MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE
IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE Domeniul fundamental: ȘTIINȚE ECONOMICE
Domeniul: MANAGEMENT
REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT
IMPACTUL MANAGEMENTULUI DIVERSITĂȚII ASUPRA PERFORMANȚEI
ÎN ORGANIZAȚIILE DIN ROMÂNIA
CONDUCĂTOR DE DOCTORAT: Prof.univ.dr. Ion STEGĂROIU
DOCTORAND: Corina Maria CONDEA (RUSU)
TÂRGOVIŞTE
2018
1
„Noi, fundamental, credem că vom lua decizii mai bune
dacă avem diversitate în gândire...”
Jonas Prising, Președinte și CEO al ManpowerGroup
World Economic Forum, 2016
CUPRINS
Curpins .................................................................................................................................. 1
Cuprinsul tezei de doctorat .................................................................................................. 2
Introducere ............................................................................................................................ 6
Structura tezei de doctorat ................................................................................................... 9
Metodologia de cercetare ...................................................................................................... 11
Concluzii finale ...................................................................................................................... 19
Contribuții personale ............................................................................................................ 21
Limitele demersului ştiinţific ................................................................................................ 22
Direcţii viitoare de cercetare ................................................................................................ 23
Bibliografie ............................................................................................................................ 24
Curriculum vitae ................................................................................................................... 33
Activitate științifică și de cercetare – Publicații ................................................................ 36
ABSTRACT OF THE PhD THESIS .................................................................................. 37
CUVINTE CHEIE: egalitate, diversitate, diversitate a forței de muncă, diversitate de
gen, management al diversității, mediu incluziv, performanță, motivare, inovare, leadership,
responsabilitate socială, inițiative de susținere a diversității forței de muncă, model al
managementului diversității și incluziunii.
2
CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT
Cuprins .................................................................................................................................. 1
Listă abrevieri ....................................................................................................................... 5
Introducere ............................................................................................................................ 7
CAPITOLUL 1. Stadiul cunoașterii în domeniu: egalitatea oportunităților, diversitatea
forței de muncă, diversitatea de gen, managementul diversității, motivarea, creativitatea
și inovarea, leadershipul, responsabilitatea socială .......................................................... 13
1.1. Egalitatea oportunităților ............................................................................................ 13
1.2. Diversitatea și managementul diversității .................................................................. 17
1.2.1. De la egalitatea oportunităților la managementul diversității ............................ 18
1.2.2. Diversitatea forței de muncă ............................................................................... 25
1.2.3. Diversitatea de gen ............................................................................................. 28
1.3. Influența diversității forței de muncă asupra motivării, inovării, leadershipului și
responsabilității sociale în cadrul organizațiilor ................................................................. 35
1.3.1. Diversitatea forței de muncă și motivarea personalului ..................................... 35
1.3.2. Diversitatea forței de muncă și inovarea ............................................................. 37
1.3.3. Diversitatea forței de muncă și leadershipul ....................................................... 40
1.3.4. Diversitatea forței de muncă și responsabilitatea socială .................................... 47
1.4. Concluzii preliminare ................................................................................................. 49
CAPITOLUL 2. Particularități ale managementului diversității în organizațiile din
România, Norvegia și din țările Uniunii Europene – o abordare comparativă ............... 50
2.1. Managementul diversității și diversitatea de gen în organizațiile din România ......... 50
2.1.1. Aspecte generale ale managementului diversității și diversității de gen în
organizațiile din România ............................................................................................. 50
2.1.2. Studiul unui domeniu complex de cercetare: diversitatea forței de muncă în
organizațiile din România – cercetare preliminară ........................................................ 56
2.1.3. Concluziile cercetării preliminare ....................................................................... 78
2.2. Managementul diversității și diversitatea de gen în organizațiile din Norvegia ......... 82
2.3. Managementul diversității și diversitatea de gen în organizațiile din țările Uniunii
Europene ............................................................................................................................ 89
2.4. Studiu comparativ privind diversitatea de gen în organizațiile din România, Norvegia
și din țările Uniunii Europene ........................................................................................... 101
3
2.5. Concluzii preliminare ................................................................................................ 115
CAPITOLUL 3. Cadrul conceptual, epistemologic şi metodologic al demersului ştiinţific
............................................................................................................................................... 117
3.1. Cadrul conceptual ...................................................................................................... 117
3.2. Abordarea epistemologică a demersului ştiinţific ..................................................... 123
3.3 Cadrul metodologic .................................................................................................... 125
CAPITOLUL 4. Studiul unui domeniu complex de cercetare: diversitatea forței de muncă
în organizațiile din România .............................................................................................. 128
4.1 Considerente metodologice ........................................................................................ 128
4.2. Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării ........................................................... 131
4.2.1. Structura eșantionului ........................................................................................ 131
4.2.2. Analiza consistenței interne și analiza factorială a chestionarului .................... 133
4.2.2.1. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei „Motivarea
în organizație” ...................................................................................................... 136
4.2.2.2. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei „Inovarea
și creativitatea în organizație” .............................................................................. 140
4.2.2.3. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei
„Leadershipul în organizație” .............................................................................. 143
4.2.2.4. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei
„Responsabilitatea socială în organizație” ........................................................... 150
4.2.2.5. Concluzii ale analizei consistenței interne și ale analizei factoriale a
chestionarului ...................................................................................................... 161
4.2.3. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale .. 162
4.2.3.1. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale
a itemilor temei „Motivarea în organizație” ......................................................... 163
4.2.3.2. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale
a itemilor temei „Inovarea și creativitatea în organizație” .................................... 165
4.2.3.3. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale
a itemilor temei „Leadershipul în organizație” ..................................................... 167
4.2.3.4. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale
a itemilor temei „Responsabilitatea socială în organizație” .................................. 169
4.2.3.5. Concluzii ale analizei rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor
tendinței centrale a chestionarului ......................................................................... 173
4.2.4. Analiza corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente eșantionului ...... 173
4
4.2.4.1. Analiza corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente eșantionului
pe baza coeficientului de corelație Spearman (�) .................................................. 174
4.2.4.1.1. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Motivarea în
organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza coeficientului de
corelație Spearman .................................................................................... 174
4.2.4.1.2. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Inovarea și
creativitatea în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza
coeficientului de corelație Spearman ........................................................ 181
4.2.4.1.3. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Leadershipul în
organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza coeficientului de
corelație Spearman .................................................................................... 185
4.2.4.1.4. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Responsabilitatea
socială în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza
coeficientului de corelație Spearman ........................................................ 191
4.2.4.2. Analiza corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente eșantionului
pe baza coeficientului de corelație Hi pătrat (��) .................................................. 203
4.2.4.2.1. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Motivarea în
organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza coeficientului de
corelație Hi pătrat (��) .............................................................................. 204
4.2.4.2.2. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Inovarea și
creativitatea în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza
coeficientului de corelație Hi pătrat (��) ................................................... 208
4.2.4.2.3. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Leadershipul în
organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza coeficientului de
corelație Hi pătrat (��) .............................................................................. 211
4.2.4.2.4. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Responsabilitatea
socială în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza
coeficientului de corelație Hi pătrat (��) ................................................... 216
4.2.4.3. Concluzii ale analizei corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente
eșantionului .......................................................................................................... 222
4.2.5. Testarea și validarea ipotezelor cercetării .......................................................... 222
4.3. Concluzii preliminare ale cercetării ........................................................................... 234
5
CAPITOLUL 5. Modelul de management al diversității și incluziunii (MMDI) .......... 235
5.1. Aspecte generale ale MMDI ...................................................................................... 235
5.2. Prezentarea MMDI .................................................................................................... 236
5.2.1. Componentele MMDI ........................................................................................ 236
5.2.2. Implementarea MMDI ....................................................................................... 242
5.3. Ghid de bune practici ................................................................................................. 260
Concluzii finale .................................................................................................................... 269
Contribuții personale .......................................................................................................... 273
Limitele demersului ştiinţific .............................................................................................. 275
Direcţii viitoare de cercetare .............................................................................................. 277
Bibliografie .......................................................................................................................... 278
Listă figuri ........................................................................................................................... 291
Listă tabele ........................................................................................................................... 294
Anexe .................................................................................................................................... 297
6
INTRODUCERE
Abordarea în ceea ce privește diversitatea forței de muncă a evoluat de-a lungul
ultimilor cincizeci de ani. Cerințele și condițiile create de legislația referitoare la șanse egale
de angajare au stimulat schimbarea, încadrând diversitatea ca fiind o preocupare în vederea
conformării. În ultimii ani, considerațiile în ceea ce privește diversitatea au avansat de la
conformare legală la incluziune la locul de muncă (Lockwood Nancy, 2005). Această
schimbare poate fi pusă pe seama înțelegerii tot mai profunde a implicațiilor directe și indirecte
ale diversității la rezultatele dorite sau obținute de către organizații.
Diversitatea a devenit o preocupare esențială de conformare pentru angajatori încă din
anul 1964, atunci când a fost evidențiată discriminarea ce avea la bază diversitatea grupurilor.
Solicitat de mișcarea drepturilor civile, Titlul VII din Legea drepturilor civile din 1964 interzice
discriminarea la angajare, respectiv la locul de muncă pe criterii de rasă, culoare, origine
națională sau gen (Berrien Jacqueline, 2014). Titlul VII a creat, de asemenea, Comisia pentru
Oportunități Egale de Ocupare a Forței de Muncă (Equal Employment Opportunity
Commission – EEOC1), o agenție federală care este responsabilă de punerea în aplicare
administrativă și judiciară a legilor privind drepturile civile federale. Aceste reglementări au
stimulat conștientizarea corporativă cu privire la valoarea diversității la locul de muncă și a
inițiat schimbări importante în comportamentul organizațional. De atunci, importanța
diversității în cadrul organizațiilor s-a dezvoltat și a avansat.
Globalizarea piețelor a făcut ca diversitatea forței de muncă în cadrul organizațiilor să
fie considerată imperativă (Hastings Rebecca, 2011). Pentru ca organizațiile să servească în
mod adecvat consumatorii din întreaga lume, ele trebuie să înțeleagă nevoile pieței lor. Pe
măsură ce piața se globalizează, crește puterea de cumpărare a diverselor grupuri, iar astfel,
organizațiile trebuie să înțeleagă diversele perspective din întreaga lume, în scopul de a oferi
produse și servicii dorite de consumatori. Având în vedere faptul că se extinde piața de consum,
consumatorii sunt mai diverși, organizațiile trebuie să încerce să reflecte această diversitate a
consumatorilor prin crearea unei diversități la locul de muncă prin recrutarea și susținerea forței
de muncă diverse. Această practică de management este cunoscută sub diferite denumiri,
precum: reflecție de piață, reprezentare de piață, reprezentarea forței de muncă sau diversitatea
forței de muncă.
1 https://www.eeoc.gov/ (accesat în 20.07.2017)
7
Rolul diversității la locul de muncă a evoluat de la abordarea ei ca o conformare, la
susținerea ei ca respectare a unei necesități de afaceri pe piața mondială. Termenul „diversitate”
a fost definit în mai multe moduri, însă cea mai obiectivă definiție, din punctul nostru de vedere,
este cea dată de către Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human
Resource Management – SHRM2), și anume diversitatea este reprezentată de „asemănările și
diferențele dintre indivizi în ceea ce privește aspectele personalității și a identității individuale”
(SHRM, 2012). Această definiție este mult mai cuprinzătoare decât cea exprimată de Titlul VII
din Legea drepturilor civile din 1964, care făcea referire la grupurile de diversitate bazate pe
rasă, culoare, origine națională sau gen. La crearea unui mediu incluziv, organizațiile tind să
valorifice diversitatea în orice formă. În consecință, asemănările și deosebirile dintre indivizi
se manifestă în mai multe dimensiuni diferite, precum vârsta, culoarea, naționalitatea, etnia,
dizabilitatea, situația socială, limba vorbită, genul, religia, orientarea sexuală, modul de gândire
etc.
Simpla adăugare de persoane diferite ca forță de muncă în cadrul unei organizații este
insuficientă atunci când se dorește obținerea de rezultate considerabile. Capacitatea unei
organizații de a valorifica puterea unei forțe de muncă diverse, în scopul de a realiza beneficii
concrete de afaceri se numește incluziune. SHRM definește incluziunea ca fiind „măsura în
care fiecare persoană într-o organizație se simte bine-venită, respectată, susținută și apreciată
ca un membru al echipei” (SHRM, 2012). În plus față de angajarea persoanelor cu diverse
capacități în scopul de a reflecta globalizarea, angajatorii se străduiesc să creeze un mediu de
lucru în care toți indivizii se simt sprijiniți și apreciați. Într-un mediu de lucru incluziv, angajații
din diverse medii demonstrează competențele culturale proprii prin înțelegerea și colaborarea
cu succes cu persoane care contribuie cu idei și perspective diferite. Un loc de muncă incluziv
oferă egalitate, respect și oportunități pentru toți (Lockwood Nancy, 2005). Organizațiile pot
să confirme și să aprecieze beneficiile unei forțe de muncă diverse, reprezentative în cazul în
care susțin un mediu de lucru incluziv.
În schimb, în cazul în care o organizație nu reușește să creeze un mediu de lucru
incluziv, în care angajații nu se simt bine-veniți, prezența diversității poate inhiba performanța.
Diversitatea forței de muncă slab integrate poate avea ca rezultat o creștere a hărțuirii și
discriminării sau apariția conflictelor intergrupuri (Chrobot-Mason Donna, Aramovich
2 SHRM (Society for Human Resource Management) sau Societatea pentru Managementul Resurselor Umane este cea mai mare asociație din lume cu privire la resursele umane, având peste 300.000 de membri din peste 165 de țări. (https://www.shrm.org/about-shrm/Pages/default.aspx (accesat în 20.07.2017))
8
Nicholas P., 2013). În consecință, diversitatea și incluziunea sunt, de obicei, asociate împreună
ca priorități organizaționale.
Există mai multe stimulente care încurajează angajarea unei forțe de muncă diverse.
Organizațiile mari din întreaga lume au încorporat diversitatea și incluziunea ca priorități în
obiectivele lor strategice. Urmărirea diversității forței de muncă în efortul de a atinge
rezultatele stabilite are loc printr-o largă varietate de inițiative. Multe dintre aceste inițiative
sunt orientate, în mod specific, spre recrutarea și retenția indivizilor din anumite grupuri
reprezentative în susținerea diversității.
Cu toate acestea, ideea inițiativelor de susținere a diversității forței de muncă sună mai
ușor decât punerea lor în practică. Succesul și eșecul în implementarea inițiativelor de
diversitate ar putea fi influențate de diverși factori. Inițiativele de diversitate rămân o
provocare. Dovadă a acestui fapt sunt abordările contradictorii în gestionarea diversității, ceea
ce poate duce la o rezistență sau confuzie în rândul angajaților sau a persoanelor interesate
(Windscheid Leon, Bowes-Sperry Lynn, Mazei Jens, Morner Michele, 2015). Spre exemplu, în
industriile care sunt în mod tradițional dominate de bărbați, cum ar fi industria tehnologică,
companiile se confruntă cu o presiune mai mare pentru a-și diversifica forța de muncă.
Aspectele privind diversitatea, în special diversitatea de gen, trebuie discutate în mod continuu,
în scopul de a explica modul în care femeile vor contribui la mediul de lucru (Grogan Holly,
2016, p. 29-30).
Diversitatea contează din ce în ce mai mult pentru că trăim într-o lume globalizată care
a devenit profund interconectată. Faptul că organizațiile și instituțiile ce susțin diversitatea
ating performanțe mai bune nu ar trebui să fie o surpriză. Cele mai multe organizații mai au
de lucrat pentru a putea profita pe deplin de beneficiile aduse de o forță de muncă diversă,
trebuie să acorde atenție activităților ce țin de atragerea, dezvoltarea, mentoratul și reținerea
angajaților la toate nivelurile organizației. Având în vedere faptul că diversitatea forței de
muncă se dovedește că aduce numai beneficii, este mai bine ca organizațiile să investească
acum.
