nouă cadrane;
- modelul ABC bazat pe elaborarea unei grile cu nouă cadrane.
Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de activităţi presupune efectuarea în
prealabil a unui proces de segmentare strategică a ansamblului activităţilor firmei.
Segmentarea strategică este procesul prin care se defineşte fiecare activitate din
portofoliul unei firme, în raport cu natura celorlalte activităţi care sunt incluse în cadrul
acestuia. În general, activitatea este definită pe baza produsului executat şi oferit pe piaţă de
către aceasta. Dar, Levitt susţine că definirea unei activităţi din punct de vedere al pieţei este
mai concludentă decât cea legată de produsul rezultat prin desfăşurarea ei. În acest sens,
activitatea trebuie apreciată ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, şi nu ca
un proces de producere a unui produs.
“Produsele sunt trecătoare, pe când consumatorii şi nevoile lor primare vor exista
întotdeauna. ” Trebuie evitate definiţiile de piaţă prea înguste sau prea largi.
D. Abell consideră că o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia
cumpărătorilor care este satisfăcută, grupul de consumatori şi tehnologia folosită.
Procesul de segmentare strategică poate fi abordat într-o concepţie internă şi într-una
externă firmei. Privită într-o viziune internă, segmentarea strategică, constă în delimitarea şi
definirea diferi- telor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare şi aplicare a strate-
39
giilor la nivelul activităţi- lor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activităţi (
afaceri ) al unei firme se reflectă în ansamblul unităţilor strategice de activitate ( afaceri ) –
U.S.A. – constituit la nivelul întreprinderii.
O unitate strategică de activitate are trei caracteristici prin care se delimitează de
celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenţa firmei:
- este o activitate individuală sau o grupă de activităţi conexe care poate fi gestionată
separat de celelalte activităţi din portofoliul firmei;
- are proprii săi concurenţi cu care se confruntă într-un context competitiv specific, pe
pieţele domeniului de activitate în care operează;
- are un manager propriu care deţine controlul asupra majorităţii factorilor
determinanţi ai activităţii sale răspunzând în acelaşi timp pentru planificarea şi rezultatele
financiare ale acesteia; în unele cazuri, ea se individualizează în organizarea structurală a
firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate şi iniţiativă (centru de gestiune, de
profit sau alte forme ).
Segmentarea strategică într-o concepţie externă constă în stabilirea frontierelor prin
care se separă diferitele domenii de operare a firmei într-un anumit câmp strategic. Ea are ca
rezultat defini- rea fiecărui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic – D.A.S. – în cadrul
căruia firma este integrată alături de concurenţii săi ( vezi prezentarea de la B.C.G. ). Privită
în acest sens, segmentarea strate- gică externă apare ca o proiecţie într-un spaţiu competiţional
specific a segmentării strategice interne.
Individualizarea diferitelor unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei prin
procesul de segmentare strategică se poate realiza prin două modalităţi : prin decupare sau
prin regrupare.
Decuparea presupune identificarea şi separarea din ansamblul activităţilor firmei a
celor care se includ în fiecare unitate strategică de afaceri din cadrul ei.
Regruparea constă în împărţirea ansamblului activităţilor firmei pe diviziuni
elementare şi în reunirea lor în cadrul unităţilor strategice de afaceri constituite la nivelul
acesteia.
Divizarea activităţilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategică se
bazează pe trei criterii principale: concurenţa, piaţa şi tehnologia. În acest sens, se includ în
unităţi strategice de afaceri distincte activităţile care au concurenţi diferiţi, care execută
aceleaşi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializează produsele rezultate
pe pieţe diferite.
În anumite cazuri, pot fi folosite şi unele criterii preluate din procesul de segmentare
de tip marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior.
40
Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separă activităţile în funcţie de
destinaţia de utilizare ( pentru consum individual sau pro- ductiv ) sau alte aspecte mai
pertinente, cum ar fi: vârsta, sexul, stilul de viaţă, categoria socio-profe- sională. În aceeaşi
categorie se încadrează şi motivaţia cumpărării produselor.
Segmentarea strategică a ansamblului activităţilor firmei poate lua în considerare şi
alte crite- rii, specifice unor situaţii concrete, ca de exemplu:
- reţeaua de distribuţie folosită ( aceeaşi sau diferită );
- competenţele manageriale, comerciale şi productive dobândite ( comune sau diferite );
- structura costurilor prin care se reflectă ponderile deţinute de costurile partajate pe
activităţi şi de cele specifice diferitelor activităţi; în acest sens, atunci când costurile partajate
sunt predominante, activităţile respective vor fi incluse în aceeaşi unitate strategică de afaceri;
- sinergia – atunci când două activităţi au o rentabilitate mai mare dacă sunt efectuate în
comun, comparativ cu cea obţinută prin realizarea lor separat, ele vor fi incluse în aceeaşi
unitate strategică de afaceri.
5.2.1.Modelul Boston Cosulting Group – B.C.G.
Este primul model de reflecţie strategică bazat pe portofoliu de activităţi.
El se fundamentează pe următorul raţionament: într-un mediu concurenţial, nivelul
preţului de vânzare este determinat de costurile producătorului care acoperă cea mai mare
parte a cererii în domeniul respectiv, chiar dacă el este mai puţin eficace, neavând costurile
cele mai mici. În aceste condiţii, firma va avea întotdeauna interesul să-şi desfăşoare
activitatea în acele domenii în care deţine un avantaj competitiv de cost faţă de concurenţii
săi, ceea ce-i permite să obţină produsele sale cu cele mai mici costuri. Acest avantaj îi
asigură firmei posibilitatea:
- generării unor lichidităţi superioare în raport cu cele ale concurenţilor săi;
- efectuării unor investiţii mai mari;
- manifestării unei rezistenţe mai bune în caz de recesiune;
- atingerii unor performanţe superioare faţă de ceilalţi competitori.
Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui să
aibă în vedere şi ciclul de viaţă al domeniilor de activitate în care operează. În acest sens,
B.C.G. urmăreşte atât regenerarea continuă a resurselor financiare investite, cât şi orientarea
acestor resurse către domeniile de activitate în care firma deţine avantaje de cost durabile,
concomitent cu degajarea progresivă a altor domenii mai puţin eficace.
Modelul B.C.G. se derulează în trei etape:
- stabilirea segmentelor strategiice;
41
- poziţionarea firmei pe segmentele strategice;
- formularea strategiei.
1. Stabilirea segmentelor strategice
În această etapă se determină domeniile de activitate strategiice în care firma şi-a creat
un avantaj durabil de cost asupra concurenţilor săi, prin intermediul procesului de segmentare
strategică în concepţie externă. Pentru aceasta, se analizează barierele de cost care permit
delimitarea unor astfel de domenii. În cadrul modelului B.C.G., prin barieră de cost se
înţelege un element care intro- duce o diferenţă de cost semnificativă faţă de ceilalţi
competitori, ca de exemplu : deţinerea controlu- lui asupra unor surse importante de materii
prime sau de energie, existenţa unui grad ridicat de auto- matizare a producţiei; deţinerea unor
capacităţi de producţie mari; exploatarea în exclusivitate a unei tehnologii avansate; accesul
prioritar la o anumită reţea de distribuţie.
Determinarea segmentelor strategice presupune, în primul rând, alegerea unor domenii
de activitate care prezintă o omogenitate certă sub raport tehnologic sau comercial. În acest
sens, seg- mentul strategic poate să corespundă cu o activitate în care se execută, spre
exemplu:
- un produs comercializat pe o anumită piaţă;
- un grup de produse care folosesc aceeaşi materie primă;
- un grup de produse care sunt executate prin aceeaşi tehnologie;
- un grup de produse cu aceeaşi destinaţie de utilizare;
- un grup de produse livrat prin aceeaşi reţea de distribuţie;
- un grup de produse legate între ele de un anumit lanţ amonte – aval.
În al doilea rând, în cadrul fiecărui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita
unele segmente strategice mai restrânse. Pentru aceasta, se vor lua în considerare anumite
bariere de intra- re în domeniul respectiv uşor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al
echipamentelor de pro- ducţie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existenţa unor norme de
calitate impuse, calificarea supe-rioară a executanţilor, folosirea unor materii prime deficitare
sau scumpe, deţinerea unor brevete sau licenţe, etc.
Odată stabilite segmentel strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza
structura cos- turilor. Scopul analizei constă în identificarea barierelor de cost de care va
trebui să se ţină seama pentru asigurarea competitivităţii firmei pe segmentele strategice
respective. Analiza este impusă de faptul că producătorii din cadrul fiecărui domeniu de
activitate strategic nu au acelaşi nivel al costului şi aceeaşi structură a acestuia. Aceasta,
deoarece ei nu au acealeaşi condiţii sub raportul preţului de achiziţie a materiilor prime
folosite, al posibilităţilor de asigurare, utilizare şi salarizare a personalului, al performanţelor
42
echipamentelor tehnologice din dotare, al organizării proceselor de producţie şi de distribuţie,
al politicilor de promovare a produselor, etc.
2.Poziţionarea firmei pe segmentele strategice
În cadrul acestei etape se realizează:
- evaluarea interesului pe care îl prezintă fiecare segment strategic;
- determionarea poziţiei concurenţiale a firmei pe fiecare segment strategic;
- poziţionarea propriu-zisă a firmei pe fiecare segment strategic.
A Evaluarea interesului pe care îl prezintă fiecare segment strategic
Un domeniu de activitate este cu atât mai interesant cu cât ritmul său de creştere este
mai mare. Ca urmare, evaluarea presupune în principal estimarea procentului de creştere
previzibilă a fiecărui domeniu de activitate strategic al firmei. În acelaşi timp, se vor lua în
considerare şi alte criterii, ca de exemplu: măsura în care potenţialul firmei şi competenţele
deţinute de ea corespund factorilor cheie de succes specifici fiecărui domeniu ( o concordanţă
deplină reprezintă o cerinţă esenţială pentru reuşita firmei pe segmentul strategic considerat );
eventualele riscuri care pot să pro- voace modificări profunde în activitatea firmei pe anumite
segmente strategice ( riscuri politice, cum sunt cele de naţionalizare, riscuri privind
reglementările, cum sunt cele referitoare la controlul preţurilor, legislaţia antipoluantă ).
B Determinarea poziţiei concurenţiale a firmei pe fiecare segment strategic
Poziţionarea firmei se realizează prin intermediul unităţii strategice de afaceri din
portofoliul ei care operează pe segmentul strategic respectiv. În acest scop, se determină
avantajele şi dezavan- tajele pe care le posedă firma faţă de concurenţii săi în domeniul
costurilor, pe diferite segemente strategice. Evaluarea acestora se realizează în funcţie de
fenomenul de experienţă. Conform efecte- lor acestuia, firma care are producţia cumulată cea
mai mare va avea costurile cele mai reduse. Ca urmare, firma va avea interesul să cucerească
o cotă de piaţă cât mai ridicată posibil, ceea ce-i va permite să execute o producţie mai mare.
