Download - MDA Admitere - Manual
-
1
UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR
DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT
MMaannuuaall ppeennttrruu aaddmmiitteerreeaa llaa mmaasstteerraattuull
MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL DDEEZZVVOOLLTTRRIIII AAFFAACCEERRIILLOORR
-- LLiimmbbaa RRoommnn
CClluujj--NNaappooccaa
22000099
-
2
CCaapp.. II -- LLeecctt.. uunniivv.. ddrr.. DDaann LLuunnggeessccuu
CCaapp.. IIII -- CCoonnff.. uunniivv.. ddrr.. MMaarriiaa MMoorrttaann
CCaapp..IIIIII -- PPrrooff.. uunniivv.. ddrr.. IIooaann LLaazzrr
-- CCoonnff..uunniivv.. ddrr.. MMiirreellaa PPooppaa
-- LLeecctt..uunniivv..ddrr.. VViinncceenniiuu VVeerree
CCaapp.. IIVV,,VV,,VVII,,VVIIII,,VVIIIIII
--PPrrooff.. uunniivv..ddrr AAnnccaa BBoorrzzaa
--AAssiisstt.. uunniivv..ddrr.. OOvviiddiiuu BBoorrddeeaann
-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr CCttlliinnaa MMiittrraa
-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr CCiipprriiaann DDoobbooccaann
CCaapp..IIXX,,XX,,XXII,,XXIIII
-- PPrrooff.. uunniivv..ddrr AAnnccaa BBoorrzzaa
--AAssiisstt.. uunniivv..ddrr.. OOvviiddiiuu BBoorrddeeaann
-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr CCttlliinnaa MMiittrraa
-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr RRooxxaannaa SSuuppuurraann
-- DDrrdd.. AAnnaammaarriiaa MMuurreeaann
-
3
CCuupprriinnss
Introducere .................................................................................................................................. 5
Partea I-a MANAGEMENT ....................................................................................................... 7
CAPITOLUL 1. SISTEMUL DECIZIONAL ............................................................................ 7
Elementele i etapele procesului decizional .................................................................................. 7
Cerine fa de decizii ................................................................................................................... 9
Tipologia deciziilor ..................................................................................................................... 10
CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITII .................................................................................. 13
Metodele de management ........................................................................................................... 13
Managementul prin bugete .................................................................................................... 13
Managementul prin obiective ................................................................................................ 16
Managementul prin excepie ................................................................................................. 18
Managementul pe produs ...................................................................................................... 21
Managementul prin proiecte ................................................................................................. 26
Tehnici de creativitate................................................................................................................. 29
Cutia cu idei ......................................................................................................................... 31
Metoda Brainstorming .......................................................................................................... 31
Metoda Philips 66 ................................................................................................................. 33
Metoda Frisco....................................................................................................................... 34
Metoda Sinectica (Gordon) ................................................................................................... 35
Bibliografie. Partea I-a Management ....................................................................................... 37
Partea II-a MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII .................... 38
CAPITOLUL 3. BAZELE ANTREPRENORIATULUI ......................................................... 38
Lumea antreprenorului .............................................................................................................. 38
Ce este un antreprenor? ............................................................................................................. 42
Avantajele antreprenoriatului .................................................................................................... 47
Dezavantajele antreprenoriatului ............................................................................................... 48
Forele care influeneaz antreprenoriatul n economia global ............................................... 51
Diversitatea cultural a antreprenoriatului ................................................................................ 53
Zece greeli fatale n antreprenoriat ........................................................................................... 55
Cum se pot evita capcanele? ....................................................................................................... 58
-
4
CAPITOLUL 4. CI DE INTRARE NTR-O AFACERE ...................................................... 60
Cumprarea unei afaceri existente ............................................................................................. 60
Etapele cumprrii unei afaceri ................................................................................................. 63
Franchisingul (Franciza) ........................................................................................................... 66
Iniierea unei afaceri .................................................................................................................. 74
CAPITOLUL 5. ALEGEREA AMPLASRII UNEI INTREPRINDERI MICI
SAU MIJLOCII ................................................................................................................ 77
Amplasarea ca surs a avantajului competitiv ........................................................................... 77
Criteriile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele
prestatoare de servicii ................................................................................................................. 82
Opiunile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele
prestatoare de servicii ................................................................................................................. 85
Decizia de amplasare pentru firmele productive ......................................................................... 87
CAPITOLUL 6. ASPECTE PRIVIND GLOBALIZAREA ACTIVITII
FIRMELOR MICI I MIJLOCII ..................................................................................... 90
De ce o extindere global? .......................................................................................................... 90
Strategii de extindere global ..................................................................................................... 93
Bariere n comerul internaional ............................................................................................... 99
Bibliografie. Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii ................................................. 102
Partea a III-a MANAGEMENT STRATEGIC ..................................................................... 103
CAPITOLUL 7. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI.................................................................. 103
Mediul general.......................................................................................................................... 103
Mediul industriei ...................................................................................................................... 107
Evoluia unei industrii .............................................................................................................. 116
Grupurile strategice i tipurile strategice .................................................................................. 117
CAPITOLUL 8. MEDIUL INTERIOR FIRMEI ................................................................... 119
Resursele i competenele firmei ............................................................................................... 119
Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor ................................................................ 123
Procesul de benchmarking ....................................................................................................... 127
CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI ....................................................... 130
Strategia de diversificare corelat ............................................................................................ 130
Strategia de diversificare necorelat ......................................................................................... 134
Strategii de colaborare: societile mixte .................................................................................. 136
Alianele strategice i reelele strategice ................................................................................... 138
Strategii de fuziune i achiziie ................................................................................................. 140
Strategia de restructurare ......................................................................................................... 147
Bibliografie. Management Strategic ......................................................................................... 150
-
5
Introducere
Evenimentele economice din ultimii ani au influenat i continu s
influeneze substanial teoria i practica procesului de management. Mediul de afaceri
actual este diferit i mult mai complex comparativ cu anii precedeni. n prezent n
toate industriile se resimt efectele unor modificri eseniale ale demografiei, a
factorilor economici (migrarea forei de munc spre rile dezvoltate, extinderea
outsourcingului, globalizarea, consolidarea n cadrul diferitelor industrii, creterea
concurenei), a factorilor tehnologici i a tehnologiilor informatice (apar cu o vitez
sporit tehnologii i echipamente noi, se extinde comerul electronic care schimb
radical modul de derulare a afacerilor), a factorilor de mediu (nclzirea global,
poluarea).
Prin coninutul su, prezentul manual se adreseaz absolvenilor liceniai n
vederea pregtirii acestora, pentru examenul de admitere la Masteratul -
MMaannaaggeemmeennttuull DDeezzvvoollttrriiii AAffaacceerriilloorr..
n acest sens, cartea grupeaz problematica cerut n trei pri:
Partea I a
Managementul firmei - sunt prezentate aspecte conceptuale privind
organizarea firmei: organizarea procesual, funciunile firmei, organizarea structural.
De asemenea este prezentat procesul decisional al firmei precum i principalele
metode ale fundamentrii deciziilor manageriale. O ultim problematic abordat este
legat de metodele i tehnicile de stimulare a creativitii.
Partea II
Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii ofer cunotinele i
informaiile necesare pentru dobndirea comportamentului antreprenorial, n vederea
lansrii i s conducerii unei afaceri de succes n mediul concurenial actual. Aceast
parte expune sinteze teoretice i exemple practice, privind antreprenoriatul, respectiv
managementul firmelor mici i mijlocii, oferind n acelai timp un ghid de aciune
pentru asigurarea succesului firmelor.
-
6
Partea III
Management strategic aceast parte conine att aspecte teoretice, ct i
practici manageriale privind felul n care firmele folosesc procesul de management
strategic pentru a concura cu succes n mediulde afaceri actual. Aceast parte
evideniaz necesitatea managementului strategic pentru asigurarea bunei desfurri
a activitii firmelor. Oricare ar fi industria n care acioneaz, firmele trebuie s aib
o viziune strategic i o misiune strategic, a cror formulare, implementare i
evaluare corect, constituie o condiie esenial a dobndirii competitivitii
strategice. De asemenea sunt prezentate aspecte cu privire la modul n care managerii
trebuie s cunoasc coninutul procesului de management strategic, factorii de
influen i cile de asigurare a competitivitii strategice. Firmele rspund acestor
factori prin constituirea de aliane strategice i parteneriate, prin achiziionarea altor
firme, prin fuziuni, prin reducerea dimensiunilor activitilor, prin reproiectarea
modului de desfurare a proceselor din cadrul lor.