Astăzi, organizațiile înțeleg importanța strategică a unui loc de muncă incluziv, cu forță
de muncă diversă, în scopul de a atinge obiectivele organizaționale. Diversitatea și incluziunea
au fost corelate cu performanțe îmbunătățite în mai multe domenii diferite. Munca într-un
mediu de lucru deschis incluziunii creează un grad ridicat de implicare, angajament si
performanță în rândul angajaților. O forță de muncă foarte implicată și participativă stă la baza
unei performanțe organizaționale mai bune (Downey Stephanie N., van der Werff Lisa,
Thomas Kecia M., Plaut Victoria C., 2015). Prin urmare, crearea unui mediu incluziv este
9
important, în scopul de a atrage și de a sprijini angajamentul și performanța angajaților, precum
și obținerea de rezultate organizaționale pornind de la baza organizației, până la conducerea de
vârf.
Această lucrare cercetează modul în care forța de muncă percepe și răspunde la
inițiativele de susținere a diversității forței de muncă. Deși este ușor pentru organizații să
înceapă să vorbească despre diversitatea forței de muncă, de a iniția diverse campanii, dar
devine o provocare sau poate fi chiar dificil de a pune în aplicare practici și politici pro
diversitatea forței de muncă. Lucrarea își propune să scoate în evidență posibilele motive pentru
acest lucru: opinii contrastante asupra inițiativelor luate de către organizații, o abordare neclară
pentru punerea în aplicare a conceptelor teoretice ce duce la confuzii a forței de muncă, o
posibilă comunicare neclară care duce la răspunsuri ce ar putea provoca o rezistență etc.
Necesitatea, respectiv oportunitatea tematicii abordate în cadrul prezentei teze de
doctorat este susținută de faptul că organizațiile de astăzi încep să înțeleagă importanța
diversității. Diversitatea este aici, fără planuri „să plece” în viitorul apropiat. Diversitatea forței
de muncă este imperios necesară pentru a menține un avantaj de afaceri competitiv. Este de
datoria organizațiilor să valorifice diversitatea.
STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT
Prezenta teză de doctorat este structurată în cinci capitole:
Capitolul 1, intitulat Stadiul cunoașterii în domeniu: egalitatea oportunităților,
diversitatea forței de muncă, diversitatea de gen, managementul diversității, motivarea,
creativitatea și inovarea, leadershipul, responsabilitatea socială, realizează o analiză
conceptuală și contextuală a ceea ce înseamnă și implică cunoașterea aspectelor legate de
diversitatea forței de muncă. Am pornit de la o imagine de ansamblu asupra egalității
oportunităților, respectiv a egalității șanselor de tratament, abordând necesitatea urmăririi
diversității forței de muncă ca pe un caz de justiție socială. Totodată, am subliniat definițiile
sau prezentarea conceptelor centrale, cum ar fi diversitatea forței de muncă, diversitatea de gen,
managementul diversității, dar și câteva dintre direcțiile în care se pot înregistra influențele
implementării inițiativelor de management al diversității.
10
În capitolul 2 se prezintă particularitățile managementului diversității în organizațiile
din România, Norvegia și din țările Uniunii Europene, realizându-se apoi o comparație între
modul în care este percepută și abordată diversitatea, precum și diversitatea de gen în cadrul
acestor țări. În mod particular, în cadrul acestui capitol este cuprinsă cercetarea preliminară
aferentă studiului diversității forței de muncă în organizațiile din România, studiu care stă la baza
demersului științific al prezentei teze de doctorat, și care este abordat în cadrul capitolului 4. Scopul
cercetării preliminare a fost de a examina și de a înțelege mai bine orientarea organizațiilor către
diversitate și de a evalua ce fel de politici sau recomandări sunt necesare la nivelul
organizațiilor din România. Problema științifică pentru care s-a căutat răspuns în cercetarea
preliminară se situează în domeniul diversității în general și a diversității de gen în mod
particular. Această consultare a permis respondenților să-și prezinte punctele de vedere cu
privire la măsurile de diversitate și de combatere a discriminării la locul de muncă.
Capitolul 3 este dedicat prezentării cadrului conceptual, epistemologic și metodologic
al demersului științific. Sunt prezentate principalele concepte cu care se operează: diversitatea
forței de muncă, managementul diversităţii, motivarea, inovarea și creativitatea, leadershipul, și
responsabilitatea socială. În continuare se abordează poziţionarea epistemologică a demersului
ştiinţific. Cercetarea întreprinsă în prezenta lucrare este abordată din perspectiva pozitivă,
precum și cea post-pozitivă. Cunoașterea realității, în cazul cercetării urmărite, presupune un
raționament inductiv și abductiv. Totodată, demersul ştiinţific propus, din punct de vedere al
finalităţii, este unul ameliorativ pentru că se are în vedere promovarea unor instrumente
manageriale operaţionale care să eficientizeze practica managerială în domeniul diversităţii și
incluziunii forței de muncă. Metodologia de cercetare are la bază abordarea cantitativă, care ia în
considerare analiza statistică a datelor numerice. În cazul nostru, datele au fost colectate pe
baza metodei de cercetare bazată pe sondajul de opinie prin intermediul chestionarului ca
instrument pentru culegerea datelor. Principalele căi de explorare utilizate au fost explorarea
teoretică, cea empirică, dar și explorarea hibridă, care le combină pe cele două.
Capitolul 4, intitulat Studiul unui domeniu complex de cercetare: diversitatea forței
de muncă în organizațiile din România, are ca scop, în primul rând, de a observa atitudinea
organizațiilor asupra diversității forței de muncă, modul în care abordează proactiv inițiativele
de susținere a diversității și în al doilea rând, de a observa influența inițiativelor diversității
asupra motivării personalului, a creativității lui, a leadershipului și a percepției asupra
responsabilității sociale a organizației. Cercetarea preliminară dezbătută în cadrul capitolului 2
și cercetarea emprică urmărită în cadrul acestui capitol sunt conectate între ele și sunt
complementare, întrucât respondenții primei cercetări au fost invitați să completeze un
11
chestionar mai detaliat cu privire la inițiativele și rezultatele obținute ca urmare a orientării
organizațiilor către diversitatea și egalitatea forței de muncă, cu scopul de a valida calitatea și
impactul inițiativelor diversității la locul de muncă.
În capitolul 5 se prezintă Modelul de management al diversității și incluziunii
(MMDI). La baza construirii modelului stă relaţia dintre diversitate şi emergența implementării
practicilor diversității și incluziunii forței de muncă. În acest sens se dovedește legătura dintre
diversitate și motivarea, inovarea, leadershipul și responsabilitatea socială din cadrul
organizației. Această conștientizare a corelațiilor create între existența mediului pro diversitate
și incluziune în cadrul organizației și a beneficiilor aduse de către acesta motivării personalului,
capacității de inovare, a leadershipului sau a imaginii organizației prin intermediul
responsabilității sociale urmărite, înseamnă de fapt identificarea avantajelor competitive de
care ar putea beneficia organizația. Se prezintă modelul, componentele şi aspecte ale
implementării modelului. Capitolul se finalizează cu un Ghid de bune practici. Scenariul de
implementare a modelului MMDI completează şi demonstrează caracterul pragmatic şi utilitarist
al prezentei teze de doctorat.
Capitolele sunt precedate de o amplă introducere în care se pune accent pe actualitatea şi
oportunitatea tematicii tezei de doctorat. Ultima parte a lucrării este dedicată concluziilor finale,
limitelor demersului ştiinţific, contribuţiilor personale şi direcţiilor viitoare de cercetare.
Bibliografia şi anexele se integrează în structura tezei de doctorat ca fundament solid de informaţii
al demersului ştiinţific realizat.
METODOLOGIA DE CERCETARE
Scopul studiului de caz a fost să dezvolte un sens pentru diferitele perspective asupra
diversității forței de muncă din cadrul unor organizații din România, din diferite sectoare de
activitate și de diferite mărimi (luând în considerare numărul de angajați), precum și pentru
modul în care personalul, atât cel din execuție, cât și cel din conducere răspunde la
managementul diversității și inițiativele diversității forței de muncă puse în aplicare.
În contextul tematic al tezei de doctorat s-a realizat o analiză a datelor obținute în urma a
două ample cercetări. Scopul primei cercetări a fost de a examina și de a înțelege mai bine
orientarea organizațiilor către diversitate și de a evalua ce fel de politici sau recomandări sunt
necesare la nivelul organizațiilor din România. Prima cercetare este parte integrantă din
Capitolul 2 „Particularități ale managementului diversității în organizațiile din România”. Cea
12
de-a doua cercetare a urmărit să identifice și să analizeze rezultatele „bunei practici” în
managementul diversității și anti-discriminării la locul de muncă, axându-se pe patru teme:
motivarea, inovarea și creativitatea, leadershipul și responsabilitatea socială în organizațiile din
România.
Cele două cercetări sunt conectate între ele și complementare, întrucât respondenții
pentru cea de-a doua cercetare au fost aleși din rândul respondenților primei cercetări. Mai
exact, respondenții primei cercetări au fost invitați să completeze un chestionar mai detaliat cu
privire la inițiativele și rezultatele obținute ca urmare a orientării organizațiilor către
diversitatea și egalitatea forței de muncă, cu scopul de a valida calitatea și impactul inițiativelor
diversității la locul de muncă.
Problema științifică pentru care s-a căutat răspuns în cercetarea preliminară se
situează în domeniul diversității în general și a diversității de gen în mod particular. Această
consultare a permis respondenților să-și prezinte punctele de vedere cu privire la măsurile de
diversitate și de combatere a discriminării la locul de muncă.
Problema științifică pentru care s-a căutat răspuns în cea de-a doua cercetare se
regăsește în întrebarea: Cum influențează diversitatea forței de muncă și practicile anti-
discriminare activitatea personalului cu funcții de conducere, dar și a personalului de execuție
din cadrul unei organizații? Pentru a găsi răspunsuri la această întrebare au fost stabilite o serie
de obiective ale cercetării, dintre care, amintim:
• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul motivaţiei la locul de
muncă;
• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul inovării și creativității
la locul de muncă;
• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul leadershipului la locul
de muncă;
• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul responsabilității sociale
la locul de muncă.
Ipoteza centrală reţinută ca premisă pentru validarea rezultatelor cercetării se
formulează astfel: În organizațiile în care este susținută diversitatea forței de muncă și
sunt aplicate practici anti-discriminare, rezultatele resimțite în motivația, inovarea,
creativitatea personalului, în activitățile leadershipului sau în domeniul responsabilității
sociale sunt premise ale creșterii performanței salariaților, ale calității și productivității
muncii lor.
13
Pornind de la ipoteza centrală, menţionată mai sus, s-a construit un set de ipoteze
descriptive, sub forma unor afirmaţii a priori stabilite, asupra cărora persoanelor cuprinse în
eşantion li s-a cerut să-şi exprime opiniile. Astfel, ipotezele stabilite în cadrul acestei cercetări
sunt următoarele:
o Ipoteza 1: În organizațiile care susțin diversitatea forței de muncă angajații se simt mai
motivați de a depune efortul necesar la locul de muncă.
o Ipoteza 2: În organizațiile care susțin diversitatea forței de muncă angajații sunt mai
mulțumiți de oportunitățile de avansare disponibile pentru ei.
o Ipoteza 3: Femeile sunt mai nemulțumite decât bărbații de recompensarea muncii
depuse la locul de muncă.
o Ipoteza 4: Angajații care sunt mulțumiți de recompensarea muncii lor și de
oportunitățile de avansare sunt mai motivați de efectuarea unei munci mai interesante
și stimulate.
o Ipoteza 5: Există o mai bună transparență față de angajați în ceea ce privește viziunile,
obiectivele sau strategiile stabilite în cadrul organizațiilor care susțin diversitatea forței
de muncă.
o Ipoteza 6: Angajații au o mai mare încredere în propria capacitatea de a dezvolta idei
creative sau de a rezolva probleme punând în practică diverse soluții atunci când fac
parte dintr-o echipă de muncă diversă.
o Ipoteza 7: În organizațiile care susțin diversitatea forței de muncă și stabilirea unui
echilibru de gen la nivelul pozițiilor de conducere, membrii din conducere au mai multe
șanse de a fi considerați un model pentru angajați.
o Ipoteza 8: Urmărirea stabilirii echilibrului de gen la nivelul pozițiilor de conducere este
mai prezentă în cadrul organizațiilor ce susțin și diversitatea forței de muncă.
o Ipoteza 9: Organizațiile care sunt mai deschise la schimbare sunt și cele care susțin
diversitatea forței de muncă și o consideră un avantaj.
o Ipoteza 10: Leadershipul susține moralul echipei și construiește un angajament
organizațional în organizațiile care au o politică etică față de angajați și acordă
importanță responsabilității sociale.
o Ipoteza 11: Lipsa competențelor în domeniu este considerată o barieră importantă în
calea prezenței inițiativelor legate de responsabilitatea socială în organizațiile care nu
susțin diversitatea forței de muncă.
14
o Ipoteza 12: Organizațiile care urmăresc diversitate forței de muncă și stabilirea unui
echilibru de gen la nivelul pozițiilor de conducere sunt și organizațiile care acordă o
însemnată importanță responsabilității sociale.
Pentru a obține perspective noi, este importantă nu doar interpretarea, ci și explicarea,
respectiv înțelegerea răspunsurilor dobândite. Doar în acest mod se poate crea o imagine amplă
și completă asupra percepției diversității și a inițiativelor diversității forței de muncă.
Având în vedere faptul că orientarea generală epistemologică a demersului științific
cuprins în prezenta lucrare este de tip pozitivist, și metoda de cercetare este una care se pretează
orientării, adică metoda cantitativă de cercetare (Tabelul 1.).
Dimensiuni Cercetare de tip cantitativ Orientare generală epistemologică Pozitivistă Nivelul realității vizat Preponderent nivel macro, global Relevanța punctului de vedere în explicarea și întelegerea realității
Al cercetătorului
Relația dintre cercetător și subiect Distantă (poziție din exterior) Relația dintre teorie și cercetarea empirică De verificare a teoriei prin cercetare empirică Selecția unităților de cercetat Preponderent prin eșantionare statistică Timpul afectat culegerii datelor Perioadă scurtă, episodică Metode principale de cercetare Experimental, anchetă cu chestionar, analiză
cantitativă a documentelor, observația sistemică din exterior etc.
Natura datelor obținute Valide, de mare fidelitate Stilul raportului de cercetare elaborat Cifre, tabele, grafice, figuri, comentarii în
limbaj natural Tabelul 1. Aspectele specifice metodei de cercetare de tip cantitativ
(Sursa: adaptare după Sandu Antonio, 2012, p. 28)
Astfel, conform celor expuse mai sus, pot fi expuse următoarele aspecte ale
metodologiei de cercetare utilizate:
• Câmpul de studiu al demersului ştiinţific: se situează în domeniul diversităţii forței de
muncă, a diversității de gen și a leadershipului.
• Eșantion: ca și colectivitate aleasă spre cercetare, eșantionul este reprezentat de
personal cu funcții de conducere, respectiv de execuție din cadrul unor organizații din
România, din diverse domenii de activitate și de diverse dimensiuni din punct de vedere
al numărului de angajați, ceea ce denotă că cercetarea se realizează la nivel macro.
