Download - Universitatea Din Pitești (1)
Universitatea din Pitești, Facultatea de Științe Economice
Managementul internațional în context
intercultural
Realizatori:
Pătrașcu Loredana Mariana
Stănescu Diana Elena
Vasilca Andra
1. Aspecte teoretice privind notiunea de management internațional
În primul rând, managementul reprezintă activitatea de coordonare a resurselor
unei organizaţii în vederea atingerii obiectivelor prestabilite. În fond, managementul își
are originile în latinescul ,,manus”(mână) și este o substantivizare a verbului ,,a mânui”.
În română, echivalentul acestui termen este reprezentat de noțiunea ,,conducere”.
În altă ordine de idei, managementul reprezintă o disciplină care studiază practica
de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei
acţiunii umane în cadrul organizaţiei.
În ceea ce privește evoluția conceptului, un prim moment îl constituie apariția
managementului industrial. Conceptul a apărut odată cu publicarea lucrării “The
Principles of Scientific Management”, aparţinând lui Frederick W. Taylor (1911).
Abordarea tayloristă pune accentual pe sporirea productivității muncii prin utilizarea de
metode și tehnici științifice.
În același timp, în Europa se lansează conceptul de management administrativ,
care are în vedere creșterea eficienței utilizării resurselor umane în cadrul unei
organizații.
Pe baza celor două abordări se conturează o nouă concepție de management, așa
numita teorie a managementului operațional. Astfel, Henri Fayol reușește să clasifice
activitățile desfășurate într-o firmă industrială dar și să definească funcțiile
managementului.
O sursă pentru elaborarea unui concept mai cuprinzător de management au
reprezentat-o științele comportamentale care aduc în prim plan rolul și importanța
resursei umane în cadrul organizației. Această sursă a dus la apariția unei noi componente
manageriale: managementul resurselor umane.
Mai târziu, managementul situațional face trecerea de la tratarea problemelor
conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni relative. Mai exact, această orientare
afirmă că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă, de un set dat de
circumstanţe, de situaţia de fapt.
Abordarea managementului intercultural reprezintă o orientare relativ recent în
care se pleacă de la recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al
specificului mediului în care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul
managementului comparat diferitele sisteme naţionale sunt privite în mod izolat, fără
comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere caracteristicile
conducerii atunci când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. În
studiile comparatiste, „cultura” este considerată un parametru, în timp ce în cele
interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă.
Managementul internațional, spune Daft, este managementul ce studiază practicile
de afaceri „conduse în mai mult decât o singură țară”, deci în context internațional.
Conform aceluiași analist, funcțiile de bază ale managementului – planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea și controlul – rămân în evoluția lor aceleași,
indiferent daca firma operează pe piața autohtonă sau operează pe piața internă și externă.
În cel de-al doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. Este evident
că într-un mediu internațional survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase și mai
greu de contracarat; finanțarea, producția și desfacerea se complică.
Obiectivul de bază al managementului internațional este de a oferi corporațiilor
un acces mai ușor la resurse materiale, bani și oameni calificați pentru a-și susține
expansiunea pe piețe externe și a câștiga în competiția globală.
Deducem în mod implicit că echipele de management ce urmează să opereze în context
internațional, respectiv în două sau mai multe țări, vor constitui vectorul major pentru a obține
succes în competiția pe o piață globală. Există mai multe aspecte ce separă salariații din țări
diferite, în primul rând limba vorbită, religia, istoria și tradițiile culturale specifice fiecărei
națiuni/regiuni ale lumii. Pe cale de consecință, înțelegem că membrii unor echipe de
management ce operează în contexte multiculturale nu au nici cea mai mică șansă să se impună în
competiția cu „alte companii” dacă nu vor fi selectați și pregătiți permanent la cel mai înalt nivel
de calificare posibilă; este vorba de abilități, cunoștințe și know-how în direcții precum: limbi
straine vorbite fluent, istorie, cultură, sociologie, politică, tehnici de vârf, filosofia
managementului, practici manageriale comparate, negociere, diplomație, relații internaționale etc.
