Universitatea din Pitești, Facultatea de Științe Economice

Managementul internațional în context

intercultural

Realizatori:

Pătrașcu Loredana Mariana

Stănescu Diana Elena

Vasilca Andra

1. Aspecte teoretice privind notiunea de management internațional

În primul rând, managementul reprezintă activitatea de coordonare a resurselor

unei organizaţii în vederea atingerii obiectivelor prestabilite. În fond, managementul își

are originile în latinescul ,,manus”(mână) și este o substantivizare a verbului ,,a mânui”.

În română, echivalentul acestui termen este reprezentat de noțiunea ,,conducere”.

În altă ordine de idei, managementul reprezintă o disciplină care studiază practica

de conducere şi urmăreşte să descopere reguli şi tehnici pentru creşterea eficienţei

acţiunii umane în cadrul organizaţiei.

În ceea ce privește evoluția conceptului, un prim moment îl constituie apariția

managementului industrial. Conceptul a apărut odată cu publicarea lucrării “The

Principles of Scientific Management”, aparţinând lui Frederick W. Taylor (1911).

Abordarea tayloristă pune accentual pe sporirea productivității muncii prin utilizarea de

metode și tehnici științifice.

În același timp, în Europa se lansează conceptul de management administrativ,

care are în vedere creșterea eficienței utilizării resurselor umane în cadrul unei

organizații.

Pe baza celor două abordări se conturează o nouă concepție de management, așa

numita teorie a managementului operațional. Astfel, Henri Fayol reușește să clasifice

activitățile desfășurate într-o firmă industrială dar și să definească funcțiile

managementului.

O sursă pentru elaborarea unui concept mai cuprinzător de management au

reprezentat-o științele comportamentale care aduc în prim plan rolul și importanța

resursei umane în cadrul organizației. Această sursă a dus la apariția unei noi componente

manageriale: managementul resurselor umane.

Mai târziu, managementul situațional face trecerea de la tratarea problemelor

conducerii în termeni absoluţi la o tratare în termeni relative. Mai exact, această orientare

afirmă că, în practică, ceea ce fac managerii depinde, în esenţă, de un set dat de

circumstanţe, de situaţia de fapt.

Abordarea managementului intercultural reprezintă o orientare relativ recent în

care se pleacă de la recunoaşterea caracterului contextual al acţiunii de management, al

specificului mediului în care funcţionează organizaţia. Dar, dacă în cazul

managementului comparat diferitele sisteme naţionale sunt privite în mod izolat, fără

comunicare, în cazul managementului intercultural se au în vedere caracteristicile

conducerii atunci când se produce contactul, comunicarea dintre mai multe culturi. În

studiile comparatiste, „cultura” este considerată un parametru, în timp ce în cele

interculturale ea reprezintă o variabilă explicativă.

Managementul internațional, spune Daft, este managementul ce studiază practicile

de afaceri „conduse în mai mult decât o singură țară”, deci în context internațional.

Conform aceluiași analist, funcțiile de bază ale managementului – planificarea,

organizarea, coordonarea, motivarea și controlul – rămân în evoluția lor aceleași,

indiferent daca firma operează pe piața autohtonă sau operează pe piața internă și externă.

În cel de-al doilea caz, sarcinile managementului sporesc mult ca dificultate. Este evident

că într-un mediu internațional survin mai multe riscuri, ele sunt mai numeroase și mai

greu de contracarat; finanțarea, producția și desfacerea se complică.

Obiectivul de bază al managementului internațional este de a oferi corporațiilor

un acces mai ușor la resurse materiale, bani și oameni calificați pentru a-și susține

expansiunea pe piețe externe și a câștiga în competiția globală.