În ceea ce privește eșantionul, ca date caracteristice generale ale acestuia sunt:
15
o Număr persoane cuprinse în eșantion: aproximativ 600 persoane
o Număr persoane respondente: 487 persoane (81,2%)
o Genul respondenților:
- 180 femei (37%)
- 307 bărbați (63%)
o Vârsta persoanelor respondente:
- sub 24 de ani: 70 (14,4%)
- între 24 și 34 de ani: 137 (28,1%)
- între 35 și 54 de ani: 188 (38,6%)
- peste 55 de ani: 92 (18,9%)
o Nivelul de educație al persoanelor respondente:
- secundar superior (învățământ liceal): 108 (22,2%)
- post-secundar (învățământ postliceal și de maiștri): 100 (20,5%)
- terțiar (învățământ universitar): 180 (37%)
- post-universitar (master, doctorat, postdoctorat): 99 (20,3%)
o Funcția deținută în organizație:
- de conducere: 132 (27,1%), din care 38 femei (28,8%) și 94 bărbați (71,2%)
- de execuție: 355 (72,9%), din care 142 femei (40%) și 213 bărbați (60%)
o Numărul de angajați al companiilor în care lucrează persoanele respondente:
- 1 – 9 angajați: 27 (5,5%)
- 10 – 49 angajați: 201 (41,3%)
- 50 – 249 angajați: 167 (34,3%)
- 250 – 500 angajați: 55 (11,3%)
- 500+ angajați: 37 (7,6%)
o Domeniul de activitate al companiilor în care lucrează persoanele respondente:
- Agricultură: 10 (2,1%)
- Arhitectură/Construcții: 10 (2,1%)
- Bancă: 26 (5,3%)
- Educație: 36 (7,4%)
- IT: 15 (3,1%)
- Legal/Juridic: 7 (1,4%)
- Media: 5 (1%)
- Producție: 213 (43,7%)
- Sănătate: 11 (2,3%)
16
- Servicii: 86 (17,7%)
- Transport: 15 (3,1%)
- Turism: 16 (3,3%)
- Vânzări: 37 (7,6%)
• Unitatea de sondaj: este persoana cu funcţie de conducere, respectiv persoana cu
funcție de execuţie.
• Perioadă a cercetării: iunie – septembrie 2017, ceea ce denotă că perioada alocată
culegerii datelor este una scurtă;
• Căi de explorare utilizate: s-a folosit atât explorarea teoretică, cea empirică, dar și
explorarea hibridă, care le combină pe cele două;
• Metode de cercetare utilizate: s-a ales metoda sondajului de opinie prin intermediul
chestionarului ca instrument pentru culegerea datelor, iar ca tehnică de realizare a
sondajului s-a utilizat ancheta în scris, convenind ca respondenţii să participe la
completarea chestionarului sub anonimat. Acceptul de a realiza studiul de cercetare în
respectivele organizații a fost condiţionat de lipsa publicităţii printr-un asemenea
demers. Chestionarul a fost administrat respondenților, atât în formă fizică (întrebările
sunt trimise pe suport hârtie, subiecții răspund, iar răspunsurile sunt colectate ulterior),
cât și în format online, prin utilizarea facilităților oferite în cadrul platformei Google
Drive (întrebările sunt trimise și primite pe e-mail/site). Întrucât chestionarul realizat în
cadrul platformei Google a fost setat astfel încât să nu permită trimiterea răspunsului
decât în cazul completării integrale, nu s‐au înregistrat cazuri de răspuns parțial.
Tehnica de scalare folosită pentru itemi chestionarului este scala Likert,
respondenții fiind rugați să evalueze gradul în care sunt de acord cu afirmațiile incluse
în chestionar prin acordarea unui răspuns pe o scală de la 1 la 5, cu următoarea
semnificație:
1 – Deloc
2 – Foarte puțin
3 – Puțin
4 – Mult
5 – Foarte mult
17
• Metode și instrumente de prelucrare și interpretare a rezultatelor:
- pentru prelucrarea statistică a datelor colectate s‐au utilizat programele IBM SPSS
Statistics 20 și Microsoft Office Excel 2013;
- coeficienți și indicatori considerați relevați și urmăriți în cadrul cercetării: coeficientul
Alpha Cronbach (pentru analiza consistenței interne și a fidelității chestionarului),
rotirea ortogonală – Varimax și rotirea oblică – Promax (pentru analiza factorială a
chestionarului), frecvența relativă a itemilor chestionarului (procentuală), media și
mediana (valoarea variabilei care împarte seria ordonată de date în două părți egale)
(indicatori ai tendinței centrale a itemilor chestionarului), coeficientul de corelație
Spearman, coeficientul Hi pătrat (pentru analiza corelațiilor stabilite între itemii
chestionarului);
- metode de reprezentare grafică a rezultatelor cercetării: figuri, tabele;
Studiul de caz s-a finalizat prin construirea unui model de management al diversității
și incluziunii (MMDI)
Modelul de management al diversității și incluziunii este, în esența lui, un model
comportamental și strategic, întrucât se bazează, respectiv influențează comportamentul
grupurilor de persoane implicate pe de-o parte în implementarea sa, iar pe de altă parte în
resimțirea rezultatelor punerii sale în aplicare, precum și fiindcă implementarea sa vizează o
perioadă îndelungată de timp.
Orice manifestare comportamentală este expresia unei rațiuni bine definite, în
concordanță cu scopul acesteia, și este prescrisă prin strategia și politicile pe care organizația
le-a stabilit în vederea realizării scopului urmarit.
Inițiativele, politicile, procedurile și practicile de gestionare a diversității forței de
muncă în organizații sunt, în prezent, fragmentate și adesea diferite în ceea ce privește
gestionarea eficientă a diversității, la fel și factorii care facilitează sau împiedică punerea în
aplicare a acestora. Pentru a oferi o imagine cuprinzătoare și coerentă a managementului
diversității în organizații prin prisma modelului dezvoltat e necesar a fi prezentate
componentele acestuia (Figura 1.).
Scop Politici Strategie Comportament
18
Figura 1. Componentele modelului de management al diversității ți incluziunii MMDI
(Sursa: prelucrare proprie)
În ceea ce privește implementarea modelului de management al diversității și
incluziunii MMDI, se poate contura o schema a modelului care să prezinte cei cinci pași
propuși a fi necesari spre o bună punere în practică a modelului (Figura 2.):
Figura 2. Schema – Modelul de management al diversității și incluziunii (MMDI)
(Sursa: prelucrare proprie)
Modelul de management al diversității și incluziunii MMDI
Strategia și viziunea organizației
Sistemul de inițiative, politici si practici ale
diversității
Sistemul de urmărire și evaluare a constituirii
diversității
Rezultatele organizației
19
CONCLUZII FINALE
Organizațiile și-au dat seama că diversitatea forței de muncă este asociată cu
organizațiile de succes care sunt deschise și îmbrățișează o multitudine de puncte de vedere,
acceptă inovarea, se bucură de un proces îmbunătățit de luare a deciziilor, au o productivitate
și o retenție crescută a angajaților, precum și colaboratori și clienți mulțumiți. Cu toate acestea,
în unele organizații, deși conducerea susține puternic inițiativele pentru diversitatea forței de
muncă, doar o mică parte dintre angajați consideră că organizațiile lor susțin cu adevărat
diversitatea și incluziunea. Această percepție greșită a angajaților trebuie schimbată, astfel că,
e necesar a fi înțelese ideile precum:
• „depășirea ideii de normă”;
• identificarea persoanelor calificate;
• recrutarea este doar un prim pas;
• urmărirea diversității forței de muncă în cadrul managementului talentelor;
• conectarea persoanelor care se aseamănă;
• concentrarea pe termen lung;
• analizarea barierelor ce îngreunează formarea diversității forței de muncă;
• asocierea diversității cu brandul;
• nu există o soluție general valabilă în ceea ce privește stabilirea diversității forței de
muncă.
Organizațiile doresc ca forța de muncă să reflecte continua evoluție rasială, etnică,
sexuală, socio-economică, ideologică a societății, astfel că, trebuie respectate oportunitățile
egale de angajare. Însă, organizațiile de succes adoptă din ce în ce mai mult o definiție mai
largă a diversității, care include diferențele în domenii cum ar fi experiența, aptitudinile și
studiile. Liderii acestor organizații și-au stabilit îmbunătățirea diversității ca obiectiv strategic,
pe considerentul că diversitatea forței de muncă îmbunătățește performanța generală a
organizației.
Relația dintre diversitatea forței de muncă și performanța organizației este o corelație,
nu o legătură de cauzalitate. Aceasta este o diferență importantă, dar rezultatele permit totuși
exprimarea unor ipoteze rezonabile asupra a ceea ce conduce către o performanță îmbunătățită
a organizațiilor ce susțin diversitatea în cadrul echipelor de lucru și a conducerii. Organizațiile
orientate către diversitate își cresc șansele de a avea parte de o forță de muncă mai calificată,
cu o satisfacție mai crescută, de a atrage o paletă mai largă de clienți, de un proces îmbunătățit
20
de luare a deciziilor, de o imagine și o reputație mai bună etc., ceea ce duce către beneficii și
venituri mai mari. Acest fapt, la rândul său, sugerează că diversitatea forței de muncă,
diversitate ce ține cont fie de gen, naționalitate, rasă, etnie, vârstă, orientare sexuală, experiență,
cultură etc. poate aduce organizației un anumit nivel de avantaj competitiv.
Companiile cu bune practici recunosc importanța imaginii corporative și reputația, și se
angajează într-o gamă largă de activități și inițiative care ajută la creșterea statutului lor extern
în societate și contribuie la o înțelegere a principiilor și valorilor pe care doresc să le proiecteze.
Astfel de activități externe includ dezvoltarea de parteneriate și legături cu instituții academice
și de cercetare, participarea la studii de cercetare și exercițiile de evaluare comparativă care pot
aduce companiei premii de recunoaștere pentru egalitate și diversitate, acțiuni filantropice
pentru combaterea excluziunii sociale, sprijinirea accesului la oportunități de educație și
formare profesională, activități de dezvoltare a sportului, prezența / sponsorizarea de festivaluri
comunitare și sprijin financiar pentru ONG-uri și sectorul de caritate.
Latura morală a susținerii și dezvoltării unui mediu de lucru și a unei piețe a muncii mai
echitabile și mai incluzive este incontestabilă: oamenii contează, iar organizațiile trebuie să se
asigure că abordările lor de management nu dezavantajează niciun grup. Indiferent de identitate
sau de trecutul fiecăruia, toți oamenii merită oportunitatea de a-și dezvolta abilitățile și talentele
într-un mediu de muncă sigur și favorabil incluziunii, de a fi recompensați în mod echitabil și
de a le fi recunoscute meritele pentru munca depusa și de a fi ascultați atunci când își spun
părerea cu privire la un subiect care îi afectează.
Multe organizații privesc diversitatea forței de muncă ca sursă de avantaj competitiv.
Pentru unele organizații este o chestiune de justiție socială, responsabilitate socială sau chiar
respectarea reglementărilor. Pentru alte organizații este ceva esențial pentru strategia lor de
creștere.
Este logic că o forță de muncă diversă și cuprinzătoare, cu o serie de abordări și
perspective, este mai competitivă într-o economie globalizată. Un număr mic, dar tot mai mare
de organizații au recunoscut oportunitate de a merge chiar mai departe, de a considera
diversitatea forței de muncă ca factor a două obiective organizaționale importante: creșterea
performanței și valoarea creației. Cu toate acestea, progresul este lent. Multe companii se luptă
să crească semnificativ reprezentarea personalului creativ, de a constata în ce segmente ale
organizației diversitatea forței de muncă contează cel mai mult și de a crea culturi
organizaționale cu adevărat incluzive pentru a beneficia de avantajele diversității. Impactul
concret asupra eficacității organizaționale sau asupra performanțelor organizației ale acestor
eforturi depuse, rămâne greu de stabilit.
21
CONTRIBUȚII PERSONALE
Originalitatea lucrării de față rezidă nu numai din contribuțiile aduse la gruparea într-o
formă personală a diferitelor noțiuni teoretice, exemple practice sau aspecte aferente
conceptelor de diversitate a forței de muncă, managementului diversității și a altor concepte
legate de acestea, ci și din abordarea corelată a conceptelor de diversitate a forței de muncă și
a rezultatelor „bunei practici”, respectiv a performanței în managementul diversității și anti-
discriminării la locul de muncă, axându-se pe patru teme: motivarea, inovarea și creativitatea,
leadershipul și responsabilitatea socială în organizațiile din România.
Pe întregul parcurs al cercetării științifice am acordat atenție pe atingerea obiectivului
general de elaborare a unor metode, tehnici și instrumente care să poată fi folosite pentru
susținerea și creșterea diversității forței de muncă, și pe această cale, să aibă loc sporirea
beneficiilor generate atât în cadrul organizațiilor din România, dar și la nivel de societate.
Detalierea modului în care am reușit îndeplinirea acestui obiectiv este redat în
continuare.
1. Contribuții aduse la nivel teoretic și experimental
• Studiul explorativ privind managementul diversității din perspectiva creșterii
performaței organizaționale și implicit a avantajelor competitive.
• Abordarea managementului diversității ca pe un sistem integrat.
• Elaborarea unor chestionare care să permită stabilirea poziției organizațiilor în raport
cu susținerea diversității forței de muncă, iar mai apoi analiza corelațiilor existente între
diversitatea forței de muncă și diferitele aspecte ale performanței organizațiilor.
• Conceperea unui model de implementare a inițiativelor în cadrul organizațiilor în
vederea creării unui mediu deschis susținerii diversității forței de muncă.
2. Contribuții aduse la nivel științific-curricular
• Elaborarea rapoartelor intermediare în cadrul programului de cercetare doctorală.
• Elaborarea tezei de doctorat.
3. Utilitatea tezei de doctorat
• Teza de doctorat constituie un ghid metodologic și de bune practici pentru teoreticieni,
specialiști sau practicieni din domeniul managementului diversității.
• Utilitatea științifică, didactică și aplicată a rezultatelor demersului științific se aplică
din perspectiva realizării unui ghid de bune practici în domeniul diversității, dar
reprezintă și un punct de plecare pentru cercetări viitoare.
22
LIMITELE DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC
Demersul ştiinţific propus are anumite limite în ceea ce priveşte generalizarea rezultatelor
şi a interpretărilor. Acest lucru se întâmplă din cauza faptului că, din motive obiective, cercetarea
nu a putut fi extinsă la o colectivitate mai mare. Problema eșantionului, asociată cu problema
temporalităţii demersului ştiinţific este specifică oricărei cercetări ştiinţifice.
O altă limită a demersului științific, și una dintre cele mai importante limite ale prezentei
cercetări, este determinată de subiectivitatea persoanelor chestionate. Întrucât multe persoane
nu cunosc pe deplin noțiunea de diversitate a forței de muncă, iar efortul furnizării tuturor
informațiilor necesare sau a explicării tuturor termenilor specifici cuprinși în itemii aferenți
chestionarului, ar fi fost ridicat, probabilitatea de a colecta suficiente date pentru efectuarea
unei analize bazată pe întrebări cu răspuns deschis a fost aproape nulă. Din acest motiv, am
recurs la întocmirea unui chestionar în care respondenții au avut posibilitatea de a aprecia pe o
scară de la 1 la 5, mai exact de la „Deloc”, „Foarte puțin”, „Puțin”, „Mult” până la „Foarte
mult” în raport cu diferitele aspecte legate de activitatea, mediul etc. din cadrul organizației în
care lucrează, precum și anumite așteptări sau considerente ipotetice personale, toate acestea
având o însemnătate și o logică pentru conturarea rezultatelor și a concluziilor cercetării cu
privire la diversitate forței de muncă din cadrul companiilor din România. Întrucât răspunsurile
oferite se bazează pe părerea respondenților și nu pe calculul unor date exacte, considerăm că
există riscul ca în unele cazuri aprecierea efectuată să nu reflecte neapărat nivelul real al
aspectelor evaluate. Această eroare e posibil să fi apărut din mai multe motive:
- utilizarea unor termeni sau formulări care nu au fost corect înțelese de către
respondenți;
- reținerea de a răspunde onest, în ciuda garanțiilor acordate cu privire la
confidențialitatea răspunsurilor;
- acordarea unui interes necorespunzător în completarea chestionarului.
Totodată, o altă limită a demersului științific ar fi faptul că cercetarea se raportează la un
anumit moment de timp, cel la care este efectuat sondajul. Pentru o analiză mai obiectivă și mai
riguroasă era indicat ca cercetarea să se raporteze la două momente de timp pentru a putea verifica
modul în care s-au modificat inițiativele și practicile aferente susținerii diversității forței de muncă
în cadrul organizațiilor.
