1

UNIVERSITATEA BABE-BOLYAI CLUJ-NAPOCA FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I GESTIUNEA AFACERILOR

DEPARTAMENTUL DE MANAGEMENT

MMaannuuaall ppeennttrruu aaddmmiitteerreeaa llaa mmaasstteerraattuull

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL DDEEZZVVOOLLTTRRIIII AAFFAACCEERRIILLOORR

-- LLiimmbbaa RRoommnn

CClluujj--NNaappooccaa

22000099

2

CCaapp.. II -- LLeecctt.. uunniivv.. ddrr.. DDaann LLuunnggeessccuu

CCaapp.. IIII -- CCoonnff.. uunniivv.. ddrr.. MMaarriiaa MMoorrttaann

CCaapp..IIIIII -- PPrrooff.. uunniivv.. ddrr.. IIooaann LLaazzrr

-- CCoonnff..uunniivv.. ddrr.. MMiirreellaa PPooppaa

-- LLeecctt..uunniivv..ddrr.. VViinncceenniiuu VVeerree

CCaapp.. IIVV,,VV,,VVII,,VVIIII,,VVIIIIII

--PPrrooff.. uunniivv..ddrr AAnnccaa BBoorrzzaa

--AAssiisstt.. uunniivv..ddrr.. OOvviiddiiuu BBoorrddeeaann

-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr CCttlliinnaa MMiittrraa

-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr CCiipprriiaann DDoobbooccaann

CCaapp..IIXX,,XX,,XXII,,XXIIII

-- PPrrooff.. uunniivv..ddrr AAnnccaa BBoorrzzaa

--AAssiisstt.. uunniivv..ddrr.. OOvviiddiiuu BBoorrddeeaann

-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr CCttlliinnaa MMiittrraa

-- AAssiisstt.. uunniivv..ddrr RRooxxaannaa SSuuppuurraann

-- DDrrdd.. AAnnaammaarriiaa MMuurreeaann

3

CCuupprriinnss

Introducere .................................................................................................................................. 5

Partea I-a MANAGEMENT ....................................................................................................... 7

CAPITOLUL 1. SISTEMUL DECIZIONAL ............................................................................ 7

Elementele i etapele procesului decizional .................................................................................. 7

Cerine fa de decizii ................................................................................................................... 9

Tipologia deciziilor ..................................................................................................................... 10

CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE

STIMULARE A CREATIVITII .................................................................................. 13

Metodele de management ........................................................................................................... 13

Managementul prin bugete .................................................................................................... 13

Managementul prin obiective ................................................................................................ 16

Managementul prin excepie ................................................................................................. 18

Managementul pe produs ...................................................................................................... 21

Managementul prin proiecte ................................................................................................. 26

Tehnici de creativitate................................................................................................................. 29

Cutia cu idei ......................................................................................................................... 31

Metoda Brainstorming .......................................................................................................... 31

Metoda Philips 66 ................................................................................................................. 33

Metoda Frisco....................................................................................................................... 34

Metoda Sinectica (Gordon) ................................................................................................... 35

Bibliografie. Partea I-a Management ....................................................................................... 37

Partea II-a MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII .................... 38

CAPITOLUL 3. BAZELE ANTREPRENORIATULUI ......................................................... 38

Lumea antreprenorului .............................................................................................................. 38

Ce este un antreprenor? ............................................................................................................. 42

Avantajele antreprenoriatului .................................................................................................... 47

Dezavantajele antreprenoriatului ............................................................................................... 48

Forele care influeneaz antreprenoriatul n economia global ............................................... 51

Diversitatea cultural a antreprenoriatului ................................................................................ 53

Zece greeli fatale n antreprenoriat ........................................................................................... 55

Cum se pot evita capcanele? ....................................................................................................... 58

4

CAPITOLUL 4. CI DE INTRARE NTR-O AFACERE ...................................................... 60

Cumprarea unei afaceri existente ............................................................................................. 60

Etapele cumprrii unei afaceri ................................................................................................. 63

Franchisingul (Franciza) ........................................................................................................... 66

Iniierea unei afaceri .................................................................................................................. 74

CAPITOLUL 5. ALEGEREA AMPLASRII UNEI INTREPRINDERI MICI

SAU MIJLOCII ................................................................................................................ 77

Amplasarea ca surs a avantajului competitiv ........................................................................... 77

Criteriile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele

prestatoare de servicii ................................................................................................................. 82

Opiunile de amplasare pentru firmele de comer cu amnuntul i firmele

prestatoare de servicii ................................................................................................................. 85

Decizia de amplasare pentru firmele productive ......................................................................... 87

CAPITOLUL 6. ASPECTE PRIVIND GLOBALIZAREA ACTIVITII

FIRMELOR MICI I MIJLOCII ..................................................................................... 90

De ce o extindere global? .......................................................................................................... 90

Strategii de extindere global ..................................................................................................... 93

Bariere n comerul internaional ............................................................................................... 99

Bibliografie. Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii ................................................. 102

Partea a III-a MANAGEMENT STRATEGIC ..................................................................... 103

CAPITOLUL 7. MEDIUL EXTERIOR FIRMEI.................................................................. 103

Mediul general.......................................................................................................................... 103

Mediul industriei ...................................................................................................................... 107

Evoluia unei industrii .............................................................................................................. 116

Grupurile strategice i tipurile strategice .................................................................................. 117

CAPITOLUL 8. MEDIUL INTERIOR FIRMEI ................................................................... 119

Resursele i competenele firmei ............................................................................................... 119

Analiza lanului valorii. Externalizarea activitilor ................................................................ 123

Procesul de benchmarking ....................................................................................................... 127

CAPITOLUL 9. STRATEGIA LA NIVELUL FIRMEI ....................................................... 130

Strategia de diversificare corelat ............................................................................................ 130

Strategia de diversificare necorelat ......................................................................................... 134

Strategii de colaborare: societile mixte .................................................................................. 136

Alianele strategice i reelele strategice ................................................................................... 138

Strategii de fuziune i achiziie ................................................................................................. 140

Strategia de restructurare ......................................................................................................... 147

Bibliografie. Management Strategic ......................................................................................... 150

5

Introducere

Evenimentele economice din ultimii ani au influenat i continu s

influeneze substanial teoria i practica procesului de management. Mediul de afaceri

actual este diferit i mult mai complex comparativ cu anii precedeni. n prezent n

toate industriile se resimt efectele unor modificri eseniale ale demografiei, a

factorilor economici (migrarea forei de munc spre rile dezvoltate, extinderea

outsourcingului, globalizarea, consolidarea n cadrul diferitelor industrii, creterea

concurenei), a factorilor tehnologici i a tehnologiilor informatice (apar cu o vitez

sporit tehnologii i echipamente noi, se extinde comerul electronic care schimb

radical modul de derulare a afacerilor), a factorilor de mediu (nclzirea global,

poluarea).

Prin coninutul su, prezentul manual se adreseaz absolvenilor liceniai n

vederea pregtirii acestora, pentru examenul de admitere la Masteratul -

MMaannaaggeemmeennttuull DDeezzvvoollttrriiii AAffaacceerriilloorr..

n acest sens, cartea grupeaz problematica cerut n trei pri:

Partea I a

Managementul firmei - sunt prezentate aspecte conceptuale privind

organizarea firmei: organizarea procesual, funciunile firmei, organizarea structural.

De asemenea este prezentat procesul decisional al firmei precum i principalele

metode ale fundamentrii deciziilor manageriale. O ultim problematic abordat este

legat de metodele i tehnicile de stimulare a creativitii.

Partea II

Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii ofer cunotinele i

informaiile necesare pentru dobndirea comportamentului antreprenorial, n vederea

lansrii i s conducerii unei afaceri de succes n mediul concurenial actual. Aceast

parte expune sinteze teoretice i exemple practice, privind antreprenoriatul, respectiv

managementul firmelor mici i mijlocii, oferind n acelai timp un ghid de aciune

pentru asigurarea succesului firmelor.

6

Partea III

Management strategic aceast parte conine att aspecte teoretice, ct i

practici manageriale privind felul n care firmele folosesc procesul de management

strategic pentru a concura cu succes n mediulde afaceri actual. Aceast parte

evideniaz necesitatea managementului strategic pentru asigurarea bunei desfurri

a activitii firmelor. Oricare ar fi industria n care acioneaz, firmele trebuie s aib

o viziune strategic i o misiune strategic, a cror formulare, implementare i

evaluare corect, constituie o condiie esenial a dobndirii competitivitii

strategice. De asemenea sunt prezentate aspecte cu privire la modul n care managerii

trebuie s cunoasc coninutul procesului de management strategic, factorii de

influen i cile de asigurare a competitivitii strategice. Firmele rspund acestor

factori prin constituirea de aliane strategice i parteneriate, prin achiziionarea altor

firme, prin fuziuni, prin reducerea dimensiunilor activitilor, prin reproiectarea

modului de desfurare a proceselor din cadrul lor.

PPrriinn mmoodduull ddee aabboorrddaarree aa pprroocceessuulluuii mmaannaaggeerriiaall nn pprreezzeennttaa ccaarrtteell,, aauuttoorriiii

ssppeerr ccaa TTeemmaattiiccaa ppeennttrruu aaddmmiitteerreeaa llaa MMaasstteerraattuull MMaannaaggeemmeennttuull DDeezzvvoollttrriiii

AAffaacceerriilloorr ss ffiiee ddee uunn rreeaall ffoollooss nn pprreeggttiirreeaa aabbssoollvveenniilloorr,, vviiiittoorrii mmaasstteerraannzzii,, ii,, nn

eeggaall mmssuurr,, ss ffoorrmmeezzee uunn ssuuppoorrtt nn oorriieennttaarreeaa pprraaccttiicc aa cceelloorr iinntteerreessaaii ddee

ddoommeenniiuull mmaannaaggeemmeennttuulluuii..