Delimitări conceptuale:
Managementul global - Managementul societăţilor multinaţionale
Managementul comparat – Se ocupă cu studiul coparativ al sistemelor naţionale de
management
Managementul intercultural – Studiază procesele şi relaţiile manageriale din
organizaţiile care funcţioneaza în contexte culturale, naţiuni diferite
Managementul internaţional – Formă a managementului intercultural ( se desfăşoară în
societăţi cu afaceri in medii culturale diferite) dar şi a managementului global ( în cazul
în care firma este multinaţională); de asemenea managementul internaţional valorifică
studiile managementului comparat
Conform cu R. Daft, procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor,
urmeaza patru faze/etape:
In figura următoare se prezintă schița grafică a unei companii internaționale , firmă ce
operează în mai mult de două țări; evident că relațiile între CEO și baza organigramei
sunt absolut similare cu o firmă ce operează pe piața internă. Diferența în cazul unei
astfel de companii rezidă în faptul că ea apelează implicit la practici ale managementului
international, în viața ei de zi cu zi. Nu survin diferențe semnificative cu privire la cele
cinci funcții ale managementului unei astfel de companii.
Între managementul internațional și cel intercultural sesizăm o anumită
interdependență, însă accentul celor două discipline este pus diferit, îndeosebi
raporturile/relațiile interculturale între organizații de afaceri din țări diferite, cât și
relațiile dintre salariații acestor entități, se bazează pe un tip specific de comunicare
interculturală; disciplina de management intercultural se focalizează pe această direcție
de analiză.
Influențele culturale in management:
- Decizii centralizate vs. decizii descentralizate
- Siguranță vs. risc
- Motivare individuală vs. motivare de grup
- Proceduri formale vs. proceduri informale
- Loialitate ridicată vs. loialitate scăzută
- Cooperare vs. competiție
- Orientare pe termen scurt vs. termen lung
- Stabilitate vs. inovare.
Accepţiunea acordată integrării diferenţelor prin abordarea interculturală este
aceea de a pune în comun elementele de specific cultural făcându-le mai întâi înţelese şi
acceptate, iar apoi aplicate în cunoştinţă de cauză. Avem în vedere mai multe tipuri de
integrare a diferenţelor, realizată prin abordarea interculturală.
1. Un prim tip este cumva comun şi uşor de pus în evidenţă. Acesta se referă la
situaţii de diferenţiere comportamentală şi atitudinală între indivizi şi grupuri (legaţi sau
antrenaţi în acţiuni de întreprindere sau organizaţionale) provenind din culturi diferite.
Respectivele comportamente şi atitudini faţă de realităţi similare nu pot fi schimbate pe
termen scurt, dar pot fi integrate în activităţi şi acţiuni comune apelând la descifrare,
acordare, înţelegere şi adaptare reciprocă. Un efort de înţelegere a modului în care
celălalt se comportă, apelând, eventual, la o analiză a principiilor şi condiţiilor pe care le
regăsim la originea respectivului comportament, poate fi mai important în obţinerea unui
bun rezultat pentru întreprindere decât recursul la stimuli motivaţionali costisitori. A-i
propune unui client din Ungaria cumpărarea unui produs de către o întreprindere
românească ar însemna, mai întâi, într-o asemenea abordare, a-i prezenta respectivul
produs în conformitate cu normele şi valorile sale culturale şi nu începând, aşa cum se
întâmplă deseori în practica de marketing, printr-o ofensivă promoţională tehnic
nediferenţiată faţă de piaţa naţională proprie (de origine).
