UNIVERSITATEA BABEŞ -BOLYAI
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Managementul Resurselor Umane
Lucrare de disertaţie
Absolvent,
Raluca-Andreea TODEA
Coordonator ştiinţific,
Conf. univ. dr. Monica Aniela ZAHARIE
2019
UNIVERSITATEA BABEŞ -BOLYAI
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Managementul Resurselor Umane
Lucrare de disertaţie
Managementul talentelor în
companii din domeniul IT
Absolvent,
Raluca-Andreea TODEA
Coordonator ştiinţific,
Conf. univ. dr. Monica Aniela ZAHARIE
2019
Rezumat
Lucrarea abordează tematica managementului talentelor în companiile de tip IT,
dorind a se descoperi importanţa acestui sistem în structura companiilor. Se porneşte de la
teoria managementului resurselor umane, se trece prin teoria managementului talentelor şi se
ajunge la studiul de caz, unde se compară două companii de tip IT din Cluj- Napoca. Deşi
diferite ca mărime, acest lucru ne oferă o imagine de ansamblu asupra situaţiei. Am
descoperit prin intermediul anchetei demarate, faptul că managementul companiilor consideră
acest tip de management foarte important, însă implementarea lui este deja târzie şi acest
lucru se resimte de către angajaţi.
Cuprins
Introducere ............................................................................................................................................ 5 1. Managementul resurselor umane ...................................................... Error! Bookmark not defined.
1.1 Organizaţia şi managementul organizaţional ................................................................................ 2
1.2 Etape de dezvoltare şi definiţii ................................................................................................ …..3
1.3 Obiectivele managementului resurselor umane ............................................................................ 6
1.4 Activităţi specifice ........................................................................................................................ 7
1.5 Provocări actuale ......................................................................................................................... 10
1.5.1 Globalizarea companiilor ................................................................................................... 10 1.5.2 Schimbări economice şi tehnologice ................................................................................... 11
1.5.3 Demografia şi diversitatea forţei de muncă ........................................................................ 12
1.5.4 Presiunea costurilor organizaţionale şi restructurarea ... 1Error! Bookmark not defined. 2. Managementul talentelor ............................................................................................................... 13
2.1 Parte integrantă din managementul resurselor umane .............. 1Error! Bookmark not defined.
2.1.1 Perspectiva talentelor individuale dintr-o companie .......................................................... 16 2.2 Atragerea talentelor ................................................................... 1Error! Bookmark not defined.
2.3 Dezvoltarea şi instruirea talentelor ............................................................................................. 21 2.4 Retenţia talentelor ....................................................................................................................... 22 2.5 Global talent management .......................................................................................................... 23
2.5.1 Factorii care influenţează apariţia managementului global al talentelor .......................... 25
2.5.2 Contribuţii importante în definirea domeniului .................................................................. 25
2.6 Barierele managementului talentelor .......................................................................................... 26 3. Metodologia lucrării ....................................................................................................................... 29
3.1 Date generale şi empirice ale companiilor ................................ 2Error! Bookmark not defined.
3.1.1 Factorii ce influenţează satisfacţia şi performanţa angajaţilor.......................................... 30 3.2 Obiective, întrebări de cercetare şi ipoteze ................................................................................. 31 3.3 Metodologia cercetării ................................................................................................................ 31
3.3.1 Eşantionul cercetării ........................................................................................................... 31 3.3.2 Tehnica şi instrumentele de cercetare ................................................................................ 32
3.3.3 Colectarea datelor ............................................................ 3Error! Bookmark not defined.
3.4 Rezultate ..................................................................................................................................... 34
3.4.1 Top management ................................................................................................................. 34 3.4.2 Departamentul de resurse umane ....................................................................................... 36
3.4.3 Angajaţi talentaţi ................................................................................................................. 38
3.5.3 Angajaţi regulars ................................................................................................................ 39
3.5 Limite ........................................................................................ 3Error! Bookmark not defined.
Concluzii .................................................................................................. Error! Bookmark not defined. Bibliografie .......................................................................................................................................... 43 Anexe .................................................................................................................................................... 44
1
Introducere
Pentru a descoperi importanţa managementului talentelor în companiile de IT din
România, am demarat o anchetă sociologică, folosind ca tehnică sociologică, interviul, cu
instrumentul său, ghidul de interviu. Această anchetă a fost demarată în cadrul a două
companii de IT din Cluj-Napoca, COMPANIA X, având 29 de angajaţi, şi compania Y, cu
250 de angajaţi, cea de-a doua companie fiind internaţională.
Întregul proces s-a desfăşurat în decursul a 3 luni, la ambele sediuri ale companiei.
Înainte de a începe demersurile pentru cercetarea sociologică, am setat ca obiective:
descoperirea importanţei managementului talentelor, nivelul acceptarii şi al abordării acestui
domeniu de către management şi rezultatele aduse de adoptarea unei strategii de management
al talentelor. Cadrul este acelaşi, şi anume, companiile de IT din România.
Ca şi organizare, lucrarea este împărţită în trei mari capitole, dintre care primul
prezintă noţiuni generale despre managementul resurselor umane, al doilea, informaţii despre
managementul talentelor, iar al treilea mare capitol prezintă ancheta sociologică demarată în
vederea confirmării sau infirmării ipotezelor.
2
1. Managementul resurselor umane
În acest capitol se vor prezenta definiţii, concepte şi explicaţii reprezentative
domeniului de management al resurselor umane, din literatură de specialitate.
1.1.Organizaţia şi managementul organizaţional
Organizaţia este ansamblul structurilor materiale, umane, tehnologice şi funcţionale,
cu scopul de a realiza bunuri sau servicii. În acest sens, în scrierea lui Ştefan Stanciu (2001)
putem revedea câteva definiţii bine cunoscute ale acesteia, cum ar fi cea a lui Pugh, care
spune că „Organizaţiile sunt sisteme de fiinţe umane”. Prin această definiţie putem menţiona
faptul că se face trimitere către importanţa resursei umane a organizaţiei, resursele umane
fiind singurele responsabile de coordonarea acestui sistem. Definiţia lui Pugh intră în aceeaşi
categorie cu cea a lui Barnard, care spune că „Organizaţiile sunt sisteme de activităţi umane
corelate”. În cea de-a doua definiţie, în continuare se face referire la importanţa resursei
umane, însă aici apare şi termenul de „corelare”, aşadar acesta aduce în discuţie o organizare
a resursei umane dintr-o organizaţie. O altă definiţie remintită de Ştefan Stanciu este cea a lui
Argyris, în care spune că „Organizaţiile reprezintă ansamblul strategiilor complexe menite să
atingă anumite obiective”. Am putea menţiona faptul că aceste trei definiţii devin tot mai
complexe, ajungând de la simpla menţionare a resursei umane, la organizarea acesteia prin
„corelare”, în cele din urmă organizaţia fiind văzută ca un sistem complex gândit pentru a
atinge nişte scopuri, obiective.
Pentru o bună coordonare a organizaţiei, apare conceputul de management al
organizaţiei, ce constă în procesul complex ce stă la baza luării decizilor legate de activităţile
organizaţiei vizavi de atingerea scopurilor propuse, definiţie inspirată din Argyris. În ceea ce
priveşte definiţia conceputului de management, Ştefan Stanciu (2001), formulează
următoarea definiţie: “Managementul, ca proces, este o înlănţuire de eforturi de gândire şi de
acţiune prin care echipa managerială realizează diagnoza, planificarea şi decizia, organizarea,
coodonarea şi controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţionale,
financiare şi materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic
al organizaţiei într-o măsură acţională eficace (cu economie de timp) şi eficientă (cu câştig
3
maxim şi efort minim)”. Prin această definiţie se evidenţiază complexitatea procesului de
management, ce constă în planificarea şi coordonarea întregului proces demarat de o
organizaţie, cu scopul îndeplinirii obiectivelor propuse.
La fel, Ştefan Stanciu (2001) grupează conceptele ce definesc sistemele de
management. Printre acestea remintim de:
Managementul ştiinţific – sistem creat de F.W. Taylor, caracterizat prin analiza
ştiinţifică a întregului proces de management, începând cu analiza sarcinilor, până la
instruirea şi dezvoltarea personalului;
Şcoala sociologică – ideea promovată constă în punerea resurselor umane pe primul
loc în ceea ce priveşte procesul managerial. Această idee este promovată de către E.
