Prof. Dr. Gh. BĂILEŞTEANU Conf. Dr. Gabriela Lucia ŞIPOŞ Conf. Dr. Camelia SZATHMARY-MICLEA

Drd. Răzvan D. BURZ

ECONOMIA ÎNTREPRINDERII - diagnostic, risc şi inovare -

2007

5

CUPRINS INTRODUCERE...............................................................................................7 Capitolul 1. ÎNTREPRINDEREA ŞI GRUPUL DE ÎNTREPRINDERI.....9 1.1. Definirea întreprinderii ................................................................................9 1.2. Evoluţia conceptului de întreprindere ........................................................11 1.3. Grupurile societare.....................................................................................17 Întrebări teoretice de autoevaluare....................................................................26 Capitolul 2. STAREA ECONOMICĂ GENERALĂ A ÎNTREPRINDERII.........................................................................................27 2.1. Capacitatea şi perspectivele de dezvoltare ale domeniului în care îşi desfăşoara activitatea întreprinderea.................................................................27 2.2. Caracterizarea economică generală a întreprinderii ...................................30 Întrebări teoretice de autoevaluare....................................................................46 Capitolul 3. DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII ...................................47 3.1. Perspective de abordare .............................................................................47 3.2. Tipuri de diagnostic ...................................................................................48 3.3. Structura diagnosticului .............................................................................50 Întrebări teoretice de autoevaluare....................................................................56 Capitolul 4. RISCURILE ÎNTREPRINDERII ............................................57 4.1. Conceptul de risc........................................................................................57 4.2. Tipologia riscului .......................................................................................59 4.3. Riscurile întreprinderii ...............................................................................61 4.4. Evaluarea riscului.......................................................................................63

4.4.1. Evaluarea riscului de exploatare ..........................................................63 4.4.2. Evaluarea riscului financiar .................................................................67 4.4.3. Evaluarea riscului comercial................................................................71 4.4.4. Evaluarea riscului tehnic şi tehnologic ................................................76 4.4.5. Evaluarea riscului de faliment .............................................................76

Întrebări teoretice de autoevaluare....................................................................78 Capitolul 5. INOVAREA ÎN ÎNTREPRINDERE........................................79 5.1. Sfera şi formele inovării.............................................................................79 5.2. Etapele unui proces de inovare ..................................................................83 5.3. Evoluţia percepţiei asupra procesului de inovare.......................................93

6

Întrebări teoretice de autoevaluare..................................................................104 Capitolul 6. STUDII DE CAZ PROPUSE ŞI REZOLVATE ...................105 6.1. Ghid practic de diagnosticare a unei întreprinderi ...................................105

6.1.1. Prezentarea generală a S.C. ALFA S.A.............................................105 6.1.2. Diagnostic..........................................................................................109

6.2. Aplicaţii. Riscurile întreprinderii .............................................................136 6.3. Studiu de caz – Evaluarea unui proiect de inovare ..................................138

6.3.1. Prezentarea generală a proiectului MPW 30 .....................................138 6.3.2. Evaluarea “ex-ante” a proiectului MPW 30 ......................................143 6.3.3. Evaluarea in-process a proiectului MPW 30 .....................................146 6.3.4. Concluzii............................................................................................150

BIBLIOGRAFIE...........................................................................................151 GLOSAR DE TERMENI.............................................................................152

7

INTRODUCERE

Cursul de faţă se adresează în principal studenţilor şi îşi propune:

• Însuşirea cunoştinţelor referitoare la cadrul general de abordare a întreprinderii într-o economie de piaţă (tipurile de întreprinderi, tipurile de grupuri societare etc.);

• Iniţierea studenţilor în gândirea economică şi înţelegerea aspectelor operaţionale care privesc funcţionarea întreprinderii contemporane;

• Familiarizarea studenţilor cu activităţile întreprinderii (comercială, producţie, cercetare-dezvoltare, financiară, de resurse umane);

• Stimularea şi cultivarea spiritului antreprenorial; • Prezentarea metodologiei de diagnoză a întreprinderii; • Utilizarea diagnostigramei ca instrument de elaborare a diagnosticului unei

întreprinderi; • Informare asupra riscurilor cu care se confruntă întreprinderile într-un

mediu dinamic; • Formarea aptitudinilor necesare pentru implicarea viitorilor absolvenţi în

dezvoltarea şi inovarea întreprinderilor; • Cunoaşterea metodelor de alocare şi utilizare a resurselor prin prisma

rezultatelor şi a eficienţei; • Obţinerea de către studenţi a unui minim de cunoştinţe cu privire la

ansamblul întreprinderii, care să permită aprofundarea, în cadrul altor discipline de specialitate, a unor domenii specifice activităţii antreprenoriale;

• Formarea abilităţilor necesare pentru aplicarea în practică a informaţiilor dobândite.

8

9

Capitolul 1. ÎNTREPRINDEREA ŞI GRUPUL DE ÎNTREPRINDERI

Un element caracteristic organizaţiilor sociale în stadiile puţin evoluate,

este mecanismul spontan de acţiune, determinat de necesităţile coexistenţei. În stadiile mai evoluate, acţiunile, activităţile, se realizează ca urmare a

raţiunii şi voinţei oamenilor, ţinându-se seama de necesităţile sociale dar şi de capacităţile membrilor de realizare a obiectivelor comune. Activitatea economică a devenit o activitate conştientă şi voluntară, prin care se construiesc noi forme de viaţă socială, mai raţionale, mai eficiente, cum sunt de altfel şi întreprinderile. În acest context se întrevede necesitatea studierii în amănunţime a acestor noi structuri, atât în mod individual, întreprinderea cât şi ca unităţi relaţionate, grupurile.

1.1. Definirea întreprinderii Literatura economică utilizează deseori noţiunea de „întreprindere” ca

fiind sinonimă cu cea de „firmă”. Considerăm însă, că între cele două noţiuni există diferenţe, ele putând fi similare doar în anumite cazuri.

Opinia noastră se fundamentează pe dualitatea noţiunii de „firmă”, aceasta fiind prezentată de unii autori1 pe de o parte ca un nume sub care o persoană juridică sau fizică exercită o activitate economică, iar pe de altă parte ca un agent economic ce produce bunuri sau servicii destinate pieţei, indiferent de forma de proprietate şi de organizare. Pe de altă parte, aceeaşi autori prezintă întreprinderea ca fiind o unitate economică cu personalitate juridică ce produce anumite bunuri şi se caracterizează prin organizare tehnologică specifică, gestiune şi conducere unică şi unitate financiară.

Practica occidentală a demonstrat că o firmă poate să integreze mai multe întreprinderi distincte, dispersate în diferite zone geografice ale lumii, ce desfăşoară activităţi identice sau, de cele mai multe ori diferite, situaţie în care întreprinderile sunt strict specializate pe anumite activităţi şi fac parte dintr-un lanţ tehnologic necesar realizării unor anumite produse. În acest caz, mai multe întreprinderi îşi desfăşoară activitatea sub „protecţia” aceleiaşi firme, iar dintre acestea, întreprinderea cu ponderea cea mai mare în cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscută defineşte de fapt firma. 1 M. Băcescu, A. Băcescu-Cărbunaru, Compendiu de macroeconomie, Ed. Economică, 1997.

10

Mai mult decât atât, în practica economică, marca este obiectul franşizei, aceasta reprezentând dreptul exclusiv acordat de o firmă cu renume (denumită franşizor) unei întreprinderi, de regulă mai mici, (denumită franşizat), de a efectua servicii sau de a vinde mărfuri sub marca şi controlul franşizorului, contra unei sume fixe pentru primirea „dreptului de intrare” şi a unui procent din cifra de afaceri anuală pe toată durata contractului.

În această accepţiune, firma reprezintă o denumire convenţională, o emblemă care serveşte la identificarea produselor şi a unităţilor economice pe care le integrează, precum şi pentru atragerea clientelei.

Un exemplu în acest sens îl constituie Coca-Cola, firmă originară din SUA. Sub această denumire comercială funcţionează în multe ţări ale lumii întreprinderi ce au ca obiect de activitate producerea şi comercializarea de diverse tipuri de băuturi răcoritoare.

Atunci când sub o denumire comercială îşi desfăşoară activitatea o singură întreprindere, firma se identifică cu întreprinderea.

Apreciem că, din aceste considerente, termenul adecvat este cel de întreprindere şi, în accepţiunea noastră, în condiţiile economiei de piaţă, prin întreprindere se înţelege orice formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte şi fapte de comerţ, în scopul obţinerii de profit prin comercializarea pe piaţă, în condiţii concurenţiale, a bunurilor materiale realizate, respectiv a serviciilor prestate.

Putem defini întreprinderea, deci, ca un ansamblu organizat şi bine structurat de elemente materiale, financiare şi umane, care au ca scop final realizarea de produse sau prestări de servicii în condiţii de eficienţă economică şi obţinerea de profit, ţinând cont de condiţiile specifice (piaţă, mediu, amplasare, cadru legal, etc) în care îşi desfăşoară activitatea.

Întreprinderea este veriga organizatorică unde se desăvârşeşte fuziunea dintre factorii de producţie cu scopul realizării de bunuri economice în structura, calitatea şi cantitatea impuse de cererea de pe piaţă, şi obţinerea de profit.

Întreprinderea este unitatea de bază a economiei naţionale, acea componentă a societăţii în care se realizează cea mai mare parte a bunurilor necesare existenţei şi dezvoltării continue a acesteia. Ea poate fi asemuită cu un organism complex, în care are loc combinarea factorilor de producţie după anumite reguli, obţinându-se bunuri şi servicii necesare existenţei societăţii umane. Acest fapt determină ca întreprinderea să se manifeste în societate ca promotoare a iniţiativei economice de întâmpinare a nevoilor sociale, ceea ce impune la nivelul ei o intensă activitate de conducere şi gestionare a factorilor de producţie.

11

1.2. Evoluţia conceptului de întreprindere Un element caracteristic organizaţiilor sociale în stadiile puţin evoluate,

este mecanismul spontan de acţiune, determinat de necesităţile coexistenţei. În stadiile mai evoluate, acţiunile, activităţile, se realizează ca urmare a raţiunii şi voinţei oamenilor, ţinându-se seama de necesităţile sociale dar şi capacităţile membrilor de realizare a obiectivelor comune. Activitatea economică a devenit o activitate conştientă şi voluntară, prin care se construiesc noi forme de viaţă socială, mai raţionale, mai eficiente.

În concepţia clasică a studiului întreprinderii s-a acordat atenţie prioritară problemelor tehnico-economice. Cercetările perioadei economice moderne au condus la analize pluridisciplinare, întreprinderile fiind studiate sub multiple aspecte ceea ce a determinat apariţia diferitelor poziţii sau concepţii în legătură cu acestea.

Unii cercetători sunt preocupaţi de structura dinamică a întreprinderilor, de diferitele ei subdiviziuni, de raporturile dintre ele, de colaborare (pe orizontală) sau subordonare (pe verticală). Este vorba în acest caz de o concepţie structuralistă.

Alţi cercetători consideră întreprinderea ca o unitate social-economică care nu poate fi explicată şi înţeleasă decât numai în corelaţie cu mediul, cu contextul social teritorial în care este situată.

Privind întreprinderea prin prisma finalităţii ei economice şi având în vedere elementele ei structurale, se disting iarăşi câteva concepţii, şi anume: • Concepţia instrumentalistă în care întreprinderea este un simplu instrument

în slujba realizării scopului economic. Abordând unilateral numai rentabilitatea întreprinderii, celelalte aspecte şi caracteristici ale acestora se apreciază ca neesenţiale.

• Concepţia structural finalistă în care întreprinderea este considerată o structură orientată spre atingerea unui scop, acceptându-se ideea că scopurile structurale ale întreprinderii nu coincid în toate cazurile cu scopurile individuale, structura finalistă a unei întreprinderi determină că, în funcţie de scopul final, fiecare nivel sau sector al structurii să aibă un anumit obiectiv de realizat, o finalitate proprie, care în principiu se subordonează obiectivului global (E. Mayo, W.I. Dickson etc).

• Concepţia structural funcţionalistă în care întreprinderea este privită ca un sistem social, a cărui existenţă, respectiv conservare, devine un scop în sine. De aici rezultă că întreprinderea are anumite nevoi sau cerinţe obiective care dacă nu sunt satisfăcute conduc la consecinţe nefavorabile, periclitând însăşi existenţa ei. Satisfacerea acestor cerinţe se asigură prin propriile

12

mecanisme structural-funcţionale, printr-un sistem de autoreglare. (Talcott Parsons, Robert Merton).

După cum arăta Richard Scott, între aceste concepţii nu sunt contradicţii de neîmpăcat: „Fiecare întreprindere este într-o măsură oarecare, un instrument raţional, o structură orientată finalist şi un sistem social, încât o concepţie completă include o luare în considerare a tuturor celor trei aspecte şi a conexiunilor dintre ele”. În sinteză, teoriile asupra întreprinderii şi organizaţiei împreună cu reprezentanţii şi principalelecaracteristici sunt redate în tabelele 1.1 şi 1.2.

Tabelul 1.1. Principalele teorii ale întreprinderii

Teorii Caracteristici

Întreprinderea în concepţia neo-

clasicilor: o „cutie neagră”

Întreprinderea îşi ocupă locul său în analiza microeconomică tradiţională.

Ea are o reacţie mecanică la impulsurile din mediul său (în principal la sistemul de preţuri), având tendinţa de maximizare a profitului, plecând de la un calcul economic logic fondat pe un raţionament marginalist (prin comparaţia dintre costul marginal şi profitul marginal).

Această ipoteză de raţionalitate şi maximizare a profitului conduce la neglijarea importanţei funcţiei de conducere şi a celei de organizare a întreprinderii.

Întreprinderea este, în general, definită din două perspective: tehnologică (centru de producţie) şi economică (centru de decizie) şi ea nu este înţeleasă decât prin relaţiile sale cu piaţa (cumpărare de bunuri şi vânzare de produse).

Întreprinderea în concepţia

behavioristă: “organizaţie”

Întreprinderea este o organizaţie complexă, o coaliţie de grupuri cu interese diverse care trebuie să se facă compatibile, în care deciziile sunt rezultatul arbitrajului şi a negocierilor.

Această realitate creează o „relaxare organizaţională” şi impune existenţa unui „buget discreţionar” având ca scop acceptarea de către salariaţi a obiectivelor întreprinderii.

13

Întreprinderea: o formă de

coordonare alternativă la

piaţă

Existenţa întreprinderii se justifică prin existenţa costurilor de tranzacţie în economia de piaţă. Aceste costuri sunt legate, în special, de imperfecţiunea informaţiilor disponibile (conform teoriei raţionalitaţii limitate).

Integrarea acestor schimbări în sânul întreprinderii permite să se depăşească acestor costuri.

Această internalizare este legată de o organizare ierarhică a activităţilor.

Pretutindeni, aceasta se referă la incertitudinea comportamentelor, frecvenţa şi importanţa tranzacţiilor, care explică faptul că, în anumite cazuri, agenţii economici preferă internalizarea acestor tranzacţii într-o structură unificată, întreprinderea.

Întreprinderea: „nod de

contracte”

Întreprinderea este o „ficţiune legală” care e constituită dintr-un ansamblu particular de contracte.

Fiecare dintre aceste contracte trebuie să minimizeze „costurile agenţiei”.

Analiza intreprinderii constă în analiza principalelor contracte (între întreprindere şi aportorii de factori de producţie: muncă, capitaluri, etc.)

„Creditorii reziduali” sunt agenţii care au un drept asupra venitului net al întreprinderii.

Ei caută să reducă „riscul rezidual” care reprezintă diferenţa între venitul aleatoriu al întreprinderii şi veniturile relativ stabile ale aportorilor de resurse.

Întreprinderile se diferenţiază între ele prin modul în care combină asumarea riscurilor cu posibilitatea de a le gestiona şi controla.

În marile întreprinderi, informaţiile specifice necesare în luarea deciziei sunt repartizate între diferiţii agenţi iar costurile agenţiei sunt mai puţin ridicate atunci când puterea de decizie (gestiune şi control) este descentralizată.

14

Întreprinderea în concepţia

evoluţioniştilor: „o competenţă

solidă”

Întreprinderea este, în primul rând, o „competenţă solidă”, „un ansamblu de competenţe tehnologice diferenţiate, de activităţi complementare şi de rutină care constituie baza aptitudinilor concurenţiale ale unei firme într-o activitate dată.”.

Această „competenţă solidă” nu este practic transferabilă şi reprezintă specificul organizaţiei.

Fiecare întreprindere este caracterizată prin activităţi specifice care-i determină evoluţia, în funcţie de informaţiile din mediul înconjurător care influenţează selecţia între firme. Mediul complex şi incert în care întreprinderile îşi desfăşoară activitatea le determină să găsească „reguli de acţiune” care să le asigure rentabilitatea necesară supravieţuirii.

Întreprinderile nu se schimbă decât în circumstanţe excepţionale şi evoluţia structurii firmelor reflectă această adaptare.

Sursa: adaptare după Bressy Gilles, Konkuyt Christian, Economie d’entreprise, Syrey Editions, Paris,1998.

Tabelul 1.2. Evoluţia teoriilor organizaţiei

Şcoli în teoria organizaţiilor Reprezentanţi ai şcolilor

Şcoala clasică

Smith A. Taylor F.W. Fayol H. Gilbreth L. Ford H.

Şcoala relaţiilor umane Mayo E. Maslow A. Likert R.

Şcoala cantitativă

Raiffa R. Churchman C.W. Lesourne J. Kaufman A.

Şcoala sistemică

Bertalanfy L. Cyert R. M. March J.G. Simon H.A. Ansoff I.

15

Întreprinderile – ca entităţi economice – sunt, după obiectul lor de

activitate, întreprinderi de producţie (industriale, agricole, de construcţii, etc) şi întreprinderi de prestări servicii (comerciale, transporturi, bancare, etc). Fiecare îşi desfăşoară activităţile proprii în mod independent dar, în acelaşi timp, toate sunt legate între ele prin schimbul de activităţi, aflându-se într-o interacţiune permanentă pe baza căreia se înfăptuieşte mişcarea procesului de ansamblu al producţiei sociale. Împreună, datorită numeroaselor relaţii de schimb ce se dezvoltă între ele, unităţile economice formează o reţea întreagă ce alcătuieşte, de fapt, cadrul economiei naţionale.

Îndeplinirea rolului pe care îl are întreprinderea de unitate de bază a economiei naţionale, depinde de foarte mulţi factori, dintre care amintim nivelul înzestrării tehnice, calitatea salariaţilor, modul de realizare a elementelor componente, gradul de independenţă de care dispune, uşurinţa integrării în sistemul pieţei, competenţa şi flexibilitatea conducerii proprii, etc. În orice caz, buna funcţionare a întreprinderii, realizarea menirii ei în societate implică “ preluarea din mediul ambiant a unor valori economice, transformarea acestora în valori mai mari, redarea (furnizarea) valorilor astfel transformate mediului economic ambiant".

Procesele de transformare care au loc în cadrul întreprinderii şi care reflectă conţinutul relaţiei intrări-ieşiri, reflectă multitudinea de activităţi de natură tehnico-productivă, economico-financiară, psiho-socială, etc, care se desfăşoară continuu şi prin care se transformă intrările din mediu sau din sistem în ieşiri, în conformitate cu cerinţele societăţii.

Funcţionarea corectă a întreprinderii impune existenţa, în cadrul economiei naţionale, a unor condiţii economice, juridice, sociale, etc, adecvate. Nu putem privi întreprinderea decât ca o parte a întregului prin multitudinea relaţiilor prin care ea participă la circuitul naţional şi internaţional. Aceste relaţii nu se stabilesc la întâmplare, ele sunt determinate, pe de o parte, de acţiunile regulatoare ale factorului conştient (ex. sistemul legislaţiei economice), iar pe de alta parte, de conţinutul şi caracteristicile mecanismului economic.

Pornind de la faptul că activităţile de creare a bunurilor şi serviciilor, în marea lor majoritate, se desfăşoară în cadrul întreprinderilor şi presupun participarea unui număr mare de indivizi care cooperează între ei, constituindu-se în colectivităţi organizate, putem considera că întreprinderea reprezintă2: • un organism economic care ni se dezvăluie prin ansamblul activităţilor ce

au loc în întreprindere de gestionare a patrimoniului propriu.

2 Băileşteanu, Gh., Firu F., Economia întreprinderii româneşti în tranziţie, Ed. Mirton, Timişoara, 2002.

16

• organizaţie socială, cuprinzând un ansamblu de activităţi umane, care au o finalitate bine determinată, şi care dau viaţă tuturor elementelor tehnice, tehnologice şi de altă natură, pe care le întâlnim în cadrul acesteia.

• un organ tehnico-productiv, care îşi găseşte expresia în specificul activităţilor productive şi al tehnologiilor folosite, în dependenţa tehnologică dintre elementele structurale.

Întreprinderea poate fi privită ca un organism economic independent, cu autonomie deplină care dispune de întreaga capacitate de a participa la circuitul economic naţional şi internaţional. Prin urmare, ea intră în relaţii cu alte întreprinderi, desfăşoară un intens schimb de activităţi, se aprovizionează, vinde, obţine mijloace financiare, se împrumută, plăteşte dobândă, taxe, impozite, etc. Toate acestea impun desfăşurarea unor activităţi care să răspundă la următoarele deziderate: producerea de bunuri şi servicii în cantitatea şi de calitatea cerută de societate, obţinerea unei eficienţe economice ridicate, concretizată în mărirea profitului (rata acestuia ) Răspunzând la aceste cerinţe, întreprinderea are succes în afaceri, îşi poate constitui mijloacele necesare motivării corespunzătoare a propriilor angajaţi, precum şi dezvoltării viitoare. Nerăspunzând acestor cerinţe, întreprinderea este eliminată din viaţa economică, dă faliment, ceea ce înseamnă că nu a avut capacitatea de a gestiona conform cerinţelor unei economii competitive.

Ca organizaţie socială, din momentul înfiinţării, întreprinderea dispune de coordonate clare privind componenţa ei, obiectivele, poziţia şi rolul în cadrul economiei naţionale, structura şi actele normative în funcţie de care trebuie să funcţioneze şi să-şi desfăşoare activitatea. Cei care dau viaţă întreprinderii sudând organic elementele şi componentele ei într-un tot unitar, organizând, conducând, muncind în vederea atingerii obiectivelor propuse sunt oamenii, salariaţii acesteia, care se constituie într-un colectiv bine conturat, reglementat social. Privită ca organizaţie socială, întreprinderea se prezintă sub forma unui complex de relaţii structurale interpersonale sau pluripersonale, în care indivizii sunt identificaţi în funcţie de activitate, statut, rol, şi care urmăreşte realizarea unor obiective sau tehnici precise. Oamenii, salariaţii întreprinderii, nu sunt pur şi simplu un număr de indivizi reuniţi după anumite criterii, ci se constituie în grupuri, colectivităţi sau structuri psiho-sociale distincte, în interiorul cărora apar relaţii într-o varietate de forme. Acestea dau de fapt, viaţă întreprinderii, permiţând realizarea menirii acesteia în societate.

Întreprinderea nu poate fi privită numai prin prisma laturii umane, ci trebuie să avem în vedere şi existenţa ansamblului de mijloace materiale tehnice şi tehnologice, care reprezintă suportul desfăşurării activităţilor umane în cadrul întreprinderii ca organ tehnico-productiv. Acestea dau în foarte mare măsură conţinut activităţii desfăşurate în întreprindere, îi determină profilul acesteia.

17

Atingerea obiectivelor propuse necesită punerea în valoare de către oameni a tuturor mijloacelor materiale, a tehnicii şi tehnologiei. De asemenea, însăşi structura întreprinderii este în bună măsură determinată de acestea. Ea se constituie, organizează şi funcţionează pornind de la existenţa unui cadru material-tehnic, ale cărui caracteristici îşi pun amprenta asupra statutelor, rolurilor, comportamentelor oamenilor. La aceste trăsături mai trebuie adăugat faptul că întreprinderea este şi un organism dinamic, deoarece sub impulsul progresului tehnic, ea îşi adaptează necontenit funcţiunile, fiind receptivă atât la influenţele ce vin din interior, cât şi din exterior.

Receptivitatea la nou permite o evoluţie pozitivă a acesteia, asigurând în acelaşi timp, integrarea organică a ei în structura de ansamblu a economiei naţionale.

1.3. Grupurile societare Urmărind evoluţia “actorilor” pe “scena” economiei ţărilor dezvoltate,

se observă o tendinţă de schimbare în ceea ce priveşte dimensiunea întreprinderilor. Dacă în trecut se punea accent deosebit pe avantajele economiei de scală prin înfiinţarea întreprinderilor de dimensiuni mari, după anii 1970 se constată o tendinţă contrară, de înfiinţare a întreprinderilor mici şi mijlocii şi chiar de divizare a întreprinderilor mari existente în întreprinderi mici şi mijlocii. O explicaţie a acestui fenomen o constituie rigiditatea marilor întreprinderi, incapacitatea acestora de a se adapta în timp util şi cu costuri cât mai mici la cerinţele mediului economic , aflat în continuă schimbare .

Aceasta nu înseamnă că sectorul întreprinderilor mici şi mijlocii reprezintă o alternativă a economiilor de scală ale întreprinderilor mari, ci este un sector complementar necesar . De altfel, în unele ramuri organizarea procesului de producţie în cadrul unor întreprinderi mari constituie o condiţie a eficienţei economice .

Se apreciază că întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă motorul dezvoltării economiei româneşti , considerând că prin creşterea numărului întreprinderilor mici şi mijlocii se va consolida sectorul privat al economiei .

Desigur, pe lângă faptul că întreprinderile mici şi mijlocii sunt mai uşor de înfiinţat şi gestionat şi necesită un capital de pornire mai mic, prezintă în comparaţie cu întreprinderile mari, avantajele flexibilităţii şi adaptabilităţii rapide la cerinţele pieţei, ale capacităţii inovatoare şi know-how-ului de care dispun, dar şi dezavantajele insuficienţei capitalului necesar dezvoltării, cel al

18

dificultăţilor pătrunderii pe pieţele dominate de marile întreprinderi şi cel al vulnerabilităţii în condiţiile modificărilor continue ale mediului economic.

În practica economică a ţărilor industrializate se cunoaşte faptul că în anumite situaţii în care au loc modificări majore ale sistemului economic al ţării întreprinderile mici şi mijlocii sunt cele care resimt cel mai puternic consecinţele acestor modificări şi de aceea, strategiile pe termen lung ale acestor întreprinderi mici şi mijlocii vizează o consolidare a poziţiei lor fie prin gruparea întreprinderilor ce produc acelaşi tip de produse, conferindu-le astfel posibilitatea de a exercita în comun un control asupra pieţeia şi asupra preţurilor practicate pe piaţă, fie prin unirea mai multor întreprinderi mici şi mijlocii în grupuri controlate de o întreprindere mare. În acest al doilea caz se poate vorbi despre firme mici şi mijlocii care domină economia mondială şi nu de întreprinderi mici şi mijlocii.

În principalele ţări industrializate activitatea industrială, comercială şi financiară este controlată de un număr redus( câteva zeci ) de astfel de grupuri . Astfel, potrivit unui studiu3, în anul 1991 în SUA din totalul întreprinderilor, 71,3 % erau întreprinderi individuale şi deţineau 6 % din volumul vânzărilor, 9% erau întreprinderi societare şi reprezentau 4 % din vânzări, iar 19,7% erau marile corporaţii ce deţineau 90% din volumul vânzărilor .

În aceste condiţii, ţinînd seama de tendinţele de globalizare a pieţelor,mai devreme sau mai târziu, şi întreprinderile româneşti vor fi nevoite să-şi adapteze strategiile şi structurile organizatorice pentru a face faţă unui mediu concurenţial al cărui unic element constant îl reprezintă schimbarea. În prezent, existenţa grupurilor de societăţi în ţara noastră nu este reglementată nici din punct de vedere juridic şi nici fiscal.

În absenţa unei definiţii legale generale este dificilă definirea noţiunii de grup de societăţi. Totuşi, lucrări de referinţă din literatura franceză dau următoarele definiţii termenului de „grup de societăţi”: • „Grupul este ansamblul de societăţi independente juridic unele faţă de altele

dar în fapt supuse unei unităţi de decizii economice.”4 • „Grupul de societăţi este ansamblul constituit din mai multe societăţi, având

fiecare existenţă juridică proprie, unite între ele prin legături diverse în baza cărora una dintre ele, numită societate mamă, le ţine pe celelalte sub dependenţa sa, exercită controlul asupra ansamblului şi face să prevaleze o unitate de decizie.”5

Aşadar, prin elementele care îl definesc, grupul de societăţi este, în esenţă, un fenomen de ordin economic. 3 Kral T., Economic Considerations, 1994. 4 Guyon Y., Droit des affaires, T. 1, 10 edition, Ed. Economica, Paris, 1998. 5 Lamy sociétés commerciales, Ed. Lamy S.A., Paris, 1993.

19

Grupul de societăţi nu are personalitate juridică şi nu este subiect de drept. Cu toate acestea, în sistemul de drept francez este reglementat „grupul de interese economice” ca grup de societăţi care are personalitate juridică.

Grupurile societare au apărut ca o consecinţă a fenomenului de concentrare economică. Concentrarea întreprinderilor la nivel de grup este un fenomen ce a apărut la sfârşitul secolului al XIX-începutul secolului XX în Statele Unite ale Americii, din necesitatea de a reduce gradul de vulnerabilitate al întreprinderilor mici faţă de modificările mediului economic şi de a spori performanţele acestora.

Concentrarea întreprinderilor la nivel de grup nu se rezumă doar la creşterea cifrei de afaceri, a investiţiilor etc., ci este “un proces complex, de întărire a controlului, a informaţiei, a puterii şi a proprietăţii“6 în mâinile unui număr redus de persoane fizice şi/sau juridice .

În condiţiile actuale, înfiinţarea şi dezvoltarea grupurilor de societăţi sunt susţinute de: • apariţia şi dezvoltarea unor societăţi puternice care desfăşoară activităţi pe o

arie ce depăşeşte de multe ori frontierele ţării de origine şi care deţin o poziţie dominantă pe piaţă;

• existenţa şi dezvoltarea continuă a pieţei financiare, ceea ce a înlesnit, prin cumpărarea de titluri de participare, exercitarea unui anumit control şi a unei anumite influenţe de către societatea cumpărătoare, asupra societăţii emitente.

În ţara noastră, potrivit articolului 11 din Legea concurenţei nr. 21/1996, concentrarea economică a întreprinderilor se poate realiza prin orice act juridic ce operează transferul proprietăţii sau al folosinţei asupra totalităţii sau a unei părţi a bunurilor, drepturilor şi obligaţiilor unui agent economic sau are ca obiect permiterea unui agent economic ori a unei grupări de agenţi economici de a exercita, direct sau indirect, o influenţă determinantă asupra unuia sau a mai multor alţi agenţi economici. Potrivit aceleiaşi legi, din punct de vedere juridic, o operaţiune de concentrare economică se poate realiza prin : • fuziunea a doi sau mai mulţi agenţi economici, care anterior au fost

independenţi din punct de vedere juridic; • societăţi în participaţie; • achiziţia de elemente de activ.

Operaţiunile de asociere, având ca obiect coordonarea comportamentului concurenţial al agenţilor economici participanţi nu constituie concentrare prin dobândirea controlului, chiar când asemenea operaţiuni ar consta în crearea de entităţi economice comune. Dacă entitatea economică

6 Bremond J., Geledan A., Dicţionar economic şi social, Ed. Expert, 1995.

20

comună este o persoană juridică îndeplinind toate funcţiile unei entităţi economice autonome, fără însă a realiza o coordonare a comportamentului concurenţial fie între agenţii conomici fondatori, fie între ea şi aceştia, operaţiunea reprezintă o concentrare .

Fuziunea este actul juridic şi economic prin care două sau mai multe societăţi hotărăsc reunirea patrimoniului lor . Fuziunea se poate face prin absorbirea unei societăţi de către o altă societate (fuziune prin absorbţie) sau prin contopirea a două sau mai multe societăţi pentru a alcătui o societate nouă (fuziune prin contopire).

În cazul fuziunii prin absorbţie, societatea absorbantă primeşte cu titlu de aport întregul activ şi pasiv exigibil al uneia sau mai multor societăţi, denumite absorbite. Asociaţii societăţii absorbite primesc în schimbul drepturilor lor sociale titlurile nou create corespunzător creşterii de capital social la societatea absorbantă, iar asociaţii societăţii absorbante îşi menţin vechile lor titluri.

Fuziunea prin contopire presupune încetarea activităţii societăţilor ce se contopesc şi înfiinţarea noii societăţi ca persoană juridică de sine stătătoare. Societatea nou constituită preia activul total şi toate obligaţiile societăţilor ce se contopesc.

Societăţile în participaţie constau în regruparea doar a unei părţi din bunurile a două sau mai multor întreprinderi pentru o durată limitată de timp în vederea realizării unui proiect comun.

Achiziţia de active este o operaţiune prin care o societate A (nouă sau deja existentă ) primeşte ca aport o parte din patrimoniul unei alte societăţi B. În contravaloarea aportului său, societatea B va primi titluri emise de societatea A.

Achiziţia de acţiuni este o operaţiune prin care o societate comercială achiziţionează titlurile emise de o altă societate, în vederea exercitării unui anumit control asupra celei din urmă.

În cazul societăţilor în participaţie, al achiziţiei de acţiuni şi în unele cazuri rare de achiziţie de active fiecare societate îşi păstrează personalitatea juridică, existând premizele necesare constituirii unui grup, dar în cazul fuziunii şi în majoritatea achiziţiei de active nete cel puţin una dintre societăţi îşi pierde personalitatea juridică, dizolvându-se, nefiind astfel întrunite condiţiile pentru constituirea unui grup de societăţi .