2. Un al doilea tip de integrare este de natură fizică şi se referă la soluţii, la
modalităţi de rezolvare tehnică sau procesuală a diferitelor probleme. Cunoaşterea,
analiza şi integrarea de soluţii diferite (provenind din ţări sau regiuni diferite), eventual
prin adaptare, ameliorare şi dezvoltare, poate oferi piste neaşteptate de avantaj
concurenţial pentru întreprindere/organizaţie. Pentru mai buna realizare a unei activităţi
de producţie, de exemplu, se poate recurge la mixarea a două sau mai multe soluţii
provenind din culturi diferite: recurs la procesualizare (separarea unei activităţi în operaţii
de sine stătătoare şi propunerea acestora într-un sistem complet realizabil de o singură
persoană, fără alte intervenţii pe parcurs) şi la individualizarea operaţiilor (lansarea
fiecărei operaţii a unui proces prin intervenţia unui responsabil având o asemenea
misiune). Primul mod de rezolvare este caracteristic indivizilor din culturile
individualiste şi masculine în timp ce al doilea este dominant în culturile colectiviste
(comunitare) şi cu o anumită aversitate faţă de risc. Combinarea celor două tipuri de
soluţii nu poate fi însă realizată ad-hoc, ci doar în urma unei abordări interculturale
specifice şi de la caz la caz.
3. Un alt tip de integrare apare la nivelul construirii şi funcţionării grupurilor sau
echipelor de lucru. În acest caz se pune problema unei duble integrări: de comportament
şi atitudine, pe de o parte, de soluţie, pe de altă parte. Membrii grupului trebuie aduşi în
situaţia de a se cunoaşte, a se înţelege reciproc, a se accepta şi a acţiona împreună şi a
combina soluţiile pe care le deţin sau pe care le au furnizate de cultura de origine.
Respectiva integrare nu se produce spontan şi doar prin voinţa membrilor grupului.
Abordarea interculturală poate ajunge de la studiu şi analiză până la activităţi de coaching
intercultural. Prin asemenea antrenamente angajaţii pot ajunge să se cunoască mai bine
între ei, să cunoască şi să înţeleagă corect alte atitudini sau comportamente, alte soluţii
sau modalităţi de punere şi de rezolvare a diferitelor probleme.
Astfel, câteva studii deja realizate (McDonald, 2000, apud D. Zaiţ, coord., 2002)
au pus în evidenţă diferite probleme şi dificultăţi întâlnite în cercetările interculturale:
– operaţionalizarea conceptului de cultură;
– considerarea naţionalităţii ca singura realitate culturală;
– omogenitatea/neomogenitatea culturală a unei naţiuni;
– perceperea culturii ca variabilă dependentă sau independentă;
– specificitatea versus universalitatea fenomenelor culturale;
– influenţe determinate de cultura cercetătorului;
– operaţionalizarea eticii afacerilor;
– diferenţe de limbaj;
– identificarea şi definirea variabilelor dependente;
– definirea şi măsurarea variabilei independente;
– subiectivitatea şi relativitatea analizei şi interpretării.
2. Cum abordează compania S.C Farmec S.A conceptul de management
internațional în context intercultural
2.1.Domeniul de activitate, scurt istoric al firmei si pozitţia ei actuală pe piaţa internă şi internaţională
Compania ‘S.C.Farmec S.A.’ este un simbol al produselor cosmetice în România,
după aproximativ 60 de ani de existenţă ramânând liderul pieţei de cosmetice româneşti
şi un ‘jucator’cu potenţial ridicat pe scena internaţională.
Din dorinţa de a realiza produse competitive, precum şi de a acoperi cât mai bine
cererea de pe piaţă, compania lansează anul peste 50 de produse noi, originale, adaptate
ultimelor cerinţe în domeniu existente pe piaţa internaţională.
