FABRICAŢIA ASISTATĂ DE CALCULATOR ÎN TRICOTAJE

INTEGRAREA STRUCTURILORORGANIZATORICE SPECIFICE CALITĂŢII ÎN

STRUCTURILE ORGANIZATORICE TRADITIONALE

Conf. dr. ing. Sabina IRIMIE,Universitatea din Petroşani

Activează în cadrul catedrei deManagement a Universităţii din

Petroşani. Studii postuniversitare înergonomie. Experienţă de nouă ani înproducţie la o întreprindere construc-

toare de utilaj minier. Autor şi coautor la6 cărţi şi peste 60 de lucrări ştiinţifice

prezentate la conferinţe şi simpozioanenaţionale şi internaţionale, în domeniile

de competenţă Tehnologie industrială,Managementul resurselor umane,

Ergonomie, Conducerea afacerilor.

Şef lucr. ing. ec. AndreeaCristina IONICĂ,

Universitatea din Petroşani

Activează în cadrul catedrei deManagement a Universităţii din

Petroşani. Absolventă a cursurilorpostuniversitare de Managementul

resurselor umane. Bursier în Economiaşi gestiunea întreprinderii miniere, laÉcole de mines de Nancy, Franţa, în

1998. Domenii de competenţă: Manage-ment general, Managementul calităţii,

Ingineria calităţii.

REZUMAT. Structura este un element-cheie al organizaţiilor, iar conceperea organizării este una dintre priorităţile majore alemanagementului. Aceasta implică crearea unei structuri care răspunde nevoilor unei anumite firme, atingerea consistenţei întrediferitele aspecte ale structurii şi adaptarea acesteia, în timp, la condiţiile în schimbare. În această idee, lucrarea prezintă câtevavariante de structuri organizatorice utile în organizarea unei firme preocupate şi de calitate. De asemenea, trebuie să existesincronizare între adoptarea formelor specifice calităţii şi integrarea lor în structurile existente şi mentalitatea oamenilor cudeschidere spre schimbare, spre atingerea unui “conduite a calităţii” prin formarea unei culturi a calităţii adecvate.

ABSTRACT. The structure is a key element for organizations, and the conceiving of the organization is one of the management majorpriorities. This involves the creation of a structure that responds to the needs of a company. Attaining essence between differentaspects of the structure and adapting the structure în time, at the changing conditions. According to this idea, the paper showssome variants of organizational structures that are useful în organization of a company concerned about quality. Synchronizationmust exist between the endorsement of forms specific to quality and adopting them în the structures that already exist and thementality of people with opening for change, for searching of an “quality way” by forming a proper culture of quality.

1. INTRODUCERE

Calitatea este un concept folosit de specialiştii dindiverse domenii sub diferite accepţiuni, apărut o dată cucivilizaţia umană modernă. Utilizat, în special, pentru acaracteriza produse şi operaţii, deci o noţiune tehnică, de-alungul timpului a fost extins şi în afara sferei producţiei.Începând cu 1961, când controlul a fost folosit încombinaţie cu termenul de “calitate totală”, noţiunea demanagement al calităţii totale (TQM) a determinat asimi-larea calităţii şi în sfera activităţilor manageriale. În toatesferele de activitate, aspectul uman al TQM se integreazăcu celelalte aspecte ale calităţii. Această viziune poate ficonsiderată ca fiind fundamentul altor activităţi, deoareceelementul uman este omniprezent.

Astfel, amplele schimbări pe care le declanşează unsistem de management al calităţii vizează în primul rândfactorul uman, din perspectiva tratării calităţii nu numai cao problemă tehnică, ci ca un demers complex în care

factorul uman este generator de valoare, iar cele cincifuncţii ale managerului propuse de H. Fayol au căpătat noivalenţe în contextul integrării acestora în demersul pentrucalitate. Dacă previziunea, organizarea şi controlul au,oarecum, un aspect mecanicist, staffing-ul şi leading-ul –ca funcţii promovate de noua abordare – vizează în exclu-sivitate omul, cu potenţialul său, suprapunându-se perfectcu cerinţele şi principiile managementului calităţii.