În ciuda acestor limite, suntem de părere că, cercetarea efectuată reprezintă un pas
important în vederea monitorizării și îmbunătățirii susținerii diversității și a incluziunii forței
de muncă, care deschide calea spre realizarea unor cercetări viitoare mai ample.
23
DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE
În plus față de literatura de specialitate existentă, consider că, în primul rând, este
necesară mai multă cercetare pentru a explora înțelegerea și percepția organizațiilor din
România asupra diversității forței de muncă și pentru a examina dacă alte organizații se luptă
cu aceleași provocări. În acest sens s-ar putea realiza prin elaborarea de către Institutului Național
de Statistică (INS) a unei cercetări statistice anuale care să vizeze tocmai colectarea datelor
necesare pentru aprecierea orientării organizațiilor către susținerea diversității și incluziunii forței
de muncă. În acest fel ar putea fi formulate concluzii cu caracter general valabil pentru cazul
României
În al doilea rând, considerăm benefice derularea unor cercetări cu privire la măsurarea
impactului pe care aplicarea diferitelor inițiative sau măsuri de susținere a diversității ar putea
avea efect asupra organizațiilor, în funcție de caracteristicile acestora. Astfel de cercetări ar
permite efectuarea de recomandări diferențiat, pe tipuri de inițiative, respectiv de organizații,
ceea ce ar putea conduce la o dezvoltare mai rapidă a diversității și incluziunii forței de muncă.
Totodată, ar fi necesar un studiu privind percepţia factorilor decizionali (Parlament,
Guvern) privind implementarea diversităţii prin crearea unui cadru legislativ şi al unui cadru
instituţional adecvat unui management eficient al diversităţii.
De asemenea, trebuie accentuată importanța realizării unor studii de caz care să prezinte
cele mai bune practici în domeniul susținerii diversității forței de muncă în organizații, astfel
încât factorii de reușită de la nivelul unei organizații să poată fi analizați și ulterior adaptați și
în cazul altora.
Este important să se sublinieze faptul că o comunicare și un mesaj clar sunt relevante
pentru inițiativele de diversitate, deoarece o comunicare confuză ar putea duce la un rezultat
nedorit, cum ar fi rezistența. Mai multe investigații ar fi necesare și sunt esențiale, deoarece
comunicarea este adesea un factor important care afectează inițiativele de susținere a
diversității și incluziunii forței de muncă. Este necesară continuarea cercetărilor cu privire la
implementarea inițiativelor diversității pentru a evalua modul în care acestea afectează
oamenii, organizațiile, dar și întregul mediu economic și social.
În cele din urmă, considerăm că rezultatele obținute au capacitatea de a contribui la
ridicarea gradului de înțelegere cu privire la conceptele abordate pe parcursul prezentei lucrări,
și mai mult a celor urmărite în cadrul cercetării, atât din punct de vedere academic, cât și
practic.
24
BIBLIOGRAFIE
1. Aghazadeh Seyed M., 2004, „Managing Workforce Diversity as an Essential Resource for Improving Organizational Performance”, International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 53, nr. 6, p. 521-531
2. Ahern Kenneth R., Dittmar Amy K., 2010, „The Changing of the Boards: The Value Effect of a Massive Exogenous Shock”, University of Michigan
3. Ahern Kenneth R., Dittmar Amy K., 2012, „The Changing of the Boards: The Impact on Firm Valuation of Mandated Female Board Representation”, Quarterly Journal of Economics, vol. 127(1)
4. Armstrong Claire, Flood Patrik C., Guthrie James P., Liu Wenchuan, MacCurtain Sarah, Mkamwa Thadeus, 2010, „The impact of diversity and equality management on firm performance: Beyond high performance work systems”, Human Resource Management, 49(6), p. 977–998
5. Armstrong Jo, Walby Sylvia, 2012, „Gender Quotas in Management Boards”, European Parliament
6. Arredondo Patricia, 1996, „Successful Diversity Management Initiatives, A Blueprint for Planning and Implementation”, Thousand Oaks, SAGE Publications, Inc., p. 28
7. Atkinson Jamie, 2011, „Gendered Organizations and Women’s Career Progression in the Financial Services Sector”, Journal of Social Welfare and Family Law, vol 33, nr. 3, p. 248
8. Baker John, Lynch Kathleen, Cantillon Sara, Walsh Judy, 2006, „Equality. Putting the Theory into Action”, Res Publica, vol. 12, nr. 4, p. 411-433
9. Barnett Bernice M., 1993, „Invisible Southern Black Women Leaders in the Civil Rights Movement: The Triple Constraints of Gender, Race and Class”, Gender and Society, vol. 7, nr. 2
10. Bass Bernard M., Riggio Ronald E., 2006, „Transformational Leadership”, Mahwah, NJ: Psychology Press
11. Bassett-Jones Nigel, 2005, „The Paradox of Diversity Management, Creativity and Innovation”, Creativity and Innovation Management, vol. 14, nr. 2, p. 169-175
12. Becker Gary, 1971, „The Economics of Discrimination”, Chicago, IL: University of Chicago Press, 2nd Edition
13. Bennis Warren, 2003, „On Becaming a Leader”, NY: Basics Books, New York, p. 35 14. Bennis Warren, Burton Nanus, 2003, „Leaders: The Strategies for Taking Charge”,
HarperBusiness Eseentials, New York 15. Berrien Jacqueline, 2014, „Statement on 50th Anniversary of the Civil Rights Act of 1964”,
U.S. Equal Employment Opportunity Commission 16. Bertrand Marianne, Schoar Antoinette, 2003, „Managing with Style: The Effect of
Managers on Firm Policies” Quarterly Journal of Economics, nr. 118(4) 17. Bertrand Marianne, Chugh Dolly, Mullainathan Sendhil, 2005, „Implicit Discrimination”,
The American Economic Review (Papers and Proceedings), nr. 95 (2) 18. Bigliardi Barbara, Dormio Alberto Ivo, Galati Francesco, Schiuma Giovanni, 2012, „The
Impact of Organizational Culture on the Job Satisfaction of Knowledge Workers”, VINE, vol. 42, nr. 1, p. 36-51
19. Blalock Hubert M., 1967, „Toward a Theory of Minority-Group Relations”, Wiley, New York
20. Blanchard Ken, 2011, „Conducerea la un nivel superior”, Ed. Meteor Press, București 21. Blanchard Ken, Stoner Jesse, 2004, „De la scop la realizare”, Ed. Curtea veche, București 22. Blau John, 2011, „Smaller Boards With More Women Perform Better, Study Says”,
Deutsche Welle
25
23. Blau Peter M., 1977, „Inequality and Heterogeneity. A Primitive Theory of Social Structure”, Free Press, New York
24. Bloom Nicholas, John Van Reenen, 2010, „Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?”, Journal of Economic Perspectives, nr. 24(1)
25. Browne Michael W., 2001, „An Overview of Analytic Rotation in Exploratory Factor Analysis”, Multivariate Behavioral Research, vol. 36, nr. 1, p. 111-150
26. Bryman Alan, 2015, „Social research methods”, Oxford University Press, p. 67 27. Byrne Donn, 1971, „The Attraction Paradigm”, Academic Press, New York 28. Caleb Paul, 2014, „How Diversity Works”, Scientific American 29. Carter David A., Simkins Betty J., Simpson Gary W., 2003, „Corporate Governance, Board
Diversity and Firm Value”, Financial Review, vol. 38 30. Cărbureanu Mădălina, 2010, „O metodă de analiză factorială aplicată în domeniul
dezvoltării”, Analele Univiersității „Constantin Brâncuși” din Târgul Jiu, seria Economie, nr. 1/2010, p. 188
31. Chin Jean Lau, 2011, „Women and Leadership: Transforming Visions and Current Contexts”, Forum on Public Policy, p. 1-10
32. Chrobot-Mason Donna, Aramovich Nicholas P., 2013, „The Psychological Benefits of Creating an Affirming Climate for Workplace Diversity”, Group&Organization Management
33. Clark Nicola, 2010, „The Female Factor: Getting Women Into Boardrooms”, N.Y. Times 34. Crawford Amanda L., 2001, „Women in Leadership: The Stereotyping of Women”,
Kellogg Journal of Organziational Behavior, nr. 2000, p. 1-24 35. Coleman Marianne, Glover Derek, 2010, „Educational Leadership and Management:
Developing Insights and Skills”, Berkshire, Open University Press 36. Cox Taylor, 2001, „Creating the Multicultural Organization: A strategy for Capturing the
Power of Diversity”, San Francisco, John Wiley & Sons, Inc. 37. Croson Rachel, Uri Gneezy, 2009, „Gender Differences in Preferences”, Journal of
Economic Literature, nr. 47(2) 38. Dahlsrud Alexander, 2008, „How Corporate Social Responsibility is Defined: An Analysis
of 37 Definitions”, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, vol. 15, p. 1–13
39. De Wall Andre A., 2012, „Characteristics of High Performance Organisations”, Business Management and Strategy, vol. 3, nr. 1
40. Ding David K., Charoenwong Charlie, 2004, „Women on Board: Is It Boon or Bane?”, Working paper, prezentată la Conferința europeană Financial Markets Authority (FMA) din Zürich, Elveția
41. Dinga Emil, 2009, „Studii de economie – Contribuții de analiză logică, epistemologică și metodologică”, Ed. Economică, București
42. DiTomaso Nancy, Post Corrine, Parks-Yancy Rochelle, 2007, „Workforce Diversity and Inequality: Power, Status, and Numbers”, Annual Review of Sociology, nr. 33, p. 473-501
43. Downey Stephanie N., van der Werff Lisa, Thomas Kecia M., Plaut Victoria C., 2015, „The Role of Diversity Practices and Inclusion in Promoting Trust and Employee Engagement”, Journal of Applied Social Psychology
44. Dwyer Sean, Richard Orlando C., Chadwick Ken, 2003, „Gender Diversity in Management and Firm Performance: The Influence of Growth Orientation and Organizational Culture”, Journal of Business Research, nr. 56, p. 1009-1019
45. Eagly Alice H., Carli Linda L., 2007, „Through the Labyrinth: The Truth about How Women Become Leaders”, Boston, MA: Harvard Business School Press
46. Egan Mary Ellen, 2011, „Global Diversity and Inclusion: Fostering Innovation Through a Diverse Workforce”, Forbes Insights
26
47. Elmuti Dean, Jia Heather, Davis Henry H., 2009, „Challenges Women Face in Leadership Positions and Organizational Effectiveness: An Investigation”, Journal of Leadership Education, vol. 8, nr. 2, p. 167-175
48. Emmott Mike, Worman Dianah, 2008, „The Steady Rise of CSR and Diversity in the Workplace”, Strategic HR Review, vol. 7, nr. 5, p. 28-33
49. Erhardt Niclas, Werbel James, Shrader Charles, 2003, „Board of Director Diversity and Firm Financial Performance”, Corporate Governance: An International Review, vol. 11 (2)
50. Erkut Sumru, Kramer Vicki W., Konrad Alison M., 2006, „Critical Mass on Corporate Boards: Why Three or More Women Enhance Governance”, Wellesley Centers for Women
51. Fabrigar Leandre R., Wegener Duane T., MacCallum Robert C., Strahan Erin J., 1999, „Evaluating the Use of Exploratory Factor Analysis in Psychological Research”, Psychological Methods, vol. 4, nr. 3, p. 272-299
52. Farndale Elaine, Biron Michal, Briscoe Dennis R., Raghuram Sumita, 2015, „A global perspective on diversity and inclusion in work organisations”, The International Journal of Human Resource Management, 26(6), p. 677-687
53. Fauver Larry, Fuerst Michael E., 2006, „Does Good Corporate Governance Include Employee Representation? Evidence from German Corporate Boards”, Journal of Financial Economics, vol. 82(3), p. 673-710
54. Forbes Moira, 2011, „How to Add More Women to Corporate Boards”, Forbes 55. Fox Gregory H., 1992, „The Right to Political Participation in International Law”, Yale
Journal Int’l, nr.26 56. Geraghty Kristina T., 2008, „Taming the Paper Tiger: A Comparative Approach to
Reforming Japanese Gender Equality Laws”, Cornell Int’l 57. Gibbons John, 2006, „Employee Engagement: A Review of the Current Research and Its
Implications”, The Conference Board, Research Report E-0010, p. 12 58. Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2013, „Primal Leadership”, Harvard
Business Press 59. Gorunescu Florin, 2011, „Data mining. Concepts, Models and Techniques”, Intelligent
Systems Reference Library, vol. 12 60. Graham John R., Krishna Narasimhan, 2004, „Corporate Survival and Managerial
Experiences during the Great Depression” Duke University, Working Paper 61. Grogan Holly, 2016, „The Need For Gender Diversity in Technology”, Leadership
Excellence Essentials, vol. 33, nr. 8, p. 29-30 62. Growe Roslin E., Montgomery Paula, 1999, „Women and the Leadership Paradigm:
Bridging the Gender Gap”, National Forum of Educational Administration and Supervision Journal, vol. 1E, nr. 4, p. 38-46
63. Harris Herbert, 2007, „Cele 12 legi ale succesului”, Ed. Mix, Brașov 64. Hastings Rebecca, 2011, „Study Cites Diversity Progress, Barriers”, Society for Human
Resource Management 65. Herring Cedric, 2009, „Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for
Diversity”, American Sociological Review, nr. 74, p. 208-224 66. Hill Catherine, Miller Kevin, Benson Kathleen, Handley Grace, 2016, „Barriers and Bias:
The Status of Women in Leadership”, AAUW: Empowering women since 1881 67. Hoel Marit, 2010, „What Norway Learned, Room for Debate”, N.Y. Times 68. Hoffman Oscar, Popescu Gheorghe H., 2008, „Probleme de metodologie în analiza
realităților sociale”, Ed. Universitară, București 69. Hoogendoorn Serge, Oosterbeek Hessel, van Praag Mirjam, 2013, „The Impact of Gender
Diversity on the Performance of Business Teams: Evidence from a Field Experiment”, Management Science
27
70. Hoyt Crystal L., 2010, „Women, Men and Leadership: Exploring the Gender Gap at the Top”, Social and Personality Psychology Campass, vol. 4, nr. 7, p. 484-494
71. Iluț Petru, 2013, „În căutare de principii – Epistemologie și metodologie socială aplicată”, Ed. Polirom, București
72. Jaba Elisabeta, Grama Ana, 2004, „Analiza statistică cu SPSS sub Windows”, Ed. Polirom, București
73. Jakob Lauring, Selmer, Jan, 2011, „Multicultural Organizations: Does a Positive Diversity Climate Promote Performance?”, European Management Review, vol. 8, nr. 2, p. 81-93
74. Jehn Karen A., Northcraft Gregory B., Neale Margaret A., 1999, „Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict and Performance in Work Groups”, Administrative Science Quarterly, vol. 44, nr. 4, p. 741-763
75. Jex Steve M., Britt Thomas W., 2008, „Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach”, John Wiley & Sons, New York
76. Jungmann Carsten, 2006, „The Effectiveness of Corporate Governance in One-Tier and Two-Tier Board Systems: Evidence from the UK and Germany”, European Company & Financial Law Review, vol. 3, nr. 4
77. Kanter Rosabeth M., 1977, „Men and Women of the Corporation”, New York, Basic Book 78. Kaplan David M., Wiley Jack W., Maertz Carl P., 2011, „The Role of Calculative
Attachment in the Relationship between Diversity Climate and Retention”, Human Resource Management, vol. 50, nr. 2, p. 271-287
79. Kellerman Barbara, 2008, „Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders”, Harvard Business Press, ediția I-a
80. Kelly Samuel E., Dobbin Frank, 1998, „How Affirmative Action Became Diversity Management: Employer Response to Anti-discrimination Law”, American Behavioral Scientist, vol. 41, p. 1961-1996
81. Keohane Nannerl O., 2012, „Thinking About Leadership”, Princeton, NJ: Princeton University Press
82. Konrad Alison M., Kramer Vicki W., Erkut Sumru, 2008, „Critical Mass: The Impact of Three or More Women on Corporate Boards”, Organizational Dynamics, vol. 37
83. Kuhn Thomas S., 1962, „The Structure of Scientific Revolutions”, International Encyclopedia of Unified Science, vol. 2, nr. 2
84. Levitin Daniel J., 2015, „Mintea organizată”, Ed. Publica, București 85. Lewin Kurt, 1939, „Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally”, Journal of
Social Psychology 86. Lile Ramona, 2011, „Management general”, Ed. Gutenberg Univers, Arad 87. Lile Ramona, Barbu Florentina, Pantea Mioara F., Sanda Grigorie, 2010, „The Crisis Is
Affecting Woman Entrepreneurship”, Journal of Economics and Business Research, vol. XVI(1), p. 139-148
88. Lile Ramona, Iacob Mihaela, 2010, „Women Entrepreneurship and Ethics”, Journal of Economics and Business Research, vol. XVI(1), p. 169-172
89. Lockwood Nancy, 2005, „Workplace Diversity: Leveraging the Power of Difference for Competitive Advantage”, Society for Human Resource Management
90. Malmendier Ulrike, Tate Geoffrey, Yan Jonathan, 2011, „Overconfidence and Early-life Experiences: The Effect of Managerial Traits on Corporate Financial Policies”, Journal of Finance, nr. 66(5)
91. Marini Margaret M., 1990, „Sex and Gender: What Do We Know?”, Sociological Forum, nr. 5
92. Matlin Stephen A., 1998, „Gender Management Systems in the Health Sector” prepared for Commonwealth Secretariat, London, England
28
93. Matsa David A., Miller Amalia R., 2011, „A Female Style in Corporate Leadership? Evidence from Quotas”, American Economic Journal: Applied Economics, 5(3)
94. Maxwell John C., 2009, „Lider la 360o”, Ed. Amaltea, București 95. Mazur Barbara, 2010, „Cultural Diversity in Organizational Theory and Practice”, Journal
of Intercultural Management, vol. 2, nr. 2 96. Metcalf Hilary, Forth John, 2000, „The Business Benefits of Race Equality at Work”,
Research Report, nr. 177 97. Mor Barak Michalle E., 2005, „Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive
Workplace”, Thousand Oaks, SAGE Publications, Inc., p. 208 98. Ngunjiri Faith W., Gramby-Sobukwe Sharon, Williams-Gegner Kimberly, 2012,
„Tempered Radicals: Black Women’s Leadership in the Church and Community”, Journal of Pan African Studies, vol. 5(2)
99. Nielsen Sabina, Huse Morten, 2010, „The Contribution of Women on Boards of Directors: Going Beyond the Surface”, Corporate Governance: An International Review, vol. 18(2), p. 136-148
100. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 1997, „Management”, Ed. Economica, București, p. 514 101. Noland Marcus, Moran Tyler, Kotschwar Barbara, 2016, „Is Gender Diversity Profitable?