Atenţia deosebită acordată calităţii produselor puse la dispoziţia clienţilor, cât şi
grija faţă de protejarea mediului înconjurător au fost preocupari permanente ale
companiei, ‘S.C.Farmec S.A.’ investind aproximativ 3 milioane de dolari în
achiziţionarea de utilaje noi, ultraperfomante pentru noua secţie de producţie a
deodorantelor ecologice şi a lacurilor de păr. Astfel, ‘S.C.Farmec S.A. Cluj-Napoca’ se
află printre puţinele firme care au reuşit să pună în funcţiune un obiectiv ecologic de
importantţă naţională, unic în ţară, unde se industrializează produse ce corespund
standardelor impuse de Uniunea Europeană. După 1990, în strategia de dezvoltare a
companiei, un accent deosebit a fost pus pe distribuţie, reuşind ca la finele anului
2000,’Farmec’ să aibă propria reţea de distribuţie prin cele 14 reprezentanţe şi puncte de
lucru deschise în toate zonele ţării : Bucureşti, Cluj, Braşov, Constanţa, Ploieşti, Piteşti,
Sibiu, Craiova, Focşani, Iaşi, Piatra Neamţ, Timişoara, Tg.Mureş, Galaţi.
Ţinând cont de cele prezentate mai sus, se poate afirma că ‘Farmec’S.A. a intrat
efectiv în industria economică europeană, atât din punct de vedere al calităţii produselor,
cât şi al tehnologiilor moderne folosite şi al valorilor promovate, fiind o companie cu
tradiţie pregătită pentru viitor.
Misiunea firmei
"Misiunea noastra este de a fi unul dintre cei mai mari producători de produse cosmetice
din Sud-Estul Europei, adaptându-ne continuu produsele, design-ul şi prezentarea pentru
a satisface nevoile consumatorilor şi nu în ultimul rând pentru a crea conditii optime
angajaţilor." Liviu Tundrean, Director General.
Strategia corporativă a ‘S.C.Farmec S.A.
Având în vedere analiza SWOT, se poate evidenţia faptul că ‘S.C.Farmec S.A.’
dispune de importante capacităţi de producţie, de experienţă şi consacrare în domeniul
specific de activitate, deţinând în acelaşi timp o cota de piaţă semnificativă şi confruntată
fiind cu o potenţială creştere viitoare a cererii de produse cosmetice o dată cu integrarea
în Uniunea Europeană. Astfel, compania vizează extinderea activităţii şi pătrunderea pe
noi pieţe.
Strategia corporativă este cea de creştere, în principal prin concentrare dar şi
prin diversificare concentrică.
Strategia de concentrare prin dezvoltarea pieţei, justificată prin poziţia actuală
şi competitivitatea ridicată a produselor vizează extinderea exporturilor şi în alte zone
decât cele existente(SUA, Europa) cum ar fi : America Latină şi Asia. Această extindere
va fi însoţită evident de mari campanii de publicitate bine fundamentate de adaptare la
specificul socio-cultural al regiunilor cărora li se adresează.
Strategia de concentrare prin dezvoltarea produsului este promovată de mult
timp în cadrul ‘Farmec S.A.’ aşa cum s-a menţionat anterior compania alocând
importante fonduri pentru cercetare în vederea lansării anuale pe piaţă a 50 de produse
noi.
Diversificarea concentrică din planul de dezvoltare al organizaţiei se referă la
extinderea producţiei de ‘cosmaceuticals’(produse cosmetice şi în acelaşi timp
terapeutice) şi diversificarea gamei sortimentale a acestora.
2.2 Cultura organizaţională
Sistemul de valori după care se ghidează compania
Că orice altă mare orgnizatie cu o imagine de marca puternică, ce se bucură de
consacrare la nivel internaţional, este de la sine înţeles că poziţia actuală a ‘S.C. Farmec
S.A.’, îşi are rădăcinile, printre altele, în sistemul de valori bine consolidat al companiei
româneşti.
Sintetizând, valorile după care se ghidează firma sunt : integritate, promptitudine,
preocupare continuă pentru inovare. Mai mult, dat fiind faptul că prin misiunea
companiei este vizată apropierea de consumatori, satisfacerea nevoilor de înfrumuseţare a
acestora prin oferirea de produse naturale de o calitate excepţională, cu un ambalaj
modern şi original, respectarea standardelor etice în cadrul organizaţiei este un obiectiv
de prim rang. Astfel, fiecare angajat este instruit în spiritul unei devoţiuni totale vis-à-vis
de activitatea prestată, pentru a se asigura în primul rând calitatea ridicată a produselor
dar şi maximul de eficientă care să vină în întâmpinarea nevoilor de confort fizic şi psihic
al utilizatorilor finali.
