Download - Manual Modul 2 - Expert implementare
-
Instruire aplicat pentru continuarea ntririi capacitii instituionale a administraiei publice din Romnia pentru o gestionare eficient a fondurilor structurale- Cod SMIS 48159
Proiect co-finanat din Fondul European de Dezvoltare Regional prin POAT 2007-2013
2015
MANUAL
EXPERT IMPLEMENTARE
FONDURI STRUCTURALE
-
2
CUPRINS
Capitolul 1. Procese i instrumente de Management de proiect ................................................ 7
1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect ..................................................................................... 7
1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect................................................................................ 17
1.3 Fazele implementrii unui proiect finanat din fonduri structurale i de coeziune. ................................ 22
1.4 Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale ....................................................................... 34
Capitolul 2. Conducerea echipelor, comunicare riscuri i calitate ......................................... 48
2.1. Etapa de precontractare .......................................................................................................................... 48
2.2 Rolurile i responsabilitile echipei de proiect. Managementul echipei. Managementul conflictelor.
Elaborarea fielor de post i a Rapoartelor de activitate. Managementul timpului in proiecte. ............................ 56
2.3. Managementul comunicrii n cadrul proiectului. Proceduri de comunicare. Disfunciile lucrului n
echip ................................................................................................................................................................ 69
2.4 Managementul riscurilor. Registrul riscurilor. Planul de gestionare a riscurilor. .................................. 74
Capitolul 3. Implementare i derularea contractelor .................................................................... 85
3.1. Organizarea cadrului administrativ pentru demararea i desfurarea proiectului. Procedurile. ............ 85
3.1.1. Modificrile aprute: actele adiionale i notificrile ............................................................................ 88
3.1.2. Acordul de parteneriat ............................................................................................................................ 90
3.2. Managementul achiziiilor...................................................................................................................... 94
3.2.1. Principii n achiziiile publice ................................................................................................................. 94
3.2.2. Managementul procesului de achiziii publice ....................................................................................... 95
3.2.3. Supervizarea procesului de concepere a documentaiei de atribuire ...................................................... 98
3.2.4. Proceduri pentru atribuirea contractelor de achiziii publice ................................................................ 102
3.2.5. Urmrirea derulrii contractelor de achiziii publice. Finalizarea contractului .................................... 103
3.2.6. Evitarea abaterilor in atribuirea contractelor de achiziii publice ......................................................... 104
3.3. Situaiile din implementarea proiectelor care pot genera conflict de interese, incompatibilitate, neregul
sau fraud. Corecii, puncte critice i strategii de evitare .................................................................................... 109
3.3.1. Definiii ................................................................................................................................................ 109
3.3.2. Prevederi din OUG 34/2006 I HG 925/2006 privind conflictul de interese, incompatibilitatea, neregula
si frauda .............................................................................................................................................................. 111
3.3.3. Prevederi din OUG 66/2011 privind conflictul de interese, incompatibilitatea, neregula si frauda ..... 115
3.3.4. Semnale de alerta in procedurile de achiziii publice ........................................................................... 117
3.3.5. Frauda ................................................................................................................................................... 120
3.3.6. Riscuri si puncte critice ........................................................................................................................ 127
3.3.7. Strategii de evitare a conflictului de interese ........................................................................................ 128
3.4. Msuri de informare i publicitate. Respectarea temelor orizontale. Asigurarea sustenabilitii
proiectului. .......................................................................................................................................................... 130
3.4.1. Msuri de informare i publicitate ......................................................................................................... 130
3.4.2 Respectarea temelor orizontale .............................................................................................................. 140
3.4.3 Asigurarea sustenabilitii proiectului .................................................................................................. 145
-
3
Capitolul 4. Management financiar, Control intern, Audit i managementul calitii. 150
4.1 Managementul financiar ....................................................................................................................... 150
4.1.1 Fluxul fondurilor UE i de la bugetul de stat, reglementri relevante europene i naionale .............. 150
4.1.2 Prezentare general asupra aspectelor importante/principiilor de baz ale managementului financiar 163
4.1.3 Decontarea cheltuielilor ........................................................................................................................ 166
4.1.4 Erori frecvente ntlnite n ntocmirea unei Cereri de Rambursare (CR) ............................................. 171
4.2 Eligibilitatea cheltuielilor, reguli i documente justificative. ............................................................... 176
4.2.1. Definiii i principii generale ............................................................................................................... 176
4.2.2. Recomandri privind evidenta contabila distincta si pstrarea documentelor ...................................... 182
4.2.3. Recomandri privind rambursarea cheltuielilor .................................................................................... 183
4.2.4. Informaii privind documentele justificative ce pot fi solicitate la rambursare de ctre OI/ AM in
vederea demonstrrii eligibilitii cheltuielilor ................................................................................................... 184
4.2.5. Reguli i documente justificative ......................................................................................................... 185
4.3. Controlul intern asigurarea unui control intern eficient si adecvat .................................................... 193
4.3.1. Noiuni generale i principii ................................................................................................................. 193
4.3.2. Conceptul de control public intern n Romnia .................................................................................... 195
4.3.3. Conceptul de control public Intern n statele membre ale uniunii Europene ........................................ 196
4.3.4. Controlul intern la nivelul beneficiarilor de proiect i al Autoritilor de Management ...................... 197
4.3.5. Controlul intern la nivelul Autoritilor de Management ..................................................................... 199
4.3.6. Sistemul de control intern/managerial .................................................................................................. 200
4.4 Managementul calitii n proiecte ....................................................................................................... 208
4.4.1. Concepte de baz n managementul calitii ........................................................................................ 209
4.4.2. Abordrile Total Quality Management (TQM), ISO 9001:2008, instrumentele i ciclul de mbuntire a
calitii ..................................................................................................................................................................214
4.4.3. Procesele de management al calitii n proiect, planul de calitate, managementul configuraiilor i
aplicarea instrumentelor calitii n etapele implementrii proiectelor ............................................................... 218
Capitolul 5 Monitorizare i Raportare .............................................................................................. 227
5.1 ntocmirea rapoartelor tehnice de progres: trimestriale, aferente cererilor de rambursare i final.
Recomandri pentru completare i documentele i documentele suport ............................................................. 227
5.1.1. Monitorizarea proiectelor aspecte generale ....................................................................................... 227
5.1.2. Instrumente de monitorizare utilizate de beneficiari monitorizare interna ........................................ 229
5.1.3. Rapoartele de progres. Recomandri pentru completare. Documentele suport .................................... 230
5.2 Proceduri specifice de monitorizare: vizite la faa locului i verificri suplimentare. Asistena post-
contractare. Verificarea, controlul i auditul proiectului. Pstrarea i arhivarea documentelor .......................... 240
5.2.1. Instrumente de monitorizare utilizate de AM/OI. Monitorizarea standard. .......................................... 240
5.2.2. Proceduri specifice de monitorizare: vizite la fata locului i verificri suplimentare ............................ 241
5.2.3. Asistenta post-contractare ..................................................................................................................... 246
5.2.4. Verificarea, controlul i auditul proiectului ........................................................................................... 248
5.2.5. Pstrarea i arhivarea documentelor ...................................................................................................... 254