Mayo, Ch. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc Gregor şi F. Herzberg;
Şcoala cantitativă – procesul managerial este caracterizat atât de funcţia de previziune
şi de organizare, cât şi de activitatea de cercetare-dezvoltare, de producţie şi de
marketing. A. Kaufman şi J. Starr fac analogie între procesul de management şi
procesul de statistică sau matematică;
Şcoala sistemică (Managementul deschis) – scoate în evidenţă integritatea
conexiunilor, ierarhizarea, conformitatea organizaţie – mediu şi dinamismul mediului
în care se dezvoltă organizaţia. Mai mut, pe pune baza şi pe feedback-ul interactiv.
Bazele acestui conceput sunt puse de către C. Barnard, H.A. Simon şi P. Druker;
Şcoala contextuală – M. Porter susţine că această şcoală a fost creată de către
managerii de părere că nu există doar o singură modalitate organizaţională de a
conduce.
1.2. Etape de dezvoltare şi definiţii
Din întregul proces de management al organizaţiei face parte şi Managementul Resurselor
Umane, aceasta fiind o funcţie din cadrul organizaţiei, care se ocupă cu maximizarea
performanţei angajaţilor în conformitate cu scopurile organizaţiei. Domeniul de resurse
umane are în vedere modalitatea în care angajaţii sunt manageriaţi cu focus pe regulile şi
sistemele interne organizaţionale. Pe de-o parte, departamentul de resurse umane este
responsabil de toate activităţile în ceea ce priveşte angajaţii, activităţi cum ar fi: recrtutarea de
personal, training şi dezvoltare profesională, evaluarea performanţelor şi recompensarea
angajaţilor. Pe de altă parte, departamentul de resurse umane este responsabil şi de
4
echilibrarea practicilor organizaţionale în conformitate cu legea şi toate modificările aferente.
(Ibrahim Rihan)
În ceea ce priveşte definirea managementului resurselor umane, Ştefan Stanciu (2001)
menţionează faptul că multitudinea factorilor care influenţează procesul, face dificilă alegerea
unei singure definiţii. Fapt pentru care acesta enumeră şapte definiţii referitoare la
managementul resurselor umane. Aceastea sunt:
„ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate utilizării optime a resurselor
umane, în beneficiul organizaţiei, al indivizilor şi al societăţii în general”;
„ansamblul activităţilor şi atitudinilor dedicate proiectării, modelării, utilizării şi
dezvoltării resurselor umane ale organizaţiei”;
„ansamblul deciziilor manageriale referitoare la asigurarea eficienţei şi eficacităţii
personalului, în vederea atingerii obiectivelor strategice ale organizaţiei, inclusiv
privind dezvoltarea calitativă a resurselor umane”;
„ansamblul activităţilor manageriale care au ca scop necesitatea dezvoltării
organizaţiei şi, în acelaşi timp, asigurarea condiţiilor care garantează satisfacerea
nevoilor complexe ale salariaţilor”;
„ansamblul activităţilor şi deciziilor manageriale care materializează relaţia
angajator – angajaţi”;
„ansamblul abordărilor strategice pentru identificarea, dezvoltarea, motivarea şi
creşterea implicării celei mai importante resurse ale organizaţiei – oamenii”;
„ansamblul deciziilor strategice şi măsurilor practice referitoare la recrutarea,
selecţia, pregătirea, integrarea, antrenarea, motivarea, evaluarea, stimularea şi
recompensarea personalului”. (Ştefan Stanciu, 2001)
Analizând aceste definiţii, putem concluziona faptul că procesul de management al
resurselor umane este influenţat de strategia generală a organizaţiei, obiectivele acesteia, şi
constă în identificarea nevoilor, dezvoltarea şi modelarea resursei umane, atât şi coordonarea
proceselor aferente întregului proces.
În articolul What is Human Resource Management?, Ibrahim Rihan menţionează faptul
că domeniul resurselor umane este rezultatul cercetărilor managerilor din secolul al XX-lea,
în perioada în care aceştia căutau modalităţi de a folosi strategic resursa umană. Iniţial,
munca resurselor umane a fost văzută doar cu scop tranzacţional – bani sau beneficii
administrative, însă de-a lungul timpului, odată cu globalizarea, consolidarea ideii de
organizaţie, avansării tehnologice şi altor descoperiri, acest lucru s-a schimbat, atenţia
aflându-se acum asupra iniţiativelor strategice precum talent management, mergers and
5
acquisitions, planificarea succesiunii, industrial and labor relations şi diversity and
inclusion.
De-a lungul timpului, în perioada evoluţiei funcţiei de personal a managementului
organizaţiei, se cunosc patru faze care corespund diferitelor politici şi filosofii. Aceste etape
sunt: faza primară, faza psiho-socială, faza contractelor, faza de integrare managerială şi faza
antreprenorială. (Ştefan Stanciu, 2001)
În cea dintâi, faza primară, se discută despre începuturile industrializării, când munca era
caracterizată de regula cererii şi ofertei. Această etapă este caracterizată de empirism, din
punct de vedere managerial, activităţile vizând strict partea administrativă. Alte caracteristici
ale acestei perioade sunt: relaţia patriarhală manager – angajat, managerul este “parintele
organizaţiei”. (Ştefan Stanciu, 2001)
Cea de-a doua fază, cea psiho-socială, este caracterizată de interesul deosebit faţă de
trăsăturile psihologice ale angajaţilor. Aici se pune accent pe lucrul în echipă, dezvoltarea
relaţiilor sociale, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, satisfacerea problemelor salariale şi
asigurării sociale şi de sănătate. Mai mult, se evidenţiază şi importanţa aplicării regulilor în
ceea ce priveşte manangementul organizaţiei. (Ştefan Stanciu, 2001)
Conform Ştefan Stanciu (2001), următoarea fază identificată în evoluţia managementului
personalului, este faza contractelor, fază care începe în anii 1950 şi constă în introducerea de
contracte collective de muncă şi negocierea cu sindicatele. Contractele de muncă sunt interne,
la nivel de ramură economică şi pe plan interprofesional. Mai exact, această fază vine în
completarea celei anterioare, deoarece ajută la rafinarea activităţilor specifice, cum ar fi:
adoptarea unor programe de evaluare şi de pregătire, adoptarea unui sistem de recrutare.
Următoarea fază identificată de Ştefan Stanciu (2001) este cea a intergrării manageriale.
Scopul acestei etape este de a integra resursa umană în politica generală a organizaţiei. Se
folosesc procedee de integrare socială, cum ar fi: sistemele de motivare pozitivă, structure
mixte de asigurare a calităţii, management prin obiective, identificarea şi crearea unei culture
proprii şi altele. Cel mai important aspect al acestei etape este faptul că este recunoscută
importanţa funcţiei de personal la fel ca şi funcţia de management.
O ultimă fază despre care se discută în aceeaşi lucrare, este cea antreprenorială. Aceasta
începe în anii 1980 şi se caracterizează prin implicarea angajaţilor în problemele companiei.
Aceştia sunt, acum, motivaţi prin diverse moduri şi sunt văzuţi ca fiind un element foarte
important în organizaţie, dezvoltându-se o cultură organizaţională pozitivă. (Ştefan Stanciu,
2001)
6
Făcând o analiza a etapelor managementului resurselor umane, observăm o evoluţie
uriaşă de mentalitate, de structură şi de importanţă acordată personalului. Odată cu trecerea
timpului şi cu evoluţia societăţii, oamenii au decoperit diverse metode de a motiva angajatul,
de a-l implica în problemele organizaţiei şi, în cele din urmă, de a-l fideliza.
1.3. Obiectivele managementului resurselor umane
Dave Ulrich vorbeşte despre funcţiile Managementului Resurselor Umane ca fiind
următoarele:
Alinierea strategiei de HR cu strategia organizaţiei;
Regândirea şi reorganizarea proceselor organizaţionale;
Construirea unei relaţii eficiente cu angajaţii;
Gestionarea transformării şi schimbării.
Mai mult, la macro-nivel, se menţionează că domeniul de HR este responsabil de
supraveghierea culturii organizaţionale şi a leadership-ului organizaţional. Mai mult, are şi
rolul de a asigura conformitatea cu legea, care diferă în funcţie de locaţie – legile, regulile,
standardele sunt diferite. În general, acest domeniu este văzut şi ca având o funcţie de suport
al business-ului, cu scopul de a minimaliza costurile şi de a reduce riscurile. (Ibriham Rihan)
În lucrarea Managementul Resurselor Umane, Ştefan Stanciu (2001), prezintă
obiectivele managementului resurselor umane ca fiind de mai multe feluri – obiectiv principal
şi secundar (strategic şi tactic).