Evidence from a Global Survey”, The Peterson Institute for International Economics, p. 2 102. Northouse Peter G., 2013, „Leadership: Theory and practice”, Sage Publications, ediția a
VI-a, p. 4 103. Opariuc‐Dan Cristian, 2011, „Statistică aplicată în științele socio‐umane. Analiza
asocierilor și a diferențelor statistice”, Arhitip Art: Sibiu, p. 298-299 104. Patrick Harold A., Kumar Vincent R., 2012, „Managing Workplace Diversity Issues and
Challenges”, Sage Open, vol. 2, nr. 2, p. 1-15 105. Pattison Lindsay, 2016, „Five Things to Promote Gender Equality at Work”, The Guardian 106. Paustian-Underdahl Samantha C., Slattery Walker Lisa, Woehr David J., 2014, „Gender
and Perception of Leadership Effectiveness: A Meta-analysis of Contextual Moderators”, Journal of Applied Psychology, vol. 99, nr. 6, p. 1129-1140
107. Pelled Lisa H., Eisenhardt Kathleen M., Xin Katherine R., 1999, „Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict and Performance”, Administrative Science Quarterly, nr. 44, p. 1-28
108. Pfeffer Jeffrey, 1983, „Organizational Demography”, Research in Organisational Behavior, nr. 5, p. 299-357
109. Pohoață Ion, 2011, „Epistemologie și metodologie în știința economică”, Ed. Economică, București
110. Popescu Delia M., 2006, „Management: Concepte, principii, metode, probleme, studii de caz, jocuri de rol”, Ed. Economică, București
111. Popescu Manoela, Stegăroiu Ion, Crenicean Luminița, 2016, „Considerations Regarding the Analysis between Corporate Governance and Social Responsibility in Romanian Companies, in the Context of Knowledge Based Economy”, Economia Aziendale Online, vol.7, nr. 1, p. 89-94
112. Quaranta Michel, 2009, „Animarea grupurilor – Ghid practic”, Ed. Polirom, București 113. Richard Orlando C., 2000, „Racial Diversity, Business Strategy and Firm Performance: A
Resource-Based View”, Academy of Management Journal, vol. 43, nr. 2, p. 164–177 114. Richard Orlando C., Ford David, Ismail Kiran, 2006, „Exploring the Performance Effects
of Visible Attribute Diversity: The Moderating Role of Span of Control and Organizational Life Cycle”, International Journal of Human Resource Management, nr. 17, p. 2091-2109
115. Riketta Michael, 2002, „Attitudinal Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-analysis”, Journal of Organizational Behavior, nr. 23, p. 257-266
29
116. Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Popescu Constanța, 2017, „Metodică în cercetarea științifică”, Ed. Expert, București
117. Robinson Gail, Dechant Kathleen, 1997, „Building a Business Case for Diversity”, Academy of Management Executive, vol. 11, nr. 3, p. 21-31
118. Rose Casper, 2007, „Does Female Board Representation Influence Firm Performance? The Danish Evidence”, Corporate Governance: An International Review, nr. 15(2)
119. Ryan Michelle K., Haslam Ryan Alexander S., 2005, „The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions”, British Journal of Management, vol. 16(2)
120. Ryan Michelle K., Haslam Ryan Alexander S., 2005, „The Glass Cliff: Exploring the Dynamics in the Appointment of Women to Precarious Leadership Positions”, Academy of Management Review, vol. 32(2)
121. Sandu Antonio, 2012, „Metode de cercetare în știința comunicării”, Editura Lumen, Iași, România, p. 28
122. Sava Florin, 2004, „Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare”, Cluj-Napoca, Editura ASCR
123. Seierstad Catherine, Opsahl Tore, 2011, „For the Few Not the Many? The Effect of Affirmative Action on Presence, Prominence and Social Capital of Women Directors in Norway”, Scandinavian Journal of Management, vol. 27(1)
124. Sherwin Bob, 2014, „Why Women are More Effective Leader than Men”, Business Insider 125. Shetler Stephanie, 2014, „Women on Corporate Boards: Non-Quota Initiatives to Increasing
Board Gender Diversity in the U.S.”, Grove City College - Journal of Law and Public Policy 126. Simons Starlene M., Rowland Kimberly N., „Diversity and its Impact on Organizational
Performance: The Influence of Diversity Constructions on Expectations and Outcomes”, Journal of Technology Management & Innovation, vol. 6(3)
127. Smith Nina, Smith Valdemar, Verner Mette, 2006, „Do Women in Top Management Affect Firm Performance? A Panel Study of 2500 Danish Firms”, International Journal of Productivity & Performance Management, nr. 55
128. Storvik Aagoth, Teigen Mari, 2010, „Women on Board: The Norwegian Experience”, Friedrich Ebert Stiftung, International Policy Analysis
129. Teigen Mari, 2011, „Gender Quotas in Corporate Boards-The Norvegian Experience”, Institute for Social Research
130. Teigen Mari, 2012, „Gender Quotas for Corporate Boards in Norway – Innovative Gender Equality Policy”, Comparative Social Research, vol. 2, p. 115-146
131. Terjesen Siri, Sealy Ruth, Singh Val, 2009, „ Women Directors on Corporate Boards: A Review and Research Agenda”, Corporate Governance: An International Review, vol. 17 (3)
132. Tetzloff Lisa M., 2007, „With Our Own Wings We Fly”, Native American women clubs, 1899–1955, American Educational History Journal, 34(1)
133. Thomson Peninah, Graham Jacey, 2005, „A Woman’s Place Is in the Boardroom”, p. 119 134. Thorsteinson Todd J., 2003, „Job Attitudes of Part-time vs. Full-time Workers: A Meta-
analytic Review”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 76, p. 151-177
135. Tsui Anne S., Egan Terri D., O’Reilly Charles A., 1992, „Being Different: Relational Demography and Organizational Attachment”, Administrative Science Quarterly, nr. 37, p. 549-579
136. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, 2006, „Lideriatul – De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, p. 7, 13, 18-19, 138
137. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, 2007, „Motivarea în muncă – De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște
30
138. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Croitoru Gabriel, Duică Anișoara, Duică Mircea, 2014, „Strategii manageriale”, Ed. Pro Universitaria, București
139. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Croitoru Gabriel, Duică Anișoara, Duică Mircea, 2014, „Tratat de management general”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște
140. Vihanskii O.S., Naumov A.I., 1998, „Menedjement”, Gardarika, p.484 141. Vinnicombe Susan, Colwill Nina L., 1998, „Femeile în management”, Ed. Teora,
București 142. Visser Mirella, 2011, „Advancing Gender Equality in Economic Decision-Making”,
European Conference on Equality between Women and Men, Brussels, Sept 19-20, 2011, p.10
143. Warth Lisa, 2009, „Gender Equality and the Corporate Sector”, United Nations Economic Commission for Europe, nr. 2009.4
144. Weber Max, 1905, „The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism”, Germania 145. Wentling Rose Mary, 2004, „Factors that Assist and Barriers that Hinder the Success of
Diversity Initiatives in Multinational Corporations”, Human Resource Development International, vol. 7, nr. 2, p. 165-180
146. Windscheid Leon, Bowes-Sperry Lynn, Mazei Jens, Morner Michele, 2015, „The Paradox of Diversity Initiatives: When Organizational Needs Differ from Employee Preferences”, Journal of Business Ethics
147. Zufelt Jack M., 2006, „ADN-ul succesului”, Ed. Curtea veche, București 148. ***Catalyst, 2011, „Fortune 500 Women Board Directors” 149. ***Catalyst, 2011, „The Mith of the Ideal Worker: Does Doing All the Right Things
Really Get Women Ahead?” 150. ***Comisia Europeană, 2012, „Leaders of Business” 151. ***Ernst&Young, 2011, „The Corporate Sponsor as Hero: Advancing Women into
Leadership Roles” 152. ***European Commission’s Network to Promote Women in Decision-making in Politics
and the Economy, 2011, „The Quota -instrument: different approaches across Europe”, anexa 2
153. ***European Commission, 2012, „Women in Economic Decision-Making in the EU: Progress Report,” A Europe 2020 Initiative, Luxembourg
154. ***European Institute for Gender Equality – EIGE, Women and Men în Decision Making Process, Business, Largest listed companies: presidents, board members and employee representatives
155. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Average number of usual weekly hours of work in main job, by sex, professional status, full-time/part-time and economic activity (from 2008 onwards, NACE Rev. 2
156. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Employees by sex, age and economic activity (from 2008 onwards, NACE Rev. 2)
157. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Employees by sex, age and occupation (ISCO-08)
158. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Employment and activity by sex and age 159. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Formal childcare by age group and duration - %
over the population of each age group - EU-SILC survey 160. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Gender pay gap (GPG) în unadjusted form) 161. ***Eurostat, Labour Force Survey (Education and training), Graduates by education level,
programme orientation, sex and field of education 162. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Part-time employment as percentage of the total
employment, by sex, age and citizenship
31
163. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Population by educational attainment level, sex and age
164. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Unemployment by sex and age 165. ***McKinsey&Company, 2007, „Women Matter: Gender Diversity, A Corporate
Performance Driver” 166. ***McKinsey&Company, 2008, „Women Matter: Female Leadership, a Competitive
Edge for the Future” 167. ***McKinsey&Company, 2010, „Women at the Top of Corporations: Making It Happen” 168. ***Pew Research Center: Social and Demographic Trends, 2015, „Women and
Leadership”, p. 1 169. ***The United Nations Development Fund for Women – UNIFEM, 1995, „Final Report
of the Group of Specialists on Equality and Democracy”, Council of Europe 170. https://www.businessinsider.com/study-women-are-better-leaders-2014-1 accesat în
14.06.2018 171. https://www.businessinsider.com/gender-wage-pay-gap-charts-2017-3 accesat în
14.06.2018 172. http://www.cartadiversitatii.ro/ accesat în 31.07.2018 173. https://www.dw.com/en/smaller-boards-with-more-women-perform-better-study-says/a-
14896495 accesat în 31.07.2018 174. http://www.ecgi.org/codes/all_codes.php accesat în 30.03.2018 175. https://www.eeoc.gov/ accesat în 20.07.2017 176. http://www.edf-feph.org/ accesat în 04.08.2017 177. http://eige.europa.eu/ accesat în 31.07.2018 178. https://www.eurofound.europa.eu accesat în 07.08.2017 179. https://ec.europa.eu/eurostat accesat în 31.07.2018 180. http://ec.europa.eu/eurostat/documents/2995521/8718272/3-07032018-BP-
EN.pdf/fb402341-e7fd-42b8-a7cc-4e33587d79aa accesat în 31.07.2018 181. https://ec.europa.eu/eurostat/statisticsexplained/index.php?title=Employment_statistics/r
o accesat în 23.03.2018 182. https://ec.europa.eu/info/policies/justice-and-fundamental-rights/combatting-
discrimination/tackling-discrimination/diversity-management/eu-platform-diversity-charters_en accesat în 10.08.2017
183. https://ec.europa.eu/info/policies/justice-and-fundamental-rights/gender-equality accesat în 31.07.2018
184. www.eva.fi accesat în 27.03.2018 185. http://fra.europa.eu/en/about-fra accesat în 07.08.2017 186. https://www.forbes.com/sites/moiraforbes/2011/03/07/how-to-add-morewomen-to-
corporate-oards/ accesat în 31.07.2018 187. http://www.keskuskauppakamari.fi/site_eng/Media/Speeches/The-Finnish-experience-in-
promoting-women-on-company-boards accesat în 24.03.2018 188. http://www.pewsocialtrends.org/2015/01/14/women-and-leadership/ accesat în
31.07.2018 189. www.scb.se accesat în 27.03.2018 190. https://www.shrm.org/about-shrm/Pages/default.aspx accesat în 20.07.2017 191. http://www.spiegel.de/international/germany/0,1518,728175,00.html accesat în
24.03.2018 192. https://www.theguardian.com/women-in-leadership/2016/apr/20/five-things-to-promote-
gender-equality-at-work accesat în 31.07.2018 193. http://www.un.org/en/index.html accesat în 31.07.2018
32
194. http://www.unfoundation.org/what-we-do/partners/un-partners/unifem.html accesat în 25.08.2017
195. https://www.weforum.org/ accesat în 15.09.2017 196. https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2017-2018 accesat
în 31.07.2018 197. https://en.wikipedia.org/wiki/Fourth_Bottom_Line accesat în 12.01.2018 198. https://en.wikipedia.org/wiki/Fundamental_Rights_Agency accesat în 07.08.2017 199. https://ro.wikipedia.org/wiki/Organiza%C8%9Bia_Na%C8%9Biunilor_Unite accesat în
23.03.2018 200. https://ro.wikipedia.org/wiki/Tratatul_de_la_Amsterdam accesat în 07.08.2017 201. https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line accesat în 12.01.2018
33
CURRICULUM VITAE Europass
Informaţii personale
Nume / Prenume CONDEA (RUSU) Corina Maria
Adresă B-dul Vasile Milea, Nr. 5-7, Sc. A, Ap. 32, Arad, România
Telefon (40-745) 013 505
E-mail [email protected]
Naţionalitate Română
Data naşterii 10.05.1985
Sex Feminin
Studiile pentru care se candidează
Susținerea tezei de doctorat IMPACTUL MANAGEMENTULUI DIVERSITĂȚII ASUPRA PERFORMANȚEI ÎN COMPANIILE DIN ROMÂNIA
Experienţă profesională
Perioada Funcția sau postul ocupat
Activități și responsabilități principale
Numele și adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul de activitate
02.2016 - prezent Asistent Universitar Susținerea de seminarii, lucrări practice și activițăți de cercetare în domeniul management Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad, Facultatea de Științe Economice B-dul Revoluţiei, Nr. 77, Arad, România Tel/Fax: (40-257)280679 Învățământ - Cercetare
Perioada Funcția sau postul ocupat
Activități și responsabilități principale
Numele și adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul de activitate
09.2010 - 03.2015 Specialist Resurse Umane Conducerea tuturor activităților aferente procesului de administrare și salarizare pentru aproximativ 1000 de angajați din diverse sectoare de activitate S.C. „IHM Total Consult” SRL Str. Augustin Pacha, Nr. 1, Ap. 31, Timișoara, România Tel/Fax: (40-356)004710 Servicii
Perioada Funcția sau postul ocupat
Activități și responsabilități principale Numele și adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul de activitate
09.2008 - 08.2010 Profesor Încadarea ca profesor de discipline economice
Colegiul Economic „F.S. Nitti” Timișoara Str. Corbului, Nr. 7C, Timișoara, România
Tel/Fax: (40-256)490980 Învățământ
34
Perioada Funcţia sau postul ocupat
Activităţi şi responsabilităţi principale Numele şi adresa angajatorului
Tipul activităţii sau sectorul de activitate
07.2005 - 07.2007 Contabil Ținerea contabilității primare în format electronic S.C. „M.C.H. PLUS” SRL și S.C. „M.C.H. CONSTRUCT” SRL Str. Aurel Cosma, Nr. 2, Timișoara, România Prelucrarea fierului forjat
Educație și formare profesională
Perioada Calificarea / diploma obținută Numele și adresa instituției de
învățământ / furnizorului de formare
10.2015 - prezent Doctorand, domeniul Management Universitatea „Valahia” din Târgoviște, Facultatea de Științe Economice Ale. Sinaia, Nr. 13, Târgoviște, România
Perioada Calificarea / diploma obținută Numele și adresa instituției de
învățământ / furnizorului de formare
10.2008 - 11.2011 Expert Contabil Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România
B-dul Revoluției, Nr. 92, Arad, România
Perioada Calificarea / diploma obținută Numele și adresa instituției de
învățământ / furnizorului de formare
04.2011 - 05.2011 Inspector Resurse Umane Centrul de Pregătire și Perfecționare Profesională al Inspecției Muncii Inspectoratul Teritorial de Muncă Timiș Spl. Nicolae Titulescu, Nr. 12, Timișoara, România
Perioada Calificarea / diploma obținută Numele și adresa instituției de
învățământ / furnizorului de formare
10.2008 - 07.2010 Diplomă de master, domeniul Management Universitatea de Vest din Timişoara, Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor, Str. Pestalozzi, Nr. 16, Timișoara, România
Perioada Calificarea / diploma obținută Numele și adresa instituției de
învățământ / furnizorului de formare
10.2004 - 07.2008 Diplomă de licență, domeniul Finanțe Universitatea de Vest din Timişoara, Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor, Str. Pestalozzi, Nr. 16, Timișoara, România
Perioada Calificarea / diploma obținută
Numele și adresa instituției de învățământ / furnizorului de formare
2000 - 2004 Diplomă de bacalaureat Colegiul „Economic” Arad
Str. A.D. Xenopol, Nr. 2, Arad, România
Limbi străine cunoscute Autoevaluare
Nivel european (*)
Engleză
(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine
Înţelegere Vorbire Scriere Ascultare Citire Participare
la conversaţie
Discurs oral Exprimare scrisă
C1 Utilizator
experimentat
C1 Utilizator
experimentat
C1 Utilizator
experimentat
C1 Utilizator
experimentat
C1 Utilizator
experimentat
Competenţe şi aptitudini tehnice si de utilizare a calculatorului
Office Tools: Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Outlook) Programe de salarizare si de contabilitate: Asis, D-Soft Sisteme de operare: Windows (XP/Vista/7/8/10)
35
Permis de conducere Categoria B, obținut în anul 2003
Interese / Hobby-uri Literatura, Filmele, Media Călătoriile, Schi Accesoriile realizate manual
Informații adiționale
Activitate științifică și de cercetare
Publicații
Conferințe