7

Partea I-a MANAGEMENT

CAPITOLUL 1. SISTEMUL DECIZIONAL

Elementele i etapele procesului decizional

Conducerea unei firme este n permanen pus n situaia de a alege din mai

multe posibiliti i de a lua decizii n consecin. Decizia constituie punctul central al

activitii de management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. ntreaga

activitate de conducere este o nlnuire de decizii fr de care ntreprinderea nu ar

putea s funcioneze normal.

Deciziile trebuie s fie rezultatul unui proces de gndire precedat de o

informare i o analiz temeinic a tuturor datelor problemei, a elementelor de

influen avnd n vedere condiiile concrete n care i desfoar activitatea fiecare

firm n parte.

Decizia este definit de majoritatea specialitilor ca o linie de aciune aleas n

mod contient de ctre conducerea ntreprinderii n scopul de a ajunge la un anumit

rezultat.

Decizia este un act de creaie n care se mpletete gndirea logic i factorii

psihologici.

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente

care determin elaborarea i fundamentarea deciziilor.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sunt

aproximativ aceleai, cu caracteristici specifice domeniului i complexitii firmei.

n orice proces decizional se deosebesc urmtoarele elemente:

-decidentul - poate fi o persoan sau un grup de persoane puse n situaia

de a lua o decizie;

-obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei;

-mulimea alternativelor - cuprinde toate variantele posibile de aciune n

vederea realizrii obiectivelor propuse;

8

-mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale

decidentului cu ajutorul crora se izoleaz aspecte ale realitii economice

n cadrul procesului decizional;

-mediul ambiant;

-consecinele variantelor;

-utilitatea fiecrei consecine a diferitelor variante.

Consecinele alternativelor se ntlnesc la intersecia criteriilor cu variantele,

ele avnd uniti de msur specifice.

Utilitile consecinelor se exprim n aceeai unitate de msur a cror

valoare variaz ntre 0 i 1, utilitatea reprezentnd folosul ateptat de decident n urma

faptului c o anumit consecin se realizeaz.

Fiind un proces complex de cunoatere, judecat i aciune, managementul se

exercit prin decizii. Conducerea oricrei activiti sau domeniu economic necesit o

informare ct mai complex, o msurare precis i o analiz temeinic a condiiilor n

care urmeaz s se adopte deciziile.

Decizia poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune,

prin care se urmrete realizarea obiectivelor, inndu-se cont de resursele disponibile

i condiiile concrete.

n elaborarea i fundamentarea deciziilor se parcurg n mod logic urmtoarele

etape:

-identificarea i definirea problemelor, respectiv sesizarea necesitii lurii

deciziei;

-stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;

-stabilirea variantelor decizionale posibile;

-alegerea variantei optime;

-aplicarea variantei optime.

9

Cerine fa de decizii

Pentru a duce la realizarea obiectivelor stabilite, deciziile de management

trebuie s rspund unor cerine dintre care cele mai importante sunt considerate

urmtoarele:

1. Fundamentarea tiinific a deciziei, ceea ce impune luarea n considerare a

condiiilor concrete din ntreprindere, recurgerea la metode adecvate de fundamentare

i valorificare a experienei practice a decidenilor. Aceasta duce la nlturarea

improvizaiilor i subiectivismului n procesul de luare a deciziilor;

2. Adoptarea deciziilor trebuie fcut de organe sau persoane care au drept

legal i mputernicirea de a lua decizii, lucru ce asigur nsuirea i ndeplinirea

corespunztoare a deciziei de ctre executani;

3. Coordonarea deciziilor, lucru care presupune a ne asigura c deciziile

privind diferite domenii din ntreprindere sunt compatibile ntre ele i duc la realizarea

obiectivului de ansamblu al ntreprinderii. n cazul n care anumite decizii cuprind

prevederi care nu corespund unor decizii anterioare, este necesar ca acestea s fie

abrogate sau s fie revzut procedura de aplicare a lor;

4. Luarea n timp util a deciziilor sau oportunitatea deciziilor, care se impune

pornind de la ideea c e preferat o decizie bun luat la momentul potrivit unei

decizii foarte bune luat cu ntrziere;

5. Decizia s fie eficient urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un

anumit efort;

6. Decizia s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii

corecte i aplicrii acesteia. n acest sens, la formularea deciziei n vederea

implementrii, trebuie s se specifice obiectivul urmrit, modalitatea de aciune,

responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare i executare precum i

subdiviziunile organizatorice implicate. n unele situaii se impune i precizarea

fondurilor necesare n vederea ndeplinirii deciziilor.

10

Tipologia deciziilor

Importana practic a clasificrii deciziilor microeconomice rezid n faptul c,

n general, elaborarea i fundamentarea acestora i n mod deosebit alegerea variantei

optime, se face folosind metode, tehnici i instrumente specifice fiecrei categorii.

Diversitatea problemelor cu care sunt confruntai managerii duce la

individualizarea deciziilor ntr-o multitudine de categorii, pe care le-am putea mpri

dup diferite criterii, astfel:

a) Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident i dup

natura variabilelor ce influeneaz rezultatele poteniale se deosebesc trei tipuri de

decizii:

decizii n condiii de certitudine;

decizii n condiii de risc;

decizii n condiii de incertitudine.

Cunoaterea elementelor ce deosebesc aceste tipuri de decizii este foarte

important, mai ales dac se are n vedere complexitatea factorilor ce influeneaz

decizia i accesul limitat la unele informaii cu privire la evenimentele viitoare.

Deciziile n condiii de certitudine se caracterizeaz prin aceea c fiecare

aciune conduce la un rezultat determinat. Aceste decizii au loc cnd una din

strategiile complexului de condiii are probabilitatea de realizare egal cu 1.

Elementele implicate n luarea acestor decizii sunt preponderent de tipul

variabilelor controlabile, cu caracteristici i evoluii cunoscute. Aceste decizii se

ntlnesc mai frecvent la nivelul conducerii medii i al execuiei, n exercitarea

conducerii operative a produciei, cnd hotrrile se iau pe termen relativ scurt.

Deci, n condiii de certitudine avem:

P(N1) = 1

Deciziile n condiii de risc se caracterizeaz prin existena mai multor stri

de condiii obiective, cu probabiliti diferite Pg. n acest caz, probabilitatea sintez

P(Nk), a K stri de condiii rezult din urmtoarea relaie:

P(NK) = p1 + p2 + ... + pg + ...+ pk = 1

unde: Pg = probabilitatea de apariie a strii intermediare de condiii Ng;

kg ,1

0 pg 1

11

Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru un anumit rezultat i o

anumit soluie s se produc o consecin cu probabilitatea de realizare ntre 0 i 1.

Adoptarea acestor decizii se face prin metode matematice, pe baza unor evaluri

medii, consecinele calculndu-se pentru fiecare din aciunile pariale. Elementul

esenial n adoptarea deciziei n condiii de risc l constituie gradul de precizie n

aproximarea probabilitii de apariie a unui fenomen.

k

g

gN PPk

1

) 1(

0 pg 1

Deciziile n condiii de incertitudine se caracterizeaz prin aceea c

probabilitatea rezultatelor ateptate este necunoscut. Efectul deciziei depinde n

ntregime de aciunea unor factori ce nu pot fi estimai nici chiar cu un grad redus de

probabilitate. Fundamentarea deciziilor n condiii de incertitudine se face prin

intermediul unor reguli specifice jocurilor strategice.

b) Dup orizontul de timp pentru care se adopt i n raport cu

implicaiile deciziilor asupra obiectivului condus exist trei categorii de decizii:

decizii strategice;

decizii tactice;

decizii curente.

n funcie de cunoaterea probabilitii rezultatelor ateptate, acestea pot fi

elaborate n cele trei condiii: certitudine, risc i incertitudine.

Deciziile tactice se refer la situaii concrete i fr un grad sporit de

complexitate. Ele se iau, ntr-o pondere crescut, n condiii de certitudine i risc. Sunt

specifice nivelurilor de execuie, fiind de competena conductorilor executivi.

Deciziile tactice mai importante se elaboreaz n colective restrnse. Deciziile

tactice individuale constituie mecanismul esenial de punere n aciune a conducerii

operative.

ntre deciziile strategice i cele tactice exist interdependene. Strategiile

determin recurgerea la o mare diversitate de decizii tactice, a cror pondere crete pe

msur ce se coboar pe scara ierarhic.

Informaiile cu care se fundamenteaz deciziile tactice, sub form derivat, pot

constitui elemente de fundamentare i finalizare a deciziilor strategice.

12

Deciziile strategice se refer cu precdere la probleme noi, de complexitate

sporit, pentru a cror rezolvare sunt necesare soluii originale. Aceste decizii se iau

mai mult n condiii de risc i incertitudine. Scopul urmrit este prefigurarea n timp a

relaiei: resurse satisfacerea nevoilor generale ale grupului de acionari i ale

societii.

Importana deciziilor crete pe msur ce se urc pe scara ierarhic,

realizndu-se i trecerea de la deciziile tactice la cele strategice.

c) Dup numrul persoanelor ce particip la adoptarea deciziei avem:

decizii individuale (unipersonale);

decizii de grup (colective).

Deciziile individuale atunci cnd sunt fundamentate tiinific, asigur o

operativitate sporit a aciunilor de conducere.