5.3 Lecii nvate i bune practici n implementarea proiectelor n perioada 2007 2013 n Romnia.
Erori frecvente ale beneficiarilor n implementarea proiectelor. ......................................................................... 257
-
4
5.3.1. Greeli frecvente ale beneficiarilor i probleme identificate n implementarea proiectelor .................. 257
5.3.2. Lecii nvate din implementarea proiectelor n perioada 2007-2013 n Romnia .............................. 274
5.3.3. Bune practici n implementarea proiectelor, n perioada 2007-2013, n Romnia ................................. 277
Anexa 1 - Scurt prezentare a Programelor Operaionale .................................................................................. 281
Anexa 2 Chestionar evaluare mediu de control intern .................................................................................... 294
Anexa 3 Recomandri Control Intern ............................................................................................................. 295
Anexa 4 Exemple constatri audit la nivelul beneficiarilor de proiecte .......................................................... 297
Anexa 5 - Lista procedurilor pe domenii de activitate ...................................................................................... 298
Anexa 6 - Managementul Calitii in Proiecte .................................................................................................. 299
Bibliografie ................................................................................................................................................... 313
-
5
ABREVIERI AA Autoritate de audit
ACP Autoritate de certificare i plat
ADI Asociaie de dezvoltare intercomunitar
AM Autoritatea de Management
ANAF Agenia naional de administrare fiscal
ANI Agenia naional de integritate
ANRMAP
Autoritatea naional pentru reglementarea i monitorizarea achiziiilor publice
AP Acord de parteneriat
AP1..n Axa Prioritar
AS Activitate specific
AT Asisten Tehnic BF Beneficiar final
BS Buget de Stat
CC Curtea de conturi
C&D Cercetare&Dezvoltare
CI Control intern
CDI Cercetare, Dezvoltare, Inovare
CES Coeziune Economic i Social
CP Cerere de prefinanare
CSNR Cadrul Strategic Naional de Referin
CTE Cooperare Teritorial European
CLLD Dezvoltare local plasat sub responsabilitatea comunitii
CR Cerere de rambursare
DA Documentaie de atribuire
DLAF Departamentul pentru lupt antifraud
FESI Fonduri Europene Structurale i de Investiii
FEDR Fondul European pentru Dezvoltare Regional
FIT Fondul de Indisponibiliti Temporare
FSE Fondul European Social
FC Fondul de Coeziune
FEADR Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rural
FEPAM Fondul European pentru Pescuit i Afaceri Maritime
FEAD Fondul de Ajutor European pentru cele mai Defavorizate Persoane
FLAG Grup de Aciune Local n Sectorul Pescuitului
GAL Grup de Aciune Local
GECT Grupare European de Cooperare Teritorial
HG Hotrre de Guvern HCL Hotrre Consiliu Local
IMM ntreprinderi Mici i Mijlocii ITI Investiie Teritorial Integrat
IGSU Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen
-
6
IT Tehnologia Informaiilor
JOUE Jurnalul oficial al UE
LVCR Liste de verificare a cererilor de rambursare
LLL Programul de nvare pe tot Parcursul Vieii
NUTS Nomenclatorul Unitilor Statistice Teritoriale
NEET Tnr nencadrat n munc, educaie sau formare
OT Obiectiv Tematic
OI Organism Intermediar
OIR Organism Intermediar regional
OS Obiectiv Specific
ONG Organizaie Non-Guvernamental
OLAF Oficiul European pentru lupta antifraud
P&L Profit&Pierdere
PNDR Programul Naional pentru Dezvoltare Rural
PI1..n Prioritate de investiii
PO Program Operaional
POC Programul Operaional Competitivitate
POR Programul Operaional Regional
POCA Programul Operaional Capacitate Administrativ
PODCA Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative
POSCCE
Program Operaional Sectorial Creterea Competitivitii Economice
POSDRU
Program Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane
POIM Program Operaional Infrastructur Mare
POCU Program Operaional Capital Uman
POAT Program Operaional Asisten Tehnic
POP Programul Operaional pentru Pescuit
PIB Produsul Intern Brut
PCM Managementul Ciclului de Proiect
PIN Program de interes naional
PT Proiect tehnic
SCMI Sistemul de control managerial intern
SEAP Sistemul electronic de achiziii publice
SF Studiu de fezabilitate
SMIS Sistemul unic de management al informaiei
SNCDI Strategia Naional pentru Cercetare, Dezvoltare i Inovare
SNA Studiul naional de audien
SPO Serviciul Public de Ocupare a Forei de Munc
TEN-T Reele Trans-Europene de Transport
TIC Tehnologia Informaiei i Comunicrii
TQM Managementul calitii totale
UCVAP Unitatea pentru coordonarea i verificarea achiziiilor publice
VET nvmnt Profesional i Tehnic
-
7
CAPITOLUL 1. PROCESE I INSTRUMENTE DE MANAGEMENT DE PROIECT
n cadrul acestui capitol vor fi prezentate informaii care s ofere participanilor o imagine
clar a ceea ce nseamn fazele prin care trece un proiect cu finanare european, n special n
ceea ce privete planificarea implementrii proiectelor, implementarea propriu-zis a acestora,
monitorizarea i evaluarea pe parcursul proiectelor i, deloc lipsit de importan ncheierea
acestora. Acest capitol subliniaz, de asemenea, importana pe care o au multitudinea de tehnici
i metode ce pot fi utilizate n diversele etape ale implementrii unui proiect, astfel nct
rezultatele acestuia s fie atinse la calitatea propus i s se ating scopul pentru care a fost
dezvoltat.
1.1 Cadrul conceptual al managementului de proiect
Proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte att n mediul public ct i n cel
privat. Tendina exist poate chiar mai pregnant i la nivelul Uniunii Europene. Comisia
European este cea care promoveaz conceptul de proiect din ce n ce mai mult, avnd n
vedere c finanrile pe care le ofer sunt acordate strict pe baza unor proiecte. Mai mult dect
att, folosete orice prilej pentru a promova concepte legate de managementul de proiect. n
prezent, dezvoltarea organizaional se bazeaz pe proiecte, varietatea acestora depinznd de
experiena i competenele membrilor organizaiei care le propun, de interesele strategice ale
organizaiei/instituiei, precum i de prioritile finanatorilor. Proiectele au devenit att de
complicate, de diversificate nct s-a creat i o anumit team n jurul lor, un tip de percepie
potrivit creia derularea unui proiect reprezint o performan aproape ieit din comun, care
poate fi realizat doar de un numr restrns de persoane. Ca i n cazul altor domenii, teama
provine de multe ori din netiin.
Ce este un proiect?
n literatura de specialitate exist o multitudine de definiii pentru un proiect. n cadrul
acestui curs le-am selectat pe cele mai relevante i pe care, le vei ntlni cel mai frecvent.
Astfel, o definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort
temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic1.
Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite
o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un
1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute
-
8
anumit obiectiv/pentru a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat;
activitile din cadrul proiectului nceteaz n momentul n care obiectivul respectiv a fost
atins2.
Declerck, definete proiectul ca fiind:un set de aciuni limitate n timp i spaiu, n
interiorul unui mediu politic, social i economic, dar i n direct interaciune cu el, a cror
int este un scop unic, redefinit progresiv de raionamentul dintre gndire (planul proiectului)
i realitate3
Conform ISO21500 PROIECT proiectul set unic de procese constnd din activiti
coordonate si controlate, cu date de nceput si sfrsit, desfsurat pentru a ndeplini un obiectiv.
ndeplinirea obiectivului necesit livrabile n conformitate cu cerinte specifice, incluznd
multiple constrngeri de : timp, costuri alte resurse
Coroborate, am putea spune c:
Proiectul reprezint o succesiune logic de activiti interdependente coordonate i
controlate, de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv,
avnd constrngeri de timp, resurse i buget, destinat obinerii de noi rezultate, necesare
pentru ndeplinirea unor obiective clar definite.
Care sunt caracteristicile specifice ale unui proiect?
Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n
schimbare, necesitii unei piee profitabile de tip dinamic. n cazul n care proiectul se
desfoar ntr-o singur instituie/organizaie, aceasta trebuie s aib capacitatea de a stabili o
legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i
strategice.
Exist o serie de elemente pe care le regsim n orice proiect, indiferent de domeniul n
care acesta este dezvoltat. Astfel, orice proiect:
este un instrument al schimbrii - derularea proiectului va produce n mod
obligatoriu o schimbare fa de starea iniial de la nceputul proiectului;
este unic pe de o parte unicitatea este dat de faptul c proiectul i propune s
realizeze ceva ce nu s-a mai fcut pn atunci, iar pe de alt parte, este dat de
modul de realizare, modul de combinare a resurselor, de tehnicile i instrumentele
folosite;
2Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration, www.projectmanagement.ro 3 Declerck, International Journal of Business and Management, 2008
-
9
are un scop clar definit - Scopul unui proiect este, n primul rnd, de a rezolva o
problem, de a modifica, n sens pozitiv, situaia actual care este una ce afecteaz
n mod negativ grupul int, beneficiarii proiectului;
are obiective generale i specifice - Obiectivele trebuie s fie SMART - Specifice,
Msurabile, posibil de Atins, Realiste i ncadrate n Timp, care pot fi evaluate,
astfel putnd-se aprecia dac s-a fcut ce s-a propus, la calitatea dorit. Definirea
clar a obiectivelor constituie cea mai important premis a unui proiect i a
desfurrii managementului proiectului;
se adreseaz unui grup int bine definit - Grupul int al proiectului este alctuit
din persoanele crora i se adreseaz proiectul i care au n comun aceeai nevoie sau
problem. Grupul int reprezint entitatea care va fi afectat n mod pozitiv de
implementarea proiectului, pentru i cu care se lucreaz ndeaproape n cadrul
proiectului. Grupul int trebuie s fie cuantificat, localizat, definit ca structur,
identificat dup nevoile comune;
are un termen de nceput i un termen de finalizare clar definite;
are un set de activiti interdependente, intercondiionate - Activitile sunt
mijloacele de obinere a rezultatelor proiectului;
are un anume plan riguros dup care se desfoar ntregul proiect, metod de a
prezenta activitile unui proiect n succesiune logic i cu toate dependenele care
exist ntre ele (nimic nu este lsat la voia ntmplrii, totul trebuie analizat,
prevzut i planificat n detaliu);
are rezultate msurabile, concrete - Rezultatele sunt produsele activitilor
desfurate n perioada de implementare a proiectului, iar realizarea lor conduce la
ndeplinirea obiectivelor specifice i a obiectivului general. Rezultatele sunt active
tangibile sau intangibile create de proiect i pot fi reprezentate modele, sisteme i
produse de diferite tipuri. Ele pot fi reprezentate i de procese operaionale,
schimbri organizaionale, etc. Relaia activitate resurse - rezultat - obiectiv
este cheia logicii proiectului;
are indicatori Indicatorii sunt instrumente ce msoar performana, modul n care
au fost ndeplinite obiectivele (generale i specifice) i dac au fost obinute
rezultatele, att pe parcursul, ct i la finalul proiectului. Indicatorii sunt cantitativi
i calitativi;
-
10
are resurse limitate cu referire la resursele materiale, umane, informaionale,
financiare i de timp, estimate ntre anumite limite n care proiectul trebuie s se
ncadreze;
implic n mod normal o echip de proiect special constituit - derularea unui
proiect presupune o sum de resurse umane dedicate, specializate, coordonate de un
manager. Echipa se constituie strict pentru proiectul n care este implicat, la finalul
acestuia ea se dizolv;
are buget limitat - Bugetul presupune reunirea categoriilor de costuri de pe fiecare
activitate n formatul solicitat de finanator. Fiecare finanator definete categoriile
de costuri: eligibile i neeligibile i, de asemenea, decide asupra limitelor aplicate
categoriilor de costuri precum i a valorii proiectului;
are i ntotdeauna un set unic de stakeholderi (factori interesai) - Persoane sau
organizaii implicate activ n proiect sau ale cror interese pot fi afectate fie pozitiv,
fie negativ de execuia proiectului i care pot s-i exercite influena asupra
proiectului sau rezultatului su;
implic riscuri i incertitudini - Aspecte care pot influena sau impacta, n mod
negativ, derularea cu succes a proiectului. Aciunile i procesele specifice sunt
caracterizate ntotdeauna de un grad de risc; ca urmare, managementul riscului
prezint importan deosebit n cazul proiectelor. Nu exist dou proiecte perfect
identice i, chiar un proiect care se repet, va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau
mai multe din aspectele sale administrative, sociale, politice sau fizice.
are nevoia de a fi continuat.