PPrriinn mmoodduull ddee aabboorrddaarree aa pprroocceessuulluuii mmaannaaggeerriiaall nn pprreezzeennttaa ccaarrtteell,, aauuttoorriiii
ssppeerr ccaa TTeemmaattiiccaa ppeennttrruu aaddmmiitteerreeaa llaa MMaasstteerraattuull MMaannaaggeemmeennttuull DDeezzvvoollttrriiii
AAffaacceerriilloorr ss ffiiee ddee uunn rreeaall ffoollooss nn pprreeggttiirreeaa aabbssoollvveenniilloorr,, vviiiittoorrii mmaasstteerraannzzii,, ii,, nn
eeggaall mmssuurr,, ss ffoorrmmeezzee uunn ssuuppoorrtt nn oorriieennttaarreeaa pprraaccttiicc aa cceelloorr iinntteerreessaaii ddee
ddoommeenniiuull mmaannaaggeemmeennttuulluuii..
-
7
Partea I-a MANAGEMENT
CAPITOLUL 1. SISTEMUL DECIZIONAL
Elementele i etapele procesului decizional
Conducerea unei firme este n permanen pus n situaia de a alege din mai
multe posibiliti i de a lua decizii n consecin. Decizia constituie punctul central al
activitii de management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. ntreaga
activitate de conducere este o nlnuire de decizii fr de care ntreprinderea nu ar
putea s funcioneze normal.
Deciziile trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o
informare i o analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de
influen avnd n vedere condiiile concrete n care i desfoar activitatea fiecare
firm n parte.
Decizia este definit de majoritatea specialitilor ca o linie de aciune aleas n
mod contient de ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un anumit
rezultat.
Decizia este un act de creaie n care se mpletete gndirea logic i factorii
psihologici.
Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente
care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.
Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt
aproximativ aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei.
n orice proces decizional se deosebesc urmtoarele elemente:
-decidentul - poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia
de a lua o decizie;
-obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;
-mulimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de aciune n
vederea realizrii obiectivelor propuse;
-
8
-mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale
decidentului cu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii economice
n cadrul procesului decizional;
-mediul ambiant;
-consecinele variantelor;
-utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.
Consecinele alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele,
ele avnd uniti de msur specifice.
Utilitile consecinelor se exprim n aceeai unitate de msur a cror
valoare variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma
faptului c o anumit consecin se realizeaz.
Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se
exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o
informare ct mai complex, o msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n
care urmeaz s se adopte deciziile.
Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune,
prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile
i condiiile concrete.
n elaborarea i fundamentarea deciziilor se parcurg n mod logic urmtoarele
etape:
-identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii
deciziei;
-stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
-stabilirea variantelor decizionale posibile;
-alegerea variantei optime;
-aplicarea variantei optime.
-
9
Cerine fa de decizii
Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management
trebuie s rspund unor cerine dintre care cele mai importante sunt considerate
urmtoarele:
1. Fundamentarea tiinific a deciziei, ceea ce impune luarea n considerare a
condiiilor concrete din ntreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare
i valorificare a experienei practice a decidenilor. Aceasta duce la nlturarea
improvizaiilor i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;
2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane care au drept
legal i mputernicirea de a lua decizii, lucru ce asigur nsuirea i ndeplinirea
corespunztoare a deciziei de ctre executani;
3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura c deciziile
privind diferite domenii din ntreprindere sunt compatibile ntre ele i duc la realizarea
obiectivului de ansamblu al ntreprinderii. n cazul n care anumite decizii cuprind
prevederi care nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea s fie
abrogate sau s fie revzut procedura de aplicare a lor;
4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune
pornind de la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei
decizii foarte bune luat cu ntrziere;
5. Decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un
anumit efort;
6. Decizia s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii
corecte i aplicrii acesteia. n acest sens, la formularea deciziei n vederea
implementrii, trebuie s se specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune,
responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare i executare precum i
subdiviziunile organizatorice implicate. n unele situaii se impune i precizarea
fondurilor necesare n vederea ndeplinirii deciziilor.
-
10
Tipologia deciziilor
Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c,
n general, elaborarea i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei
optime, se face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii.
Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii duce la
individualizarea deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea mpri
dup diferite criterii, astfel:
a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup
natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale se deosebesc trei tipuri de
decizii:
decizii n condiii de certitudine;
decizii n condiii de risc;
decizii n condiii de incertitudine.
Cunoaterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte
important, mai ales dac se are n vedere complexitatea factorilor ce influeneaz
decizia i accesul limitat la unele informaii cu privire la evenimentele viitoare.
Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c fiecare
aciune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc cnd una din
strategiile complexului de condiii are probabilitatea de realizare egal cu 1.
Elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul
variabilelor controlabile, cu caracteristici i evoluii cunoscute. Aceste decizii se
ntlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii i al execuiei, n exercitarea
conducerii operative a produciei, cnd hotrrile se iau pe termen relativ scurt.
Deci, n condiii de certitudine avem:
P(N1) = 1
Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin existena mai multor stri
de condiii obiective, cu probabiliti diferite Pg. n acest caz, probabilitatea sintez
P(Nk), a K stri de condiii rezult din urmtoarea relaie:
P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1
unde: Pg = probabilitatea de apariie a strii intermediare de condiii Ng;
kg ,1
0 pg 1
-
11
Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o
anumit soluie s se produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1.
Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri
medii, consecinele calculndu-se pentru fiecare din aciunile pariale. Elementul
esenial n adoptarea deciziei n condiii de risc l constituie gradul de precizie n
aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen.
k
g
gN PPk
1
) 1(
0 pg 1
Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin aceea c
probabilitatea rezultatelor ateptate este necunoscut. Efectul deciziei depinde n
ntregime de aciunea unor factori ce nu pot fi estimai nici chiar cu un grad redus de
probabilitate. Fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine se face prin
intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.
b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu
implicaiile deciziilor asupra obiectivului condus exist trei categorii de decizii:
decizii strategice;
decizii tactice;
decizii curente.
n funcie de cunoaterea probabilitii rezultatelor ateptate, acestea pot fi
elaborate n cele trei condiii: certitudine, risc i incertitudine.
Deciziile tactice se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de
complexitate. Ele se iau, ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc. Sunt
specifice nivelurilor de execuie, fiind de competena conductorilor executivi.
Deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrnse. Deciziile
tactice individuale constituie mecanismul esenial de punere n aciune a conducerii
operative.
ntre deciziile strategice i cele tactice exist interdependene. Strategiile
determin recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere crete pe
msur ce se coboar pe scara ierarhic.
Informaiile cu care se fundamenteaz deciziile tactice, sub form derivat, pot
constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice.
-
12
Deciziile strategice se refer cu precdere la probleme noi, de complexitate
sporit, pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii originale. Aceste decizii se iau
mai mult n condiii de risc i incertitudine. Scopul urmrit este prefigurarea n timp a
relaiei: resurse satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acionari i ale
societii.
Importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic,
realizndu-se i trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.
c) Dup numrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei avem:
decizii individuale (unipersonale);
decizii de grup (colective).
Deciziile individuale atunci cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o
operativitate sporit a aciunilor de conducere.
Datorit dezavantajelor practica a limitat aria lor de cuprindere. Fr deciziile
individuale nu se poate conduce organizaia, dar abuzul n aplicarea lor poate avea
consecine nefavorabile.
Deciziile de grup prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile
deciziilor individuale.
d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc:
decizii unice ( nerepetitive);
decizii de rutin ( repetitive).
e) innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n:
decizii unicriteriale;
decizii multicriteriale.
f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial avem:
decizii globale (generale);
decizii pariale;
decizii locale.
g) Dup posibilitatea anticiprii sunt:
decizii anticipate;
decizii imprevizibile;
decizii prospective.
-
13
CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII
Metodele de management
Metodele de management (metodele manageriale) sunt modaliti practice de
aciune managerial, prin care sunt valorificate cunotinele teoretice i experiena
managerial acumulat. Concret, o metod de management este o modalitate de
alocare n timp i spaiu a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale ale
firmei.