Datorit dezavantajelor practica a limitat aria lor de cuprindere. Fr deciziile

individuale nu se poate conduce organizaia, dar abuzul n aplicarea lor poate avea

consecine nefavorabile.

Deciziile de grup prezint o serie de avantaje care le fac oricnd preferabile

deciziilor individuale.

d) n funcie de periodicitatea elaborrii se ntlnesc:

decizii unice ( nerepetitive);

decizii de rutin ( repetitive).

e) innd seama de numrul criteriilor decizionale ele se pot grupa n:

decizii unicriteriale;

decizii multicriteriale.

f) Dup sfera de cuprindere i obiectivul managerial avem:

decizii globale (generale);

decizii pariale;

decizii locale.

g) Dup posibilitatea anticiprii sunt:

decizii anticipate;

decizii imprevizibile;

decizii prospective.

13

CAPITOLUL 2. METODE DE MANAGEMENT I TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITII

Metodele de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modaliti practice de

aciune managerial, prin care sunt valorificate cunotinele teoretice i experiena

managerial acumulat. Concret, o metod de management este o modalitate de

alocare n timp i spaiu a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale ale

firmei.

Metodele de management difer ntre ele prin modul n care fiecare urmrete

atingerea obiectivelor organizaiei, adic prin tehnicile i procedeele de gestionare a

resurselor firmei.

n funcie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de dou

tipuri: generale i pariale:

1. metodele generale de management sunt cele care vizeaz ntreaga

activitate a firmei i sunt aplicate ncontinuu o perioad ndelungat. Se

desfoar, de regul, ciclic, n perioade de cte un an. Cele mai cunoscute

metode generale de management sunt: Managementul prin bugete (MPB),

Managementul prin obiective (MPO), Managementul prin excepii (MPE)

i Managementul pe produs (MP);

2. metodele pariale de management sunt aplicate ocazional, uneori cu o

frecven ridicat, i vizeaz n general doar o parte a activitii firmei. Cea

mai larg utilizat metod parial este Managementul prin proiecte (MPP).

Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contr, eficiena aplicrii uneia

poate crete sensibil prin folosirea n combinaie cu alte metode.

Managementul prin bugete

Managementul prin bugete (MPB) este o metod general de management

care s-a impus n SUA la nceputul anilor '30 ai secolului trecut (n perioada marii

crize economice), n ncercarea de a rentabiliza la maximum activitatea fiecrei

subuniti de producie.

14

Ideea de baz a acestei metode este descentralizarea managementului, prin

acordarea subunitilor de producie a unei autonomii ct mai ridicate. Firma este

mprit n cteva subuniti (centre de gestiune), fiecreia dintre acestea acordndu-

i-se cte un buget de cheltuieli i venituri pe care va trebui s l gestioneze singur.

Concret, aceste subuniti sunt compartimente de producie (fabrici, secii, ateliere).

Bugetul, ca instrument managerial, dimensioneaz n exprimare bneasc

obiectivele, cheltuielile i veniturile la nivelul fiecrui centru de gestiune. De

asemenea, bugetul permite evaluarea eficienei economice a activitii fiecrei

subuniti, prin compararea rezultatelor concrete cu cele preconizate (mrimea

bugetului); aadar, bugetul este un instrument de analiz i control al centrelor de

gestiune.

Managementul de vrf se va putea astfel concentra asupra activitilor

strategice, care vizeaz ntreaga firm (de exemplu elaborarea strategiilor de

dezvoltare); n plus, managementul de vrf se va ocupa i de negocierea bugetului

ntre subuniti, de analiza realizrii bugetelor .a.m.d.

Aplicarea acestei metode manageriale este condiionat de anumite elemente

organizatorice, precum:

exprimarea n form bneasc a obiectivelor fiecrei subuniti bugetare,

cu referire la venituri, cheltuieli i profit;

divizarea firmei n cteva centre de gestiune, delimitate att structural ct

i procesual (cu activiti relativ independente fa de celelalte);

existena cte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de regul, eful

compartimentului respectiv);

existena condiiilor tehnice i motivaionale de participare efectiv i

activ a managerilor la dimensionarea bugetelor;

existena unui sistem informaional care s permit nregistrarea,

transmiterea i analiza abaterilor de la nivelul prevzut al cheltuielilor;

existena unui mecanism eficace de decontare ntre centrele de gestiune,

care s evidenieze ct mai exact contribuia fiecruia la realizarea

obiectivelor;

folosirea unui sistem de contabilitate analitic (managerial) care s

permit stabilirea exact a contribuiei fiecrui centru de gestiune la

efectuarea cheltuielilor, obinerea veniturilor i realizarea profitului.

15

Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor urmtoare:

1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care s

oglindeasc activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi mprit

ntre centrele de gestiune pe baza negocierii i acordului, respectnd

principiile realismului i flexibilitii. Dac metoda se aplic n acea firm

pentru prima dat, aceast etap trebuie precedat de adaptarea structurii

organizatorice, contabilitii analitice i sistemului informaional la

cerinele de aplicare a MPB.

2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director i bugetele centrelor de gestiune

sunt discutate i aprobate la nivelul organelor manageriale de vrf

(Consiliul de administraie, Comitetul director etc.). Dac etapa anterioar

a fost parcurs n mod corespunztor, cea de a doua devine o formalitate.

3. Execuia bugetar. Este realizat ncontinuu, la nivelul fiecrei subuniti

bugetare. Coordonarea fiecrui buget se face de ctre responsabilul de

buget (eful compartimentului organizatoric respectiv). De fapt, aceast

etap const n nsi desfurarea activitii specifice a fiecrei

subdiviziuni.

4. Controlul i analiza bugetare. Aceast etap cuprinde dou faze: faza de

control, efectuat pe parcursul execuiei bugetare, i faza de analiz, post-

operativ (dup ncheierea ciclului bugetar al subdiviziunilor). Este

evaluat activitatea fiecrui centru de gestiune, se ncearc depistarea

punctelor forte i a celor slabe i se caut soluii pentru ameliorarea

activitii fiecrei subdiviziuni.

Principalele avantaje ale utilizrii MPB sunt:

evidenierea clar i corect a contribuiei fiecrei subdiviziuni la

realizarea obiectivelor;

identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activiti mai puin

eficiente);

motivarea mai puternic a personalului subdiviziunilor, acesta tiind c

rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;

economisirea timpului, datorit descentralizrii deciziilor tactice i

operative;

16

"forarea" fiecrei subuniti bugetare s desfoare o activitate ct mai

rentabil, n primul rnd prin minimizarea risipei de timp, materiale i efort

uman.

Aplicabilitatea acestei metode este diminuat de factori precum:

dificultile de adaptare a sistemului informaional, contabilitii analitice

.a.m.d.;

efortul sporit cerut de urmrirea cu precizie a tuturor fluxurilor materiale i

bneti de la nivelul fiecrei subuniti;

dificultile de mprire a bugetului director ntre subdiviziuni;

posibilitatea unei colaborri defectuoase ntre subdiviziuni, din cauza

concurenei dintre ele.

Managementul prin obiective

Managementul prin obiective (MPO) este o metod general de management,

creat n SUA i consacrat n Japonia.

Ideea de baz a acestei metode este aceea c succesul i dezvoltarea unei

organizaii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale subdiviziunilor

organizatorice i, nu n ultimul rnd, cu cele personale ale angajailor.

Metoda const n stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare nivel

ierarhic, pentru fiecare compartiment i pentru fiecare angajat. n general, fiecare

angajat sau compartiment i stabilete cte 3-7 obiective. Acestea sunt corelate,

atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea celor de pe nivelul imediat

superior. Fiecare conductor trebuie s cunoasc att obiectivele generale ale

ntreprinderii, ct i obiectivele corespunztoare compartimentului condus

(obiectivele pariale).

MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioad fiind stabilite pe

baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedent.

Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor urmtoare (Fig. 6.1):

1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaiei. Sunt stabilite cteva

obiective generale ale firmei, corespunztoare nivelului managerial cel mai

nalt. Aceste obiective sunt componente ale strategiei generale de

dezvoltare a firmei.

17

2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe nivelul

imediat urmtor (al directorilor de funciuni, de exemplu), adic se

stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe nivelul urmtor

cteva obiective care, odat atinse, s permit atingerea obiectivelor

generale. Aceast derivare se face pn la nivelul ierarhic cel mai cobort,

al muncitorilor.

3. Obinerea rezultatelor. Sunt determinate modalitile de aciune pentru

atingerea rezultatelor i se desfoar activitatea curent din cadrul firmei,

ncercndu-se atingerea ct mai deplin a obiectivelor de pe fiecare nivel

ierarhic.

4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activitii fiecrui compartiment

/ angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se ncearc identificarea

factorilor care au mpiedicat atingerea unor obiective, se caut msuri

pentru a corecta disfunciile. Fiecare manager analizeaz atingerea att a

obiectivelor proprii, ct i a obiectivelor subalternilor si. Pe baza acestei

analize sunt stabilite obiectivele generale i derivate din perioada

urmtoare.

Etapa I

Stabilirea obiectivelor

generale

Etapa III

Determinarea msurilor i obinerea rezultatelor

Etapa IV

Compararea rezultatelor

cu obiectivele i stabilirea obiectivelor viitoare

Etapa II

Delimitarea obiectivelor

pariale (derivarea)

Fig. 1.1. Ciclul MPO

Sursa: Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea

"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.

18

MPO necesit un sistem informaional adecvat, care s asigure informaiile

necesare pentru aprecierea corect a rezultatelor i stabilirea corespunztoare a

obiectivelor.