Cel principal constă în descoperirea şi dezvoltarea calităţilor, competenţelor şi
calificărilor personalului, vizavi cu strategia generală a companiei. Mai mult, tot acesta
constă şi în asigurarea standardelor de calitate a produselor şi serviciilor oferite de companie.
Obiectivele secundare se împart în obiective strategice, ce se referă la prognoza,
planificarea şi adoptarea politicii de resurse umane, şi obiective tactice, ce au în vedere
administrarea şi organizarea activităţilor privind personalul organizaţiei. (Ştefan Stanciu,
2001)
Un alt punct de vedere ne este prezentat de Robert L. Mathis, John J. Jackson,
(2008,2006), unde se discută despre trei mari roluri are managementului de resurse umane.
Aceste trei roluri sunt:
Administrativ;
Operaţional – fiind un „avocat” al angajatului şi găsind soluţii benefice
acestuia;
7
Strategic – găsirea unei strategii bune în conformitate cu strategia generală a
companiei.
Rolul administrativ se referă, în general, la procesare şi arhivare. Se observă o
schimbare majoră în acest rol al departamentului de resurse umane, deoarece se resimte
prezenţa unor factori, cum ar fi tehnologia şi outsourceing-ul. Odată cu evoluţia tehnologiei,
eficienţa rolului administrativ a crescut, datorită uşurinţei de a navigha pe internet şi a găsirii
soluţiilor într-un timp mult mai scurt. Internetul este folosit atât pentru aplicaţii folosite de
angajaţi, cât şi pentru programe de development, e-learning, sau pentru organizarea mai
eficientă a procedurilor de HR. În ceea ce priveşte outsourceing-ul, această practică este tot
mai des întâlnită, tocmai pentru ca departamentul de HR al organizaţiei să rămână cu sarcini
specifice HR, şi nu administrative. Acesta este motivul principal pentru externalizarea
anumitor servicii. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)
Rolul operaţional, după cum am menţionat mai sus, face referire la faptul că persoana
de HR joacă rolul unui „avocat al angajatului”. Aceste persoane petrec un timp considerabil
soluţionând probleme management – angajat, căutând variante benefice ambelor părţi. Pentru
a face faţă acestui rol, persoana de HR este nevoită să lucreze împreună cu managerul, pentru
a identifica şi implementa programe şi politici în cadrul organizaţiei. (Robert L. Mathis, John
J. Jackson, 2008, 2006)
Rolul strategic este diferit faţă de cel operaţional, prin prisma faptului că sub aceste
circumstanţe, persoana de HR trebuie să fie proactivă, să găsească cea mai bună soluţie în
ceea ce priveşte strategia de recrutare, recompensare şi performanţă. (Robert L. Mathis, John
J. Jackson, 2008, 2006)
1.4. Activități specifice
În ceea ce privesc activităţile desfăşurate de Managementul Resurselor Umane,
menţionăm faptul că acestea sunt influenţate în mod direct de către factori economici, legali,
tehnologici, globali, de mediu, culturali, politici, geografici şi sociali.
Aşadar, în concepţia lui Robert L. Mathis şi John J. Jackson (2008, 2006) activităţile
desfăşurate de departamentul de resurse umane sunt următoarele:
Management strategic de resurse umane – pentru a menţine eficacitatea, domeniul de
resurse umane foloseşte HR management şi tehnologie HR. Prin intermediul
8
procesului de planificare, managerii anticipează viitoare nevoi şi cereri din partea
angajaţilor. Mai mult, o altă strategie de HR poate fi retenţia personalului;
Equal Employment Opportunity – conform legii, fiecare angajat are dreptul la
oportunităţi egale, însă diversitatea la locul de muncă vine cu mai multe provocări;
Staffing – acest termen se referă la procesul de a acoperi posturile vacante într-o
companie. La baza acestui proces stă activitatea de proiectare a postului urmat de
recrutare şi selecţie;
Talent Management şi Development – începând cu procesul de orientare a noilor
angajaţi, procesul de talent management şi development implică şi acţiunile de
training. Mai mult, partea de development pregăteşte angajaţii pentru viitor, cu
ajutorul acţiunii de planificare a carierei, aceştia fiind evaluaţi prin intermediul
procesului de evaluare a performanţelor;
Total Rewards – se referă la toate formele de recompensare, cum ar fi salariul,
beneficiile salariale şi toate celelalte forme de recompensare. Fiecare organizaţie îşi
stabileşte propriul sistem de recompensare, însă unul din cele mai importante beneficii
va fi întotdeauna cel medical;
Risk Management şi Worker Protection – angajatorii necesită să fie conştienţi de
riscurile la locul de muncă şi să ridice standardele acestuia conform legii;
Employee and Labor Relations – relaţiile dintre manageri şi angajaţi trebuie să fie
eficiente, respectându-se drepturile fiecărei părţi. Este foarte important să se dezvolte şi să se
comunice politici şi proceduri de HR pentru ca managerii şi angajaţii să ştie la ce să se
aştepte. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)
Mai departe, vom prezenta domeniile de activitate ale departamentului de resurse
umane împreună cu activităţile primare aferente, după cum le prezintă Ştefan Stanciu
(2006). Aşadar, acestea sunt următoarele:
Organizare – Structura resurselor umane, analiza posturilor şi proiectarea
posturilor;
Asigurarea resurselor umane în organizaţie – Planificarea resurselor umane şi
recrutare şi selecţie;
Dezvoltarea resurselor umane – Pregătire şi perfecţionare profesională,
dezvoltare managerială şi managementul performanţei;
9
Managementul recompenselor – Evaluarea şi salarizarea resurselor umane şi
aplicarea facilităţilor suplimentare;
Relaţiile cu salariaţii – Relaţiile la locul de muncă şi comunicarea;
Securitatea muncii şi sănătatea – Asigurarea securităţii muncii şi aplicarea
politii de asigurare a sănătăţii. (Ştefan Stanciu, 2001)
Mai exact, departamentul de resurse umane este resposabil cu adoptarea tacticii pentru
punerea în aplicare a politicii generale, analiza, proiectarea, reproiectarea şi definirea
posturilor, recrutarea şi selecţia resurselor umane, angajarea, pregătirea, instruirea, integrarea
şi perfecţionarea personalului, evaluarea performanţei resurselor umane, aplicarea
regulamentului în conformitate cu legea, aplicarea unui sistem de stimulare morală, materială
şi financiară, organizarea şi aplicarea unui sistem de consiliere şi evoluţie a carierei, aplicarea
politicilor de sindicat şi realizarea studiilor de prognoză şi planificare a personalului. (Ştefan
Stanciu, 2001)
După cum se observă, Ştefan Stanciu (2006) consideră că este de datoria departamentului
de resurse umane să organizeze şi să administreze activităţile specific de personal, iar de
datoria managementului general, să realizeze şi să planifice politici generale, de viitor, pe
baza cărora să lucreze pesonalul din celelalte departamente.
În ceea ce privesc activităţile persoanele de HR, în primul rând, vom preciza, poziţiile
ocupate de persoanele din departamentul de resuse umane. Aşadar, cel mai înalt rang îl are
HR Director sau Chief HR Officer. În cadrul companiilor, în mod general, se întâlnesc două
tipuri de oameni de HR: Generalist HR şi Specialist HR. Primii se ocupă în general de
angajaţii companiei. Ei răspund tuturor întrebărilor, pe când cei specialişti, se ocupă de o
parte specifică a muncii din departamentul de resurse umane. Aceştia vor răspunde în faţa
unui HR Manager, care datorită salariului, satisfacţiei la locul de muncă, securităţii job-ului şi
beneficiul adu societăţii, se află pe locul 4 în topul celor mai bine văzute funcţii într-o
companie. (Ibrihan Rihan)
Pentru a avea o imagine de ansamblu a activităţii unei persoane de HR, mai exact a
unui HR manager, Robert L. Mathis şi John J. Jackson (2008,2006) ne prezintă multitudinea
de activităţi desfăşurate într-o săptămână de lucru. Acesta întreprinde următoarele acţiuni:
întâlnire cu CEO-ul şi CFO-ul companiei pentru a stabili bugetul pentru anul următor, poartă
discuţii cu un avocat în ceea ce priveşte un proces în care este implicată compania, negocieri
cu agenţii firmei de asigurări medicale, verifică evaluarea performanţelor unui angajat şi
10
discută cu managerul acestuia despre importanţa feedback-ului pozitiv, sfătuieşte un manager
în legătură cu concedierea unui agent de vânzări care nu îşi atinge target-urile, rezolvă o
plangere a unui angajat vizavi de nişte comentarii răutăcioase din partea altui coleg, discută
despre planul de viitor al departamentului de Relaţii cu clienţi, discută despre un plan de
staffing pentru anul următor. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)
1.5. Provocări actuale
Datorită schimbărilor constante din domeniul managementului resurselor umane,
unele provocări afectează în mod direct angajaţii. Modalitatea eficientă de a coordona aceste
provocări reprezintă o latură a domeniului de HR. O forţă care afectează în mod direct
domeniul, este globalizarea business-ului, datorită outsourceing-ului internaţional şi
presiunilor competiţionale.