2. MANAGERII ŞI CULTURA CALITĂŢII

Pornind de la ideea existenţei “organizaţiilor vii”, ma-nagerii au ajuns la concluzia că resursele umane reprezintăsufletul acelor organizaţii [1]. Astfel, în diferitele teoriimanageriale, TQM, ca filozofie a practicilor manageriale,pune accentul pe dependenţa firmei de resursele umane cucare lucrează, adică de cei care asigură prestigiul bazattocmai pe calitate. Într-o asemenea concepţie, trebuie

Executanţii30%

Managementul70%

schimbată mentalitatea începând de la manageri şi până laultimul angajat.

Datele statistice asupra percepţiei calităţii prezintă, înordinea importanţei, căile de creştere a calităţii şi modali-tăţile de formare a culturii calităţii, pe primele locuriaflându-se instruirea personalului (76%), controlul deproces (45%) şi schimbarea mentalităţii la nivel de firmă(41%) (fig. 1).

Factorii care determină cultura organizaţională suntvârsta, structura şi mărimea organizaţiei, profilul activităţiişi natura muncii, caracteristicile factorului uman, situaţiaeconomico-financiară a organizaţiei, sindicatele şi rolul lorîn soluţionarea conflictelor, dar primordial în crearea cultu-rii calităţii este factorul valoarea managerilor şi stilul lorde conducere [2]. Schimbarea spre o cultură a calităţiitrebuie să fie generată de manageri, dar datele statistice pre-zintă ca inhibitori ai calităţii în primul rând managerii (fig.2).

Analizând instrumentele manageriale comune ale culturiiorganizaţionale, ale culturii calităţii şi ale climatului organiza-ţional, se constata următoarea serie de elemente: implicareapersonalului în viata organizaţiei, îmbogăţirea continua aconţinutului muncii, antrenarea factorului uman în funcţie departicularităţile psiho-sociale, adoptarea stilului de conducereîn corelaţie cu obiectivele stabilite şi mediul intern existent,mediatizarea intensa în cadrul organizaţiei a situaţiei reale aacesteia şi colaborarea managerilor cu sindicatele. Aplicareaîn practica a acestor instrumente necesita existenta unorforme de organizare materializate în structuri organizatorice.

Fără nici un dubiu, unele dintre pericolele legate de or-ganizarea formală izvorăsc din slaba practică a organizării.Trebuie lăsat loc pentru manifestarea competenţei, pentrua beneficia de avantajele talentelor creatoare şi trebuierecunoscute calităţile şi limitele individuale, chiar şi în

cele mai formalizate organizaţii. De asemenea, trebuiepresupus că, în situaţia acţiunilor unui grup, efortulindividual poate fi lipsit de orientare dacă nu se au învedere realităţile fundamentale ale oricărei activităţi îngrup.

3. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ –INSTRUMENT DE MANAGEMENTUTILIZAT PENTRU ATINGEREAPERFORMANŢELOR UMANE

Organizarea este partea procesului de managementcare implică stabilirea unei structuri reglementate arolurilor pe care oamenii unei firme trebuie să le ducă laîndeplinire. Structura este reglementată în sensul că toatesarcinile necesare realizării scopurilor sunt repartizate(atribuite), iar atribuirea se speră că s-a făcut oamenilorcare le pot duce la îndeplinire cel mai bine.

Scopul unei structuri organizatorice este de a ajuta lacrearea unui cadru pentru performanţa umană. Structuraorganizatorică este un instrument de management şi nu unscop în sine. Cu toate că structura trebuie definită pentru aacoperi sarcinile de realizat, rolurile astfel stabilite trebuieconcepute, de asemenea, în lumina capacităţilor şi motiv-aţiilor oamenilor disponibili.

A concepe o structura organizatorica eficace nu este oactivitate managerială simplă. Pentru a face ca structurileorganizatorice sa corespunda situaţiilor concrete sunt derezolvat multe probleme, incluzând atât definirea genurilorde posturi ce trebuie acoperite, cât şi găsirea oamenilorcare să facă acest lucru.

Fig. 1. Ordinea importanţei căilor de creştere a calităţii.

Fig. 2. Inhibitorii calităţii. Fig. 3. Punctul de vedere al experţilor asupra calităţii.