Experienţa acumulată prin aceasta îi va asigura posibilitatea deţinerii unui avantaj de cost faţă
de concurenţii săi din segmentul strategic respectiv. În vederea obţinerii unei politici
concurenţiale avantajoase pe pieţele domeniului de activitate, firma va trebui să practice o
strategie bazată pe curba de experienţă. Conform acesteia, preţul de vânzare al domeniului
reflectă costurile firmei ce deţine o parte importantă de piaţă. Dacă pe segmentul studiat se
aplică o astfel de strategie, diferenţele de costuri între concurenţi vor apărea ca o consecinţă a
diferenţei de producţie cumulată în timp. În aceste condiţii, poziţia concurenţială a firmei pe
fiecare segment strategic poate fi măsurată prin raportul între producţia cumulată a firmei
considerate şi cea a firmei care reprezintă principalul concurent din domeniu.
43
Indicatorul obţinut prin acest raport este cota relativă de piaţă a firmei respective
specifică fiecărui domeniu de activitate strategic. Dacă firma considerată deţine pozoţia de
lider în domeniu, iar principalul concurent este firma situată ime- diat în urma sa, cota relativă
de piaţă pe segemntul strategic respectiv este supraunitară. Ea arată de câte ori producţia sau
cota de piaţă a firmei analizate este mai mare decât producţia sau cota de piaţă a celui mai
periculos urmăritor. Atunci când firma considerată deţine o poziţie în plutonul de urmă- ritori
ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie firma situată imediat
înaintea sa, cota relativă de piaţă pe segmentul strategic respectiv este subunitară. Ea arată
ponderea producţiei sau cotei de piaţă a firmei analizate faţă de cea a firmei lider sau a firmei
poziţionate imediat înaintea sa.
C. Poziţionarea propriu – zisă a firmei pe fiecare segment strategic
În funcţie de variabilele strategice stabilite în primele două etape, modelul B.C.G.
presupune elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite poziţionarea diferitelor
unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniilor de activitate strategice
pe care operează.
Matricea B.C.G., costruită în această etapă, este încadrată într-un sistem de axe
corespunzător celor doi indicatori de poziţionare evaluaţi pe o scală bidimensională. Pe axa
absciselor se evidenţia- ză poziţiile concurenţiale ale unităţilor strategice de afaceri din
portofoliul firmei pe segmentele strategice în care operează, exprimate prin cotele relative de
piaţă specifice lor.
Pe bază de experienţă practică, poziţionarea se realizează pe o scală de la 0 la 10. În
mijloc se află axa corespunzătoare unei cote relative de piaţă egală cu 1. În partea dreaptă a
axei, sunt poziţionate unităţile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de
piaţă supraunitare, care sunt lideri în domeniile lor de activitate.
În partea stângă a axei se plasează unităţile strategice de afaceri din portofoliul firmei
care au cote relative de piaţă subunitare, ocupând poziţii de urmăritoare ale liderului în
domeniile lor de acti- vitate.
Pe axa ordonatelor se evidenţiază interesul pe care îl prezintă domeniile de activitate
în care operează diferitele unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin
ritmurile previzi- bile de creştere ale domeniilor respective.
În conformitate cu datele statistice ale mediului concurenţial actual, ritmurile de
creştere pot ajunge până la 20%, iar în cazul unor domenii dinamice, aflate într-o dezvoltare
puternică, chiar până la 30%. În mijloc se află axa corespunzătoare unui ritm previzibil de
creştere a activităţii din domeniile strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, în partea
superioară vor fi poziţionate segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au
44
ritmuri previzibile de creştere mari, iar în partea inferioară vor fi plasate segmentele strategice
mai puţin dinamice, cu ritmuri previzibile de creştere mici, sau care sunt relativ stabile (
ritmuri de creştere care tind spre zero ).
În interiorul matricii se vor poziţiona în raport cu cei doi indicatori diferitele unităţi
strategice de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul
unor cercuri cu dimensiuni diferite. Diametrul fiecărui cerc va indica ponderea cifrei de
afaceri a unităţii strategice respective în totalul cifrei de afaceri a firmei.
Atunci când este cazul, poziţionarea unităţilor strategice de activitate poate fi urmărită
şi în dinamică pe o anumită perioadă strategică. Previziunile privind noile plasamente ale
acestora şi modificările de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate şi
vectori orientaţi în sensul evoluţiei activităţilor din portofoliul firmei.
Unităţile strategice de afaceri incluse în portofoliul firmei pot fi grupate în patru
categorii, corespunzătoare celor patru cadrane ale matricii, în care ele sunt dispuse.
Caracterizarea acestor grupe de activităţi se face în funcţie de:
- ciclul de viaţă al activităţilor;
- necesităţile de resurse financiare investite pentru menţinerea pe segmentele
strategice;
- rentabilitatea activităţilor, prin care se evaluează capacitatea lor de regenerare a
resurselor financiare investite.
În cadranul I sunt incluse activităţile dileme ( dilemmes ) numite şi semne de întrebare
(question marks ) sau copii – problemă. Ele sunt activităţi aflate în etepa de lansare a ciclului
lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri operează în domenii dinamice, cu ritmuri de
creştere mari, unde au cote relative de piaţă reduse. Pentru menţinerea într-un domeniu cu
creştere rapidă şi pentru realizarea obiectivului de reducere a decalajului faţă de lider, unităţile
de activitate strategice din această grupă necesită cheltuieli financiare mari cu echipamentele
de producţie şi personalul, cu reţe- lele de distribuţie şi promovarea produselor pe piaţă etc.
Pentru a creşte ele au nevoie de cash, de aceea, unii analişti le numesc copii – problemă.