Metodele de management difer ntre ele prin modul n care fiecare urmrete
atingerea obiectivelor organizaiei, adic prin tehnicile i procedeele de gestionare a
resurselor firmei.
n funcie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de dou
tipuri: generale i pariale:
1. metodele generale de management sunt cele care vizeaz ntreaga
activitate a firmei i sunt aplicate ncontinuu o perioad ndelungat. Se
desfoar, de regul, ciclic, n perioade de cte un an. Cele mai cunoscute
metode generale de management sunt: Managementul prin bugete (MPB),
Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepii (MPE)
i Managementul pe produs (MP);
2. metodele pariale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o
frecven ridicat, i vizeaz n general doar o parte a activitii firmei. Cea
mai larg utilizat metod parial este Managementul prin proiecte (MPP).
Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contr, eficiena aplicrii uneia
poate crete sensibil prin folosirea n combinaie cu alte metode.
Managementul prin bugete
Managementul prin bugete (MPB) este o metod general de management
care s-a impus n SUA la nceputul anilor '30 ai secolului trecut (n perioada marii
crize economice), n ncercarea de a rentabiliza la maximum activitatea fiecrei
subuniti de producie.
-
14
Ideea de baz a acestei metode este descentralizarea managementului, prin
acordarea subunitilor de producie a unei autonomii ct mai ridicate. Firma este
mprit n cteva subuniti (centre de gestiune), fiecreia dintre acestea acordndu-
i-se cte un buget de cheltuieli i venituri pe care va trebui s l gestioneze singur.
Concret, aceste subuniti sunt compartimente de producie (fabrici, secii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensioneaz n exprimare bneasc
obiectivele, cheltuielile i veniturile la nivelul fiecrui centru de gestiune. De
asemenea, bugetul permite evaluarea eficienei economice a activitii fiecrei
subuniti, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mrimea
bugetului); aadar, bugetul este un instrument de analiz i control al centrelor de
gestiune.
Managementul de vrf se va putea astfel concentra asupra activitilor
strategice, care vizeaz ntreaga firm (de exemplu elaborarea strategiilor de
dezvoltare); n plus, managementul de vrf se va ocupa i de negocierea bugetului
ntre subuniti, de analiza realizrii bugetelor .a.m.d.
Aplicarea acestei metode manageriale este condiionat de anumite elemente
organizatorice, precum:
exprimarea n form bneasc a obiectivelor fiecrei subuniti bugetare,
cu referire la venituri, cheltuieli i profit;
divizarea firmei n cteva centre de gestiune, delimitate att structural ct
i procesual (cu activiti relativ independente fa de celelalte);
existena cte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regul, eful
compartimentului respectiv);
existena condiiilor tehnice i motivaionale de participare efectiv i
activ a managerilor la dimensionarea bugetelor;
existena unui sistem informaional care s permit nregistrarea,
transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul prevzut al cheltuielilor;
existena unui mecanism eficace de decontare ntre centrele de gestiune,
care s evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la realizarea
obiectivelor;
folosirea unui sistem de contabilitate analitic (managerial) care s
permit stabilirea exact a contribuiei fiecrui centru de gestiune la
efectuarea cheltuielilor, obinerea veniturilor i realizarea profitului.
-
15
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care s
oglindeasc activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi mprit
ntre centrele de gestiune pe baza negocierii i acordului, respectnd
principiile realismului i flexibilitii. Dac metoda se aplic n acea firm
pentru prima dat, aceast etap trebuie precedat de adaptarea structurii
organizatorice, contabilitii analitice i sistemului informaional la
cerinele de aplicare a MPB.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director i bugetele centrelor de gestiune
sunt discutate i aprobate la nivelul organelor manageriale de vrf
(Consiliul de administraie, Comitetul director etc.). Dac etapa anterioar
a fost parcurs n mod corespunztor, cea de a doua devine o formalitate.
3. Execuia bugetar. Este realizat ncontinuu, la nivelul fiecrei subuniti
bugetare. Coordonarea fiecrui buget se face de ctre responsabilul de
buget (eful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, aceast
etap const n nsi desfurarea activitii specifice a fiecrei
subdiviziuni.
4. Controlul i analiza bugetare. Aceast etap cuprinde dou faze: faza de
control, efectuat pe parcursul execuiei bugetare, i faza de analiz, post-
operativ (dup ncheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este
evaluat activitatea fiecrui centru de gestiune, se ncearc depistarea
punctelor forte i a celor slabe i se caut soluii pentru ameliorarea
activitii fiecrei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizrii MPB sunt:
evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la
realizarea obiectivelor;
identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activiti mai puin
eficiente);
motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor, acesta tiind c
rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
economisirea timpului, datorit descentralizrii deciziilor tactice i
operative;
-
16
"forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare o activitate ct mai
rentabil, n primul rnd prin minimizarea risipei de timp, materiale i efort
uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuat de factori precum:
dificultile de adaptare a sistemului informaional, contabilitii analitice
.a.m.d.;
efortul sporit cerut de urmrirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale i
bneti de la nivelul fiecrei subuniti;
dificultile de mprire a bugetului director ntre subdiviziuni;
posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre subdiviziuni, din cauza
concurenei dintre ele.
Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) este o metod general de management,
creat n SUA i consacrat n Japonia.
Ideea de baz a acestei metode este aceea c succesul i dezvoltarea unei
organizaii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor
organizatorice i, nu n ultimul rnd, cu cele personale ale angajailor.
Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel
ierarhic, pentru fiecare compartiment i pentru fiecare angajat. n general, fiecare
angajat sau compartiment i stabilete cte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate,
atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat
superior. Fiecare conductor trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale
ntreprinderii, ct i obiectivele corespunztoare compartimentului condus
(obiectivele pariale).
MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioad fiind stabilite pe
baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedent.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor urmtoare (Fig. 6.1):
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. Sunt stabilite cteva
obiective generale ale firmei, corespunztoare nivelului managerial cel mai
nalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de
dezvoltare a firmei.
-
17
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul
imediat urmtor (al directorilor de funciuni, de exemplu), adic se
stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul urmtor
cteva obiective care, odat atinse, s permit atingerea obiectivelor
generale. Aceast derivare se face pn la nivelul ierarhic cel mai cobort,
al muncitorilor.
3. Obinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitile de aciune pentru
atingerea rezultatelor i se desfoar activitatea curent din cadrul firmei,
ncercndu-se atingerea ct mai deplin a obiectivelor de pe fiecare nivel
ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitii fiecrui compartiment
/ angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se ncearc identificarea
factorilor care au mpiedicat atingerea unor obiective, se caut msuri
pentru a corecta disfunciile. Fiecare manager analizeaz atingerea att a
obiectivelor proprii, ct i a obiectivelor subalternilor si. Pe baza acestei
analize sunt stabilite obiectivele generale i derivate din perioada
urmtoare.
Etapa I
Stabilirea obiectivelor
generale
Etapa III
Determinarea msurilor i obinerea rezultatelor
Etapa IV
Compararea rezultatelor
cu obiectivele i stabilirea obiectivelor viitoare
Etapa II
Delimitarea obiectivelor
pariale (derivarea)
Fig. 1.1. Ciclul MPO
Sursa: Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea
"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.
-
18
MPO necesit un sistem informaional adecvat, care s asigure informaiile
necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i stabilirea corespunztoare a
obiectivelor.
Printre avantajele MPO se numr urmtoarele:
motivarea superioar a tuturor angajailor, acetia contientiznd faptul c
organizaia ine seama de obiectivele lor personale;
participarea activ a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor
compartimentului su, tiind c acestea sunt convergente cu cele ale sale;
mbuntirea relaiilor interumane din cadrul organizaiei i lrgirea
cmpului de responsabiliti comune;
eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani;
stimularea creativitii individuale i colective;
stimularea autocontrolului fiecrui angajat;
stimularea rspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecrui manager.
Aplicarea MPO este ngreunat de anumii factori:
posibilitatea apariiei unor neconcordane ntre obiectivele diferiilor
angajai / compartimente;
formularea cu o precizie insuficient a unor obiective.
Managementul prin excepie
Managementul prin excepie (MPE), o alt metod general, urmrete
descentralizarea managementului i eliberarea managerilor de "tirania" activitilor de
rutin. Bazndu-se pe tehnica delegrii de autoritate, MPE presupune ca activitatea
curent a fiecrui compartiment, atta timp ct se ncadreaz ntre nite limite
stabilite, s se desfoare fr intervenia managerului. Managerul se poate concentra
asupra activitilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmnd s intervin
n activitatea curent a compartimentului condus doar n cazul apariiei unor situaii
de excepie, atunci cnd sunt necesare cunotinele, experiena i/sau autoritatea sa.