Alte provocări includ schimbările economice ale forţei de muncă şi inovarea rapidă a
tehnologiei care a schimbat modalitatea de lucru a organizaţiilor. Factorul demografic este şi
el prezent, mai ales în cadrul forţei de muncă, unde este afectat mangementul din cauza
creşterii diversităţii angajaţilor şi îmbătrânirea forţei de muncă, în unele ţări. (Robert L.
Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)
1.5.1. Globalizarea companiilor
Internaţionalizarea companiilor se întâmplă într-un ritm foarte alert. Majoritatea
companiilor din Statele Unite, atât mici, cât şi mari, primesc o parte substanţială din profit şi
din alte ţări.
Globalizarea aceasta a trecut de la comerţ şi investiţie la integrarea globală a
operaţiunilor, a managementului şi alianţelor strategice, lucru care a afectat major domeniul
de management al resurselor umane. Din această cauză, profesia de resurse umane este în
continua schimbare.
Modalităţile folosite sunt următoarele:
Offshoring – companiile americane externalizează activităţi înspre firme
neasociate sau firme afiliate din alte ţări;
11
In-shoring – companii străine care îşi mută activitatea pe teritoriul Statelor
Unite;
Outsourcing – companiile externalizează activităţi înspre firme neasociate, atât
din ţara mamă, cât şi tări străine. (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008,
2006)
1.5.2. Schimbări economice şi tehnologice
Evoluţia profesională – din cauza numeroşilor factori externi, există multe schimbări
în evoluţia profesională – de la agricultură la telecomunicaţii. În momentul de faţă,
cele mai mari schimbări sunt suferite de domeniul sănătăţii, mai ales în Statele Unite,
din cauza îmbătrânirii populaţiei. În contrast, alte job-uri ce sunt mare schimbare şi
căutare, sunt cele ce necesită mai puţină pregătire;
Disponibilitatea forţei de muncă şi controlul calităţii – multe locuri de muncă din
Statele Unite suferă de lipsa de personal din cauza pregătirii profesionale foarte slabe
a potenţialilor angajaţi. Problema nu este că nu există resursă umană, ci acea resursă
umană nu este pregătită;
Creşterea în forţa de muncă condiţionată – forţa de muncă condiţionată (part-time,
contract pe perioadă determinate şi altele) reprezintă 20 % din forţa de muncă a
Statelor Unite. Majoritatea angajatorilor lucrează cu un grup restrâns de angajaţi cu
contract nedeterminat, reprezentând oamenii cei mai de bază ai companiei, urmând să
angajeze doar forţă de muncă condiţionată;
Schimbările tehnologice şi internetul – globalizarea şi schimbările economice au fost
accelerate din cauza evoluţiei tehnologiei, mai ales prin intermediul internetului. Tot
acest întreg proces a adus schimbări foarte mari în job-uri şi în organizaţii de toate
mărimile. Una dintre schimbările majore aduse se reduce la faptul că oamenii pot
lucre de acasă, noaptea sau în alte condiţii în care nu s-ar fi putut înainte. (Robert L.
Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)
12
1.5.3. Demografia şi diversitatea forţei de muncă
Apar schimbări demografice în domeniul reurselor umane, ceea ce determină
departamentul de HR să se adapteze conform acestora. Schimbările majore sunt:
Diversitate etnică – minorităţile entice sunt tot mai acceptate şi integrate în forţa de
muncă, companiile ajungând să se considere multi-rasiale. Acest lucru crează
diversitate culturală datorită tradiţiilor, limbilor vorbite, religiilor diferite şi aşa mai
departe;
Femeile din câmpul de muncă – femeile reprezintă 47 % din forţa de muncă din
Statele Unite. Majoritatea sunt singure, divorţate sau văduve, de aceea au ajuns să fie
considerate principala sursă de venit a familiei;
Îmbătrânirea populaţiei – în majoritatea ţărilor bine dezvoltate populaţia este
îmbătrânită, rezultând în îmbătrânirea forţei de muncă. Aşadar, forţa de muncă începe
să iasă la pensie, să lucreze part-time sau să îşi schimbe domeniul de activitate.
(Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008, 2006)
1.5.4. Presiunea costurilor organizaţionale şi restructurarea
Una dintre problemele existente şi constante în ziua de azi, este căutarea modalităţilor
de a reduce costurile. Creşterea importanţei tehnologiei informaţiei influenţează numărul
angajaţilor, cerinţele angajatorilor faţă de aceştia, influenţând până şi locaţia organizaţilor.
Pentru a face faţă acestor presiuni, organizaţiile se restructurează prin diverse metode,
cum ar fi: disponibilizarea unor manageri, închiderea unor locaţii, fuzionări cu alte companii
sau firme sau dispersia angajaţilor în alte locaţii (Robert L. Mathis, John J. Jackson, 2008,
2006).
13
2. Managementul talentelor
Acest capitol va prezenta noţiuni de actualitate legate de managementul talentelor, va
explica rolul acestuia în cadrul managementului resurselor umane, delimitarea de acesta şi
importanţa lui într-o companie.
2.1. Parte integrantă din managementul resurselor umane
După aproape două decenii de studiere intensă a managementului talentelor, în sfârşit
apare prima abordare ştiinţifică din acest punct de vedere. Acest subiect ajunge să fie unul
intens discutat, chiar un element central al practicilor organizaţionale şi manageriale. Mai
mult, managementul talentelor ajunge să fie considerat o sursă cheie în avantajul competitiv.
(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
În lucrarea lui A. McDonnell (2017), autorii menţionează scopul managementului
talentelor într-o organizaţie, acesta fiind: înţelegerea organizaţiei şi găsirea locului unde se
adaugă valoare cu resursa umană, găsirea indivizilor care contribuie la performanţa
organizaţională şi căutarea unor metode de a maximiza performanţa acelor angajaţi. Se mai
adaugă faptul că scopul suprem al managementului talentelor este de a contribui la
performanţa organizaţională susţinută şi continuă. Mai mult, premisa ce stă la baza definirii
acestui domeniu, este că managementul talentului cere practici alternative diferite faţă de cele
de bază ale managementului resurselor umane. Se poate spune că există legături ale
domeniului cu altele, cum ar fi: supply chain management, employer şi strategy branding.
(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
De-a lungul timpului se observă o creştere în importanţa dată managementului
talentelor, acest lucru observându-se şi din creşterea publicaţiilor pe baza acestui subiect. În
articolul Talent management: a systematic review and future prospects, Anthony McDonnell,
David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler (2017), se discuta despre o “explozie de
publicaţii” din ultimii 6 ani. Aceştia menţionează că în 2008 au fost publicate 82 de articole,
în condiţiile în care între anii 1998 – 2008 au fost publicate doar 6. Această creştere este încă
în progres, doarece la începutul anului 2013 sunt publicate 14 lucrări cu acelaşi subiect.
Cele mai populare surse de informare sunt: The International Journal of Human
Resouce Management, care publică 15 articole; Journal of World Business – 9 articole şi
14
International Journal of Contemporary Hospitality Management – 8 articole. Varietatea
jurnalelor care publică articole evidenţiază interesul general vizavi de subiect, aplicabilitatea
conceptului şi punctează evoluţia domeniului de management al talentelor la intersecţia cu
managementul resurselor umane. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi,
Randall Schuler, 2017)
Conform aceluiaşi articol,există o creştere considerabilă în ceea ce priveşte
documentaţia în acest domeniu de studiu, încă se consideră că există o lipsă mare de
informaţie teoretică, lucru care face dificilă găsirea unei teorii comune care să ghideze
întreaga cercetare din domeniu.