Printre avantajele MPO se numr urmtoarele:

motivarea superioar a tuturor angajailor, acetia contientiznd faptul c

organizaia ine seama de obiectivele lor personale;

participarea activ a fiecrui angajat la realizarea obiectivelor

compartimentului su, tiind c acestea sunt convergente cu cele ale sale;

mbuntirea relaiilor interumane din cadrul organizaiei i lrgirea

cmpului de responsabiliti comune;

eliminarea unor contradicii dintre conductori i executani;

stimularea creativitii individuale i colective;

stimularea autocontrolului fiecrui angajat;

stimularea rspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;

dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecrui manager.

Aplicarea MPO este ngreunat de anumii factori:

posibilitatea apariiei unor neconcordane ntre obiectivele diferiilor

angajai / compartimente;

formularea cu o precizie insuficient a unor obiective.

Managementul prin excepie

Managementul prin excepie (MPE), o alt metod general, urmrete

descentralizarea managementului i eliberarea managerilor de "tirania" activitilor de

rutin. Bazndu-se pe tehnica delegrii de autoritate, MPE presupune ca activitatea

curent a fiecrui compartiment, atta timp ct se ncadreaz ntre nite limite

stabilite, s se desfoare fr intervenia managerului. Managerul se poate concentra

asupra activitilor importante, fundamentale, de nivel superior, urmnd s intervin

n activitatea curent a compartimentului condus doar n cazul apariiei unor situaii

de excepie, atunci cnd sunt necesare cunotinele, experiena i/sau autoritatea sa.

Aplicarea cu succes a managementului prin excepie necesit respectarea unor

condiii, printre care:

19

existena unui mediu favorabil delegrii de autoritate: managerii s aib

ncredere n subalternii lor i un stil managerial democratic, subalternii s

aib o competen profesional ridicat i spirit de iniiativ;

reglementarea adecvat a raporturilor dintre manageri i subalternii crora

li se deleag activiti, pentru a elimina confuziile i strile conflictuale;

folosirea unui sistem informaional modern, foarte eficient, care s

detecteze i s transmit corespunztor orice abatere de la limitele

prestabilite ale activitii.

Aceast metod mrete numrul persoanelor antrenate n luarea deciziilor,

lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune i un efort i nite riscuri

sporite.

Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor urmtoare:

1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevd parametrii valorici ai

obiectivelor pentru perioada respectiv, pe baza realizrilor efective din perioada

precedent. Evident, acest lucru trebuie fcut ntr-un mod ct mai realist, innd seama

att de resursele non-umane disponibile, ct i de cunotinele profesionale i

aptitudinile angajailor.

2. Stabilirea unui cmp de toleran. n mod normal, rezultatele unei

activiti nu sunt strict cele prestabilite, ntruct ele sunt afectate de un numr mare de

factori greu de previzionat (mai ales din exteriorul compartimentului). Din aceast

cauz sunt stabilite nite limite ale rezultatelor ntre care se consider c activitatea s-a

desfurat n mod adecvat i nu necesit intervenia managerului. Precizarea

toleranelor este destul de dificil, deoarece este greu s se formuleze reguli concrete

i general valabile. Totui, trebuie avute n vedere urmtoarele:

cu ct o activitate este mai important pentru atingerea obiectivelor

generale ale firmei, cu att e necesar mai mult pruden n stabilirea

toleranelor;

atenia trebuie concentrat asupra domeniului-cheie, fiindc abaterile

de aici, orict ar fi de mici, influeneaz puternic atingerea obiectivelor

generale;

toleranele trebuie stabilite n ambele sensuri, deoarece i abaterile

pozitive sunt importante ele pot evidenia oportuniti neateptate de

obinere a unor rezultate sporite.

20

3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt cuantificate

rezultatele efective ale activitii i sunt comparate cu cele planificate, identificndu-

se abaterile inadmisibile. Dac aceste abateri exist, este necesar intervenia

managerului. Msurarea corect a rezultatelor efective este foarte important, pentru a

evita alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate i provoac un efort

supradimensionat de corectare) i alarmele ratate (nu sunt sesizate abateri importante,

situaia agravndu-se). Abaterile pot proveni fie din modificarea unor factori ai

mediului, fie din cauza stabilirii necorespunztoare a valorilor planificate.

4. Aciunea corectiv. Pe baza eventualelor abateri semnificative,

managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative i fructificarea

oportunitilor care le-au generat pe cele pozitive.

Printre avantajele aplicrii MPE se numr urmtoarele:

identificarea punctelor critice ale activitii organizaiei;

precizarea clar a obiectivelor, sarcinilor i cilor de realizare a activitii;

diviziunea raional a muncii;

degrevarea managerilor de problemele de rutin sau fr o importan prea

mare;

utilizarea adecvat a competenelor managerilor de pe fiecare nivel;

formarea profesional a subalternilor, acetia nvnd s conduc

activitatea i dezvoltndu-i competene necesare pe nivelurile ierarhice

superioare;

aprecierea obiectiv a activitii i angajailor i evaluarea acestora;

stimularea comunicrii ntre manageri i subalterni.

Aplicarea MPO are i o serie de limite i dezavantaje:

metoda are un rol tactic, nu strategic poate fi utilizat doar pentru

realizarea sarcinilor de o importan mai redus;

subalternii sunt tentai s ascund abaterile de la cmpurile de toleran

fixate, pentru a da impresia unei eficiene ct mai ridicate;

n primele dou etape nu pot fi luai n considerare anumii factori cu

impact puternic asupra activitii, care se vor manifesta accidental sau

sistematic;

neapariia situaiilor de excepie o perioad mai ndelungat poate conduce

la dezvoltarea unui sentiment de siguran, de autolinitire, slbind

rezistena n faa dificultilor serioase.

21

Managementul pe produs

Managementul pe produs (MP) este o alt metod general de management,

urmrind descentralizarea managementului prin gestionarea distinct a fiecrei grupe

omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel, firma este mprit n mai multe

subuniti, fiecreia revenindu-i (aproape) ntreaga activitate care vizeaz o anumit

grup de produse: cercetare i dezvoltarea, producia, desfacerea etc. Fiecare

subdiviziune este condus de cte un manager (director de produs) care trebuie s

urmreasc produsul pe ntreaga sa durat de via, de la generarea ideii acelui produs

pn la livrarea sa i la serviciile post-vnzare. Aceast metod se bazeaz pe

folosirea unei structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai

complexe, dup caz).

Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este

justificat att din punct de vedere comercial (promovare i optimizarea vnzrilor),

ct i financiar (control direct al rentabilitii produsului) i tehnologic (fiecare grup

de produse se realizeaz prin tehnologii specifice).

Concurena specific economiei contemporane necesit formularea unor

strategii inovaionale ofensive, prin care progresul tiinifico-tehnic s aib loc foarte

rapid i s fie de anvergur, din aceast cauz mbuntirea produselor fiind o

necesitate vital a supravieuirii i dezvoltrii firmelor din foarte multe ramuri.

Aceast mbuntire se face cel mai bine prin tratarea distinct a produselor de

fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-dezvoltare ale specialitilor ntr-un

domeniu ngust sunt focalizate pe produsele din domeniul respectiv; pe de alt parte,

legtura dintre produse i pia este mult mai bun (sunt cunoscute mai bine dorinele

consumatorilor, este urmrit mai bine comportamentul produselor n consum

.a.m.d.). Mai mult, i procesul de producie este mai eficient, datorit specializrii

lucrtorilor i economiilor de scar.

Aceast metod are o viziune asupra produselor specific marketingului,

conform creia produsul este sinonim cu oferta, nelegndu-se prin aceasta orice

realizare pe care firma o efectueaz i o ofer pe pia: bun industrial, bun de consum,

serviciu, lucrare prestat.

Succesul aplicrii MP este condiionat de ndeplinirea condiiilor urmtoare:

existena unei activiti diversificate, realitate prin tehnologii variate (altfel

nu s-ar justifica existena unor subuniti profilate pe cte o grup de

produse);

22

realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel nct producia lor

s aib continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea unei structuri

organizatorice pe grupe de produse);

posibilitatea informrii ct mai fidele cu privire la pieele de desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor urmtoare:

1. Evaluarea factorilor de succes i insucces a produselor pe pia.

Managementul pe produs trebuie s porneasc de la situaia pieei, ciclul de via

economic a unui produs fiind determinat de pia. Sunt stabilite produsele sau

grupele de produse care se vor realiza individual i sunt numii (sau reconfirmai)

managerii de produse. n aceast etap este crucial activitatea compartimentelor de

marketing.

2. Elaborarea programelor de fabricaie a produselor. n cadrul fiecrei

subdiviziuni care realizeaz cte un produs sau cte o grup de produse se stabilesc

nomenclaturile de produse, tipo-dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile

planificate .a.m.d. Programele sunt aprobate de ctre managementul de vrf i

armonizate n concordan cu toate angajamentele comerciale ncheiate i cu

posibilitile firmei.

3. Coordonarea realizrii fiecrui produs. Este etapa activitii curente,

realizat ncontinuu (pe tot parcursul anului). n aceast etap se evideniaz calitile

managerilor de produs. Acetia trebuie s recepteze n permanen presiunea

concurenei, s urmreasc ncontinuu evoluia preurilor, s asigure corelarea

produciei cu cererea, s gestioneze resursele, s asigure respectarea cantitii i

calitii planificate, s coordoneze activitile promoionale .a.m.d. Avnd n vedere

multitudinea sarcinilor i gradul mare de ncrcare a managerului de produs, este

necesar de regul i un asistent-supraveghetor (un adjunct).