Deducem în mod implicit că echipele de management ce urmează să opereze în context

internațional, respectiv în două sau mai multe țări, vor constitui vectorul major pentru a obține

succes în competiția pe o piață globală. Există mai multe aspecte ce separă salariații din țări

diferite, în primul rând limba vorbită, religia, istoria și tradițiile culturale specifice fiecărei

națiuni/regiuni ale lumii. Pe cale de consecință, înțelegem că membrii unor echipe de

management ce operează în contexte multiculturale nu au nici cea mai mică șansă să se impună în

competiția cu „alte companii” dacă nu vor fi selectați și pregătiți permanent la cel mai înalt nivel

de calificare posibilă; este vorba de abilități, cunoștințe și know-how în direcții precum: limbi

straine vorbite fluent, istorie, cultură, sociologie, politică, tehnici de vârf, filosofia

managementului, practici manageriale comparate, negociere, diplomație, relații internaționale etc.

Delimitări conceptuale:

Managementul global - Managementul societăţilor multinaţionale

Managementul comparat – Se ocupă cu studiul coparativ al sistemelor naţionale de

management

Managementul intercultural – Studiază procesele şi relaţiile manageriale din

organizaţiile care funcţioneaza în contexte culturale, naţiuni diferite

Managementul internaţional – Formă a managementului intercultural ( se desfăşoară în

societăţi cu afaceri in medii culturale diferite) dar şi a managementului global ( în cazul

în care firma este multinaţională); de asemenea managementul internaţional valorifică

studiile managementului comparat

Conform cu R. Daft, procesul de globalizare, privit din perspectiva firmelor,

urmeaza patru faze/etape:

In figura următoare se prezintă schița grafică a unei companii internaționale , firmă ce

operează în mai mult de două țări; evident că relațiile între CEO și baza organigramei

sunt absolut similare cu o firmă ce operează pe piața internă. Diferența în cazul unei

astfel de companii rezidă în faptul că ea apelează implicit la practici ale managementului

international, în viața ei de zi cu zi. Nu survin diferențe semnificative cu privire la cele

cinci funcții ale managementului unei astfel de companii.

Între managementul internațional și cel intercultural sesizăm o anumită

interdependență, însă accentul celor două discipline este pus diferit, îndeosebi

raporturile/relațiile interculturale între organizații de afaceri din țări diferite, cât și

relațiile dintre salariații acestor entități, se bazează pe un tip specific de comunicare

interculturală; disciplina de management intercultural se focalizează pe această direcție

de analiză.

Influențele culturale in management:

- Decizii centralizate vs. decizii descentralizate

- Siguranță vs. risc

- Motivare individuală vs. motivare de grup

- Proceduri formale vs. proceduri informale

- Loialitate ridicată vs. loialitate scăzută

- Cooperare vs. competiție

- Orientare pe termen scurt vs. termen lung

- Stabilitate vs. inovare.

Accepţiunea acordată integrării diferenţelor prin abordarea interculturală este

aceea de a pune în comun elementele de specific cultural făcându-le mai întâi înţelese şi

acceptate, iar apoi aplicate în cunoştinţă de cauză. Avem în vedere mai multe tipuri de

integrare a diferenţelor, realizată prin abordarea interculturală.

1. Un prim tip este cumva comun şi uşor de pus în evidenţă. Acesta se referă la

situaţii de diferenţiere comportamentală şi atitudinală între indivizi şi grupuri (legaţi sau

antrenaţi în acţiuni de întreprindere sau organizaţionale) provenind din culturi diferite.

Respectivele comportamente şi atitudini faţă de realităţi similare nu pot fi schimbate pe

termen scurt, dar pot fi integrate în activităţi şi acţiuni comune apelând la descifrare,

acordare, înţelegere şi adaptare reciprocă. Un efort de înţelegere a modului în care

celălalt se comportă, apelând, eventual, la o analiză a principiilor şi condiţiilor pe care le

regăsim la originea respectivului comportament, poate fi mai important în obţinerea unui

bun rezultat pentru întreprindere decât recursul la stimuli motivaţionali costisitori. A-i

propune unui client din Ungaria cumpărarea unui produs de către o întreprindere

românească ar însemna, mai întâi, într-o asemenea abordare, a-i prezenta respectivul

produs în conformitate cu normele şi valorile sale culturale şi nu începând, aşa cum se

întâmplă deseori în practica de marketing, printr-o ofensivă promoţională tehnic

nediferenţiată faţă de piaţa naţională proprie (de origine).