Este important de menţionat faptul că managementul talentelor este văzut la fel de
important ca şi managementul resurselor umane, folosindu-se aproximativ de aceleaşi practici
– recrutare, selecţie, dezvoltare, instruire, retenţie şi asigurarea că cererea de oameni este
constant ţinută sub control într-un mod eficient. (Anthony McDonnell, David G. Collings,
Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
Lewis şi Heckman (2006) consideră că managementul talentului poate fi împărţit în
două categorii:
Managementul talentului cu focus pe strategia generală de recrutare,
dezvoltare şi recompensare a angajaţilor talentaţi;
Managementul talentului cu focus individual pe anagajat care constă în
talentul şi comportamentul angajaţilor talentaţi. (Anthony McDonnell, David
G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
Majoritatea scrierilor pun accentul pe atât pe managementul talentelor, cât şi pe
implicaţia acestuia în identificarea, managementul, dezvoltarea şi retenţia resursei umane
talentate şi a rezultatelor acestui întreg proces. În această privinţă, din toate scrierile se face o
împărţire în două abordări diferite:
Gestionarea angajaţilor cu performanţe ridicate şi potenţial ridicat – indiferent
de poziţia ce o ocupă în companie. Această abordare promovează clasificarea
indivizilor după rezultatele lor, considerându-se că toate poziţiie trebuie
ocupate de angajaţi talentaţi, iar cei cu peformanţe mai scăzute vor fi nevoiţi
să părăsească compania. Mai mult, aici este prioritizată strategia de recrutare,
retenţie şi recompensare diferită pentru angajaţii talentaţi, indiferent de
15
funcţia ocupată în companie. Elementul cheie din cadrul acestei abordări este
definirea şi măsurarea eficientă a performanţei crescute;
Identificarea poziţiilor strategice şi a sistemului de talent management – se
referă la găsirea posturilor cheie, unde este nevoie de angajarea unui individ
competent, cu scopul de a obţine avantaj competitiv. Aici se pune accentul pe
poziţie cheie, şi nu pe angajat talentat. Prin această idee, se înţelege faptul că
nu fiecare poziţie din companie trebuie ocupată de un angajat cu potential
ridicat, aşadar, după cum este menţionat şi în lucrare, “the differentiating
factor in explaining strategic value becomes the job not the individual”.
(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,
2017)
Pe baza acestor abordări, se ajunge la concluzia că sistemele bine puse la punct,
adeseori sunt mai importante decât oamenii talentaţi. Mai departe, Collings şi Mellahi (2009)
doresc să evidenţieze faptul că performanţa înseamnă mult mai mult decât angajarea unor
oameni talentaţi. Aşadar, aceştia ajung la cadrul AMO ce constă în abilitate – motivaţie –
oportunitate. Prin acest cadrul dezvoltat de Collings şi Mellahi se înţelege că performanţa
angajatului este o însumare a abilităţii acestuia împreună cu motivaţia şi oportunitatea din
momentul respectiv. Deoarece abilitatea se consideră a fi o trăsătură înnăscută, considerăm că
este de datoria organizaţiei atât să creeze oportunităţi angajaţilor pentru a performa, cât şi să
îi menţină motivaţi pentru a maximiza performanţa. (Anthony McDonnell, David G.
Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
După cum spuneam, acest domeniu a câștigat teren doar în ultimii ani, ajungând să fie
considerat unul dintre elemente cheie din toată aria managementului. În anul 1990, un grup
de consultați de-ai lui McKinsey folosesc termenul de the war for talent, pentru a evidenția
importantă centrală a angajaților în companiile de top.
Un alt studiu recent a descoperit că 7 din 10 lideri ale companiilor de succes, își
dedică 20% din timp pentru activitățile de talent management. Se pare că managerii încep să
realizeze tot mai mult importantă managementului talentelor, văzând acest domeniu ca o
funcție separată managementului resurselor umane.
Alte studii descoperă că managementul talentelor este una dintre cele mai puțin
prolifice arii din majoritatea companiilor. Altele spun că același domeniu rămâne un element
critic pentru luarea deciziilor în companii, tocmai de aceea trebuie exploatat la maxim.
16
Din păcate, deși interesul practicienilor din domeniu a crescut considerabil, studiile
academice încă sunt foarte mici.
În ceea ce privește provocările managementul talentelor, se poate spune că una dintre
cele mai mari provocări este întâlnită de faptul că încă există atât elemente neclare pe baza
definițiilor, cât și limite intelectuale.
Lewis și Heckman (2006, p. 139) conclud că lipsa de claritate în ceea ce privește
definiția, scopul și obiectivele generale, este deranjant de mare. În acest sens, cei doi
identifică trei modalități de gândire a ceea ce înseamnă managementul talentelor sau a ceea ce
oamenii gândesc în legătură cu acest domeniu:
Majoritatea oamenilor consideră că managementul talentelor este identic cu
managementul resurselor umane, așadar se limitează la practicile celui de-al
doilea - recrutare, dezvoltarea resurselor umane, planificarea succesiunii și
altele;
Dezvoltarea talentelor se consideră egală cu identificarea nevoilor angajaților
și a analizării progresiei acestora în funcție de pozițiile ocupate;
Managementul talentelor se referă la teoria cum că toate pozițiile din
companie trebuie ocupate de angajați cu performanță ridicată și că angajații cu
performanță mai slabă trebuie eliminați din companie. Aici se discuta și despre
identificarea pozițiilor cheie din companie care ar putea aduce avantaj în față
competitorilor. (Fred Luthan, John W. Slocum Jr, 2010)
2.1.1. Perspectiva talentelor individuale dintr-o companie
Studiul lui Bjorkman (2013) aduce la cunoştinţă diferenţele dintre angajaţii talentaţi,
cei netalentaţi şi cei care nu ştiu dacă sunt sau nu sunt talentaţi. Specific, angajaţii care ştiau
că sunt văzuţi ca fiind talentaţi, s-au dovedit a fi mai devotaţi companiei şi a obiectivelor
organizaţionale, susţinându-şi mai tare managerul.
În urma studiului, autorul recomandă organizaţiilor să ţină cont de rezultatele pe
termen lung al identificării talentelor în organizaţie şi să contrabalanseze cu focusul pe
talentul de top. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,
2017)
Pentru a găsi un răspuns la cea mai frecventă întrebare din domeniul managementului
talentelor, şi anume – „cum defineşti talentul într-o organizaţie?”, Dries şi Peppermans
(2012) , au dezvoltat un model de patru elemente care implică aptitudini analitice, agilitate de
17
învăţare, ambiţie şi leadership, care au primit aprobare unanimă şi au venit ca soluţia
problemelor care deseori împiedică evaluarea potenţialului de leadership. (Fred Luthan, John
W. Slocum Jr, 2010)
Acelaşi studiu, Dries şi Peppermans (2012), conclude că abilitatea de învăţare este un
factor prezicător mai eficient în a găsi un angajat mai talentat decât randamentul angajatului.
Mai mult, varietatea de cariere este strâns asociată cu abilitatea de învăţare a unui individ.
În lucrarea Talent management: a systematic review and future prospects, Anthony
McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler (2017), se prezintă un
element foarte important este recunoaşterea atât de nevoia unor strategii şi practici optimizate
în funcţie de aşteptările organizaţiei, cât şi de nevoia de a atrage un anumit grup de resurse
umane, pentru a-i aduce în companie şi a-i motiva şi instrui.
Deoarece domeniul managementului talentelor încă este unul în dezvoltare, putem
spune că acesta se mută înspre faza de „adolescenţă”, având încă un drum lung de parcurs
pentru a ajunge la faza de „maturitate”. Tocmai de aceea, este nevoie de atenţie în momentul
utilizării termenului, deoarece se pare că acesta este folosit şi în situaţii nepotrivite, acest
lucru având repercursiuni negative faţă de avansarea teoretică şi conceptuală a domeniului.