Proiecte
� 1 Caiet de seminar (coautor) � 4 Lucrări științifice cotate CNCS în categoria B+ și indexate în BDI � 2 Lucrări științifice publicate în volumele unor conferințe naționale
� 3 Conferințe naționale / internaționale, în calitate de Organizator � 5 Conferințe naționale / internaționale, în calitate de Participant
� 5 Proiecte, în calitate de Membru
Arad, Septembrie 2018
Semnătura, Condea (Rusu) Corina Maria
36
Activitate științifică și de cercetare – Publicații
Doctorand Corina Maria Condea (Rusu)
I. Cărți - Manuale şi cursuri universitare publicate în edituri recunoscute CNCS:
1. Lile Ramona (coordonator), Bălan Leonard, Săplăcan Silviu, Condea Corina, 2015,
„Management – caiet de seminar”, Arad, Editura Univeristății „Aurel Vlaicu” din Arad, cod CNCSIS 218, ISBN 978-973-752-743-1
II. Articole – Articole științifice publicate în reviste de specialitate cotate CNCS în categoria B+ și/sau indexate în baze de date internaționale (BDI)
1. Cristache Nicoleta, Stanciu Tiberius, Săplăcan Silviu, Condea Corina, 2018, „An Exploratory Approach of the Current Public Relations Framework in the Romanian University Environment”, Galați, Analele Universității „Dunărea de Jos” din Galați, Fascicula I – Economie și Informatică aplicată, Nr. 1/2018, p. 39-45, cod CNCSIS 82, ISSN 1584-0409, ISSN Online 2344-441X, BDI: ERIH+, EconLit, REPEC, DOAJ, EBSCO, Index Copernicus, ULRICH, ECONIS ZBW, Cambridge Scientific Abstract
2. Condea Corina, Trocan Rareș, Popescu Delia, 2016, „A Leadership Model Revisited”, Timișoara, Agrobuletin AGIR, Nr. 21, Editura Mirton, cod CNCSIS 185, ISSN 2066-6179, BDI: Index Copernicus
3. Condea Corina, Popescu Delia, 2016, „Women and Leadership”, Timișoara, Agrobuletin AGIR, Nr. 21, Editura Mirton, cod CNCSIS 185, ISSN 2066-6179, BDI: Index Copernicus
4. Sicoe-Murg Oana, Ciolac Ramona, Tonea Elena, Condea Corina, Martin Simona, 2015, „The Impact of Willow Growings in Energy Forestry Systems Upon the Environment”, Timișoara, Lucrări Științifice Management Agricol, Seria 1, Volumul 17(1), p. 268-272, Editura Agroprint Timișoara, cod CNCSIS 260, ISSN 1453-1410, BDI: DOAJ, EBSCO, CABI Full Text
III. Articole – Articole științifice publicate în volumele unor conferințe naționale și internaționale (neindexate)
1. Rusu (Condea) Corina, Săplăcan Silviu, Lile Ramona, 2018, „Positive and Negative Aspects of Using Gender Quotas”, Conferința științifică de toamnă a AOȘR – Cercetare științifică în serviciul dezvoltării durabile, 21-22 septembrie 2018, Târgoviște, România (în curs de publicare)
2. Condea Corina, 2018, „Calitatea în învățământ, o bază pentru profesioniștii „de mâine”, Calitatea în învățământ – o prioritate pentru școlile arădene, 18 octombrie 2017, Arad, România, p. 49-53, Editura Universității „Aurel Vlaicu” din Arad, cod CNCSIS 218, ISSN 978-973-752-782-0
MINISTRY OF NATIONAL EDUCATION “VALAHIA” UNIVERSITY OF TÂRGOVIŞTE
IOSUD – DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMICS AND HUMAN SCIENCES Main field of study: ECONOMICS
Domain: MANAGEMENT
ABSTRACT OF THE DOCTORAL THESIS
THE IMPACT OF DIVERSITY MANAGEMENT ON CORPORATE
PERFORMANCE IN ROMANIA
DOCTORAL COORDINATOR: Prof. Dr. Ion STEGĂROIU
DOCTORAL STUDENT: Corina Maria CONDEA (RUSU)
TÂRGOVIŞTE
2018
38
“We fundamentally believe that we will make better business decisions
if we have diversity in thinking...”
Jonas Prising, Chairman and CEO of ManpowerGroup
World Economic Forum, 2016
TABLE OF CONTENTS
Table of contents .................................................................................................................... 38
Table of contents – PhD Thesis ............................................................................................. 39
Introduction ........................................................................................................................... 43
Structure of the PhD Thesis ................................................................................................. 46
Research methodology .......................................................................................................... 48
Final conclusions ................................................................................................................... 55
Personal contributions .......................................................................................................... 57
Limits of the research ........................................................................................................... 58
Future research directions ................................................................................................... 59
Curriculum vitae ................................................................................................................... 60
KEYWORDS: equality, diversity, workforce diversity, gender diversity, diversity
management, inclusive environment, performance, motivation, innovation, leadership,
corporate social responsibility, supportive workforce diversity initiatives, diversity and
inclusion management model.
39
TABLE OF CONTENTS – PhD THESIS
Table of contents .................................................................................................................... 1
List of abbreviations .............................................................................................................. 5
Introduction ........................................................................................................................... 7
CHAPTER 1. Status quo in the area: equal opportunities, workforce diversity, gender
diversity, diversity management, motivation, creativity and innovation, leadership,
corporate social responsibility ............................................................................................ 13
1.1. Equal opportunities .................................................................................................... 13
1.2. Diversity and diversity management ......................................................................... 17
1.2.1. From equal opportunities to diversity management ........................................... 18
1.2.2. Workforce diversity ........................................................................................... 25
1.2.3. Gender diversity ................................................................................................. 28
1.3. The influence of workforce diversity on motivation, innovation, leadership and
corporate social responsibility in organizations ................................................................. 35
1.3.1. Workforce diversity and motivation .................................................................. 35
1.3.2. Workforce diversity and innovation ................................................................... 37
1.3.3. Workforce diversity and leadership .................................................................... 40
1.3.4. Workforce diversity and corporate social responsibility .................................... 47
1.4. Preliminary conclusions ............................................................................................. 49
CHAPTER 2. Features of diversity management in organizations in Romania, Norway
and the European Union - a comparative approach ........................................................ 50
2.1. Diversity management and gender diversity in organizations in Romania ................ 50
2.1.1. General aspects of diversity management and gender diversity in organizations in
Romania ........................................................................................................................ 50
2.1.2. The study of a complex area of research: the workforce diversity in organizations
in Romania - Preliminary research ............................................................................... 56
2.1.3. Preliminary conclusions of the research ............................................................. 78
2.2. Diversity management and gender diversity in organizations in Norway .................. 82
2.3. Diversity management and gender diversity in organizations in European Union .... 89
2.4. Comparative study on gender diversity in organizations in Romania, Norway and the
European Union ................................................................................................................ 101
2.5. Preliminary conclusions ............................................................................................ 115
40
CHAPTER 3. Conceptual, epistemological and methodological framework of the
scientific approach .............................................................................................................. 117
3.1. Conceptual framework .............................................................................................. 117
3.2. Epistemological approach ......................................................................................... 123
3.3 Methodological framework ........................................................................................ 125
CHAPTER 4. The study of a complex area of research: workforce diversity in
organizations in Romania .................................................................................................. 128
4.1 Methodological aspects ............................................................................................. 128
4.2. Analysis and interpretation of the research results ................................................... 131
4.2.1. Sample structure ............................................................................................... 131
4.2.2. Internal consistency analysis and factor analysis of the questionnaire ............... 133
4.2.2.1. Internal consistency analysis and factor analysis of the theme items for
“Motivation in the organization” .......................................................................... 136
4.2.2.2. Internal consistency analysis and factor analysis of the theme items for
“Innovation and creativity in the organization” .................................................. 140
4.2.2.3. Internal consistency analysis and factor analysis of the theme items for
“Leadership in the organization” .......................................................................... 143
4.2.2.4. Internal consistency analysis and factor analysis of the theme items for
“Corporate social responsibility in the organization” ........................................... 150
4.2.2.5. Conclusions of the internal consistency analysis and the factor analysis of
the questionnaire .................................................................................................. 161
4.2.3. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency indicators
................................................................................................................................... 162
4.2.3.1. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency
indicators of the theme items for “Motivation in the organization” ..................... 163
4.2.3.2. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency
indicators of the theme items for “Innovation and creativity in the organization”
…………………………………........................................................................... 165
4.2.3.3. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency
indicators of the theme items for “Leadership in the organization” .................... 167
4.2.3.4. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency
indicators of the theme items for “Corporate social responsibility in the
organization” ....................................................................................................... 169
41
4.2.3.5. Conclusions of the results analysis of the relative frequencies and of the
central tendency indicators of the questionnaire ................................................... 173
4.2.4. Correlation analysis between the items and the sample related variables .......... 173
4.2.4.1. Correlation analysis between the items and the sample related variables
based on Spearman correlation coefficient (�) ...................................................... 174
4.2.4.1.1. Correlation analysis between the theme items for “Motivation in
the organization” and the sample related variables based on Spearman
correlation coefficient ............................................................................... 174
4.2.4.1.2. Correlation analysis between the theme items for “Innovation and
creativity in the organization” and the sample related variables based on
Spearman correlation coefficient .............................................................. 181
4.2.4.1.3. Correlation analysis between the theme items for “Leadership in
the organization” and the sample related variables based on Spearman
correlation coefficient ............................................................................... 185
4.2.4.1.4. Correlation analysis between the theme items for “Corporate social
responsibility in the organization” and the sample related variables based on
Spearman correlation coefficient .............................................................. 191
4.2.4.2. Correlation analysis between the items and the sample related variables
based on Hi square correlation coefficient (��) .................................................... 203
4.2.4.2.1. Correlation analysis between the theme items for “Motivation in
the organization” and the sample related variables based on Hi square (��)
correlation coefficient ............................................................................... 204
4.2.4.2.2. Correlation analysis between the theme items for “Innovation and
creativity in the organization” and the sample related variables based on Hi
square (��) correlation coefficient ............................................................ 208
4.2.4.2.3. Correlation analysis between the theme items for “Leadership in
the organization” and the sample related variables based on Hi square (��)
correlation coefficient ............................................................................... 211
4.2.4.2.4. Correlation analysis between the theme items for “Corporate social
responsibility in the organization” and the sample related variables based on
Hi square (��) correlation coefficient ....................................................... 216
4.2.4.3. Conclusions of the correlation analysis between the items and the sample
related variables .................................................................................................... 222
42
4.2.5. Testing and validating research hypotheses ....................................................... 222
4.3. Preliminary conclusions of the research ..................................................................... 234
CHAPTER 5. Diversity and inclusion management model (MMDI) ............................. 235
5.1. General aspects of the MMDI .................................................................................... 235
5.2. MMDI description ..................................................................................................... 236
5.2.1. MMDI components ............................................................................................ 236
5.2.2. MMDI implementation ...................................................................................... 242
5.3. Good practice guide ................................................................................................... 260
Final conclusions ................................................................................................................. 269
Personal contributions ........................................................................................................ 273
Limitations of the research ................................................................................................ 275
Future research directions .................................................................................................. 277
Bibliography ........................................................................................................................ 278
List of figures ....................................................................................................................... 291
List of tables ......................................................................................................................... 294
Annexes ................................................................................................................................ 297
43
INTRODUCTION
The approaches and perspectives towards workforce diversity have tremendously
evolved over the past fifty years. Requirements and conditions set by the law on equal
employment opportunities have stimulated the change, first framing diversity as a legal
compliance matter. However, lately, the perceptions regarding diversity have advanced from
legal compliance to effective inclusion in the workplace (Nancy Lockwood, 2005). This change
can be due to a better understanding of direct and indirect implications of diversity associated
to the desired or recorded corporate results.