2. Un al doilea tip de integrare este de natură fizică şi se referă la soluţii, la

modalităţi de rezolvare tehnică sau procesuală a diferitelor probleme. Cunoaşterea,

analiza şi integrarea de soluţii diferite (provenind din ţări sau regiuni diferite), eventual

prin adaptare, ameliorare şi dezvoltare, poate oferi piste neaşteptate de avantaj

concurenţial pentru întreprindere/organizaţie. Pentru mai buna realizare a unei activităţi

de producţie, de exemplu, se poate recurge la mixarea a două sau mai multe soluţii

provenind din culturi diferite: recurs la procesualizare (separarea unei activităţi în operaţii

de sine stătătoare şi propunerea acestora într-un sistem complet realizabil de o singură

persoană, fără alte intervenţii pe parcurs) şi la individualizarea operaţiilor (lansarea

fiecărei operaţii a unui proces prin intervenţia unui responsabil având o asemenea

misiune). Primul mod de rezolvare este caracteristic indivizilor din culturile

individualiste şi masculine în timp ce al doilea este dominant în culturile colectiviste

(comunitare) şi cu o anumită aversitate faţă de risc. Combinarea celor două tipuri de

soluţii nu poate fi însă realizată ad-hoc, ci doar în urma unei abordări interculturale

specifice şi de la caz la caz.

3. Un alt tip de integrare apare la nivelul construirii şi funcţionării grupurilor sau

echipelor de lucru. În acest caz se pune problema unei duble integrări: de comportament

şi atitudine, pe de o parte, de soluţie, pe de altă parte. Membrii grupului trebuie aduşi în

situaţia de a se cunoaşte, a se înţelege reciproc, a se accepta şi a acţiona împreună şi a

combina soluţiile pe care le deţin sau pe care le au furnizate de cultura de origine.

Respectiva integrare nu se produce spontan şi doar prin voinţa membrilor grupului.

Abordarea interculturală poate ajunge de la studiu şi analiză până la activităţi de coaching

intercultural. Prin asemenea antrenamente angajaţii pot ajunge să se cunoască mai bine

între ei, să cunoască şi să înţeleagă corect alte atitudini sau comportamente, alte soluţii

sau modalităţi de punere şi de rezolvare a diferitelor probleme.

Astfel, câteva studii deja realizate (McDonald, 2000, apud D. Zaiţ, coord., 2002)

au pus în evidenţă diferite probleme şi dificultăţi întâlnite în cercetările interculturale:

– operaţionalizarea conceptului de cultură;

– considerarea naţionalităţii ca singura realitate culturală;

– omogenitatea/neomogenitatea culturală a unei naţiuni;

– perceperea culturii ca variabilă dependentă sau independentă;

– specificitatea versus universalitatea fenomenelor culturale;

– influenţe determinate de cultura cercetătorului;

– operaţionalizarea eticii afacerilor;

– diferenţe de limbaj;

– identificarea şi definirea variabilelor dependente;

– definirea şi măsurarea variabilei independente;

– subiectivitatea şi relativitatea analizei şi interpretării.

2. Cum abordează compania S.C Farmec S.A conceptul de management

internațional în context intercultural

2.1.Domeniul de activitate, scurt istoric al firmei si pozitţia ei actuală pe piaţa internă şi internaţională

Compania ‘S.C.Farmec S.A.’ este un simbol al produselor cosmetice în România,

după aproximativ 60 de ani de existenţă ramânând liderul pieţei de cosmetice româneşti

şi un ‘jucator’cu potenţial ridicat pe scena internaţională.

Din dorinţa de a realiza produse competitive, precum şi de a acoperi cât mai bine

cererea de pe piaţă, compania lansează anul peste 50 de produse noi, originale, adaptate

ultimelor cerinţe în domeniu existente pe piaţa internaţională.