Un proiect este, aadar, un efort bine definit, organizat, temporar i realizat o singura
dat pentru a crea produse sau activiti/servicii unice.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin
compararea acestuia cu caracteristicile activitilor curente i ale programelor. Cteva dintre
cele mai importante se regsesc n tabelul de mai jos4:
Proiecte Activiti curente
Sunt limitate ca amploare i ca durat Au caracter permanent
Implic schimbri semnificative Eventualele schimbri sunt mici i treptate
Sunt unice Au un caracter repetitiv
Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile
4 Alina Brgoanu, Curs master Managementul proiectelor, 2004
-
11
Proiecte Activiti curente
Sunt temporare Sunt permanente
Managementul este orientat spre atingerea unor
obiective
Managementul este orientat spre ndeplinirea
unui rol
Sunt caracterizate de risc i incertitudine Sunt caracterizate printr-un sentiment de
stabilitate
Aadar, un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care trebuie
atinse conform unui plan, n limita resurselor i a unui buget disponibil. 'UNICITATEA'
const n faptul ca produsul sau serviciul este diferit ntr-un mod distinct de alte produse sau
servicii, pentru multe organizaii proiectele fiind mijlocul de rspuns la cerinele/solicitrile
care nu se pot adresa n cadrul limitelor operaionale normale ale organizaiei.
Tipuri de proiecte
Proiectele pot fi clasificate dup mai multe criterii. Dac ne raportm la tipul obiective, de
activiti i finalitatea lor, o posibil clasificare, nelimitativ, ar fi:
Proiecte sociale vizeaz ameliorarea unei situaii de risc n care se afl grupurile
sociale marginalizate (ex: proiect destinat rromilor, victimelor violenei domestice);
Proiecte de investiii vizeaz , n special, dezvoltarea de infrastructur fizic (proiect
pentru construcia unei autostrzi, pentru construcii, reabilitri, modernizri etc);
Proiecte de cercetare demers stiinific care urmreste validarea unor ipoteze de
cercetare prin realizarea de cercetri secundare i primare;
Proiecte de informatice - - realizarea de sisteme informatice, programe IT, Dac ne
raportm la amploarea obiectivelor, proiectele pot fi: organizaionale, locale,
regionale, naionale, internaionale.
Dac ne raportm la amploarea obiectivelor, proiectele pot fi: organizaionale, locale,
regionale, naionale, internaionale.
Dup domeniul de activitate: proiecte pentru nvmnt, pentru sntate, pentru
administraia public, turism, agricultur etc.
O alt clasificare a proiectelor poate fi fcut dup sursa de finanare: proiecte cu
finanare public (naional sau extern), cu finanare privat sau mixte.
Un proiect se poate descompune mai departe n subproiecte, grupuri de activiti i aciuni.
-
12
Un proiect poate fi finanat n cadrul unor programe, fie dezvoltate la nivel naional, cu
finanare de la bugetul de stat, fie co-finanate de ctre Comisia European, fie din diverse alte
surse (ex. grant norvegian, elveian. etc).
Ciclul de via al unui proiect
Fiecare proiect are un ciclu de via. Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de
succesiunea de etape (sau faze) prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd
un set de activiti ce urmeaz a fi realizate n cadrul proiectului.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de continuare sau
stopare a proiectului, se identific eventualele erori i se adopt aciunile corective ce se
impun.
Conform PCM evoluia proiectului :
6 etape (faze) distincte
Conform PMBOK etapele din viaa
unui proiect
I. Programarea
II. Identificarea
III. Formularea
IV. Finanarea
V. Implementarea
VI. Evaluarea
I. Iniierea
II. Planificare
III. Execuia
IV. Monitorizarea i controlul
V. ncheierea
Pentru a face un proiect fezabil i de dorit se pun ntrebri diverse :
Acesta trebuie s fie realizat?
Beneficiile la care se ajunge sunt mai mari dect costurile estimate s fie pltite?
Merit efortul?
Se poate realiza proiectul?
Este fezabil din punct de vedere tehnic?
Este fezabil financiar?
Sunt disponibile resursele necesare?
-
13
Etapele ciclului de proiect conform PMBOK
Iniiere Planificare Execuie/ Monitorizare i
Control
Finalizare
- identificarea nevoilor
-analiza problemelor
- analiza soluiilor
- elaborarea strategiei
- analiza capacitii organizaionale
- identificarea interesului i suportului pentru proiect - identificarea rezultatelor
- stabilirea obiectivelor
- definirea activitilor necesare
- descrierea etapelor tehnice de derulare
- planificarea proiectului
- analiza resurselor
- realizarea planului proiectului
alocare responsabiliti
aranjamente logistice
- mobilizarea resurselor necesare
- desfurarea activitilor
- monitorizare/ control
- raportare
- msurarea rezultatelor
- realizarea evalurii
- lecii pentru viitor - identificare de noi
proiecte
Etapa de iniiere are rolul de a determina dac proiectul este fezabil, exist resursele necesare,
exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
Etapa de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce face, cu
ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va implementa, cum
se vor gestiona riscurile.
Etapa de implementare corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii obiectivelor
propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).
Etapa de monitorizare i control se realizeaz controlul periodic pentru a identifica abaterile
de la plan i corecturile care trebuie efectuate, astfel nct s se ating inta propus i se aduc,
acolo unde este cazul corecturi.
Etapa de finalizare analizeaz dac proiectul i-a atins obiectivele i s-a ncadrat n bugetul i
timpul alocat.
De la proiect la managementul de proiect
Pornind de la definiia proiectului, managementul de proiect nseamn coordonarea
eforturilor oamenilor de a realiza deziderate utiliznd eficace i eficient resursele disponibile.
Managementul proiectelor a aprut n SUA i a fost preluat rapid i n Europa, primele
ncercri de standardizare a practicilor n domeniu datnd din 1979 i aparinnd unui institut
-
14
din Marea Britanie The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit, alturi de alte
organizaii cu preocupri n domeniu, cum ar fi The Project Management Institute (PMI-
Institutul pentru Managementul Proiectelor), un organism care certific att managerii de
proiect, ct i programele de instruire n domeniu din ntreaga lume. De asemenea, la nivel
european s-au elaborat proceduri privind calitatea n domeniul managementului proiectelor,
proceduri nscrise n standardele Organizaiei Internaionale de Standardizare (ISO).
Conform PMBOK (Project Management Body of Knowledge Guide5, Managementul
proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi, instrumente, i
tehnici specifice n vederea ndeplinirii cerinelor proiectului.
Managementul proiectului este, n fapt, arta de a conduce i coordona resursele de-a lungul
vieii unui proiect utiliznd tehnici moderne de conducere pentru atingerea obiectivelor
predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea beneficiarilor.
Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfurat n mod tiinific, prin
care resursele necesare sunt utilizate i organizate ntr-o asemenea manier astfel nct s
conduc la ndeplinirea obiectivele proiectului. n managementul proiectelor o parte din
personalul pentru implementarea proiectelor poate fi angajat temporar, n calitate de
consultani, lipsind astfel permanena rolurilor.
Din literatura de specialitate, publicat de-a lungul timpului, se pot desprinde cteva
caracteristici ale proiectelor i ale managementului proiectelor:
Proiectele reprezint eforturi ad-hoc i au un ciclu de via definit;
Proiectele reprezint baza n realizarea i executarea strategiilor organizaionale;
Proiectele ofer o nou filozofie i strategie pentru managementul schimbrii ntr-o
organizaie;
Managementul proiectelor presupune ntreptrunderea granielor managementului
funcional cu cel organizaional. Managementul proiectelor nu poate fi complet separat
de funciile de management organizaional sau de sarcinile tehnice specifice proiectrii
i dezvoltrii.
Funciile tradiionale ale managementului (planificare, organizare, motivare,
coordonare i control) se regsesc i n managementul proiectelor;
Pentru realizarea cu succes a unui proiect sunt necesare att capaciti de lider ct i
competene i abiliti manageriale;
Principalul rezultat al unui proiect l reprezint ndeplinirea/respectarea performanelor
tehnice, costurilor i obiectivelor programate.
5 The Project Management Institute, Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide, the5th edition
-
15
Practic, rolul managementului de proiect este de a pune la dispoziia managerului de
proiect o serie de metode i tehnici care s permit implementarea proiectului n aa fel nct s
fie meninut echilibrul ntre trei dintre factorii caracteristici: costuri sau buget, termenul de
realizare a proiectului i calitatea propus de iniiatorul proiectului sau solicitat de clientul
pentru care se realizeaz proiectul. Bineneles, toate acestea fr a pierde din vedere resursele,
echipa de proiect, relaia cu clientul sau beneficiarii proiectului, precum i cu finanatorul, n
special n cazul n care acesta este unul extern organizaiei sau instituiei care promoveaz
proiectul.