Elementele culturii organizaţionale
Normele aplicate în cadrul companiei se referă la :
• respectarea confidenţialităţii comerciale şi personale a informaţiilor ;
• corectitudine şi onestitate în toate acţiunile întreprinse ;
• evitarea conflictelor de interese şi a practicilor frauduloase ;
• neacceptarea, sub nicio formă a corupţiei;
• relaţii de afaceri bazate pe încredere,respect şi dechidere astfel încât toate părţile
să aibă de câştigat ;
• oferirea consilierii în probleme etice sau situaţii conflictuale ;
• respectarea principiilor sociale, etice şi de protecţie a mediului.
Preocuparea faţă de clienţi şi angajaţi
• compania asigură angajaţilor un mediu de lucru sigur şi sănătos ;
• încurajează angajaţii să se dezvolte continuu pe plan profesional ;
• promovează un climat bazat pe corectitudine, respect, încredere şi siguranţă în
relaţiile cu angajaţii sau colaboratorii ;
• asigura confidenţialitatea datelor personale ale angajaţilor ;
• oferă condiţii de agajare corecte bazate pe competenţă ;
• oferă calitate, valoare şi servicii excelente pentru toţi clienţii firmei
’Am considerat întreprinderea în care lucrez ca pe a doua familie şi am încercat ca
salariaţii să simtă acest lucru’, afirmă directorul general, Liviu Turdan.
Protejarea mediului înconjurător
‘Farmec S.A.’controlează impactul activităţilor sale asupra mediului
înconjurător ; se străduieşte că echipamentele de muncă să îndeplinească standardele de
siguranţă prevăzute ;dorind ozonarea mediului înconjurător ,şi aşa prea mult
poluat,precum şi amenajarea unui spaţiu modern de agrement, ‘Farmec’ a demarat
investiţia’Complexul Parc Farmec’ care a devenit unul dintre cele mai apreciate locuri de
recreere ale municipiului Cluj-Napoca. Complexul de agrement cuprinde un gazon de
fotbal artificial, un parc de joacă dotat cu toate facilităţile şi o terasă-restaurant .
Promovarea unui climat inovativ
Angajaţii sunt încurajaţi să îşi dezvolte ideile, să fie cât se poate de creativi şi să
aibă iniţiativă.
Eforturile întregului personal al ‘Farmec S.A.’ Cluj-Napoca sunt concentrate în
vederea obţinerii unei calităţi foarte ridicate a produselor furnizate.’Manualul Calităţii’
este fundamentul sistemului calităţii proiectat de către organizaţie.Acest document a fost
dezvoltat şi va fi folosit de către companie pentru următoarele scopuri, fără a se limita
însă la acestea :
• comunică personalului şi clienţilor - politica şi obiectivele în domeniul calităţii;
• serveşte drept referinţă pentru implementarea efectivă a sistemului calităţii;
• defineşte structura organizatorică şi responsabilităţile diferitelor departamente;
• prezintă tuturor angajaţilor elementele sistemului calităţii şi îi face conştienţi de
impactul muncii lor asupra calităţii produsului furnizat;
• serveşte la instruirea angajaţilor ce desfăşoară activităţi care influenţează
calitatea;
• reprezintă o baza documentată pentru auditarea sistemului calităţii;
• demonstrarea conformităţii sistemului calităţii cu condiţiile referitoare la calitate
în situaţii contractuale;
„Manualul Calităţii”poate fi oferit clienţilor sau reprezentanţilor acestora în scopuri
de ofertare.
2.3.Selectarea pieţelor internţionale
1. GERMANIA
În Germania cu toate că cererea pentru produsele de machiat este în scădere
datorită îngrijorării populaţiei cu privire la problemele de piele, tocmai din acest motiv
cererea pentru produsele de îngrjire a pielii a crescut în ultimii ani.