4. Bilanul activitii i angajarea de sarcini noi. Aceast etap are dou

faze: bilanul activitii (personale i generale) i angajarea de sarcini noi.

23

De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de baz ale

Managementului pe produs, dup modelul firmelor americane PROCTER &

GAMBLE (Fig. 1.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 1.3) i GILLETTE (Fig. 1.4).

Conducerea firmei

ef grup de produse

Conductor produs A

Supraveghetor

produs A

Conductor produs B

Supraveghetor

produs B

Supraveghetor

produs N

Conductor produs N

Fig. 1.2 Structura organizatoric PROCTER & GAMBLE

Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un ef de

grup de produse i mai muli conductori de produse, eful rspunznd de mai multe

tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului. Subordonaii

(conductori de produs) rspund pentru cte un tip de produs: A, B, C etc.

Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizeaz printr-o

structur specializat. Fiecare substructur pe produs (A1...An sau B1 ...Bn) se

compune din efi de grup de produs i asisteni, competeni pentru cte o multitudine

de produse din aceeai categorie. Conductorii de produse i asistenii lucreaz n

echipe de dou persoane, iar rspunderea lor se extinde de la dezvoltarea produsului

pn la calcularea beneficiului.

Organizarea de tipul GILLETTE este compus din dou conduceri pe produs,

cu sarcini difereniate pe produse curente i produse noi. Conducerea pe produs pentru

produsele curente se compune din eful de grup, echipe de conductori de produse i

asisteni, crora li se repartizeaz un cercettor din cadrul grupei de marketing. La

rndul ei, conducerea produselor noi se mparte n dou: grupe de creaie i grupe de

24

realizare. Sarcina grupelor de creaie este s dezvolte idei i concepii de produse noi,

s le proiecteze, testeze, evalueze etc. Concepia GILLETTE se bazeaz pe acest

principiu: creatorii care au dezvoltat o dat produse de succes vor concepe mereu

produse reuite; acest fapt justific existena grupelor de creaie.

Conducerea firmei

ef grup produs A

Conductor produs A1

Asistent-

suprave-

ghetor

A1

Conductor produs A2

Asistent-

suprave-

ghetor

A2

Asistent-

suprave-

ghetor

An

Conductor produs An

ef grup produs N

Conductor produs N1

Asistent-

suprave-

ghetor

N1

Conductor produs N2

Asistent-

suprave-

ghetor

N2

Asistent-

suprave-

ghetor

Nn

Conductor produs Nn

..

Fig. 1.3. Structura BRISTOL-MYERS

MP se recomand a fi aplicat n industriile cu un ritm rapid de apariie a

produselor noi: alimentar, a materialelor de construcii, chimic, a altor bunuri de

larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat i n cazul

produselor foarte complexe, n acest caz grupele de produse fiind nlocuite de

diferitele componente ale proceselor de fabricaie (ansamble / subansamble).

Printre avantajele MP se numr:

descentralizarea managementului;

asigurarea unui management i a unei producii specializate;

impulsionarea ndeplinirii planurilor de asimilare i lansare a produselor,

fabricaiei, desfacerii etc.;

realizarea unei legturi flexibile i puternice cu piaa;

individualizarea fiecrui produs n funcie de caracteristicile lui (permind

controlul costurilor, profitului, rentabilitii pe uniti de produs).

Aplicarea metodei presupune i o serie de dezavantaje, precum:

complicarea structurii organizatorice;

25

apariia unor stri conflictuale, din cauza nclcrii unor competene;

existena unor paralelisme n organizare (mai ales cnd mai multe grupe de

produse utilizeaz acelai nomenclator de materii prime i materiale,

utilaje, linii tehnologice) etc.

Conducerea firmei

ef grupe produse curente

Conductor produs A

Asistent

produs A

Grupa cercetare-marketing

produse curente

Conductor produs B

Asistent

produs B

Asistent

produs N

Conductor produs N

Asisteni produse noi

ef grupe produse noi

Produs A

Produs B Produs N

Grup de creaie

A

CB

Fig. 1.4. Structura pe produs de tip GILLETTE

26

Managementul prin proiecte

Managementul prin proiecte (MPP) este o metod parial de management,

aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unor probleme complexe, care

presupun desfurarea unor activiti foarte eterogene i care implic specialiti

numeroi, din domenii foarte variate. Aceast metod are o aplicabilitate ridicat n

construciile civile i industriale, dar i n alte ramuri; prin astfel de proiecte se

realizeaz fabrici, secii noi, instalaii complexe, asimilri de produse complexe,

blocuri de locuine, modificri organizatorice ample, modernizarea sistemului

informaional, expoziii etc. MPP a fost aplicat cu ocazia realizrii primului zbor n

cosmos, a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliilor artificiali, a staiilor

interplanetare .a.m.d.

Proiectul este un ansamblu de procese de munc de natur diferite, cu un

caracter inovaional pronunat, prin care se urmrete ndeplinirea unei misiuni

complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile eseniale ale unui proiect sunt:

rezultatul final este un numr redus de uniti dintr-un produs (chiar o

singur unitate), spre deosebire de producia de mas sau de serie;

n general, exist un singur cumprtor al fiecrui produs, acest produs

fiind destul de bine individualizat;

diversificarea i complexitatea problemelor implic participarea unor

persoane de specialiti diferite, din mai multe compartimente;

realizarea produsului este temporar, adesea nerepetat;

este necesar construirea unor forme organizatorice temporare, care s

funcioneze n paralel cu structura organizatoric de baz a firmei.

Pentru ca MPP s poat fi aplicat, trebuie ndeplinite cteva condiii:

problema n cauz s aib caracter de unicat;

problema s fie deosebit de complex;

problema s fie limitat din punct de vedere material, financiar, ca timp de

execuie (maximum 10-12 luni) .a.m.d.;

problema s poat fi descompus sub forma unei piramide de sarcini

pariale;

piramida de sarcini s poat fi finanat independent de activitatea curent;

s fie create structuri organizatorice independente, temporare.

27

Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea

proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numrul i

potenialul personalului firmei, distribuia specialitilor n subdiviziunile

organizatorice, climatul n colectivele de munc, personalitatea managerului de

proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului pe

proiecte:

1. MPP cu responsabilitate individual. Responsabilitatea pentru

derularea proiectului i este atribuit unei singure persoane, managerul de proiect, care

asigur ntreaga munc de coordonare. Acesta se sprijin, n realizarea proiectului, pe

responsabilii desemnai din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de

organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea ct mai deplin a

experienei muncitorilor i specialitilor firmei etc. Dezavantajele se leag de faptul c

personalul pus la dispoziie de ctre compartimente nu este ntotdeauna de calitate

corespunztoare (efii au tendina de a se dispensa cu prioritate de persoanele mai

puin pregtite). Aceast organizare este folosit mai rar, de obicei atunci cnd exist

un personal foarte bun, care a mai participat i la realizarea altor proiecte.

2. MPP cu stat major. Dirijarea activitilor necesare realizrii proiectului

este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv de specialiti care

se ocup exclusiv de aceast problem. Acetia realizeaz o parte din aciunile

proiectului, iar pentru efectuarea celorlalte se apeleaz la specialiti din

compartimentele firmei, desemnai n prealabil de conducerea acesteia. Calitatea

rezultatelor depinde ntr-o msur mare de competena colectivului. Este indicat ca n

colectiv s fie atrase i persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt:

atragerea specialitilor din afara unitii, abordarea riguroas i sensibilitatea sporit

pentru inovaie.

3. Managementul pe baz de proiecte mixte. Este o mbinare a celor dou

tipuri prezentate anterior, cumulndu-le avantajele i dezavantajele. Aceast

organizare se practic cu o frecven ridicat n rile dezvoltate.

Implementarea MPP implic parcurgerea etapelor urmtoare:

1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmrite, e stabilit

amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile organizatorice implicate n

realizarea sa, sunt formulate criteriile de apreciere a rezultatelor finale.

2. Organizarea managementului proiectului. Este definit organizarea

proiectului: e stabilit tipul de organizare, e ntocmit lista sarcinilor principale, sunt

28

stabilite competenele i responsabilitile managerului de proiect i colectivului, e

stabilit competena statului-major .a.m.d.

3. Execuia proiectului. Dup cum arat i denumirea etapei, aceasta este

cea n care se valorific competenele tuturor participanilor la proiect. Membrii

echipei particip doar la realizarea acelui proiect, nu i la activitatea obinuit a

compartimentelor din care fac parte.

4. Recepia final. Este ntocmit documentaia cu privire la rezultatele

proiectului i acest proiect trece n gestiunea beneficiarului (extern sau din cadrul

firmei). n afar de managerul de proiect mai particip directorul de producie

(inginerul-ef), contabilul-ef, eful planificrii, beneficiarului obiectivului proiectat

.a.m.d.

Managerul de proiect are un rol crucial n aplicarea MPP, fiindu-i necesare o

capacitate decizional deosebit, abilitatea de a crea i ntreine relaii interumane

corespunztoare, n condiiile n care interesele sunt parial diferite, iar ritmul

schimbrilor este alert. De asemenea, managerul de proiect trebuie s fie un bun

specialist n domeniul respectiv.

MPP are avantaje numeroase, n special n cazul problemelor complexe ale

societii de astzi, printre care:

sunt rezolvate eficace i rapid probleme foarte complexe;

managementul este dinamizat, scos din rutin;

este favorizat schimbul de experien ntre subdiviziunile organizatorice

ale firmei sau ntre firme;

personalul i dezvolt o concepie sistemic i interdisciplinar de

rezolvare a problemelor;

personalul este folosit ntr-un mod raional;

este ncurajat formarea de manageri ndrznei, dinamici, competeni.