Conform PCM (Project Cycle Management): Managementul de proiect reprezint o
utilizare abil a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n
perioada de timp prevzute.
Managementul proiectului este definit n literatura de specialitate ca fiind un proces de
planificare, organizare i conducere a activitilor i resurselor unui proiect.
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i
control al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i
politice moderne.
Managementul proiectelor este, totodat, o art care cere flexibilitate i creativitate n
obinerea succesului i utilizeaz o abordare sistemic de implicare, alturi de echipa de
proiect, a structurilor suport ale organizaiei, a managerilor/reprezentailor
legali/ordonatorilor de credite i, nu n ultimul rnd a actorilor cheie.
Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat la
nivelul de calitate stabilit, respectnd constrngerile financiare, de timp, precum i cele de
natur calitativ impuse proiectului.
ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns
sunt urmtoarele:
Ct va dura proiectul?
ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea ntregului
proiect?
Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea iniial?
Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul
constrngerilor financiare i de timp?
-
16
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care
impune o viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea
eficient a rezultatelor proiectului.
Avantajele managementului de proiect
Managementul de proiect i utilizarea corect a tehnicilor de management de proiect are ca
impact o multitudine de beneficii, precum:
stabilirea unor ateptri realiste pentru proiect;
previne depirea costurilor sau cel puin identific momentul cnd acest lucru s-ar
putea ntmpla;
livrarea la termen a rezultatelor - rezolvare n timp impus i cu costuri minime a unor
probleme de dezvoltare;
caracterul de motor uman al managerului de proiect;
promovarea unor structuri organizatorice adaptabile i eficiente, structuri care sunt
favorabile schimbrilor;
crearea unor structuri de formare a managerilor profesioniti;
reducerea riscurilor;
permite un control foarte bun asupra utilizrii resurselor, fiind extrem de util n situaiile
cnd resursele disponibile n activitatea unei organizaii sunt restrnse;
contribuie la mbuntirea semnificativ a comunicrii dintre factorii interesai i
echipa de proiect - facilitatea contactelor ntre specialitii echipei, respectiv a
contactelor cu terii;
timpi redui de dezvoltare a organizaiei, costuri mai mici, calitate mai bun i
performan mbuntit;
creterea eficienei activitii n ansamblul, prin orientarea spre rezultate, mbuntirea
coordonrii interdepartamentale i creterea motivrii angajailor;
reducerea numrului de proiecte care eueaz.
n ciuda caracterului unic al fiecrui proiect i n funcie de mrimea i scopul proiectului
precum i de sectorul specific n cadrul cruia proiectul este realizat, managementul de proiect
este o practic ce reunete mai multe domenii, fapt ce permite maximizarea resurselor, avnd
drept scop final ndeplinirea obiectivelor enunate la nceputul proiectului i n limita timpului
i resurselor menionate.
-
17
Gestionarea unui proiect include de obicei, dar nu se limiteaz la:
Identificarea cerinelor;
Abordarea diferitelor nevoi, preocupri i ateptri ale prilor interesate n
planificarea i executarea proiectului;
nfiinarea, ntreinerea i realizarea comunicaiilor ntre prile interesate, care sunt
active i eficiente;
Gestionarea prilor interesate n vederea ndeplinirii cerinelor proiectului i
crearea rezultatelor proiectului;
Echilibrarea elementelor componente ale proiectului, care includ, dar nu sunt limitate
la: scop, calitate, planificarea n timp, buget, resurse i riscuri.
Prin intermediul managementului de proiect putem msura urmtoarele aspecte:
gradul n care proiectele respect i contribuie la implementarea politicilor UE (ex:
egalitatea de anse i nediscriminarea, dezvoltare durabil, dezvoltarea durabil etc.);
gradul de relevan al proiectelor pentru probleme/nevoi reale ale grupurilor int /
beneficiarilor;
fezabilitatea proiectelor obiectivele acestora sunt realist formulate i pot fi atinse n
contextul dat;
beneficiile generate de proiect sunt sustenabile i/sau pot fi multiplicate.
1.2 Grupurile de procese din managementul de proiect
n aceast seciune, managementul de proiect va fi va fi descris prin abordarea proceselor ce
l compun i a interaciunilor dintre aceste procese.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de via similar, trecnd prin mai
multe etape (faze), n cadrul crora se desfoar mai multe procese. PMBOK opereaz cu
grupuri de procese, corespunznd etapelor din ciclul de via al unui proiect i cu arii de
cunotine.
Un proces este:
succesiune definit de activiti realizate de mai multe roluri din cadrul uneia sau mai
multor organizaii implicate n derularea unui proiect;
un set de aciuni interdependente i activiti efectuate pentru a crea un produs,
serviciu, sau un rezultat prestabilit.
Elementele unui proces sunt activitile i relaiile dintre activiti i responsabilitile
pentru realizarea activitilor respective.
-
18
Managementul de proiect se realizeaz prin aplicarea i integrarea corespunztoare a
proceselor de management de proiect grupate logic, i care sunt clasificate n cinci grupe de
proces. Procesele din fiecare grup reprezint detalierea aciunilor pe fiecare arie de cunotine
relevante pentru acel grup de procese.
Figura 1.1. Interaciunile grupurilor de procese
Grupurile proceselor de management i legturile acestora
Procesele din fiecare grup reprezint detalierea aciunilor pe fiecare arie de cunotine
relevante pentru acel grup de procese. Cele cinci grupe de proces sunt:
1. Grupul proceselor de iniiere - urmresc definirea unui nou proiect sau a unei noi etape
a unui proiect existent prin obinerea autorizaiei de ncepere a unui proiect sau a unei faze
dintr-un proiect - Dezvoltarea cartei proiectului
Conine un singur proces: Iniierea.
2. Grupul proceselor de planificare - Aceste procese sunt necesare pentru a stabili scopul
proiectului, definirea i detalierea obiectivelor, definirea cadrului de aciune necesar
(selectarea strategiei) pentru a atinge obiectivele stabilite.
Procesele coninute n acest grup sunt:
Dezvoltarea Planului de Proiect (integrarea i coordonarea tuturor planurilor
elaborate pentru diferite faze din proiect n vederea crerii unui document consistent
i coerent Planul de Proiect). Planificarea proiectului dezvolt i susine planul
proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida att execuia proiectului ct
i controlul acestuia;
Planificarea i dezvoltarea ariei de cuprindere - context, domeniu [realizarea unei
descrieri formale a ariei de cuprindere a proiectului (a contextului) ca baz pentru
Iniiere
Inchidere
Planificare
Monotorizare i control
Execuie
-
19
deciziile ulterioare din proiect, stabilirea livrabilelor/rezultatelor majore ale
proiectului];
Definirea activitilor (identificarea activitilor specifice ce trebuie s fie realizate
n vederea producerii rezultatelor definite ale proiectului);
Identificarea i stabilirea dependenelor ntre activitile proiectului;
Estimarea duratei activitilor (estimarea perioadelor de timp necesare pentru
realizarea activitilor individuale);
Dezvoltarea planificrii n timp (analiza legturilor/dependenelor ntre activiti, a
duratelor i a necesarului de resurse n vederea dezvoltrii unei planificri, ct mai
corecte, n timp a proiectului);
Planificarea resurselor (identificarea resurselor - umane, tehnologice, materiale -
care trebuie utilizate n proiect precum i cantitile necesare din fiecare);
Estimarea costurilor (dezvoltarea unei estimri privind costul resurselor necesare
realizrii activitilor din proiect);
Alocarea costurilor pe activiti;
Planificarea calitii (identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect
i determinarea modului n care acestea vor fi respectate);
Planificarea organizaional (identificarea, documentarea i alocarea rolurilor,
responsabilitilor i stabilirea ierarhiilor de raportare n proiect);
Alocarea resurselor umane (obinerea resurselor umane necesare n proiect i
alocarea lor pe activiti);
Planificarea comunicrii (determinarea cerinelor de informare i comunicare a
stakeholderilor (factorilor interesai);
Identificarea riscurilor (identificarea riscurilor care ar putea afecta proiectul i
analiza caracteristicilor lor);
Analiza cantitativ i calitativ a riscurilor (realizarea unei analize cantitative i
calitative a riscurilor i condiiilor acestora de manifestare n vederea prioritizrii
acestora n funcie de implicaiile lor asupra obiectivelor proiectului);
Planificarea Managementului Riscurilor (determinarea modului de abordare i
planificare a activitilor pentru gestionarea corespunztoare a riscurilor n proiect);
Planificarea achiziiei (determinarea tipurilor de achiziii i momentul
achiziionrii);
-
20
3. Grupul proceselor de execuie - Aceste procese sunt efectuate pentru execuia planului
definit al proiectului i satisfacerea specificaiilor proiectului, prin. coordonarea resurselor
umane i a celorlalte resurse din proiect conform planificrii.
Procesele coninute n acest grup sunt:
Execuia Planului de Proiect (urmrirea planului de proiect prin realizarea
activitilor incluse n acesta);
Asigurarea calitii (evaluarea performanelor la nivelul proiectului n vederea
asigurrii respectrii standardelor de calitate relevante);
Formarea echipei (dezvoltarea competenelor individuale i de grup pentru a crete
performanele proiectului);
Diseminarea informaiei (punerea informaiilor necesare la dispoziia
stakeholderilor (factorilor interesai) la momentele de timp stabilite);
Derularea procedurilor de achiziii i ncheierea contractelor;
Administrarea contractelor (urmrirea relaiilor cu prestatorii/furnizorii);
4. Grupul proceselor de control - Aceste procese sunt necesare pentru a urmri i revizui
progresul i performana proiectului;pentru a identifica orice zone n care sunt necesare
modificri ale planului i de a iniia modificrile corespunztoare.