Mediul demografic/natural
Germania are o populaţie numeroasă, situându-se pe locul 2 in Europa, după
Rusia. Populaţia nu este repartizată uniform, fiind mai numeroasă de-a lungul fluviilor şi
a estuarelor.
Dezvolatarea rapidă a industriei a avut ca rezultat migrarea poulaţiei rurale la
oraşe, astfel încât , 84% din total reprezintă populaţia urbană, aceasta reprezentând
pederent cererea potenţială de produse cosmetice
Accesul rapid spre centrele economiei germane, precum şi spre tările vecine este
asigurat de o reţea densă şi eficientă de autostrazi, căi ferate, linii aerinene, căi fluviale.
Aceste facilităţi vin în întâmpinarea dezvoltării relaţiior comerciale între ţări şi
impulsionează schimburile comerciale ; distanţa nu mai constituie un impediment.
Economia ţării depinde în mare masură de industrie. Aceasta s-a dezvoltat pe baza
unor resurse de subsol foarte importante-cărbuni (lignit-locul I pe glob- şi huilă), sare,
minereu de fier - şi pe baza combustibililor şi materiilor prime importate.
Mediul politic
Din punct de vedere constituţional Germania este o democraţie republicană
federală, forma de guvernământ este parlamentară, în care şeful guvernului este ales de
către parlament şi confirmat de către preşedintele statului .
Produsele importate se supun aceloraşi prescripţii şi reglementări ca şi mărfurile
produse în Germania, în ceea ce priveşte îndeplinirea condiţiilor de calitate şi a normelor
tehnice de securitate.
Mediul economic
Germania este a treia putere economică mondială (după Statele Unite şi Japonia)
şi prima putere din Europa.
Întreprinderile germane, economia germană sunt actori majori tradiţionali în
fluxurile internaţionale de capital. Se apreciază că introducerea monedei Euro a dat un
impuls suplimentar activităţilor investiţionale transnaţionale ale întreprinderilor germane.
Mediul cultural
Populaţia Germaniei se poate împărţi din punctul de vedere al religiei în
protestanţi 34%, romano-catolici 34%, musulmani 3.7% şi alte religii 28.3% ; acest factor
nu influenţează însă preferinţele de consum cu privire la apă minerală. Limba vorbită este
germană.
Accesul pe piaţă
Relaţiile comerciale româno-germane au cunoscut, din anul 1993, o dezvoltare
dinamică. Germania este după Italia al doilea partener comercial al României.
Aproximativ 15,5% din comerţul exterior al României are drept destinaţie Germania.
A fost evidenţiată evoluţia permanent ascendentă a relaţiilor economice dintre
România şi Germania, subliniindu-se interesul firmelor germane pentru piata românească
şi disponibilitatea pentru efectuarea de investiţii în diverse domenii economice. De
asemenea, au fost examinate posibilităţi de extindere şi diversificare a schimburilor
comerciale şi a cooperării economice bilaterale.
2. MAREA BRITANIE
Vânzările la produse cosmetice s-au dublat între 2010 şi 2014, piaţă de cosmetice
din Marea Britanie fiind promiţătoare, în special produsele naturale fiind foarte căutate de
către englezi.
Mediul politic
Marea Britanie este o monarhie constituţională, puterea executivă fiind
exercitată, în numele monarhului, de prim ministru şi alţi membri ai Cabinetului, care
conduc departamente (ministere). Cabinetul, inclusiv prim ministrul şi alţi miniştri,
alcătuiesc Guvernul Majestăţii Sale.
Marea Britanie este una dintre puţinele ţări din lume care nu au o constituţie
codificată într-un document fundamental, bazându-se, în schimb, pe obiceiuri consacrate
prin tradiţie şi pe un număr de legi constituţionale separate.
Guvernul britanic apreciaza că Marea Britanie crează cel mai favorabil regim
fiscal pentru IMM din ţările industrializate.