Atenţia deosebită acordată calităţii produselor puse la dispoziţia clienţilor, cât şi

grija faţă de protejarea mediului înconjurător au fost preocupari permanente ale

companiei, ‘S.C.Farmec S.A.’ investind aproximativ 3 milioane de dolari în

achiziţionarea de utilaje noi, ultraperfomante pentru noua secţie de producţie a

deodorantelor ecologice şi a lacurilor de păr. Astfel, ‘S.C.Farmec S.A. Cluj-Napoca’ se

află printre puţinele firme care au reuşit să pună în funcţiune un obiectiv ecologic de

importantţă naţională, unic în ţară, unde se industrializează produse ce corespund

standardelor impuse de Uniunea Europeană. După 1990, în strategia de dezvoltare a

companiei, un accent deosebit a fost pus pe distribuţie, reuşind ca la finele anului

2000,’Farmec’ să aibă propria reţea de distribuţie prin cele 14 reprezentanţe şi puncte de

lucru deschise în toate zonele ţării : Bucureşti, Cluj, Braşov, Constanţa, Ploieşti, Piteşti,

Sibiu, Craiova, Focşani, Iaşi, Piatra Neamţ, Timişoara, Tg.Mureş, Galaţi.

Ţinând cont de cele prezentate mai sus, se poate afirma că ‘Farmec’S.A. a intrat

efectiv în industria economică europeană, atât din punct de vedere al calităţii produselor,

cât şi al tehnologiilor moderne folosite şi al valorilor promovate, fiind o companie cu

tradiţie pregătită pentru viitor.

Misiunea firmei

"Misiunea noastra este de a fi unul dintre cei mai mari producători de produse cosmetice

din Sud-Estul Europei, adaptându-ne continuu produsele, design-ul şi prezentarea pentru

a satisface nevoile consumatorilor şi nu în ultimul rând pentru a crea conditii optime

angajaţilor." Liviu Tundrean, Director General.

Strategia corporativă a ‘S.C.Farmec S.A.

Având în vedere analiza SWOT, se poate evidenţia faptul că ‘S.C.Farmec S.A.’

dispune de importante capacităţi de producţie, de experienţă şi consacrare în domeniul

specific de activitate, deţinând în acelaşi timp o cota de piaţă semnificativă şi confruntată

fiind cu o potenţială creştere viitoare a cererii de produse cosmetice o dată cu integrarea

în Uniunea Europeană. Astfel, compania vizează extinderea activităţii şi pătrunderea pe

noi pieţe.

Strategia corporativă este cea de creştere, în principal prin concentrare dar şi

prin diversificare concentrică.

Strategia de concentrare prin dezvoltarea pieţei, justificată prin poziţia actuală

şi competitivitatea ridicată a produselor vizează extinderea exporturilor şi în alte zone

decât cele existente(SUA, Europa) cum ar fi : America Latină şi Asia. Această extindere

va fi însoţită evident de mari campanii de publicitate bine fundamentate de adaptare la

specificul socio-cultural al regiunilor cărora li se adresează.

Strategia de concentrare prin dezvoltarea produsului este promovată de mult

timp în cadrul ‘Farmec S.A.’ aşa cum s-a menţionat anterior compania alocând

importante fonduri pentru cercetare în vederea lansării anuale pe piaţă a 50 de produse

noi.

Diversificarea concentrică din planul de dezvoltare al organizaţiei se referă la

extinderea producţiei de ‘cosmaceuticals’(produse cosmetice şi în acelaşi timp

terapeutice) şi diversificarea gamei sortimentale a acestora.

2.2 Cultura organizaţională

Sistemul de valori după care se ghidează compania

Că orice altă mare orgnizatie cu o imagine de marca puternică, ce se bucură de

consacrare la nivel internaţional, este de la sine înţeles că poziţia actuală a ‘S.C. Farmec

S.A.’, îşi are rădăcinile, printre altele, în sistemul de valori bine consolidat al companiei

româneşti.