Procesele coninute n acest grup sunt:
Controlul integrat al schimbrilor (coordonarea schimbrilor pe parcursul ntregului
proiect);
Verificarea i controlul schimbrii ariei de cuprindere (controlul schimbrilor
asupra ariei de cuprindere a proiectului);
Controlul Planificrii n timp (controlul schimbrilor asupra planificrii n timp a
proiectului);
Controlul costurilor (controlul schimbrilor asupra bugetului aprobat al proiectului);
Controlul de calitate (monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a se
determina conformitatea lor cu standardele de calitate relevante pentru proiect i
identificarea cilor de eliminare a cauzelor care pot afecta performanele cerute);
Raportarea performanelor (colectarea i diseminarea informaiilor referitoare la
performanele proiectului);
Monitorizarea i controlul riscului (monitorizarea riscurilor reziduale, identificarea
de noi riscuri, executarea planurilor de reducere a riscurilor, precum i evaluarea
rezultatelor acestora asupra ntregului ciclu de via al proiectului);
-
21
5. Grupul proceselor de nchidere - nchiderea formal a proiectului sau a unei faze din
proiect Aceste procese sunt efectuate pentru a finaliza toate activitile derulate de-a lungul
grupurilor de proces pentru a nchide oficial proiectul sau faza unui proiect.
Procesele coninute n acest grup sunt:
ncheiere administrativ (generare, obinerea i diseminarea informaiilor necesare
pentru finalizarea formal a proiectului sau a unei faze din proiect);
ncheiere contract (achitarea facturilor i finalizarea contractelor, inclusiv
nchiderea oricror probleme deschise).
Analiza ex-post derulrii proiectelor este o component care capt o importan din ce
n ce mai mare. Aceasta se datoreaz faptului c experiena acumulat pe parcursul realizrii
unui proiect va conduce la evitarea unor greeli din trecut pentru noile proiecte.
Procesele de proiect sunt efectuate de ctre echipa de proiect n interaciune cu prile
interesate.
Procesele managementului de proiect sunt legate ntre ele, prin faptul c rezultatele
unora devin intrri pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baz:
intrri elemente dup care are loc execuia;
instrumente i tehnici mecanisme aplicate intrrilor pentru obinerea ieirilor;
ieiri rezultatele procesului.
-
22
1.3 Fazele implementrii unui proiect finanat din fonduri structurale i de coeziune.
Conform PCM (Project Cycle Management) sunt 6 ase faze importante legate de
managementul proiectelor: programare, identificare, formulare, finanare (contractare),
implementare, evaluare.
Figura 1. 2. Modelul Project Cycle Management (PCM)
Ne aflm n faza n care s-au parcurs etapele de programare, identificare, formulare
i am fost ntiinai c ai primit finanarea.
Finanarea presupune:
Evaluarea propunerii de proiect de ctre finanator;
Evaluarea documentelor de sprijin;
Semnarea contractului de finanare.
Dup ce ai fost ntiinai c ai primit finanarea, este necesar parcurgerea
unei etape de analiz a cererii de finanare aprobat pentru cunoaterea
premiselor de la care se pornete n implementare, ceea ce presupune identificarea
problemei, a nevoilor, a grupului int, a stakeholder-ilor (factorilor interesai), a
activitilor planificate, a resurselor prevzute n proiect, precum i nelegerea
contextului n care acesta se manifest. De multe ori, echipa care se ocup de
implementare nu este aceeai cu cea care a elaborat cererea de finanare, pe de o parte,
iar pe de alt parte pot s apar modificri ale cererii depuse n urma parcurgerii etapei
de evaluare de ctre finanator. n aceast etap se contracteaz finanarea i se
opereaz eventualele modificri solicitate de ctre finanator. n acest context, etapa de
-
23
analiz este piatra de temelie pentru o implementare corespunztoare a unui proiect. n
aceast etap se vor utiliza ct mai mult analizele care s-au elaborat n momentul
elaborrii cererii de finanare, de tipul: arborele problemei, analiza obiectivelor,
analiza Lindberg Crosby - analiza factorilor interesai, alegerea strategiei de
implementare, planificarea activitilor (WBS- structura descompus a
activitilor), analiza riscurilor, etc.
Avantajele realizrii etapei de analiz
faciliteaz estimarea corect i alocarea eficient a resurselor umane, materiale,
tehnologice, de timp;
permite stabilirea clar a atribuiilor n cadrul echipei de implementare a proiectului;
faciliteaz stabilirea clar a responsabilitilor n echip i evitarea suprapunerilor;
faciliteaz identificarea jaloanelor (acele activiti eseniale pentru implementarea
proiectului, astfel nct s se aloce din timp resursele necesare pentru implementarea
acestora);
faciliteaz aprecierea corect a resurselor de timp necesare pentru implementarea
proiectului, printr-o analiz i planificare riguroas a activitilor n timp;
permite identificarea principalelor riscuri care pot influena derularea proiectului i
stabilirea msurilor de minimizare a acestora.
n aceast etap, se impune reunirea partenerilor realizarea planului real al proiectului -
cu termene i responsabiliti clare, precum i repartizarea sarcinilor ntre prile implicate.
Astfel, pornind de la obiectivele incluse i aprobate n cererea de finanare i a planului de
activiti care decurge din acestea, va trebui s se realizeze o serie de planificri, astfel nct
s v asigurai c distribuirea resurselor i metodele de implementare pe care le alegei sunt
cele mai adecvate pentru atingerea indicatorilor. Implementarea unui proiect presupune
utilizarea de resurse financiare, materiale, umane, tehnologice prevzute pentru
implementarea activitilor incluse n proiect, i ndeplinirea scopului propus.
Aadar, n funcie de rezultatul acestor analize se va stabili strategia exact prin care se
va implementa proiectul: se vor alege metodele de implementare, resursele umane,
planificarea n timp a fiecrei activiti i subactiviti i se elaboreaz planul de
management al proiectului care presupune: operaionalizarea activitilor din proiect i
modalitile n care acestea se implementeaz (realizarea fielor de activiti); stabilirea
programului de reuniuni ale echipei de proiect; creionarea sistemului de raportare i
monitorizare a proiectului, cu stabilirea frecvenei raportrii, a formatului raportrii, a
-
24
responsabililor i a indicatorilor pentru sistemul de monitorizare i control; stabilirea
responsabilitilor n cadrul echipei de proiect; stabilirea rolului exercitat de manager n
timpul implementrii proiectului.
Din acest moment se poate afirma c a nceput executarea efectiv a proiectului.
Etapa de implementare cuprinde:
Executarea contractului de finanare;
Organizarea i derularea procedurilor de achiziie din cadrul contractului;
Verificarea rapoartelor de progres: indicatori realizai n mod real vs. indicatori
planificai, a timpului, a bugetului alocat, etc.
Ajustarea planificrii.
Activitile implementate n cadrul proiectului6 pot fi mprite n dou categorii
majore pentru o mai uoar nelegere a fazelor de implementare, respectiv :
- activiti generale - stabilirea scopului proiectului i a cerinelor de management
integrat, planificarea activitilor i a jaloanelor, organizarea procesului de
comunicare, conducerea echipei de management de proiect, asigurarea
managementului calitii i al riscului;
- activiti specifice - organizarea cadrului administrativ pentru demararea proiectului
i semnarea contractului de finanare, gestionarea relaiei cu Autoritatea de
Management/Organismul Intermediar i cu partenerii (dac este cazul), organizarea i
derularea procedurilor de achiziii, urmrirea executrii contractelor, asigurarea
asigurarea vizibilitii proiectului asigurarea managementului financiar, monitorizarea,
controlul i evaluarea proiectului, finalizarea proiectului.
Implementarea proiectului presupune derularea activitilor incluse n proiect, iar
evoluia acestora este monitorizat (se urmrete progresul proiectului) i, dup caz, se propun
ajustri impuse de schimbarea condiiilor iniiale. n paralel cu acestea, trebuie s se
desfoare monitorizarea i controlul proiectului, evaluarea proiectului i raportarea n cadrul
acestuia. Aceast etap implic numeroase achiziii, contractri i raportri, aspecte ce vor fi
dezbtute pe larg n cadrul celorlalte capitole. n cele ce urmeaz vor fi prezentate, schematic,
activitile ce se desfoar n etapa de implementare a proiectelor cu finanare european:
6 Activitile au fost identificate prin consultarea clauzelor unor modele de Contracte de finanare, a prevederilor unor Manuale Operaionale de Implementare pentru Beneficiari, elaborate de ctre Autoritile de Management a Programelor Operaionale din Romnia i procedurile corespunztoare utilizate n implementarea proiectelor.Documentele de referin consultate au fosti sunt utilizate n perioada de programare 2007 2013. Modificrile care pot aprea dup lansarea cererilor de proiecte, corespunztoare perioadei de programare 2014 2020, nu sunt de natur de a modifica substanial acest seturi de activiti, fiind ntlnite n practica fireasc a implementrii de proiecte finanate de ctre Uniunea European.