Toate activităţile debutează ca dileme. Firma este pusă în faţa unei alegeri care impune o
decizie: continuă sau nu să investească în activitatea respectivă. Aceasta, deoarece dilemele
care au perspective favorabile de dezvoltare datorită succesului lor pe piaţă vor evolua spre
etapele următoare ale ciclului de viaţă, în timp ce altele pot eşua, aducând pierderi însemnate
firmei. Activităţile dilemă se caracterizează printr-o rentabilitate scăzută, prezentând
posibilităţi reduse de regenerare a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul de resurse
financiare este negativ, firma investeşte în dileme mai mult decât câştigă prin intermediul lor.
45
O firmă nu trebuie să aibă în portofoliul său de activităţi prea multe unităţi strategice
de afaceri din grupa dilemelor. În caz contrar, se realizează o dispersare excesivă a resurselor
financiare investite.
În cadranul II se găsesc activităţile vedetă sau stea ( star ). Ele sunt activităţi aflate în
etapa de creştere a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri deţin poziţii de
lider în cadrul unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din
activităţile dilemă caracteri- zate printr-o profitabilitate crescută. Vedetele nu sunt
întotdeauna surse de venituri pentru firmă. Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ţine
pasul cu ritmurile înalte de creştere a domeniilor în care activează şi pentru a rezista la
atacurile concurenţei. Dar au o rentabilitate ridicată aducând venituri firmei. Vedetele cresc
şi se finanţează singure, având un flux financiar egal cu zero. Ele prezintă importanţă pentru
firmă deoarece prin evoluţia lor devin vaci de muls în portofoliul de acti- vităţi al acesteia.
Atunci când portofoliul de activităţi al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are serioase
motive de îngrijorare pentru viitorul ei.
Cadranul III cuprinde activităţile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt
activităţi aflate în etepe de maturitate a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de
afaceri ocupă poziţii de lider în domenii cu o rată anuală de creştere redusă. În aceste condiţii
firma nu trebuie să inves- tească în extinderea capacităţilor sale de producţie. Poziţia de lider
îi permite să genereze economii de scară şi să realizeze marje unitare de profit superioare. Ca
urmare fluxul de resurse financiare este pozitiv. Vacile de muls sunt adevărate “nestemate”
pentru portofoliul firmei, producând lichidităţi care pot fi folosite pentru finanţarea altor
activităţi. O firmă trebuie să deţină mai multe vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabilă.
Cel de-al IV – lea cadran cuprinde activităţile apuse sau pietre de moară sau raţă
şchioapă. Ele sunt activităţi aflate în etapa de declin a ciclului lor de viaţă. Unităţile
strategice de afaceri din această grupă deţin cote relative de piaţă reduse în domenii cu o
creştere lentă. În general, ele au nevoi scăzute de resurse financiare, dar şi o rentabilitate
redusă. Ca urmare, fluxul financiar este nul, în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste
afaceri nu au nici un viitor. Ele consumă banii şi timpul firmei în încercarea lor de a fi
competitive. Firmele menţin aceste unităţi strategice de afaceri fie din motive strategice, ca
de exemplu o schimbare neaşteptată a evoluţiei domeniului sau o nouă şansă de recâştigare a
unor poziţii avantajoase, fie din raţiuni sentimentale. Dar, este indicată redu- cerea lor la
minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activităţi al firmei. Pietrele de moară
nu reprezintă neapărat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele şi le-ar
dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil,
ajunse însă acum la faza de “bătrâneţe neproductivă”.
46
Analiza activităţilor sale pe baza acestei matrici permite firmei să evalueze starea în
care se găseşte portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea
multe dileme – portofoliu juvenil – sau poveri – portofoliu îmbătrânit – ori când are pre puţine
vedete sau vaci de muls. În astfel de cazuri se impune acţionarea firmei pentru echilibrarea
portofoliului ei de activităţi, prin adoptarea unor strategii corespunzătoare.
Orice unitate strategică de afaceri are propriul ei ciclu de viaţă. Ea debutează ca
dilemă. Dacă prezintă perspective demne de luat în considerare, evoluează şi devine vedetă,
apoi vacă de muls, ajungând spre sfârşitul ciclului piatră de moară.
Analiza se poate face nu numai static, ci şi în dinamică, evidenţiindu-se ( prin
cerculeţe punc-tate ) poziţiile de evoluţie pe o anumită perioadă a afacerilor din portofoliu.
3.Formularea strategiei
Prin strategia adoptată, firma trebuie să imprime o traiectorie de evoluţie avantajoasă
pentru fiaecare unitate strategică de afaceri din portofoliul ei. Pentru realizarea evoluţiei, va
stabili obiecti- vele şi modalităţile strategice de acţiune, va elabora bugetele de alocare a
resurselor necesare şi va fixa calendarul ( termenele ) de transpunere în practică a acestora.
Se formulează astfel o anumită strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul
firmei.
În acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, în funcţie de caracteristicile
fiecărei grupe de activităţi din matricea B.C.G.
a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creşterea cotei de piaţă deţinută de
unita- tea strategică de afaceri, chiar cu preţul renunţării la veniturile pe termen scurt. Este
specifică dilemelor care trebuie să fie susţinute pentru a deveni vedete şi pentru vedetele care-
şi extind activitatea.
b. Strategia de menţinere ( consolidare ) – are ca obiectiv păstrarea cotei de piaţă a
unităţii strategice de afaceri, consolidarea poziţiei ei pe pieţele domeniului de activitate. Este
recomandată pentru vedetele care acţionează în domenii cu o concurenţă acerbă şi care au de
protejat anumite poziţii dar şi pentru vacile de muls care trebuie să asigure firmei venituri
permanente.
c. Strategia de fructificare – are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unităţii
stra- tegice de afaceri pe termen scurt, fără a se lua în considerare efectele pe termen lung,
care nu prezintă perspective prea atrăgătoare. Se utilizează în cazul dilemelor şi pie- trelor de
moară care nu au un viitor avantajos, dar deocamdată aduc încă firmei anumite venituri. De
asemenea, este aplicabilă în cazul vacilor de muls a căror capa- citate de regenerare a
resurselor investite a început să scadă şi al căror viitor este neatractiv, evidenţiind o evoluţie
spre ultimul stadiu al ciclului de viaţă.