Sintetizând, valorile după care se ghidează firma sunt : integritate, promptitudine,

preocupare continuă pentru inovare. Mai mult, dat fiind faptul că prin misiunea

companiei este vizată apropierea de consumatori, satisfacerea nevoilor de înfrumuseţare a

acestora prin oferirea de produse naturale de o calitate excepţională, cu un ambalaj

modern şi original, respectarea standardelor etice în cadrul organizaţiei este un obiectiv

de prim rang. Astfel, fiecare angajat este instruit în spiritul unei devoţiuni totale vis-à-vis

de activitatea prestată, pentru a se asigura în primul rând calitatea ridicată a produselor

dar şi maximul de eficientă care să vină în întâmpinarea nevoilor de confort fizic şi psihic

al utilizatorilor finali.

Elementele culturii organizaţionale 

Normele aplicate în cadrul companiei se referă la :

• respectarea confidenţialităţii comerciale şi personale a informaţiilor ;

• corectitudine şi onestitate în toate acţiunile întreprinse ;

• evitarea conflictelor de interese şi a practicilor frauduloase ;

• neacceptarea, sub nicio formă a corupţiei;

• relaţii de afaceri bazate pe încredere,respect şi dechidere astfel încât toate părţile

să aibă de câştigat ;

• oferirea consilierii în probleme etice sau situaţii conflictuale ;

• respectarea principiilor sociale, etice şi de protecţie a mediului.

Preocuparea faţă de clienţi şi angajaţi

• compania asigură angajaţilor un mediu de lucru sigur şi sănătos ;

• încurajează angajaţii să se dezvolte continuu pe plan profesional ;

• promovează un climat bazat pe corectitudine, respect, încredere şi siguranţă în

relaţiile cu angajaţii sau colaboratorii ;

• asigura confidenţialitatea datelor personale ale angajaţilor ;

• oferă condiţii de agajare corecte bazate pe competenţă ;

• oferă calitate, valoare şi servicii excelente pentru toţi clienţii firmei

’Am considerat întreprinderea în care lucrez ca pe a doua familie şi am încercat ca

salariaţii să simtă acest lucru’, afirmă directorul general, Liviu Turdan.

Protejarea mediului înconjurător

‘Farmec S.A.’controlează impactul activităţilor sale asupra mediului

înconjurător ; se străduieşte că echipamentele de muncă să îndeplinească standardele de

siguranţă prevăzute ;dorind ozonarea mediului înconjurător ,şi aşa prea mult

poluat,precum şi amenajarea unui spaţiu modern de agrement, ‘Farmec’ a demarat

investiţia’Complexul Parc Farmec’ care a devenit unul dintre cele mai apreciate locuri de

recreere ale municipiului Cluj-Napoca. Complexul de agrement cuprinde un gazon de

fotbal artificial, un parc de joacă dotat cu toate facilităţile şi o terasă-restaurant .

Promovarea unui climat inovativ

 Angajaţii sunt încurajaţi să îşi dezvolte ideile, să fie cât se poate de creativi şi să

aibă iniţiativă.

Eforturile întregului personal al ‘Farmec S.A.’ Cluj-Napoca sunt concentrate în

vederea obţinerii unei calităţi foarte ridicate a produselor furnizate.’Manualul Calităţii’

este fundamentul sistemului calităţii proiectat de către organizaţie.Acest document a fost

dezvoltat şi va fi folosit de către companie pentru următoarele scopuri, fără a se limita

însă la acestea :

• comunică personalului şi clienţilor - politica şi obiectivele în domeniul calităţii;

• serveşte drept referinţă pentru implementarea efectivă a sistemului calităţii;

• defineşte structura organizatorică şi responsabilităţile diferitelor departamente;

• prezintă tuturor angajaţilor elementele sistemului calităţii şi îi face conştienţi de

impactul muncii lor asupra calităţii produsului furnizat;

• serveşte la instruirea angajaţilor ce desfăşoară activităţi care influenţează

calitatea;

• reprezintă o baza documentată pentru auditarea sistemului calităţii;

• demonstrarea conformităţii sistemului calităţii cu condiţiile referitoare la calitate

în situaţii contractuale;

„Manualul Calităţii”poate fi oferit clienţilor sau reprezentanţilor acestora în scopuri

de ofertare.