De asemenea, MPP are i anumite limite:

aplicabilitatea redus (probleme complexe);

aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;

dificultatea armonizrii structurii organizatorice a firmei cu cea temporar

a proiectului;

dezvoltarea unor stri conflictuale, mai ales pe fondul stresului produs de

necesitatea finalizrii la timp a unor sarcini diferite de cele curente;

dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;

29

dificultatea convingerii managerilor s-i asume riscurile implicate.

Tehnici de creativitate

Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili legturi

nc necunoscute ntre elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie confundat cu

inovarea: creativitatea are un caracter general, este o nsuire a omului, n timp ce

inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, viznd nite obiecte precise.

Ca personalitate, creatorul are anumite trsturi eseniale, precum: imaginaia;

fantezia; curiozitatea; gndirea liber, fr prejudeci, fr a gndi n cliee

(flexibilitatea n gndire); spiritul critic; spirit de observaie. Pe lng acestea,

creativitatea este favorizat i de existena altora, neeseniale totui: inteligena,

autocontrolul, simul estetic, perseverena, capacitatea de a rezista n faa conflictelor

i a presiunilor .a.m.d.

Din punctul de vedere al naturii sale, exist dou tipuri de creativitate: tehnic

i artistic. Aceste dou categorii de creativitate sunt legate de specializarea creierului

(cele dou emisfere joac roluri diferite): emisfera dreapt este responsabil cu

emoiile, afectivitatea, arta, orientarea n spaiu .a.m.d., n timp ce la nivelul

emisferei stngi se situeaz judecata tehnic: raionalul, calculul matematic etc. Pe de

alt parte, fiecare emisfer controleaz micrile prii opuse ale corpului (de aceea un

numr foarte mare de artiti sunt stngaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implic

deloc lipsa de dezvoltare a celeilalte. n managementul firmei este foarte important

doar creativitatea tehnic, de aceea ne vom referi n continuare exclusiv la aceasta.

Creativitatea tehnic se materializeaz n cadrul cercetrii. Din perspectiva

gradului de noutate i din perspectiva obiectului, cercetarea poate fi: pur,

fundamental i aplicativ.

Cercetarea pur are un caracter teoretic, ncercnd s obin obiecte total noi.

Prin aceast cercetare se depisteaz regulile existenei (regulile naturii i legitile din

cadrul societii).

Cercetarea fundamental vizeaz crearea unor bunuri care s satisfac nevoi

noi sau care s satisfac nevoi vechi ntr-un mod mult diferit. n general, cercetarea

pur i cea fundamental se regsesc n cadrul unor instituii profilate pe obinerea de

noutate (institute de cercetare, universiti).

30

Cercetarea aplicativ are un caracter practic, mai puin teoretic, gradul de

noutate adus fiind mai mic. Se soldeaz cu bunuri realizabile concret. n general,

cercetarea aplicativ se realizeaz n cadrul firmelor, ndeosebi al celor mari.

Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativitii, sursele de creativitate

sunt:

A. Surse interne:

1. activiti organizate pentru producerea noutii: compartimentele

de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul firmelor, edinele n care

aplic tehnicile de creativitate, universitile, institutele de

cercetare etc.;

2. activiti prin care noutatea este obinut spontan: preocuprile

individuale ale unor oameni, procesul de producie etc.

B. Surse externe: achiziionarea de know-how, achiziionarea de licene,

producia n comun, spionajul industrial, importul i alte instrumente prin

care este preluat noutatea din afara firmei.

Din perspectiva numrului de persoane care genereaz noutatea, creativitatea

poate fi individual i colectiv (de grup). Creativitatea individual are adesea un

caracter spontan, n timp ce creativitatea colectiv se manifest ntr-un cadru

organizat ad-hoc (n acest scop).

Printre avantajele creativitii individuale se numr:

concentrare mai bun;

motivare (ambiie) mult mai mare, pricinuit de o satisfacie individual

mult mai puternic n cazul reuitei;

lipsa inhibiiei .a.m.d.

Pe de alt parte, creativitatea individual are i o serie de dezavantaje:

problema este privit subiectiv;

problema este judecat unilateral (un individ judec din mai puine puncte

de vedere);

cunotinele sunt mai puine etc.

Numrul ideilor pe care un om le emite n cadrul unui grup este mult mai mic

dect numrul ideilor pe care acelai individ le emite dac este singur (dac nu face

parte dintr-un grup de creativitate). ns grupul conine mai muli indivizi, iar

problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie s fie analizate din mai multe

31

puncte de vedere. Astzi puine produse mai pot fi rezultatul creativitii individuale.

Majoritatea produselor revoluionare sunt rodul creativitii colective (de grup).

n continuare vom trece n revist cteva tehnici prin care creativitatea

grupurilor este fructificat i stimulat n cadrul firmelor, tehnici aplicate n general

sub forma unor edine de creativitate.

Cutia cu idei

Cutia cu idei este o cutie de forma unei csue potale, amplasat ntr-un loc

unde s aib acces toi salariaii. Dac un salariat are o idee (privind produsele,

producia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care l introduce n cutie. Este

fructificat astfel creativitatea ntregului personal.

Un avantaj de prim importan este c cei care propun diverse lucruri sunt

lipsii de inhibiii (legate nu doar de a-i spune prerea n faa altora, ci i de natur

ierarhic). De asemenea, aceast tehnic este cea mai ieftin.

Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii (nencredere,

dezinteres) i de faptul c autorii ideilor nu beneficiaz de recunoaterea valorii lor i

de recompense materiale.

Metoda Brainstorming

Este o metod foarte veche, aprut n India. Iniial a avut un caracter

individual i se baza pe ideea c gndirea omului este turbulent, asemntoarea unei

furtuni ideile vin ca nite fulgere, fr a putea fi programate sau anticipate. De

aceea, odat aprut o idee, ea trebuie notat, judecarea sa fcndu-se mai trziu, dup

obinerea tuturor ideilor. Astzi Brainstorming are o form colectiv, fiind o edin

organizat foarte amnunit.

i n forma de grup a metodei se urmrete desprirea fazei de generare a

ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrnge din cauza criticii numrul ideilor

emise. Se dorete obinerea a ct mai multor soluii pentru problem (se pune accentul

pe cantitate, nu pe calitate).

Metoda are trei etape principale:

1. pregtirea discuiilor;

2. analiza problemei n cadrul grupului;

3. selectarea ideilor emise.

32

1. Pregtirea edinei (discuiilor)

Se stabilete cu precizie subiectul. Sunt alei participanii, al cror numr este

cuprins, n general, ntre 5 i 12. Acetia sunt specialiti n domenii diferite. Este

recomandabil s fie de pe acelai nivel ierarhic i/sau din afara unitii, pentru a evita

inhibiiile. Se stabilesc data i ora (preferabil dimineaa, n jurul orei 8), durata

(maximum 60 de minute), locul i condiiile de desfurare (o sal confortabil,

luminoas, cu un colorit pastelat, cafea, posibilitatea de a scrie, atmosfer ct mai

lejer etc.).

2. Analiza problemei

Se parcurg dou faze: cea introductiv i cea a discuiilor propriu-zise.

n faza introductiv conductorul edinei expune problema clar i pe scurt;

expune i modul de desfurare a edinei.

n faza discuiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este bine ca

ideile s fie nregistrate i s se emit ct mai multe idei. Conductorul asigur

condiiile ca fiecare s-i spun prerea, ca nimeni s nu devieze de la subiect, s nu

vorbeasc i argumenteze prea mult.

Dezlnuirea ideilor i gsirea soluiilor au loc pe trei ci:

1. calea progresiv-liniar: o idee este derivat ca o continuare a alteia;

2. calea catalitic: declanarea ideilor se face prin analogie sau prin apariia

unor soluii fr legtur cu cele anterioare, ori chiar opuse acelora;

3. calea mixt (combinarea primelor dou ci).

3. Selectarea ideilor

Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimeaz eficiena.

Ideile sunt mprite n trei categorii:

1. idei inutilizabile;

2. idei utilizabile n viitor;

3. idei utilizabile imediat.

Principiul de baz al acestei metode este amnarea criticii ideilor emise. Orict

ar prea de fantezist o idee, ea nu poate fi criticat.

Statisticile spun c prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe idei dect

individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile. Dintre ele, o cincime

sunt de o real valoare.

33

Metoda Philips 66

Este o variant a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de aceasta,

permite consultarea mai multor echipe funcionale, formate din cte 6 persoane,

numrul participanilor la reuniune ajungnd pn la 30 (5 echipe a cte 6 persoane).

Reuniunea se desfoar pe baza acelorai etape ca la Brainstorming

(pregtirea, desfurarea i valorificarea produciei de idei). Elementele specifice care

dau identitate metodei sunt: numrul participanilor, structura i organizarea

grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ dou ore) i modul de desfurare n

dou faze: discuia pe grupe i dezbaterea n plen.

Discuia pe grupe ncepe dup ce liderul reuniunii informeaz grupele asupra

problemei complexe pentru care se ateapt soluii de rezolvare originale. Problema

este nsuit de fiecare grup i discutat separat (ntre 6 i 12 minute), timp n care

fiecare participant (bun cunosctor al problemei) emite idei, acestea fiind reinute de

ctre liderii reprezentani ai grupului.

L

Comunicproblema

R1

R3

R2

R4

Fig. 1.5. Metoda Philips 66 - discuia pe grupe

Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p.

260.