(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
Pe lângă îmbunătăţirea conceptuală şi teoretică, domeniul managementului talentelor
necesită şi o îmbunătăţire în ceea ce priveşte investigaţia empirică, care poate veni în ajutorul
ideilor teoretice. Aşadar, domeniul managementului talentelor necesită mai multe studii care
să vină ca şi completare a ideilor generale, acest lucru doborând din bariele existente vizavi
de acest lucru. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,
2017)
2.2. Atragerea talentelor – recrutarea, selecţia şi identificarea talentelor
Creşterea importanţei managementului talentelor se dovedeşte factorilor următori:
Demografici – îmbătrânirea populaţiei şi scăderea natalităţii;
Globalizarea;
Conceptul tot mai răspândit de knowledge worker;
Internaţionalizarea companiilor mici şi medii măreşte competiţia pentru talent;
Pe baza acestor factori, forţa de muncă tinde să fie cât mai diversă, atrâgând de la sine
multe alte oportunităţi, dar şi provocări în atragerea efectivă de resurse umane, precum şi
18
dezvoltarea şi retenţia resursei umane. Aşadar, cu varietatea de generaţii existente acum ca
forţă de muncă, apar dubii dacă metodele tradiţionale de management al resurselor umane vor
funcţiona în continuare. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall
Schuler, 2017)
Strategia de procurare a talentelor trebuie aleasă în funcţie de poziţia pe care urmează
să fie angajată noua persoană din companie. Pentru a hotarî strategia, trebuie stabilite
urmatoarele aspecte: planificare, recrutare, selecţie, introducere în organizaţie şi reducerea
numarului de angajati, unde e cazul. Conform aspectelor enumerate, organizatia, sau mai
degrabă, departamentul de resurse umane, este nevoit să planifice resursa umană, aspect
hotărât pe baza tipului de organizaţie şi a mediului extern. Mai mult, printre obiectivele
acestuia în etapa de planificare, se numară şi: atragerea şi pastrarea un număr necesar de
oameni valoroşi, de a dezvolta această resursă umană. (Adriana Badescu, Codruta Mirci,
Gabriela Bogre, 2008)
Conform lui Judith M. von Seldeneck (2004), în Finding and Hiring Fast-Track
Talent, angajaţii cu performanţă ridicată personifică valorile şi competenţele organizaţiei,
tocmai de aceea, ei sunt greu de identificat şi foarte dificil de recrutat şi păstrat. Organizaţiile
de top nu pot avea succes fără ei, de unde putem conclude că performanţa sau lipsa de
performanţă a unei companii poate fi legată în mod direct cu calitatea şi cantitatea angajatilor.
Înainte de a începe procesul de recrutare, este recomandată alegerea celei mai bune
strategii de recrutare. Acest lucru se face prin răspunsul la următoarele întrebări:
Cum identific angajaţii cu potenţial ridicat din alte companii?
Cum îi aduc în compania mea?
Cum asigur varietate în grupul meu de angajaţi cu potenţial ridicat?
Cum reusesc să fac grupul de angajati cu potenţial ridicat, mai puternic şi mai
capabil? (Judith M. von Seldeneck, 2004)
Fiecare organizaţie are o cultură unică, cu poziţii de lucru cu cerinţe diferite. Tocmai
de aceea, răspunsul la întrebarile de mai sus vor stabili o strategie de recrutare care să aducă
angajaţi cu aceleaşi valori şi viziuni ca şi cele ale companiei.
Aşadar, primul pas a fost de a identifica cultura organizaţională şi de a defini cerinţele
angajaţilor, iar cel de-al doilea va consta în căutarea organizaţiilor care au aceste caracteristici
similare cu ale celei ce urmează să caute angajaţi. Cel de-al treilea pas va fi de a identifica
angajaţii ce ocupă poziţii căutate de organizaţia în discutie, şi de a analiza dacă aceştia posedă
calităţile căutate.
19
Însă, căutarea de talente ar trebui să fie un proces continuu, care să fie demarat şi în
interiorul companiei, pentru a colecta informaţii de la angajaţi. Pentru a clarifica aceste
lucruri, vin în ajutor urmatoarele întrebări:
Cine sunt angajaţii cu performanţă ridicată din alte companii competitoare?
Care sunt oportunitățile de cariera pentru angajaţii cu performanţă ridicată din alte
companii competitoare?
Sunt angajaţii cu performanţă ridicată multumiţi de situaţia lor actuală?
Care sunt preferinţele geografice şi de lifestyle ale angajaţilor cu performanţă ridicată?
(Judith M. von Seldeneck, 2004)
Acest fel de proces ne ajută să tinem constant o evidenţă a talentelor din companiile
competitoare.
De obicei, un moment oportun de a aborda angajaţii talentaţi este în momentul în care
economia nu este înfloritoare, deoarece atunci ei pot fi abordaţi mai uşor, fiind deschisi la
propuneri.
Pentru a atrage talente, în ziua de azi nu este suficient ca organizaţia să aiba un
renume. Mai exact, este nevoie de ajutorul angajaţilor existenţi pentru a crea un mediu plăcut,
entuziast, cu viziune, integritate şi pasiune, pentru a-i “ademeni” pe cei mai talentaţi, la uşa
organizaţiei. Cea mai buna modalitate este de a folosi angajaţi talentaţi pentru a atrage alţi
angajaţi talentaţi. (Judith M. von Seldeneck, 2004)
Potenţialul angajat va dori un pachet de beneficii vast, semn cum că acesta este un
angajat valoros, aşadar, acesta va avea anumite pretenţii, cunoscându-şi valoarea. Înainte de a
accepta, potenţialul angajat se va gândi dacă îşi doreşte să fie identificat cu organizaţia, dacă
aceasta promovează valori şi obiective care se potrivesc cu ale lui şi daca peste 5 ani îşi va
regreta decizia, sau nu. Mai mult, conform studiilor, un aspect important din pachetul de
beneficii îl constituie pensia privată şi asigurarea medicală. Cu alte cuvinte, angajatul doreşte
să se asigure că va avea succes din toate punctele de vedere, în cadrul viitoarei companii.
Un alt aspect important în ceea ce priveste recrutarea şi selectia angajaţilor valorosi,
este asigurarea diversităţii din cadrul acestui fel de grup. În acest sens, un nou trend este de a
selecta femei sau oameni din diverse culturi. Prin diversificarea grupului, angajaţii ajung să
fie respectaţi şi apreciati pentru talentul şi calităţilor lor. (Judith M. von Seldeneck, 2004)
Pentru a identifica angajaţii cu performanţă ridicată, John A. Hunter (2004), în
Finding High-Talent Throughtout the Organization, vorbeşte despre continua evaluare a
punctelor tari ale echipei. O astfel de evaluare poartă numele de Management Leadership
20
Review Process. Scopul acesteia este de a identifica, dezvolta şi a promova persoanele cu
potenţial ridicat din cadrul organizaţiei.
Pentru a avea succes, John A. Hunter reaminteşte elementele ce au adus succes
programului:
Procesul este unul linear, cu susţinere din partea managerilor şi a
consultanţilor;
Angajaţii de bază trebuie să fie lipsiţi, în cea mai mare măsură, de întreruperi,
aşadar acest aspect este nevoie de a fi remediat (unde este cazul);
Procesul merge de jos în sus – de la angajaţi din funcţii de execuţie până la cei
din conducere;
Trebuie alese competenţe relevante şi este nevoie să se cunoască pentru
fiecare poziţie competenţele necesare;
Competenţele trebuie să fie clare, concise şi măsurabile;
Managerii de departamente sunt responsabili de training-uri;
Crearea unui grup de coordonatori care să discute problemele şi să se asigure
de continua implementare a procesului;
Toate instrumentele de evaluare a angajaţilor sunt adunate într-un singur
document. (John A. Hunter, 2004)
Complexitatea unui asemenea program de evaluare dă ocazia de comunicare între
manageri, supervizori şi angajaţi. Aceştia discută pe baza rezultatelor evaluării, în cadrul
feedback-ului. Conform autorului, compania ce a abordat acest tip de evaluare, după 4 ani de
la implementare, fiecare locaţie are un portofoliu complet ce cuprinde: nivelul de pregătire a
fiecărui angajat pentru următoarea poziţie, potenţialul fiecăruia pentru promovare,
performanţa, evaluarea competenţelor şi planul carierei al fiecărui angajat.
Mai mult, acest tip de evaluare este descris ca fiind un program de dezvoltare, la final
fiecare angajat primind un plan de acţiune înspre a-şi îndeplini propriile obiective. Pe baza
acestui program, anual se poartă o discuţie cu fiecare angajat, în cadrul căreia se vorbeşte
despre actualele lor competenţe şi posibilitatea de a dezvolta altele, ei fiind şi informaţi
despre următorii paşi înspre promovarea. (John A. Hunter, 2004)
În ceea ce priveşte dezvoltarea angajaţilor, în cadrul programului menţionat, se pune
foarte mare accent pe planul de dezvoltare a acestuia. Primul pas reprezintă discuţia cu
angajatul, în cadrul căreia i se aduce la cunoştinţă punctele lui tari. Mai mult, se discută
21
despre cum aceste puncte tari, prin dezvoltare şi aprofundare, pot să aducă un beneficiu în
viaţa personală şi profesională. Această conversaţie este purtată de supervizor şi angajat.