76%45%

41%

38%

32%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Instruire personal

Control proces

Schimbarea mentalitatii la nivelul firmei

Investit ii in echipamente esentiale

Controlul furnizorului

Mai mult suport administrativ

Executantii35%

Managementul de varf

32%

Managementul de mijloc

27%

Nu se cunosc6%

Mediul extern Oamenii

Scop/obiective

Cultura grupului

Tehnologia

Structuraorganizatoric�

FABRICAŢIA ASISTATĂ DE CALCULATOR ÎN TRICOTAJE

Fig. 4. Modelul organizaţional în contextul demersului pentru calitate.

Succesul firmei în demersul pentru calitate depinde deabilitatea managerilor de a dezvolta relaţii umane, de arecunoaşte şi evalua fiecare dintre caracteristicile şitalentele individuale, de a acorda fiecărei persoane prilejulde atinge propriul potenţial maxim.

În România, până în prezent, calitatea nu a reprezentato componentă de care să se ţină seama în cercetările carese fac în domeniul organizării procesuale şi comparti-mentale. De aceea, prezentăm câteva componente, cvasi-unanim recunoscute, ale unei organizări, observândintercondiţionările dintre acestea. Modelul este particulari-zat prin definirea clara a aspectelor presupuse de demersulpentru calitate al unei organizaţii [3], (fig. 4.).

Caracterizarea elementelor cuprinse în reprezentareadin figura 4 presupune definirea scopurilor/obiectivelorprin: politici de calitate, strategii în domeniul calităţii.Oamenii au aptitudini, cunoştinţe şi calificări diferite.Percepţiile şi motivaţiile oamenilor, în cadrul unei organi-zaţii care are ca obiectiv obţinerea calităţii totale (calitateatotala nu este posibila decât atunci când fiecare angajat şiîntregul personal sunt implicaţi în acest demers), trebuieorientate tocmai în acest scop. Diversitatea tehnologiiloreste data de structura de lucrări, maşini şi echipamente dindotare şi de nivelul prelucrării de informaţii. Structurileconţin sarcini şi roluri (atribuţii), subliniindu-se faptul catrebuie lăsat loc pentru manifestarea competentei, pentru abeneficia de avantajele talentelor creatoare şi că trebuierecunoscute calităţile şi limitele individuale. în România,cultura, definită prin ansamblul de tradiţii, valori aleorganizaţiei şi stilul de conducere, necesită o schimbare,debarasarea de vechile principii, ca şi promovarea nouluiatât în planul tehnico-ştiinţific, cât şi în domeniul resurse-lor umane. Tot de cultura tine şi rolul pe care îl areangajatul în firma, dar sa nu uitam ca acest fapt depinde destilul de conducere şi de felul în care este perceputdemersul calitate la acest nivel.

De regulă, atunci când o firmă îşi orientează obiecti-vele spre calitate, cultura sa comportă modificări esenţiale.Nu acelaşi lucru se întâmpla, în mod automat, şi cusistemul de valori al resurselor umane. Orice managerexperimentat ştie ca, pentru a avea succes, dezvoltareaşi formarea continua a angajaţilor săi reprezintă punctul-cheie.

Mediul extern presupune existenta presiunilor sociale,politice, economice şi legislative. Se pune problema dacăpolitica generală a statului, presiunile sociale, starea eco-nomică per ansamblu şi a ramurii creează o atmosferă

propice pentru ca o firmă sa-si exercite rolul social şieconomic, şi mai ales o atmosferă propice pentru obţinereacalităţii în scopul rentabilizării firmei, pentru ca aceastaînsăşi să se constituie într-un factor dinamic în revigorarearamurii industriale căreia îi aparţine.

4. CENTRALIZARE SAU DESCENTRALIZA-RE ÎN ORGANIZAREA ACTIVITĂŢILORREFERITOARE LA CALITATE?

În viziunea centralizata, tratarea problemei s-ar realizala nivel de “funcţiune a calităţii” alături de celelaltefuncţiuni ale firmei, deja consacrate.

Într-o serie de organizaţii, responsabilitatea coordonăriituturor activităţilor de management al calităţii este încre-dinţată “unităţii centrale”, la nivelul conducerii de vârf(managerul responsabil cu calitatea). Această ”unitate” arerolul de a sprijini conducerea şi pe responsabilii comparti-mentelor în elaborarea politicii calităţii, asigurând, deasemenea, suportul tehnic necesar pentru desfăşurarea acti-vităţilor referitoare la calitate, în toate compartimentele.Unele organizaţii centralizează, în cadrul acestei unităţi,activităţile de asigurare a calităţii, dar cu siguranţă estecazul organizaţiilor mari, cele mici putând considera canejustificat costul angajării „full time“ a unui managerresponsabil cu calitatea. În multe organizaţii (de tipul celorjaponeze), însuşi managerul răspunde de asigurarea cali-tăţii.