-
25
Figura 1.3. Activitile generale desfurate n etapa de implementare a proiectelor cu finanare extern
ntocmirea Planului de calitate i de configuraie a
rezultatelor
Stabilirea activitilor, planificarea i repartizarea
sarcinilor
Identificarea i stabilirea cerinelor de comunicare
Definirea detaliat a activitilor din proiect
Identificarea nevoilor, analiza
i fundamentarea acestora
Aplicarea procedurilor pentru t. planificarea, asigurarea i controlul
calitii
Coordonarea i ndrumarea echipei
Adaptarea sistemului i a procedurilor de comunicare
Estimarea duratei i a resurselor pentru activitile din proiect
Stabilirea scopului,
obiectivelor i a rezultatelor
Utilizarea instrumentelor i tehnicilor pentru
planificare i control
Alocarea resurselor i asigurarea condiiilor pt. desfurarea activitilor
Colectarea datelor, analizarea i procesarea
Identificarea relaiilor i dependenelor dintre activiti
Urmrirea etapelor elaborrii
i implementrii unui proiect
finanat FSC
Identificarea riscurilor care pot afecta implementarea
Monitorizarea ndeplinirii sarcinilor, controlarea i evaluarea performanelor
Meninerea relaiei cu grupul int i factorii
interesai
Identificarea constrngerilor de programare a termenelor de
timp i a resurselor
Descompunerea proiectului
n structuri elementare
Conceperea Registrului riscurilor i a Planului de
gestionare a riscurilor
Luarea deciziilor i rezolvarea conflictelor
Raportarea realizrilor i susinerea prezentrilor
Ordonarea activitilor i trasarea graficului de execuie
Asigurarea conformitii cu
cerinele de reglementare ale
finanatorului AM
Managementul calitiii riscurilor
Conducerea echipei
Procesul de comunicare
Activiti i jaloane
Scopul i mangementulintegrat
-
26
Figura 1.4. Activitile specifice desfurate n etapa de implementare a fondurilor cu finanare extern
Cadrul administrativ
Relaia cu Autoritatea de Management
Activitile proiectului
Achiziiile publice
Executarea contractelor
Monitorizare evaluare i raportare
Management financiar
Teme orizontale
i asigurarea vizibilitii
Finalizare i sustenabilita
te
Realizarea
eventualelor
modificri
impuse de
finanator i
Semnarea
Contractului de
finanare de
ctre Beneficiar
i AM
Formularea de
rspunsuri
oricrei
solicitri a
AM/OI
Gestionarea
contractului de
finanare
Elaborarea
Planului
detaliat de
implementare
a proiectului
Stabilirea
Planului de
achiziii publice,
specifice
proiectului
Emiterea
Ordinelor
Administrative
pentru
nceperea
contractelor
Asigurarea respectrii regulilor de eligibilitate a cheltuielilor
Monitorizarea respectrii Contractului de finanare i a Graficului de implementare
ndeplinirea aspectelor legate de temele orizontale
Asigurarea
pstrrii
documentelor
Stabilirea
Echipei de
proiect conform
Cererii de
finanare
Respectarea
prevederilor
Manualului de
Implementare
Actualizarea
procedurilor de
management
Organizarea
procedurilor de
achiziie public
Monitorizarea
periodic a
ndeplinirii
contractelor
Generarea unor
previziuni cu
privire la fluxul
de numerar i
monitorizarea
evoluiei
ntocmirea i transmiterea Rapoartelor de progres
Respectarea i promovarea temelor orizontale
Organizarea
pentru
furnizarea
documentelor n
cadrul
verificrilor ex-
post
-
27
Emiterea
actelor
administrative
pentru numirea
Echipei de
proiect
Elaborarea
Actelor
Adiionale
i/sau
Notificrilor
Instruirea
echipei cu
privire la
proceduri i
cerine AM/OI
Participarea la
elaborarea
Documentaiei
de atribuire
Analizarea
oportunitii
modificrii
contractelor,
pentru
optimizarea
implementrii
ntocmirea
Cererilor de
rambursare, a
Rapoartelor
financiare i
documentelor
justificative
Realizarea de analize a timpului i a costurilor pt activitile programate i realizate
Conceperea unui Plan de promovare a proiectului
Documentarea leciilor nvate i a bunelor practici
Transmiterea
Notei interne de
informare cu
privire la
semnarea
contractului
Organizarea n
bune condiii a
procedurilor
speciale de
monitorizare
Derularea
tuturor
activitilor
proiectului,
conform
Contractului
de finanare
Asistarea
compartimentul
ui n formularea
de clarificri,
puncte de
vedere,
contestaii
Verificarea
rapoartelor de
progres, a
cantitilor
furnizate i a
facturilor
emise
Solicitarea
rambursrii
cheltuielilor i
monitorizarea
sumelor
validate
Evaluarea gradului de ndeplinire a scopului i rezultatelor proiectului
Respectarea prevederilor din Manualul de Identitate Vizual
Dezvoltarea i
implementarea
unui plan de
msuri pentru
asigurarea
sustenabilitii
ntocmirea
fielor de post
pentru fiecare
membru al
Echipei de
proiect
Asigurarea
respectrii
recomandrilor
i aplicrii
aciunilor
corective
Asigurarea
trasabilitii
activitilor
desfurate
Asigurarea
atribuirii
Contractelor de
furnizare,
servicii i de
lucrri i
semnarea
acestora
Recepia
rezultatelor i
eliberarea
Certificatelor
constatatoare
de ndeplinire
a obligaiilor
Realizarea
Raportului de
audit al
activitilor,
nregistrrilor
i contului
proiectului
Asigurarea colectrii, pstrrii i arhivrii documentelor
Pregtirea i
publicarea comunicatelor i organizarea evenimentelor de promovare
Transferul know
how-ului,
echipamentelor i
rezultatelor
proiectului
-
28
Fiecare dintre aceste etape presupune realizarea de analize i aplicarea de metode de
analiz variate pentru a putea ajunge o imagine ct mai clar a i mai relevant asupra
proiectului n vederea atingerii obiectivelor i rezultatelor stabilite, la nivelul de calitate dorit
i n termenul stabilit.
Figura 1.5. Instrumentele de management de proiect grupate pe activiti generale:
Arborele problemelor i obiectivelor WBS Descopunerea n structuri elementare
Cerere de finanare, Gril de evaluare, Manual Implementare
1. Scopul i mang. integrat
Grafic Gantt, Jaloane ale proiectului
Diagrama PERT, Metoda Drumului critic
2. Activiti i jaloane
Sistem de coumunicare
Procedur de implementare
edine i rapoarte
3. Procesul de comunicare
Matrice de alocare a responsabilitilor
Analiz multicriterial
Evaluare de performane
4. Conducerea echipei
Plan de calitate i de configuraie a rezultatelor
Diagrama Os de pete, Flux, Analiza Pareto, Fia de inspecie
Registru de riscuri, Plan de gestionare a riscurilor
5. Mang. calitii
i riscurilor
-
29
Figura 1.6. Instrumente de management de proiect grupate pe activiti specifice
Matrice de alocare a responsabilitilor Manual Operaional de Implementare
Proceduri proprii de management i Fie de Post
1. Cadrul
administrativ
Contract de finanare Act adiional, Not explicativ
Notificare
2. Relaia cu
Autoritarea de
Management
Acord de parteneriat
Coresponden ntre parteneri
ntlniri ale partenerilor
3. Relaia cu
Partenerii
Plan detaliat de implementare a proiectului
Rapoarte membri echip de proiect, Fie de pontaj
Formular identificare grup int
4. Activitile
proiectului
Plan de achiziii publice, Caiet de sarcini, Graficul de execuie
Documentaie de atribuire
Contract de furnizare, de servicii i de lucrri
5. Achiziiile publice
Plan de monitorizare periodic a contractului
Notificare ctre furnizor, Act adiional la Contract
Proces verbal de recepie, Document constatator
6. Executarea
contractelor
Sistem de monitorizare, raportare i evaluare
Raport tehnic de progres, Fi de asisten
Plan de aciune pt implementarea msurilor dup control
7. Monitorizare,
evaluare i
raportare
Grafic estimativ privind depunerea cererilor de rambursare
Raport financiar, Raport de audit financiar
Cerere de rambursare, Cerere de plat, Documente de plat
8. Management
financiar
Manual de identitate vizual
Plan de promovare, Comunicat i conferin de pres
Plan de aciuni pentru atingerea obiectivelor orizonalte
9. Teme orizontale,
informare i
publicitate
Plan de asigurare a sustenabilitii
Situaie centralizat aciuni ntreprinse pt sustenabilitate
Proces verbal de transfer al proiectului i a rezultatelor
10. Finalizare i
sustenabilitate
-
30
La etapa de implementare este necesar s se respecte urmtoarele aciuni:
Implementarea Contractului de grant/finanare;
Urmrirea respectrii clauzelor contractuale, a planificrii n timp a activitilor si a
resurselor alocate;
Respectarea regulilor de vizibilitate privitoare la ajutorul financiar acordat de ctre
programul accesat;
Elaborarea documentaiilor i derularea transparent a procedurilor de achiziii
publice;
Evitarea cazurilor de conflicte de interes;
Elaborarea rapoartelor de progres i a solicitrilor de informare din partea Autoritarii
de Management a programului;
Derularea ori de cte ori este necesar a ntlnirilor de lucru operative legate de
realizarea proiectului cu prile relevante;
Monitorizarea progresului;
Revizuirea planurilor operaionale;
Meninerea comunicrii permanente cu Autoritatea de Management sau cu
Organismele Intermediare.
Important de neles este faptul c fiecare pas pe care l facei trebuie s se raporteze
la nevoia/problema creia v adresai, la grupul int definit prin proiect, la obiectivele pe
care dorii s le atingei, la timpul i resursele pe care le avei la dispoziie.