Din punct de vedere economic, principalele forme de concentrare a întreprinderilor sunt: • concentrarea orizontală- presupune gruparea întreprinderilor ce produc

acelaşi tip de produse, conferindu-le astfel posibilitatea de a exercita un control asupra pieţeia şi asupra preţurilor practicate pe piaţă;

21

• concentrarea verticală - presupune gruparea întreprinderilor complementare, determinând astfel obţinerea unui control deplin asupra ciclului de producţie, de la materia primă până la produsul finit. Concentrarea verticală se poate face : o în amonte, când întreprinderea preia controlul asupra furnizorilor săi,

beneficiind astfel de posibilitatea exercitării unui control asupra costurilor şi a calităţii materiilor prime şi asupra întregului sistem de aprovizionare;

o în aval, când întreprinderea preia controlul asupra clienţilor săi, având astfel posibilitatea de a îmbunătăţi promovarea produselor şi de controla distribuţia acestora.

• concentrarea conglomerală - presupune gruparea de întreprinderi fără legături aparente între ele , având drept scop diversificarea riscurilor şi obţinerea unei rentabilităţi medii ridicate, asigurându-se astfel o reducere a vulnerabilităţii faţă de modificările mediului economic.

În funcţie de rolul societăţii-mamă în cadrul grupului şi de instrumentele de control utilizate, se identifică patru tipuri principale de comportament ale grupului7: • grup patrimonial - se caracterizează prin faptul că societatea-mamă nu are

decât o simplă activitate de portofoliu, ea acţionând ca un simplu investitor : administrează portofoliul de participaţii fără a interveni în gestiunea filialelor. Domeniul de competenţă al societăţii-mamă se limitează la cumpărarea - vânzarea titlurilor de participare, fără a exista intenţia de a le conserva. Unii autori consideră că acest tip de comportament nu determină constituirea unui grup de societăţi, datorită lipsei unităţii de decizie.

• grup financiar - se evidenţiază prin faptul că societatea-mamă îşi extinde zona de competenţă, pe lângă simpla gestiune a portofoliului exercitând o influenţă asupra gestiunii participaţiilor sale prin faptul că numeşte directorii filialelor şi poate participa la principalele operaţiuni ale filialelor sale (subscrierea capitalului social, împrumuturi pe termen mediu şi lung, acordarea de credite pe termen scurt). Caracteristic grupurilor financiare este faptul că instrumentele de informare, control şi gestiune sunt instrumente pur financiare.

• grup industrial - se caracterizează prin faptul că domeniului de competenţă financiar i se adaugă preocupările strategice, societatea-mamă preocupându-se şi de activitatea industrială a societăţilor componente . Societatea- mamă poate se poate informa asupra investiţiilor şi vânzărilor, poate organiza dezvoltarea internaţională sau diversificarea. În aceste condiţii, sistemul de

7 Munteanu V., Ţurcan A., Grupurile de societăţi. Consolidarea Contabilă, Ed. Economică, 1998.

22

informare nu mai este strict financiar, ci utilizează şi mijloace de analiză strategică (studii asupra fazelor de viaţă ale unui produs sau evoluţia unor segmente de piaţă).

• grup strategic - se individualizează prin faptul că strategia grupului este decisă în comun de toate societăţile componente ale grupului, care sunt în mod real implicate în elaborarea şi aplicarea strategiei.

În ceea ce priveşte controlul societăţii-mamă asupra celorlalte societăţi, acesta poate fi: • de natură financiară: se exercită în virtutea deţinerii a cel puţin 50% din

drepturile de vot în adunarea generală, direct, sau indirect, prin intermediul uneia sau a mai multor societăţi cu drept de control asupra altei societăţi;

• de natură directorială: constă în deţinerea majorităţii posturilor în Consiliul de Administraţie;

• de natură contractuală: rezultă din acordul cu o societate sau cu unii acţionari ai acesteia sau din unele clauze statutare (contract de exclusivitate).

Atât literatura economică de specialitate cât şi practica economică internaţională semnalează existenţa unor categorii de grupuri foarte diferite , în ceea ce priveşte dimensiunea, natura activităţilor desfăşurate, comportamentul adoptat, legăturile ce unesc societăţile din cadrul grupului.

Deşi se pot constitui pe diferite căi şi pot avea structuri şi forme foarte diverse, totuşi, se apreciază că grupurile au anumite caracteristici comune8: • societăţile componente ale unui grup sunt independente din punct de vedere

juridic, ceea ce îi conferă grupului flexibilitate în implementarea strategiilor ce vizează concentrarea, diversificarea sau reorganizarea activităţii grupului;

• caracterul unitar este dat de existenţa societăţii-mamă, care are rol de control asupra grupului şi adoptarea unei strategii de dezvoltare comune la nivelul grupului. Concentrarea puterii decizionale la nivelul societăţii-mamă poate genera conflicte între aceasta şi societăţile dominate;

• în ceea ce priveşte definirea domeniilor de competenţă în cadrul grupului, se poate observa fie o concentrare a puterii decizionale la nivelul societăţii-mamă, fie, dimpotrivă, o descentralizare a puterii decizionale la nivelul societăţilor componente, ceea ce determină şi o creştere a responsabilităţii la nivelul acestora;

• rolul societăţii-mamă nu se limitează la exercitarea controlului doar pentru aprecierea rezultatelor societăţilor dominate, ci sfera controlului se extinde şi asupra modului de integrare în strategia globală definită la nivelul

8 Tribuna Economică, Nr. 19/1998.

23

întregului grup, a deciziilor luate de societăţile dominate(în cazul descentralizării puterii de decizie);

• grupul are ca obiectiv principal realizarea unei strategii de dezvoltare comune pentru ansamblul societăţilor componente şi se consideră că performanţele grupului sunt determinate, în cea mai mare parte , de integrarea obiectivelor proprii ale societăţilor componente în obiectivele strategiei de grup.

În cadrul unui grup, între societăţile componente pot exista trei tipuri de legături: • legături financiare; • legături personale; • legături contractuale.

Legăturile financiare se exprimă prin deţinerea de către o societate a unui procentaj de capital, denumit şi procent de interes, în capitalul unei alte scietăţi. Însă controlul exercitat este dependent de procentul drepturilor de vot deţinute în Adunarea Generală a Acţionarilor, între procentul de interes şi procentul drepturilor de vot existând diferenţe determinate de existenţa acţiunilor cu drept de vot dublu sau multiplu, sau a acţiunilor fără drept de vot(posesorii acţiunilor cu privilegiu de dividend nu au drept de vot).

În funcţie de cota de participare, între societăţi se pot crea relaţii de filiaţie sau relaţii de participare.

Se apreciază că relaţiile de filiaţie se constituie atunci când o societate deţine mai mult de 50% din capitalul altei societăţi, aceasta din urmă fiind o filială a celei dintâi, iar participaţiile, din punct de vedere juridic, reprezintă fracţiunea de capital cuprinsă între 10 şi 50% deţinută într-o altă societate. Totuşi, apreciem că aceste procente sunt relative, deoarece deţinerea unui procent de 40% din acţiunile unei societăţi, în condiţiile dispersării celorlalte acţiuni, asigură deţinerea controlului asupra societăţii emitente sau deţinerea unui procent de 8% din acţiunile unei societăţi cotate la bursă permit exercitarea unei anumite influenţe asupra deciziilor AGA, în timp ce deţinerea unui procent de 15% din acţiunile unei societăţi închise poate fi insuficientă pentru a exercita o influenţă. Indiferent de cota de participare, între societăţile din cadrul unui grup se pot forma următoarele tipuri de legături financiare9: • legături directe: societatea-mamă deţine acţiuni ale filialelor sale

9 Munteanu V., Ţurcan A., Grupurile de societăţi. Consolidarea Contabilă, Ed. Economică, 1998.

24

• legături indirecte: societatea-mamă deţine acţiuni ale filialelor sale, dar la rândul lor, filialele deţin participaţii între ele, existând astfel posibilitatea regăsirii mai multor lanţuri de participaţii în cadrul holdingului;

Societatea M controlează direct societatea A şi indirect, prin intermediul societăţii A, controlează societatea B, iar prin intermediul acesteia, tot indirect, societatea C. Astfel, prin acest sistem de legături în cascadă, se ajunge ca societatea M să controleze indirect şi societăţile B şi C.

• legături radiale: societatea-mamă deţine acţiuni ale filialelor sale, una dintre acestea având subfiliale;

În această schemă, societatea M controlează trei societăţi: A, B şi C: o direct, societatea A; o indirect, societatea B prin intermediul societăţii A, pe care ea o

controlează direct; o indirect, societatea C, cu toate că ea nu are nici o participare directă în

această societate. Totodată, societatea C este sub controlul direct al societăţii B.

• legături circulare: societatea-mamă deţine acţiuni ale filialei A ce deţine participaţii la filiala B, care deţine participaţii la filiala C, aceasta deţinând participaţii ale societăţii -mamă. În situaţia în care în cadrul acestui tip de legături sunt cuprinse doar trei societăţi, legăturile circulare se numesc triunghiulare;

• legături reciproce: societatea mamă deţine acţiuni ale filialei A, iar aceasta,

la rândul său, deţine acţiuni ale societăţii-mamă.

Legăturile personale apar în cadrul grupurilor de tip orizontal, constituite din societăţi independente, fără legături financiare între ele, care sunt supuse unei conduceri unice din partea unui administrator sau a unui grup de administratori.

25

Legăturile contractuale constituite între societăţile din cadrul unui grup pot fi: • contractuale - se formează pe baza încheierii unor contracte de

exclusivitate, de cooperare etc.; • de fapt - apar când activitatea unei societăţi este puternic influenţată de

activitatea alteia, ce are calitatea de furnizor sau client majoritar. În ceea ce priveşte aprecierea dimensiunii grupului de societăţi,

literatura economică prezintă drept principale criterii de apreciere cifra de afaceri, mărimea capitalului propriu, numărul de angajaţi, mărimea investiţiilor realizate într-un exerciţiu financiar. Cifra de afaceri realizată prin implantări străine sau exporturi (exclusiv exporturile către filialele străine ale grupului) poate constitui un indicator de apreciere a internaţionalizării grupului.

Astfel, pe baza criteriilor enunţate, se pot distinge grupuri de dimensiuni mici (care au, de regulă, un caracter familial) şi grupuri de dimensiuni mari. Grupurile de dimensiuni mari îşi pot restrânge activităţile la cadrul delimitat de ţara de origine (grupuri naţionale) sau pot avea “implantări” în străinătate (grupuri internaţionale).

În cadrul grupurilor internaţionale, se face deosebirea între grupurile multinaţionale şi grupurile globale .

Grupurile multinaţionale se consideră a se caracteriza prin aceea că exercită un control asupra producţiei şi marketingului în două sau mai multe ţări, dirijând întreaga activitate dintr-un centru amplasat în ţara de origine (exemple: IBM, GENERAL MOTORS, XEROX, etc). Extinderea în mai multe ţări se poate face fie prin cumpărarea de întreprinderi, fie prin participarea la capitalul unor întreprinderi existente, fie prin crearea de noi filiale .

În funcţie de libertatea de decizie a societăţilor subordonate societăţii- mamă în cadrul grupurilor internaţionale, s-au identificat trei stiluri de management10: etnocentric, policentric şi geocentric.

Managementul etnocentric se caracterizează prin aceea că autoritatea conducerii este foarte centralizată: managerii societăţii-mamă adoptă deciziile, inclusiv pentru societăţile controlate, ai căror manageri trebuie doar să aplice deciziile luate “la centru”. Acest tip de management este caracteristic grupurilor sau societăţilor multinaţionale etnocentice.

Managementul policentric are la bază un proces decizional descentralizat, bazându-se pe faptul că managerii locali cunosc şi înţeleg mai bine condiţiile ţărilor în care sunt amplasate societăţile controlate . Managerii locali sunt cei ce adoptă şi aplică deciziile. O astfel de atitudine caracterizează grupurile multinaţionale policentrice.

10 Stăncioiu I., Militaru Gh., Management. Elemente fundamentale, Ed. Teora, 1998.

26

Managementul geocentric este orientat global şi se caracterizează prin faptul că deciziile sunt luate în comun de către managerii societăţii-mamă şi managerii societăţilor subordonate acesteia. Se consideră că un grup ce adoptă o asemenea atitudine managerială are caracter global.

Grupurile de societăţi globale se consideră a fi o extensie, îndeosebi pe linia proprietăţii şi a managementului, a celor multinaţionale. Analizând activităţile desfăşurate de societăţile componente ale grupului, se poate observa că acestea pot cuprinde mai multe sectoare, însă o clasificare a grupurilor în funcţie de natura activităţii permite delimitarea următoarelor categorii: grupuri industriale, grupuri comerciale, grupuri financiar-bancare, grupuri de servicii, grupuri de presă etc. Întrebări teoretice de autoevaluare 1) Care este diferenţa între o societate comercială şi grupul de societăţi? 2) Care este diferenţa între fuziune şi asociere? 3) Care sunt avantajele şi dezavantajele concentrării pe orizontală şi pe

verticală? 4) Care este diferenţa între grupul patrimonial, grupul financiar, grupul

industrial şi grupul strategic? 5) Care sunt tipurile de legături financiare între întreprinderile din cadrul unui

grup? 6) Care sunt principalele forme de integrare a întreprinderii?

27

Capitolul 2. STAREA ECONOMICĂ GENERALĂ A

ÎNTREPRINDERII

Un semnal important despre viabilitatea întreprinderii îl dă domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, respectiv ramura din care aceasta face parte. Istoricul domeniului reprezintă prima sursă de informaţii după care întreprinderea trebuie să-şi modeleze activitatea viitoare. Informaţiile trebuie interpretate critic, desprinzându-se tendinţele ce i-au guvernat evoluţia, aprecierea acestora în concordanţă cu noile realităţi. În acest sens considerăm a fi important luarea în calcul a cel puţin următoarelor criterii: ponderea producţiei ramurii în produsul intern brut sau după caz în total producţie industrială, tendinţa ponderii producţiei ramurii (domeniului) în total producţie, eficienţa comparativă a ramurii (domeniului) apreciată prin nivelul productivităţii muncii, consumul de energie, gradul de modernizare a tehnologiilor, contribuţia ramurii (domeniului) la realizarea exportului, contribuţia la satisfacerea cererii de consum a populaţiei şi gradul de poluare a mediului.

Pentru cel care analizează o întreprindere este important ca înainte de a intra în detalii să-şi formeze şi o imagine generală despre acesta. Acest lucru îi va permite să selecteze metodele şi tehnicile adecvate de analiză. Se poate apela la următoarele criterii: dimensiunea afacerii, tendinţa afacerii, structura afacerii, amplasarea afacerii, export-importul, politica de investiţii şi de dividend, aprecierea generală a eficienţei afacerii.

2.1. Capacitatea şi perspectivele de dezvoltare ale domeniului în care îşi desfăşoara activitatea întreprinderea

Un semnal important despre viabilitatea întreprinderii îl dă domeniul în care aceasta îşi desfăşoară activitatea, respectiv ramura din care face parte. Istoricul domeniului reprezintă prima sursă de informaţii după care întreprinderea trebuie să - şi modeleze activitatea viitoare. Informaţiile trebuie interpretate critic, desprinzându - se tendinţele ce i-au guvernat evoluţia, aprecierea acestora în concordanţă cu noile realităţi.

Pentru aprecierea evoluţiilor diferitelor sectoare industriale, considerarea exclusivă a maximizării output - ului sau profitului nu mai

28

corespunde complexităţii mediului şi sunt necesare şi alte criterii. Pot fi considerate ca relevante următoarele criterii: 1) ponderea producţiei ramurii in produsul intern brut sau după caz, în total

producţia industrială: Acest criteriu ne permite să apreciem locul şi rolul ramurii în cadrul economiei naţionale, dat de mărimea acestei ponderi. Acele ramuri care au o pondere mare în realizarea produsului intern brut creează, teoretic, premise favorabile pentru o dezvoltare viitoare a întreprinderilor din cadrul lor. Aceasta nu o luăm ca şi o concluzie absolută deoarece suntem obligaţi să ţinem seama de modificările structurale prin care trece România, când ne aflăm încă departe de momentul construirii unei structuri pe ramuri eficiente.

1 0 0ii

VgV

= ×

unde: • gi – ponderea producţiei ramurii (domeniului) in producţia

industrială; • Vi – valoarea producţiei ramurii (domeniului) “i”; • V – valoarea producţiei industriale.

2) tendinţa ponderii producţiei ramurii (domeniului) în total producţie: Acest criteriu dă informaţii calitativ superioare faţă de primul. Pentru România perioadei actuale el poate fi mai relevant deoarece acele ramuri care au avut o tendinţă de creştere în perioada “pre aşezărilor” după 1989, înseamnă că ipotetic se poate rezuma că şi-au dovedit viabilitatea. Tendinţa poate fi analizată având în vedere:

– indicele abaterii ponderii cu bază fixă ( gi )

0

1 0 0ig

gig

= ×

– indicele abaterii ponderii cu bază în lanţ ( 'gi )

'

1

1 0 0ig

i

gig −

= ×

3) eficienţa comparativă a ramurii (domeniului) apreciată prin nivelul productivităţii muncii: Chiar dacă nu se poate afirma apriori că ramurile care au o productivitate a muncii mai mare decât nivelul mediu pe economie sunt şi ramurile cu perspective de dezvoltare cele mai favorabile, totuşi criteriul eficienţei utilizării muncii nu poate fi eliminat din nici o judecată de restructurare şi dezvoltare viitoare.

29

1 0 0RWeW

= ×

unde: • e – eficienţa comparativă • ,RW W – productivitatea medie a muncii ramurii respectiv medii pe

economie; – dinamică productivităţii muncii cu bază în lanţ:

1

1 0 0R

R iW

R i

WIW −

= ×

respectiv

11 0 0i

Wi

WIW −

= ×

dacă: •

RW WI I> înseamnă că tendinţa eficienţei utilizării muncii în

domeniul diagnosticat comparativ cu nivelul mediu pe economie este favorabilă;

• RW WI I< la nivelul ramurii (domeniului), în timp, eficienţa

utilizării muncii este sub nivelul mediu pe economie. Sunt semnale nefavorabile pentru perspectiva firmei;

• IWR > 100 tendinţa la nivelul domeniului (ramurii) este de creştere.

– dinamica productivităţii muncii cu bază fixă:

01 0 0

R

R i

WR

WIW

= ×

respectiv

0

1 0 0iW

WIW

= ×

dacă: • 100

RWI > ramura se află în dezvoltare creând premise

favorabile pentru interprindere; • 100

RWI < eficienţa utilizării muncii a pe întreaga perioada.

Situaţia este mai critică atunci când iWR < iW

30

4) consumul de energie reprezintă încă un criteriu de bază în restructurarea sectoarelor industriale. Acest aspect îşi va pune amprenta asupra şanselor viitoare de dezvoltare a acestor domenii. Consumul de energie pentru crearea unei unităţi de producţie reprezintă indicatorul ce măsoară intensitatea energetică.

5) gradul de modernizare a tehnologiilor este de asemenea un criteriu care departajează sectoarele industriei în competiţia cu concurenţa.

6) contribuţia ramurii (domeniului) la realizarea exportului: Domeniile care au penetrat la export sunt competitive şi pe plan intern având posibilităţi mult mai mari de desfacere, resurse valutare, facilităţi fiscale etc. Comparaţia se face atât în mărime absolută cât şi ca tendinţă după o tipologie asemănătoare asemănătoare productivităţii muncii.

7) contribuţia la satisfacerea cererii de consum a populaţiei: Penuria de produse joacă un rol important în strategiile de dezvoltare cel puţin pentru perioada imediat următoare. Desigur că ramurile producătoare de bunuri destinate consumului populaţiei sunt avantajate chiar şi numai dacă privim problema din perspectiva cererii.

8) gradul de poluare a mediului este un criteriu de natură ecologică foarte restrictiv în special cu privire la normele din Uniunea Europeană.

2.2. Caracterizarea economică generală a întreprinderii Pentru cel care face o analiză de diagnoză este important ca înainte de a

intra în detalii să-şi formeze o imagine generală despre intreprindere. Aceasta îi va permite să selecteze metodele şi tehnicile adecvate de diagnosticare. O caracterizare economică generală a întreprinderii se poate face după următoarele criterii: 1) Dimensiunea afacerii după care întreprinderile se clasifică în: mici, medii şi mari. Această clasificare a fost abordată în cadrul capitolulului precedent.

Pentru diagnostician aprecierea dimensiunii este importantă deoarece aceasta dă complexitate analizei pe care trebuie să o facă. Deci el îşi subordonează criteriul pregătirii demersului metodologic: durata studiului; complexitatea echipei de diagnosticare; logistica şi colaborările; costurile aferente. Ca atare pentru el va avea relevanţă acel criteriu de dimensionare care surprinde cel mai bine complexitatea activităţii;

Dimensiunea întreprinderii din perspectiva diagnosticului are repercusiuni şi asupra strategiilor alese de redresare. La întreprinderile mari o decizie de restrângere de activitate vizează un număr mare de salariaţi şi bunuri

31

materiale de zeci de miliarde de lei. Strategia aleasă de diagnostician nu poate face abstracţie de efectul în plan social şi economic al măsurilor pe care le propune.

Sub aspect pragmatic diagnosticianul se confruntă cu două întrebări: ce dimensiune are întreprinderea pe care urmează să o analizeze şi dacă aceasta dimensiune este optimă sau avem de-a face cu o sub sau supradimensionare.

Răspunsul la prima întrebare este facil deoarece nu implică precizie pentru că este utilizat la pregătirea demersului metodologic de diagnosticare (complexitate, echipa, logistica, durata, costuri etc.). A două întrebare este însă de substanţă deoarece ne pune în faţa alternativei: este bine aşa sau nu. Aprecierea optimalităţii dimensiunii poate fi făcută prin comparaţii, analogii şi studii de eficienţă.

În urma acestor analize diagnosticianul va ajunge la una din concluziile: • înterprinderea este de dimensiune mare, medie sau mică; • dimensiunea interprinderii este mai mare (mai mică) decât a altor

intreprinderi cu activitate similară; • politica de dezvoltare promovată a fost corectă (greşită) ţinând seama de

creşterea naturală a întreprinderii (lansare, creştere, maturitate). În raport cu aceste concluzii va propune măsuri de redresare:

• restrângerea sau dezvoltarea activităţii; • diversificarea activităţii; • divizarea întreprinderii dacă se consideră că este prea mare etc. 2) Tendinţa afacerii permite diagnosticianului să aprecieze dacă întreprinderea este în dezvoltare, menţinere sau în recesiune.

Această informaţie este importantă pentru că: • întreprindere în recesiune înseamnă că se confruntă cu greutăţi în desfacere,

are aparat de producţie învechit, greutăţi financiare. Valoarea bunurilor patrimoniale în această situaţie, exprimă în foarte mică măsură valoarea de piaţă a întreprinderii. Strategiile de redresare vizează recesiunea (pentru salvarea insulelor de profit), restructurarea sau unde nu mai este posibil declanşarea procedurii de faliment;

• întreprindere în dezvoltare înseamnă că a trecut “examenul” economiei de piaţă, aparatul de producţie este folosit corespunzător iar măsurile pentru viitor vizează consolidarea prin promovarea unei strategii cu caracter ofensiv-moderat.

Aprecierea tendinţei afacerii se poate face cu ajutorul cifrei de afaceri (CA) • Cifra de afaceri totală reprezintă suma totală a veniturilor din operaţiuni

comerciale efectuate de o intreprindere într-o perioadă de timp determinată.

32

• Cifra de afaceri medie (CA) reprezintă cifra de afaceri realizată pe unitatea de produs sau serviciu.

• Cifra de afaceri marginală (CAM) exprimă variaţia încasărilor unei intreprinderi generată de creşterea sau scăderea cu o unitate a cantităţii vândute (ΔQ).

CACAMQ

Δ=

Δ

• Cifra de afaceri critică (CAc) – reprezintă acel nivel al încasărilor la care se asigură acoperirea cheltuielilor, pragul de la care întreprinderea începe să producă profit. În punctul critic veniturile sunt egale cu costurile totale, deci în acest punct profitul întreprinderii este nul.

Figura 2.1. Reprezentarea grafica a cifrei de afaceri critice

În punctul critic: CAc = Ctotale CAc = Cfixe + Cvariabile

var1

fixeC

iabile

CCA C

CA

=−

O apreciere pertinentă a tendinţei afacerii cu ajutorul cifrei de afaceri trebuie să ţină seama de trei elemente esenţiale: rata inflaţiei; politica de preţuri; poziţia firmei pe piaţă. De aceea indicatorii de dinamică se vor calcula în preţuri constante sau comparabile.

1( )

1100

curentp f

CAC CA i i=+

Unde:

33

• CAC – cifra de afaceri în preţuri constante (comparabile); • ip – indicele de creştere al preţurilor la nivelul întreprinderii; • if – indicele inflaţiei;

Dacă: • ip > if – înseamnă că interprinderea promovează preţuri care depăşesc ritmul

inflaţiei. Este o politică total greşită atunci când pe piaţa de desfacere concurenţa este puternică. Dacă se deţine poziţie de monopol întreprinderea va obţine avantaje economice fără efort propriu, însă din punct de vedere strategic va realiza un recul deoarece deturnează atenţia de la reducerea costurilor ca sursă de profit;

• ip = if – întreprinderea îşi aliniază preţurile la ritmul inflaţiei; • ip < if – înseamnă că ritmul de creştere al preţurilor este mai mic decât

ritmul de creştere al inflaţiei. Când această corelaţie este acceptata deliberat (concurenţa puternică pe piaţă de desfacere, marja de profit suficient de mare care să permită reducerea etc.) aprecierile sunt favorabile, însă atunci când este efectul unei proaste gestionări a preţului consecinţele sunt negative asupra profitabilităţii întreprinderii.

Calculele se fac pentru o perioadă de cel puţin trei ani de zile (tabelul nr. 2.1.):

Tabelul .2.1. Tendinţa cifrei de afaceri

Indicatori U/M Perioada 1 2 ..... n

Cifra de afaceri în preţuri curente mii lei x x x Indicele mediu de creştere a preţului (indicele inflaţiei) % x x x

Cifra de afaceri în preţuri constante/comparabile mii lei x x x

Dinamică cifrei de afaceri în preţuri constante/comparabile

− bază fixă − bază în lanţ

% %

x x x x x x

Ritmul mediu anual de creştere a cifrei de afaceri în preţuri constante/comparabile % x x x

– dinamică cifrei de afaceri cu bază fixă ( CAfI )

0

100iCAf

CAICA

= ×

– dinamică cifrei de afaceri cu bază în lanţ ( CAlI )

34

1

100iCAl

i

CAICA −

= ×

– ritmul mediu anual de creştere (rCA)

1

0

100 100nnCACArCA

−= × −

Principalele tendinţe posibile de evoluţie în timp a cifrei de afaceri sunt prezentate în figura următoare:

(1) (2) (4)

(6) (5)

0

100

Dinamica cifrei de afaceri cu baza in lant

timp

(7)

(3)

Figura 2.2. Evoluţia în timp a cifrei de afaceri

AGENDA

(1) – tendinţa de creştere proporţională (2) – tendinţa lentă de creştere (3) – tendinţa bruscă de creştere (4) – evoluţie după o parabolă convexă (5) – tendinţa de descreştere (6) – evoluţie după o parabolă concavă (7) – menţinere constantă

Concluzii:

1. evoluţia după (1) şi (3) înseamnă că interprinderea este în plină dezvoltare (avânt);

2. evoluţia după (2) înseamnă o dezvoltare lentă; 3. evoluţia după (7) înseamnă menţinere;

35

4. evoluţia după (4) înseamnă recesiune cu depăşirea punctului critic (oprirea declinului) după care urmează dezvoltarea. În această situaţie se află multe firme din România. Se poate aprecia că acestea încep să depăşească greutăţile tranziţiei. Cele care au indicele cu bază fixă mai mare de”100” înseamnă că au depăşit nivelul producţiei (în preţuri constante) din anul 1989;

5. evoluţie după (5) şi (6) înseamnă recesiune. Aceste firme nu au reuşit să oprească declinul îndreptându-se spre faliment. Multe dintre ele sunt ţinute „artificial” în viaţă din considerente sociale cu consecinţe dezastruoase din punct de vedere economic.

În urma acestei analize starea întreprinderii se va încadra în una din următoarele situaţii: • întreprindere în recesiune (cădere liberă); • întreprinderea îşi menţine acelaşi volum de activitate; • întreprinderea a înregistrat o scădere a volumului de activitate dar s-a

redresat; • întreprinderea a cunoscut o dezvoltare permanentă care se menţine şi în

prezent.

3) Structura afacerii poate fi privită din mai multe perspective: structura afacerii pe produse; structura afacerii pe clienţi; structura afacerii pe zone geografice.

Aprecierea structurii afacerii pe produse se poate face prin: • coeficientul de concentrare GINI-STRUCK:

2 11in g

Gn

−=

−∑

Unde: gi – reprezintă ponderea produsului sau grupei de produse “i”’ în cifra de afaceri totala, iar “n”este numărul de termeni ai seriei. Acest coeficient poate lua valori între “0” şi “1”. Apropierea de “1” arată că în structura produselor sunt câteva produse care dau cea mai mare parte din cifra de afaceri. Apropierea de “0’ semnifică o distribuţie relativ uniformă a producţiei pe structurile implicate în calcul.

• indicele Herfindhal – care permite măsurarea gradului de diversificare a afacerii pe diverse structuri

2

1

n

ii

H g=

=∑

Valoarea lui “H” este nulă atunci când întreprinderea vinde un singur produs şi este egală cu 1/n dacă vânzările sunt repartizate în proporţii egale în cadrul nomenclatorului acesteia.

36

• curba PARETO – structura afacerii pe produse poate fi investigată cu ajutorul schemei clasice, cunoscute sub denumirea de curba ABC sau curba PARETO. Analiza acestei curbe teoretice permite identificarea în totalul produselor comercializate a trei subgrupe cu caracteristici specifice: - o subgrupa care cuprinde foarte puţine sortimente, dar care realizează o mare parte din cifra de afaceri; - două subgrupe care realizează mai puţin de jumătate din cifra de afaceri, dar care concentreaza majoritatea produselor comercializate.

Din studiile făcute, s-au stabilit următoarele coordonate ale curbei teoretice (figura nr. 2.3.). o 10 – 15 % din produse reprezintă 60 –70 % din cifra de afaceri (zona A) o 20 – 30 % din numărul de produse dau 25 –30 % din cifra de afaceri (zona

B) o 65 –70 % din numărul de produse dau 10 –15 % din cifra de afaceri (zona

C)

1 0 0

9 0

8 0

7 0

6 0

5 0

zo na

4 0 C

3 0 zo na

B

2 0

10 10 2 0 30 4 0 50 60 7 0 80 9 0 10 0

C A

Z o na A

C u rba teo re tica

C u rba r ea la

C u rba r ea la

Figura 2.3. Curba PARETO

o Zona A cuprinde produse cu o rotaţie rapidă, care trebuie să existe în

permanenţă la vânzare. De aceea pentru aceste produse trebuie să se asigure o bună aprovizionare şi o gestiune eficientă a stocurilor. În ce priveşte rentabilitatea, zona A cuprinde produse cu o marjă comerciala redusă.

o Zona B cuprinde articole standard, ale căror rotaţie şi marjă comerciala sunt apropiate de media întreprinderii. Ele asigură stabilitatea.

37

o Zona C este formată din produse cu o rotaţie scăzută dar cu o marjă comerciala mai puternică. Costurile de aprovizionare şi stocare sunt mai mari comparativ cu zonele A şi B.

Concluzii: o curba teoretică are valoare atât statistică cât şi indicativă; o dacă curba reală se află sub cea teoretică înseamnă că firma are un sortiment

foarte larg în zonele B şi C, fapt ce poate îngreuna gestiunea afacerii, în special a stocurilor;

o dacă curba reală se află deasupra curbei teoretice înseamnă că produsele grupei A sunt preponderente şi gama sortimentală este insuficientă.

Structura afacerii pe clienţi exprimă intr-o formă mai generală,

eficienţa funcţiunii comerciale. Pentru o intreprindere este foarte important să aibă clienţi tradiţionali deoarece aceştia îi asigură stabilitate şi funcţionalitate în desfacere. Totodată se creaz'ă premise pentru o logistică materială şi informaţională cu aceştia. Desigur că analiza trebuie să evidenţieze toate categoriile de clienţi după gruparea din tabelul următor.

Tabelul 2.2. Structura cifrei de afaceri pe clienţi

CLIENŢI Volumul desfacerilor

Pondere %

Pondere cumulată %

I. Clienţi tradiţionali (peste 4 ani) x x x II. Clienţi în curs de stabilizare (între 1 şi 4 ani) x x x

III. Clienţi noi (în anul de gestiune) x x 100 Total x 100 x

Structura afacerii pe zone geografice într-o accepţiune largă cuprinde

piaţă internă şi piaţă externă iar într-o accepţiune restrânsă aria geografică de desfacere a produselor întreprinderii pe teritoriul României. Prin zona, putem înţelege un judeţ sau după caz subdiviziuni sau grupări de judeţe în funcţie de specificul activităţii. Această analiză dă diagnosticianului următoarele informaţii: o care sunt zonele geografice cu ponderea cea mai mare în absorbţia

produselor întreprinderii; o care este stabilitatea vânzărilor pe zone; o care sunt zonele geografice pe care întreprinderea nu le-a penetrat sau

penetrarea este nesemnificativă

38

Tabelul 2.3. Structura vânzărilor pe zone geografice

ZONA GEOGRAFICĂ

Volumul desfacerilor

Pondere Pondere Cumulată

1. ZONA A 2. ZONA B .... n. ZONA N

x x

x

x x

x

x x

100 TOTAL x 100 -

*ordonarea se face în funcţie de pondere. Analiza în dinamică se face pentru o perioada de cel puţin trei ani de zile.