Dacă o firmă are mai multe linii de producţie, se poateconstitui câte un serviciu pentru calitate pentru fiecaredintre aceste linii. În cazul unor procese diferite, pot fi,de asemenea, înfiinţate servicii de calitate distincte. Oorganizaţie care adoptă o structură pe proiecte poate aveaun serviciu de calitate pentru fiecare proiect.

După unii autori, structura organizatorică descentra-lizată răspunde cel mai bine cerinţelor unui demers pentrucalitate, datorită avantajelor pe care le presupune adoptareaunei astfel de structuri organizatorice. Astfel, persoanelefiind implicate direct în desfăşurarea activităţilor curente,deciziile şi acţiunile referitoare la calitate pot fi mai binefundamentate, iar măsurile necesare pentru rezolvareaproblemelor identificate pot fi luate cu mai multă opera-tivitate. Descentralizarea prezintă, însă, inconvenientul căpresupune mari eforturi de integrare şi coordonare a activi-tăţilor referitoare la calitate, însă acestea pot fi realizate

prin constituirea echipelor de control al calităţii proce-selor, a echipelor de îmbunătăţire a calităţii, a echipelorKaizen, a cercurilor calităţii – într-un cuvânt, prin co-municare şi lucru în echipă.

Unei viziuni descentralizate i-ar răspunde cel mai bineo structură matriceală (fig. 5). Structura matricealăcreează, însă, o structura bicefală, iar într-un sistem demanagement al calităţii (QMS) managerul cu calitatea estesubordonat managerului general. Totuşi, sunt notabileavantajele aduse de o astfel de structură:

– adaugă un plus de coordonare orizontala faţă de ceeace este posibil într-o structura funcţională, mărind astfelşansele de succes ale unui QMS văzut ca un “macro-proces” transfuncţional;

– favorizează munca în echipă şi, deci, permit distri-buirea şi redistribuirea personalului, echipamentelor şisistemelor în mod eficient, în funcţie de situaţie.

Pentru acestea se cer, însă, ample modificări ale cul-turii organizaţionale, care să favorizeze nevoia sporită decolaborare şi comunicare.

Cele expuse anterior susţin importanţa funcţiunii de

resurse umane în implementarea unui sistem de manage-ment al calităţii. Într-o viziune descentralizată asupracalităţii, se propun două variante de structuri organizatorice.

Prima, considerând forma centralizată a unui departa-ment de resurse umane într-o reprezentare funcţională, încare compartimentul de calitate îşi poate găsi locul peacelaşi nivel ierarhic cu managerul (directorul) de resurseumane, conform figurii 6, ceea ce presupune o relaţie decolaborare cu acesta şi relaţii de subordonare pentru toatecompartimentele din sfera managerului de resurse umane.

În a doua variantă, în cazul firmelor mari de tipul hol-ding-urilor sau al corporaţiilor, în care funcţiunea de resurseumane este descentralizată, fiecare unitate îşi administreazăpropriile activităţi de resurse umane, strâns corelat cucerinţele referitoare la calitate. Posturile din cadrul funcţiuniide resurse umane au sarcinile şi responsabilităţile specificeacestei funcţiuni, perfect racordate la cerinţele de calitate alestandardelor în vigoare în ceea ce priveşte: recrutarea şiselecţia, angajarea, formarea şi perfecţionarea profesională,dezvoltarea carierei, evaluarea şi recompensarea, asigurareasecurităţii şi sănătăţii în muncă.

Fig. 5. Structura organizatorică matricială.