Un proiect este sortit eecului dac nu se neleg premisele de la care pornim:
problema ce se dorete a fi rezolvat, grupul int afectat, obiectivele specifice i activitile
prin care se realizeaz, ansamblul de resurse necesare pentru implementarea corespunztoare,
rezultatele ateptate.
Monitorizarea i controlul sunt activiti absolut indispensabile pe parcursul
implementrii unui proiect, care pot s indice permanent modul n care se deruleaz
activitile proiectului n scopul atingerii rezultatelor. Monitorizarea const n culegerea,
nregistrarea i raportarea informaiilor despre proiect, iar controlul valorific datele culese
comparnd rezultatele obinute cu rezultatele prevzute, analiznd stadiul de realizare a
obiectivelor, precum i eficacitatea utilizrii resurselor.
-
31
Ciclul planificare-monitorizare-control constituie un proces de forma unei bucle
nchise, desfurat pn la terminarea proiectului. Planificarea corect joac un rol cheie, iar o
bun monitorizare ofer datele strict necesare unui control riguros. La nivel de proiect este
necesar un sistem informaional perfect, nu neaprat informatizat, astfel nct informaiile
oferite s constituie suportul celor mai bune decizii.
Ultima etap, cea de evaluare, are ca scop stabilirea relevanei i ndeplinirii
obiectivelor, a eficienei, eficacitii, impactului i a sustenabilitii. Evaluarea reprezint
estimarea sistematic i obiectiv a unui proiect aflat n derulare sau finalizat, n fazele de
concepie i implementare, precum i a rezultatelor sale
Principiile fundamentale ale evalurii necesare pentru a inspira ncredere n procesul
de evaluare i pentru a asigura credibilitatea evalurii, sunt:
imparialitatea i independena procesului de evaluare fa de funciile de programare
i implementare;
credibilitatea procesului de evaluare, prin folosirea de specialiti independeni i bine
pregtii i prin larga promovare a rezultatelor evalurii;
participarea prilor interesate pentru asigurarea lurii n considerare a diferitelor
puncte de vedere;
utilitatea rezultatelor evalurii, prin prezentarea la momentul oportun a informaiilor
clare, concise i relevante pentru factorii decideni.
Dac monitorizarea ajut la urmarirea i nelegerea progresului fcut n realizarea
activitilor proiectului, analiznd performanele pe termen scurt prin comparaie cu ceea ce s-
a planificat, n urma evalurii pot fi furnizate informaii credibile i utile, care permit
ncorporarea de lecii nvate i bune practici n procesul de luare a deciziilor i totodat,
comparnd coerena rezultatelor proiectului cu obiectivele propuse, se poate lua decizia de a
continua, a revizui sau a sista un proiect.
Figura 1.7. Evaluarea i monitorizarea
EVALUARE
MONITORIZARE
-
32
Avnd n vedere c monitorizarea, evaluarea i auditul sun procese diferite n cadrul
PCM, este necesar a se face distincia dintre acestea.
Monitorizare Evaluare Audit
Definiie
Analiza permanant a progresului unui proiect n
relaie cu rezultatele ateptate
Evaluarea calitiii proiectelor
Evaluarea legalitii i eficienei veniturilor i
cheltuielilor
Scopul procesului
mbuntirea procesului de luare a deciziilor
mbuntirea politicilor i programelor viitoare
pe baza leciilor nvate.
Asigurarea corectitudinii i a
rspunderii
Cine realizeaz procesul
Managementul proiectului Evaluatori externi
proiectului i partenerilor de proiect
Auditori externi proiectului certificai
Cnd se realizeaz procesul
Continuu pe parcursul desfurrii proiectului
Periodic (intermediar - la mijlocul perioadei, ex-
post) Ex-ante i ex-post
Comisia European folosete cinci criterii de evaluare i anume: relevana, eficiena,
eficacitatea, impactul i sustenabilitatea.
Relevana - coerena obiectivelor proiectului cu problemele pe care dorete s le
amelioreze i cu mediul instituional n care opereaz (calitatea design-ului
proiectului).
Eficiena - rezultatele proiectului au fost atinse la costuri rezonabile (comparnd
alternativele, care este cel mai eficient mod de a atinge rezultatele).
Eficacitatea - contribuia rezultatelor la atingerea obiectivelor specifice ale proiectului
i modul n care riscurile au afectat aceste rezultate.
Impactul - efectul proiectului asupra mediului extern, asupra obiectivelor generale.
Sustenabilitatea - evaluarea modului n care beneficiile produse de proiect continu
s fie livrate dup ncheierea asistenei financiare.
Criteriile reprezint aspecte considerate relevante pentru aprecierea performanei
activitii supuse evalurii. Aspectele ce se pot msura n timpul activitii vor face obiectul
monitorizrii, n vreme ce altele, care in de impact, vor fi abordate prin evaluare.
-
33
Rezultatele evalurii pot fi ncorporate n raportul final care cuprinde urmtoarele:
obiectivele avute n vedere;
scurt informare cu privire la necesitatea atingerii acelor obiective;
ce anume informaii i date au fost colectate i cum au fost ele colectate i analizate;
ce demonstreaz informaiile colectate;
cum a fost fcut evaluarea i cine a fost implicat;
dac au fost atinse obiectivele fixat la nceput;
ce alte rezultate au fost atinse,
ce noi necesiti, din care ar rezulta noi obiective au aprut pe parcursul proiectului i
ce anume i propune instituia sa ntreprind n legtur cu ele;
ce recomandri se fac pentru viitor?
ncheierea proiectului vizeaz att predarea rezultatelor beneficiarului, ct i ncheierea
administrativ a acestuia. n aceast etap din viaa unui proiect se ncheie toate
angajamentele avute cu finanatorul, cea mai important activitate revine managerului de
proiect i este legat de realizarea raportului final al proiectului. n funcie de procedurile
finanatorului se pot identifica formulare de raportare foarte complexe sau unele extrem de
simple care se completeaz pe parcursul a cteva pagini. n aceste documente trebuie
decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare i trebuie raportate toate
activitile care au fost prevzute. Eventualele neconcordane (dintre proiectul propus i
activitile realizate) trebuie explicate.
De regul, raportul final include dou pri: raportul narativ (tehnic), care trebuie s
conin o prezentare fidel a modului n care s-a derulat proiectul i care cuprinde aspecte
legate de obiectivele i activitile din cadrul proiectului, rezultatele atinse, piedici sau
probleme aprute pe parcursul implementrii proiectului, planuri de continuare a proiectului i
raportul financiar, care trebuie s arate clar i precis cum au fost utilizate fondurile n cadrul
proiectului i cum au fost decontate cu exactitate toate sumele primite sub form de finanare.
Finalizarea ntr-o manier organizat a proiectului permite tuturor participanilor
s nvee din greeli i s valorifice beneficiile obinute prin participarea la realizarea
proiectului.
-
34
1.4 Cadrul instituional i legislativ al fondurilor structurale
Programele operaionale i structurile administrative de gestionare a acestora
Pentru perioada 2007-2013, Cadrul Strategic Naional de Referin (CNSR) a
reprezentat strategia global de utilizare a Fondurilor Structurale i de Coeziune.
Conform obiectivelor Strategiei Europa 2020, perspectiva financiar 2014-2020 a UE
prevede o nou abordare n materie de programare strategic pentru politica de coeziune care
implic:
Cadrul Strategic Comun - adoptat de Comisia European;
Acordul de Parteneriat - document strategic naional, elaborat de fiecare Stat
Membru i negociat cu Comisia, ce fundamenteaz i stabilete obiectivele tematice de
dezvoltare i alocarea indicativ a fondurilor europene n perioada 2014 - 2020;
Programe operaionale documente ce transpun elementele prevzute de Acordul de
Parteneriat i care conin angajamente ferme ale Statelor Membre privind
ndeplinirea obiectivelor Uniunii Europene prin programarea fondurilor comunitare.
Acordul de Parteneriat 2014-2020 - reprezint strategia la nivel naional privind
fondurile structurale n Romnia, document ce a fost aprobat de Comisia European n data de
6 august 2014.
Pentru perioada 2014-2020, pentru a contribui la strategia Uniunii i la misiunile specifice
fondurilor n temeiul obiectivelor bazate pe tratate, inclusiv coeziunea economic, social i
teritorial, Fondurile Structurale i de Investiii Europene (ESI) i direcioneaz sprijinul
ctre un numr limitat de obiective tematice (OT)7, dup cum urmeaz:
1. Consolidarea cercetrii, a dezvoltrii tehnologice i a inovrii;
2. mbuntirea accesului i a utilizrii i creterea calitii TIC;
3. mbuntirea competitivitii ntreprinderilor mici i mijlocii, a sectorului agricol
(FEADR) i a sectorului pescuitului i acvaculturii (FEPAM);
4. Sprijinirea tranziiei ctre o economie cu emisii sczute de dioxid de carbon n toate
sectoarele;
5. Promovarea adaptrii la schimbrile climatice, prevenirea i gestionarea riscurilor;
6. Conservarea i protecia mediului i promovarea utilizrii eficiente a resurselor;
7 Art 9 din Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 AL Parlamentului European i al Consiliului din 17 decembrie 2013
-
35
7. Promovarea sistemelor de transport durabilei i eliminarea blocajelor din cadrul
reelelor de infrastructur majore;
8. Promovarea sustenabilitii si calitii locurilor de munc i sprijinirea mobilitii
forei de munc;
9. Promovarea incluziunii sociale, combaterea srciei i discriminrii;
10. Investiii n educaie, formare, si formare profesionala pentru competene i nvare
pe tot parcursul vieii;
11. Consolidarea capacitii instituionale a autoritilor publice i a prilor interesate i o
administraie public eficient;
Obiectivele tematice sunt transpuse n prioriti specifice pentru fiecare dintre fondurile
ESI i sunt stabilite n normele specifice fondurilor.