4) Amplasarea afacerii este analizată din următoarele perspective: • zona de amplasament: oraş-comună; în afara localităţii; la periferie, zona

rezidenţială; • accesul la utilităţi: energie, canalizare, căi ferate, drumuri naţionale,

aeroport, acces la fluvii, mări etc.; • posibilităţi de dezvoltare viitoare – pe verticală şi orizontală • fenomene naturale – cutremure, inundaţii, secete etc.; • tradiţia şi comportamentul populaţiei din zonă (populaţie stabilă sau

migratoare; frecvenţa acţiunilor revendicative etc.); • asigurarea cu resurse umane din zonă (în special cu specialişti de înaltă

calificare); • facilităţi fiscale – zona liberă sau alte facilităţi; 5) Export-import:

Exportul, pe lângă avantajele economice reflectă şi un anumit nivel al competitivităţii întreprinderii. În condiţiile blocajului financiar şi deprecierii monedei naţionale, exportul este şi un factor de stabilitate. De asemenea şi importul prezintă avantaje atunci când importă utilaje şi tehnologii. O intreprindere competitivă are atât activitate de import cât şi de export.

Pentru cel care pune diagnosticul, relevante sunt informaţiile: • exportul întreprinderii este semnificativ sau simbolic; • ponderea exportului la vânzări este semnificativă sau simbolică; • care este tendinţa exportului; • există resurse valutare pentru asigurarea importului; • care este cursul de revenire la export şi import.

39

Tabelul 2.4. Indicatori de caracterizare a activităţii de export-import

Perioada Indicatori U/M N N+1..... N+n

Valoarea producţiei exportate Mii $ x x x Valoarea importului Mii $ x x x Gradul de acoperire a importului % x x x Ponderea exportului în vânzări % x x x Dinamică exportului

− bază fixă − bază în lanţ

% %

x x x x x x

Cursul de revenire − la export − la import

Lei/$ Lei/$

x x x x x x

6) Politica de investiţii şi de dividend:

Politica de investiţii trebuie analizată atât din punct de vedere al orientării investiţiilor cât şi din punct de vedere al volumului şi surselor.

Sub aspectul orientării se pot identifica următoarele politici: • orientarea spre investiţiile de înlocuire a echipamentului complet uzat, cu un

risc foarte scăzut, întrucât nu presupune modificări ale tehnologiei de fabricaţie;

• orientarea spre investiţii de modernizare a echipamentului existent în funcţiune şi care implică un risc redus, ca urmare a unor corecţii neesenţiale în tehnologia de fabricaţie;

• orientarea spre investiţii de dezvoltare (de extindere) a unor secţii, uzine, fabrici noi, investiţii care presupun un risc mai mare, antrenat de nevoia de lărgire a pieţelor de aprovizionare, a forţei de muncă, de capital şi de desfacere;

• orientarea spre investiţii strategice, privind crearea unor filiale în străinătate şi fuzionarea cu o altă intreprindere, automatizarea şi robotizarea întregului proces de fabricaţie. Aceste investiţii presupun un risc considerabil, ca urmare a extinderii activităţii în zone geografice noi sau în medii tehnologice, comerciale etc., complet restructurate.

Sub aspectul volumului investiţiilor analiza trebuie făcută ţinând seama de mărimea interprinderii, mai precis de valoarea mijloacelor fixe. Din acest punct de vedere este foarte important a calcula în câţi ani se reînnoiesc mijloacele fixe din investiţii. Sunt domenii de activitate în care datorită uzurii morale, în cel mult 4-5 ani echipamentele tehnologice trebuie înlocuite. Este evident că politica de finanţare are un impact major asupra viabilităţii

40

întreprinderii. Constituirea surselor şi apoi alocarea pe destinaţii face parte din planul strategic de dezvoltare al întreprinderii. şi aici se poate vorbi de anumite politici cum ar fi: • politica orientării spre finanţări din fonduri proprii

o autofinanţarea; o creşteri de capital prin noi aporturi în numerar şi în natură; o creşteri de capital prin încorporarea rezervelor; o creşteri de capital prin conversiunea datoriilor.

Pe plan mondial, până în deceniul al 6-lea, o bună structură financiară se caracteriza prin nivelul scăzut al îndatorării, punându-se accentul pe autofinanţare şi alte resurse proprii. În deceniul al 8-lea, o bună structură financiară se caracteriza printr-un nivel „normal” al îndatorării, adică nu excesiv comparativ cu, capitalul propriu, dar punându-se accentul pe efectul pozitiv al îndatorării. Şi aici se poate vorbi de anumite politici cum ar fi: • politica orientării spre finanţări prin angajamente la termen

o împrumuturi obligatare; o împrumuturi de la instituţii financiare specializate; o credite bancare pe termen mijlociu; o credit – bail – leasing

Concluzie: deşi autofinanţarea este o politică financiară sănătoasă şi de dorit, nu este oportun să se exagereze în această direcţie pentru ca întreprinderea să nu fie ruptă de piaţa financiară şi pentru o mobilitate mai mare a capitalului. Calculele de eficienţă (levierul financiar) trebuie să stea la baza opţiunii pentru constituirea surselor de finanţare a investiţiilor.

Între politica de autofinanţare şi politica de dividend există o strânsă legătură. Acordarea de dividende mai mari sau mai mici influenţează nemijlocit asupra mărimii fondului de dezvoltare şi implicit asupra autofinanţării. Acordarea de dividende mari acţionarilor are drept efect pozitiv păstrarea încrederii fidelităţii lor faţă de societate, însă micşorează posibilităţile de autofinanţare. În practica societăţilor comerciale pe acţiuni s-au conturat trei tipuri de politică a dividendelor11: • politica de participare directă (la profit), întemeiată pe asigurarea unei rate

“d” relativ constante, de distribuire a dividendelor. • politica de stabilitate sau de prudenţă, în care întreprinderea îşi propune să

asigure un dividend constant sau, mai mult, o rată “g” constantă de creştere anuală a dividendului, indiferent de variaţiile profitului. Mărimea dividendului pentru anul curent “t”, este în funcţie de dividendul distribuit în anul anterior “t-1” → dividendt = f(dividendt-1).

11 I. Stancu, Finanţe, Ed. Economica, Bucuresti, 1996, p.270.

41

• politica reziduală sau politica oportunistă, în care mărimea dividendului este determinată de decizia de investiţii şi de finanţare. Dacă sunt oportunităţi de investiţii rentabile, atunci acestea vor fi acoperite, în primul rând, prin autofinanţare, iar dividendul de distribuit va fi suma de profit rămasă neinvestită.

Tabelul 2.5. Indicatori privind politica de investiţii şi de dividend

Perioada Indicatori U/M 1 2 ...... t

Ponderea fondului de dezvoltare % x x x Dividendul/acţiune lei x x x Mijloace fixe mil. lei x x x Investiţii mil. lei x x x Durata de înnoire a mijloacelor fixe din investiţii ani x x x Investiţii finanţate prin angajamente la termen mie lei x x x

7) Apreciere generală asupra eficienţei afacerii

O imagine generală despre eficienţa interprinderii permite diagnosticianului să-şi structureze modul de abordare a potenţialităţilor acesteia. De aceea scopul acestui criteriu nu este de a măsura eficienţa afacerii, care este o operaţiune mult mai complexă, ci numai de a oferi o imagine generală asupra acesteia.

În acest scop se va utiliza un număr restrâns de indicatori. • Profitul – nici o afacere nu poate fi considerată eficientă dacă nu realizează

profit. Deşi nu este un indicator propriu-zis de eficienţă el exprimă destul de fidel modul cum au fost alocate şi utilizate resursele şi dacă întreprinderea este viabilă sau nu. Datorită inflaţiei, ca şi la cifra de afaceri, analiza în dinamică se face cu profitul exprimat în preţuri comparabile.

11 ( )c ct

p f

P Pi i

= ×+

Unde: o Pc – profitul brut în preţuri comparabile; o Pct – profitul brut în preţuri constante; o Ip – indicele de creştere a preţurilor; o If – indicele de creştere a inflaţiei;

– dinamica profitului brut (preţuri comparabile) cu bază fixă:

100CiPcf

Co

PIP

= ×

42

– dinamica profitului brut (preţuri comparabile) cu bază în lanţ:

1

100CiPcl

Ci

PIP −

= ×

– ritmul mediu anual de creştere

1 100 100CnnPcCo

PrP

−= × −

Din punct de vedere al tendinţei se întâlnesc următoarele evoluţii ale profitului:

– tendinţa bruscă de creştere; – tendinţa lentă de creştere; – menţinere; – tendinţa bruscă de scădere; – tendinţa lentă de scădere; – evoluţia după o parabolă concavă; – evoluţie după o parabolă convexă; Din perspectiva diagnosticului, important este a se descoperi cauzele ce

au generat evoluţia profitului − în primul rând se impune a se evidenţia influenţa profitului financiar asupra

profitului brut. Datorită dobânzilor mari şi deficitului de trezorerie multe intreprinderi înregistrează pierderi financiare. Sunt însă intreprinderi care realizează export şi datorită deprecierii monedei naţionale realizează profit financiar. Diagnosticianul trebuie să evidenţieze profitul sau pierderea financiară şi să arate în ce măsură acesta (profitul/pierderea) a influenţat evoluţia profitului brut.

− în al doilea rând trebuie văzut care a fost influenţa profitului excepţional. De regulă acesta la majoritatea întreprinderilor are o influenţă nesemnificativă.

− profitul din exploatare este cel care în mai toate cazurile dă alura curbei profitului brut. De aceea, analiza trebuie făcută mai în detaliu. În forma cea mai generală profitul din exploatare este influenţat de cifra (CA) şi marja de profit (M=P/CA)

PP CA M CACA

= × = ×

Relaţia de dependenţă este directă: cu cât aceşti factori sunt mai mari cu atât creşte şi profitul. Din investigaţiile practice rezultă următoarele grupe de intreprinderi:

g1 – intreprinderi cu marja de profit mare (peste 20%) cu tendinţa de creştere a cifrei de afaceri şi a marjei. Sunt intreprinderi foarte dinamice, cu

43

piaţă bine delimitată, în plină dezvoltare şi agresive. Este adevărat că numărul lor este mic. g2 – intreprinderi cu marja de profit mare (peste 20%) cu tendinţa de creştere a cifrei de afaceri şi menţinerea nivelului marjei. Sunt întreprinderile consolidate, de regulă de dimensiuni medii/mari care şi-au găsit identitatea. g3 – intreprinderi cu marja de profit mare (peste 20%) cu tendinţa de creştere a cifrei de afaceri şi de scădere a marjei de profit. Sunt intreprinderi care încep să piardă din eficienţă. g4 – intreprinderi cu marja de profit medie (10%) cu tendinţa de creştere a cifrei de afaceri şi cu mici oscilaţii ale marjei. Sunt acele intreprinderi care au o politică de a mări profitul prin creşterea volumului vânzărilor. g5 – intreprinderi cu marja de profit mică şi cu evoluţie nefavorabilă a cifrei de afaceri, sunt intreprinderi în criză.

Din punct de vedere al măsurilor o redresare urgentă o reprezintă grupa g5 şi g3.

Cauzele reducerii marjei de profit pot fi următoarele: − creşterea consumurilor specifice materiale; − creşterea salariilor mai mult decât creşterea productivităţii muncii; − creşterea costurilor indirecte; − creşterea preţului de aprovizionare a materiilor prime şi a materialelor mai

mult decât creşterea preţului la produsele finite ale întreprinderii etc. • Productivitatea muncii – este un indicator ce ne arată modul de utilizare a

forţei de muncă din perspectiva eficienţei. CCAW

N=

Unde: o N – numărul de angajaţi o CAc – cifra de afaceri în preţuri comparabile

– dinamică productivităţii cu bază fixă

0

100iWf

WIW

= ×

– dinamică productivităţii cu bază în lanţ

1

100iWl

i

WIW −

= ×

– ritmul mediu anual de creştere.

44

1

0

100 100nnWWrW

−= × −

În ceea ce priveşte factorii care influenţează evoluţia productivităţii muncii considerăm că relevanţi ar fi următorii: o utilizarea integrală şi eficientă a timpului de lucru de către salariaţi. În

general întreprinderile care se confruntă cu dificultăţi au mari rezerve la acest factor. După 1989 s-au redus normele şi au crescut salariile fără să se mai ţină seama de corelarea acestora cu productivitatea. Acolo unde aceasta corelaţie nu s-a restabilit sunt puţine şanse de dezvoltare a afacerii.

o perfecţionarea profesională. Se are în vedere în mod special personalul de specialitate care operează pe maşini automatizate complexe, în informatică, în proiectare etc.

o creşterea nivelului tehnic al echipamentelor de producţie – este factorul, cu influenţa cea mai mare asupra productivităţii muncii.

o perfecţionarea organizării şi managementului - în opinia unor specialişti productivitatea muncii ar putea să crească în România cu peste 50% numai prin îmbunătăţirea organizării şi managementului.

Ca şi în cazul profitului trebuie să se răspundă la următoarele întrebări: o productivitatea muncii a crescut sau a scăzut? o care sunt cauzele ce au generat aceasta evoluţie a productivităţii muncii?

• Rata de rentabilitate economică

Întrucât există unele discuţii privind terminologia şi modul de calcul a ratelor de eficienţă, se fac următoarele precizări: pe un diagnostician îl interesează în primul rând cât de eficientă este activitatea fără să se ţină seama cât din capital este propriu şi cât împrumutat. El doreşte să identifice cauzele ce ţin de activitate făcând abstracţie de politica de formare a capitalului. În acest caz rata de eficienţă se numeşte rată de rentabilitate economică şi ţine seama de întreg profitul rezultat şi întreg capitalul antrenat, fie el propriu fie împrumutat.

100ePrK

= ×

Unde: o P – profitul brut; o K – capitalul total; o K= capitalul propriu + capitalul împrumutat

De abia în al doilea rând pe diagnostician îl interesează cum este remunerat capitalul propriu (abordarea din perspectiva acţionarilor), când calculează rata de rentabilitate financiară (rf)

45

100nf

p

PrK

= ×

Unde: o Pn – profit net o Kp – capitalul propriu o De altfel acest lucru se poate vedea şi din structura bilanţului

Investiţii

Strategice Dividende

Investiţii de

exploatare

Dobânzi

Investiţii de

echilibru

Active fixe Brute Nevoia de fond de rulment Disponibilitati banesti

Capitaluri Proprii Capitaluri imprumutate

Figura 2.4. Reprezentarea simplificată a bilanţului

Analiza ratei de rentabilitate economică se face din următoarele

perspective: o mărimea valorii absolute a ratei. Aceasta trebuie să fie superioară ratei

inflaţiei pentru ca întreprinderea să-şi poată menţine substanţa sa economică. În termeni reali, rata rentabilităţii economice trebuie să remunereze capitalurile investite la nivelul ratei minime de randament din economie (rata medie a dobânzii) şi al riscului economic şi financiar pe care şi l-au asumat „furnizorii” de capital (acţionari şi creditorii întreprinderii). Dacă rata inflaţiei nu depăşeşte 10% atunci rata nominală (rn) este după formula lui Fisher, suma dintre rata reală (rr) şi rata inflaţiei (ri):

rn = rr + ri unde rr = rn - ri Dacă rata inflaţiei înregistrează valori semnificative (de 2 sau 3 cifre), atunci rata nominală se determină după relaţia iniţială a lui Fisher:

(1+rn) = (1+rr)x(1+ri) unde produsul rr x ri ce rezultă din dezvoltarea relaţiei, ia valori importante şi nu mai poate fi neglijat. Relaţia de calcul va fi, în consecinţă, următoarea:

rn = rr + ri + ri x rr de unde: 1n i

ri

r rrr−

=+

46

o evoluţia în timp a ratei de rentabilitate economică – dinamică cu bază fixă

0

100neel

e

rr

r= ×

– dinamică cu bază în lanţ

1

100i

i

eef

e

re

r−

= ×

– ritmul mediu anual de creştere.

0

1 100 100n

e

enr

e

rr

r−= × −

Aşa cum am văzut anterior asupra ratei de rentabilitate economică o influenţă majoră o are chiar inflaţia. Însă, principial, această rată depinde de doi factori: o marja de profit; o rotaţia capitalurilor

e kP CAr M V

CA K= × = ×

Cauzele care conduc la reducerea sau creşterea marjei de profit le-am prezentat anterior. În ceea ce priveşte rotaţia capitalurilor aceasta depinde în primul rând de specificul activităţii (în comerţ, rotaţia este foarte mare). Sunt însă şi cauze ce ţin de organizarea şi managementul afacerii. Este însă importantă relaţia ce se stabileşte între rotaţia capitalurilor, productivitatea activelor fixe şi coeficientul investiţiilor corporale (strategice). Deci:

e f iAr M W K= × ×

Sigur că descompunerile pot continua, însă la acest nivel se pot identifica toate cauzele care influenţează productivitatea activelor fixe (active productive / neproductive, active instalate/ neinstalate; nivel tehnic etc.) şi mărimea coeficientului strategic (alocarea unui procent corespunzător din profitul net pentru dezvoltare; echilibrarea trezoreriei etc.).

Întrebări teoretice de autoevaluare 1) Care sunt criteriile de apreciere a stării economice generale a unei

întreprinderi? 2) Cronograma cifrei de afaceri. Definire şi interpretare. 3) Interpretaţi curba Paretto. 4) Faceţi o apreciere generală asupra eficienţei unei afaceri.

47

Capitolul 3. DIAGNOSTICUL ÎNTREPRINDERII

Întreprinderea în complexitatea sa se prezintă ca o unitate a economiei, financiarului, socialului şi a viitorului. Din acest motiv o analiză diagnostic trebuie să urmeze cel puţin următoarele direcţii de abordare: diagnosticul mediului extern, diagnosticul economic, diagnosticul financiar, diagnosticul social şi ecologic, diagnosticul strategic.

Totodată nu trebuie uitate nici motivaţiile elaborării unei analize în funcţie de acestea putându-se apela la diferite tipuri de diagnostic. Astfel când întreprinderea este în dificultate se impune un diagnostic global, când anumite structuri organizatorice sunt vulnerabile un diagnostic parţial (diagnosticul structurii), când se urmăreşte testarea periodică a potenţialului întreprinderii un diagnostic sintetic rapid, când se doreşte pregătirea deciziilor strategice de fuziune sau achiziţii un diagnostic care să stea la baza partajării proprietăţii şi fundamentării opţiunii, sau pur şi simplu când se urmăreşte evidenţierea punctelor forte şi punctelor slabe ale întreprinderii o autodiagnosticare.

3.1. Perspective de abordare

Analiza diagnostic este un demers teoretic şi practic dificil datorită complexităţii problematicii cât şi importanţei finalităţii. Un diagnostic eronat orientează evaluatorul pe o pistă greşită şi evident compromite întreg procesul de evaluare.

Personal, considerăm că o analiză prea stufoasă este la fel de ineficientă ca una prea sintetică. De aceea, apreciem că perspectivele de abordare trebuie să îmbine metoda sistematică cu metoda sistemică.

a) perspectiva integratoare permite expertului să diagnosticheze prin prisma întregului şi nu a părţilor componente. Aşa cum un organism nu poate fi sănătos când unul din organe este bolnav tot aşa, atunci când unele activităţi din întreprindere sunt ineficiente, nici aceasta ca ansamblu, nu poate fi eficientă. Diagnosticul parţial, pe nivele de organizare ale activităţii, trebuie să se agregheze în diagnosticul general. Însă din perspectiva integratoare, agregarea nu este o simplă însumare, ci combinaţia care ţine seama de importanţa şi consecinţele nivelelor de organizare asupra întreprinderii ca un ansamblu ordonat. Din punct de vedere metodologic aceasta înseamnă că folosirea

48

coeficienţilor de importanţă în analiza diagnostic reprezintă o necesitate obiectivă derivată din importanţa diferită a activitătilor din cadrul unei firme;

b) perspectiva sistematică asigură o prezentare logică a activităţii unei întreprinderi, creând posibilitatea “disecării” şi analizei detaliate a acestora. Chiar dacă toate activităţile funcţionează prin existenţa întregului, ele au şi o anumită relativă independenţă organizatorică şi funcţională. Sub aspect metodologic înseamnă că diagnosticul trebuie să urmărească nivelele de organizare ale întreprinderii;

c) perspectiva potenţială pleacă de la premisa că vitalitatea unei întreprindri este dată de potenţialităţile de care dispune, de alocarea şi utilizarea acestora. Fiecare potenţial îşi are locul, rolul şi menirea în funcţionalitatea firmei tor aşa cum fiecare organ are locul, rolul şi menirea lui în funcţionalitatea normală a omului. Din această perspectivă starea întreprinderii este dată de starea potenţialelor ei: uman, tehnic, financiar, comercial, etc.;

d) perspectiva temporală după care aprecierea viabilităţii unei întreprinderi trebuie să se facă în funcţie de evoluţia în timp a potenţialului şi a rezultatelor obţinute. Dinamica indicatorilor de stare şi de eficienţă oferă informaţii despre tendinţa afacerii permiţând diagnosticianului o prognoză fundamentată a veniturilor şi cheltuielilor viitore;

e) perspectiva nivelului critic sau ceea ce în fizică se cunoaşte sub numele de masă critică. Dacă funcţiile unui organ încetează în totalitate viaţa dispare. Chiar dacă în cazul unei firme marja de manevră este mai mare, disfuncţionalităţile, peste anumite limite la nivelul unor subsisteme ale întreprinderii, pot genera falimentul. Diagnosticianul trebuie să identifice aceste nivele critice, să ţină seama de ele la agregare, pentru a nu compensa ceea ce nu se poate compensa prin procedeul mediei;

f) perspectiva riscului. Finalitatea analizei diagnostic se concretizează în aprecierea stării de sănătate a firmei. Măsurarea riscului de faliment trebuie să reprezinte o parte distinctă a studiului de diagnoză;

g) perspectiva socială. Nimic nu poate fi eficient dacă intră în contradicţie cu mediul social în care funcţionează. Integrarea în mediu şi eficienţa ecologică şi socială sunt criterii definitorii în diagnosticarea întreprinderii;

h) perspectiva strategică este cea care integrează viitorul în diagnostic. Tipul de strategie promovat de întreprindere pe lângă faptul că se reflectă în stările prezente dă semnale despre ceea ce se va putea întâmpla în perspectivă, cum va evolua aceasta şi care sunt şansele de viabilitate ale ei în contextul economico-social viitor.

49

3.2. Tipuri de diagnostic

Motivaţiile elaborării unei analize diagnostic sunt multiple: întreprinderea este în dificultate când se impune un diagnostic global, anumite structuri organizatorice sunt vulnerabile când se reclamă un diagnostic parţial (diagnosticul structurii), testarea periodică a potenţialului întreprinderii când se impune un diagnostic sintetic rapid, pregătirea deciziilor strategige de fuziune sau achiziţii când diagnosticul stă la baza partajării proprietăţii şi fundamentării opţiunii, sau pur şi simplu o autodiagnosticare pentru evidenţierea punctelor forte şi punctelor slabe ale întreprinderii. Prin consecinţă avem mai multe tipuri de diagnostic configurând ceea ce se numeşte tipologia diagnosticului. (Figura nr. 3.1)

DIAGNOSTIC IN DETALIU

DIAGNOSTIC

DIAGNOSTIC DESINTEZA/RAPID

DIAGNOSTIC FOCALIZAT DIAGNOSTIC GLOBAL

DIAGNOSTIC FOCALIZAT PEOBIECTIVE/TINTE

DIAGNOSTICUL FUNCTIUNILORINTREPRINDERII

DIAGNOSTIC DE CRIZA DIAGNOSTIC PENTRUFUZIUNI/ACHIZITII

DIAGNOSTIC DESANATATE/REZULTATE DIAGNOSTIC DE VITALITATE

DIAGNOSTIC DE EVALUARE

Figura 3.1. Tipologia diagnosticului Diagnosticul de sinteză/rapid

• obiectul investigaţiei îl reprezintă întreprinderea în ansamblul ei; • are avantajul că se efectuează rapid şi dezavantajul că se bazează numai pe

principalii parametrii ai întreprinderii, în special pe indicatorii de rezultate; • este un diagnostic de control cu rol preventiv şi în foarte multe cazuri o

autodiagnosticare.

50

Diagnosticul global • obiectul acestui tip de diagnostic îl reprezintă întreprinderea în ansamblu; • necesită cheltuieli ridicate şi o pregătire de specialitate (expert evaluator); • se elaborează atunci când întreprinderea se vinde, se reorganizează prin

achiziţii/fuziuni sau când se confruntă cu greutăţi majore. Diagnosticul focalizat

• este un diagnostic specializat pe ţinte/obiective: − diagnostic de criză – obligatoriu în cazul falimentului; − scăderea cotei de piaţă; − reducerea profitului; − fuziune/achiziţii.

Diagnosticul funcţiunilor întreprinderii • este un diagnostic specializat pe activităţi: comercial, financiar, resurse

umane, operaţional, juridic, ecologic, social, strategic; • necesitatea acestui tip de diagnostic derivă atunci când apar

disfuncţionalităţi într-o activitate, sau când se doreşte valorificarea unor oportunităţi;

• este realizat cu cheltuieli relativ mici şi în timp relativ scurt. Diagnosticul de sănătate/rezultate

• urmăreşte determinarea stării de sănătate a întreprinderii, preponderent pe baza datelor istorice;

• se foloseşte preponderent metoda comparaţiei, având ca referenţial perioada precedentă, bugetul de venituri şi cheltuieli, nivelul mediu al industriei.

Diagnosticul de vitalitate • urmăreşte determinarea stării de vitalitate a întreprinderii prin raportare la

dinamica mediului extern; • se foloseşte permanent metoda scenariilor cu scopul evaluării capacităţii

întreprinderii de a face faţă unei situaţii viitore deosebite: crize, fuziuni, achiziţii;

• referenţialul este preponderent concurentul cel mai bine plasat, nivelul mediu al industriei (sectorului), ţintele strategice.

Diagnosticul de evaluare • este un diagnostic complex; • are ca obiectiv stabilirea valorii de piaţă a întreprinderii.

51

3.3. Structura diagnosticului

În viziunea noastră o analiză diagnostic trebuie să urmeze cel puţin următoarele direcţii de abordare: diagnosticul mediului extern, diagnosticul economic, diagnosticul financiar, diagnosticul social şi ecologic, diagnosticul strategic.

stabilitatea mediului

ostilitatea mediului

omogenitatea mediului

talia industriei

ritmul de crestere alindustriei

pretul

structura concurentiala

segmentarea pietei

caracterul sezonier al cererii

gradul de fragmentare

gradul de maturitate

sensibilitatea la modif icarilelegislative

MATRICEAviteza si frecventa

schimbarilor/ posibilitateagestionarii schimbarilor

MATRICEAbariere de intrare/

intensitatea concurentei

MATRICEAnumarul si diversitateaproduselor/ numarul si

varietatea clientilor

istoric

standarde

alte industrii

politici legislat ive

polit ici fiscale

strategii macroeconomice

EVALUARICRITERII REFERENTIAL

OPORTUNITATI AMENINTARI

DIAGNOSTICULMEDIULUI EXTERN

Figura 3.2. Diagnosticul mediului exterior

52

DIAGNOSTICULMEDIULUI

EXTERN

puncte fortepuncte slabe

stare desanatate

COMPARATII

SCENARII

stare devitalitate

vulnerabilitati oportunitati

DIAGNOSTICECONOMIC

is toric

BVC

concurentulprincipal

me diaindus triei

tintes trate gice

dimensiunea s ite ndintaafacerii

structuraafacerii

dimensiuneas i te ndintaprofitului

e ficie ntaafacerii

REFERENTIALCRITERII

Figura 3.3. Diagnosticul economic

53

DIAGNOSTICULECONOMIC

puncte fortepuncte slabe

stare desanatate

COMPARATII

SCENARII

stare devitalitate

vulnerabilitati oportunitati

DIAGNOSTICFINANCIAR

is toric

BVC

concurentulprincipal

me diaindus triei

tintes trate gice

s tructurafinanciara

echilibrulfinanciar

ge s tiuneafinanciara

randamentulfinancira

REFERENTIALCRITERII

DIAGNOSTICULMEDIULUI

EXTERN

Figura 3.4. Diagnosticul financiar

54

DIAGNOSTICULMEDIULUI EXTER

puncte forte

puncte slabe

stare desanatate

COMPARATIA

SCENARII

stare devitalitate

vulnerabilitati

oportunitati

DIAGNOSTIC SOCIALSI ECOLOGIC

istoric

concurenta

me diaindustriei

s tandarde

tintestrate gice

conditiasalariatilor

mobilitateasociala

coeziuneagrupurilor

conservareabiodiversitatii

REFERENTIALCRITERII

DIAGNOSTICULECONOMOC

DIAGNOSTICULFINANCIAR

poluare

eficientaecologica

politici ecologice

bioetica

res trictiimacroambientale

Figura 3.5. Diagnosticul social şi ecologic

55

DIAGNOSTICULFINANCIAR

puncte forte

puncte slabe

stare desanatate

COMPARATII

SCENARII

stare devitalitate

vulnerabilitati

oportunitati

DIAGNOSTICSTRATEGIC

is toric

concure nta

me diaindus triei

standarde

tintes trate gice

cota de piata

puterea de neg oci erea intreprinderi i

resurs e fi nanciare

eficienta comparativa

REFERENTIALCRITERII

DIAGNOSTICULECONOMIC

DIAGNOSTICULSOCIAL SI ECOLOGIC

exis tenta planul uis trateg ic

difuzarea planul uis trateg ic

detalierea planuluis trateg ic pe UAS

poziti a concurentialaa i ntreprinderii

avantajeleconcurential e

obi ective s trateg ice

s electi a optiunilors trateg ice

conrolul apli cari is trategi ei

pers onalitateamanag erului

atitudinea s alariati lor

res ponsabil itateapubli ca a intreprinderi i

DIAGNOSTICULMEDIULUI EXTERN

Figura 3.6. Diagnosticul strategic

56

DIAGNOSTICULMEDIULUI EXTERN

DIAGNOSTIC GLOBAL

DIAGNOSTIC SOCIALSI ECOLOGIC

DIAGNOSTICSTRATEGIC

DIAGNOSTICECONOMIC

DIAGNOSTICFINANCIAR

Figura 3.7. Diagnosticul global

Întrebări teoretice de autoevaluare 1) Tipurile de diagnostic. Caracterizare şi diferenţiere. 2) Care sunt criteriile diagnosticului mediului extern? 3) Care sunt implicaţiile diagnosticului mediului extern asupra diagnosticului

global al întreprinderii? 4) Care sunt criteriile diagnosticului economic? 5) Care sunt criteriile diagnosticului financiar? 6) Care sunt criteriile diagnosticului social şi ecologic? 7) Care sunt criteriile diagnosticului strategic?

57

Capitolul 4. RISCURILE ÎNTREPRINDERII

În acest capitol, ne-am propus să aprofundăm problematica riscului ce acţionează în întreprinderi. Pentru început, am procedat la definirea conceptuală a riscului, după care am grupat riscurile funcţie de tipul lor, utilizând, în acest sens, mai multe criterii.

Al treilea paragraf este dedicat abordării succinte a principalelor categorii de riscuri identificate la nivelul întreprinderilor, respectiv:

riscul de exploatare; riscul financiar; riscul comercial; riscul tehnic; riscul de faliment.

Ultimul paragraf al acestui capitol este cel mai amplu şi este dedicat prezentării principalelor metode de evaluare a acestor categorii de riscuri.

4.1. Conceptul de risc

În ciuda utilizării sale frecvente în limbajul cotidian, termenul de risc nu are o definiţie unanimă din partea autorilor.

Astfel, în decursul timpului, în literatura de specialitate s-au cristalizat două tipuri de abordări ale riscului, şi anume:

- o primă abordare, mai veche, este cea a autorilor care au definit riscul doar ca pe o pierdere, o fatalitate.

În „Dicţionarul explicativ al limbii române”(Coteanu I., Seche L.,1996), riscul este definit ca fiind „posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, pericol posibil”.

Conform „Lexiconului de Finanţe–Credit, Contabilitate şi Informatică financiar–contabilă”(Bistriceanu Gh. D. ş.a.,1981), cele două sensuri ale riscului sunt: • pericol posibil; • eveniment viitor dar nesigur ce provoacă daune şi care formează obiectul

operaţiunilor de asigurare; Într-o altă accepţiune, riscul este un eveniment viitor şi probabil a cărui

producere ar putea provoca anumite pierderi. El poate fi previzibil, atunci când factorii care ar aduce pierderi pot fi prevăzuţi cu anticipaţie, şi imprevizibil,

58

determinat de situaţii fortuite. Chiar şi în cazul riscurilor prevăzute mărimea pagubei nu poate fi stabilită anticipat, cu precizie ridicată.

Abordarea riscului doar din perspectiva pierderii, a fatalităţii, este pertinentă, în opinia noastră, doar pentru aşa-numitul risc pur sau risc asigurabil. Ambele expresii sunt folosite în limbajul curent.

Riscurile pure sunt consecinţa evenimentelor accidentale sau fortuite. Ele par a proveni numai din neşansă sau hazard ca acţiuni exterioare, evenimente de forţă majoră (uragane, inundaţii, cutremure), sau din comportamente anormale ale oamenilor(războaie, atentate, etc.). Fiind, prin natura lor, evenimente independente de voinţa managementului sunt greu de controlat, motiv pentru care protecţia împotriva lor se realizează prin transferul responsabilităţii companiilor de asigurări.

- o a doua abordare, mai recentă şi mai pertinentă, este reprezentată de acele definiţii ale termenului de risc conform cărora acesta poate conduce nu numai la pierderi dar şi la câştiguri. Deci, potrivit acestei abordări, „a risca” înseamnă „a câştiga” sau „a pierde”.

În „Dicţionarul de Ergonomie”(Roşca C., 1997) se arată că riscul reprezintă o „măsură a unei eventuale neconcordanţe între rezultatele posibile (favorabile sau nefavorabile) şi cele preconizate într-o acţiune viitoare supusă influenţei unor factori întâmplători”.