Diversity has become a key compliance subject for employers since 1964, when it was
revealed that discrimination was based on the diversity of the group. Enforced by the civil
rights movement, Title VII of the Civil Rights Act of 1964 prohibits discrimination in
employment or in the workplace based on race, color, national origin or gender (Jacqueline
Berrien, 2014). Title VII also created the Equal Employment Opportunity Commission3, a
federal agency that is responsible for administrative and judicial implementation of the laws
concerning federal civil rights. These regulations have boosted corporate awareness about the
value of diversity in the workplace and initiated significant changes in organizational behavior.
Ever since, the importance of diversity in organizations has developed and advanced.
Markets’ globalization made workforce diversity in organizations to be considered
imperative (Rebecca Hastings, 2011). In order to adequately serve customers around the world,
organizations must understand their market needs. As the market is globalizing, the purchasing
power of different customer groups is increasing. Organizations must understand the various
perspectives around the world in order to offer products and services that customers want.
Considering that the consumer market is expending and that the consumers are more diverse,
organizations should try to reflect the consumers’ diversity by creating a workplace diversity
through recruiting and supporting diverse workforce. This management practice is known as
reflection of the market, or as market representation, or as the representation of labor and
workforce diversity.
As the role of diversity in the workplace has evolved, the diversity is not seen as a
compliance anymore, but as a business need and goal in the global market. The term “diversity”
has been defined in many ways, but the most objective definition, in our view, is the one given
3 https://www.eeoc.gov/ (accesed on 20.07.2017)
44
by the Society for Human Resource Management4 (SHRM), which states that diversity is
represented by “similarities and differences between individuals in matters of personality and
individual identity” (SHRM, 2012). This definition is much broader than the one expressed by
Title VII of the Civil Rights Act of 1964, which referred to the diverse groups based on race,
color, national origin or gender. When creating an inclusive environment, organizations tend
to exploit diversity in any form. Consequently, the similarities and differences between
individuals are manifested in several different dimensions, such as age, color, nationality,
ethnicity, disability, social, language, gender, religion, sexual orientation, thinking etc.
Simply adding different people to the workforce within an organization is insufficient
for achieving meaningful results. The organization’s ability to harness the advantages of a
diverse workforce to attain real business benefits is called inclusion. SHRM defines inclusion
as “the stage to which each person in the organization feels welcome, respected, supported and
valued as a team member” (SHRM, 2012). Besides the employment of people with different
abilities in order to reflect globalization, employers strive to create a work environment where
all individuals feel supported and appreciated. In an inclusive work environment, employees
from diverse cultures and places show their skills in understanding and successfully working
with people who have different ideas and perspectives. An inclusive environment offers
equality, respect and opportunities for all (Nancy Lockwood, 2005). Organizations should
confirm and appreciate the benefits of a diverse workforce when supporting an inclusive
workplace.
If an organization fails to create an inclusive work environment in which employees do
not feel welcome, the presence of diversity can inhibit performance. Poorly integrated
workforce diversity may result in an increase in harassment and discrimination and intergroup
conflicts (Chrobot-Mason Donna, Aramovich Nicholas P., 2013). Accordingly, diversity and
inclusion are usually associated with organizational priorities.
There are several incentives that encourage hiring a diverse workforce. Large
organizations around the world have considered diversity and inclusion as priorities in their
strategic goals. There is a large variety of possible initiatives to pursue workforce diversity
when trying to achieve the wanted organizational results. Many of these diversity initiatives
are specifically targeted at recruiting and retaining individuals of certain representative groups.
4 SHRM (Society for Human Resource Management) is the largest association in the world with regard to human resources, with over 300.000 members in more than 165 countries. (https://www.shrm.org/about-shrm/Pages/default.aspx (accessed on 20.07.2017))
45
However, rather than their conceptualization, the implementation of workforce
diversity initiatives is oftentimes the more difficult part. Success and failure in implementing
diversity initiatives may be influenced by a range of factors. Diversity initiatives remain a
challenge. Proof of this fact are the contradictory approaches of managing diversity, which can
lead to resistance or confusion among employees or third parties (Windscheid Leon Bowes-
Sperry Lynn Maze Jens, Michele Morner, 2015). For example, in industries that are
traditionally dominated by men, such as the tech sector, companies face greater pressure in
diversifying their workforce. Diversity issues, especially gender diversity should be discussed
continuously in order to explain how women contribute to the work environment (Holly
Grogan, 2016, p. 29-30).
Diversity matters increasingly because we live in a globalized world that has become
deeply interconnected. The fact that organizations and institutions that support diversity
achieve better performance should not be a surprise. Most organizations must work harder in
order to fully reap the benefits of a diverse workforce, must pay attention to activities related
to attracting, developing, mentoring and retention of employees at all levels of the organization.
Considering that workforce diversity is proven to only attract benefits, it is better for
organizations to invest now.
Nowadays, organizations recognize the strategic importance of an inclusive workplace
with diverse workforce to achieve organizational goals. Diversity and inclusion have been
correlated with improved performance in several different areas. Working in an environment
that is open to inclusion creates a high degree of involvement, commitment and performance
among employees. A highly engaged workforce underpins a better organizational performance
(Downey Stephanie N. van der Werff Lisa Thomas Kecia M., Victoria C. Plaut, 2015).
Therefore, creating an inclusive environment starting from the base of the organization till to
the top management is crucial for attracting and supporting the employees’ commitment and
performance as well as for achieving better organizational results.
This paper examines the way the workforce perceives and responds to initiatives
supporting workforce diversity. Although it is easy for organizations to start talking about
workforce diversity, to launch various campaigns, it becomes challenging and difficult to
implement pro workforce diversity practices and policies. The paper aims to highlight the
possible reasons for this: contrasting opinions on initiatives taken by organizations, unclear
approach in implementing theoretical concepts that leads to confusion, a possible unclear
communication that leads to answers that could cause resistance, etc.
46
The need, and implicitly, the opportunity for this doctoral thesis topic is sustained by
the fact that organizations nowadays begin to understand the importance of diversity. Diversity
is here and has no plans “to leave” in the near future. Workforce diversity is imperative to
maintain a competitive business advantage. It is an organization’s duty to harness diversity.
STRUCTURE OF THE PhD THESIS
This thesis is structured into five chapters:
Chapter 1, entitled Status quo in the area: equal opportunities, workforce diversity,
gender diversity, diversity management, motivation, creativity and innovation, leadership,
corporate social responsibility, provides a conceptual and contextual analysis of the meaning
and the aspects regarding workforce diversity. It starts with an overview on the equality of
opportunity or equality of opportunity for treatment, addressing the need to monitor workforce
diversity as a case of social justice. Here, we have also provided the definitions and the
presentation of the main concepts such as workforce diversity, gender diversity, diversity
management, and some of the directions influenced by the implementation of the diversity
management initiatives.
Chapter 2 presents the Features of diversity management in organizations in
Romania, Norway and the European Union, providing a comparison of the way diversity and
gender diversity is perceived and addressed in these countries. In particular, this chapter
comprises preliminary research regarding workforce diversity in organizations in Romania,
therefore laying the foundation for the scientific approach of this thesis, which is discussed in
Chapter 4. The purpose of the preliminary research was to examine and better understand
organizations’ orientation to diversity and to assess the types of policies or the needed guidance
among organizations in Romania. The scientific issue pursued by the preliminary research is
in the area of diversity in general and gender diversity in particular. The survey enabled
respondents to present their points of view on the diversity and anti-discrimination practices in
their workplace.
Chapter 3 is dedicated to presenting the conceptual, epistemological and
methodological scientific approach. Here, we highlighted the thesis’ main concepts:
workforce diversity, diversity management, motivation, creativity and innovation, leadership
and corporate social responsibility. This chapter further addresses the epistemological
47
perspective of the scientific approach. The research is approached from a positive and a post-
positive perspective. In this research, the knowledge of reality involves inductive and abductive
reasoning. The proposed scientific approach, in terms of finality, is ameliorative because it
envisages the usage of operational management tools to streamline management practices in
the field of workforce diversity and inclusion. Research methodology follows a quantitative
approach based on statistical analysis of numerical data. Data was collected through a survey
and a questionnaire was used as a tool for data collection. The main exploration methods we
used were theoretical and empirical, but also the hybrid exploration method that combines both.
Chapter 4, entitled The study of a complex area of research: the workforce diversity
in organizations in Romania, firstly aims at observing the attitude of organizations on
workforce diversity, the organizations’ proactive diversity initiatives and secondly, aims at
observing the influence of diversity initiatives on staff motivation, creativity, leadership as well
as on the perception related to corporate social responsibility. Preliminary research discussed
in Chapter 2 and the empirical research presented in this chapter are interconnected and
complementary. The survey respondents from the first research were invited to complete a
more detailed questionnaire regarding the initiatives and the obtained results owing to their
organizations’ orientation to equality and workforce diversity. We used their responses to
validate the quality and the impact of diversity initiatives in the workplace.
Chapter 5 presents the diversity and inclusion management model (MMDI). The
relationship between diversity and the emergence of the implementation of workforce diversity
and inclusion practices is the foundation of the model. In this respect, we emphasize the link
between diversity and other elements such as motivation, innovation, leadership and corporate
social responsibility within an organization. The understanding of the relationships between
the diversity and inclusion within the organization and their associated benefits to the
employees’ motivation, capacity for innovation, or leadership as well as to the organizational
image through corporate social responsibility, essentially means identifying competitive
advantages for organization. Here, the model is presented model together with aspects of its
implementation. The chapter ends with a Best Practice Guide. The MMDI implementation
scenario completes and demonstrates the pragmatic and the utilitarian character of this thesis.
The chapters are preceded by an extensive introduction that emphasizes timeliness and
practical relevance of thesis topic. The last part of the paper is devoted to final conclusions, to
pointing out some limitations of the scientific approach, to indicating personal contributions
and future research directions. Bibliography and annexes are integrated in the structure of the
thesis to stand proof for the solid information foundation of the scientific approach.
48
RESEARCH METHODOLOGY
The purpose of the case study was to develop a shared understanding and consensus
for different perspectives on workforce diversity within organizations in Romania, while
examining organizations from different sectors and of different sizes (by the number of
employees). We also look at the way the workforce, both at the operational and managerial /
executive level, respond to diversity management and to implemented workforce diversity
initiatives.
In the context of the thesis, we performed a data analysis based on the two ample
studies. The aim of the first research was to examine and better understand organizations’
orientation to diversity and to assess what kind of policies or guidance is needed among
organizations in Romania. The first survey is part of Chapter 2 “Features of diversity
management in organizations in Romania”. The second research aimed at identifying and
analyzing the results of “good practice” in diversity and anti-discrimination management in the
workplace, focusing on four themes: motivation, innovation and creativity, leadership and
corporate social responsibility in organizations in Romania.
The two studies are interconnected and complementary. In order to validate the quality
and the impact of diversity initiatives in the workplace, we invited the respondents of the first
research to complete a more detailed questionnaire regarding the initiatives and the obtained
results owing to their organizations’ orientation to equality and workforce diversity.
The scientific issue pursued by the preliminary research is in the area of diversity in
general and gender diversity in particular. The survey enabled respondents to present their
points of view on the diversity and anti-discrimination practices in the workplace.
The scientific issue pursued by the second research has the answer to the question:
How does workforce diversity and anti-discrimination practices influence the managerial and
operational activity within an organization? To find answers to this question, we established
several research objectives:
• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the motivation in the workplace;
• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the innovation and creativity in
the workplace;
• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the leadership in the workplace;
• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the corporate social
responsibility in the workplace;
49
The central hypothesis considered as a prerequisite to validate research results is
formulated as follows: Organizations that support workforce diversity and anti-
discrimination practices achieve increased performance of their employees, quality and
productivity thanks to improved employees’ motivation, innovation capability, creativity,
leadership activities, and corporate social responsibility which are precisely the outcomes
of such practices.
Assuming the central hypothesis mentioned above, a set of descriptive hypotheses was
elaborated. It is an a priori set statements on which the people from the sample were asked to
express their points of view. The hypotheses set for this research are:
o Hypothesis 1: In the organizations that support workforce diversity, employees feel
more motivated to accomplish their workplace tasks.
o Hypothesis 2: In the organizations that support workforce diversity, employees are
more satisfied with advancement opportunities available to them.
o Hypothesis 3: Women are more dissatisfied than men for their work’s compensation.
o Hypothesis 4: The employees that are satisfied with their work compensation and the
available advancement opportunities are more motivated by interesting and stimulating
tasks.
o Hypothesis 5: There is greater transparency within organizations that support
workforce diversity regarding the visions, objectives and strategies set that are shared
to the employees.
o Hypothesis 6: Employees have greater confidence in their ability to develop creative
ideas or solve problems by putting into practice various solutions when they are part of
a diverse work team.
o Hypothesis 7: In the organizations that support workforce diversity and gender balance
in the management positions, members of the management are more likely to be
considered a model by employees.
o Hypothesis 8: Establishing gender balance in the management positions pursue is more
present in organizations that support workforce diversity.
o Hypothesis 9: The organizations that are more open to change are those that support
workforce diversity and considers it an advantage.
o Hypothesis 10: Leadership support team morale and build an organizational
commitment within the organizations that have an ethical policy to employees and
value the corporate social responsibility.
50
o Hypothesis 11: Lack of skills in the field is considered a major barrier to the presence
of initiatives related to corporate social responsibility in organizations that do not
support workforce diversity.
o Hypothesis 12: The organizations that support workforce diversity and gender balance
in the management positions are also the ones that attaches significant importance to
corporate social responsibility.
To gain new insights, is important not only the interpretation but also the explanation
and understanding the registered answers. Only this way can be created a comprehensive and
complete perception of diversity and workforce diversity initiatives.
Due to the fact that the general epistemological orientation of the scientific approach is
positivist, the research method suits this orientation, being a quantitative research method
(Table 1.).
Features Quantitative research method General epistemological orientation Positivist The level of targeted reality Mostly macro, global The relevant point of view in explaining and understanding reality
The researcher’s
The relationship between researcher and subject
Distant (in outer position)
The relationship between theory and empirical research
Verify the theory through empirical research
The selection of investigated units Mostly statistical sampling Data collection time Short, episodic Main research methods Experimental, investigation questionnaire,
quantitative analysis of documents, systemic observation from the outside etc.
Nature of the collected data Validate, high fidelity data Research report style Numbers, tables, graphs, figures, comments
Table 1. Specific features of the quantitative research methods
(Source: adaptation Sandu Antonio, 2012, p. 28)
As explained above the following aspects of the research methodology may be exposed:
• Scientific approach field of study: workforce diversity, gender diversity and leadership
domain.
• Sample: executive and management staff of the Romanian organizations from different
sectors and of different sizes, in terms of number of employees, which suggests that
research is carried out at the macro level. The sample’s general characteristic are:
51
o Number of persons included in the sample: 600 persons
o Number of respondents: 487 persons (81,2%)
o Respondents gender:
- 180 women (37%)
- 307 men (63%)
o Respondents age:
- under 24 years old: 70 (14,4%)
- between 24 and 34 years old: 137 (28,1%)
- between 35 and 54 years old: 188 (38,6%)
- more than 55 years old: 92 (18,9%)
o Respondents education level:
- upper secondary (high school): 108 (22,2%)
- post-secondary (post high school and foremen): 100 (20,5%)
- tertiary (university): 180 (37%)
- post-graduate (master, doctoral, post-doctoral): 99 (20,3%)
o Position in the organization:
- management: 132 (27,1%), 38 women (28,8%) and 94 men (71,2%)
- executive: 355 (72,9%), 142 women (40%) and 213 men (60%)
o Respondents organization size (in terms of number of employees):
- 1 – 9 employees: 27 (5,5%)
- 10 – 49 employees: 201 (41,3%)
- 50 – 249 employees: 167 (34,3%)
- 250 – 500 employees: 55 (11,3%)
- 500+ employees: 37 (7,6%)
o Respondents organization sector:
- Agriculture: 10 (2,1%)
- Architecture/Constructions: 10 (2,1%)
- Bank: 26 (5,3%)
- Education: 36 (7,4%)
- IT: 15 (3,1%)
- Legal/Law: 7 (1,4%)
- Media: 5 (1%)
- Production: 213 (43,7%)
- Sanitary/Health: 11 (2,3%)
52
- Services: 86 (17,7%)
- Transport: 15 (3,1%)
- Tourism: 16 (3,3%)
- Sales: 37 (7,6%)
• The survey unit: is the person that have an executive or a managerial position in the
organization.