47
d. Strategia de eliminare – are ca obiectiv scoaterea unităţii strategice de afaceri din
portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele să poată fi folosite mai bine
în alte direcţii de activitate. Această strategie va fi folosită pentru dilemele fără perspective şi
cu rezultate nefavorabile pe termen scurt şi pentru pietrele de moară care constituie o frână în
obţinerea profiturilor.
Se pot întâlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu:
- să se aştepte ca toate unităţile strategice de afaceri din portofoliul firmei să
realizeze acelaşi ritm de creştere a cotelor de piaţă sau acelaşi nivel al profiturilor, fiecare
unitate strategică de activi- tate are un potenţial diferit şi se bazează pe obiective proprii;
- să li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente, aceasta ar duce la
slăbirea lor şi la reducerea rentabilităţii generale a firmei;
- să li se permită vacilor de muls să reţină o parte prea mare din resursele investite,
aceasta ar reduce posibilităţile de investire în activităţi noi;
- efectuarea de investiţii majore în pietrele de moară, în speranţa reabilitării lor, ceea
ce ar putea duce la pierderi însemnate;
- menţinerea prea multor dileme, cărora le sunt alocate investiţii insuficiente,
dilemele trebuie să fie ori sprijinite suficient, ori abandonate.
Avantajele modelului B.C.G.
- poate fi aplicat în orice mediu concurenţial, fie aflat în creştere, fie cu caracter de
stagnare;
- principala optică pe care se bazează este cea de marketing, în acest sens, modelul
presupune cercetarea segmentelor strategice cu preocuparea evidenţierii probabilităţilor de a
obţine poziţii dominante pe acestea;
- aspectele financiare sunt mai bine integrate în raţiunea modelului.
Limitele modelului B.C.G.
- singura variabilă a marketingului – mix luată în considerare pentru acţiunile
firmei este preţul de vânzare al produselor oferite pe piaţa fiecărui domeniu, în acelaşi timp, el
presupune omogenitatea produselor executate şi comercializate de firmele concurente, în
aceste condiţii modelul nu poate fi aplicat în sectoarele unde produsele au un grad ridicat de
diferenţiere, iar armele concurenţei sunt altele decât preţul, ca de exemplu, calitatea, gama
serviciilor post-vânzare, volumul cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca în cazul
sectoarelor producătoare de bunuri de larg consum;
- resursele strategice bazate pe curba de experienţă, ca de exemplu, progresul
tehnic care poate anula efectele experienţei, pericolul diferenţierii produselor oferite, saturarea
rapidă a pieţii ş.a.;
48
- modelul consideră că rentabilitatea este dependentă numai de volumul producţiei
şi de partea de piaţă deţinută, care asigură acumularea de experienţă cu efectele specifice ei,
neglijându-se factorul calitativ.
Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultanţă din Boston propune la începutul
anilor 80 o nouă versiune a matricei B.C.G., inspirată din studiile lui M. Porter realizate în
aceeaşi perioadă
Ideea pe care se fundamentează aceasta este următoarea: întreprinderile care au
succese deo- sebite sunt cele care anticipează corect evoluţia pieţei şi care-şi crează avantaje
competitive excep- ţionale, adică importante şi unice.
În acest sens, noua matrice B.C.G. se bazează pe două aspecte definitorii ale
contextului con- curenţial, abordate bidimensional:
- importanţa avantajelor competitive, care poate fi mare sau redusă ( mică );
- numărul modurilor de a obţine avantaje competitive: multe sau puţine.
În acelaşi timp, conştient de ipotezele restrictive ale modelului său, B.C.G. are în
vedere un demers cu un caracter global, corespunzător noilor caracteristici ale mediului
concurenţial din perioa- da anilor 80. Ca urmare, introduce o nouă sursă de avantaj
concurenţial, pe lângă partea de piaţă deţinută şi nivelul costurilor, şi anume: gradul de
diferenţiere a produselor executate şi comercializa- te. Pe această bază, aduce în discuţie o
nouă variabilă concurenţială: prima de preţ de care beneficia- ză întreprinderea pe anumite
segmente strategice de afaceri.
În acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleacă de la principiul că nivelul
profitului realizat depinde de doi factori esenţiali – preţul şi costul produsului oferit. Ca
urmare, întreprinderea are două posibilităţi de creştere a profiturilor sale:
- reducerea costului, ca efect al fenomenului de experienţă specific producşiei de masă,
avan- tajul de cost este generat de partea mare de piaţă deţinută de întreprindere în domeniul
strategic considerat;
- beneficierea de o primă de preţ pe care clientul va fi dispus să o plătească pentru a obţine
produsul solicitat, cu elementele de diferenţiere dorite, mărimea primei de preţ reflectă randa-
mentul capitalului investit în domeniul de afaceri considerat.
Cele două atribute concurenţiale – existenţa avantajului de cost, a cărui importanţă
depinde de partea de piaţă deţinută şi mărimea primei de preţ, care exprimă randamentul
capitalului investit sunt abordate pe o scală bidimensională: mare şi mică.