Aplicarea cu succes a managementului prin excepie necesit respectarea unor
condiii, printre care:
-
19
existena unui mediu favorabil delegrii de autoritate: managerii s aib
ncredere n subalternii lor i un stil managerial democratic, subalternii s
aib o competen profesional ridicat i spirit de iniiativ;
reglementarea adecvat a raporturilor dintre manageri i subalternii crora
li se deleag activiti, pentru a elimina confuziile i strile conflictuale;
folosirea unui sistem informaional modern, foarte eficient, care s
detecteze i s transmit corespunztor orice abatere de la limitele
prestabilite ale activitii.
Aceast metod mrete numrul persoanelor antrenate n luarea deciziilor,
lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune i un efort i nite riscuri
sporite.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevd parametrii valorici ai
obiectivelor pentru perioada respectiv, pe baza realizrilor efective din perioada
precedent. Evident, acest lucru trebuie fcut ntr-un mod ct mai realist, innd seama
att de resursele non-umane disponibile, ct i de cunotinele profesionale i
aptitudinile angajailor.
2. Stabilirea unui cmp de toleran. n mod normal, rezultatele unei
activiti nu sunt strict cele prestabilite, ntruct ele sunt afectate de un numr mare de
factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din aceast
cauz sunt stabilite nite limite ale rezultatelor ntre care se consider c activitatea s-a
desfurat n mod adecvat i nu necesit intervenia managerului. Precizarea
toleranelor este destul de dificil, deoarece este greu s se formuleze reguli concrete
i general valabile. Totui, trebuie avute n vedere urmtoarele:
cu ct o activitate este mai important pentru atingerea obiectivelor
generale ale firmei, cu att e necesar mai mult pruden n stabilirea
toleranelor;
atenia trebuie concentrat asupra domeniului-cheie, fiindc abaterile
de aici, orict ar fi de mici, influeneaz puternic atingerea obiectivelor
generale;
toleranele trebuie stabilite n ambele sensuri, deoarece i abaterile
pozitive sunt importante ele pot evidenia oportuniti neateptate de
obinere a unor rezultate sporite.
-
20
3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate
rezultatele efective ale activitii i sunt comparate cu cele planificate, identificndu-
se abaterile inadmisibile. Dac aceste abateri exist, este necesar intervenia
managerului. Msurarea corect a rezultatelor efective este foarte important, pentru a
evita alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate i provoac un efort
supradimensionat de corectare) i alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante,
situaia agravndu-se). Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai
mediului, fie din cauza stabilirii necorespunztoare a valorilor planificate.
4. Aciunea corectiv. Pe baza eventualelor abateri semnificative,
managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative i fructificarea
oportunitilor care le-au generat pe cele pozitive.
Printre avantajele aplicrii MPE se numr urmtoarele:
identificarea punctelor critice ale activitii organizaiei;
precizarea clar a obiectivelor, sarcinilor i cilor de realizare a activitii;
diviziunea raional a muncii;
degrevarea managerilor de problemele de rutin sau fr o importan prea
mare;
utilizarea adecvat a competenelor managerilor de pe fiecare nivel;
formarea profesional a subalternilor, acetia nvnd s conduc
activitatea i dezvoltndu-i competene necesare pe nivelurile ierarhice
superioare;
aprecierea obiectiv a activitii i angajailor i evaluarea acestora;
stimularea comunicrii ntre manageri i subalterni.
Aplicarea MPO are i o serie de limite i dezavantaje:
metoda are un rol tactic, nu strategic poate fi utilizat doar pentru
realizarea sarcinilor de o importan mai redus;
subalternii sunt tentai s ascund abaterile de la cmpurile de toleran
fixate, pentru a da impresia unei eficiene ct mai ridicate;
n primele dou etape nu pot fi luai n considerare anumii factori cu
impact puternic asupra activitii, care se vor manifesta accidental sau
sistematic;
neapariia situaiilor de excepie o perioad mai ndelungat poate conduce
la dezvoltarea unui sentiment de siguran, de autolinitire, slbind
rezistena n faa dificultilor serioase.
-
21
Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o alt metod general de management,
urmrind descentralizarea managementului prin gestionarea distinct a fiecrei grupe
omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma este mprit n mai multe
subuniti, fiecreia revenindu-i (aproape) ntreaga activitate care vizeaz o anumit
grup de produse: cercetare i dezvoltarea, producia, desfacerea etc. Fiecare
subdiviziune este condus de cte un manager (director de produs) care trebuie s
urmreasc produsul pe ntreaga sa durat de via, de la generarea ideii acelui produs
pn la livrarea sa i la serviciile post-vnzare. Aceast metod se bazeaz pe
folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai
complexe, dup caz).
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este
justificat att din punct de vedere comercial (promovare i optimizarea vnzrilor),
ct i financiar (control direct al rentabilitii produsului) i tehnologic (fiecare grup
de produse se realizeaz prin tehnologii specifice).
Concurena specific economiei contemporane necesit formularea unor
strategii inovaionale ofensive, prin care progresul tiinifico-tehnic s aib loc foarte
rapid i s fie de anvergur, din aceast cauz mbuntirea produselor fiind o
necesitate vital a supravieuirii i dezvoltrii firmelor din foarte multe ramuri.
Aceast mbuntire se face cel mai bine prin tratarea distinct a produselor de
fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-dezvoltare ale specialitilor ntr-un
domeniu ngust sunt focalizate pe produsele din domeniul respectiv; pe de alt parte,
legtura dintre produse i pia este mult mai bun (sunt cunoscute mai bine dorinele
consumatorilor, este urmrit mai bine comportamentul produselor n consum
.a.m.d.). Mai mult, i procesul de producie este mai eficient, datorit specializrii
lucrtorilor i economiilor de scar.
Aceast metod are o viziune asupra produselor specific marketingului,
conform creia produsul este sinonim cu oferta, nelegndu-se prin aceasta orice
realizare pe care firma o efectueaz i o ofer pe pia: bun industrial, bun de consum,
serviciu, lucrare prestat.
Succesul aplicrii MP este condiionat de ndeplinirea condiiilor urmtoare:
existena unei activiti diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel
nu s-ar justifica existena unor subuniti profilate pe cte o grup de
produse);
-
22
realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel nct producia lor
s aib continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri
organizatorice pe grupe de produse);
posibilitatea informrii ct mai fidele cu privire la pieele de desfacere.
Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor urmtoare:
1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produselor pe pia.
Managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia pieei, ciclul de via
economic a unui produs fiind determinat de pia. Sunt stabilite produsele sau
grupele de produse care se vor realiza individual i sunt numii (sau reconfirmai)
managerii de produse. n aceast etap este crucial activitatea compartimentelor de
marketing.
2. Elaborarea programelor de fabricaie a produselor. n cadrul fiecrei
subdiviziuni care realizeaz cte un produs sau cte o grup de produse se stabilesc
nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile
planificate .a.m.d. Programele sunt aprobate de ctre managementul de vrf i
armonizate n concordan cu toate angajamentele comerciale ncheiate i cu
posibilitile firmei.
3. Coordonarea realizrii fiecrui produs. Este etapa activitii curente,
realizat ncontinuu (pe tot parcursul anului). n aceast etap se evideniaz calitile
managerilor de produs. Acetia trebuie s recepteze n permanen presiunea
concurenei, s urmreasc ncontinuu evoluia preurilor, s asigure corelarea
produciei cu cererea, s gestioneze resursele, s asigure respectarea cantitii i
calitii planificate, s coordoneze activitile promoionale .a.m.d. Avnd n vedere
multitudinea sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de produs, este
necesar de regul i un asistent-supraveghetor (un adjunct).
4. Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi. Aceast etap are dou
faze: bilanul activitii (personale i generale) i angajarea de sarcini noi.
-
23
De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de baz ale
Managementului pe produs, dup modelul firmelor americane PROCTER &
GAMBLE (Fig. 1.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 1.3) i GILLETTE (Fig. 1.4).
Conducerea firmei
ef grup de produse
Conductor produs A
Supraveghetor
produs A
Conductor produs B
Supraveghetor
produs B
Supraveghetor
produs N
Conductor produs N
Fig. 1.2 Structura organizatoric PROCTER & GAMBLE
Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un ef de
grup de produse i mai muli conductori de produse, eful rspunznd de mai multe
tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaii
(conductori de produs) rspund pentru cte un tip de produs: A, B, C etc.
Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizeaz printr-o
structur specializat. Fiecare substructur pe produs (A1...An sau B1 ...Bn) se
compune din efi de grup de produs i asisteni, competeni pentru cte o multitudine
de produse din aceeai categorie. Conductorii de produse i asistenii lucreaz n
echipe de dou persoane, iar rspunderea lor se extinde de la dezvoltarea produsului
pn la calcularea beneficiului.
Organizarea de tipul GILLETTE este compus din dou conduceri pe produs,
cu sarcini difereniate pe produse curente i produse noi. Conducerea pe produs pentru
produsele curente se compune din eful de grup, echipe de conductori de produse i
asisteni, crora li se repartizeaz un cercettor din cadrul grupei de marketing. La
rndul ei, conducerea produselor noi se mparte n dou: grupe de creaie i grupe de
-
24
realizare. Sarcina grupelor de creaie este s dezvolte idei i concepii de produse noi,
s le proiecteze, testeze, evalueze etc. Concepia GILLETTE se bazeaz pe acest
principiu: creatorii care au dezvoltat o dat produse de succes vor concepe mereu
produse reuite; acest fapt justific existena grupelor de creaie.
Conducerea firmei
ef grup produs A
Conductor produs A1
Asistent-
suprave-
ghetor
A1
Conductor produs A2
Asistent-
suprave-
ghetor
A2
Asistent-
suprave-
ghetor
An
Conductor produs An
ef grup produs N
Conductor produs N1
Asistent-
suprave-
ghetor
N1
Conductor produs N2
Asistent-
suprave-
ghetor
N2
Asistent-
suprave-
ghetor
Nn
Conductor produs Nn
..
Fig. 1.3. Structura BRISTOL-MYERS
MP se recomand a fi aplicat n industriile cu un ritm rapid de apariie a
produselor noi: alimentar, a materialelor de construcii, chimic, a altor bunuri de
larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat i n cazul
produselor foarte complexe, n acest caz grupele de produse fiind nlocuite de
diferitele componente ale proceselor de fabricaie (ansamble / subansamble).
Printre avantajele MP se numr:
descentralizarea managementului;
asigurarea unui management i a unei producii specializate;
impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i lansare a produselor,
fabricaiei, desfacerii etc.;
realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;
individualizarea fiecrui produs n funcie de caracteristicile lui (permind
controlul costurilor, profitului, rentabilitii pe uniti de produs).
Aplicarea metodei presupune i o serie de dezavantaje, precum:
complicarea structurii organizatorice;
-
25
apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor competene;
existena unor paralelisme n organizare (mai ales cnd mai multe grupe de
produse utilizeaz acelai nomenclator de materii prime i materiale,
utilaje, linii tehnologice) etc.
Conducerea firmei
ef grupe produse curente
Conductor produs A
Asistent
produs A
Grupa cercetare-marketing
produse curente
Conductor produs B
Asistent
produs B
Asistent
produs N
Conductor produs N
Asisteni produse noi
ef grupe produse noi
Produs A
Produs B Produs N
Grup de creaie
A
CB
Fig. 1.4. Structura pe produs de tip GILLETTE
-
26
Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) este o metod parial de management,
aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor probleme complexe, care
presupun desfurarea unor activiti foarte eterogene i care implic specialiti
numeroi, din domenii foarte variate. Aceast metod are o aplicabilitate ridicat n
construciile civile i industriale, dar i n alte ramuri; prin astfel de proiecte se
realizeaz fabrici, secii noi, instalaii complexe, asimilri de produse complexe,
blocuri de locuine, modificri organizatorice ample, modernizarea sistemului
informaional, expoziii etc. MPP a fost aplicat cu ocazia realizrii primului zbor n
cosmos, a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliilor artificiali, a staiilor
interplanetare .a.m.d.
Proiectul este un ansamblu de procese de munc de natur diferite, cu un
caracter inovaional pronunat, prin care se urmrete ndeplinirea unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:
rezultatul final este un numr redus de uniti dintr-un produs (chiar o
singur unitate), spre deosebire de producia de mas sau de serie;
n general, exist un singur cumprtor al fiecrui produs, acest produs
fiind destul de bine individualizat;
diversificarea i complexitatea problemelor implic participarea unor
persoane de specialiti diferite, din mai multe compartimente;
realizarea produsului este temporar, adesea nerepetat;
este necesar construirea unor forme organizatorice temporare, care s
funcioneze n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei.
Pentru ca MPP s poat fi aplicat, trebuie ndeplinite cteva condiii:
problema n cauz s aib caracter de unicat;
problema s fie deosebit de complex;
problema s fie limitat din punct de vedere material, financiar, ca timp de
execuie (maximum 10-12 luni) .a.m.d.;
problema s poat fi descompus sub forma unei piramide de sarcini
pariale;
piramida de sarcini s poat fi finanat independent de activitatea curent;
s fie create structuri organizatorice independente, temporare.
-
27
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea
proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i
potenialul personalului firmei, distribuia specialitilor n subdiviziunile
organizatorice, climatul n colectivele de munc, personalitatea managerului de
proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe
proiecte:
1. MPP cu responsabilitate individual. Responsabilitatea pentru
derularea proiectului i este atribuit unei singure persoane, managerul de proiect, care
asigur ntreaga munc de coordonare. Acesta se sprijin, n realizarea proiectului, pe
responsabilii desemnai din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de
organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea ct mai deplin a
experienei muncitorilor i specialitilor firmei etc. Dezavantajele se leag de faptul c
personalul pus la dispoziie de ctre compartimente nu este ntotdeauna de calitate
corespunztoare (efii au tendina de a se dispensa cu prioritate de persoanele mai
puin pregtite). Aceast organizare este folosit mai rar, de obicei atunci cnd exist
un personal foarte bun, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.
2. MPP cu stat major. Dirijarea activitilor necesare realizrii proiectului
este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv de specialiti care
se ocup exclusiv de aceast problem. Acetia realizeaz o parte din aciunile
proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apeleaz la specialiti din
compartimentele firmei, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea
rezultatelor depinde ntr-o msur mare de competena colectivului. Este indicat ca n
colectiv s fie atrase i persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt:
atragerea specialitilor din afara unitii, abordarea riguroas i sensibilitatea sporit
pentru inovaie.
3. Managementul pe baz de proiecte mixte. Este o mbinare a celor dou
tipuri prezentate anterior, cumulndu-le avantajele i dezavantajele. Aceast
organizare se practic cu o frecven ridicat n rile dezvoltate.
Implementarea MPP implic parcurgerea etapelor urmtoare:
1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmrite, e stabilit
amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate n
realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului proiectului. Este definit organizarea
proiectului: e stabilit tipul de organizare, e ntocmit lista sarcinilor principale, sunt
-
28
stabilite competenele i responsabilitile managerului de proiect i colectivului, e
stabilit competena statului-major .a.m.d.
3. Execuia proiectului. Dup cum arat i denumirea etapei, aceasta este
cea n care se valorific competenele tuturor participanilor la proiect. Membrii
echipei particip doar la realizarea acelui proiect, nu i la activitatea obinuit a
compartimentelor din care fac parte.
4. Recepia final. Este ntocmit documentaia cu privire la rezultatele
proiectului i acest proiect trece n gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul
firmei). n afar de managerul de proiect mai particip directorul de producie
(inginerul-ef), contabilul-ef, eful planificrii, beneficiarului obiectivului proiectat
.a.m.d.
Managerul de proiect are un rol crucial n aplicarea MPP, fiindu-i necesare o
capacitate decizional deosebit, abilitatea de a crea i ntreine relaii interumane
corespunztoare, n condiiile n care interesele sunt parial diferite, iar ritmul
schimbrilor este alert. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un bun
specialist n domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, n special n cazul problemelor complexe ale
societii de astzi, printre care:
sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe;
managementul este dinamizat, scos din rutin;
este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice
ale firmei sau ntre firme;
personalul i dezvolt o concepie sistemic i interdisciplinar de
rezolvare a problemelor;
personalul este folosit ntr-un mod raional;
este ncurajat formarea de manageri ndrznei, dinamici, competeni.
De asemenea, MPP are i anumite limite:
aplicabilitatea redus (probleme complexe);
aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
dificultatea armonizrii structurii organizatorice a firmei cu cea temporar
a proiectului;
dezvoltarea unor stri conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de
necesitatea finalizrii la timp a unor sarcini diferite de cele curente;
dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
-
29
dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile implicate.