• Research period: June to September 2017, which shows that the allocated data
collection period is a short one;
• Exploration methods: were used theoretical and empirical exploring, and hybrid
exploring that combines the first ones.
• Research methods: survey method was chosen, the questionnaire as a tool for data
collection, the written survey as a survey technique and respondents agree to participate
in the questionnaire anonymously. The questionnaire was administered to respondents,
both in physical form (questions were submitted on paper, subjects responded, and
answers were collected later), and the online format, using the facilities provided by the
Google Drive platform (the questions were sent and received on e-mail or on website).
Since the survey conducted within the Google platform has been set that would not
accept the reply unless full completion, there were no cases of partial responses.
The used scaling for the questionnaire’s items was Likert scale. Respondents were
asked to assess the extent to which they agree with the statements included in the
questionnaire by fitting the answer on a scale from 1 to 5, with the following meaning:
1 – Not at all
2 – Very little
3 – Slightly
4 – Much
5 – Very much
• Methods and tools for processing and interpretation of results
- for statistical processing of collected data were used IBM SPSS Statistics 20 programs
and Microsoft Office Excel 2013;
- relevant coefficients and indicators used for data analysis: Alpha Cronbach coefficient
(for the internal consistency analysis and the fidelity of the questionnaire), orthogonal
rotating - Varimax and oblique rotating - Promax (for factor analysis of the
53
questionnaire), the relative frequency of questionnaire items (percentage ), the average
and the median (the variable’s value that divides the ordered series of data into two
equal parts) (indicators of central tendency of the questionnaire items), Spearman
correlation coefficient, Hi square correlation coefficient (for the analysis of the
correlations established between the questionnaire items);
- graphical representation methods of the research results: figures and tables
The case study was completed by developing a diversity and inclusion management
model (MMDI). The diversity and inclusion management is, in essence, a behavioral and
strategic model, since is based and influence the behavior of groups of people involved in its
implementation, on one hand, and on the other hand to the appreciation of its implementation
results, and since its implementation require an extended period of time.
Any behavioral manifestation is the expression of a well-defined reasons, in accordance
with its purpose, and is prescribed by the strategy and the policies that the organization has
established in order to achieve the pursued goal.
The initiatives, policies, procedures and practices for managing workforce diversity
within organizations are currently fragmented and often different, in terms of effective
management of diversity, as well the factors that facilitate or impede their implementation. In
order to provide a comprehensive and consistent diversity management in organizations
through the developed model, its components need to be submitted (Figure 1.).
Figure 1. MMDI components
(Source: own processing)
Goal Policies Strategy Behavior
Diversity and inclusion management model
MMDI
Strategy and vision
Diversity initiatives, policies and practices
Diversity evaluation
Results
54
Regarding the implementation of the diversity and inclusion management model
MMDI, it can be shaped a model’s diagram emphasizing the five proposed steps needed for a
proper implementation of the model (Figure 2.):
Figure 2. Diagram – Diversity and inclusion management model (MMDI)
(Source: own processing)
55
FINAL CONCLUSIONS
Organizations have realized that workforce diversity is associated with successful
organizations that are open and embrace a multitude of points of view, support innovation,
enjoy an improved process of decisions making, have an increased employee productivity and
retention and satisfied collaborators and customers. However, in some organizations, although
the leadership strongly supports workforce diversity initiatives, only a small part of the
employees consider their organizations as really supporting diversity and inclusion. This
employees misunderstanding must be changed, so is necessary to be understood ideas such as:
• “overcoming the idea of norm”;
• identifying qualified individuals;
• recruitment is only a first step;
• pursuing workforce diversity through the talent management;
• connecting similar people;
• long-term focus;
• analyzing the barriers that hinder the workforce diversity development;
• associating diversity to the brand;
• there is no general solution available in terms of establishing workforce diversity.
Organizations want their workforce to reflect the continuous racial, ethnic, sexual,
socio-economic, ideological evolution of society, so that equal employment opportunities must
be respected. But successful organizations increasingly adopt a more broader definition of
diversity that includes experience, skills or education people’s differences. The leaders of these
organizations have established diversity improvement as a strategic goal, considering that
workforce diversity improves the overall performance of the organization.
The relationship between workforce diversity and organizational performance is a
correlation, not a causal link. This is an important difference, but the results still allow the
expression of reasonable assumptions about what leads to improved performance of
organizations that support diversity within work teams and management. Diversity oriented
organizations extend their chances to get a more skilled, satisfied workforce, to attract a wider
range of customers, an improved process of decision making, a better image and reputation
etc., that leads to higher benefits and incomes. All this suggests that workforce diversity,
56
diversity that takes account either to gender, nationality, race, ethnicity, age, sexual orientation,
experience, culture etc., can bring a certain level of competitive advantage.
The good practice companies recognize the importance of corporate image and
reputation and, for that reason, undertake a range of activities and initiatives that help increase
their external status in society and contribute to an understanding of the principles and values
they wish to follow. Such external activities include developing partnerships with academic
and research institutions, participation in research studies and benchmarking that can bring the
company recognition for equality and diversity awards, philanthropy to combat social
exclusion, supporting access to education and training, sports development activities, presence
or sponsorship of community festivals and financial support to NGOs and the charitable sector.
The moral side of supporting and developing a fairer and more inclusive working
environment and labor market is undeniable: people matter and organizations must ensure that
their management approaches do not disadvantage any group. Regardless of the individuals
identity or past, all people deserve the opportunity to develop their skills and talents in a safe
and inclusive work environment, to be fairly rewarded, the merit for their work to be recognized
and their different points o view on a topic that affects them to be accepted.
Many organizations consider workforce diversity as a source of competitive advantage.
For some organizations is a matter of social justice, social responsibility or compliance. For
other organizations it is something essential for their growth strategy.
It makes sense that a diverse and inclusive workforce, with a range of approaches and
perspectives, is more competitive in a globalized economy. A small, but growing number of
organizations have recognized the opportunity to go even further, to consider workforce
diversity as a factor of two important organizational objectives: increasing performance and
value creation. However, progress is slow. Many companies are struggling to grow
significantly their creative staff representation, to assess how the organization segments of
workforce diversity matters most and create truly inclusive organizational culture for the
benefits of diversity. Actual impact on organizational performance and organizational
effectiveness of these efforts remains difficult to establish.
57
PERSONAL CONTRIBUTIONS
The originality of this paper lies not only from the contributions of grouping in a
personal form the various theoretical concepts, practical examples or aspects of the concepts
of workforce diversity, diversity management and other concepts related to them, but also
addressing the related concepts of workforce diversity, “good practices” results and
performance in managing diversity and anti-discrimination in the workplace, focusing on four
areas: motivation, innovation and creativity, leadership and social responsibility in
organizations from Romania.
Throughout the scientific research we paid attention to the general objective of
developing methods and tools that can be used to support and increase workforce diversity, and
consequently the benefits generated in both the organizations in Romania and to the whole
society level.
The detailed way of how we managed to achieve this objective is shown below:
1. Theoretical and experimental level contributions
• Exploratory study on diversity management in order to perform organizational growth
and achieve competitive advantages.
• Addressing diversity management as an integrated system.
• Developed questionnaires in order to enable establishing organizations attitude in what
concerns supporting workforce diversity, and then analyzing the correlations between
workforce diversity and different aspects of the corporate performance.
• Developed a model of initiatives implementation within organizations in order to create
a workforce diversity supporting environment.
2. Scientific and curricular-level contributions
• Developed the interim papers among doctoral research program.
• Developed the PhD thesis.
3. Usefulness of the PhD thesis
• The PhD thesis is a methodological and best practices guide for academics,
professionals and practitioners in the field of diversity management.
• The scientific, academic and practical usefulness of the scientific approach results can
be associated to the elaboration of a “Diversity Good Practices Guide”, but it can also
be considered a starting point for future research.
58
LIMITATIONS OF THE RESEARCH
The scientific approach has its limitations in terms of generalizing the results and their
interpretations. This happens because, for objective reasons, the research could not be extended
to a larger community. Sample problem associated with the temporality scientific approach
problem is specific to any scientific research.
Another limitation of the scientific approach, and one of the most important limitations
of this research, is the respondents’ subjectivism. Since many people do not fully know the
workforce diversity concept and the effort to provide all required information or to explain all
the specific terms included in the questionnaire related items could have been too elevated, the
probability of collecting enough data through on open response questions was almost null. For
this reason, the questionnaire respondents had the opportunity to appreciate on a scale from 1
to 5, specifically from “Not at all”, “very little”, “Slightly”, “Much” to “Very much” the various
aspects of the work, the environment etc. within their workplace, and their personal
expectations or hypothetical considerations, all of a meaning and sense to outline research
results and conclusions about workforce diversity in companies in Romania. Since the answers
are based on respondents' opinion and not the calculation of accurate data, we believe that there
is a risk that in some cases the assessment made not necessarily reflect the actual level of
evaluated aspects. This error may have occurred for several reasons:
- using of concepts or formulations that were not properly understood by respondents;
- reluctance to respond honestly, despite the given confidentiality of responses
guarantees;
- granting an improper interest in completing the questionnaire.
Another scientific approach limitation would be the fact that the research relates to a
specific point in time, the one the survey was conducted. For a more objective and rigorous
research had been indicated to relate the research to two points in time, in order to be able to
check the way organizations have changed their practices in supporting workforce diversity
initiatives.
Despite these limitations, we believe that the research is an important step in monitoring
and improving support of workforce diversity and inclusion, paving the way for the
development of wider future research.
59
FUTURE RESEARCH DIRECTIONS
In addition to existing literature, firstly, I believe that more research is needed in order
to explore the Romanian organizations understanding and perception on workforce diversity
and to consider whether other organizations are struggling with the same challenges. In this
regard, the National Statistics Institute (INS) could develop an annual statistical survey aiming
the collection of data needed to assess the organizations orientation in supporting workforce
diversity and inclusion. In this way, it could be made general valid conclusions for Romania.
Secondly, I consider more research on measuring the impact of applying various
initiatives or measures to support diversity useful. Such research would enable the issuance of
differentiated recommendations on types of initiatives or organizations, which could lead to a
faster development of workforce diversity and inclusion.
It would be also required a study on the perception of decision makers (Parliament,
Government) on the implementation of diversity by creating a legislative and institutional
framework for efficient diversity management.
It should also be emphasized the importance of outlining workforce diversity best
practices case studies, as the success factors of an organization could be analyzed and
subsequently adapted and in others.
It is important to mention that clearness of the communication is relevant for diversity
initiatives, as confusing communication could lead to an undesirable outcome, such as
resistance. More investigations should be necessary and essential, because communication is
often an important factor that affects the support of workforce diversity and inclusion
initiatives. Further research on the implementation of diversity initiatives is needed in order to
evaluate the way it affects people, organizations, and the entire economic and social
environment.
Finally, I believe that the results have the potential to contribute in raising the level of
understanding, both academically and practically, of the concepts discussed throughout this
paper, especially those that have been pursued in the research.
60
CURRICULUM VITAE Europass
Personal Information
Name / Surname CONDEA (RUSU) Corina Maria
Adress Vasile Milea Blvd., No. 5-7, A, Apt. no. 32, Arad, Romania
Phone number (40-745) 013 505
E-mail [email protected]
Nationality Romanian
Date of birth 10.05.1985
Sex Female
Studies applied for PhD Thesis THE IMPACT OF DIVERSITY MANAGEMENT ON CORPORATE PERFORMANCE IN ROMANIA
Work Experience
Period Position
Main activities and responsabilities Employer’s name and adress
Activity type or sector
02.2016 - present Assistant Professor Lectured seminars, practical work and research in Management field “Aurel Vlaicu” University of Arad, Faculty of Economics Revoluţiei Blvd, No.77, Arad, Romania Phone: (40-257)280679 Education
Period Position
Main activities and responsabilities Employer’s name and adress
Activity type or sector
09.2010 - 03.2015 Human Resources Specialist Directed all HR functions for more than 1000 employees of several businesses S.C. “IHM Total Consult” SRL Augustin Pacha St., No. 1, Apt. 31, Timisoara, Romania Phone: (40-356)004710 Services
Period Position
Main activities and responsabilities Employer’s name and adress
Activity type or sector
09.2008 - 08.2010 Teacher of Economics Lectured various Economics classes for high-school students
“F.S. Nitti” Economic College of Timișoara Corbului St., No. 7C, Timisoara, Romania
Phone: (40-256)490980 Education
61
Period Position
Main activities and responsabilities Employer’s name and adress
Activity type or sector
07.2005 - 07.2007 Primary Accountant Maintained primary accounting in a computerized accounting system S.C. “M.C.H. PLUS” SRL and “M.C.H. CONSTRUCT” SRL Aurel Cosma St, No. 2, Timisoara, Romania Wrought iron manufacturing
Education and Training
Period Qualification / Degree
Institution’s / Training Deliver’s name and adress
10.2015 - present PhD in Management “Valahia” University of Targoviste, Faculty of Economics Sinaia St., No. 13, Targoviste, Romania
Period Qualification / Degree
Institution’s / Training Deliver’s name and adress
10.2008 - 11.2011 Licensed Expert Accountant
Body of Expert and Licensed Accountants of Romania Revoluției Blvd., No. 92, Arad, Romania
Period Qualification / Degree
Institution’s / Training Deliver’s name and adress
04.2011 - 05.2011 Licensed Expert Human Resources Center for professional training of the Teritorial Labour Agency Teritorial Labour Agency of Timis County Nicolae Titulescu St., No. 12, Timisoara, Romania
Period Qualification / Degree
Institution’s / Training Deliver’s name and adress
10.2008 - 07.2010 Master in Management West University of Timisoara, Faculty of Economics and Business Administration Pestalozzi St., No. 16, Timisoara, Romania
Period Qualification / Degree
Institution’s / Training Deliver’s name and adress
10.2004 - 07.2008 Bachelor of Science in Finance and Banking West University of Timisoara, Faculty of Economics and Business Administration Pestalozzi St., No. 16, Timisoara, Romania
Period Qualification / Degree
Institution’s / Training Deliver’s name and adress
2000 - 2004 Baccalaureate Degree Economic College of Arad
A.D. Xenopol St, No. 2, Arad, Romania
Foreign Language(s) Self-evaluation
European Level (*)
English
(*) Level of Common European Reference Framework for Foreign Languages
Comprehension Speaking Writing Listening Reading Conversation Oral
Speech Written
Expression C1
Advanced User
C1 Advanced
User
C1 Advanced
User
C1 Advanced
User
C1 Advanced
User
Computer Skills Office Tools: Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Outlook) Operating Systems: Windows (XP / Vista / 8 / 10)
Accounting and Payroll Software: ASiSPlus
Driving License B Category, obtained in 2003
62
Interests / Hobbies Reading, Movies, Media Travelling, Skiing Handmade accessories
Additional Information
Scientific Research Activity
Publications Conferences Projects
� 1 Seminar Notebook (co-author) � 4 Scientific papers, CNCS Category B+ and indexed in BDI � 2 Scientific papers published in the volumes of some national
conferences
� 3 National / International conferences, as Organizer � 5 National / International conferences, as Participant
� 5 Projects, as Member
Arad, September 2018
Signature, Condea (Rusu) Corina Maria