Riscul abordat din perspectiva câştigului sau a piederii este specific proceselor manageriale, fiind întâlnit frecvent în literatura de specialitate sub denumirea de risc managerial sau risc speculativ.

Trăsătura principală a riscului managerial sau speculativ este, în opinia noastră, relativitatea sa în raport cu decidentul. Riscul speculativ nu poate fi privit în mod absolut ci, raportat la resursele pe care le are la dispoziţie decidentul în momentul în care îşi asumă acest risc. Înseamnă că aceeaşi stare de fapt poate fi percepută de o anumită categorie de indivizi ca fiind o situaţie de risc major, în schimb ce pentru o altă categorie, percepţia să fie cea a unui risc minor sau chiar, fără risc.

Atitudinea faţă de acest risc este diferită de la un decident la altul, putând merge de la „gustul riscului” până la „aversiune totală”, trecând prin faza de „indiferenţă”. Riscul deciziilor variază în funcţie de profunzimea, claritatea, certitudinea, raţionalitatea informaţiilor care stau la baza adoptării lor şi de percepţia personală pe care o au decidenţii faţă de ameninţare . Efectele nefaste pe care riscurile speculative le provoacă pot fi estimate, putându-se interveni în gestionarea acestora prin tehnici speciale.

59

4.2. Tipologia riscului

Riscul este multiform precum hazardul care poate să-l producă. În locul unei nomenclaturi care se vrea exhaustivă, autorii preferă gruparea riscurilor după tipul lor.

În acest scop se folosesc mai multe criterii: I. Dependenţa de voinţa managementului, după care avem:

a) riscul speculativ, care prezintă următoarele caracteristici: • este acceptat–managementul nu şi-l asumă fară să fie în cunoştiinţă de

posibilitatea • apariţiei lui; • este delimitabil–în funcţie de mărimea bugetului şi politica pe care o

promovează, managementul poate decide cu privire la mărimea riscului; • se realizează în timp–pentru a desprinde concluzii referitoare la succesul

sau insuccesul unei afaceri este necesară o anumită perioadă de timp; b) riscul pur care prezintă următoarele caracteristici: • nu este acceptat în contrapartida unei posibilităţi de câştig–realizarea sa

determină o pierdere pentru întreprindere în timp ce nerealizarea sa nu generează un câştig;

• nu este delimitabil–întreprinderea nu poate decide cu privire la mărimea pierderilor sale în caz de dezastru;

• nu se realizează în timp–apare ca un fenomen aleatoriu, uneori fară semnale de avertizare;

• este un eveniment aleatoriu, independent de voinţa părţilor–aceste două caracteristici au fost preluate de legiuitor pentru a defini natura contractului de asigurare;

II. Originea riscurilor, după care avem: a) riscuri endogene–provenite de la şi din activitatea întreprinderii. Sunt riscuri generate de activitatea de concepţie, de exploatare şi comercializare; b) riscuri exogene-independente de voinţa celui care este expus la risc. Sunt generate de mediul politic, economic şi social în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea;

III. Decizia managerială, după care avem: a) riscuri predecizionale–legate de calitatea şi eficienţa colectării şi tratării informaţiei; b) riscuri decizionale sau riscuri de oportunitate–legate de consecinţa opţiunii alese dintre variantele posibile; c) riscuri postdecizionale–legate de ecartul rezultatelor obţinute în raport cu previziunea.

60

În „Dicţionarul de Ergonomie”(Roşca C., 1997) riscul decizional este definit ca fiind riscul „ce apare în cazul aducerii la îndeplinire a unor decizii, când se cunosc sau se pot evalua probabilităţile rezultatelor aplicării deciziei adoptate. Riscul decizional poate fi cuantificat şi/sau minimalizat prin procedee, tehnici şi metode matematice specifice, bazate pe teoria probabilităţilor. El presupune existenţa mai multor stări ale condiţiilor obiective n j care au o

anumită probabilitate de apariţie pj.

În acest caz: 11

=∑=

j

n

j

p

IV. Consecinţele realizării riscului: Pornind de la acea definiţie a riscului conform căreia el determină o

pierdere, se poate configura o tipologie bazată pe trei tipuri de consecinţe, astfel: a) riscul care afectează persoanele-Aceste riscuri pot proveni atât din interiorul întreprinderii (riscul accidentelelor de muncă), cât şi din mediu, rezultând fie accidente cauzate de terţi, fie de acţiunea forţelor naturii. Tendinţa manifestată în cazul acestor accidente este aceea de creştere a gravităţii lor, după cum arată un studiu a lui Henri Smets, fost administrator principal al Direcţiei de mediu din cadrul Organizaţiei pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică OCDE, care consideră că „accidentele grave se produc într-un ritm crescut şi că populaţia este din ce în ce mai îngrijorată ca industria să nu fie sursă de numeroase accidente şi să nu fie o cauză importantă a deceselor accidentale”. b) riscul care afectează bunurile întreprinderii-Realizarea riscului pur este principalul factor gernerator al acestui tip de pagube, care provine din însăşi întreprindere, sau din mediul său. Bunurile întreprinderii supuse riscului sunt clădirile, maşinile, utilajele, instalaţiile, mobilierul de birou, stocurile de materii prime, materiale, mărfuri, suportul informatic precum şi desene, proiecte, acte, care valorează enorm prin costul lor de reconstituire. Riscurile cele mai grave sunt incendiile şi exploziile, realizarea lor fiindsusceptibilă de a distruge în totalitate aceste bunuri. c) riscul care priveşte securitatea financiară a întreprinderii-Realizarea riscurilor pure se concretizează într-o pierdere financiară pentru întreprindere. Consecinţa acestei pierderi o constituie creşterea riscului privind perenitatea întreprinderii, în caz de agravare a pierderilor, prin acumulare. Astfel, manifestarea riscurilor pure nu antrenează numai pagube materiale sau corporale. Responsabilitatea (răspunderea) civilă contra întreprinderii se transformă pentru aceasta într-o pierdere pecuniară. Pe de altă parte, distrugerea bunurilor întreprinderii este de natură să reducă sau să întrerupă activitatea sa,

61

fapt ce nu rămâne fără impact asupra situaţiei financiare datorită pierderii clientelei, pierderii imaginii de marcă şi menţinerii costurilor fixe.

V. Activitatea din fiecare verigă a lanţului proceslor economice este susceptibilă de a reprezenta un pericol pentru ea însăşi, dar şi pentru ansamblu. De exemplu, riscurile fabricaţiei şi comerciale pot provoca pericole legate de aprovizionarea în cadrul proceselor de producţie şi/sau de distribuţie.

La aceste riscuri interne ale întreprinderii vin să se adauge riscurile de dimensiune naţională (riscul politic, riscul inflaţiei) sau de origine internaţională (riscul de ţară, riscul de schimb).

4.3. Riscurile întreprinderii La nivelul unei întreprinderi, riscurile care planează asupra activităţii

desfăşurate sunt: 1. Riscul de exploatare – reprezintă incapacitatea întreprinderii de a se

adapta la timp şi cu cel mai mic cost la variaţiile mediului. Mai exact, el exprimă volatilitatea rezultatului economic la condiţiile de exploatare.

După natura activităţii şi poziţia întreprinderii în mediul economic, rezultatele întreprinderii sunt mai mult sau mai puţin influenţate de o serie de evenimente economico-sociale: creşterea preţului energiei, creşterea salariilor, accentuarea concurenţei, inovaţia tehnologică, etc. Gradul de sensibilitate a rezultatului face din fiecare întreprindere o investiţie mai mult sau mai puţin riscantă. Riscul nu depinde numai de factori generali(preţ de vânzare, cost, cifră de afaceri, etc.), ci şi de structura costurilor, respectiv de comportamentul lor faţă de volumul de activitate. În acest context, în teoria economică s-a impus analiza cost-volum-rezultat, numită şi analiza pragului de rentabilitate, ca o modalitate operaţională şi eficientă de analiză a acestui tip de risc.

Pragul de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare iar rezultatul financiar este nul. Acest punct numit şi punctul „mort” sau punctul „critic”, evidenţiază nivelul minim de activitate la care trebuie să se situeze întreprinderea pentru a nu lucra in pierdere.

2. Riscul financiar – caracterizează variabilitatea indicatorilor de rezultate sub incidenţa structurii financiare a firmei.

Capitalul unei întreprinderi este format din două componente (capitalul propriu şi capitalul imprumutat) ce se deosebesc fundamental prin costul pe care-l antrenează. O întreprindere care recurge la împrumuturi trebuie să suporte sistematic şi cheltuieli financiare (dobânzi, comisioane) aferente. De aceea,

62

îndatorarea, prin mărimea şi costul ei, generează o variabilitate a rezultatelor, modifică deci riscul financiar.

Vulnerabilitatea financiară a unei întreprinderi poate fi apreciată prin analiza a două categorii de riscuri: riscul îndatorării şi riscul de credit.

Riscul îndatorării arată influenţa pe care îndatorarea o are asupra rentabilităţii capitalului propriu al întreprinderii.

Riscul de credit se calculează în special de bănci atunci când acordă credite agenţilor economici. Analiza sa are la bază o serie de criterii referitoare la riscul managerial şi la performanţele economico-financiare privind lichiditatea, solvabilitatea, rentabilitatea, rotaţia activelor circulante, dependenţa faţă de pieţele de aprovizionare şi de desfacere, garanţii, etc.

3. Riscul comercial – apare pe parcursul derulării unui contract comercial. Specialiştii sunt de părere că riscul comercial trebuie prevăzut încă din faza precontractuală.

În cadrul riscului comercial includem: - riscul privind bonitatea partenerilor comerciali (riscul client); - riscul privind negocierea neurmată de încheierea contractului; - riscul de preţ; - riscul de schimb (valutar); - riscul privind neproducerea mărfii sau ne-efectuarea serviciului; - riscul legat de domeniul de activitate.

4. Riscul inovator (tehnic) – apare ca urmare a investirii unor importante resurse în inovaţia tehnică şi tehnologică iar proiectele începute nu se finalizează, sau când reacţia pieţei este negativă la acestea. Riscul constă în probabilitatea ca sumele investite să nu mai poată fi recuperate şi, este cu atât mai mare cu cât gradul de noutate al proiectelor este mai mare.

5. Riscul de faliment – exprimă probabilitatea ca un debitor (comerciant, industriaş bancher) din anumite motive, indiferent de natura lor, la un moment dat, in viitor, să ajungă în faliment.

Deosebirea esenţială dintre faliment şi riscul de faliment este aceea că falimentul se referă la o stare de fapt, este constatat, în schimb ce riscul de faliment se referă la o stare viitoare probabilă a întreprinderii care poate fi starea de faliment.

Spunem că poate fi starea de faliment pentru că riscul de faliment nu induce în mod automat şi neapărat falimentul. Existenţa lui nu este condiţie sine-qua-non pentru producerea falimentului.Dimpotrivă, un manager competent, poate evita falimentul dacă identifică din timp cauzele favorizante ale falimentului şi le anihilează, altfel spus, elimină riscul de faliment.

63

Fiecare aspect al managementului unei întreprinderi, dacă nu este tratat cu seriozitatea şi competenţa necesară, poate degenera, la un moment dat, într-o cauză favorizantă a falimentului.

Definit de o manieră generală, riscul de faliment se referă la toate cauzele de natură a provoca discontinuitate în activităţile întreprinderii.

Cauzele falimentelor întreprinderilor sunt de natură diferită, dar se reflectă, în final, în rezultatele financiare, în speţă în starea de insolvabilitate a întreprinderii.

Insolvabilitatea reprezintă incapacitatea permanentă a întreprinderii de a face faţă plăţilor generate de obligaţii ce decurg din activitatea sa.

Privite din perspectiva analizei financiare, cauzele care pot determina apariţia falimentului sunt multiple, dar se pot grupa în două mari categorii: • perturbări grave în desfăşurarea activităţii de exploatare (risc de exploatare

ridicat); • perturbări grave în modalitatea de finanţare (risc financiar ridicat).

Principalele semnale de natură financiară ale falimentului sunt: - dezechilibrul dintre resursele şi utilizările permanente, perpetuarea, în timp,

a existenţei unui fond de rulment nesatisfăcător, care poate degenera până la utilizarea unor credite curente pentru finanţarea investiţiilor;

- imposibilitatea rambursării creditelor la scadenţa normală şi imposibilitatea reînnoirii lor;

- probleme în ceea ce priveşte gestiunea clienţilor şi furnizorilor generate de dificultăţile cu care ei se confruntă la rândul lor;

- gestiunea deficitară a stocurilor; - datorii mari faţă de bugetul de stat; - datorii mari faţă de salariaţi; - persistenţa trendului de reducere a activităţii şi a pierderilor din exploatare; - speculaţii cu derivaţi financiari-definite a fi peste riscul managerial

acceptat; - pierderi cauzate de distrugerea unor bunuri neasigurate;

4.4. Evaluarea riscului

4.4.1. Evaluarea riscului de exploatare

Riscul de exploatare este evaluat cu ajutorul pragului de rentabilitate (numit şi prag critic sau punct mort) care evidenţiază nivelul minim de activitate la care trebuie să se situeze întreprinderea pentru a nu lucra în pierdere. Pragul

64

de rentabilitate este punctul în care cifra de afaceri acoperă cheltuielile de exploatare, iar rezultatul economic este nul. În termeni de risc spunem că începând de la acest punct întreprinderea începe să devină rentabilă.

Cu cât nivelul activităţii este mai îndepărtat de acest punct cu atât riscul este mai redus, iar activitatea întreprinderii mai profitabilă. În general, întreprinderea nu prea poate influenţa preţurile cu care cumpără factorii de producţie şi nici preţurile bunurilor pe care le produce şi le vinde. În această ipoteză, singura variabilă asupra căreia poate să acţioneze pentru ca veniturile sale să depăşească cheltuielile, rămâne nivelul activităţii.

Determinarea pragului de rentabilitate se poate face în unităţi fizice sau valorice, pentru un singur produs sau pentru întreaga activitate. Calculul pragului de rentabilitate în unităţi valorice se poate face atât pentru întreprinderi monoproductive cât şi pentru cele care produc şi comercializează o gamă variată de produse(multiproduvtive).

Ipoteza de liniaritate presupune că atât cifra de afaceri cât şi costurile au o evoluţie liniară. Acest lucru înseamnă: - cifra de afaceri este o funcţie liniară dependentă de cantitatea de produse

vândute, preţul unitar de vânzare fiind constant; - costurile fixe totale sunt constante în raport cu volumul producţiei, însă

raportate la produs ele scad pe măsura creşterii volumului de producţie; - costurile variabile totale reprezintă o funcţie liniară dependentă de cantitatea

de produse vândute, costul variabil pe produs fiind constant, adică per total ele cresc proporţional eu volumul de producţie, iar la nivel de produs rămân constante.

a) Calculul pragului de rentabilitate în unităţi fizice este operaţional la întreprinderile monoproductive pornindu-se de la relaţiile:

CA=CT; p x Q0 = CT = CF + CV; p x Q0 = CF + cvm x Q0;

Q0 = cvmp

CF−

unde: CA – cifra de afaceri aferentă pragului de rentabilitate; Qo – nivelul producţiei pentru atingerea pragului de rentabilitate; CF – costurile fixe totale; CV – costurile variabile totale; p – preţul unitar al produselor; cvm – costul variabil mediu al produselor

65

b) Calculul pragului de rentabilitate în unităţi valorice se poate face atât pentru întreprinderi monoproductive cât şi pentru cele care produc şi comercializează o gamă variată de produse.

În cazul întreprinderilor monoproductive relaţiile de calcul sunt determinate pornind de la cazul determinării volumului fizic al producţiei critice unde, pentru a transforma producţia fizică în cifra de afaceri, relaţia trebuie ponderată cu preţul unitar.

Pragul de rentabilitate în unităţi valorice pentru o întreprindere monoproductivă este dat de relaţia:

0pxQ = p x cvmp

CF−

= MVCF sau 0CA =

pcvm

CF

−1

= Rv

CF−1

= RmvCF

unde: MV – marja cheltuielilor variabile; Rv – rata cheltuielilor variabile; Rmv – rata marjei cheltuielilor variabile.

În cazul întreprinderilor multiproductive determinarea pragului de rentabilitate se poate realiza prin două metode.

Produsele pe care le realizează întreprinderea trebuie să fie însumabile cantitativ(adică să aibă fie aceleaşi caracteristici tehnico-economice, fie similare), sau să fie însumabile valoric (înţelegem prin produse însumabile valoric doar cele care aparţin aceluiaşi domeniu de activitate, în caz contrar relevanţa pragului critic devine nesemnificativă).

- Metoda simplă, mai puţin riguroasă însă uşor de utilizat practic, potrivit căreia cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate se determină plecând de la următoarea relaţie:

CA0 = CT = CF + CV Considerând că preţul de vânzare şi costul variabil mediu sunt constante

atunci şi raportul CV/CA este constant. În acest caz relaţia devine:

0CA = CF + CAoCV

0xCA , deci:

0CA =

⎟⎠⎞

⎜⎝⎛ −

CACV

CF

1=

)Rv(CF−1

= )Rmv(

CF,

unde: CA0 – cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate; CF – costuri fixe totale; CV – costuri variabile totale;

66

CA – cifra de afaceri totală; CVCA

- partea de costurile variabile în cifra de afaceri.

- Metoda completă, mai riguroasă însă mai dificil de utilizat practic, este operaţională doar la întreprinderile multiproductive a căror produse nu se pot însuma valoric, dar fac parte din aceeaşi categorie sau familie de produse.

Evaluarea riscului de exploatare se face cu ajutorul unor indicatori care ne indică în ce măsură poate oscila volumul activităţii desfăşurate, fără ca această oscilaţie să implice riscul înregistrării unor pierderi. Aceşti indicatori sunt: - marja de siguranţă; - indicele de siguranţă; - momentul de realizare a punctului critic; - coeficientul de elasticitate (pârghia de exploatare).

Marja de siguranţă (Ms) se determină ca diferenţă între cifra de afaceri şi pragul de rentabilitate:

Ms = CA – Ca0

Marja de siguranţă, denumită şi flexibilitate absolută, exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi modifica nivelul producţiei pentru a se adapta la cerinţele pieţei. Cu cât are o valoare mai mare cu atât flexibilitatea este mai ridicată iar riscul de exploatare mai redus.

Indicele de siguranţă (Is) se determină ca raport între cifra de afaceri şi pragul de rentabilitate:

Is = oCA

CA

Indicele de siguranţă se mai numeşte coeficient de volatilitate, având aceiaşi valoare informaţională ca şi marja de siguranţă.

Abaterea indicelui de siguranţă, calculat în mărimi relative, se determină cu relaţia:

1−=Δ ss II sau 1000

0 xCA

CACAIs−

=Δ

Momentul realizării pragului de rentabilitate (Ts) se determină cu ajutorul relaţiei:

TCACATs ⋅= 0 ,

unde: CA0 – cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate; T – termenul pentru care se efectuează analiza;

67

CA – cifra de afaceri totală. Indicatorul arată momentul realizării în zile a pragului de rentabilitate.

Cu cât are o valoare mai redusă cu atât riscul este mai redus. Coeficientul de elasticitate (e) măsoară sensibilitatea rezultatului

exploatării la variaţia volumului de activitate şi poate fi calculat cu relaţia:

ReMv

CFMvMv

CFCVCACVCA

CACAReRe

e =−

=−−

−=

Δ

Δ

=

unde: Δ Re - variaţia rezultatului exploatării; Re - rezultatul exploatării; Δ CA – variaţia cifrei de afaceri; CA - cifra de afaceri.

La un nivel ridicat al coeficientului de elasticitate nu este indicat ca nivelul activităţii să se situeze în proximitatea pragului de rentabilitate deoarece situaţia este extrem de riscantă.

4.4.2. Evaluarea riscului financiar

a) Metoda de evaluare a riscului financiar prin volumul de activitate

Analiza riscului financiar poate fi abordată similar cu cea a riscului de exploatare, cu luarea in considerare a cheltuielilor financiare (dobânzile aferente capitalurilor împrumutate), care sunt considerate cheltuieli fixe la un anumit nivel de activitate (deci pentru o nevoie de capital dată). În acest caz, se calculează un prag de rentabilitate global, după relaţia:

CACV1

DobCFCA−

+=

În acest punct, rezultatul curent( suma rezultatului exploatării cu rezultatul financiar) este nul. Nivelul acestui prag va fi mai ridicat decât cel al exploatării, fiind asiguratoriu şi pentru acoperirea cheltuielilor cu dobânzile. Totuşi, încă în acest punct, rentabilitatea economică este superioară rentabilităţii financiare, levierul îndatorării acţionând negativ asupra întreprinderii.

Observaţie: La calculul rezultatului curent, alte cheltuieli financiare decât cele cu dobânzile precum şi veniturile financiare sunt ignorate.

Determinarea pragului de rentabilitate se face plecând de la următoarea relaţie:

DobCVCFCTCA0 ++==

68

Considerând că preţul de vânzare şi costul variabil mediu sunt constante, atunci şi raportul CV/CA este constant. În acest caz, relaţia devine:

DobCFCA0 += + 00

xCACACV

00

(1 )CVCA CF DobCA

⋅ − = + ,

unde: CA0f – cifra de afaceri pentru atingerea pragului de rentabilitate; CF – costuri fixe totale; Dob – cheltuieli cu dobânzile; CV – costuri variabile totale; CA – cifra de afaceri totală;

CACV - rata costurilor variabile (rv)

Evaluarea riscului financiar al activităţii curente, se face prin apelarea la anumiţi indicatori, care ne arată în ce măsură poate oscila volumul activităţii desfăşurate, fără ca această oscilaţie să implice riscul înregistrării unor pierderi. Aceşti indicatori sunt:

Marja de siguranţă (Ms), se determină ca diferenţă înre cifra de afaceri realizată şi cifra de afaceri aferentă pragului de rentabilitate:

Ms = CA - CAof

Marja de siguranţă, cunoscută sub numele de flexibilitate absolută, exprimă capacitatea întreprinderii de a-şi modifica nivelul activităţii pentru a se adapta la cerinţele pieţei şi pentru acoperirea cheltuielilor cu dobânzile. Cu cât acest indicator are o valoare mai mare, cu atât flexibilitatea întreprinderii este mai ridicată respectiv, riscul mai redus.

Indicele de siguranţă (Is) se determină ca raport între cifra de afaceri realizată şi cifra de afaceri aferentă pragului de rentabilitate :

Is = CAofCA

Indicele de siguranţă se mai numeşte şi coeficient de volatilitate şi are aceeaşi valoare informaţională ca şi marja de siguranţă.Abaterea indicelui de siguranţă, calculată în mărimi relative, se determină cu relaţiile:

1II ss −=Δ sau 100xCAof

CAofCAIs−

=Δ

Momentul de realizare a pragului (Ts) se determină cu relaţia :

Ts = TCA

CAof⋅ ,

69

unde T reprezintă termenul pentru care se efectuează analiza. Indicatorul arată momentul realizării în zile a pragului de rentabilitate şi,

cu cât are o valoare mai redusă, cu atât riscul este mai redus, semnificând faptul că întreprinderea îşi recuperează cheltuielile de exploatare şi-şi plăteşte dobânzile într-un interval mai scurt.

Coeficientul de elasticitate (e) măsoară sensibilitatea rezultatului curent la variaţia nivelului de activitate şi poate fi calculat cu relaţia :

CACARcRc

eΔ

Δ

=

unde: Δ Rc - variaţia rezultatului curent; RC - rezultatul curent; Δ CA - variaţia cifrei de afaceri; CA - cifra de afaceri.

Cu cât întreprinderea se îndepărtează de pragul de rentabilitate (cu cât indicatorul de poziţie absolut şi relativ este mai mare), cu atât elasticitatea este mai redusă, deci riscul mai mic. În proximitatea pragului de rentabilitate, elasticitatea rezultatului exploatării este mult mai ridicată, iar riscul este sporit. b) Metoda de evaluare a riscului financiar prin structura capitalului

Analiza modificării rentabilităţii capitalului propriu ca urmare a politicii financiare poate fi urmărită cu ajutorul unui model numit „efectul de levier financiar”. Levierul financiar cuantifică impactul apelării la credite (pentru a finanţa o investiţie), asupra rentabilităţi capitalului propriu. Efectul levierului financiar, respectiv variaţia ratei rentabilităţii capitalurilor proprii depinde de corelaţii care există între rata rentabilităţii economice şi costul datoriei(rata dobânzii), pe de o parte, iar de altă parte de nivelul îndatorării.

Pentru ilustrarea modalităţii de calcul a rentabilităţii financiare pornind de la rentabilitatea economică şi evidenţiind în acelaşi timp şi influenţa „efectului de levier” plecăm de la structura bilanţului, respectiv ratele de rentabilitate caracteristice.

Ae = activ economic ; rre = rata rentabilităţii economice ; Cp = capital propriu ; rrf = rata rentabilităţii financiare ; Dat = datorii ; rd = rata dobânzii.

70

Rezultatul curent(Rc) se determină ca diferenţă între rezultatul exploatării(Re) şi dobânda(Dob) plătită pentru capitalul împrumutat(Dat):

Rc = Re - Dob Rezultatul exploatării se obţine din relaţia de calcul a ratei rentabilităţii

economice:

eee xrrAReAeRerr =⇒=

Dobânda se determină prin ponderarea capitalurilor împrumutate cu rata dobânzii:

Dob = Dat x rd Dacă se înlocuieşte în relaţia de calcul a ratei rentabilităţii financiare

vom avea:

CprdDatrreAe

CpDobRe

CpRerrf

×−×=

−==

Activul economic este în totalitate finanţat din capitalul propriu şi cel împrumutat (Ae = Cpr + Dat). În acest caz, relaţia devine:

CpDat)rrdrre(rre

CprdDatrre)DatCpr(rrf −+=

×−⋅+= ,

unde:

CpDat reprezintă „braţul levierului”, a cărei valoare maxim admisă

este de 100%; (re – rd) reprezintă „levierul financiar”.

Pentru construirea relaţiei am considerat că veniturile financiare şi cele excepţionale., respectiv cheltuielile financiare(exceptând cele cu dobânzile) şi cele excepţionale precum şi impozitul pe profit se ignoră sau se anulează reciproc.

Vr + (Vex – Cex) - Imp = 0 Cf = Dob

unde: Vf, Vex – venituri financiare, respectiv excepţionale; Cf, Cex – cheltuieli financiare, respectiv excepţionale; Imp - impozitul pe profit

Deci, rata rentabilităţii financiare poate fi definită ca fiind:

)rrr(rrrr deef −+=CpRc

CpDat

=

sau, dacă avem în vedere impozitul pe profit:

71

CpRn)T1(

CpDat)rrr(rr def =−−= ,

unde: T – cota de impunere; Rn – rezultatul net al exerciţiului.

Condiţia ca rentabilitatea financiară să crească, când întreprinderea apelează la credite, este ca rentabilitatea economică să fie superioară ratei dobânzii. În acest caz, rata rentabilităţii financiare este cu atât mai mare cu cât rata îndatorării este mai mare.

4.4.3. Evaluarea riscului comercial

a) Evaluarea riscului legat de domeniul de activitate

Acest risc poate fi analizat pe de o parte în funcţie de poziţia întreprinderii în ciclul de producţie, iar pe de altă parte, în raport cu situaţia concurenţei sale.

În raport cu furnizorii, se apreciază gradul de concentrare al acestora, respectiv, ponderea fiecărui furnizor în totalul aprovizionărilor(de exemplu, o întreprindere având un furnizor care asigură 80% din aprovizionarea sa este într-o situaţie periculoasă). Pentru aprecierea structurii furnizorilor se poate utiliza metoda clasică cunoscută sub denumirea de curba ABC sau Curba lui Pareto.

De asemenea, tot pentru a aprecia acest risc, se adaugă gradul de substituire a furnizorilor, mai ales în cazurile în care gradul de concentrare a acestora este ridicat. Este posibil să se substituie un furnizor?. Pericolul dependenţei este atenuat dacă schimbul este posibil.

Se examinează şi dacă stoparea aprovizionării de la un furnizor periclitează activitatea întreprinderii. Riscul devine foarte mare atunci când fluxul aprovizionărilor este esenţial pentru întreprindere şi el este concentrat aspra unuia sau a câtorva furnizori dificil de înlocuit.

Trebuie luată în considerare şi puterea economică şi financiară a furnizorilor. Dacă, în relaţiile cu furnizorii, poziţia dominantă o are cumpărătorul, riscul de dependenţă este mai mic, şi invers.Cu cât o întreprindere este mai dependentă de furnizori, cu atât termenele acordate creditului-furnizor vor fi mai strânse, şi invers.

Atitudinea în aprecierea riscului trebuie să fie pesimistă, deoarece punctul de ruptură al lanţului este situat întotdeauna în punctul cel mai slab.

Substituibilitatea clienţilor este „a priori” mai dificil de realizat deoarece ea depinde de voinţe externe. Analiza se realizează în corelaţie cu domeniul de activitate al întreprinderii, plecând de la două probleme:

72

• există alţi utilizatori ai produselor? • există posibilitatea de a înceta o activitate fără a periclita viabilitatea

întreprinderii? Tot în corelaţie cu domeniul de activitate al întreprinderii trebuie să se

analizeze şi calitatea sistemului de distribuţie. În opinia noastră, parametrii care o apreciază ar fi: • ponderea vânzărilor prin canal propriu, în vânzările totale; • ponderea distribuitorilor care livrează în exclusivitate produsele

întreprinderii, în numărul total de distribuitori; • puterea economică şi financiară a distribuitorilor intermediari. b) Evaluarea riscului client

În evaluarea riscului client, considerăm că punctul de plecare trebuie să îl constituie informaţiile financiare despre întreprinderile cumpărătoare, informaţii referitoare, în principal, la bonitatea acestora. Aceste informaţii se pot obţine, în general, de la instituţii de consultanţă, specializate în acest sens. În România, însă, deşi informaţiile se pot obţine, contra cost, de la Registrul Comerţului din raza căruia întreprinderea analizată îşi desfăşoară activitatea, ele fiind date istorice, semestriale sau anuale, nu au suficientă relevanţă în aprecierea lichidităţii clienţilor. Ca atare, întreprinderile din România, în majoritatea lor, intră în relaţii contractuale cu clienţi, mai mult sau mai puţini cunoscuţi, urmând ca, pe parcursul timpului, să se convingă singură de măsura bonităţii lor.

Criteriul de apreciere a măsurii în care sunt încasaţi clienţii îl reprezintă ponderea facturilor neîncasate în totalul facturilor emise, la un anumit moment. Analiza se detaliază apoi, la nivelul numărului de zile de întârziere la plată, astfel: - clienţi care au depăşit termenul de plată cu până la 30 de zile(ca număr şi ca

valoare facturată); - clienţi care au depăşit termenul de plată cu 30 până la 60 de zile(ca număr şi

ca valoare facturată); - clienţi care au depăşit termenul de plată cu 60 până la 90 de zile(ca număr şi

ca valoare facturată); - clienţi care au depăşit termenul de plată cu 90 până la 360 de zile(ca număr

şi ca valoare facturată); - clienţi care au depăşit termenul de plată cu peste 360 de zile(ca număr şi ca

valoare facturată); Pe măsură ce întârzierea faţă de termenul de plată creşte, şi

probabilitatea, respectiv riscul, de neîncasare a clienţilor creşte. Afirmăm chiar, că după o întârziere la plată de un an de zile, posibilitatea de încasare a clientului respectiv aproape că nu mai există.

73

Deci, riscul client al unei întreprinderi este cu atât mai mare cu cât pondrea facturilor neîncasate creşte, atât în mărimi relative cât şi, mai ales, în număr de zile de întârziere.

Trebuie avut în vedere, în egală măsură, gradul de concentrare al clienţilor pe zone geografice precum şi criteriile de grupare a cifrei de afaceri pe clienţi (de exemplu, a avea 200 de clienţi din care nici unul să nu reprezinte mai mult de 5% din cifra de afaceri, care să şi fie concentraţi într-o regiune de risc, reprezintă un risc mare).

„Structura afacerii pe zone geografice, într-o accepţiune largă, cuprinde piaţa internă şi piaţa externă, iar într-o accepţiune restrânsă, aria geografică de vânzare a produselor sau serviciilor întreprinderii pe teritoriul României. Prin zonă putem înţelege un judeţ sau, după caz, subdiviziuni sau grupări de judeţe, în funcţie de specificul activităţii”(Băileşteanu Gh., 1998).

Pentru aprecierea gradului de concentrare al clienţilor pe zone geografice, considerăm oportună ierarhizarea, în funcţie de ponderea vânzărilor, în cadrul unui tabel de genul celui prezentat în tabelul nr.X., a volumului vânzărilor pe zone geografice.

Tabelulul 4.1. Structura vânzărilor pe zone geografice

ZONA GEOGRAFICĂ

VOLUMUL VÂNZĂRILOR

PONDEREA VÂNZĂRILOR

PONDEREA CUMULATĂ

1. ZONA A 2. ZONA B . n. ZONA N

x x

x

x x

x

x x

100 TOTAL x 100 x

După ce se determină zonele cu cel mai mare grad de concentrare al

clienţilor, se procedează la identificarea factorilor de risc din aceste zone, ca factori de mediu, care pot influenţa activitatea desfăşurată de întreprinderile situate în zonele respective.

Structura cifrei de afaceri pe clienţi poate fi apreciată cu ajutorul scemei clasice cunoscute sub denumirea de curba lui Pareto. Această stuctură arată care sunt, în mărimi relative, cele trei grupe principale de clienţi care contribuie la realizarea cifrei de afaceri, astfel: • 10-15 la sută din numărul clienţilor dau 65-70 la sută din cifra de

afaceri(zona A); • 20-30 la sută din numărul clienţilor dau 20-30 la sută din cifra de

afaceri(zona B);

74

• 65-70 la sută din numărul clienţilor dau 10-15 la sută din cifra de afaceri(zona C);

Faţă de aceste coordonate ale curbei teoretice, întreprinderea analizată poate avea coordonate diferite. Important însă, pentru diminuarea riscului, este ca structura cifrei de afaceri pe clienţi să fie relativ uniformă. Riscul este maxim în situaţia în care întreprinderea este dependentă de un singur client, deoarece perturbaţiile, de orice natură, din activitatea acestuia vor avea repercursiuni asupra activităţii întreprinderii analizate.