Tehnici de creativitate
Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili legturi
nc necunoscute ntre elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie confundat cu
inovarea: creativitatea are un caracter general, este o nsuire a omului, n timp ce
inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, viznd nite obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trsturi eseniale, precum: imaginaia;
fantezia; curiozitatea; gndirea liber, fr prejudeci, fr a gndi n cliee
(flexibilitatea n gndire); spiritul critic; spirit de observaie. Pe lng acestea,
creativitatea este favorizat i de existena altora, neeseniale totui: inteligena,
autocontrolul, simul estetic, perseverena, capacitatea de a rezista n faa conflictelor
i a presiunilor .a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, exist dou tipuri de creativitate: tehnic
i artistic. Aceste dou categorii de creativitate sunt legate de specializarea creierului
(cele dou emisfere joac roluri diferite): emisfera dreapt este responsabil cu
emoiile, afectivitatea, arta, orientarea n spaiu .a.m.d., n timp ce la nivelul
emisferei stngi se situeaz judecata tehnic: raionalul, calculul matematic etc. Pe de
alt parte, fiecare emisfer controleaz micrile prii opuse ale corpului (de aceea un
numr foarte mare de artiti sunt stngaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implic
deloc lipsa de dezvoltare a celeilalte. n managementul firmei este foarte important
doar creativitatea tehnic, de aceea ne vom referi n continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnic se materializeaz n cadrul cercetrii. Din perspectiva
gradului de noutate i din perspectiva obiectului, cercetarea poate fi: pur,
fundamental i aplicativ.
Cercetarea pur are un caracter teoretic, ncercnd s obin obiecte total noi.
Prin aceast cercetare se depisteaz regulile existenei (regulile naturii i legitile din
cadrul societii).
Cercetarea fundamental vizeaz crearea unor bunuri care s satisfac nevoi
noi sau care s satisfac nevoi vechi ntr-un mod mult diferit. n general, cercetarea
pur i cea fundamental se regsesc n cadrul unor instituii profilate pe obinerea de
noutate (institute de cercetare, universiti).
-
30
Cercetarea aplicativ are un caracter practic, mai puin teoretic, gradul de
noutate adus fiind mai mic. Se soldeaz cu bunuri realizabile concret. n general,
cercetarea aplicativ se realizeaz n cadrul firmelor, ndeosebi al celor mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativitii, sursele de creativitate
sunt:
A. Surse interne:
1. activiti organizate pentru producerea noutii: compartimentele
de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul firmelor, edinele n care
aplic tehnicile de creativitate, universitile, institutele de
cercetare etc.;
2. activiti prin care noutatea este obinut spontan: preocuprile
individuale ale unor oameni, procesul de producie etc.
B. Surse externe: achiziionarea de know-how, achiziionarea de licene,
producia n comun, spionajul industrial, importul i alte instrumente prin
care este preluat noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numrului de persoane care genereaz noutatea, creativitatea
poate fi individual i colectiv (de grup). Creativitatea individual are adesea un
caracter spontan, n timp ce creativitatea colectiv se manifest ntr-un cadru
organizat ad-hoc (n acest scop).
Printre avantajele creativitii individuale se numr:
concentrare mai bun;
motivare (ambiie) mult mai mare, pricinuit de o satisfacie individual
mult mai puternic n cazul reuitei;
lipsa inhibiiei .a.m.d.
Pe de alt parte, creativitatea individual are i o serie de dezavantaje:
problema este privit subiectiv;
problema este judecat unilateral (un individ judec din mai puine puncte
de vedere);
cunotinele sunt mai puine etc.
Numrul ideilor pe care un om le emite n cadrul unui grup este mult mai mic
dect numrul ideilor pe care acelai individ le emite dac este singur (dac nu face
parte dintr-un grup de creativitate). ns grupul conine mai muli indivizi, iar
problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie s fie analizate din mai multe
-
31
puncte de vedere. Astzi puine produse mai pot fi rezultatul creativitii individuale.
Majoritatea produselor revoluionare sunt rodul creativitii colective (de grup).
n continuare vom trece n revist cteva tehnici prin care creativitatea
grupurilor este fructificat i stimulat n cadrul firmelor, tehnici aplicate n general
sub forma unor edine de creativitate.
Cutia cu idei
Cutia cu idei este o cutie de forma unei csue potale, amplasat ntr-un loc
unde s aib acces toi salariaii. Dac un salariat are o idee (privind produsele,
producia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care l introduce n cutie. Este
fructificat astfel creativitatea ntregului personal.
Un avantaj de prim importan este c cei care propun diverse lucruri sunt
lipsii de inhibiii (legate nu doar de a-i spune prerea n faa altora, ci i de natur
ierarhic). De asemenea, aceast tehnic este cea mai ieftin.
Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (nencredere,
dezinteres) i de faptul c autorii ideilor nu beneficiaz de recunoaterea valorii lor i
de recompense materiale.
Metoda Brainstorming
Este o metod foarte veche, aprut n India. Iniial a avut un caracter
individual i se baza pe ideea c gndirea omului este turbulent, asemntoarea unei
furtuni ideile vin ca nite fulgere, fr a putea fi programate sau anticipate. De
aceea, odat aprut o idee, ea trebuie notat, judecarea sa fcndu-se mai trziu, dup
obinerea tuturor ideilor. Astzi Brainstorming are o form colectiv, fiind o edin
organizat foarte amnunit.
i n forma de grup a metodei se urmrete desprirea fazei de generare a
ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrnge din cauza criticii numrul ideilor
emise. Se dorete obinerea a ct mai multor soluii pentru problem (se pune accentul
pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
1. pregtirea discuiilor;
2. analiza problemei n cadrul grupului;
3. selectarea ideilor emise.
-
32
1. Pregtirea edinei (discuiilor)
Se stabilete cu precizie subiectul. Sunt alei participanii, al cror numr este
cuprins, n general, ntre 5 i 12. Acetia sunt specialiti n domenii diferite. Este
recomandabil s fie de pe acelai nivel ierarhic i/sau din afara unitii, pentru a evita
inhibiiile. Se stabilesc data i ora (preferabil dimineaa, n jurul orei 8), durata
(maximum 60 de minute), locul i condiiile de desfurare (o sal confortabil,
luminoas, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosfer ct mai
lejer etc.).
2. Analiza problemei
Se parcurg dou faze: cea introductiv i cea a discuiilor propriu-zise.
n faza introductiv conductorul edinei expune problema clar i pe scurt;
expune i modul de desfurare a edinei.
n faza discuiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este bine ca
ideile s fie nregistrate i s se emit ct mai multe idei. Conductorul asigur
condiiile ca fiecare s-i spun prerea, ca nimeni s nu devieze de la subiect, s nu
vorbeasc i argumenteze prea mult.
Dezlnuirea ideilor i gsirea soluiilor au loc pe trei ci:
1. calea progresiv-liniar: o idee este derivat ca o continuare a alteia;
2. calea catalitic: declanarea ideilor se face prin analogie sau prin apariia
unor soluii fr legtur cu cele anterioare, ori chiar opuse acelora;
3. calea mixt (combinarea primelor dou ci).
3. Selectarea ideilor
Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimeaz eficiena.
Ideile sunt mprite n trei categorii:
1. idei inutilizabile;
2. idei utilizabile n viitor;
3. idei utilizabile imediat.
Principiul de baz al acestei metode este amnarea criticii ideilor emise. Orict
ar prea de fantezist o idee, ea nu poate fi criticat.
Statisticile spun c prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei dect
individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele, o cincime
sunt de o real valoare.
-
33
Metoda Philips 66
Este o variant a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta,
permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane,
numrul participanilor la reuniune ajungnd pn la 30 (5 echipe a cte 6 persoane).
Reuniunea se desfoar pe baza acelorai etape ca la Brainstorming
(pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei). Elementele specifice care
dau identitate metodei sunt: numrul participanilor, structura i organizarea
grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ dou ore) i modul de desfurare n
dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen.
Discuia pe grupe ncepe dup ce liderul reuniunii informeaz grupele asupra
problemei complexe pentru care se ateapt soluii de rezolvare originale. Problema
este nsuit de fiecare grup i discutat separat (ntre 6 i 12 minute), timp n care
fiecare participant (bun cunosctor al problemei) emite idei, acestea fiind reinute de
ctre liderii reprezentani ai grupului.
L
Comunicproblema
R1
R3
R2
R4
Fig. 1.5. Metoda Philips 66 - discuia pe grupe
Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p.
260.