Fig. 6. Reprezentarea relaţiei calitate - resurse umane într-o forma centralizată a unui departament de resurse umane.Dintre aceste activităţi, la nivelul unităţilor rămâne

responsabilitatea pentru recrutare, selecţie, angajare,retribuire şi formare profesională, iar la nivelul corporaţieise stabilesc planurile de gestiune a resursei umane,planurile de beneficii sau de distribuţie a profitului.Aducerea unor responsabilităţi la nivelul unităţii şi almanagerilor lor poate asigura luarea unor decizii corelate

cu obiectivele concrete ale unităţii.Opţiunea între o viziune centralizată asupra calităţii şi

una descentralizată este influenţată de o serie de factori,cum ar fi: obiectivele sociale, structura firmei, dispersareaunităţilor din punct de vedere geografic, mărimea firmei[4]. O structură organizatorică simplificată, aplatizată şiflexibilă, poate duce la o mai bună şi rapidă informare şi

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR RESURSE UMANE

DIRECTOR MANAGEMENT

STRATEGII

DIRECTOR ECONOMIC

DIRECTOR COMERCIAL

DIR

ECTO

R

CA

LITA

TE

DIRECTOR CALITATE DIRECTOR RESURSE UMANE

Gestiunea personalului Relaţii umane

Recrutareaefectivelor

SalariiAdministraţie Relaţiisociale

Condiţiide munca

Comunicareinterne

Condiţiide angajare

Gestiuneacarierelor

Formare

FABRICAŢIA ASISTATĂ DE CALCULATOR ÎN TRICOTAJEconştientizare a obiectivelor de calitate urmărite, în timpce, în cazul structurilor organizatorice cu multe niveluriierarhice, atingerea aceloraşi obiective presupune timp şiefort sporit.

5. CONCLUZII

Din studiile efectuate [3] rezultă tendinţa managerilorde vârf de a exprima calitatea printr-un indicator alprodusului finit (de exemplu, prin calitatea cărbuneluiexprimată prin producţia vândută, la 4200 kcal/kg),perpetuându-se ideea potrivit căreia calitatea are doar unaspect tehnic, de competenţă exclusivă a unor specialiştidin domeniile tehnic şi de producţie.

Continuând să considere calitatea doar o problemătehnică, managerii sunt puşi în faţa unei dileme: atât non-calitatea cât şi calitatea costă. Ei descoperă cât deimportantă este calitatea doar atunci când se lovesc de oproblema generată, de fapt, de non-calitate.

Evaluarea performanţei vizează, în primul rând, perfor-manţa individuală. Nu se urmăreşte îmbunătăţirea continuă lanivelul procesului; chiar şi acţiunile liderului privindperformanţa slabă vizează doar angajatul, nu performanţaca rezultat al unui proces complex şi al lucrului în echipă.

Există deficienţe în facilitarea comunicării şi informăriideschise manager-subordonat în ambele sensuri, comuni-carea fiind apreciată la nivel mediu, iar îmbunătăţirea acesteianu este considerată un obiectiv prioritar, deşi comunicareaeste esenţială pentru crearea climatului în care angajaţiidevin implicaţi în realizarea obiectivelor firmei.

Nu se realizează o analiză a necesităţilor angajaţilor,pentru cunoaşterea detaliată a nevoilor personale şi astimulentelor la care sunt sensibili, în vederea orientăriicomportamentului lor spre obţinerea rezultatelor personalesuperioare, ce concură la obţinerea rezultatelor generaleale firmei.

În ideea necesităţii schimbării mentalităţii şi a adoptăriiunor strategii adecvate pentru schimbarea culturii, trebuieidentificate elemente de conţinut ale structurii calităţii,care vizează calitatea raţională, exprimată prin indicatoride calitate.

Departe de viziunea transfuncţională asupra calităţii, semenţine stadiul existenţei unei separări a proceselor deproducţie şi de control, iar responsabilitatea pentru dis-functionalităţi este atribuită numai angajaţilor de la nivelulinferior al ierarhiei, activităţile de prevenire fiind limitate.

Modificările unei structuri organizatorice în perspec-tiva unei viziuni descentralizate asupra calităţii presupunstabilirea concretă a perioadei de timp în care se doreşteatingerea obiectivelor propuse.

BIBLIOGRAFIE

1. Mathis, R. L., Nica, P.C., Rusu, C. Managementul resurselorumane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997.

2. Bonciu, C. Instrumente manageriale psihologice, Ed. All,Bucureşti, 2000.

3. Ionica, A. „Sistem de management al calităţii din perspectivaconstructorilor şi utilizatorilor de maşini şi utilaje miniere”, Tezade doctorat, 2004.

4. Dobrescu, E. (coordonator). Conducerea resurselor umane,Editura Expert, Bucureşti, 1999.

5. Olaru, M. Managementul calităţii, Ed. Economica, Bucureşti,1995.