După identificarea grupelor principale de clienţi se procedează, în speţă pentru zona A, la analiza fidelităţii clienţilor respectivi, prin verificarea vechimii, în ani, a relaţiilor contractuale cu aceştia. Pentru o întreprindere este foarte important să aibă clienţi tradiţionali deoarece aceştia îi asigură stabilitate şi funcţionalitate în vânzare. Colaborarea întreprinderii cu clienţi, deveniţi în timp, „tradiţionali”, diminuează considerabil riscul client, şi invers. c) Evaluarea riscului de lichiditate

Riscul de lichiditate se distinge prin caracterul său subiectiv. Nu există norme de referinţă pentru măsurarea lui. Caracteristicile activităţii, care implică un nivel mai mare sau mai mic de incertitudine, precum şi ambiţiile proprii ale întreprinderii determină marja de securitate care trebuie să fie luată în calcul de către manageri.

Importantă, în abordarea acestui risc, este cunoaşterea întreprinderii însăşi. Aceasta presupune o cunoaştere internă, adică o apreciere pe cât posibil de pertinentă a nevoilor viitoare de finanţare, şi o cunoaştere externă, altfel spus, aprecierea imaginii colaboratorilor externi şi deci, a suportului pe care ea se poate baza. d) Evaluarea riscului de schimb (valutar)

În opinia noastră, evaluarea riscului de schimb ar trebui făcută ţinând seama cel puţin de următoarele criterii: – moneda în care se negociază contractul; – ponderea exportului în totalul vânzărilor (%Exp);

% Exp= 100xV

EXP,

unde: EXP-reprezintă valooarea exportului; V-reprezintă valoarea totală a vânzărilor;

– ponderea importului în totalul cumpărărilor (%Imp);

%Imp= 100xC

IMP,

unde: IMP-reprezintă valoarea totală a importurilor;

75

C-reprezintă valoarea totală a cumpărărilor; – gradul de depreciere al monedei naţionale (gdmn). – gradul de acoperire a importului de către export (K);

K=IMPEXP

.

Dacă: K=1, riscul de schimb este foarte mic; K<1, riscul de schimb, r, va fi determinat cu ajutorul relaţiei:

r=(1-IMPEXP

)xIMP

Dacă K<1 şi gdmn este nefavorabil, atunci riscul de schimb, r este Dacă K<1 şi gdmn este favorabil, atunci riscul de schimb, r este dat în

principal de valoarea importului care devine mai scump în termeni relativi. Dacă K>1, analiza riscului de schimb trebuie să vizeze cel puţin

următoarele două aspecte, legate de momentul încasării facturilor externe şi de gradul de depreciere al monedei naţionale, astfel: - dacă factura externă se încasează în avans, până la livrarea efectivă a mărfurilor poate avea loc o depreciere monetară care ar determina creşterea cursului de schimb. Măsura riscului de schimb ar fi dată, în acest caz, de diferenţa dintre valoarea, în lei, a facturii în momentul livrării mărfurilor şi valoarea facturii în momentul încasării sale. Dacă diferenţa este pozitivă, întreprinderea în cauză suportă o pierdere egală cu valoarea diferenţei respective. Dacă, în aceleaşi condiţii, ar avea loc o apreciere monetară, diferenţa dintre momentul livrării şi cel al încasării ar fi negativă şi ar semnifica, în valoare absolută, câştigul întreprinderii datorat încasării, în avans, a facturii. - dacă factura externă se încasează după livrarea efectivă a mărfurilor, situaţie întâlnită cel mai frecvent, în condiţiile unei deprecieri monetare, întreprinderea obţine un profit a cărui mărime este egală cu diferenţa dintre valoarea, în lei, încasată şi cea corespunzătoare cursului de schimb din momentul facturării. În situaţia aprecierii monetare, întreprinderea înregistrează o pierdere egală cu diferenţa negativă dintre suma, în lei, încasată şi cea facturată.

Din perspectiva pe care o abordăm considerăm că riscurile comerciale trebuie prevăzute încă în faza precontractuală. În speţă, negociatorii au obligaţia profesională să elaboreze strategia, din cadrul căreia nu pot lipsi ipotezele posibile ale riscurilor. Evident, comensurarea consecinţelor posibile ale riscurilor previzibile, privind o anumită tranzacţie, presupune o documentare temeinică sub aspect statistic, şi în toate cazurile, juridico-economică, documentare care trebuie să fie fundamentată pe un şir de observaţii îndestulător de mare pentru a trage o concluzie cu o probabilitate cât mai ridicată. La documentarea axată pe date statistice, aparţinând perioadei anterioare celei luate în analiză, trebuiesc asociate şi informaţiile furnizate de

76

prognozele elaborate de diferite instituţii de specialitate, şi chiar, intuiţiile fiecărui comerciant în parte, formulate pe baza experienţei şi a studiilor personale întreprinse.

Concluziile desprinse cu privire la riscurile posibile privind afacerea comercială care urmează să fie negociată este indicat să fie concretizate într-un tablou al riscurilor previzibile al carui conţinut va fi diferit în funcţie de natura tranzacţiei preconizate.

4.4.4. Evaluarea riscului tehnic şi tehnologic

Întreprinderile inovatoare se confruntă inerent cu riscuri tehnice. Riscul este cu atât mai mare cu cât gradul de noutate al proiectului este mai mare. Înţelegem riscul tehnic nu ca o fatalitate, ci, ca o pierdere necesară pentru a rezista în competiţia cu concurenţa. Important este ca efectele pozitive ale proiectelor de succes să fie mult mai mari decât pierderile generate de eşecuri.

Măsurarea riscului tehnic este o operaţie complexă pentru care se folosesc mai multe metode şi indicatori.

100Numarul de proiecte neperformanteRiscul tehnicNumarul total de proiecte

= × sau

100Cheltuieli ocazionate de proiecte incepute sau respinse Cheltuieli recuperateCheltuieli ocazionate de intreg portofoliul de proiecte

−×

În cazul riscului tehnologic evaluarea se realizează pe baza analizei

următoarelor criterii: - măsura în care tehnologia utilizată este învechită; - mărimea costului de întreţinere a tehnologiei utilizate; - mărimea costului necesar înlocuirii tehnologiei existente cu alta, nouă; - viteza cu care se uzează din punct de vedere moral tehnologia.

g 100log

Capacitatea de autofinanţareRisc tehnolo icCostul înlocuirii întregii tehno ii

= ×

. 100.

Capacitatea de autofinanţareRisc tehCostul cu întreţinere a tehn la parametrii performanţi

= ×

4.4.5. Evaluarea riscului de faliment

Evaluarea riscului de faliment al întreprinderilor trebuie să constituie

una dintre preocupările principale ale echipei manageriale. În lume, numărul falimentelor de întreprinderi a crescut în ultimii ani. Întreprinderile falimentate au fost, de cele mai multe ori, acelea care şi-au finanţat dezvoltarea prin

77

îndatorare. Falimentul întrepriderilor este cu atât mai îngrijorător cu cât, el nu sancţionează numai întreprinderea însăşi ci, afectează ansamblul partenerilor săi: clienţii, furnizorii, instituţii locale şi chiar naţionale. Este iluzorie speranţa că întreprinderea se poate desolidariza din sistemul economic căruia aparţine, fără a avea cea mai mică consecinţă asupra celorlalţi parteneri.

De aceea, funcţiei de previziune a falimentelor îi revine un rol primordial. Pornind de la această constatare, se întrevede dubla utilitate a modelelor de previziune a falimentelor întreprinderii: 1) Aceste modele de previziune sunt un „sistem de alertă” pentru administratorii întreprinderilor, care trebuie să întreprindă măsuri corective pentru a salva întreprinderea în cauză, sau, cel puţin, pentru a limita pierderile; 2) Instituţiile financiare şi persoanele fizice care doresc să investească într-o întreprindere trebuie să se asigure, înainte de toate, că vor avea posibilitatea să-şi recupereze fondurile.

Într-un context economic dificil, în care falimentele întreprinderilor au devenit un lucru frecvent, riscurile de faliment sunt multiplicate. Ori, întreprinderile, fie ele „în dificultate” sau „sănătoase”, funcţionează într-un sistem economic în care ele sunt într-o interacţiune constantă. Există, deci, riscul de a se reporta insolvabilitatea şi falimentul în lanţ. De aici, întrebarea: care vor fi mijloacele care vor permite întreprinderilor „sănătoase” de a se apăra de acest risc, în creştere?

Astfel de metode, care îşi găsesc legitimitatea în limitarea riscurilor având ca obiectiv anihilarea lor, nu conduc, până la urmă, la reducerea dinamismului economiilor?

Dacă sunt utilizate cu discernământ, metodele respective pot constitui un instrument eficace de previziune a riscului de faliment.

Principalele modalităţi de analiză a riscului de faliment sunt: - analiza statică, cu ajutorul bilanţului patrimonial; - analiza dinamică, cu ajutorul bilanţului funcţional; - analiza prin metoda scorurilor; - analiza prin metoda profilogramelor.

Modelele prezentate mai sus pot fi clasificate după două mari criterii, şi anume: a) după perioada la care se referă:

- modele istorice, ce informează mai mult asupra performanţelor şi riscurilor din trecut;

- modele predictive, concentrate asupra performanţelor şi riscurilor posibile din viitor;

b) după modul de prelucrare a datelor: - modele statice, care ţin seama de datele existente la un moment dat;

78

- modele dinamice, care ţin seama de evoluţia şi tendinţa fenomenelor analizate. Interpretarea corectă a semnalelor şi luarea măsurilor corective sau de

lichidare, este dificilă, existând posibilitatea de a nu se mai recupera marea parte a obligaţiilor, când intervenţia este tardivă, sau dimpotrivă, existând posibilitatea să se evite o redresare când intervenţia este precoce.

În modelele de previziune a falimentelor întreprinderilor, deci de evaluare a riscului de faliment, se disting trei concepţii care domină. Aceste concepţii, în ordinea cronologică a apariţiei lor, se referă la: modelele empirice (începutul secolului), modelele statistice unidimensionale (către anii 1930) şi modelele statistice pluridimensionale (către anii 1968). Aceste modele, utilizate şi astăzi, fac obiectul unor critici, atât în ceea ce priveşte metodele propriu-zise cât şi în ceea ce priveşte interpretarea rezultatelor. Alte tehnici, numite alternative, au început să se dezvolte după anii 1980. Prin acestea, specialiştii încearcă să revină la o analiză obiectivă, dar mai calitativă.

Întrebări teoretice de autoevaluare 1. Prin ce anume se delimitează riscul pur de riscul speculativ? 2. Care consideraţi că este riscul major ce poate afecta rezultatele activităţii

întreprinderii? 3. În ce constă riscul de exploatare? 4. Când putem vorbi, la nivelul întreprinderii, de risc financiar? 5. Care sunt componentele riscului comercial? 6. Se poate pune semnul egal între faliment şi riscul de faliment? Argumentaţi. 7. Care sunt principalele cauze ale falimentului unei întreprinderi?

79

Capitolul 5. INOVAREA ÎN ÎNTREPRINDERE

Faptul că întreprinderile producătoare îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic turbulent şi se confruntă cu o concurenţă intensă, nu reprezintă o noutate. Caracterul de noutate al realităţii economice actuale este determinat de accentuarea concurenţei bazate din ce în ce mai mult pe noile produse şi tehnologii, precum şi de modificarea structurii factorilor de competitivitate.

În ierarhia importanţei, factorul cost este surclasat de calitate, viteza de reacţie, capacitatea de adaptare la cerinţele pieţei, imaginea produsului şi servicii post-vânzare. Aceşti factori de competitivitate solicită importante investiţii nemateriale în cercetare, organizare, resurse umane şi transformă treptat concurenţa într-o luptă de “distrugere creatoare”, a cărei principală armă o reprezintă inovarea.

Prin urmare, atitudinea pasivă a unei întreprinderi de a se baza pe competitivitatea eternă a unui produs sau a unei tehnologii este dezavantajoasă pentru aceasta, constituind o oportunitate pentru concurenţi.

Managerii marilor concerne multinaţionale au conştientizat faptul că singura modalitate de asigurare pe termen lung a creşterii continue a performanţelor, de satisfacere a obiectivelor acţionarilor de maximizare a valorii întreprinderii, de a creşte satisfacţia angajaţilor, de menţinere a competitivităţii şi a poziţiei de top în cadrul industriei din care fac parte este aceea de a inova.

5.1. Sfera şi formele inovării

Inovarea acţionează sistemic, cuprinzând toate activităţile unei întreprinderi. De la cercetare-dezvoltare până la funcţiunea de personal, toate funcţiunile întreprinderii se află sub impactul inovării, amploarea acesteia şi desfăşurarea fiind diferite, în funcţie de natura activităţii.

Domeniile în care inovarea este mai intensă sunt acelea care se află în avanpostul înnoirii, respectiv cercetare-dezvoltare, tehnologia şi organizarea. Indiferent, însă, de intensitatea cu care inovarea acţionează în diferitele activităţi, abordarea ei trebuie făcută global.

Oricât de redusă ar fi intensitatea inovării, absenţa ei afectează expansiunea întreprinderii, punând în pericol, în anumite împrejurări, însăşi existenţa sa. Pentru întreaga întreprindere, inovarea constituie condiţia hotărâtoare a existenţei şi a dezvoltării sale.

80

Pornind de la sfera de cuprindere şi conţinutul inovării se pot delimita forme ale inovării, care reprezintă expresii ale acesteia, grupate după anumite caracteristici comune.

Astfel, în funcţie de natura elementelor vizate implicate în funcţionarea întreprinderii, abordată ca un proces de transformare a elementelor de intrare (materii prime şi competenţe) în elemente de ieşire (produse sau servicii), inovarea poate îmbrăca una dintre următoarele forme12: • inovarea de input care se referă la inovarea ce vizează materiile prime şi

materiale utilizate la fabricarea produsului, sursele şi metodele de aprovizionare;

• inovarea de proces care înglobează inovarea tehnicilor şi a tehnologiilor folosite în cadrul procesului de transformare, a sistemelor de organizare şi a procedurilor administrative implicate în transformarea elementelor de intrare în elemente de ieşire;

• inovarea de output care cuprinde inovarea produselor şi a serviciilor, a modalităţilor de ambalare şi a canalelor de distribuţie.

Dintre acestea, inovarea output-urilor este forma de inovare cea mai cunoscută clienţilor.

Deşi este o formă de inovare mai puţin cunoscută clienţilor, inovarea de proces nu reprezintă un concept nou pentru producători şi prestatorii de servicii. De la începutul anilor 1980, apariţia tehnologiilor de fabricare asistată de calculator a permis multor întreprinderi să obţină importante avantaje competitive prin oferirea unor produse de o calitate superioară la un preţ mai mic. În acelaşi timp, aplicarea tehnologiilor digitale de comunicare a permis furnizorilor de servicii să acţioneze la nivel global.

Inovarea resurselor, care de asemenea nu constituie un subiect de larg interes pentru majoritatea clienţilor, a devenit în ultimul timp o preocupare majoră a unui număr din ce în ce mai mare de întreprinderi. De exemplu, dezvoltarea a noi materiale, cum ar fi materialele plastice cu o rezistenţă sporită a schimbat perspectivele multor ramuri industriale de producţie. Ca o consecinţă, multe produse sau componente ale acestora, care în mod tradiţional erau fabricate din lemn sau metal, în prezent pot fi fabricate la un cost redus utilizând materialul plastic.

În funcţie de modalităţile de susţinere a creşterii competitivităţii, inovarea se regăseşte sub următoarele forme: • inovarea de produs • inovarea de proces. 12 Zhuang L., Williamson D., Carter M., Innovate or liquidate-are all organizations convinced? A two-phased study into the innovation process, Management Decision Nr. 37, 1999, pag. 57-71

81

Potrivit opiniei lui J.M. Utterback13, inovarea de produs se referă la schimbările ce vizează produsul final sau serviciul oferit de către o întreprindere, în timp ce inovarea de proces include schimbarea modalităţilor prin care o întreprindere obţine produsele finite sau serviciile oferite.

Inovarea de produs poate fi o simplă reacţie a întreprinderii faţă de modificarea cerinţelor pieţei şi constă în realizarea şi comercializarea unui produs nou sau sensibil îmbunătăţit faţă de cele existente, prin modificarea caracteristicilor de bază ale produsului, astfel încât să se obţină o îmbunătăţire a calităţilor şi a serviciilor pe care produsul le oferă consumatorului sau crearea unor funcţiuni noi. Aceasta se poate realiza fie printr-o perfecţionare tehnologică, fie printr-o schimbare a preţurilor relative ale factorilor de producţie utilizaţi, în situaţiile în care aceasta este consecinţa unei modificări a preferinţelor consumatorilor.

Inovarea de produs se referă doar la prima modificare adusă de un producător asupra unui produs, în timp ce modificarea propagată şi la alţi producători se numeşte “schimbare” a produsului.

Inovarea de proces nu se referă în mod strict la procesul de producţie, ci vizează toate aspectele interne ale întreprinderii, indiferent de domeniul căruia îi aparţine, având rolul de a îmbunătăţi performanţele acesteia. Astfel, inovarea de proces reprezintă o schimbare majoră în tehnologia de obţinere a unui produs, care implică introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii întreprinderii, în oricare dintre compartimentele sale.

Inovarea de proces permite întreprinderii inovatoare să beneficieze o perioadă mai mare de timp de avantajele competitive generate de aceasta, datorită faptului că această formă de inovare, prin natura sa, este mai dificil de sesizat de către concurenţi.

În funcţie de gradul de noutate al inovării, determinat de intensitatea schimbării strategice şi structurale asupra întreprinderii, se disting: • inovare radicală – aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce

reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială. Este caracterizată de un grad ridicat de noutate, determină schimbări fundamentale ale activităţilor unei întreprinderi şi abateri semnificative faţă de practicile curente.

13 Utterback J.M, A dynamic model of process and product innovation, Omega, Vol. 3, No. 6, 1994, pag. 639-656.

82

• inovare incrementală – aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o noutate absolută în raport cu întreprinderea analizată, dar care nu mai reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială, această idee, practică sau metodă fiind anterior adoptate în cadrul altor întreprinderi aparţinând industriei respective. Aceasta are rolul de a extinde utilizarea tehnologiei de bază a întreprinderii, reprezentând îmbunătăţiri ale metodelor existente, ceea ce determină abateri mici faţă de practicile curente şi un grad redus de noutate. Pe măsură ce abaterile faţă de practicile curente ale întreprinderii devin din ce în ce mai revoluţionare, având drept consecinţe distrugerea structurii de bază a acesteia, inovarea tinde a fi din ce în ce mai mult o inovare radicală.

În funcţie de gradul de apropiere a schimbării în raport cu nucleul tehnologic al întreprinderii, se disting: • inovarea tehnologică – reprezintă adoptarea unei idei care influenţează în

mod direct procesele de producţie de bază; • inovarea administrativă – cuprinde schimbările referitoare la strategiile

adoptate, alocarea resurselor precum şi la alţi factori ce privesc structura socială a unei întreprinderi.

În funcţie de forma de materializare a inovării, se identifică 6 modalităţi concrete de manifestare a acesteia: • crearea unui nou produs (serviciu); • introducerea unei noi metode de fabricaţie; • intrarea pe o nouă piaţă (crearea unei noi pieţe); • apelarea la o nouă materie primă; • noi modalităţi de organizare a întreprinderii; • crearea unei noi imagini a întreprinderii.

În funcţie de impactul asupra industriei şi gradul de influenţare a pieţei, se disting: • inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau identificarea unor noi

nevoi ale pieţei) – presupune obţinerea unui produs nou destinat unei noi pieţe, având ca efecte conturarea ciclului de viaţă al unei noi tehnologii precum şi crearea unor noi relaţii comerciale, care le înlocuiesc pe cele existente;

• descoperirea unei noi nişe comerciale (recombinarea unor elemente cunoscute pentru a adapta produsul la cerinţele pieţei) – presupune plasarea unui produs existent, adaptat la cerinţele unei noi pieţe, având ca efect consolidarea tehnologiilor existente pe fondul creării a noi relaţii comerciale;

• inovarea curentă (îmbunătăţirea unui produs existent) – se referă la situaţiile în care produsul suferă îmbunătăţiri curente, impuse de lupta

83

concurenţială şi facilitate de avansul în cunoaştere, fiind destinat aceleiaşi pieţe şi are drept efect consolidarea tehnologiilor existente în condiţiile consolidării relaţiilor comerciale existente;

• inovarea revoluţionară (schimbarea modului de realizare a produsului, în condiţiile păstrării funcţiilor şi a aceleiaşi clientele) – constă în conceperea produsului într-un mod principial nou, ceea ce va permite oferirea unor performanţe superioare vechii clientele, având ca efect conturarea curbei de viaţă a unei noi tehnologii pe fondul consolidării relaţiilor comerciale existente.

Urmărind evoluţia unui produs pe parcursul ciclului său de viaţă, se poate considera următoarea succesiune a acestor tipuri de inovare: 1. apariţia unui nou produs, destinat unei noi pieţe – inovare de fond; 2. aplicaţiile produsului se lărgesc, pătrunzând pe noi pieţe – o nouă nişă

comercială; 3. îmbunătăţirea curentă a caracteristicilor produsului existent pentru a-şi

menţine poziţia în cadrul aceleiaşi pieţe – inovare curentă; 4. apariţia unui produs nou, care are aceleaşi funcţii ca şi vechiul produs, dar

datorită noii concepţii constructive, le îndeplineşte la un nivel superior – inovarea revoluţionară.

5.2. Etapele unui proces de inovare

Desfăşurarea unui proces de inovare implică parcurgerea unei succesiuni de activităţi, după cum urmează: identificarea a noi idei privind obţinerea unui nou produs, selectarea noilor idei, conceptualizarea ideilor privind noul produs, evaluarea tehnico-economică şi comercială a conceptelor, evaluarea financiară a conceptelor noului produs, fabricarea noului produs, testarea şi comercializarea produsului. Aceste activităţi sunt grupate, de regulă, în cinci etape, astfel: 1. planificarea strategică; 2. elaborarea conceptului noului produs; 3. evaluarea proiectului de inovare; 4. elaborarea noului produs; 5. fabricarea şi comercializarea produsului.

Etapa 1. Planificarea strategică Obiectivele principale ale acestei etape constau în identificarea

coordonatelor care asigură succesul procesului de creare a unui nou produs în

84

cadrul întreprinderii, a punctelor forte şi a celor slabe aferente precedentelor procese de creare a noi produse şi elaborarea unei strategii. În cadrul acestei etape se desfăşoară următoarele activităţi principale: • diagnosticarea produselor şi a întreprinderii; • elaborarea unei strategii a noului produs; • estimarea necesarului de resurse pentru realizarea obiectivelor stabilite.

Diagnosticul va cuprinde trei domenii: evaluarea performanţelor produselor anterior lansate. Aceasta include

analiza cifrei de afaceri şi a profitului aferente acestora, ratele de supravieţuire şi de succes, stabilirea ecartului între nivelul efectiv şi cel propus al performanţelor, precum şi identificarea cauzelor care au determinat obţinerea acestui ecart;

evaluarea punctelor forte şi a punctelor slabe. Aceasta vizează analiza factorilor de natura costului şi a producţiei, a factorilor tehnologici, a factorilor referitori la cererea pieţei şi intensitatea concurenţei, precum şi a factorilor de natura vânzărilor şi a distribuţiei;

analiza procesului de inovare. Aceasta se referă la evaluarea strategiilor noilor produse şi a contribuţiei acestora la realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, a etapelor procesului de inovare, a criteriilor de selecţie şi a formei organizatorice adoptate pentru crearea noului produs.

Diagnosticul este un instrument analitic utilizat pentru îmbunătăţirea randamentului efortului alocat procesului de inovare, având rolul de a identifica punctele forte şi punctele slabe ale acestui proces, precum şi de a direcţiona eforturile viitoare în sensul exploatării punctelor forte şi a limitării deficienţelor constatate. Acesta va permite identificarea punctelor forte ale întreprinderii, ce urmează a fi exploatate în faza de generare a noilor concepte, erorilor care au stat la baza eşecului produselor noi, anterior lansate, precum şi punctelor slabe ale întreprinderii.

Utilizarea acestui instrument contribuie la identificarea celor mai eficiente metode de organizare şi coordonare a procesului de inovare şi ajută membrii echipei de proiect să şi le însuşească, ceea ce va permite eliminarea deficienţelor, atât în ceea ce priveşte succesul noului produs, cât şi referitor la buna funcţionare a echipei de proiect.

Într-o abordare generală, strategia unui nou produs defineşte contribuţia produsului la îndeplinirea obiectivelor strategice ale întreprinderii.

De regulă, strategia unui nou produs defineşte: discrepanţele de natură financiară estimate a fi îndeplinite de noile produse, rolurile strategice ce descriu funcţiile îndeplinite de noile produse precum şi criteriile de selecţie ce servesc ca filtre în determinarea celor mai atractive categorii şi concepte ale noului produs.

85

Astfel, o strategie a unui nou produs trebuie să cuprindă: estimarea nivelului cifrei de afaceri propus a se obţine pe seama noilor

produse în următorii 3-5 ani; viziunea asupra noului produs, rolurile strategice pe care noul produs le va

îndeplini, precum şi criteriile de selecţie; estimarea cheltuielilor de exploatare şi a necesarului de capital pentru

investiţii pentru, cel puţin, următorii 2-3 ani. Discrepanţele de natură financiară se determină pe baza cifrei de afaceri

estimate de către manageri a se obţine prin comercializarea noilor produse pe o perioadă de prognoză de 3-5 ani. Scopul stabilirii discrepanţelor de natură financiară este de a oferi managementului o apreciere globală asupra contribuţiilor financiare estimate ale noilor produse. Estimarea cifrei de afaceri se va face pe baza interviurilor cu managerii superiori, a cifrei de afaceri aferente produselor anterior lansate, a documentelor de planificare ale întreprinderii.

Conturarea unei viziuni asupra noului produs şi stabilirea rolurilor strategice ale acestuia permit identificarea domeniului concurenţial al noilor produse, precum şi a potenţialelor modalităţi prin care acestea pot susţine liniile de produse existente sau pot permite pătrunderea pe noi pieţe. Aceasta se bazează pe interviuri cu managerii, documentele de planificare ale întreprinderii, analiza nevoilor consumatorilor, precum şi pe prospectarea tendinţelor pieţei.

Scopul conturării unei viziuni asupra noului produs este de a identifica piaţa acestuia, iar stabilirea rolurilor strategice ale noului produs are drept scop evidenţierea posibilităţilor de menţinere şi extindere a activităţii curente a întreprinderii.

În general, există două categorii de roluri strategice ale unui produs: rolurile de menţinere, care direcţionează întreprinderea în sensul dezvoltării

de noi produse care menţin şi susţin actuala linie de produse. Acestea se concretizează, de regulă, în extinderi ale liniilor de produse existente, îmbunătăţirea produselor existente şi crearea unor produse absolut noi în raport cu liniile de produse ale întreprinderii.

rolurile de extindere direcţionează întreprinderea în sensul dezvoltării de noi produse care vor extinde în mod real portofoliul de afaceri al întreprinderii. Rolurile expansive, cel mai adesea, direcţionează o întreprindere spre noi pieţe, noi avantaje, noi tehnologii.

Desigur, cifra de afaceri obţinută pe baza unor produse expansive este superioară celei obţinută pe baza produselor cu rol de menţinere, dar şi gradul de risc asumat este superior.

86

Criteriile de selecţie sunt măsuri pentru evaluarea potenţialului oportunităţilor de a crea noi produse. Acestea se bazează pe capacitatea managerilor de a previziona evoluţiile viitoare în ceea ce priveşte piaţa, tehnologia etc., pe selecţiile anterioare şi pe analiza riscului. Scopul determinării în avans a criteriilor de selecţie a noului produs este acela de a facilita clasificarea ideilor generate în timpul desfăşurării proiectului, precum şi de a selecta fundamentat, în condiţii de obiectivitate şi rigurozitate, ideile care vor avansa spre etapa de conceptualizare şi evaluarea conceptului noului produs.

Adoptarea strategiei noilor produse oferă baza de informaţii necesară pentru reevaluarea configuraţiei actuale a procesului de inovare şi permite adaptarea acesteia potrivit nevoilor specifice ale întreprinderii. În acest scop, se va elabora un diagnostic complex, atât la nivelul întreprinderii, cât şi din perspectiva proceselor de inovare anterior desfăşurate.

Succesul unui proiect de inovare este determinat de reprezentarea tuturor funcţiunilor întreprinderii în cadrul echipei de proiect, existenţa respectului şi încrederii între membrii echipei de proiect, precum şi de alocarea resurselor adecvate, la termenele stabilite, pentru derularea proiectului.

După parcurgerea primei etape a procesului de inovare, rezultatele activităţilor desfăşurate se vor concretiza în:

elaborarea unei strategii a noului produs; adaptarea activităţilor procesului de inovare în raport cu cerinţele pieţei; construirea unei echipe de proiect inter-funcţională; stabilirea domeniilor ce trebuie prospectate şi planificarea activităţilor

pentru explorarea acestora; implicarea top managerilor în susţinerea procesului inovare.

Etapa 2. Elaborarea conceptului noului produs Această etapă presupune desfăşurarea mai multor activităţi, grupate în

trei faze: identificarea problemelor şi a nevoilor pieţei; soluţionarea problemei şi conturarea ideii; elaborarea conceptului .

Identificarea problemelor şi a nevoilor pieţei se bazează pe efectuarea unei analize calitative cu ajutorul clienţilor, pentru a explora şi identifica nevoile şi nemulţumirile acestora, care ulterior vor delimita domeniul pentru conturarea ideii.

O mare parte a coordonatorilor proiectelor de inovare ignoră faza identificării cerinţelor pieţei, considerând că procesul de inovare debutează cu identificarea ideii. Obiectivul principal al procesului de inovare nu constă în a

87

crea ceva absolut nou, ci în aceea ca “noul” creat să fie într-adevăr necesar. Devine astfel evidentă dubla determinare conform căreia orientarea procesului de inovare este condiţionată atât de posibilităţile tehnice cât şi de cerinţele pieţei. Se consideră chiar că începerea procesului de inovare cu etapa de identificarea a ideii este cea mai defectuoasă modalitate de demarare a acestuia, caracterizată de o probabilitate ridicată a eşecului.

Obiectivele acestei prime faze a celei de-a doua etape a procesului de inovare, constau în identificarea acelor cerinţe şi oportunităţi ale pieţei ce sunt caracterizate de o intensitate ridicată a nevoii, dar care nu sunt în mod curent satisfăcute, sau nu sunt satisfăcute în mod corespunzător.

Identificarea cerinţelor pieţei presupune efectuarea de către membrii echipei de proiect a unei analize calitative iterative a nevoilor consumatorilor şi colectarea informaţiilor necesare, referitoare la motivaţiile actuale ce determină achiziţionarea unui anumit produs, precum şi la percepţia cumpărătorilor asupra produselor şi asupra mărcilor de pe piaţă/industrie, tendinţele pieţei, tehnologiile nou apărute, profilul concurenţei şi evoluţia industriei şi ulterior, analizarea acestora.

O astfel de abordare permite conturarea unui ansamblu vast al domeniilor de interes care, pe măsura parcurgerii mai multor iteraţii, se va îngusta, cuprinzând în final doar cinci până la şapte domenii de oportunităţi cu cel mai ridicat potenţial al succesului. Problemele identificate în cadrul acestor domenii vor servi ca bază pentru următoarea fază, cea de conturare a ideii.

Conturarea ideii presupune abordarea într-o manieră creativă a problemelor pieţei identificate în faza precedentă şi elaborarea unor noi soluţii pentru acestea. În general, o idee completă presupune descrierea scopului şi a formei unui nou produs, precum şi a avantajelor ce vor fi oferite de către acesta, consumatorilor. În completare, unele idei pot face referiri la aspecte legate de tehnologia necesară pentru fabricarea noului produs, şi de un anumit segment al pieţei căruia i se adresează noul produs.

Cea de-a doua fază se referă la elaborarea unor noi soluţii şi a unor abordări creative referitoare la problemele consumatorilor. O idee descrie scopul noului produs şi evidenţiază avantajele pe care acesta le va oferi clienţilor.

În cadrul fazei de soluţionare a problemei şi conturare a ideii, se urmăreşte elaborarea unui portofoliu de idei în măsură să soluţioneze problemele pieţei şi să satisfacă nevoile evidenţiate de consumatori în cadrul interviurilor din faza precedentă.

În scopul colectării a cât mai multe idei pentru soluţionarea cerinţelor consumatorilor, în cadrul unor repetate sesiuni de brainstorming, la care participă atât persoane din diferite domenii funcţionale ale întreprinderii, top

88

managerii cât şi consumatori, se va încuraja formularea de idei, fără a lua în considerare nici un fel de constrângeri cu care, de regulă, se confruntă majoritatea întreprinderilor.

Aceste sesiuni succesive vor determina construirea unui portofoliu de idei conţinând câteva sute de idei referitoare la noul produs, care vor fi evaluate şi selectate pe baza mai multor criterii.

Selecţia ideilor pentru noul produs se va face pe baza a două mari filtre de selecţie, cuprinzând mai multe criterii de evaluare a acestora.

Fiecare idee va fi trecută printr-un prim filtru de selecţie, fiind evaluată prin prisma unor criterii de natură strategică şi comercială.

Criteriul de natură strategică vizează rolurile strategice ale noului produs şi se referă la măsura în care o idee se adresează unui anumit obiectiv strategic.