Informaţia dată angajatului va fi una punctuală, specifică şi va prezenta rezultate concrete ale
dezvoltării acestuia. (John A. Hunter, 2004)
Aşadar, acest tip de program ajută managementul pentru a înţelege şi a cunoaşte mai
bine potenţialul angajaţilor valoroşi, ajutându-i să se dezvolte din toate punctele de vedere.
Mai mult, o sugestie folositoare ar fi de stabilirea unui buget anual pentru dezvoltarea
angajaţilor, în funcţie de dorinţele şi necesităţile fiecăruia.
2.3. Dezvoltarea și instruirea talentelor
Din procesul de dezvoltare şi instruire a angajaţilor talentaţi, şi nu numai, joacă un rol
foarte important planificarea succesiunii. Din păcate, majoritatea companiilor trec cu vederea
importanţa acestui proces, descoperind că planificarea succesiunii este de nelipsit, doar în
momentele de criză.
Înainte de a se stabili conţinutul planificării succesiunii, se va ţine cont de:
Scopurile şi obiectivele companiei;
Stabilirea competenţelor dezirabile pentru un angajat valoros. (Lori Grubs,
2004)
Planificarea succesiunii se va implementa prin următoarele etape:
Pregătirea – explicarea obiectivelor, aducerea la cunoştinţă a scopurilor acestui
proces;
Evaluarea angajaţilor – în urma acestei evaluări se vor descoperi angajaţii
valoroşi;
Discuţii individuale cu angajaţii – evaluare îndeaproape a viitorilor lideri;
Discuţii de grup – şedinţe cu colegii şi cu managerul viitorilor lideri;
Discuţii la nivel managerial – se discută despre viitorii lidei cu managerii;
Concluziile finale – până în acest moment deja există o listă cu persoanele ce
urmează să fie lideri în viitor. (Lori Grubs, 2004)
Una dintre cele mai dificile provocări ale unei organizaţii va fi dezvoltarea şi retenţia
angajaţilor cu performanţă ridicată, deoarece pentru a face acest lucru este nevoie de a găsi o
22
modalitate de a forma experienţe deneuitat, într-un mod sistematic, între timp ce această
experienţă este benefică şi productivă pentru organizaţie. (Helen Krewson, 2004)
O strategie abordată în acest sens este coaching-ul. Angajaţii cu potenţial ridicat vor
avea nevoie de persoane care să îi ghideze, de-a lungul întregii cariere. Acest „post” va fi
ocupat de numeroşi oameni de-a lungul anilor, din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
O altă strategie de dezvoltare este reprezentată şi de întâlniri în cadrul cărora se
discută tot felul de probleme. Sunt selectiaţi buni cunoscători ai profesiilor, acolo discutându-
se tactici şi tehnici de rezolvare a problemelor. Mai mult, o altă strategie este job rotation. În
cadrul acestei startegii se lucrează, de obicei, cu un partener, cei doi ajutându-se reciproc în
noile responsabilităţile. (Helen Krewson, 2004)
Training-ul intern şi programele externe de învăţare sunt, şi ele, două tehnici bine
cunoscute de dezvoltare. Teaching as Learning, activitatea extracuriculară şi E-learning-ul
joacă un rol important în instruirea angajaţilor. (Helen Krewson, 2004)
2.4. Retenția talentelor
Judith M. von Seldeneck (2004) vorbeşte despre dificultatea de găsire şi retenţie a
angajaţilor cu performanţă ridicată, din cauza faptului că acest tip de angajaţi sunt cei care pot
pleca cel mai repede dintr-o organizaţie. Aceşti angajaţi sunt greu de “ademenit” şi chiar şi
mai greu de reţinut, tocmai de accea organizaţia este nevoită sa creeze un cadru propice
pentru ca aceştia să îşi găsească locul.
Angajaţii trebuie să aibă un plan al carierei bine pus la punct pentru ca ei să îşi dea
seama că în cadrul organizaţiei vor avea ocazia să se dezvolte, să aibă parte de experienţe noi
şi, în cele din urmă, de succes. Ei trebuie să se simtă respectaţi şi apreciaţi atât prin salariu,
cât şi prin cultura organizaţională. Mai mult, aceştia nu trebuie neglijaţi şi întotdeauna trebuie
monitorizaţi. Aceste standarde sunt foarte înalte, însă o organizaţie cunoaşte aceste aspecte în
momentul în care există pretenţia de a avea angajaţi cu performanţă ridicată. (Judith M. von
Seldeneck, 2004)
Odată ce organizaţia îşi dă seama că angajaţii cu potential ridicat aduc valoare atât
financiară, cât şi nonfinanciară, lucrurile se schimbă. Un prim pas în această direcţie este
identificarea acestor angajaţi în cadrul organizaţiei şi descoperirea impactului acestora –
ridicarea moralului şi a motivaţiei celorlalţi angajaţi, ajutorul dat celorlalţi angajaţi pentru a
ridica standardele organizaţiei, şi bineînţeles, atragerea altor angajaţi valoroşi. (Paul Conley,
Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers Perrin, 2004)
23
Companiile de top investesc timp în a găsi metode de recompensare optimizate pentru
obiectivele angajaţilor cu performanţă ridicată. Printre tradiţionalele metode de
recompensare, se numără: parte din acţiunile organizaţiei, planuri de performanţă, bonusuri.
(Paul Conley, Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers Perrin, 2004)
În ceea ce îi priveşte pe angajaţii talentaţi, compania trebuie să acţioneze diferit faţă
de ceilalţi angajaţi, prin:
Recunoaşterea talentului;
Optimizarea strategiei pentru fiecare;
Recunoaştere prin recompense;
Climat organizaţional plăcut. (Paul Conley, Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers
Perrin, 2004)
2.5. Global talent management
Global talent management se referă la activitățile cu privire la atragerea, selectarea,
dezvoltarea și retenția celor mai buni angajați aflați în poziții strategice, la scara mondială.
(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
Tarique și Schuler (2010) identifică o gamă largă de provocări ale Global Talent
Management, atât endogene cât și exogene, precum și discuții cu privire la activitățile de
resurse umane care ar trebui încorporate în sistemele GTM. Aceștia au dezvoltat nouă
propuneri care integrează forțe externe și formatori, provocări cu care se confruntă talentul
global, tehnicile și rezultatele așteptate. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel
Mellahi, Randall Schuler, 2017)
Mai mult, Kim și McLean (2012) iau în considerare motivul pentru care Global Talent
Management este necesar și conștientizează provocările cheie în dezvoltarea talentului
global.
Aceste provocări sunt:
îngrijorări în privința mobilității globale;
folosirea unor strategii etnocentrice;
barierele dintre sedii și filiale.
24
Ei propun patru roluri pentru dezvoltarea resurselor umane în cadrul GTM care sunt:
echilibrearea strategiilor de centralizare și descentralizare, dezvoltarea competențelor globale,
crearea structurata a dezvoltarii talentului global și team building-ul la nivel global.
Minbaeva and Collings (2013) aduc în vedere șapte mituri, dintre care, primul atestă că
managementul talentelor nu este o responsabilitate a departamentului de resurse umane. Cel
de-al doilea mit susține că managementul talentelor este concentrat în întregime pe oameni,
iar acesta contrabalansează noțiunea conform căreia pozițiile pivotale reprezintă fundamentul
unui sistem eficient. Mai departe, cel de-al treilea mit atestă că toate pozițiile necesită
angajați cu performanță ridicată în loc să sugereze că focusul ar trebui să fie pe imbunătățirea
poziționării și retenției angajaților cu performanță ridicată în pozițiile pivotale ale MNC.
Portabilitatea talentului este sursa celui de-al patrulea mit. Penultimul mit face referire la
faptul că este o linie clară între performanța Global Talent Management și MNC. In ultimul
rând, aceștia sugerează că deciziile managementului talentelor nu sunt neaparat corecte din
cauza limitărilor instrumentelor evaluării standardizate în contexte culturale distante.
(Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
De asemenea, tot aceştia se referă la domeniu managementului global al talentelor ca a fi
gardienii culturii, campionii proceselor, managerierea receptivității și leaderhipul legăturilor.
În ceea ce privește acest subiect, în articolul Global talent management, publicat în
Journal of World Business (2009), se discută despre două provocări, și anume: oamenii de
specialitate trebuie să clarifice acest subiect și să ajungă la un consens în ceea ce privește
definirea domeniului managementului global al talentelor din punct de vedere practic,
conceptual și teoretic, iar cea de-a două provocare este dată de faptul că global talent
management trebuie să fie diferențiată de internațional human resource management.