Mediul economic
Marea Britanie are o economie deschisă, fără nici un fel de restricţii în ceea ce
priveşte fluxul de capital către exterior. PIB-ul total este de 1825 miliarde dolari, iar cel
pe capital este de 30,600 dolari.
În ultimii ani, bălanţa comercială a Marii Britanii a fost constant negativă, cu un
volum al importului de bunuri mai mare decât exportul. Excedentul înregistrat constant la
exportul de servicii reduce considerabil soldul negativ al balanţei comerciale. La export,
principalele grupe de produse sunt (industria manufacturieră având o pondere de cca
82%): componente auto, echipamente şi aparatură de birotică, diverse maşini şi
echipamente de înalta tehnicitate (cca 20%); produse petroliere, echipamente energetice
(cca 8%).
Mediu cultural
Limba oficială este limba engleză. Cea mai mare parte a populaţiei este de religie
creştină (protestanţi 87%, catolici 10%), dar sunt şi islamici sau hinduşi. Religia oficială a
statului este protestantismul anglican.
Accesul pe piata
Ca ţară membră a Uniunii Europene, Marea Britanie aplică regimul vamal al
Uniunii. Accizele se aplică la: combustibili, autovehicule, ţigări, băuturi, jocuri de noroc
etc.
Comerţul internaţional şi Investiţiile
Marea Britanie este al şaselea mare exportator mondial de bunuri şi servicii
(poziţia a şasea în lume la exportul de bunuri, şi a doua la exportul de servicii).
La import, structura s-a modificat substanţial în ultimii ani. Din importator
tradiţional de materii prime, materiale de bază şi produse alimentare, Marea Britanie a
devenit, în ultimii ani, un importator important de produse manufacturate.
Între principalele produse de import menţionăm: bunuri de larg consum
(incluzând vehicule terestre), diverse echipamente, produse alimentare, legume şi
fructe,echipamente specifice industriei constructoare de maşini.
În continuare putem observa ce importanţă au produsele de îngrijire personală în
diferite ţări. În Olanda cererea pentru produse cosmetice la preţuri rezonabile este în
creştere însă, produsele de lux din această categorie au înregistrat scăderi în vânzări. În
Ungaria, piaţa produselor cosmetice este foarte promiţătoare, analiştii preconizând
creşteri de până la 30% în următorii ani pe această piaţă. În Austria cererea pentru
cosmetice creşte de la an la an dar într-un ritm moderat. Principalele produse căutate pe
piaţă sunt cele pentru îngrijirea pielii, produsele pentru păr şi produsele pentru protecţie
solară. În prezent piaţa produselor cosmetice în Rusia creşte rapid, consumul fiind
suplinit de numeroşi concurenţi noi pe piaţă. Având în vedere că veniturile locuitorilor
Rusiei sunt în creştere şi aspiraţiile acestora la fel potenţialul vânzării de produse
cosmetice evoluează rapid, acest lucru fiind evidenţiat de creşterea investiţilor realizată
de producătorii în acest domeniu.
Concluzii
Managementul intercultural trebuie totuşi să studieze aspecte privitoare la evoluţia
culturală în raport cu educaţia şi formarea cel puţin. Aceşti factori sunt importanţi, chiar esenţiali,
în analiza contextului cultural, cel puţin pentru că ei sunt reprezentativi în adaptarea culturală la
acţiunile în care contactul, implicarea şi participarea sunt necesare. În asemenea cazuri, rolul şi
importanţa familiei, a şcolii, a bisericii... trebuie serios luate în seamă atât ca factori generatori de
schimbări culturale, cât şi ca elemente esenţiale în diferenţierea dintre culturi.
Bibliografie:
Management international - Conf.univ.dr. Radu FILIP; Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI
Management international - Lect. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI
Diagnostic intercultural. Competitivitate organizationala prin mixare culturala si despre cresterea performantei manageriale prin sinergie interculturala – Dumitru Zaiţ