Pe baza criteriilor de natură comercială se evaluează: măsura în care ideea se adresează unei anumite nevoi nesatisfăcute a consumatorilor;

măsura în care ideea oferă un avantaj important consumatorilor; gradul de atractivitate al ideii pentru segmentul de piaţă vizat.

Criteriile de natură strategică şi comercială se constituie într-un filtru eliminatoriu pentru selectarea celor mai bune idei şi eliminarea celor mai puţin atractive. Dacă o anumită idee nu reuşeşte să soluţioneze o problemă, nu satisface o anumită nevoie, sau nu contribuie la atingerea obiectivelor strategice ale întreprinderii, aceasta nu va fi selectată în vederea conceptualizării în faza următoare.

Ideile care în acel moment nu întrunesc condiţiile pentru a fi selectate în vederea conceptualizării, formează un portofoliu al ideilor respinse, ce se vor păstra pentru o eventuală evaluare viitoare, când, datorită ritmului alert de schimbare a pieţei, pot deveni ideile ce stau la baza celui mai vândut produs.

Al doilea filtru pentru evaluarea şi selectarea ideilor cuprinde criterii tehnologice şi de natura producţiei, evaluând: natura tehnologiilor implicate în transformarea ideilor într-un produs nou; măsura în care aceste tehnologii se regăsesc în portofoliul de tehnologii al

întreprinderii; măsura în care ideea se încadrează în potenţialul tehnologic şi de producţie

al întreprinderii; ce capacităţi suplimentare faţă de cele existente la nivelul întreprinderii sunt

cerute de dezvoltarea ideii într-un nou produs; complexitatea tehnologiei de ambalare aferentă ideii noului produs; costurile estimate pentru dezvoltarea fiecărei idei într-un nou produs etc.

89

Caracteristica acestui al doilea filtru de selecţie al ideilor constă în faptul că, în general, evaluarea ideilor prin prisma criteriilor de natură tehnologică şi a producţiei nu are caracter eliminatoriu, ci urmăreşte o clasificare a ideilor în funcţie de natura tehnologiilor şi de traiectoriile de dezvoltare implicate, permiţând astfel selectarea în faza de conceptualizare a unui mix al ideilor ce vor fi preluate, într-o perspectivă mai apropiată sau mai îndepărtată, în funcţie de potenţialul existent, în etapa de elaborare a noului produs.

În finalul fazei de generare a ideii vor fi reţinute cele mai atractive 25-30 de idei pentru a fi conceptualizate în faza următoare.

În faza de elaborare a conceptului se urmăreşte dezvoltarea ideilor prezentate, pe baza unei descrieri multidimensionale a produsului.

Conceptualizarea ideii presupune dezvoltarea ideilor selectate într-un concept al noului produs, prezentat dintr-o perspectivă tridimensională:

descrierea caracteristicilor şi a atributelor produsului, precum şi a scopului în care acesta va fi folosit;

identificarea principalilor consumatori ai produsului, a principalelor avantaje percepute de clienţi şi stabilirea modului în care produsul va fi protejat împotriva concurenţei;

evidenţierea principalelor tehnologii implicate de fabricarea produsului şi stabilirea fezabilităţii tehnice a acestuia.

Obiectivele fazei de conceptualizare a ideii constau în dezvoltarea ideilor selectate în faza anterioară sub forma unor concepte ale noului produs şi selecţionarea a 5-7 concepte cu cel mai ridicat potenţial al succesului.

Aceasta presupune dezvoltarea completă a celor 25-30 de idei selectate în faza anterioară, în concepte robuste ale noului produs, prin descrierea amănunţită şi interpretarea acestora.

Pentru a selecta conceptele cu cel mai ridicat potenţial al succesului care vor fi ulterior supuse unei evaluări complexe, se va utiliza analiza calitativă iterativă bazată pe intervievarea potenţialilor consumatori, ce permite selectarea celor mai atractive 5-7 concepte care vor fi evaluate în etapa următoare, iar cele cu un potenţial actual redus al succesului vor fi păstrate în vederea unei eventuale reevaluări ulterioare.

Etapa 3. Evaluarea proiectului de inovare Evaluarea proiectului de inovare presupune analiza, din perspective

tehnico-economice şi financiare, a celor mai atractive 5-7 concepte selectate, incluzând evaluarea potenţialului pieţei, a alternativelor tehnologice şi de proiectare, estimarea costului dezvoltării şi al producţiei etc. Aceste elemente

90

sunt necesare pentru construirea mai multor scenarii de evaluare a conceptelor noului produs pe baza criteriilor financiare.

Pentru fiecare din cele mai atractive 5-7 concepte ale noului produs se va elabora câte o variantă a proiectului de inovare, ce va cuprinde:

formularea şi interpretarea conceptului; estimarea vânzărilor; alternative tehnologice (alternative strategice de cercetare-dezvoltare); prezentarea tehnicilor de fabricaţie; alternative de ambalare; scenarii pentru evaluarea fezabilităţii financiare a proiectului.

Scenariile privind alternativele tehnologice, ale tehnicilor de producţie precum şi posibilităţile de ambalare vor fi elaborate pentru a estima costul materialelor pentru dezvoltarea produsului. În majoritatea cazurilor, pentru fiecare scenariu vor exista alternative diferite, fiecare dintre acestea fiind evaluate în mod individual.

Elaborarea mai multor variante ale proiectului are menirea de a ajuta echipa de proiect să întocmească o listă a posibilelor opţiuni şi a costului fiecăreia dintre acestea, care vor constitui elemente de intrare pentru evaluarea fezabilităţii financiare a proiectului.

Evaluarea fezabilităţii financiare a proiectului urmăreşte determinarea profiturilor potenţiale aferente noului produs şi presupune estimarea pentru o perioadă de 3-5 ani a următorilor indicatori: venituri din vânzări, cheltuieli de investiţii, costuri de producţie, cheltuieli de marketing, cheltuieli de distribuţie, durata de recuperare a investiţiei, fluxul de numerar net degajat de proiect etc.

Datorită faptului că o estimare foarte corectă a naturii şi mărimii costurilor este imposibilă în această etapă incipientă a procesului de inovare, obiectivul elaborării mai multor variante ale proiectului, pe baza unor scenarii, nu este acela de a determina un plan financiar foarte strict al lansării noului produs, ci constă în facilitarea selectării variantei de proiect cuprinzând cel mai atractiv concept al noului produs, ce urmează a fi preluată pentru elaborarea noului produs.

Prospectarea pieţei şi analiza variantelor de proiect elaborate pentru fiecare concept în parte vor permite identificarea conceptelor caracterizate de o puternică atractivitate atât din perspectiva pieţei cât şi din perspectiva întreprinderii.

În urma analizei, echipa de proiect va identifica: două sau trei variante de proiect cuprinzând concepte cu un potenţial ridicat

al succesului, corespunzătoare portofoliului de produse dorit şi potenţialului întreprinderii, şi care sunt adecvate dezvoltării complete sub forma noului produs;

91

cinci sau mai multe variante de proiect cuprinzând concepte cu potenţial ridicat, dar care, fie datorită potenţialului actual limitat al întreprinderii, fie datorită neîncadrării în structura actuală a portofoliului de produse, au fost amânate în vederea unei eventuale consideraţii viitoare.

Variantele de proiect încadrate în prima categorie vor fi evaluate din perspectiva fezabilităţii financiare, urmând a se selecţiona o singură variantă de proiect, care va fi preluată în etapa următoare.

În finalul acestei etape, se va obţine un mix de proiecte cuprinzând concepte ale noului produs, bazate pe anumite tehnologii care implică diferite mărimi ale costurilor, care vor fi dezvoltate pe termen scurt sau pe termen lung, constituind concomitent un portofoliu al produselor şi o rampă de lansare pentru dezvoltarea de noi produse în viitor.

Odată selectată varianta de proiect care va avansa spre următoarea etapă, echipa interfuncţională de coordonare a proiectului îşi poate considera o primă parte a misiunii ca fiind îndeplinită. Aceiaşi membrii ai echipei vor fi implicaţi în parcurgerea următoarelor etape, putându-se însă focaliza simultan şi asupra domeniilor şi activităţilor de bază în cadrul compartimentelor funcţionale din care fac parte.

Etapa 4. Elaborarea noului produs Această etapă presupune transpunerea într-o formă concretă a

conceptului noului produs cu un potenţial ridicat al succesului, selectat în etapa precedentă, parcurgând următoarele activităţi: dezvoltarea completă a produsului, incluzând testele de funcţionare a

produsului, precum şi testarea acceptării de către consumatori; verificarea procesului tehnologic proiectat, determinarea necesarului de

resurse tehnologice pentru fabricarea în serie a produsului, precum şi testarea suplimentară a calităţii şi funcţionalităţii noului produs.

Etapa 5. Producţia şi comercializarea noului produs Această etapă se referă la fabricarea în serie a noului produs şi

comercializarea acestuia. Se iniţiază programe de îmbunătăţire a procesului de fabricaţie şi a canalelor de distribuţie a produsului pentru a atinge cota de piaţă propusă. Comercializarea noului produs se realizează doar după ce acesta a fost avizat în vederea lansării pe piaţă, luând în considerare factori precum gradul de acceptare a noului produs de către consumatori, preţul produsului, intensitatea distribuţiei, mixul promoţional, concurenţa, cheltuielile de distribuţie etc.

Avantajele abordării procesului de inovare sub forma unei succesiuni a celor cinci etape sunt induse de următoarele aspecte:

92

parcurgerea primelor trei etape nu implică cheltuieli materiale pentru elaborarea noului produs, toate eforturile de dezvoltare a produsului aferente acestora fiind fundamentate, în principal, pe cercetarea pieţei;

echipa interfuncţională de proiect care a participat la desfăşurarea acestui proces va dobândi o apreciere şi înţelegere mai profundă asupra elementelor critice ale elaborării noului produs precum şi în ceea ce priveşte etapele ce trebuie parcurse pentru a contura şi consolida conceptul unui nou produs cu un potenţial ridicat al succesului;

în condiţiile unei comunicări deschise fiecare domeniu funcţional va cunoaşte caracteristicile procesului, facilitând un eventual transfer al proiectului;

dezvoltarea noilor produse în funcţie de cerinţele pieţei oferă acţionarilor întreprinderii o perspectivă favorabilă asupra evoluţiei viitoare a întreprinderii.

Studii recente au evidenţiat faptul că întreprinderile care au parcurs în mod corespunzător cele cinci etape ale procesului de inovare şi au utilizat criterii stricte de selecţie a proiectelor au obţinut performanţe superioare faţă de întreprinderile care nu au adoptat o abordare sistematică a procesului de inovare. Cu toate acestea, abordarea sistematică a procesului de inovare sub forma succesiunii celor cinci etape este criticată pentru o anumită lipsă de flexibilitate, datorată abordării secvenţiale.

Spre deosebire de abordarea tradiţională, liniară şi secvenţială, C.M. Crawford propune un model de structurare a procesului de inovare, în cadrul căruia activităţile grupate sub forma celor cinci etape se desfăşoară în paralel, nici una dintre acestea neîncheindu-se înainte de începerea etapei imediat următoare (figura 5.1.).

93

Figura 5.1. Desfăşurarea în paralel a etapelor procesului de inovare

Deşi importanţa etapelor incipiente ale procesului de inovare, plasate anterior elaborării noului produs, a fost recunoscută ca atare, atât teoreticienii cât şi practicienii continuă să se focalizeze asupra ultimelor etape ale procesului de inovare, în cadrul cărora estimările referitoare la parametrii unui anumit proiect pot fi făcute cu o precizie ridicată.

5.3. Evoluţia percepţiei asupra procesului de inovare

Procesul de inovare este un proces complex, diversificat, ce implică mai multe componente, faze şi legături între acestea şi care, de-a lungul timpului, s-a dovedit a fi un factor critic pentru supravieţuirea şi dezvoltarea întreprinderilor într-un mediu aflat într-o continuă schimbare.

Conştientizarea importanţei reuşitei procesului de inovare în contextul accelerării ritmului schimbărilor tehnologice a determinat o adevărată polemică pe seama naturii procesului de inovare şi a desfăşurării acestuia.

În acest sens, în cele ce urmează vom evidenţia evoluţia schimbării percepţiilor asupra procesului de inovare de-a lungul a peste jumătate de secol, de la modelul clasic de organizare liniară a acestuia, caracteristic perioadei anilor ‘50, la modelele sistemice dinamice, potrivit cărora procesul de inovare este abordat în toate inter-condiţionările sale.

94

A. Modelul caracteristic primei generaţii a procesului de inovare (perioada anilor ’50 – mijlocul anilor ‘60)

În societate, pe parcursul acestei perioade, atitudinea în general, era favorabilă progresului ştiinţific şi inovării industriale, iar ştiinţa şi tehnologia erau privite ca având potenţialul necesar soluţionării celor mai grave “boli” ale societăţii.

În întreprinderile producătoare accentul se punea pe activitatea de cercetare-dezvoltare pentru crearea a noi game de produse şi creşterea producţiei, în vederea satisfacerii cererii din ce în ce mai mari.

În condiţiile consolidării a poziţiei producătorului, în perioada anilor 1950-1960 procesul inovării era perceput ca fiind un proces simplu, cu o succesiune liniară, în care factorul stimulator al inovării era presiunea tehnologică şi în cadrul căruia accentul se punea asupra cercetării-dezvoltării, piaţa nefiind decât un simplu receptor al rezultatelor cercetării-dezvoltării.

Procesul inovării începea cu descoperirea ştiinţifică, dezvoltarea tehnologică, producţia în cadrul întreprinderilor şi se încheia cu desfacerea unui nou produs sau proces.

Figura 5.2. Prima generaţie a modelului procesului de inovare

(technology-push)

Susţinătorii acestei abordări (technology-push) consideră presiunea tehnologică ca fiind factorul ce determină schimbările în compoziţia produselor şi în structura proceselor. Acest model al procesului de inovare este util pentru înţelegerea inovărilor radicale.

În această abordare, inovarea presupune că un efort sporit în cercetare-dezvoltare se va concretiza într-un spor al noilor produse obţinute.

Principala limită a acestei abordări constă în neglijarea importanţei pieţei ca factor de stimulare a inovării.

B. Modelul celei de-a doua generaţii a procesului inovării

(mijlocul anilor ’60 – începutul anilor ‘70) Spre cea de-a doua jumătate a anilor ‘60 se observă o accentuare a

concurenţei pe piaţă, determinată de realităţile economice ale perioadei: cantitatea de produse fabricate era din ce în ce mai mare, nivelul general de prosperitate s-a menţinut ridicat, iar în multe ţări procesul de angajare a personalului avea o evoluţie statică sau uşor crescătoare, în timp ce productivitatea a crescut considerabil. Deşi în multe domenii exista un relativ

95

echilibru între cerere şi ofertă, pe piaţă continuau să pătrundă produse noi, a căror fabricaţie avea la bază tehnologiile existente.

Accentuarea concurenţei a determinat deplasarea importanţei acordată investiţiilor referitoare la noile produse şi la extinderea schimbării tehnologice înspre investiţiile vizând raţionalizarea schimbării tehnologice. Aceasta a fost însoţită de o accentuare a importanţei strategice a marketingului, întrucât marile companii eficiente se aflau în competiţie pentru obţinerea unor importante cote de piaţă.

Pe măsura înclinării balanţei puterii în favoarea clientului, sub presiunea cerinţelor pieţei, percepţia asupra procesului de inovare a început să se schimbe, accentul transferându-se asupra factorilor de natura cererii: piaţa. Această tendinţă s-a concretizat în apariţia modelului de inovare din cea de-a 2-a generaţie (market-pull sau need-pull), care consideră procesul de inovare drept o conversie a cunoştinţelor ştiinţifice sau tehnologice în sensul satisfacerii cerinţelor pieţei, produsul fiind doar un purtător al tehnologiei, forma acestuia definitivându-se doar după adaptarea deplină a tehnologiei la aceste cerinţe.

Figura 5.3. A doua generaţie a modelului procesului de inovare

(market – pull) Modelul pune accentul pe recunoaşterea nevoii consumatorilor ca un

principal factor de influenţă asupra procesului de inovare. În contextul accentuării concurenţei, întreprinderile producătoare încearcă să lege eforturile tehnologice de satisfacerea acestor nevoi.

În cadrul acestui model secvenţial simplist sursa ideilor pentru orientarea activităţilor de cercetare-dezvoltare este piaţa, cercetarea-dezvoltarea având doar un rol reactiv în cadrul procesului. Potrivit acestui model, inovarea este indusă de acele compartimente ale întreprinderii care intră în relaţii directe cu clienţii ce pot sugera eventualele erori de proiectare sau pot propune noi domenii de interes, deşi soluţiile tuturor problemelor apărute sunt furnizate de compartimentul cercetare-dezvoltare.

Unul din importantele pericole inerente ale acestui model a fost acela că putea determina întreprinderile să neglijeze programele de cercetare-dezvoltare pe termen lung şi să stagneze într-un regim de îmbunătăţiri tehnologice nesemnificative. Procedând astfel, întreprinderile riscă să-şi piardă capacitatea de a se adapta la orice schimbare radicală a pieţei sau de natură tehnologică ce

96

ar putea apărea. Acest model al procesului de inovare tehnilogică este util în înţelegerea inovărilor incrementale, de îmbunătăţire.

Nici primul model de abordare (al “presiunii tehnologice”) şi nici cel de-al doilea (“al cerinţelor pieţei) nu au reuşit să explice pe deplin procesul de inovare, absenţa unei formulări clare în explicarea fenomenului fiind generată de natura liniară a acestor două abordări. Modelele liniare de abordare a procesului de inovare, fie că au ca stimulator “presiunea tehnologică”, fie “cerinţele pieţei”, prezintă următoarele limite majore:

consideră procesul de inovare ca fiind un proces ordonat, cu o singură direcţie de evoluţie, fără bucle de reglare, ceea ce înseamnă că odată ce inovarea a avut loc nu se permit acţiuni de adaptare sau modificare a produsului;

omit invenţia şi proiectarea (analitică şi detaliată) ca surse de inovare, înlocuindu-le cu cercetarea, ceea ce determină înţelegerea greşită a naturii inovării şi a rolului ştiinţei şi a tehnologiei, precum şi a legăturilor dintre acestea.

În acest fel, se simplifică într-atât de mult realitatea asupra procesului de inovare, încât aplicarea modelelor liniare deformează concepţia asupra acestuia.

C. Modelul celei de-a treia generaţii a procesului de inovare (începutul anilor ′70 – mijlocul anilor ′80)

Limitele celor două modele anterioare de abordare a procesului de

inovare au stat la originea modelului celei de-a treia generaţii a procesului de inovare, acesta reprezentând un salt important faţă de primele două modele, în ceea ce priveşte percepţia asupra naturii procesului de inovare, a fazelor acestuia şi a relaţiilor dintre acestea. Confirmarea acestei realităţi este dată de faptul că modelul celei de-a treia generaţii (modelul interactiv) reprezintă fundamentul pe care s-au construit următoarele două modele, ce reprezintă variante îmbunătăţite ale acestuia.

Modelul celei de-a treia generaţii a procesului de inovare (modelul interactiv) este în esenţă tot un proces secvenţial, dar îmbunătăţit prin intermediul buclelor de feed-back. este ilustrat în figura 5.4.

97

Sursa: Rothwell R., Towards the Fifth-Generation Innovation Process, International Marketing Review, No 1, 1994, pag. 10

Figura 5.4. Modelul “de cuplare” (cea de-a treia generaţie a modelului procesului de inovare)

Se observă că acest model, ce integrează atât abordarea bazată pe

“presiunea tehnologică” cât şi pe cea referitoare la “cerinţele pieţei”, este centrat în jurul unui proces de interacţiune, în cadrul căruia se accentuează efectele de feed-back dintre fazele ascendente şi descendente ale modelelor liniare anterioare, precum şi integrarea la nivelul interfeţei dintre cercetare-dezvoltare şi marketing, rolurile celor două compartimente fiind aproximativ egale.

În urma studiilor efectuate, Rothwell a apreciat că modelul de cuplare poate fi prezentat ca un proces secvenţial logic, nu neapărat continuu, ce poate fi împărţit într-o serie de etape distincte din punct de vedere funcţional, dar care interacţionează şi sunt interdependente.

Modelul global al procesului de inovare poate fi prezentat ca o reţea complexă de căi de comunicaţie, intraorganizaţionale şi interorganizaţionale, ce asigură legăturile între diferitele funcţii şi conectează întreprinderea atât la comunitatea ştiinţifică şi tehnologică, cât şi la cerinţele pieţei.

Altfel spus, procesul de inovare reprezintă împletirea abilităţilor tehnologice cu nevoile pieţei în cadrul întreprinderii inovatoare.

Până la mijlocul anilor ′80, modelul inovării din cea de-a 3-a generaţie a fost considerat de majoritatea întreprinderilor occidentale ca fiind cel mai adecvat pentru a fi aplicat în cadrul unei întreprinderi, date fiind condiţiile economice din acea perioadă.

98

D. Modelul celei de-a patra generaţii a procesului de inovare (începutul anilor ′80 – începutul anilor ′90)

Scurtarea ciclului de viaţă al produselor a determinat ca viteza

dezvoltării să devină un factor din ce în ce mai important în lupta concurenţială, determinând întreprinderile să adopte aşa numitele “strategii bazate pe timp”.

În acest context, două dintre caracteristicile proeminente ale inovării care au călăuzit întreprinderile japoneze şi constituie bazele modelului de inovare din cea de-a patra generaţie, sunt integrarea şi dezvoltarea în paralel. Întreprinderile japoneze inovatoare integrează furnizorii în procesul de dezvoltare a noului produs încă din fazele incipiente şi în acelaşi timp, adoptă pe scară largă abordarea în paralel a activităţilor. În raport cu abordarea secvenţială (în serie), abordarea paralelă (simultană) a activităţilor unui proces de inovare presupune un grad superior de implicare a membrilor echipei de proiect în demersul de integrare a activităţilor diferitelor departamente ale întreprinderii. Această aşa-numită abordare tip „rugby” a dezvoltării noului produs este unul din factorii ce au contribuit la o eficienţă ridicată a producţiei japoneze prin procesul de „proiectare pentru producţie”. Chiar şi atunci când dezvoltarea complet simultană nu este posibilă, sau în cazul sectoarelor bazate pe ştiinţă, cum ar fi cel farmaceutic, în care nu este neapărat necesar, totuşi un anumit grad de suprapunere funcţională cu un schimb intensiv de informaţii este esenţial.

Nivelul ridicat al integrării dintre diferitele compartimente ale întreprinderii, dezvoltarea în paralel cu echipe integrate, precum şi legăturile strânse în amonte cu principalii furnizori şi în aval cu clienţii importanţi sunt sintetizate de cea de-a patra generaţie a modelului de inovare, în cadrul modelului lanţurilor de legături, de către S.J. Kline şi N. Rosenberg în 1986.

Modelul “lanţurilor de legături” evidenţiază iteraţiile complexe, buclele de feed-back şi interdependenţa dintre marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi distribuţie în cadrul procesului de inovare, aşa cum se prezintă în figură .

Se observă că modelul “lanţurilor de legături” începe şi se sfârşeşte cu “piaţa”. În cadrul acestui model, inovarea începe cu o prospectare a pieţei, adică cu evaluarea surselor ce ar putea îmbunătăţi un produs sau proces existent sau ar putea determina obţinerea unui produs nou sau a unui proces nou, care să corespundă cerinţelor pieţei. Existenţa pieţei pentru un produs sau proces este hotărâtoare, inovarea fiind condiţionată de existenţa unei pieţe potenţiale, spre deosebire de cercetare sau invenţie care pot avea loc şi în absenţa unor potenţiali consumatori.

99

C = lanţul central de inovare; F = bucle de feed–back lungi; f = bucle de feed–back scurte; D = legături directe între invenţie şi cercetare;

I = informaţii ştiinţifice şi tehnice; E = echipamente de cercetare; k1, k2 = legături de la cunoaşterea ştiinţifică la cercetare.

Sursa: S.J. Kline şi N.Rosenberg, 1986 Figura 5.5. Modelul „lanţurilor de legături”

În consecinţă, procesul de inovare implică anumite obiective specifice,

denumite criterii de proiectare, condiţii ale pieţei sau specificaţii privind produsul. Existenţa acestor obiective nu implică în mod obligatoriu faptul că inovarea respectivă va constitui un succes, ci doar faptul că aceasta este utilizabilă.

Parcurgerea tuturor etapelor procesului de inovare, denumite şi lanţul central al inovării, constituie cel mai lung posibil lanţ al inovării şi este specific produselor aparţinând industriei grele, de exemplu automobilelor. În producţia unor dispozitive mai simple sau a unora ce constituie doar o simplă variaţie faţă de modelele anterioare, unele dintre aceste etape pot fi omise, scurtându-se în acest fel lanţul inovării. Astfel, numărul etapelor parcurse în procesul inovării variază de la o industrie la alta, fiind dependent de timpul necesar pentru dezvoltarea produsului şi de costurile ce revin producătorului şi utilizatorului, în cazul unor deficienţe în funcţionare.

În cadrul acestui model, reţeaua lanţurilor de legături cuprinde următoarele tipuri de relaţii:

100

♦ relaţii de feed-back între procesele ce au loc în cadrul unei întreprinderi sau a unui grup de întreprinderi cuplate într-o reţea. Aceste relaţii de feed-back pot avea loc între fiecare etapă din avalul procesului de inovare şi etapa precedentă (bucle scurte de feed-back), între piaţă şi invenţie sau între piaţă şi dezvoltare (bucle lungi de feed-back). Cunoştinţele dobândite în cadrul primelor etape ale procesului de inovare sunt esenţiale pentru asigurarea succesului în etapele finale şi de aceea în unele întreprinderi aceeaşi echipă de specialişti parcurge toate etapele realizării unui anumit proiect, de la prospectarea pieţei până la comercializare. De cele mai multe ori, însă, activitatea se desfăşoară pe grupe de specialişti, care-şi transmit sarcinile la interfaţa dintre etapele succesive ale procesului de inovare, buclele scurte de feed-back între aceste etape succesive fiind foarte importante pentru reuşita întregului proces. Descoperirea unor deficienţe în timpul funcţionării unui produs implică anumite îmbunătăţiri ale acestuia, ceea ce poate necesita activităţi în unele sau chiar în toate etapele anterioare din cadrul procesului de inovare. Aceste reveniri în etapele anterioare sunt marcate de bucle lungi de feed-back. Relaţia de feed-back ce reprezintă evaluarea utilităţii produsului sau a competitivităţii sale, care în mod inevitabil face parte din planificarea şi proiectarea unui produs nou, este tot o buclă lungă de feed-back.

♦ relaţii între întreprindere şi sistemul ştiinţific şi tehnologic în cadrul căruia aceasta operează (relaţii cu sursele de cunoaştere şi cu cercetarea):

– în cadrul celei de-a doua etape a procesului de inovare, se face apel la stocul de cunoştinţe existent. Dacă acesta asigură clarificarea problemei, prin datele, teoriile sau conceptele cunoscute, informaţiile sunt preluate şi utilizate în procesul de inovare. Dacă informaţiile necesare nu se regăsesc în nici una dintre sursele de cunoaştere existente, se recurge la cercetare care, după un anumit interval de timp, utilizând cele mai recente informaţii ştiinţifice şi tehnice şi echipamente de cercetare, va furniza informaţiile solicitate.

– o reţea foarte asemănătoare de relaţii există şi pentru procesele de proiectare de execuţie, testare şi producţie. În fiecare dintre aceste situaţii, într-o primă etapă se apelează la stocul de cunoştinţe acumulat, iar numai dacă acestea nu pot soluţiona problemele se recurge la cercetare. Orice informaţie obţinută în urma cercetării completează stocul de cunoştinţe acumulat, servind la soluţionarea următoarelor probleme.

– relaţia dintre produse şi cercetare este una de stimulare, în sensul că o anumită conjunctură a pieţei poate impulsiona cercetarea. Mai mult decât atât, apariţia pe piaţă a noilor echipamente, utilaje sau procese a

101

stimulat de multe ori cercetarea, deoarece activităţile de cercetare necesită echipamente şi tehnici moderne. Ştiinţa însuşită prin intermediul acestei relaţii va facilita, după o anumită perioadă, apariţia de inovaţii de natură tehnologică, ceea ce demonstrează dependenţa ştiinţei de tehnologie, precum şi faptul că ştiinţa şi tehnologia se asistă reciproc şi permanent prin multiple relaţii de-a lungul procesului de inovare.

Se observă deci, că aproape în toate fazele dezvoltării ei, inovarea apelează la stocul de cunoştinţe existent, pe care, la rândul său îl îmbogăţeşte permanent. De asemenea, se poate observa modul în care un nou avans al ştiinţei poate facilita inovări radicale, sau maniera în care noile echipamente, maşini sau procedee pot fi utilizate pentru a susţine cercetarea ştiinţifică.

Toate aceste tipuri de legături se regăsesc în întreprinderile productive inovative, iar acele întreprinderi care au acordat o importanţă sporită acestui lanţ complex de legături au avut succes pe piaţă.

Sintetizând, modelul lanţurilor de legături prezintă procesul inovării ca fiind o combinaţie de procese ce se desfăşoară în paralel sau în serie, legate fiind între ele de o reţea de legături diverse şi complexe, în cadrul căreia ştiinţa şi tehnologia nu au întotdeauna rolul conducător, dar sunt factori favorizanţi.

Reînnoirea continuă a capacităţilor de inovare ale unei întreprinderi obligă la reconsiderări în ceea ce priveşte lanţul central al inovării.

Aceasta evidenţiază unele limite ale modelului “lanţurilor de legături” şi permite aprecierea că procesul de inovare trebuie abordat ca un proces total integrat.

E. Modelul celei de-a V-a generaţii a procesului de inovare

(de la începutul anilor ’90 până în prezent)

Caracteristicile celei de-a 5-a generaţii a procesului de inovare, grupate în vederea evidenţierii elementelor strategice şi a principalilor factori stimulatori, sunt:

1. Principalele elemente ale strategiei: ◊ promovarea unei strategii bazate pe timp (dezvoltarea mai rapidă, mai

eficientă a produsului); ◊ focalizarea dezvoltării asupra calităţii şi a altor factori decât cei de natură

financiară; ◊ accentuarea importanţei flexibilităţii întreprinderii şi a responsabilităţii; ◊ o puternică orientare asupra cerinţelor clienţilor; ◊ realizarea unei integrări strategice cu furnizorii principali; ◊ adoptarea unor strategii pentru o colaborare tehnologică pe orizontală;

102

◊ promovarea unor strategii de procesare electronică a datelor; ◊ susţinerea unei politici a controlului calităţii totale.

2. Factori stimulatori: ◊ existenţa unui grad ridicat de integrare a întregii organizaţii şi a sistemelor

proces de dezvoltare paralel şi integrat (interfuncţional); implicarea furnizorilor în dezvoltarea produselor începând cu primele

faze ale acestui proces; implicarea principalilor beneficiari în dezvoltarea produselor; stabilirea unei colaborări tehnologice pe orizontală acolo unde se

cadrează. ◊ adoptarea unor structuri organizatorice mai flexibile pentru adoptarea rapidă

şi eficientă a deciziilor: creşterea autorităţii managerilor de la nivelele inferioare; creşterea autorităţii promotorilor noilor produse şi a liderilor de

proiecte. ◊ utilizarea unor baze de date interne complexe:

sisteme eficiente de distribuire a datelor; utilizarea unor sisteme computerizate pentru dezvoltarea produsului,

precum şi a sistemelor expert; utilizarea sistemelor de proiectare asistate de calculator şi simularea cu

ajutorul modelelor; utilizarea unor sisteme de proiectare asistate de calculator conectate la

sistemele de producţie asistate de calculator, în vederea îmbunătăţirii flexibilităţii dezvoltării produsului şi a producţiei acestuia.

◊ existenţa efectivă a unor schimburi de date cu mediul extern: colaborarea cu furnizorii în domeniul dezvoltării produselor utilizând

sisteme comune de proiectare asistată de calculator; utilizarea sistemelor de proiectare asistată de calculator la interfaţa cu

clienţii; existenţa efectivă a unor schimburi de date cu colaboratorii din

cercetare-dezvoltare.

103

Figura 5.6. Modelul de inovare ca “proces total integrat” În esenţă, modelul procesului de inovare din cea de-a V-a generaţie, aşa

cum este prezentat şi în figura nr.2.6, este o versiune evoluată a modelului celei de-a patra generaţii şi are următoarele atribute-cheie: • integrare totală; • flexibilitate; • operare în reţea; • procesarea informaţiilor în paralel (în timp real).

Aceste caracteristici sunt cerinţe ale promovării unui control general al calităţii reflectând importanţa faptului de „a face ceva bine de prima dată”.

Multe dintre caracteristicile modelului de inovare specific celei de-a V-a generaţii au fost deja utilizate de inovatorii ce au experimentat procesul celei de-a patra generaţii: operaţiuni paralele şi integrate, structuri flexibile, conexiuni timpurii şi eficiente cu furnizorii, implicarea principalilor clienţi şi alianţe orizontale.

În principal, avantajele modelului procesului de inovare specific celei de-a V-a generaţii derivă din procesarea eficientă şi în timp real a informaţiei în cadrul întregului sistem de inovare, incluzând funcţiile interne, furnizorii, clienţii şi colaboratorii. De aceea, modelul procesului de inovare din cea de-a V-a generaţie evidenţiază că acesta este un proces de prelucrare în paralel a

104

informaţiei, în cadrul căruia procesarea electronică a informaţiei operează într-o manieră complementară cu contactul uman, informal, faţă în faţă, o formă mult mai tradiţională.