Dezbaterea n plen reprezint reuniunea propriu-zis i ncepe cu intervenia

liderilor reprezentani ai fiecrei grupe (R), care fac cunoscute punctele de vedere

elaborate n faza discuiei de grup. Liderul reuniunii i membrii grupelor ascult fr a

limita durata interveniilor. Dac sunt necesare informaii suplimentare, datorate

confruntrii de idei dintre liderii grupelor, intervin i membrii participani, pentru a

susine punctul de vedere comun, furniznd informaii i argumente suplimentare.

34

L

R1

R3

R2

R4

G1

G3 G4

G2

Fig. 2.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea n plen

Mihu, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p.

260.

Metoda Frisco

Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, acetia patru (un

arhitect, un inginer, un fizician i un economist) aplicnd-o pentru prima dat. Scopul

metodei este gsirea, pentru soluionarea unor probleme foarte dificile, a altor ci de

rezolvare dect cea obinuit, ct mai simple, dar cel puin la fel de eficiente. n acest

sens se alctuiesc dou echipe: de investigare i de concluzionare.

Echipa de investigare este compus din 12-15 persoane cu vrste i

competene diferite. Acestea examineaz problema, inventariaz metodele clasice i le

analizeaz critic, insistnd pe dificultile majore.

Echipa de concluzionare este format din 5-6 persoane cu calificare nalt n

domeniu. Este echipa de creaie. Pe baza informaiilor primite de la echipa de

investigare, cea de concluzionare ncearc s gseasc soluii noi, sau cel puin s le

mbunteasc pe cele existente.

Este recomandabil ca membrii echipei de investigare s fie n vrst, pentru a

avea ct mai mult experien, iar membrii echipei de concluzionare s fie ct mai

tineri, pentru a avea o pregtire teoretic ct mai bun i pentru a fi lipsii de

conservatorism i rutin.

35

Metoda Sinectica (Gordon)

Aceast metod a fost experimentat timp de 15 ani n firme americane cu

renume internaional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.). Se

bazeaz pe asociaii libere de idei i folosirea unor principii i mecanisme pentru

stimularea creativitii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza constatrii c

numeroase invenii i soluii originale i valoroase nu sunt rezultatele unor eforturi

ndelungate de gndire sau meditaie, ci s-au nscut dintr-o idee spontan (o sclipire).

La o edin Sinectica iau parte:

un lider;

un expert;

un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).

Este obligatoriu ca membrii grupului s aib acelai nivel de pregtire, dar

profesii ct mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un inginer, un

psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor .a.m.d.).

Liderul "arunc" problema n mijlocul grupului, aceasta fiind "pasat" ca o

minge de la un participant la altul, pn cnd unul dintre ei gsete soluia potrivit.

Liderul trebuie s evite competiia cu expertul i membrii grupului, s fie un bun

asculttor, animator i interlocutor, s stimuleze potenialul creativ al celorlali.

Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie s orienteze grupul pe cile

care i se par cele mai bogate n soluii i trebuie s aib cea mai complet nelegere a

problemei, pentru a putea oferi informaiile necesare gsirii soluiei.

Etapele metodei i cei care le efectueaz:

1. prezentarea problemei (liderul);

2. analiza problemei (liderul + expertul);

3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);

4. reformularea problemei (membrii, dup cum nelege fiecare problema);

5. selectarea formulrii problemei este aleas cea mai sugestiv i

stimulant (liderul);

6. detaarea de problem:

analogia direct: compararea elementelor cu cele corespunztoare din

alte domenii;

selectarea analogiei directe (liderul);

examinarea analogiei directe;

36

analogia simbolic (modul personal al fiecruia de a sesiza esena

problemei);

selectarea analogiei simbolice (liderul);

analogia personal: fiecare participant identific elementele analogiei

simbolice cu cele din domeniul su;

analogia fantastic: se stabilesc nite legturi improbabile ntre lumea

real i una imaginar, n care este posibil orice;

revenirea la problem i valorificarea materialului analogic. Se

realizeaz prin "tehnica aprinderii": se ncearc transformarea unor

soluii neobinuite ntr-unele posibile, ntre care va fi cea dorit.

7. Valorificarea soluiei se va face ulterior, de ctre expert sau un grup de

experi desemnat special pentru acest lucru.

37

Bibliografie. Partea I-a Management

1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universitii Al.I. Cuza, Iai,

1994.

2. Constantinescu, D.A. .a., Management general, vol 1, Editura Naionala S.A.,

Bucureti, 2000.

3. Feier, Vasile-Virgil Creativitate i creativitate managerial, Bucureti, Ed.

Expert, 1995.

4. Fergusson, J., Autoritatea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998.

5. Lazr, I., Mortan, Maria, Vere,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-

Napoca, 2003.

6. Mihu, I., Pop, I.S., Lazr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D.

Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.

7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1995.

8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1996.

9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura

Tribuna Economic, Bucureti 1998.

10. Nssel, H.A., Conducerea pe produs, n vol. Metode de conducere, culegere de

traduceri, INID, Bucureti, 1975.

11. Oprea, N., Pleoianu, I., Analiza diagnostic a unitilor economice, Editura

tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975.

12. Proctor, Tony Elemente de creativitate managerial, Bucureti, Ed.Teora,

2000.

13. Randsepp, Eduard Are You a Creative Executive?, Management Review: nr.2,

SUA, 1978.

14. Roco, Mihaela Creativitate i inteligen emoional, Iai, Ed.Polirom, 2004.

15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert, Bucureti,

1993.

16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,

Editura Economic, Bucureti 2001.

17. Solomon, Marcel Provocarea tiinei, Bucureti, Ed. Politic, 1988.

38

Partea II-a MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII

CAPITOLUL 3. BAZELE ANTREPRENORIATULUI

Lumea antreprenorului

Peste tot n lume interesul pentru antreprenoriat a crescut, iar numrul

persoanelor care i realizeaz visul lansndu-i i conducndu-i propria afacere este

n cretere.

Exemplu:

n fiecare an antreprenorii americani lanseaz mai mult de 850.000 de afaceri

noi, iar nivelul de interes pentru promovarea antreprenoriatului ca i opiune de

carier este extrem de atractiv pentru persoanele de toate vrstele. 84% dintre

cei care lanseaz o afacere fac acest lucru pentru prima dat.

De-a lungul globului antreprenorii modeleaz mediul de afaceri, iar propriile

firme joac un rol decisiv n asigurarea vitalitii economiei globale. Interesul pentru

antreprenoriat nu a fost niciodat att de mare. Viitorul activitii antreprenoriale se

prezint a fi promitor. Multe din marile firme adopt decizii de restrngere a

activitii economice i de reducere a personalului. O mare parte din angajaii

disponibilizai sunt pregtii i au experiena necesar pentru a deveni antreprenori.

Cu 25 de ani n urm competiia acerb a favorizat firmele mari. n prezent, n

condiiile n care ritmul schimbrii este din ce n ce mai alert, firmele mici i mijlocii

au un avantaj din ce n ce mai mare.

Howard Stevenson, profesor la Harvard Business School a afirmat:

"De ce este att de simplu pentru firmele mici s concureze mpotriva firmelor mari?

Pentru c n timp ce giganii studiaz consecinele, antreprenorii schimb lumea."

Unul dintre cele mai cuprinztoare studii globale de antreprenoriat, un efort de

cercetare condus de London Business School i Babson College este Global

Entrepreneurship Monitor (GEM). Acest studiu evideniaz faptul c:

Exist o variaie semnificativ de apariie a noilor afaceri de la o naiune la

alta.

39

La nivel global, probabilitatea lansrii unei afaceri de ctre brbai este de

dou ori mai mare dect n cazul femeilor.

Aproape 1/3 din antreprenorii globali au vrsta ntre 25 i 44 de ani.

Majoritatea antreprenorilor pentru a atrage capital extern recurg la familie i

investitori informali.

rile Est Europene a cror economii au fost centralizate constituie astzi un

teren fertil pentru dezvoltarea micilor afaceri.

Antreprenorii depun un efort considerabil pentru lansarea i meninerea

afacerii.

Potrivit aceluiai studiu, motivele pentru care persoanele ncep o afacere sunt:

pentru a profita de oportuniti atractive sau din nevoia de a avea un loc de munc

pentru c nu au gsit o alternativ mai bun de a munci. Dintre persoanele

intervievate cu ocazia studiului menionat 2/3 au nceput o afacere din primul motiv.

n SUA 20% din firmele noi eueaz n primul an de activitate, iar alte 20% n

al doilea an (Barringer, B., Ireland, D., 2006, p. 5) Aceste date indic faptul c dei

multe persoane sunt motivate s nceap o afacere nou, numai motivaia nu este

suficient, pe lng ea fiind necesare informaii corespunztoare, o idee de afacere

bun i o aplicare eficient a ideii pentru a avea succes.

Exist o diferen ca i coninut ntre termenii de inventator i antreprenor:

inventatorul creeaz ceva nou, iar antreprenorul reunete i integreaz toate resursele

necesare (resurse financiare, resurse umane, modelul de afacere, strategia, abilitatea

de a face fa riscului) pentru a transforma invenia ntr-o afacere viabil (Barringer,

B., Ireland, D., 2006,

p. 5).

n legtur cu persoanele care sunt manageri ai unor firme mici i mijlocii i

cele care sunt antreprenori pot fi formulate o serie de ntrebri:

care este diferena ntre un manager (proprietar) al unei firme mici sau

mijlocii i un antreprenor?

sunt toi managerii (proprietarii) unor firme mici i mijlocii i antreprenori?

i ncep toi antreprenorii activitatea ca manageri ai unor firme mici i

mijlocii?