2.3.Selectarea pieţelor internţionale

1. GERMANIA

În Germania cu toate că cererea pentru produsele de machiat este în scădere

datorită îngrijorării populaţiei cu privire la problemele de piele, tocmai din acest motiv

cererea pentru produsele de îngrjire a pielii a crescut în ultimii ani.

Mediul demografic/natural

Germania are o populaţie numeroasă, situându-se pe locul 2 in Europa, după

Rusia. Populaţia nu este repartizată uniform, fiind mai numeroasă de-a lungul fluviilor şi

a estuarelor.

Dezvolatarea rapidă a industriei a avut ca rezultat migrarea poulaţiei rurale la

oraşe, astfel încât , 84% din total reprezintă populaţia urbană, aceasta reprezentând

pederent cererea potenţială de produse cosmetice

Accesul rapid spre centrele economiei germane, precum şi spre tările vecine este

asigurat de o reţea densă şi eficientă de autostrazi, căi ferate, linii aerinene, căi fluviale.

Aceste facilităţi vin în întâmpinarea dezvoltării relaţiior comerciale între ţări şi

impulsionează schimburile comerciale ; distanţa nu mai constituie un impediment.

Economia ţării depinde în mare masură de industrie. Aceasta s-a dezvoltat pe baza

unor resurse de subsol foarte importante-cărbuni (lignit-locul I pe glob- şi huilă), sare,

minereu de fier - şi pe baza combustibililor şi materiilor prime importate.

Mediul politic

Din punct de vedere constituţional Germania este o democraţie republicană

federală, forma de guvernământ este parlamentară, în care şeful guvernului este ales de

către parlament şi confirmat de către preşedintele statului .

Produsele importate se supun aceloraşi prescripţii şi reglementări ca şi mărfurile

produse în Germania, în ceea ce priveşte îndeplinirea condiţiilor de calitate şi a normelor

tehnice de securitate.

Mediul economic

Germania este a treia putere economică mondială (după Statele Unite şi Japonia)

şi prima putere din Europa.

Întreprinderile germane, economia germană sunt actori majori tradiţionali în

fluxurile internaţionale de capital. Se apreciază că introducerea monedei Euro a dat un

impuls suplimentar activităţilor investiţionale transnaţionale ale întreprinderilor germane.

Mediul cultural

Populaţia Germaniei se poate împărţi din punctul de vedere al religiei în

protestanţi 34%, romano-catolici 34%, musulmani 3.7% şi alte religii 28.3% ; acest factor

nu influenţează însă preferinţele de consum cu privire la apă minerală. Limba vorbită este

germană.

Accesul pe piaţă

Relaţiile comerciale româno-germane au cunoscut, din anul 1993, o dezvoltare

dinamică. Germania este după Italia al doilea partener comercial al României.

Aproximativ 15,5% din comerţul exterior al României are drept destinaţie Germania.

A fost evidenţiată evoluţia permanent ascendentă a relaţiilor economice dintre

România şi Germania, subliniindu-se interesul firmelor germane pentru piata românească

şi disponibilitatea pentru efectuarea de investiţii în diverse domenii economice. De

asemenea, au fost examinate posibilităţi de extindere şi diversificare a schimburilor

comerciale şi a cooperării economice bilaterale.

2. MAREA BRITANIE

Vânzările la produse cosmetice s-au dublat între 2010 şi 2014, piaţă de cosmetice

din Marea Britanie fiind promiţătoare, în special produsele naturale fiind foarte căutate de

către englezi.

Mediul politic

Marea Britanie este o monarhie constituţională, puterea executivă fiind

exercitată, în numele monarhului, de prim ministru şi alţi membri ai Cabinetului, care

conduc departamente (ministere). Cabinetul, inclusiv prim ministrul şi alţi miniştri,

alcătuiesc Guvernul Majestăţii Sale.

Marea Britanie este una dintre puţinele ţări din lume care nu au o constituţie

codificată într-un document fundamental, bazându-se, în schimb, pe obiceiuri consacrate

prin tradiţie şi pe un număr de legi constituţionale separate.

Guvernul britanic apreciaza că Marea Britanie crează cel mai favorabil regim

fiscal pentru IMM din ţările industrializate.