Fondurile ESI sunt instrumentele financiare prin care Uniunea European acioneaz
pentru reducerea disparitilor economice i sociale ntre regiuni i anume:
Fondul de coeziune - FC
Fondul european de dezvoltare regional - FEDR
Fondul social european - FSE
Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime - FEPAM
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural FEADR
Fondul de Coeziune (FC) - Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM)
contribuie la proiecte de infrastructur foarte mari, cum ar fi construcia culoarelor
transeuropene de transport (TEN-T)8 i investiii la scar larg n sectorul proteciei mediului
(adaptarea la schimbrile climatice i prevenirea riscurilor, sectoarele apei i deeurilor,
biodiversitatea, inclusiv prin infrastructuri ecologice, mediul urban, economia cu emisii reduse
de dioxid de carbon).
Fondul european de dezvoltare regional (FEDR) Programul Operaional Regional
(POR), Programul Operaional Infrastructura Mare (POIM), Programul Operaional
Competitivitate (POC); FEDR sprijin investiiile n diferite tipuri de infrastructur, premise
pentru noi afaceri, dezvoltarea turismului, regenerare urban, uniti medicale, uniti de
nvmnt, mbuntirea calitii mediului, precum i dezvoltarea reelelor locale i regionale
8 TEN-T, n conformitate cu orientrile adoptate prin Regulamentul (UE) nr.1315/2013
-
36
de transport i a mijloacelor de transport n comun etc., de tip sprijin financiar i consultan
pentru IMM-uri, cercetare i dezvoltare, iniiative de transfer tehnologic;
Fondul social european (FSE) Programul Operaional Capital Uman (POCU),
Programul Operaional Capacitate Administrativ (POCA); FSE este unul dintre cele cinci
fonduri europene structurale i de investiii (ESI). Din 2014, acestea au un cadru de funcionare
comun i urmresc obiective politice complementare. Ele reprezint principala surs de
investiii la nivelul UE pentru a ajuta statele membre s restabileasc i s continue procesul de
cretere, asigurnd o redresare cu multe locuri de munc n condiiile unei dezvoltri durabile,
conform obiectivelor Europa 2020.
Fondul european agricol pentru dezvoltare rural (FEADR) Programul Naional
pentru Dezvoltare Rural (PNDR); FEADR are ca scop creterea competitivitii n sectorul
agricol, dezvoltarea mediului rural i mbuntirea calitii vieii n zonele rurale, prin
promovarea diversificrii activitilor economice i prin aciuni specifice destinate proteciei
mediului nconjurtor.
Fondul european pentru pescuit i afaceri maritime (FEPAM) Programul
Operaional pentru Pescuit (POPAM); FEPAM investete n dezvoltarea resurselor acvatice
vii, n modernizarea ambarcaiunilor de pescuit i n mbuntirea prelucrrii i comercializrii
produselor piscicole.
Fondul European de Ajutor pentru cele mai Defavorizate Persoane (FEAD)
finanat din alocarea FSE.
Tipurile de fonduri i programele aferente
FC FEDR FSE FEADR FEPAM FEAD
POIM POR POAT POC POCU POCA PNDR POPAM cot din FSE
-
37
Programele Operaionale 2007-2013 vs Programele Operaionale 20142020
Programele Operaionale 2007-2013 Programele Operaionale 20142020
PO Creterea Competitivitii Economice FEDR, (AM MECT)
PO Competitivitate FEDR, (AM MFE)
POS Dezvoltarea Resurselor Umane FSE, (AM MMFPSPV)
PO Capital Uman FSE, (AM MFE)
POS Transport - FEDR, (AM MT)
PO Infrastructura Mare - FEDR, FC, (AM MFE)
POS Mediu - FEDR, (AM MMAP)
PO Asisten Tehnic FEDR, (AM MFE)
PO Asisten Tehnic FEDR, (AM MFE)
PO Regional FEDR, (AM MDRAP)
PO Regional FEDR, (AM MDRAP)
PO Dezvoltarea Capacitii Administrative FSE, (AM MDRAP)
PO Capacitate Administrativ FSE, (AM MDRAP)
Programul Naional de Dezvoltare Rural FEADR, (AM MADR)
PO pentru Pescuit i Afaceri Marine - FEPAM, (AM MADR)
PO Ajutorarea Persoanelor Dezavantajate - FEAD, (AM MFE)
Programe de Cooperare Teritorial 2007-2013 vs 2014-2020
Programe de Cooperare Teritorial
2007-2013
Programe de Cooperare Teritorial
2014-2020
Cooperare Teritorial Transfrontalier : 1. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera Romania-Bulgaria 2. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera Ungaria-Romania 3. Programul Operaional de Cooperare Romania-Ucraina-Republica Moldova 4. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera Romania-Serbia 5. Programul Operaional de Cooperare Transfrontaliera in bazinul Marii Negre
Programele de Cooperare Teritorial: MDRAP autoritate de management
Programul Interreg V-A Romnia Bulgaria PO comun Romnia - Republica Moldova PO comun Romnia - Ucraina Programul IPA de cooperare transfrontalier Romnia - Republica Serbia Programul Interreg V-A Romnia - Ungaria PO comun ''Bazinul Mrii Negre'' MDRAP autoritate naional
Programul Ungaria - Slovacia - Romnia - Ucraina Programul de cooperare interregional INTERREG EUROPE, Programul operaional URBACT III, Programul de cooperare INTERACT III Programul transnaional ''Dunrea'' 6. Programul de cooperare ESPON 2020
-
38
Configuraie Cadru Programatic 2014-2020
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
PO
Ajutorarea
FEAD
PO
pentru Pescuit
i Afaceri
Maritime
FEPAM
PNDR
Fond Coeziune FEDR
POS
Infrastructura
Mare
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
OI- Transport OI- APDRP
OI- Mediu
OI- Energie ME
POS
Competitivitate
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
OI- Cercetare/
Dezvoltare/
Industrie
OI- Agenda
Digital
POR
AM
Ministerul
Dezvoltrii
Regionale i
Administraiei
Publice
OI- Regionale/
Competitivitate/
IMM-uri
PO
Asisten
Tehnic
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
FSE
POS
Capital Uman
AM
Ministerul
Fondurilor
Europene
OI- Educaie
OI- Ocupare i
Incluziune
Social
PO
Capacitate
Administrativ
AM
Ministerul
Dezvoltrii
Regionale i
Administraiei
Publice
FEDR
OI- Autostrzi
AM
Ministerul
Agriculturii i
Dezvoltrii
Rurale
AM
Ministerul
Agriculturii i
Dezvoltrii
Rurale
-
39
n perioada 2014-2020, datorit simplificrii structurii instituionale, sistemul de
implementare a fondurilor europene va fi mult mai bine coordonat i mai eficient.
Astfel, Romnia are o structur concentrat/centralizat, fiind stabilite atribuii de autoritate de
management numai la nivelul a trei ministere, n ceea ce privete gestionarea Fondurilor ESI,
dup cum urmeaz:
Ministerul Fondurilor Europene - autoritate de management pentru: Programul
Operaional Infrastructura Mare, Programul Operaional Capital Uman, Programul
Operaional Competitivitate i Programul Operaional Asisten Tehnic;
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Administraiei Publice - autoritate de management
pentru: Programul Operaional Regional, Programul Operaional Capacitate
Administrativ, respectiv pentru programele de cooperare teritorial european;
Ministerul Agriculturii i Dezvoltrii Rurale - autoritate de management pentru
Programul Naional pentru Dezvoltare Rural, respectiv Programul Operaional pentru
Pescuit i Afaceri Maritime.
Cu excepia POCA, POPAM i POAT, toate celelalte Programe Operaionale au Organisme
Intermediare. n cazul Programelor de cooperare teritorial, exist o tipologie diferit de
structuri, respectiv:
o Secretariate Tehnice Comune
o Autoriti Naionale
o Puncte de Contact
o Birouri regionale.
Programele Operaionale 2014 - 2020 sunt structurate pe obiective tematice, prioriti de
investiii, axe prioritare, obiective specifice, aciuni, indicatori de realizare, indicatori de rezultat
precum i rezultate.
n Anexa 1 vor fi prezentate axele prioritare i obiectivele specifice ale Programelor
operaionale, ca fiind principale elemente care le caracterizeaz.
n aceast seciune va fi trecut n revist legislaia ce trebuie cunoscut i aplicat n
implementarea proiectelor finanate din fonduri europene, elementele cheie pentru aspectele
-
40
privind cadrul instituional i regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate. Proiectele care se
implementeaz cu finanare nerambursabil se supun att reglementrilor europene n domeniu,
ct i reglementrilor la nivel naional.
Reglementrile europene sunt reflectate n Regulamente, iar cele aplicabile fondurilor
nerambursabile sunt:
Regulamentul (UE) nr. 1297/2013 al Parlamentului European i al Consiliului din 11
decembrie 2013 de modificare a Regulamentului (CE) nr. 1083/2006 al Consiliului n
ceea ce privete anumite dispoziii referitoare la gestiunea financiar pentru anumite state
membre car