La intersecţia celor două dimensiuni ale celor două perechi de variabile pot fi
identificate patru grupe de activităţi (domenii de afaceri strategice) caracterizate prin contexte
concurenţiale şi strategii diferite.
49
Cadranul I – activităţi de volum sau de anvergură
În cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de piaţă deţinută de
întreprin- dere şi rentabilitatea sunt riguros legate între ele. Volumul mare al producţiei
comercializate asigură creşterea nivelului de rentabilitate pe seama efectelor de experinţă.
Exisţă, deci, un avantaj concu- renţial important de cost bazat pe puţine moduri de obţinere a
acestuia: în principal creşterea cotei de piaţă, dar şi folosirea în exclusivitate a unei tehnologii
avansate, deţinerea controlului total asupra unor reţele de distribuţie.
Sunt sectoare de activitate în care mediul concurenţial permite aplicarea unor strategii
de dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evidenţiate sectoarele de produse electro-
menajere sau cele producătoare de echipamente pentru construcţii.
Cadranul II – activităţi în impas sau inerte
În cadranul acestora, nu există nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea
unor strategii eficiente, se poate obţine, pe termene scurte şi prin moduri puţine, un anumit
avantaj de cost sau de diferenţiere. Astfel, prin găsirea şi cucerirea unor nişe de piaţă cu
efecte de volum de produc- ţie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau,
rin angajarea unui personal de vânzare mai bine pregătit, prin mărirea salariilor acestuia se
poate obţine un avantaj de importanţă redusă, bazat pe diferenţiere ( serviciu prompt ). În
ambele cazuri, efectele asupra rentabilităţii sunt mici şi de scurtă durată. Este cazul industriei
siderurgice, de producere a oţelului.
Cadranul III – activităţi fragmentate
În cadrul acestora, avantajul de diferenţiere este predominant şi există multe moduri de
obţi- nere a acestuia. Factorii de diferenţiere sunt multiplii şi foarte evolutivi. În acelaşi timp,
ei sunt de mică importanţă pentru că sunt uşor de anihilat, prin imitare sau pe bază de
concurenţă. Diferenţieri- le nu duc la creşterea semnificativă a volumului vânzărilor. Sunt
sectoare de activitate în care mediul concurenţial se bazează pe adoptarea unor strategii de
dominare prin diferenţiere, care deschid calea competitivităţii şi rentabilităţii. Întreprinderile
care ştiu să le folosească, indiferent de mărimea lor, pot beneficia de prime însemnate. Este
cazul, spre exemplu, sectoarelor producătoare de confecţii.
Cadranul IV – activităţi specializate
În cadrul acestora, firmele deţin, în funcţie de strategiile adoptate, fie avantaje
importante de cost, fie de diferenţiere. Sunt avantaje ce pot fi obţinute prin mai multe moduri,
concretizate în diverse posibilităţi de creştere a cotelor de piaţă sau de diferenţiere pe baza
unor atribute semnifica- tive: calitate, tehnologie, servicii post-vânzare, promptitudine,
rapiditate, stil, funcţii de utilizare etc. Sunt sectoare de activitate în care coexistă concurenţi
50
de mărimi diverse şi care îşi asigură succesul prin aplicarea unor strategii diferite, fie de
dominare prin costuri, fie de diferenţiere. Întreprinderile mici pot avea o rentabilitate la fel de
ridicată ca şi cele mari.
În această categorie se include sectoarele producătoare de instalaţii speciale şi de
autoturisme. În acest ultim caz, există, spre exemplu, companii care îşi datorează
prosperitatea strategiilor de diferenţiere, ca de exemplu: Rolls Royce, Ferrari, Porshe ş.a. dar
şi firme care îşi asigură succesul pe baza strategiilor de dominare prin costuri, cum sunt
Renault, Fiat, Peugeot ş.a.
Această nouă abordare îmbunătăţeşte metoda iniţială, asigurând un demers cu un grad
de ge- neralizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica în diverse situaţii concurenţiale şi
permite o mai bună definire a strategiilor adaptate mediului competitiv în care evoluează
întreprinderea.
5.2.2. Modelul General Electric – G.E.
Specialiştii de la General Electric au conceput o matrice multifactorială de analiză a
portofoliului de afaceri al unei firme, bazată pe două criterii complexe: potenţielul unităţii
strategice de afa- ceri şi atractivitatea domeniului de activitate în care acesta este integrată.
La baza acestui model stau următoarele argumente: o firmă se impune cu succes
numai atunci când operează într-un sector atractiv şi dispune de un potenţial competitiv;
rezultate bune nu va rea- liza nici o firmă puternică şi competitivă care acţionează într-un
domeniu puţin atrăgător şi nici o firmă slabă, necompetitivă care operează într-un sector
atractiv.
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinanţi ai celor două
criterii multifactoriale, găsirea modalităţilor de măsurare şi combinare a lor într-un indicator
complex de comensurare a ficărui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determină
potenţialul competi- tiv al unei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt:
- mărimea pieţei ocupate de unitatea strategică de afaceri respectivă, exprimată prin
cota ei de piaţă, şi evoluţia acesteia în timp;
- nivelul calitativ al produsului oferit;
- costul unitar al produsului comercializat;
- reţelele de distribuţie folosite;
- eficienţa politicilor de promovare a produsului;
- politica de preţ şi competitivitatea acestuia;
- eficacitatea forţei de vânzare;
- mărimea capacităţii de producţie aferente unităţii strategice de afaceri;
51
- productivitatea muncii la nivelul unităţii strategice de afaceri;
- potenţialul de cercetare – dezvoltare;
- eficienţa sistemului de management;
- nivelul şi eficienţa folosirii resurselor materiale şi de muncă etc.