În prezent, toate modelele procesului de inovare coexistă sub diferite forme. Într-o anumită măsură, această diversitate este rezultatul diferenţierilor sectoriale. De exemplu, în domeniul bunurilor de consum, inovarea are o puternică orientare spre cerinţele pieţei (market-pull), în situaţia produselor din industriile de montaj inovarea are o natură din ce în ce mai integrată şi paralelă, în timp ce în industriile bazate pe ştiinţă cum ar fi cea farmaceutică, inovarea are o orientare dată de presiunea tehnologică, sintetizată în aceea că „ştiinţa descoperă, tehnologia propulsează”. Oricum, chiar şi în domenii ca cel al farmaceuticii o orientare pură, dată doar de presiunea tehnologică, ar avea puţini adepţi şi probabil modelul de cuplare cu buclele sale de feed-back şi conexiunile cu piaţa, caracterizat şi de o suprapunere funcţională limitată, este cel mai adecvat. Întrebări teoretice de autoevaluare 1. Care sunt formele de manifestare ale inovării ţinînd seama de modalităţile

de susţinere a creşterii competitivităţii? 2. Care sunt formele de expresie a inovării în funcţie de gradul de noutate? 3. Prezentaţi, pe scurt, etapele unui proces de inovare. 4. Care sunt fazele etapei de elaborare a conceptului unui nou produs? 5. Care sunt caracteristicile modelului procesului de inovare din prima

generaţie (technology-push) ? 6. Care au fost elementele care au stat la baza apariţiei modelului procesului

de inovare din ce-a de-a treia generaţie? 7. Prezentaţi caracteristicile celei de-a 5-a generaţii a procesului de inovare.

105

Capitolul 6. STUDII DE CAZ PROPUSE ŞI REZOLVATE

6.1. Ghid practic de diagnosticare a unei întreprinderi

6.1.1. Prezentarea generală a S.C. ALFA S.A.

Tabelul 6.1. Structura sintetică consolidată a acţionariatului

Nr. Crt.

Acţionari

Număr de acţiuni

deţinute

Pondere în capital

[%] 1. S.C. ABC S.A. 5.957.446 74,259 2. S.C. BCA S.A. 921.688 11,489 3. Alte persoane juridice 590.117 7,356 4. Persoane fizice 553.192 6,896 TOTAL la 31.12.2005 8.022.443 100,000

Tabelul 6.2.

Situaţia capacităţii de cazare la nivelul centrelor de profit Nr. crt.

Centru de Profit

Clasificarea Locuri Single Double Apart.

1. Hotel A 3 stele 404 37 178 11 2. Hotel B 3 stele 298 58 114 6 3. Hotel C 3 stele 150 6 70 2 4. Hotel D 2 stele 400 30 172 6 5. Hotel E 2 stele 306 16 138 5 6. Hotel F 2 stele 306 16 138 5 7. Hotel G 2 stele 344 0 165 5 8. Hotel H 2 stele 650 80 285 0 9. Hotel I 1 stea 290 0 118 2

3stele 852 TOTAL 2stele 2006

1stea 290

106

404

298

150

400

306 306344

650

290

0

100

200

300

400

500

600

700

HotelA

HotelB

HotelC

HotelD

HotelE

HotelF

HotelG

HotelH

HotelI

locuri

Figura nr. 6.1. Capacitatea de cazare

Tabelul 6.3.

Valoarea mijloacelor fixe IMOBILIZĂRI CORPORALE -valori brute

lei-

Sold iniţial Creşteri Reduceri Sold final

Terenuri 14.104.293,95 36.961.027,83 0,00 51.065.321,78 Construcţii 23.188.221,22 2.028.631,76 5,99 25.216.846,99 Instalaţii tehnice şi maşini

8.752.680,14 1.051.250,96 1.139,31 9.802.791,79

Alte instalaţii, utilaje şi mobilier

619.700,47 8.623,41 0,00 628.323,88

Avansuri şi imobilizări corporale în curs

1.106.589,45 3.635.734,41 2.895.344,69 1.846.979,17

TOTAL 47.771.485,23 43.685.268,37 2.896.489,99 88.560.263,61

107

Tabelul 6.4. Structura personalului pe tipuri de activitate

Nr. efectiv de personal

Pondere în total personal [%]

Nr. Crt.

Categorii de personal

2004 2005 2004 2005 1. Total personal din complexele

hoteliere şi de agrement, din care: 666 594 72,63 72,88

-structuri de cazare 229 207 24,97 25,40 -alimentaţie publică 279 252 30,43 30,92 -agrement 26 18 2,84 2,21 -baze de tratament 132 117 14,39 14,35 2. Personal producţie 50 38 5,45 4,66 3. Personal întreţinere, reparaţii,

transport, auxiliar 120 101 13,09 12,40

4. Personal TESA 81 82 8,83 10,06 TOTAL PERSONAL 917 815 100,00 100,00

Tabelul 6.5.

Evoluţia veniturilor din exploatare

INDICATORI REALIZAT

2003 (RON)

(%)REALIZAT

2004 (RON)

(%)REALIZAT

2005 (RON)

(%)

CREŞTE-REA 2005

FAŢĂ DE 2004

(%) Venituri din exploatare, din care:

28.735.649 100 32.617.765 100 35.661.478 100 109

Venituri din cazare 10.703.901 37 12.684.077 39 13.802.283 39 109

Venituri din alimentaţie publică

10.268.113 36 10.925.042 33 12.038.504 34 110

Venituri din tratament 3.127.146 11 3.836.921 12 4.545.800 13 118

Venituri din agrement 1.254.595 4 1.587.316 5 2.024.366 6 128

Alte venituri din exploatare 3.381.894 12 3.584.409 11 3.250.525 9 91

108

Tabelul 6.6. Evoluţia principalelor indicator

INDICATORI U.M. 2003 2004 2005

Creşt. 2005

faţă de 2004 (%)

Venituri totale, din care: Ron 29.258.134 33.098.762 35.983.821 109

Venituri din exploatare Ron 28.735.649 32.617.765 35.661.478 109

Venituri financiare Ron 522.486 480.997 322.343 67

Cheltuieli totale, din care: Ron 28.191.268 30.047.994 28.893.704 96

Cheltuieli din exploatare Ron 28.106.678 29.834.652 28.770.260 96

Cheltuieli financiare Ron 84.590 213.343 123.444 58

Cifra de afaceri Ron 28.214.913 32.093.709 35.374.369 110 Profit brut Ron 1.066.866 3.050.768 7.090.117 232 Productivitatea muncii

Ron /sal 1.133 3.239 8.048 248

Nr. mediu de salariaţi Ron 942 942 881 94

Salarii brute Ron 5.481.224 7.021.405 7.376.255 105 Salariul mediu Ron 485 621 698 112

Figura 6.2. Evoluţia principalilor indicatori

109

6.1.2. Diagnostic

Tabelul 6.7. Structura diagnosticului

TIPUL DIAGNOSTICULUI

CRITERII DE DIAGNOSTICARE

COEFICIENŢI DE

IMPORTANŢĂ, Ki

a. dimensiunea afacerii; b. tendinţa afacerii; c. structura afacerii; d. eficienţa sintetică a afacerii; e. resursele umane; f. baza materială; g. piaţa;

1. DIAGNOSTICUL ECONOMIC

h. managementul;

1

a. structura financiară a întreprinderii; b. echilibrul financiar; c. gestiunea stocurilor d. gestiunea clienţilor şi a furnizorilor;

2. DIAGNOSTICUL FINANCIAR

e. randamentul financiar al întreprinderii;

2

a. poziţia strategică pe piaţă; b. avantajele concurenţiale; c. performanţele şi dezvoltarea managerilor; d. performanţele şi atitudinile salariaţilor;

3. DIAGNOSTICUL STRATEGIC

e. responsabilitatea publică a întreprinderii;

4

a. conservarea biodiversităţii;b. evitarea poluării;

4. DIAGNOSTIC SOCIAL ŞI ECOLOGIC c. contribuţia întreprinderii

de turism la finanţarea unor obiective social-culturale ale comunităţii;

3

110

d. conservarea şi îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă ale salariaţilor; e. siguranţa locurilor de muncă; f. coeziunea socială a grupurilor de muncă;

Diagnosticul general este dat de media ponderată a celor patru tipuri de

diagnostic evidenţiate în tabelul anterior.

S=

∑

∑

=

=×

n

1ii

n

1iii

K

KS,

Unde: • Si reprezintă starea criteriului „i”; • Ki reprezintă coeficientul de importanţă acordat criteriului „i”. 1. Dimensiunea afacerii:

Tabelul 6.8. Nr. crt.

Denumire complex, regim, înălţime

Capacitate cazare (Nr.locuri)

Alimentaţie publică (Nr.locuri)

Nr. locuri în baza de tratament Proceduri /zi

Alte faciliăţi

1. B *** ( P + 10E )

298 420 400 1500 pr. / zi

Club 60 locuri Săli conferinţă 200 locuri Piscină 100 locuri Baruri 44 loc.

2. C *** ( P + 2 )

150 300 - Sală conferinţă 30 loc Bar 20 loc

111

3. A (P + 11 E ) 7 nivele *** şi 3 nivele **

404 450 400 loc 1.500 pr. / zi

Sali conferinţă 280 locuri Bar 52 locuri

TOTAL *** 852 locuri 1.170 locuri 800 locuri 3.000 pr./ zi

510 loc. Săli conferinţă

1. E ** ( P + 6E )

306 290 350 loc. 1.500 pr / zi

Sală conferinţe 80 loc.

2. H ** ( P + 10 E )

650 494 700 loc. 2.500 pr. / zi

Piscină 500 loc. Sală conferinţe 40 loc.

3. G ** ( P + 11 E )

344 390 - Sală conferinţe 50 loc.

4. F ** ( P + 6 E )

306 290 350 loc. 1.400 pr. / zi

2 săli conferinţe 140 loc.

5. D ** ( P + 8 E )

400 690 - Sală conferinţe 40 loc.

TOTAL ** 2.006 locuri

2.154 locuri 1.400 locuri 5.400 pr./zi

350 loc. Săli conferinţă

1. I * 290 240 - - TOTAL * 290 locuri 240 locuri - - TOTAL

GENERAL 3.148 locuri

3.564 locuri 2.200 loc. 8.400 pr./zi

860 loc. Săli conferinţă

2. Tendinţa afacerii:

112

Tabelul 6.9.

113

Tabelul 6.10.

114

46,93

%52

,50%

44,17

%

34,36

%34

,46%

35,86

%

33,55

% 35,75

%40

,59%

38,83

%

45,53

%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare a locurilor - Hotel B, 1995 - 2005

Grad deocuparelocuri

Figura 6.3.

60,59

%

40,22

%

52,53

%

40,84

%

34,08

%

29,99

%37

,44%

33,53

% 36,86

%

48,97

%

39,18

%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare - Hotel G, 1995 - 2005

Grad deocupare

Figura 6.4.

115

Tabelul 6.11.

116

Tabelul 6.12.

117

34,27

%

50,32

%

49,51

%

37,34

%

35,08

% 37,33

%43

,16%

60,92

%67

,34%

52,80

%57

,56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare - Hotel E, 1995 - 2005

Grad deocupare

Figura 6.5.

60,22

%

48,13

%

46,39

%

36,69

%36

,72%

43,26

%

51,74

%

48,04

%53

,72%

69,19

%

63,99

%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare a locurilor - Hotel H, 1995 - 2005

Grad deocuparelocuri

Figura 6.6.

118

Tabelul 6.13.

119

Tabelul 6.14.

120

31,08

%

40,48

%

21,04

%

29,29

%29

,93%

30,36

%34

,47% 36

,46%

43,42

% 46,17

%46

,59%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare - Hotel F, 1995 - 2005

Grad deocupare

Figura 6.7.

84,73

%

35,19

%36

,74%

19,86

%

28,51

%

26,99

%

54,24

%

52,02

%

48,15

%49

,00%

39,19

%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare - Hotel I, 1995 - 2005

Grad deocupare

Figura 6.8.

121

Tabelul 6.15.

122

Tabelul 6.16.

123

60,11

%61

,26%

30,89

%

58,42

%

38,58

%

56,73

%

32,29

%

61,35

%

52,97

%58

,48%

56,16

%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare - J, 1995 - 2005

Figura 6.9.

46,13

%46

,26%

43,39

%

41,16

%

35,98

%

35,63

% 37,63

%

33,63

%

41,72

%

24,39

%

21,82

%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare a locurilor - Hotel C, 1995 - 2005

Grad deocuparelocuri

Figura 6.10.

124

Tabelul 6.17.

125

34,85

%

19,61

%

42,30

%

28,94

%33

,03%

33,54

%

47,52

%

46,89

%

54,41

%54

,82%

59,79

%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Evoluţia anuală a gradului de ocupare - Hotel D, 1995 - 2005

Grad deocupare

Figura 6.11.

3. Structura afacerii: Tabelul 6.18.

Structura pe clase de clasificare NUMĂR DE LOCURI ÎN HOTELURI

2005 PONDERE (%)

*** stele 852 27 ** stele 2.006 64 * stea 290 9 TOTAL 3.148 100

Tabelul 6.19. Structura pieţei

NUMĂR TURIŞTI VAL. ABSOLUTĂ

PONDERE TURIŞTI (%)

ANUL

Nr. total n turişti

Nr. turişti

români

Nr. turişti străini

Pondere total. turişti

Pondere turişti români

Pondere. turişti străini

2003 78.842 71.543 7.299 100 90,7 9,3 2004 73.037 66.246 6.791 100 90,7 9,3 2005 70.154 63.333 6.821 100 90,2 9,8

126

Tabelul 6.20. Structura pe forme de organizare a turismului

SPECIFICAŢIE 2004 2005 Zile turist români 438.835 419.354 Zile turist CNPAS 239.591 237.505 Ponderea zilelor turist CNPAS în total zile turist români (%)

54,6 56,6

Zile turist săptămâna de refacere 22.496 18.227 Ponderea zilelor turist săptamâna de refacere în total turişti (%)

5,1 4,3

Zile turist programe proprii 4.393 3.014 Ponderea zilelor turist programe proprii în total turişti români (%)

1,0 0,7

Zile turist pe cont propriu 66.297 55.467 Ponderea numărului de zile turist pe cont propriu în total zile turist români (%)

15,1 13,2

4. Eficienţa sintetică a afacerii:

Tabelul 6.21. Marja de profit şi productivitatea muncii

Specificaţie U.M. 2002 2003 2004 2005 Profit brut RON 1.039.582 1.066.866 3.050.767 7.090.117 Dinamica profitului brut -cu bază fixă -cu bază în lanţ

%

%

100 100

102,62 102,62

293,46 285,95

682,01 232,40

Cifra de afaceri RON 21.242.209 28.214.913 32.093.709 35.374.368 Marja de profit % 4,89 3,78 9,50 20,04 Dinamica marjei -cu bază fixă -cu bază în lanţ

%

%

100 100

77,30 77,30

194,27 251,32

409,81 210,94

Nr. de salariaţi Pers. 825 836 966 942 Productivitatea muncii

RON

/pers

25.748

33.750

33.223

37.552

Dinamica. prod. muncii -cu bază fixă -cu bază în lanţ

%

%

100 100

131 131

129 98

145 113

127

5. Resursele umane:

Tabelul 6.22. Date privind personalul şi eficienţa utilizării lui

Perioada de analiză Nr SPECIFICAŢIE UM 2003 2004 2005

Simbol

I BAZA DE CALCUL 1 Profit brut Ron 1.066.866 3.050.768 7.090.117 Pb 2 Cifra de afaceri Ron 28.214.913 32.093.709 35.374.369 CA 3 Numărul mediu de salariaţi Pers 836 966 942 Ns II DINAMICA 4 Dinamica cifrei de afaceri : 5 -cu bază fixă % 100 113,74 125,37 ICAf 6 -cu bază lanţ % 100 113,74 110,22 ICAl 7 Ritm mediu anual al CA % 11,9 Rma 8 Dinamica numărului mediu de salariaţi : 9 -cu bază fixă % 100 115,55 112,67 INsf

10 -cu bază lanţ % 100 115,55 97,51 INsl 1 Ritm mediu anual al Ns % 6,15% Rma

III EFICIENŢA UTILIZĂRII MUNCII

12 Productivitatea muncii Lei

ron/pers 33.750 33.223 37.552 W

13 Profitabilitatea muncii Lei

ron/pers 1.276,15 3.158,14 7.526,66 Pm IV DINAMICA EFICIENŢEI UTILIZĂRII MUNCII 14 Dinamica productivităţii muncii : 15 -cu bază fixă % 100 98,43 111,26 IWmf 16 -cu bază lanţ % 100 98,43 113,03 IWml 17 Ritm mediu anual al W % 5,47 Rma 18 Dinamica profitabilitatii muncii : 19 -cu bază fixă % 100 2,47 5,89 IRmf 20 -cu bază lanţ % 100 2,47 2,38 IRml 21 Ritm mediu anual al Pm % 142,85 Rma

128

Tabelul 6.23. Structura personalului pe categorii de calificare profesională

Perioada de analiză Nr. CATEGORII DE CALIFICARE U.M.2003 2004 2005

1 Studii superioare pers 36 83 90a -turism pers 3 8 8c -alte specializări pers 33 75 822 Scoala postliceală pers 0 85 813 Scoala postliceală Economică pers 18 17 174 Studii medii pers 205 218 2245 Studii medii economice pers 79 64 566 Scoală Profesională pers 165 183 1877 Scoală profesională economică pers 46 35 318 Studii generale pers 287 281 2569 TOTAL pers 836 966 942

STRUCTURA 1 Studii superioare pers 4,31% 8,59% 9,55%a -turism pers 0,36% 0,83% 0,85%c -alte specializări pers 3,95% 7,76% 8,70%2 Scoală postliceala pers 0,00% 8,80% 8,60%3 Scoală postliceală Economică pers 2,15% 1,76% 1,80%4 Studii medii pers 24,52% 22,57% 23,78%5 Studii medii economice 9,45% 6,63% 5,94%6 Scoală Profesională pers 19,74% 18,94% 19,85%7 Scoală profesională economică 5,50% 3,62% 3,29%8 Studii generale pers 34,33% 29,09% 27,18%9 TOTAL pers 100,00% 100,00% 100,00%

Tabelul 6.24. Structura personalului pe tipuri de activităţi

Perioada de analiză Nr. Specificaţie U.M.2002 2003 2004

1 Personal de conducere pers 16 18 18 consiliul director 4 6 6 Directori Hotel 12 12 12

2 Personal administrativ (TESA) pers 46 52 68

129

3 Personal de execuţie pers 773 896 856 4 direct productiv pers 500 643 635 5 indirect productiv pers 273 253 221 7 TOTAL pers 835 966 942

STRUCTURA RELATIVĂ A PERSONALULUI 1 Personal de conducere 1,92% 1,86% 1,91% consiliul director 0,48% 0,62% 0,64% Directori Hotel 1,44% 1,24% 1,27%

2 Personal administrativ (TESA) 5,51% 5,38% 7,22%

3 Personal de execuţie 92,57% 92,75% 90,87% 4 direct productiv 59,88% 66,56% 67,41% 5 indirect productiv 32,69% 26,19% 23,46% 7 TOTAL 100,00% 100,00% 100,00%

Tabelul 6.25.

Structura personalului pe categorii de vârstă Perioada de analiză Nr. CATEGORII DE

VÂRSTĂ U.M.2003 2004 2005

1 sub 18 ani pers 3 0 1 2 între 18 - 25 ani pers 92 83 69 3 între 25 - 45 ani pers 523 559 534 4 între 45 - 60 ani pers 212 309 325 5 peste 60 ani pers 6 15 13 6 TOTAL pers 836 966 942

STRUCTURA RELATIVĂ A PERSONALULUI 1 sub 18 ani pers 0,36% 0,00% 0,11% 2 între 18 - 25 ani pers 11,00% 8,59% 7,32% 3 între 25 - 45 ani pers 62,56% 57,87% 56,69% 4 între 45 - 60 ani pers 25,36% 31,99% 34,50% 5 peste 60 ani pers 0,72% 1,55% 1,38% 6 TOTAL pers 100% 100% 100%

130

Tabelul 6.26. Structura personalului pe sexe

Perioada de analiză Nr SPECIFICAŢIE UM 2002 2003 2004

1 Bărbaţi pers 336 363 348 2 Femei pers 500 603 594 3 TOTAL pers 836 966 942

STRUCTURA 1 Bărbaţi pers 40,19% 37,58% 36,97% 2 Femei pers 59,81% 62,42% 63,03% 3 TOTAL pers 100,00% 100,00% 100,00%

6. Piaţa:

Tabelul 6.27. Cota de piaţă

PERIOADA SPECIFICAŢIE 01.01-30.09.2004 01.01.-30.09.2005

Total turişti 1,32 1,22 Turişti români 1,58 1,46 Turişti străini 0,52 0,51 Total staţiuni balneare 10,97 10,92 -români 10,67 10,40 -străini 14,80 18,79

7. Managementul:

Printre altele, se are în vedere: • personalitatea managerului general • profesionalitatea managementului executiv • coeziunea managementului executiv • politica de dezvoltare a afacerii promovată de către management • conservarea patrimoniului • creşterea activului net şi a valorii de piaţă

131

8. Structura financiară a întreprinderii: Tabelul 6.28.

Rata îndatorării globale Specificaţie UM 2002 2003 2004 2005

Datorii Totale RON 3475663 4309869 4478104 3812727 Total Pasiv RON 39501159 40670627 42596322 93051276 Rata îndatorării globale zile 8,80 10,60 10,51 4,09 Indicele Datoriilor Totale % 100 124,00 103,90 85,14

Indicele Pasivelor Totale % 100 102,96 104,73 218,44

Indicele Ratei Îndatorării Globale zile 100 120,44 99,21 81,94

9. Echilibrul financiar:

Tabelul 6.29. Fondul de rulment, necesarul de fond de rulment şi trezoreria

Specificţie UM 2002 2003 2004 2005

NFR RON -2196710 -2828750 -2481469 -2050371 Fondul de rulment RON 800350 251245 -533290 11981983

Trezoreria RON 2997060 3079995 1948179 14032354

Figura 6.12. Evoluţia fondului de rulment, necesarului de fond de rulment

şi trezoreriei

132

Tabelul 6.30. Rata lichidităţii curente

Specificaţie UM 2002 2003 2004 2005

Active circulante RON 4276013 4561115 3944821 15794710

Datorii pe termen scurt RON 3475668 4309869 4478104 3812726 Lichiditatea curentă - 1,23 1,05 0,88 4,14 Indicele activelor circulante % 100 106,66 86,48 400,39 Indicele datoriilor termen scurt % 100 124,00 103,90 85,14

Figura 6.13. Evoluţia lichidităţii curente

10. Gestiunea stocurilor:

Tabelul 6.31. Rata de gestiune a stocurilor

Specificaţie UM 2002 2003 2004 2005 Cifra de Afaceri RON 21242209 28214913 32093709 35374369Stocuri RON 229469 763432 536396 619750 Durata unei rotaţii Zile 3,94 9,88 6,10 6,39 Indicele Stocului % 100 332,70 70,26 115,53 Indicele Cifrei de afaceri % 100 132,82 113,75 110,22 Nr de rotaţii Zile 92,57 36,96 59,83 57,07

133

Figura 6.14. Evoluţia ratei de gestiune a stocurilor

11. Gestiunea clienţilor şi a furnizorilor:

Tabelul 6.32. Rata de gestiune a datoriilor pe termen scurt

Specificaţie UM 2002 2003 2004 2005

Cifra de Afaceri RON 21242209 28214913 32093709 35374369

Datorii pe Termen Scurt RON 3475663 4309869 4478104 3812727

Durata în zile a unei rotaţii zile 59,72 55,75 50,93 39,3

Numar de Rotaţii zile 6,11 6,55 7,17 9,27

Indicele Cifrei de afaceri % 100 132,82 113,75 110,22

Indicele Datoriilor pe termen scurt % 100 124,00 103,90 85,14

134

Figura 6.15. Evoluţia ratei de gestiune a datoriilor pe termen scurt

Figura 6.16. Evoluţia datoriilor pe termen scurt în raport cu CA

12. Randamentul financiar:

Tabelul 6.33. Rata de profitabilitate economică

Specificaţie UM 2002 2003 2004 2005 Profit Brut RON 1039582 1066866 3050767 7090117 Capital Permanent RON 36025496 36360757 37493116 87860934Rata de Profitabilitate Economică % 2,88 2,93 8,13 8,06 Indicele Profitului Brut % 100 102,62 285,96 232,4 Indicele Capitalului Permanent % 100 100,93 103,11 234,33 Indicele Profitabilităţii Economice % 100 101,73 277,47 227,26

135

Figura 6.17 Evoluţia ratei de profitabilitate economică

Tabelul 6.34.

Rata de profitabilitate financiară Nr. crt. Specificaţie UM 2002 2003 2004 2005

1. Profit Net RON 798859 755974 2332469 5906789 2. Capital Propriu RON 35167883 35722837 37493116 878609343. Rata de profitabilitate financiară % 2,27 2,12 6,22 6,72 4. Indicele Profitului net % 100 94,63 308,54 253,24 5. Indicele Capitalului Propriu % 100 101,58 104,96 234,33 6. Indicele Profitabilit. Financiare % 100 93,16 293,97 108,03

Figura 6.18. Evoluţia ratei de profitabilitate financiară

136

6.2. Aplicaţii. Riscurile întreprinderii

1) Să se evalueze riscul de exploatare al S.C.VEST GAZ S.R.L. pe baza cheltuielilor fixe şi variabile prezentate în tabelul următor.

Tabelul 6.35. COSTURI TOTALE

SIMBOL CONT

TITLU CONT COSTURI

FIXE COSTURI

VARIABILE 601 Chelt. cu materiile prime 589.828 6022 Chelt. privind combustibilul 601.940 6024 Chelt. cu piesele de schimb 433.870 6028 Chelt. cu alte mat. consum. 2.265 603 Chelt. cu obiecte de inventar 60.243 604 Chelt. cu mat. nestocate 412.580 605 Chelt. cu energia si apa 81.261 607 Chelt. privind marfurile 18.143.743 611 Chelt.cu intretin.si reparatiile 101.512 612 Chelt. cu redevente si chirii 740.280 613 Chelt. cu primele de asigurare 48.656 621 Chelt. cu colaboratorii 16.264

623 Chelt. de protocol, reclama, publicitate 146.483

624 Chelt. cu transportul 745.258

625 Chelt. cu deplasari,detasari, transferări 128.084

626 Chelt. postale si taxe telec. 391.872 627 Chelt. cu serv. bancare 89.191 628 Chelt. cu alte serv. la terti 368.509 635 Chelt. cu alte impozite şi taxe 554.691 110.431 641 Chelt. cu salariile personalului 1.783.240 6451 Contrib. unit. la asig. soc. 544.368 6452 Contrib. unit. la aj. de somaj 85.944 658 Alte cheltuieli de exploatare 34.545 665 Chelt. din dif. de curs valutar 1.230.076 666 Chelt. privind dobinzile 180.758

6811 Chelt. de expl. cu amortiz. imobilizărilor 1.561.220

TOTAL 6.280.164 22.906.948 TOTAL CHELTUIELI 29.187.112

137

CA = 31.137.891 lei CAo = CF/( 1 – CV/CA) = 6.280.164/(1-0.7357)= 23.758.039 lei CV / CA = 0.7357 Ms = CA – CAo= 31.137.891 – 23.758.039 = 7.379.852 lei Is = CA / CAo = 31.137.891 / 23.758.039 = 1.31 ΔIs = ( CA – CAo) / CAo*100 = 0.31 ΔIs = Is -1 = 1.31 – 1 = 0.31 Ts = CAo / CA * T = 278 zile, aproximativ 9 luni e = CA –CV / CA – CV – CF = 4.22 Din datele obţinute în urma calculelor rezultă:

1. cifra de afaceri in valoare absoluta depaseste cifra de afaceri aferenta pragului de rentabilitate cu peste 7 milioane lei. In marimi relative abaterea cifrei de afaceri reale fata de cifra de afaceri aferenta pragului de rentabilitate este de peste 30%, ceea ce reprezinta, conform studiilor efectuate, că societatea analizata se gaseste intr-o zona de securitate in raport cu punctul critic;

2. societatea atinge punctul critic, respectiv isi acopera cheltuielile totale dupa aproximativ 9 luni de activitate, dupa care, pana la sfarsitul anului lucreaza numai pentru profit;

3. dupa cum se observa din marimea coeficientului de elasticitate, care este redusa, corelata cu ponderea cheltuielilor fixe in totalul costurilor, precum si cu abaterea absoluta a cifrei de afaceri reala fata de cifra de afaceri critica, riscul de exploatare este foarte redus;

4. desfasurarea activitatii cu cheltuieli fixe (ponderea lor fiind de 22 % din totalul cheltuielilor, in raport cu cheltuielile variabile care reprezinta 78% din total) relativ reduse asigura flexibilitatea operationala si diminuarea riscului de exploatare.

2) Să se evalueze riscul financiar al S.C.VEST GAZ S.R.L. pe baza datelor cuprinse în tabelul următor.

În cazul întreprinderii analizate avem urmatoarele date: Tabelul 6.36.

Cheltuieli fixe 6.280.164 Cheltuieli variabile 22.906.948 Dobanzi 328.099 Rata dobanzii 12% Cifra de afaceri 31.137.891 Cifra de afaceri aferenta pragului de rentabilitate 24.441.849 Ms = CA / CAof 6.138.648

138

Is = CA / CAof 1,25 ΔIs = ( CA – CAof) / CAof*100 24.56 ΔIs = Is -1 23.56 Ts = CAof / CA * T 293 e = CA –CV / CA – CV – CF - Dob 5.07

Concluzii:

1. flexibilitatea este ridicată şi cu cât este mai mare, riscul financiar este mai mic;

2. dependenţa cifrei de afaceri de piaţa de desfacere este mică deoarece cifra de afaceri a fost în creştere în perioada analizată (1.502.802 lei în 2003 la 31.137.891 lei in 2006);

3. momentul realizării pragului de rentabilitate este cu aproximativ 3 luni înainte de închiderea exerciţiului financiar, deci riscul este foarte redus din acest punct de vedere, întreprinderea lucrând urmatoarele 3 luni numai pe profit.

6.3. Studiu de caz – Evaluarea unui proiect de inovare

6.3.1. Prezentarea generală a proiectului MPW 30 Proiectul supus evaluării a fost elaborat în cadrul unei întreprinderi,

denumită în mod convenţional SIGMA S.A., este denumit MPW 30, se referă la fabricarea şi comercializarea unui set de lămpi auto destinate echipării unui nou model de autoturism şi cuprinde următoarele produse: Far – 2 buc.; Lampă semnalizare faţă – 2 buc.; Lampă spate – 2 buc.; Lampă stop suplimentară – 1 buc.; Lampă semnalizare laterală – 2 buc.; Lampă număr – 1 buc.

Proiectul MPW 30 are rolul de a susţine actuala linie de produse din gama lămpilor auto şi este destinat a satisface nevoile pieţei privind creşterea calităţii şi îmbunătăţirea raportului performanţe/preţ ce caracterizează lămpile auto, comparativ cu setul de lămpi MPW 20 ce echipa vechiul model al aceluiaşi autoturism. Astfel, setul de lămpi auto MPW 30 a fost conceput ca o variantă îmbunătăţită a setului MPW 20.

139

Nivelul estimat al performanţelor tehnice aferente proiectului MPW 30, comparativ cu setul de lămpi auto MPW 20, vizează cu deosebire produsul FAR şi este exprimat prin prisma următoarelor caracteristici: putere lampă, flux luminos, iluminare, conform tabelului:

Tabelul 6.37.

ILUMINARE [lx] Performanţe tehnice Tip Produs

Putere lampă

[W]

Flux luminos

[lm] Hv R75 R50 FAR MPW 20 40 675 0,78 6,8 8 FAR MPW 30 – valoare obiectiv 50 900 < 0,8 > 12 > 12

Necesitatea şi oportunitatea lansării pe piaţă a setului de lămpi auto

MPW 30, ca variantă îmbunătăţită a setului MPW 20, sunt evidenţiate de situaţia economico-financiară precară a gamei de produse “lămpi auto” în anul 2005 şi în ianuarie 2006, determinată în cea mai mare parte de fabricarea şi comercializarea setului MPW 20.

Gama de produse “lămpi auto” este reprezentativă pentru produsele SIGMA S.A., deţinând 30,86 % din cifra de afaceri a întreprinderii în anul 2005. La sfârşitul anului 2005 rezultatul brut aferent gamei de produse “lămpi auto” a fost negativ (-35.993 mii lei), fiind influenţat în foarte mare măsură de pierderea generată de fabricarea şi comercializarea setului de lămpi auto MPW 20 (-296.526 mii lei). Situaţia negativă în ceea ce priveşte rezultatul brut aferent setului MPW 20 s-a acutizat în ianuarie 2006, când s-a înregistrat o pierdere de 300.580 mii lei. Această stare de fapt s-a datorat deficienţelor calitative ale produselor setului MPW 20, precum şi faptului că modelul de autoturism echipat cu lămpile MPW 20 a fost scos de pe piaţă. În acest context, în februarie 2006 a fost lansat pe piaţă setul de lămpi auto MPW 30.

Cunoaşterea pieţei setului de lămpi MPW 30 se fundamentează pe o abordare proactivă, bazată pe prospectarea pieţei şi a principalilor clienţi.

Setul de lămpi MPW 30 se adresează unei nevoi existente, cu anumite îmbunătăţiri, ceea ce determină ca gradul de incertitudine privind piaţa produsului să fie relativ redus. Acest fapt prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje.

Avantajele sunt induse, pe de o parte, de faptul că lămpile auto şi utilitatea acestora sunt cunoscute, clienţii având un rol important în identificarea deficienţelor în ceea ce privesc performanţele şi raportul calitate/preţ ce caracterizează setul MPW 20, precum şi la propunerea unor modalităţi de soluţionare a acestora prin realizarea setului de lămpi MPW 30. Aceste informaţii sunt deosebit de utile colectivului de proiectare al echipei de proiect,

140

iar colectarea lor nu prezintă dificultăţi. Pe de altă parte, datorită accesibilităţii datelor referitoare la volumul vânzărilor precedente, atât ale setului de lămpi MPW 20 cât şi ale produselor concurente, mărimea pieţei se poate estima relativ uşor. Ulterior, pe baza cotei de piaţă aşteptate, se poate estima mărimea pieţei potenţiale a setului de lămpi MPW 30.