Dezbaterea n plen reprezint reuniunea propriu-zis i ncepe cu intervenia
liderilor reprezentani ai fiecrei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere
elaborate n faza discuiei de grup. Liderul reuniunii i membrii grupelor ascult fr a
limita durata interveniilor. Dac sunt necesare informaii suplimentare, datorate
confruntrii de idei dintre liderii grupelor, intervin i membrii participani, pentru a
susine punctul de vedere comun, furniznd informaii i argumente suplimentare.
-
34
L
R1
R3
R2
R4
G1
G3 G4
G2
Fig. 2.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea n plen
Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p.
260.
Metoda Frisco
Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, acetia patru (un
arhitect, un inginer, un fizician i un economist) aplicnd-o pentru prima dat. Scopul
metodei este gsirea, pentru soluionarea unor probleme foarte dificile, a altor ci de
rezolvare dect cea obinuit, ct mai simple, dar cel puin la fel de eficiente. n acest
sens se alctuiesc dou echipe: de investigare i de concluzionare.
Echipa de investigare este compus din 12-15 persoane cu vrste i
competene diferite. Acestea examineaz problema, inventariaz metodele clasice i le
analizeaz critic, insistnd pe dificultile majore.
Echipa de concluzionare este format din 5-6 persoane cu calificare nalt n
domeniu. Este echipa de creaie. Pe baza informaiilor primite de la echipa de
investigare, cea de concluzionare ncearc s gseasc soluii noi, sau cel puin s le
mbunteasc pe cele existente.
Este recomandabil ca membrii echipei de investigare s fie n vrst, pentru a
avea ct mai mult experien, iar membrii echipei de concluzionare s fie ct mai
tineri, pentru a avea o pregtire teoretic ct mai bun i pentru a fi lipsii de
conservatorism i rutin.
-
35
Metoda Sinectica (Gordon)
Aceast metod a fost experimentat timp de 15 ani n firme americane cu
renume internaional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.). Se
bazeaz pe asociaii libere de idei i folosirea unor principii i mecanisme pentru
stimularea creativitii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza constatrii c
numeroase invenii i soluii originale i valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi
ndelungate de gndire sau meditaie, ci s-au nscut dintr-o idee spontan (o sclipire).
La o edin Sinectica iau parte:
un lider;
un expert;
un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).
Este obligatoriu ca membrii grupului s aib acelai nivel de pregtire, dar
profesii ct mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un
psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor .a.m.d.).
Liderul "arunc" problema n mijlocul grupului, aceasta fiind "pasat" ca o
minge de la un participant la altul, pn cnd unul dintre ei gsete soluia potrivit.
Liderul trebuie s evite competiia cu expertul i membrii grupului, s fie un bun
asculttor, animator i interlocutor, s stimuleze potenialul creativ al celorlali.
Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie s orienteze grupul pe cile
care i se par cele mai bogate n soluii i trebuie s aib cea mai complet nelegere a
problemei, pentru a putea oferi informaiile necesare gsirii soluiei.
Etapele metodei i cei care le efectueaz:
1. prezentarea problemei (liderul);
2. analiza problemei (liderul + expertul);
3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);
4. reformularea problemei (membrii, dup cum nelege fiecare problema);
5. selectarea formulrii problemei este aleas cea mai sugestiv i
stimulant (liderul);
6. detaarea de problem:
analogia direct: compararea elementelor cu cele corespunztoare din
alte domenii;
selectarea analogiei directe (liderul);
examinarea analogiei directe;
-
36
analogia simbolic (modul personal al fiecruia de a sesiza esena
problemei);
selectarea analogiei simbolice (liderul);
analogia personal: fiecare participant identific elementele analogiei
simbolice cu cele din domeniul su;
analogia fantastic: se stabilesc nite legturi improbabile ntre lumea
real i una imaginar, n care este posibil orice;
revenirea la problem i valorificarea materialului analogic. Se
realizeaz prin "tehnica aprinderii": se ncearc transformarea unor
soluii neobinuite ntr-unele posibile, ntre care va fi cea dorit.
7. Valorificarea soluiei se va face ulterior, de ctre expert sau un grup de
experi desemnat special pentru acest lucru.
-
37
Bibliografie. Partea I-a Management
1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai,
1994.
2. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol 1, Editura Naionala S.A.,
Bucureti, 2000.
3. Feier, Vasile-Virgil Creativitate i creativitate managerial, Bucureti, Ed.
Expert, 1995.
4. Fergusson, J., Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.
5. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
6. Mihu, I., Pop, I.S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D.
Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1996.
9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura
Tribuna Economic, Bucureti 1998.
10. Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de
traduceri, INID, Bucureti, 1975.
11. Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura
tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975.
12. Proctor, Tony Elemente de creativitate managerial, Bucureti, Ed.Teora,
2000.
13. Randsepp, Eduard Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2,
SUA, 1978.
14. Roco, Mihaela Creativitate i inteligen emoional, Iai, Ed.Polirom, 2004.
15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert, Bucureti,
1993.
16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,
Editura Economic, Bucureti 2001.
17. Solomon, Marcel Provocarea tiinei, Bucureti, Ed. Politic, 1988.
-
38
Partea II-a MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII
CAPITOLUL 3. BAZELE ANTREPRENORIATULUI
Lumea antreprenorului
Peste tot n lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numrul
persoanelor care i realizeaz visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere este
n cretere.
Exemplu:
n fiecare an antreprenorii americani lanseaz mai mult de 850.000 de afaceri
noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca i opiune de
carier este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vrstele. 84% dintre
cei care lanseaz o afacere fac acest lucru pentru prima dat.
De-a lungul globului antreprenorii modeleaz mediul de afaceri, iar propriile
firme joac un rol decisiv n asigurarea vitalitii economiei globale. Interesul pentru
antreprenoriat nu a fost niciodat att de mare. Viitorul activitii antreprenoriale se
prezint a fi promitor. Multe din marile firme adopt decizii de restrngere a
activitii economice i de reducere a personalului. O mare parte din angajaii
disponibilizai sunt pregtii i au experiena necesar pentru a deveni antreprenori.
Cu 25 de ani n urm competiia acerb a favorizat firmele mari. n prezent, n
condiiile n care ritmul schimbrii este din ce n ce mai alert, firmele mici i mijlocii
au un avantaj din ce n ce mai mare.
Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:
"De ce este att de simplu pentru firmele mici s concureze mpotriva firmelor mari?
Pentru c n timp ce giganii studiaz consecinele, antreprenorii schimb lumea."
Unul dintre cele mai cuprinztoare studii globale de antreprenoriat, un efort de
cercetare condus de London Business School i Babson College este Global
Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evideniaz faptul c:
Exist o variaie semnificativ de apariie a noilor afaceri de la o naiune la
alta.
-
39
La nivel global, probabilitatea lansrii unei afaceri de ctre brbai este de
dou ori mai mare dect n cazul femeilor.
Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vrsta ntre 25 i 44 de ani.
Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie i
investitori informali.
rile Est Europene a cror economii au fost centralizate constituie astzi un
teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri.
Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea i meninerea
afacerii.
Potrivit aceluiai studiu, motivele pentru care persoanele ncep o afacere sunt:
pentru a profita de oportuniti atractive sau din nevoia de a avea un loc de munc
pentru c nu au gsit o alternativ mai bun de a munci. Dintre persoanele
intervievate cu ocazia studiului menionat 2/3 au nceput o afacere din primul motiv.
n SUA 20% din firmele noi eueaz n primul an de activitate, iar alte 20% n
al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indic faptul c dei
multe persoane sunt motivate s nceap o afacere nou, numai motivaia nu este
suficient, pe lng ea fiind necesare informaii corespunztoare, o idee de afacere
bun i o aplicare eficient a ideii pentru a avea succes.
Exist o diferen ca i coninut ntre termenii de inventator i antreprenor:
inventatorul creeaz ceva nou, iar antreprenorul reunete i integreaz toate resursele
necesare (resurse financiare, resurse umane, modelul de afacere, strategia, abilitatea
de a face fa riscului) pentru a transforma invenia ntr-o afacere viabil (Barringer,
B., Ireland, D., 2006,
p. 5).
n legtur cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici i mijlocii i
cele care sunt antreprenori pot fi formulate o serie de ntrebri:
care este diferena ntre un manager (proprietar) al unei firme mici sau
mijlocii i un antreprenor?
sunt toi managerii (proprietarii) unor firme mici i mijlocii i antreprenori?
i ncep toi antreprenorii activitatea ca manageri ai unor firme mici i
mijlocii?
Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii i antreprenor
se utilizeaz deseori ca interschimbabili, cu toate c exist anumite diferene ntre
acetia (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).