Mediul economic

Marea Britanie are o economie deschisă, fără nici un fel de restricţii în ceea ce

priveşte fluxul de capital către exterior. PIB-ul total este de 1825 miliarde dolari, iar cel

pe capital este de 30,600 dolari.

În ultimii ani, bălanţa comercială a Marii Britanii a fost constant negativă, cu un

volum al importului de bunuri mai mare decât exportul. Excedentul înregistrat constant la

exportul de servicii reduce considerabil soldul negativ al balanţei comerciale. La export,

principalele grupe de produse sunt (industria manufacturieră având o pondere de cca

82%): componente auto, echipamente şi aparatură de birotică, diverse maşini şi

echipamente de înalta tehnicitate (cca 20%); produse petroliere, echipamente energetice

(cca 8%).

Mediu cultural

Limba oficială este limba engleză. Cea mai mare parte a populaţiei este de religie

creştină (protestanţi 87%, catolici 10%), dar sunt şi islamici sau hinduşi. Religia oficială a

statului este protestantismul anglican.

Accesul pe piata

Ca ţară membră a Uniunii Europene, Marea Britanie aplică regimul vamal al

Uniunii. Accizele se aplică la: combustibili, autovehicule, ţigări, băuturi, jocuri de noroc

etc.

Comerţul internaţional şi Investiţiile

Marea Britanie este al şaselea mare exportator mondial de bunuri şi servicii

(poziţia a şasea în lume la exportul de bunuri, şi a doua la exportul de servicii).

La import, structura s-a modificat substanţial în ultimii ani. Din importator

tradiţional de materii prime, materiale de bază şi produse alimentare, Marea Britanie a

devenit, în ultimii ani, un importator important de produse manufacturate.

Între principalele produse de import menţionăm: bunuri de larg consum

(incluzând vehicule terestre), diverse echipamente, produse alimentare, legume şi

fructe,echipamente specifice industriei constructoare de maşini.

În continuare putem observa ce importanţă au produsele de îngrijire personală în

diferite ţări. În Olanda cererea pentru produse cosmetice la preţuri rezonabile este în

creştere însă, produsele de lux din această categorie au înregistrat scăderi în vânzări. În

Ungaria, piaţa produselor cosmetice este foarte promiţătoare, analiştii preconizând

creşteri de până la 30% în următorii ani pe această piaţă. În Austria cererea pentru

cosmetice creşte de la an la an dar într-un ritm moderat. Principalele produse căutate pe

piaţă sunt cele pentru îngrijirea pielii, produsele pentru păr şi produsele pentru protecţie

solară. În prezent piaţa produselor cosmetice în Rusia creşte rapid, consumul fiind

suplinit de numeroşi concurenţi noi pe piaţă. Având în vedere că veniturile locuitorilor

Rusiei sunt în creştere şi aspiraţiile acestora la fel potenţialul vânzării de produse

cosmetice evoluează rapid, acest lucru fiind evidenţiat de creşterea investiţilor realizată

de producătorii în acest domeniu.

Concluzii

Managementul intercultural trebuie totuşi să studieze aspecte privitoare la evoluţia

culturală în raport cu educaţia şi formarea cel puţin. Aceşti factori sunt importanţi, chiar esenţiali,

în analiza contextului cultural, cel puţin pentru că ei sunt reprezentativi în adaptarea culturală la

acţiunile în care contactul, implicarea şi participarea sunt necesare. În asemenea cazuri, rolul şi

importanţa familiei, a şcolii, a bisericii... trebuie serios luate în seamă atât ca factori generatori de

schimbări culturale, cât şi ca elemente esenţiale în diferenţierea dintre culturi.

Bibliografie:

Management international - Conf.univ.dr. Radu FILIP; Lect.univ.dr. Irina-Eugenia IAMANDI

Management international - Lect. Univ. Dr. Irina-Eugenia IAMANDI

Diagnostic intercultural. Competitivitate organizationala prin mixare culturala si despre cresterea performantei manageriale prin sinergie interculturala – Dumitru Zaiţ