Dezavantajul major al lansării setului de lămpi SL 30 pe o piaţă existentă se referă la faptul că, deşi pare relativ facilă, de multe ori estimarea mărimii pieţei pentru noi variante ale unor produse existente prezintă dificultăţi. Percepţia generală a clienţilor asupra setului de lămpi MPW 30 poate fi total diferită faţă de cea a eşantionului testat, ceea ce face ca estimarea pieţei pe baza unui eşantion să fie irelevantă. De regulă, însă, datele referitoare la piaţă, clienţii potenţiali şi alţi factori ce contribuie la fundamentarea studiilor de piaţă sunt disponibile şi accesibile.

În ceea ce priveşte gradul de noutate al inovării caracteristic proiectului MPW 30, acesta este relativ redus. Astfel, obţinerea noului set de lămpi auto implică anumite modificări de natură tehnică de amploare redusă, configuraţia lămpilor componente ale setului MPW 30 rămânând, în general, cea aferentă setului de lămpi MPW 20, principiul de bază al operaţiilor aferente dezvoltării noului set de lămpi auto este similar cu cel al setului de lămpi MPW 20, modificările vizând îmbunătăţiri referitoare la performanţa, flexibilitatea şi aspectul lămpilor.

Setul de lămpi MPW 30 poate fi obţinut cu dotarea existentă, întreprinderea dispunând de resursele necesare, cantitativ şi calitativ, finalizării cu succes a acestui proiect.

Proiectarea şi fabricarea setului MPW 30 se bazează, în mare parte, pe utilajele existente şi tehnologiile cunoscute, utilizate la obţinerea setului MPW 20, necesitând doar montarea unor SDV-uri specifice pe utilajele existente şi adaptarea în raport cu necesităţile a tehnologiilor deja cunoscute.

Domeniul tehnologic al proiectului este bine definit, noul set de lămpi trebuind să se adapteze unor standarde şi practici bine stabilite şi să ofere avantaje competitive în cadrul condiţiilor date. Activităţile privind dezvoltarea setului de lămpi MPW 30 sunt bine definite, fiind focalizate, cu deosebire, asupra proiectării, aspectele tehnologice ocupând un loc secundar.

Acordarea unei importanţe deosebite caracteristicilor dezvoltării noului set de lămpi referitoare la proiectarea tehnică este susţinută şi de gradul ridicat de stăpânire a tehnologiei aferentă setului de lămpi MPW 30.

Datorită faptului că gradul de familiaritate al tehnologiei pentru întreprindere este ridicat, şansele apariţiei unor disfuncţionalităţi de natură tehnologică sunt reduse, proiectul MPW 30 fiind caracterizat de o probabilitate ridicată a succesului tehnic.

141

Pe baza informaţiilor precedente, proiectul referitor la fabricarea şi comercializarea setului de lămpi MPW 30 poate fi descris cu ajutorul următoarelor coordonate:

inovare incrementală; piaţă existentă; tehnologie cunoscută.

Prezentarea proiectului MPW 30 prin prisma acestor trei coordonate permite formarea unei viziuni globale asupra acestuia, identificarea factorilor importanţi pentru evaluarea potenţialului de succes al proiectului, precum şi a importanţei relative a acestor factori. Aceste elemente determină, în mare parte, componenţa echipei de proiect ce va participa la desfăşurarea proiectului, de la prima până la ultima activitate aferentă acestuia, precum şi stilul de management adecvat pentru ca proiectul să fie un succes. În demersul de evaluare a potenţialului de succes al proiectului MPW 30, prezintă importanţă următorii factori: elaborarea unui studiu de piaţă detaliat, riguros fundamentat; probabilitatea succesului comercial al proiectului; obţinerea unui raport favorabil între performanţele şi preţul setului de lămpi

auto; existenţa unei bune cooperări între colectivele de producţie şi cele de

proiectare; aspectele organizatorice ale proiectului; disponibilitatea competenţelor necesare în cadrul întreprinderii.

Succesul proiectului este influenţat de acordarea unei importanţe deosebite următoarelor aspecte:

abordarea sistematică a activităţilor ce preced etapa elaborării noului set de lămpi auto, pe baza unor modele cuprinzând diferite faze succesive;

utilizarea tehnicilor de previzionare a pieţei, cum ar fi intervievarea şi prospectarea cerinţelor clienţilor;

colectarea şi selectarea informaţiilor relevante referitoare la piaţa lămpilor auto;

asigurarea unei finanţări adecvate pentru un transfer intern eficient al tehnologiei către proiectare şi producţie;

controlul riguros al bugetului alocat proiectului; planificarea şi controlul strict al activităţilor în ceea ce privesc termenele şi

costurile realizării proiectului. Principalele caracteristici ale derulării proiectului MPW 30 se referă la:

focalizare asupra produsului – set de lămpi auto MPW 30; utilizarea unei echipe de proiect cu o componenţă interdisciplinară; delegarea autorităţii depline echipei de proiect;

142

planificarea anticipată a activităţilor aferente elaborării setului de lămpi auto MPW 30.

În abordarea noului proiect, se consideră că performanţele setului de lămpi auto MPW 30 contribuie la formarea unei anumite percepţii asupra imaginii întreprinderii, ceea ce determină focalizarea eforturilor echipei de proiect asupra îmbunătăţirii nivelului performanţelor acestuia în raport cu setul de lămpi auto MPW 20. Echipa de proiect reuneşte specialişti aparţinând diferitelor funcţiuni ale întreprinderii, care prin pregătirea profesională şi experienţa acumulată care pot contribui la creşterea performanţelor noului set de lămpi auto. Astfel, echipa interdisciplinară de proiect care s-a ocupat de elaborarea şi derularea proiectului MPW 30 cuprinde: manager de proiect: şeful Departamentului de Proiectare-Dezvoltare; membrii echipei de proiect:

reprezentanţi ai Departamentului de Proiectare-Dezvoltare: şeful colectivului de proiectare tehnologică; un inginer ca persoană de legătură în relaţiile cu colaboratorul

extern; 4 ingineri proiectanţi; un inginer tehnolog;

un reprezentat al SIGMA S.A.: inginer tehnolog; un reprezentant al Direcţiei Calitate: inginer; reprezentanţi ai Direcţiei Comerciale:

şeful Departamentului Aprovizionare: economist; şeful Biroului Analiză Economică, Preţuri: economist.

În această componenţă, membrilor echipei de proiect li s-a delegat deplina autoritate şi responsabilitate aferente elaborării setului de lămpi auto MPW 30, având deplina susţinere din partea top-managementului, prin alocarea resurselor necesare fabricării setului de lămpi auto şi asigurarea pregătirii corespunzătoare a membrilor echipei.

Pe parcursul derulării proiectului, managerul de proiect a coordonat procesul de adoptare a deciziilor privind proiectul MPW 30, asigurând focalizarea eforturilor echipei de proiect asupra elaborării într-o manieră integrată a noului set de lămpi auto.

143

6.3.2. Evaluarea “ex-ante” a proiectului MPW 30

Estimarea principalelor activităţi şi a duratei aferente elaborării setului de lămpi auto MPW 30

Pe baza experienţei dobândite în elaborarea setului de lămpi auto MPW

20, s-a considerat adecvată abordarea sistematică a activităţilor ce preced proiectarea tehnologică şi s-a recurs la planificarea anticipată a tuturor activităţilor aferente elaborării setului MPW 30.

Astfel, la debutul proiectului, în etapa de planificare strategică s-a considerat necesară parcurgerea următoarei succesiuni de activităţi pentru fabricarea setului de lămpi auto MPW 30, estimându-se şi durata acestora, conform tabelului:

Tabelul 6.38.

DENUMIREA ACTIVITĂŢILOR

TERMEN ESTIMAT LA DEBUTUL

PROIECTULUI 1. STUDIU PRIVIND NECESITATEA ŞI OPORTUNITATEA SETULUI DE LĂMPI AUTO: Analiza temei de cercetare; Competiţia conceptelor privind noul set de lămpi; Studiu premergător privind fezabilitatea tehnică.

15.11.2003 - 05.06.2004 145 ZILE

2. PROIECTARE CONSTRUCTIVĂ Proiectarea 3D; Verificare; Proiect 2D; Verificare; Studiul documentaţiei tehnice

06.06.2004 - 31.07.2004 40 ZILE

3. OBŢINEREA PROTOTIPULUI NEFUNCŢIONAL 27.07.2004 - 07.09.2004 31 ZILE

4. PROIECTARE TEHNOLOGICĂ + SDV Analiza tehnologică; Proiectare tehnologică; Verificare; Analiza AQ; Verificarea finală a proiectului

19.07.2004-31.08.2004 32 zile

5. OBŢINEREA PROTOTIPULUI FUNCŢIONAL

15.08.2004-30.10.2004 55 zile

6. EXECUŢIE SDV 05.09.2004-15.03.2005

144

Asistenţa tehnică la omologarea SDV; 138 zile 7. VALIDARE EXECUŢIE SDV 01.03.2005-18.04.2005

35 zile 8. ÎNCERCĂRI LABORATOR Participarea la probe de laborator

19.04.2005-20.05.2005 22 zile

9. LOT IOD 15.03.2005-29.03.2005 11 zile

10. OMOLOGARE Omologare procese, omologare SDV; Omologarea seriei 0

21.05.2005-17.07.2005 42 zile

11. LIVRARE PRESERIE Asistenţă preserie

01.08.2005-03.09.2005 24 zile

12. LIVRARE SERIE 15.09.2005-15.09.2005 1 zi

DURATA TOTALĂ ESTIMATĂ AFERENTĂ ELABORĂRII SETULUI MPW 30 478 zile

În procesul de elaborare a setului de lămpi MPW 30, desfăşurarea unora

dintre activităţi se estimează a se realiza în paralel prin suprapunerea, într-o anumită măsură, a duratelor acestora. Această abordare a activităţilor se apreciază că va permite o reducere a duratei totale estimate aferentă elaborării setului de lămpi auto MPW 30 cu 17 %, de la 576 zile (într-o succesiune liniar secvenţială) la 478 zile (într-o abordare paralelă parţială).

Astfel, potrivit estimărilor iniţiale, derularea proiectului MPW 30 urma să aibă loc în perioada noiembrie 2003 – decembrie 2009, astfel:

iniţierea proiectului: noiembrie 2003; faza de elaborare a proiectului: noiembrie 2003 – septembrie 2005

(aproximativ 23 luni); faza de exploatare a proiectului: octombrie 2005 – decembrie 2009

(aproximativ 51 luni). durata totală estimată a proiectului: 74 luni

Determinarea mărimii ex-ante a indicatorilor aferenţi activităţilor de

elaborare a setului de lămpi auto MPW 30 1. Nivelul performanţelor tehnice aferente proiectului MPW 30 se cuantifică

prin prisma realizării valorilor planificate ale performanţelor tehnice aferente produsului FAR, mărimea estimată a acesteia fiind egală cu 1;

145

2. Mărimea estimată a productivităţii activităţilor de cercetare-dezvoltare exprimă valoarea intensităţii succesului tehnic estimată a se obţine cu resursele consumate pentru obţinerea acestui rezultat. Acest indicator se poate exprima fie în funcţie de costul estimat al resurselor consumate, fie în funcţie de durata de timp consumată pentru obţinerea succesului tehnic, astfel:

pcCD =

inv

th

CP

sau pcCD=

th

inv

PC

În aceste condiţii, pcCD =

123.11

= 0,00089 exprimă numărul unităţilor

de progres tehnic estimate a se obţine cu o investiţie de 1000 euro, iar pcCD =

1480.123.1

= 1.123.480 euro reprezintă investiţia făcută pentru a obţine o

unitate de progres tehnic sau costul estimat al unei unităţi de progres tehnic; Numărul unităţilor de progres tehnic obţinute într-o perioadă dată de

timp, respectiv durata obţinerea unei unităţi de progres tehnic se determină cu relaţia:

pTCD = DPth sau pTCD =

thPD

Conform relaţiei pTCD = 231

= 0,043 reprezintă numărul unităţilor de

progres tehnic estimate a se obţine într-o unitate de timp (1 lună), iar pTCD =

123

= 23 luni reprezintă durata estimată pentru obţinerea unei unităţi de progres

tehnic; 3. Durata estimată aferentă elaborării setului de lămpi auto MPW 30 este de

23 de luni, fiind admisă o toleranţă de ± 20 %, adică se aşteaptă ca durata efectivă a elaborării noului set de lămpi să fie cuprinsă în intervalul 19 ÷ 27 de luni;

4. Costul de producţie aferent unui set de lămpi auto MPW 30 se estimează a fi 40 euro, acceptându-se o marjă de toleranţă de ± 20 %. Astfel, se aşteaptă ca valoarea efectivă a costului de producţie să se încadreze în intervalul 32 ÷ 48 euro;

5. Pe baza experienţei privind proiectul MPW 20 şi a studiului de piaţă elaborat pentru setul de lămpi MPW 30 se estimează că, în faza de maturitate a ciclului de viaţă al setului MPW 30, cifra de afaceri aferentă setului MPW 30 va reprezenta 50% din cifra de afaceri aferentă gamei de produse, respectiv 20 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A, iar profitul brut

146

aferent setului MPW 30 va reprezenta 60 % profitul brut aferent gamei de produse, respectiv 20 % din profitul brut al SIGMA S.A.

6.3.3. Evaluarea in-process a proiectului MPW 30

Aceasta se referă la cuantificarea eficienţei proiectului pe parcursul

derulării acestuia, la 5 luni după lansarea pe piaţă a setului de lămpi de lămpi auto MPW 30, mai precis la data de 30.06.2006.

Prezentarea principalelor activităţi şi a duratei efective aferente

elaborării setului de lămpi auto MPW 30

Elaborarea efectivă a setului de lămpi auto MPW 30 a implicat parcurgerea tuturor activităţilor conform situaţiei estimate. Durata de timp efectiv necesară elaborării setului MPW 30 a depăşit cu 99 de zile durata estimată, aceasta reprezentând o depăşire a duratei estimate cu 20 %. Astfel, durata de timp efectiv necesară elaborării setului MPW 30 se află la limita maximă a toleranţei admise pentru durata elaborării proiectului, stabilită de echipa de proiect.

Depăşirea duratei estimate pentru elaborarea proiectului se datorează depăşirii duratei estimate în cazul mai multor activităţi în cadrul procesului de elaborare a noului set de lămpi auto, după cum este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 6.39. DURATA ELABORĂRII

PROIECTULUI ABATEREDENUMIREA ACTIVITĂŢILOR

PROIECTULUI MPW 30 ESTIMATĂ EFECTIVĂ ABS.

(zile) REL.(%)

1. Studiu privind necesitatea şi oportunitatea setului de lămpi auto MPW 30

15.11.2003-05.06.2004145 ZILE

15.11.2003-15.07.2004 176 ZILE + 31 +

21,38

2. Proiectare constructivă

06.06.2004-31.07.200440 ZILE

16.07.2004-29.09.2004 54 ZILE + 14 + 35

3. Obţinerea prototipului nefuncţional

27.07.2004-07.09.200431 ZILE

26.09.2004-15.11.2004 36 ZILE + 5 +

16,134. Proiectare tehnologică + SDV

19.07.2004-31.08.200432 ZILE

15.09.2004-24.10.2004 28 ZILE – 4 –

12,5

147

5. Obţinerea prototipului funcţional

15.08.2004-30.10.200455 ZILE

20.10.2004-15.01.2005 61 ZILE + 5 +

10,91 6. Execuţie SDV

05.09.2004-15.03.2005138 ZILE

12.11.2004-22.06.2005 156 ZILE + 18 +

13,04 7. Validare execuţie SDV

01.03.2005-18.04.200535 ZILE

14.06.2005-15.08.2005 44 ZILE + 9 +

25,71 8. Încercări laborator

19.04.2005-20.05.200522 ZILE

16.08.2005-19.09.2005 24 ZILE + 2 +

9,09 9. Lot IOD

15.03.2005-29.03.200511 ZILE

23.06.2005-09.07.2005 11 ZILE 0 0

10. Omologare

21.05.2005-17.07.200542 ZILE

20.09.2005-08.12.2005 55 ZILE + 13 +

30,95 11. Livrare preserie

01.08.2005-03.09.200524 ZILE

15.12.2005-20.01.2006 24 ZILE 0 0

12. Livrare serie 15.09.2005 02.02.2006 0 0 Durata totală a elaborării proiectului 478 ZILE 577 ZILE + 99 +

20,71 La momentul evaluării in-process, s-a apreciat că derularea proiectului

MPW 30 se va desfăşura în perioada noiembrie 2003 – decembrie 2010, astfel: iniţierea proiectului: noiembrie 2003; faza de elaborare a proiectului: noiembrie 2003 – ianuarie 2006

(aproximativ 27 luni); faza de exploatare a proiectului: februarie 2006 – decembrie 2010

(aproximativ 59 luni); durata totală estimată a proiectului: 86 luni.

La acel moment, faza de elaborare a proiectului a fost parcursă, fiind în curs de desfăşurare faza de exploatare a acestuia, a cărei durată se estimează că se va prelungi cu 12 luni faţă de estimările iniţiale. Această situaţie este în măsură să determine creşterea eficienţei proiectului MPW 30. Situaţia parcurgerii efective a fazei de elaborare a proiectului comparativ cu situaţia estimată se poate prezenta prin intermediul unui grafic Gantt.

Se observă că activităţile aferente elaborării setului de lămpi auto MPW 30 au fost abordate, într-o anumită măsură, în paralel. Aceasta a determinat suprapunerea parţială a duratelor anumitor activităţi, generând o reducere cu 13,9 % a duratei efective aferente elaborării noului set de lămpi faţă de o posibilă abordare liniar secvenţială a acestora.

148

Determinarea mărimii in-process a indicatorilor aferenţi activităţilor de elaborare a setului de lămpi auto MPW 30

1. La momentul evaluării in-process, se cunoaşte mărimea efectivă a

performanţelor tehnice ale proiectului MPW 30. Aceasta se cuantifică prin prisma realizării efective a valorilor planificate ale celor 5 caracteristici fotometrice aferente produsului FAR, fiecare dintre acestea având aceeaşi contribuţie relativă la determinarea performanţelor tehnice globale:

Tabelul 6.40. Putere lampă

[W] Flux luminos

[lm] Iluminare [lx]

Planificat Efectiv

Performanţe tehnice

Tip produs

Planificat Efectiv Planifi

cat EfectivHv R75 R50 Hv R75 R50

FAR MPW 20 45 40 650 675 < 0,8 > 6 > 6 0,78 6,8 8 FAR MPW 30 50 55 900 1000 < 0,8 > 12 > 12 0,79 15,2 18,8

Pth putere lampă = 40504055

−−

= 1,5 ; Pth flux luminos = 6759006751000

−−

= 1,44

Pth iluminare Hv = 78,079,078,079,0

−−

= 1; Pth iluminare R75 = 8,6128,62,15

−−

= 1,62

Pth iluminare R50 = 81288,18

−−

= 2,7

Pth = ( )2,05,1 ⋅ + ( )2,044,1 ⋅ + ( )2,01 ⋅ + ( )2,062,1 ⋅ + ( )2,07,2 ⋅ = 1,65

Mărimea efectivă a performanţelor tehnice globale aferente proiectului MPW 30 este de 1,65. 2. Mărimea efectivă a productivităţii activităţilor de cercetare-dezvoltare se

apreciază prin prisma următorilor indicatori: Productivitatea cercetării-dezvoltării exprimată în funcţie de mărimea

cheltuielilor de investiţii:

– pcCD =

126.165,1

= 0,0015 exprimă numărul unităţilor de progres tehnic

obţinute cu o investiţie de 1000 euro;

– pcCD =

65,1298.126.1

= 682.605 reprezintă investiţia (euro) făcută pentru

a obţine o unitate de progres tehnic sau costul efectiv al unei unităţi de progres tehnic;

Productivitatea cercetării-dezvoltării exprimată în funcţie de durata de timp consumată:

149

– pTCD = 2765,1

= 0,06 reprezintă numărul unităţilor de progres tehnic

obţinute într-o unitate de timp (1 lună);

– pTCD = 65,1

27= 16,36 luni reprezintă durata efectiv necesară pentru

obţinerea unei unităţi de progres tehnic. 3. Durata de timp efectiv necesară elaborării setului de lămpi MPW 30 a

depăşit cu 20 % durata stabilită la momentul evaluării ex-ante, situându-se la limita maximă a toleranţei admise.

4. Mărimea efectivă a costului de producţie aferent unui set de lămpi auto este cu 11,25% mai mică în raport cu mărimea estimată a acestuia, ceea ce evidenţiază un nivel ridicat al eficienţei activităţilor de proiectare..

5. În ceea ce priveşte volumul vânzărilor şi randamentul efectiv al proiectului, evaluate la 5 luni după lansarea pe piaţă a setului de lămpi auto MPW 30, se poate aprecia că:

datorită unui nivel ridicat al raportului perfrmanţă/preţ, noul set de lămpi auto reprezintă un succes comercial, reuşind într-o perioadă relativ scurtă să revigoreze întreaga gamă de produse din care face parte. Astfel, dacă în anul 2005 gama de produse a lămpilor auto reprezenta 30,86 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A., odată cu scoaterea din fabricaţie a setului MPW 20, după doar 5 luni de la lansarea pe piaţă a setului MPW 30, gama de produse lămpi auto reprezintă 38,47 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A.;

setul de lămpi auto MPW 30 este caracterizat de o eficienţă ridicată, reuşind să ridice nivelul mediu al randamentului gamei de produse. Astfel, dacă în anul 2005 rezultatul brut aferent gamei lămpilor auto a fost negativ, la momentul evaluării in-process profitul brut aferent gamei de produse reprezintă 22,72 % din profitul aferent SIGMA S.A.. Aprecierile referitoare la faptul că setul de lămpi auto MPW 30

reprezintă un succes comercial şi că, prin nivelul ridicat al eficienţei, a contribuit la creşterea randamentului mediu al gamei de produse sunt argumentate şi de următoarele aspecte: ♦ cifra de afaceri aferentă setului MPW 30 reprezintă 48 % din cifra de

afaceri aferentă gamei de produse şi, respectiv, 18,63 % din cifra de afaceri a SIGMA S.A.;

♦ profitul brut aferent setului MPW 30 reprezintă 80,51 % din cel aferent gamei de produse şi, respectiv, 18,29 % din profitul brut al SIGMA S.A.;

♦ rentabilitatea setului MPW 30 (24,32 %) este la nivelul celei a SIGMA S.A. (24,88) şi este superioară în raport cu rata rentabilităţii aferentă gamei de produse (13,33 %);

150

♦ marja de profit aferentă setului MPW 30 (19,56 %) se situează la acelaşi nivel cu marja de profit a SIGMA S.A. (19,92 %) şi este superioară în raport cu marja de profit a gamei de produse (11,77 %).

6.3.4. Concluzii

1. Din perspectiva performanţelor tehnice, setul de lămpi auto MPW 30 a

depăşit cu 65 % nivelul planificat la momentul evaluării ex-ante. 2. Deşi mărimea efectivă a cheltuielilor de investiţii a fost cu 0,25 % mai mare

decât cea estimată, iar durata estimată a elaborării a fost depăşită cu 4 luni, elaborarea efectivă a setului de lămpi auto MPW 30 s-a făcut în condiţii de eficienţă superioare celor estimate, astfel: • intensitatea performanţelor tehnice efectiv obţinute cu o cheltuială de

1000 Euro este cu 68,54 % mai mare decât cea estimată a se obţine; • costul efectiv al unei unităţi de performanţă tehnică a fost cu 39 %

mai mic comparativ cu valoarea estimată; • mărimea performanţelor tehnice obţinute în unitatea de timp (o lună)

este cu 50 % mai mare decât cea evaluată ex-ante; • durata de timp efectiv necesară pentru obţinerea unei unităţi de

performanţă tehnică este cu 29 % mai mică decât cea estimată. 3. Întârzierea momentului lansării noului set de lămpi auto este justificată prin

obţinerea unui produs cu un raport performanţă/preţ superior în raport cu nivelul estimat.

4. Reducerea costului de producţie aferent unui set de lămpi auto MPW 30 şi creşterea performanţelor tehnice în raport cu mărimile evaluate ex-ante permit compensarea efectelor negative datorate întârzierii momentului lansării pe piaţă a noului set de lămpi auto. Această situaţie reflectă un grad ridicat de integrare a activităţilor de cercetare-dezvoltare cu cele de producţie, o bună colaborare între colectivele de proiectare şi cele de producţie, cu consecinţe asupra creşterii eficienţei schimbului de informaţii între cele două categorii de specialişti.

5. Faptul că, deşi se află doar în faza de creştere, setul de lămpi auto MPW 30 are o contribuţie relativă ridicată atât în ceea ce priveşte realizarea cifrei de afaceri a gamei de produse, cât mai ales în ceea ce priveşte rentabilizarea gamei de produse, reflectă un nivel ridicat de integrare a activităţilor de cercetare-dezvoltare cu cele de marketing, precum şi un nivel ridicat al eficienţei colaborării dintre colectivul de cercetare-dezvoltare şi cel de marketing.

151

BIBLIOGRAFIE

1. Băileşteanu Gh., Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Ed. Mirton, Timişoara, 1997.

2. Băileşteanu Gh., Firu F., Economia întreprinderii româneşti în tranziţie, Ed. Mirton, Timişoara, 2002.

3. Băileşteanu Gh., Logică economică, Ed. Mirton, Timişoara, 2002. 4. Băileşteanu Gh., Semiotică economică, Ed. Mirton, Timişoara, 2005. 5. Băloiu L.M., Frăsineanu I., Gestiunea inovaţiei, Ed. Economică,

Bucureşti, 2001. 6. Bremond J., Geledan A., Dicţionar economic şi social, Ed. Expert, 1995. 7. Bressy Gilles, Konkuyt Christian, Economie d’entreprise, Syrey Editions,

Paris,1998. 8. Cooper J.R, A multidimensional approach to the adoption of innovation,

“Management Decision”, 36/8, 1998. 9. Cooper R.C., Kleinschmidt E.J., Screening New Products for Potential

Winners; IEEE, Engineering Management Review 22/1994, pag. 24-30. 10. Cooper R.G., Overhauling the New Product Process, Industrial Marketing

Management 25/ 1996, pag. 465-482. 11. Crawford C.M., New Products Management, Irwin, Burr Ridge, Boston

1994. 12. Davis S.M., Moe K., Bringing innovation to life, Journal of Consumer

Marketing, Vol. 14, No. 5/1997. 13. Khurana A., Rosenthal S.R., Towards Holistic “Front Ends” in New

Product Development; The Journal of Product Innovation Management 15/1998, pag. 57-74;

14. Lynn G.S., Akgun A.E., Innovation strategies under uncertainty: A contingency approach for new product development, Engineering Management Journal 10/1998;

15. Munteanu V., Ţurcan A., Grupurile de societăţi. Consolidarea Contabilă, Ed. Economică, 1998.

16. Rothwell R., Towards the Fifth-generation Innovation Process, International Marketing Review, No 1, 1994.

17. Szathmary Miclea Camelia, Evaluarea şi gestionarea riscului în întreprinderile mici şi mijlocii, Ed. Universităţii de Vest, Timişoara, 2003

18. Şipoş Gabriela Lucia, Inovarea în întreprindere, Ed. Mirton, 2004; 19. Stancu I., Finanţe, Ed. Economică, Bucureşti, 1997. 20. Twiss B., Managing Technological Innovation, Pitman, London, 1992. 21. xxx - Dicţionar Macmillan de Economie Modernă, Ediţia a IV-a, Editura

Codecs, 1999.

152

GLOSAR DE TERMENI

1. Întreprinderea este un ansamblu organizat şi bine structurat de elemente materiale, financiare şi umane, care au ca scop final realizarea de produse sau prestări de servicii în condiţii de eficienţă economică şi obţinerea de profit, ţinând cont de condiţiile specifice (piaţă, mediu, amplasare, cadru legal, etc) în care îşi desfăşoară activitatea.

2. Grupul de societăţi este ansamblul constituit din mai multe societăţi, având fiecare existenţă juridică proprie, unite între ele prin legături diverse în baza cărora una dintre ele, numită societate mamă, le ţine pe celelalte sub dependenţa sa, exercită controlul asupra ansamblului şi face să prevaleze o unitate de decizie.

3. Diagnosticul întreprinderii reprezintă starea de sănătate a întreprinderii dată de performanţele şi vulnerabilităţile acesteia.

4. Analiza diagnostic a întreprinderii constă în reperarea simptomelor, a disfuncţionalităţilor unei întreprinderi, cercetarea şi analiza faptelor şi responsabilităţilor şi identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor.

5. Vitalitatea întreprinderii este starea întreprinderii când într-un interval de timp suficient, majoritatea indicatorilor tehnici şi economici au valori medii şi peste nivelul mediu, cu o tendinţă evidentă de creştere şi perspective strategice favorabile.

6. Viabilitatea întreprinderii este starea întreprinderii când într-un interval de timp suficient, valorile indicatorilor tehnici şi economici semnificativi oscilează în jurul mediei cu perspective strategice bune.

7. Vulnerabilitatea întreprinderii este starea întreprinderii când într-un interval de timp suficient, indicatorilor tehnici şi economici au valori sub nivelul mediu cu tendinţă evidentă de scădere şi cu perspectivă strategică incertă.

8. Dificultatea întreprinderii este starea întreprinderii când într-un interval de timp suficient, înregistrează pierderi şi dezechilibre economice şi financiare majore cu prognostic de evoluţie nefavorabil.

9. Riscul este definit ca fiind posibilitatea de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de suportat o pagubă, un pericol posibil.

10. Managementul riscului tratează toate riscurile şi este o funcţie a managementului general care reflectă luarea în considerare a riscului şi a incertitudinii precum şi efectele acestora asupra întreprinderii.

11. Riscul de faliment exprimă probabilitatea ca un debitor (comerciant, industriaş, bancher) din anumite motive, indiferent de natura lor, la un moment dat, în viitor, să ajungă în faliment. Deosebirea esenţială dintre faliment şi riscul de faliment este aceea că falimentul se referă la o stare de

153

fapt, este constatat, în schimb ce riscul de faliment se referă la o stare viitoare probabilă a întreprinderii care poate fi starea de faliment.

12. Invenţia reprezintă o creaţie intelectuală concretizată într-o idee referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem, ce reprezintă un element de noutate şi progres în raport cu stadiul actual al ştiinţei şi tehnicii şi care nu a fost brevetată până în acel moment.

13. Inovarea constă în aplicarea unei invenţii în activitatea cotidiană de orice natură dintr-o întreprindere şi vizează procesul de implementare a unei noi idei referitoare la un produs, proces, activitate sau sistem. • Într-un sens foarte restrâns, inovarea se referă la aplicarea pentru

prima dată a unei invenţii în cadrul unui proces de lucrativ pentru obţinerea unui nou produs sau serviciu nou.

• Într-o abordare mai cuprinzătoare, noţiunea de “inovare” se referă atât la noile produse cât şi la noile tehnologii şi metode de fabricaţie, utilizându-se atât pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producţie, cât şi pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaţii de calităţi la produsele comercializate.

• În sensul cel mai larg de abordare, inovarea este prezentă în toate sferele de activitate ale unei întreprinderi şi se referă atât la noile produse cât şi la noile tehnologii şi metode de fabricaţie, utilizându-se atât pentru progresele tehnologice aduse proceselor de producţie, cât şi pentru crearea unor atribute noi sau a unor combinaţii de calităţi la produsele comercializate.

14. Procesul de inovare reprezintă o succesiune de activităţi cuprinzând identificarea a noi idei privind obţinerea unui nou produs, selectarea noilor idei, conceptualizarea ideilor privind noul produs, evaluarea tehnico-economică şi comercială a conceptelor, evaluarea financiară a conceptelor noului produs, fabricarea noului produs, testarea şi comercializarea produsului.

15. Inovaţia reprezintă rezultatul unui proces de inovare şi poate lua una din următoarele forme: • un produs nou sau îmbunătăţit, lansat pe piaţă; • un nou tip de serviciu oferit clienţilor; • un procedeu tehnologic nou sau îmbunătăţit, utilizat în industrie sau alte

activităţi economice; • pătrunderea pe noi pieţe de desfacere; • crearea şi utilizarea unor noi categorii de materii prime; • noi modalităţi de organizare.

16. Inovarea tehnologică reprezintă adoptarea unei idei care influenţează în mod direct procesele de producţie de bază.

154

17. Inovarea administrativă cuprinde schimbările referitoare la strategiile adoptate, alocarea resurselor precum şi la alţi factori ce privesc structura socială a unei întreprinderi.

18. Inovarea radicală constă în aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială. Este caracterizată de un grad ridicat de noutate, determină schimbări fundamentale ale activităţilor unei întreprinderi şi abateri semnificative faţă de practicile curente.

19. Inovarea incrementală reprezintă aplicarea unei idei, a unei practici sau a unei metode ce reprezintă o noutate absolută în raport cu întreprinderea analizată, dar care nu mai reprezintă o noutate absolută pentru ramura industrială, această idee, practică sau metodă fiind anterior adoptate în cadrul altor întreprinderi aparţinând industriei respective.

20. Inovarea de produs cuprinde schimbările ce vizează produsul final sau serviciul oferit de către o întreprindere.

21. Inovarea de proces reprezintă o schimbare majoră în tehnologia de obţinere a unui produs, care implică introducerea unui nou echipament tehnologic, a unor procese tehnologice noi sau sensibil îmbunătăţite, a unor noi metode de management sau a unor noi metode de organizare, organizarea nevizând în mod neapărat modul de fabricaţie, ci modul de desfăşurare şi organizare a activităţii întreprinderii, în oricare dintre compartimentele sale.