Factorii principali care determină atractivitatea domeniului strategic în care operează
firma:
- mărimea pieţei domeniului de afaceri strategic;
- rata anuală de creştere a acestuia;
- numărul competitorilor şi capacităţile lor de competitivitate ( intensitatea
concurenţei );
- marja unitară de profit în domeniu;
- cerinţele de ordin tehnologic şi perspectivle evoluţiei tehnologice;
- vulnerabilitatea pieţei la inflaţie;
- impactul asupra mediului etc.
Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciază printr-o notă de la 1 (foarte
slab) la 5 (foarte puternic) şi printr-un coeficient de importanţă subunitar. Indicatorul
complex de eva- luare se obţine prin însumarea produselor dintre notele acordate ( i ) şi
coeficienţii de importanţă relativă ( Ki ) – (Ni * Ki) unde Ki = 1. Indicatorii sunt cuprinşi
între 1 şi 5. Se calculează indi- catorii aferenţi celor două criterii pentru fiecare unitate
strategică de afaceri din portofoliul firmei. Pe baza lor se poziţionează în matrice unităţile
strategice de afaceri din cadrul firmei.
Poziţioanarea se realizează într-un context tridimensional de evaluare a celor două
criterii:
- nivel scăzut (S) - 1 - 2,33
- nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67
- nivel ridicat (R) - 3,67 - 5
Amplasarea unităţilor strategice de afaceri în interiorul matricei, în funcţie de
coordonatele stabilite prin indicatorii celor două criterii, se face prin cerculeţe cu diametre
diferite, care au în inte- rior un sector de cerc înnegrit. Diametrul fiecărui cerc exprimă
mărimea pieţei pe care operează unitatea strategică de afaceri respectivă. Dimensiunea părţii
înnegrite reflectă cota deţinută pe piaţa considerată de unitatea strategică de afaceri respectivă.
Analiza se poate efectua şi în dinamică. În aceste condiţii, lungimea şi orientarea
vectorilor ataşaţi fiecărui cerculeţ din matrice indică previziunea poziţiei pe care o va ocupa
fiecare unitate strategică de afaceri în următoarea perioadă de aplicare a strategiei adoptate ( 3
– 5 ) ani.
52
Acesta implică luarea în considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci şi a altor
factori, cum sunt: etapa ciclului de viaţă în care se află unitatea strategică de afaceri,
implicaţiile posibilelor strategii aplicate de concurenţă, influenţele evoluţiei tehnologice şi a
eventualelor evenimente majore din domeniul de activitate analizat ş.a.
Atr
acti
vit
ate
a d
om
eniu
lui
5
R
3,67
C1
C2
C3
M
2,33
C4
C5
C6
S
1
C7
C8
C9
1
S
2,33
M
3,67 5
R
Potenţialul USA
Zona 1 – C2, C3, C6 – unităţi strategice de afaceri puternice
Zona 2 – C1, C5, C9 – unităţi strategice de afaceri medii
Zona 3 – C4, C7, C8 – unităţi strategice de afaceri slabe
În interiorul matricii se formează 9 cadrane care pot fi grupate în 3 zone cu contexte
concu- renţiale specifice.
Zona 1 – grupează cadranele C2, C3 şi C6 în care se găsesc unităţile strategice de
afaceri puternice di portofoliul firmei, caracterizate prin combinaţiile potenţial – atractivitate
MR, RR, RM.
53
În aceste unităţi firma trebuie să investească, adoptând strategii de dezvoltare sau de
protejare a poziţiei concurenţiale.
Zona 2 – cuprinde cadranele C1, C5 şi C9 în care se găsesc unităţile strategice de
afaceri medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaţiile potenţial – atractivitate
SR, MM, RS. Pentru aceste activităţi firma va adopta strategii de selectare sau de
valorificare.
Zona 3 – cuprinde cadranele C4, C7 şi C8 în care se găsesc unităţile strategice de
afaceri slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaţiile potenţial – atractivitate
SM, SS, MS. Pentru aceste unităţi firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.
Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, în funcţie de
caracteristicile concurenţiale ale unităţilor strategice de activitate din cadrul lui.
Cadranul C1 – potenţial S şi atractivitate R – strategie de dezvoltare specializată.
Presupune o specializare în funcţie de punctele forte existente în potenţialul unităţii şi de
posibilităţile de elimi- nare sau de ameliorare a slăbiciunilor din cadrul acestuia. Dacă nu
apar semne evidente de creştere se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de
activitate.
Cadranul C2 – potenţial M şi atractivitate R – strategie de dezvoltare. Presupune
investiţii pentru creşterea potenţialului acumulat, în vederea atacării poziţiei liderului din
domeniu. Aceasta se poate realiza prin întărirea punctelor mai slabe din potenţialul existent.
Cadranul C3 – potenţial R şi atractivitate R – strategie de protejare a poziţiei.
Presupune concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual şi investiţii de creştere
în ritmul maxim posibil, impus de ritmul domeniului de activitate şi de protejarea poziţiei de
lider pe care o ocupă.
Cadranul C4 – potenţial S şi atractivitate M – strategie de extindere limitată.
Presupune căutarea unor modalităţi de extindere a activităţii fără riscuri majore, pe baza
punctelor forte şi a posibilităţilor de ameliorare a slăbiciunilor existente în potenţialul unităţii.
Dacă nu este posibil, se impune o strategie de fructificare pe termen scurt a poziţiei câştigate
în domeniu, prin raţionalizarea proceselor în condiţiile reducerii investiţiilor alocate.