-
40
Att managementul firmelor mici i mijlocii, ct i antreprenoriatul sunt
procese. Astfel, antreprenoriatul reprezint procesul prin care unele persoane
urmresc oportuniti pentru care este se manifest cerere pe pia i i asum riscul
de creare a unei firme care s satisfac aceast cerere. Comportamentul antreprenorial
const n identificarea oportunitilor i transpunerea n practic a ideilor valoroase
(Barringer, B., Ireland, D., 2006,
p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest comportament pot fi nfptuite de o
persoan sau de un grup de persoane i necesit creativitate, dorina de a-i asuma
riscuri, energie i putere de munc.
O alt definiie ntlnit n literatura de specialitate subliniaz c
antreprenoriatul nseamn acceptarea riscului de a ncepe i a derula o afacere
(Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).
Dei antreprenoriatul vizeaz mai ales lansarea unei afaceri noi, totui i
firmele care funcioneaz deja pot avea un comportament antreprenorial n sensul c
sunt proactive, inovative i i asum riscuri. Firmele care funcioneaz deja i au un
comportament antreprenorial practic corporate entrepreneurship (Barringer, B.,
Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial n firmele deja existente este
ncurajat prin aplicarea unor msuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunitilor
existente i delegarea de autoritate ctre subuniti (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p.
35).
Un indicator care exprim importana antreprenoriatului pentru o persoan sau
pentru o firm este mrimea efortului depus pentru a se comporta ntr-un mod
antreprenorial.
Exemplu:
Grupul Virgin, firm englez care are o puternic diversificare necorelat (de la
muzic pn la companii aeriene), depune eforturi pentru a-i menine
subunitile sale ct mai mici i pentru a le insufla un comportament
antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o mprim n
subuniti mai mici", afirm managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D.,
2006, p. 6).
Managementul firmelor mici i mijlocii reprezint un proces continuu prin
care se asigur funcionarea unei firme existente, aflate n proprietatea unor persoane
(Hatten, T., 2009, p. 29).
-
41
Managerul unei firme mici sau mijlocii trebuie s fac fa tuturor problemelor
pe care le ridic funcionarea acesteia: s angajeze i s menin angajaii adecvai, s
reacioneze la schimbarea cerinelor consumatorilor, s asigure un flux de numerar
corespunztor etc.
Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar
managementul unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a
lungul unei perioade mai mari de timp i poate s includ sau nu etapa de ncepere
propriu-zis a afacerii.
Cu toate c antreprenoriatul nu poate fi studiat fr lua n considerare i
managementul firmelor mici i mijlocii (i invers), acestea sunt procese diferite
(Hatten, T., 2009, p. 29).
Managerul unei firme mici sau mijlocii pentru a face fa provocrilor care
apar pe parcursul derulrii afacerii trebuie s dispun de urmtoarele trsturi:
perseveren, rbdare, gndire critic.
Prezena antreprenorilor i a antreprenoriatului este necesar pentru a ncuraja
i a introduce schimbarea n societate, aceasta avnd ca rezultat produse i servicii noi
(Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).
Antreprenoriatul i managementul firmelor mici i mijlocii ca procese
comport mai multe faze (Hatten, T., 2009, p. 31).
Antreprenoriatul comport urmtoarele faze: inovarea, manifestarea unui
eveniment care declaneaz aciunea antreprenorului i implementarea. Procesul
antreprenorial ncepe cu o idee inovativ pentru un produs, serviciu sau proces nou.
Perioada de timp n care se desfoar faza de inovare poate dura cteva luni sau chiar
civa ani i numai dup aceea procesul antreprenorial trece n faza urmtoare.
De obicei manifestarea unui anumit eveniment n viaa antreprenorilor (cum ar
fi pierderea locului de munc, procurarea i deinerea resurselor necesare pentru a
derula o afacere sau schimbarea modului de via al unor persoane n sensul c dup o
perioad de ntrerupere pentru ngrijirea copiilor pot s nceap o afacere) poate
declana aciunea acestora.
Implementarea constituie acea faz a procesului antreprenorial n care se
constituie o firm nou, faz care ar putea fi denumit chiar i eveniment
antreprenorial (Hatten, T., 2009, p. 31). n aceast faz riscul crete tocmai pentru c
se creeaz o firm nou. Faza de implementare se poate materializa n una din
-
42
urmtoarele forme: introducerea unor metode de producie noi, piee noi, surse de
aprovizionare noi sau reorganizarea industriei.
Antreprenoriatul se ncheie atunci cnd se termin faza de creare a firmei.
Acesta este momentul n care ncepe de fapt procesul de management al firmei mici
sau mijlocii nou create.
Procesul de management al unei firme mici sau mijlocii parcurge fazele de
cretere, maturitate i declin (adic ncetare a activitii firmei). Fiecare manager i
conduce afacerea n direcia atingerii nivelului de cretere pe care l dorete, care s i
asigure un nivel de trai adecvat (pentru el i familia sa) i s permit funcionarea n
continuare a firmei.
Faza de maturitate a firmei este atins atunci cnd afacerea este consolidat,
referindu-se la perioada de timp n care funcionarea firmei este deja asigurat. Nu se
poate spune c managerul firmei nu se va mai confrunta n continuare cu alte
probleme sau provocri. Aceast faz poate dura de la cteva luni pn la cteva
decade. Ea se caracterizeaz prin mai mult stabilitate, ceea ce nu exclude ns
preocuparea managerului pentru a identifica noi ci posibile pentru evoluia i
creterea firmei.
ncetarea activitii firmei poate lua diferite forme: afacerea poate fi vndut
unei alte persoane (care devine manager al firmei) sau chiar angajailor acesteia; firma
poate fuziona cu o alt firm; firma d faliment, situaie n care aceasta intr n
lichidare judiciar.
Ce este un antreprenor?
Un antreprenor este o persoan care creeaz o nou afacere n condiii de risc
i incertitudine, cu scopul de a obine profit i cretere economic prin identificarea de
noi oportuniti sau prin faptul c are o idee i prin reunirea resurselor necesare
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5; Hatten, T., 2009, p. 29).
Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse
niciodat n practic. Antreprenorii sunt ns persoane care acioneaz. Acetia ncep
de cele mai multe ori fr a avea mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure
resursele necesare pentru a-i transforma ideea ntr-o afacere (Scarborough, N.,
Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5).
-
43
Procesul distrugerii creatoare prin care antreprenorii creeaz afaceri noi bazat
pe idei novatoare, care fac ca afacerile existente s devin nvechite (demodate)
constituie un semn al unei economii vibrante.
Profilul antreprenorului este conturat de urmtoarele caracteristici
(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 5; Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 6; Hatten, T., 2009, p. 39):
Responsabilitate: antreprenorii au un profund sim responsabil fa de
rezultatele propriei afaceri, dorind s controleze i s foloseasc resursele pe care le
dein pentru a realiza obiectivele propuse.
Preferina pentru risc moderat: antreprenorii analizeaz riscul i doresc s l
elimine prin nlturarea obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri.
Antreprenorii prefer s estimeze riscul pe care i-l asum. Chiar dac unele persoane
apreciaz anumite obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de obicei
consider c aceste obiective sunt rezonabile i pot fi realizate.
Exemplu:
David Neelman i-a lansat afacerea de transport aerian low-cost, JetBlue
ntr-un moment n care industria avea pierderile cele mai mari din istoria sa.
Muli au considerat o nebunie aciunea lui David de a crea o firm de transport
aerian ntr-un mediu aa de turbulent, dar firma s-a dovedit a fi printre puinele
din industrie care a obinut profit n perioada respectiv.
O asemenea atitudine explic de ce muli antreprenori au avut succes, chiar
dac n prealabil au nregistrat unul sau mai multe eecuri. Antreprenorii tiu cum s
minimizeze riscul pentru a crea o afacere viabil.
Exemplu:
Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme
productoare de produse din ciocolat i-a nceput activitatea prin lansarea
succesiv a patru firme productoare de bomboane care au dat pe rnd
faliment, naintea lansrii firmei care de fapt i-a adus succesul.
ncrederea n capacitatea lor de a reui: antreprenorii tind s fie optimiti fa
de ansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoii s fac fa mai multor
bariere cnd ncep i i deruleaz afacerile, iar o doz de optimism este absolut
necesar.
-
44
Dorina de feedback imediat: antreprenorii doresc s cunoasc dac
au acionat corespunztor i caut s obin un feedback rapid.
Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici dect persoanele
obinuite, fii