Termenii de manager (proprietar) al unei firme mici sau mijlocii i antreprenor

se utilizeaz deseori ca interschimbabili, cu toate c exist anumite diferene ntre

acetia (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).

40

Att managementul firmelor mici i mijlocii, ct i antreprenoriatul sunt

procese. Astfel, antreprenoriatul reprezint procesul prin care unele persoane

urmresc oportuniti pentru care este se manifest cerere pe pia i i asum riscul

de creare a unei firme care s satisfac aceast cerere. Comportamentul antreprenorial

const n identificarea oportunitilor i transpunerea n practic a ideilor valoroase

(Barringer, B., Ireland, D., 2006,

p. 5). Sarcinile pe care le presupune acest comportament pot fi nfptuite de o

persoan sau de un grup de persoane i necesit creativitate, dorina de a-i asuma

riscuri, energie i putere de munc.

O alt definiie ntlnit n literatura de specialitate subliniaz c

antreprenoriatul nseamn acceptarea riscului de a ncepe i a derula o afacere

(Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, p. 174).

Dei antreprenoriatul vizeaz mai ales lansarea unei afaceri noi, totui i

firmele care funcioneaz deja pot avea un comportament antreprenorial n sensul c

sunt proactive, inovative i i asum riscuri. Firmele care funcioneaz deja i au un

comportament antreprenorial practic corporate entrepreneurship (Barringer, B.,

Ireland, D., 2006, p. 6). Comportamentul antreprenorial n firmele deja existente este

ncurajat prin aplicarea unor msuri cum ar fi reducerea dimensiunii subunitilor

existente i delegarea de autoritate ctre subuniti (Stoke, D., Wilson, N., 2006, p.

35).

Un indicator care exprim importana antreprenoriatului pentru o persoan sau

pentru o firm este mrimea efortului depus pentru a se comporta ntr-un mod

antreprenorial.

Exemplu:

Grupul Virgin, firm englez care are o puternic diversificare necorelat (de la

muzic pn la companii aeriene), depune eforturi pentru a-i menine

subunitile sale ct mai mici i pentru a le insufla un comportament

antreprenorial. "Imediat ce una din afaceri devine prea mare noi o mprim n

subuniti mai mici", afirm managerii firmei (Barringer, B., Ireland, D.,

2006, p. 6).

Managementul firmelor mici i mijlocii reprezint un proces continuu prin

care se asigur funcionarea unei firme existente, aflate n proprietatea unor persoane

(Hatten, T., 2009, p. 29).

41

Managerul unei firme mici sau mijlocii trebuie s fac fa tuturor problemelor

pe care le ridic funcionarea acesteia: s angajeze i s menin angajaii adecvai, s

reacioneze la schimbarea cerinelor consumatorilor, s asigure un flux de numerar

corespunztor etc.

Antreprenoriatul se refer la etapa de ncepere a unei afaceri, iar

managementul unei firme mici sau mijlocii este focalizat pe derularea afacerii de-a

lungul unei perioade mai mari de timp i poate s includ sau nu etapa de ncepere

propriu-zis a afacerii.

Cu toate c antreprenoriatul nu poate fi studiat fr lua n considerare i

managementul firmelor mici i mijlocii (i invers), acestea sunt procese diferite

(Hatten, T., 2009, p. 29).

Managerul unei firme mici sau mijlocii pentru a face fa provocrilor care

apar pe parcursul derulrii afacerii trebuie s dispun de urmtoarele trsturi:

perseveren, rbdare, gndire critic.

Prezena antreprenorilor i a antreprenoriatului este necesar pentru a ncuraja

i a introduce schimbarea n societate, aceasta avnd ca rezultat produse i servicii noi

(Stoke, D., Wilson, N., 2006, p. 31).

Antreprenoriatul i managementul firmelor mici i mijlocii ca procese

comport mai multe faze (Hatten, T., 2009, p. 31).

Antreprenoriatul comport urmtoarele faze: inovarea, manifestarea unui

eveniment care declaneaz aciunea antreprenorului i implementarea. Procesul

antreprenorial ncepe cu o idee inovativ pentru un produs, serviciu sau proces nou.

Perioada de timp n care se desfoar faza de inovare poate dura cteva luni sau chiar

civa ani i numai dup aceea procesul antreprenorial trece n faza urmtoare.

De obicei manifestarea unui anumit eveniment n viaa antreprenorilor (cum ar

fi pierderea locului de munc, procurarea i deinerea resurselor necesare pentru a

derula o afacere sau schimbarea modului de via al unor persoane n sensul c dup o

perioad de ntrerupere pentru ngrijirea copiilor pot s nceap o afacere) poate

declana aciunea acestora.

Implementarea constituie acea faz a procesului antreprenorial n care se

constituie o firm nou, faz care ar putea fi denumit chiar i eveniment

antreprenorial (Hatten, T., 2009, p. 31). n aceast faz riscul crete tocmai pentru c

se creeaz o firm nou. Faza de implementare se poate materializa n una din

42

urmtoarele forme: introducerea unor metode de producie noi, piee noi, surse de

aprovizionare noi sau reorganizarea industriei.

Antreprenoriatul se ncheie atunci cnd se termin faza de creare a firmei.

Acesta este momentul n care ncepe de fapt procesul de management al firmei mici

sau mijlocii nou create.

Procesul de management al unei firme mici sau mijlocii parcurge fazele de

cretere, maturitate i declin (adic ncetare a activitii firmei). Fiecare manager i

conduce afacerea n direcia atingerii nivelului de cretere pe care l dorete, care s i

asigure un nivel de trai adecvat (pentru el i familia sa) i s permit funcionarea n

continuare a firmei.

Faza de maturitate a firmei este atins atunci cnd afacerea este consolidat,

referindu-se la perioada de timp n care funcionarea firmei este deja asigurat. Nu se

poate spune c managerul firmei nu se va mai confrunta n continuare cu alte

probleme sau provocri. Aceast faz poate dura de la cteva luni pn la cteva

decade. Ea se caracterizeaz prin mai mult stabilitate, ceea ce nu exclude ns

preocuparea managerului pentru a identifica noi ci posibile pentru evoluia i

creterea firmei.

ncetarea activitii firmei poate lua diferite forme: afacerea poate fi vndut

unei alte persoane (care devine manager al firmei) sau chiar angajailor acesteia; firma

poate fuziona cu o alt firm; firma d faliment, situaie n care aceasta intr n

lichidare judiciar.

Ce este un antreprenor?

Un antreprenor este o persoan care creeaz o nou afacere n condiii de risc

i incertitudine, cu scopul de a obine profit i cretere economic prin identificarea de

noi oportuniti sau prin faptul c are o idee i prin reunirea resurselor necesare

(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5; Hatten, T., 2009, p. 29).

Muli oameni au idei de afaceri, dar cele mai multe dintre ele nu sunt puse

niciodat n practic. Antreprenorii sunt ns persoane care acioneaz. Acetia ncep

de cele mai multe ori fr a avea mai mult dect o idee, urmnd ca apoi s-i procure

resursele necesare pentru a-i transforma ideea ntr-o afacere (Scarborough, N.,

Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 5).

43

Procesul distrugerii creatoare prin care antreprenorii creeaz afaceri noi bazat

pe idei novatoare, care fac ca afacerile existente s devin nvechite (demodate)

constituie un semn al unei economii vibrante.

Profilul antreprenorului este conturat de urmtoarele caracteristici

(Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 5; Scarborough,

N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 6; Hatten, T., 2009, p. 39):

Responsabilitate: antreprenorii au un profund sim responsabil fa de

rezultatele propriei afaceri, dorind s controleze i s foloseasc resursele pe care le

dein pentru a realiza obiectivele propuse.

Preferina pentru risc moderat: antreprenorii analizeaz riscul i doresc s l

elimine prin nlturarea obstacolelor care le pericliteaz lansarea propriei afaceri.

Antreprenorii prefer s estimeze riscul pe care i-l asum. Chiar dac unele persoane

apreciaz anumite obiective ca fiind imposibil de realizat, antreprenorii de obicei

consider c aceste obiective sunt rezonabile i pot fi realizate.

Exemplu:

David Neelman i-a lansat afacerea de transport aerian low-cost, JetBlue

ntr-un moment n care industria avea pierderile cele mai mari din istoria sa.

Muli au considerat o nebunie aciunea lui David de a crea o firm de transport

aerian ntr-un mediu aa de turbulent, dar firma s-a dovedit a fi printre puinele

din industrie care a obinut profit n perioada respectiv.

O asemenea atitudine explic de ce muli antreprenori au avut succes, chiar

dac n prealabil au nregistrat unul sau mai multe eecuri. Antreprenorii tiu cum s

minimizeze riscul pentru a crea o afacere viabil.

Exemplu:

Milton Hershey, cunoscut ca fondator al uneia dintre cele mai renumite firme

productoare de produse din ciocolat i-a nceput activitatea prin lansarea

succesiv a patru firme productoare de bomboane care au dat pe rnd

faliment, naintea lansrii firmei care de fapt i-a adus succesul.

ncrederea n capacitatea lor de a reui: antreprenorii tind s fie optimiti fa

de ansele de succes pe care le au. Antreprenorii sunt nevoii s fac fa mai multor

bariere cnd ncep i i deruleaz afacerile, iar o doz de optimism este absolut

necesar.

44

Dorina de feedback imediat: antreprenorii doresc s cunoasc dac

au acionat corespunztor i caut s obin un feedback rapid.

Nivel ridicat de energie: antreprenorii sunt mai energici dect persoanele

obinuite, fii