Cadranul C5 – potenţial M şi atractivitate M – strategie de valorificare selectivă.
Presupune protejarea acţiunilor demarate şi concentrarea investiţiilor pe segmentele cu
profitabilitate ridicată şi risc relativ redus, în vederea realizării obiectivului de obţinere a unor
beneficii mai mari.
Cadranul C6 – potenţial R şi atractivitate M – strategie de dezvoltare selectivă.
Presupune investiţii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacităţii de
contracarare a principa- lilor concurenţi şi orientarea spre creşterea productivităţii muncii ca
54
sursă de profitabilitate.
Cadranul C7 – potenţial S şi atractivitate S – strategie de eliminare. Presupune
reducerea costurilor fixe şi evitarea investiţiilor, iar atunci când se poate obţine cel mai bun
preţ este necesară vânzarea afacerii.
Cadranul C8 – potenţial M şi atractivitate S – strategie de valorificare a posibilităţii.
Presu- pune protejarea poziţiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile şi înnoirea
portofoliului de produse, în condiţiile reducerii resurselor financiare alocate.
Cadranul C9 – potenţial R şi atractivitate S – strategie de protejare şi reorientare.
Presupu- ne concentrarea activităţii pe segmentele atractive şi apărarea potenţialului acumulat,
în paralel cu analiza posibilităţilor de reprofilare pe alte domenii în vederea obţinerii de
câştiguri mai mari.
5.2.3. Modelul Arthur D. Little
Matricea de poziţionare strategică se elaborează pe baza a două criterii multifactoriale:
- gradul de maturitate a fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei,
se structurează pe patru niveluri corespunzătoare celor patru etape ale ciclului de viaţă al
activităţii ce defineşte unitatea strategică de afaceri analizată: lansare, creştere, maturitate şi
declin.
- poziţia concurenţială a fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei
în cadrul domeniului de activitate în care este integrată; aceasta se divide pe cinci niveluri de
intensita- te – dominantă, puternică, medie, redusă şi marginală; spre exemplu, în cadrul
sistemului de evaluare de la 1 la 5, prezentat în modelul G.E., scala de evaluare are
următoarele limite pe cele cinci niveluri: marginală 1 - 1,8; redusă 1,8 - 2,6; medie 2,6
- 3,4; puternică 3,4 - 4,2; dominantă 4,2 - 5.
Pe baza analizei unităţilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot
individualiza trei orientări strategice: dezvoltare normală, în partea superioară a matricei,
dezvoltarea selectivă, în zona din mijlocul acesteia, şi abandon, în partea inferioară a grilei.
5.2.4. Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategică bazată pe
două criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensională:
55
Matricea Shell
Cap
aci
tate
a U
SA
5
ridicată
3,67
C1
Diversificare
C2
Segmentarea
pieţei
C3
Dominaţia
pieţei
şi inovaţie
normală
2,33
C4
Retragere
progresivă şi
fuziune
C5
Menţinerea
poziţiei şi
penetrarea
pieţei
C6
Expansiune şi
diferenţierea
produselor
scăzută
1
C7
Lichidare
C8
Imitaţie şi
retragere
progresivă
C9
Rentabilizare
1
scăzută
2,33
moderată
3,67 5
ridicată
Atractivitatea pieţei potenţiale
- atractivitatea pieţei potenţiale din cadrul domeniului de operare a fiecărei unităţi
strategice de afaceri inclusă în portofoliul firmei, evaluarea se face pe trei niveluri de
intensitate: ridicată, moderată şi scăzută;
- capacitatea ( potenţialul ) fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei,
structura- tă pe trei niveluri de evaluare: ridicată, normală şi scăzută.
În funcţie de factorii care definesc cele două criterii, se poate realiza evaluarea prin
sistemul de notare de la 1 la 5, prezentat anterior.
Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele două criterii de
anali- ză se obţin 9 cadrane cu orientări strategice specifice. Pe baza lor, se determină
direcţiile de evoluţie a fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei.
56
BIBLIOGRAFIE
1. Asch D., Carter H., Segal-Horn S., Analysing External Relationship, Book 3, MBA
course -Strategy, The Open Univesity Business School, UK, 1998, p.8.
2. Burduş E. şi colectiv, Managementul schimbării organizaţionale, Ed. Economică, 2000
3. Cârstea, Gh. (coordonator), Deac, V., Popa, I., Podgoreanu, S., Analiza strategică a
mediului concurenţial, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
4. Danciu, V., Marketing internaţional, de la tradiţional la global, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
5. Doval, E. Analiza strategică a mediului concurențial, Editura FRM, București, 2004.
6. Grant, R.M., Contemporary Strategy Analysis, Blackwell, Oxfort, 1998.
7. Kotler P., Marketing Management: analysis planning and contro. Englewood Cliffs, NY,
Pretice Hall, 1980.
8. Mitran, P.C., Analiza strategică a mediului concurențial, Note de curs, 2012 (CD).
9. Peroux F, L’economie du XX-e siecle, PUF, Paris, 1969.
10. Pettigrew A., Whipp R., Understanding the Environment. In Managing Change, 2nd
Edition, Mabey Ch., Mayon-White B, PCP and The Open University, UK, 1993.
11. Sander H., Kim K.S., Foster S.F., E-Namaki M.S.S., Economic and Corporate
Restructuring, Lansa Publishing B.V., The Netherlands, 1996.
12. Segal-Horn S., MBA Strategy, Cartea 4, The Open University Business School, UK,
1998.
13. Change Management, curs, vol .1-10, The Open University Business School, UK, 1994,
vol.7, p.14-16.
57