Global Talent Management este definit ca fiind totalitatea eforturilor unei organizații de a
atrage, selecta, dezvolta și menține angajați talentați, la scară globală. Un aspect cheie al
acestei definiții îl are atenția asupra unui grup restrâns de angajați talentați, și nu asupra
întregii resurse umane. Mai mult, această definiție sublinează rolul strategiilor cheie prin care
sunt atrași și dezvoltați angajații care se potrivesc cu strategia organizației. (Fred Luthan,
John W. Slocum Jr, 2010)
O definiție la care s-a ajuns, în cele din urma, este următoarea:
Global talent management include toate activitățile organizaționale cu scopul de a
atrage, selecta, dezvolta și menține cei mai buni angajați care ocupă cele mai strategice
poziții, pe o scara globală. Acest domeniu ia în considerare diferențele dintre strategiile
25
globale și cele naționale în contextul diferit al modalității de a manageria angajații talentați,
în funcție de fiecare țară. (Fred Luthan, John W. Slocum Jr, 2010)
2.5.1. Factori care influențează apariția managementului global al talentelor
Recunoașterea rolului important jucat de categoria managerilor competenți în
asigurarea succesului MNC urilor, lucru care reflectă intensificarea competiției
globale și nevoia internațională imperioasă de învățare și inovare în cadrul MNC;
Competiția între angajatori de a angaja oameni cu grad ridicat de performanță s-a
mărit de la nivel național, la unul regional ba chiar mondial;
Lipsa managerială și a oamenilor cu grad ridicat de performanță s-au dovedit a fi
provocarea cheie a HR-ului în fața MNC.
Cercetările aduc la lumină faptul că neajunsurile managementului internațional al
talentelor au reprezentat un minus în implementarea cu succes a strategiilor globale,
iar lipsa de oameni performanți în categoria de leadership a fost identificată ca un
obstacol major de care se lovesc companiile în procesul lor de operare la scară
mondială;
Creșterea noilor piețe a rezultat în cerința unui tip managerial distinct, unul care poate
opera eficient în piețele culturale complexe și mai îndepărtate, din punct de vedere
geografic. (Fred Luthan, John W. Slocum Jr, 2010)
Cercetările sugerează că MNC-urile se lovesc frecvent de incapacitatea de a-și
identifica angajații cu cel mai mare grad de performanță și unde sunt localizați în lume.
Managementul talentului global este critic deoarece firmelor le este imposibil să acorde
pârghii unui bun de care nu sunt conștienți că îl au.
Recunoașterea talentului global reiese ca un element critic al managementului
resurselor umane în companiile multinaționale.
2.5.2. Contribuții importante în definirea domeniului
Autorii Doh, Stumpf și Tymon sugerează că angajatorii ar trebui să examineze mai
îndeaproape mecanisme nepeculiare (morale) pentru a încuraja retenția și satisfacția
angajaților, cu precădere în piețele deficitare de forța de muncă;
Makela, Bjorkman și Ehrnrooth atestă că incluziunea talentelor este determinată de o
gamă mai largă de variabile, decât cele sugerate de literatura existentă;
26
Mellahi și Coolings explică eșecul sistemelor de management global al talentelor în a
promova eficient angajații performanți în cadrul corporațiilor;
McDonell, Lamare, Gunnigle și Lavelle au făcut o descoperire surprinzătoare
conform căreia MNC-urile care operează cu tehnologie și costuri reduse, conduc un
stil formal al managementului global al talentelor;
Feisel, Hartmann și Schober aduc la lumină faptul că trendurile anilor trecuți se
îndreaptă către armonizarea standardelor internaționale cu cultura țării gazdă a
companiei;
Chuai și Teece vin cu o lucrare ce contribuie la înțelegerea a ceea ce motivează
firmele în a adopta practici ale managementului talentelor în acest context și la
cunoștințele noastre despre practicile HRM cerute pentru a susține eficient inițiativele
managementului talentelor, în contexte diferite;
Li și Scullion pun accentul pe nevoia cercetărilor care ar putea servi ca o punte care să
lege managementul talentelor și managementul cunoștințelor. (Fred Luthan, John W.
Slocum Jr, 2010)
2.6. Barierele managementului talentelor
În primul rând, este necesară menţionarea faptului că existenţa unei multitudini de
înţelesuri şi definiţii se poate considera ca o primă barieră în procesul de desluşire a
domeniului de management al talentelor. Mai mult, deşi nu se consideră că o singură definiţie
ar fi de ajuns, se menţionează faptul că este nevoie cel puţin de nişte linii definitorii ale
domeniului. . (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,
2017)
Un alt element ce cauzează confuzie în ceea ce priveşte înţelegerea domeniului este
faptul că nu există un criteriu general după care să se determine performanţa ridicată. Mai
exact, există un anumit nivel de ambiguitate în identificarea factorilor ce determină
performanţa ridicată a angajaţilor. Pe viitor, pentru următoarele studii, se propune a se
considera ideea de a analiza istoricul profesional al angajaţilor talentaţi cu performanţă
ridicată. Prin această metodă, este foarte probabil că se va înţelege asocierea dintre talent şi
performanţă ridicată pentru a vedea cum talentul contribuie, în cele din urmă, la performanţa
companiei. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
27
O altă barieră o constituie şi găsirea unei modalităţi generale de a identifica talentul în
companie. Un element definitoriu, foarte des folosit în identificarea angajaţilor talentaţi este
angajamentul faţă de companie, însă cu siguranţă nu este cel principal sau singurul. (Anthony
McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
Unul dintre cele mai controversate aspecte ale talent managementului este
considerarea că abilităţile talentelelor cu performanţă ridicată se vor reflecta asupra altor
angajaţi din organizaţie. În ciuda ubicuităţii şi a potenţialelor consecinţe ale normelor de
corectitudine, echitate şi justiţie, aceste norme sunt considerate nişte caracteristici foarte
sănătoase ale organizaţiei. Cosier şi Dalton (1983, p.311) consideră că folosirea acestor
norme în modalităţi greşite pot aduce consecinţe dezastroase pentru organizaţie. Mai mult,
problema corectitudinii şi echităţii au o importanţă mare, în acest caz, deoarece multe sisteme
de management al talentelor plasează mai multe sarcini angajaţilor cu performanţă ridicată
care ocupă poziţii importante în companie, creând, aşadar, o structură a angajaţilor
caracterizată de o discrepanţă salarială şi de tratament diferit între angajaţii companiei.
Mai mult, nenumărate articole evidenţiază faptul că percepţia echităţii şi discrepanţa
menţionată înainte, sunt cei doi determinanţi ai satisfacţiei angajaţilor. Acest lucru se
întâmplă deoarece angajaţii adesea tind să îşi compare salariile lor cu ai altora. Relativitatea
recompenselor comparate cu acelea pe care angajaţii le consideră ca termen de comparaţie,
este adesea mai semnificativă decât nivelul absolut de recompense în evaluarea echităţii.
Pe lângă aceasta, problemele ridicate de echitate, corectitudine şi justiţie, s-ar putea
desfăşura diferit în multiple context culturale. Este general acceptat punctul de vedere
conform căruia eficienţa practicilor de recompensare variază în diferite societăţi. Mai ales,
valorile şi normele culturale influenţează preferinţele culturale pentru diferite sisteme de
recompensare. (Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler,
2017)
Aşadar, structurile de recompense individuale moştenite din multiple sisteme de
management al talentelor, pot întrerupe armonia grupului de angajaţi şi, ca rezultat, vine
concluzia maximei japoneze, care spune că “cuiul care iese va fi bătut la loc” – Deru kugi wa
utareru.
Concluzionând, problemele legate de echitate, corectitudine şi justiţie, sunt acut
simţite în organizaţii care practică managementul talentelor. Managerii sunt atraşi în direcţii
opuse. Dualitatea managementului talentelor care, pe de-o parte, susţine retenţa şi
recompensarea angajaţilor cu performanţă ridicată şi pe de altă parte, susţine lucrul în echipă
şi motivaţia organizaţională, par contradictorii. Dacă aceste contradicţii nu sunt rezolvate în
28
mod eficient, managementul talentelor poate împiedica, în loc să faciliteze, performanţa
ridicată pe termen lung. Studiile care explorează etica diferitelor aspecte alte managementului
talentelor pe parcursul varietăţii de context, cu siguranţă ar aduce un plus de informaţie şi
abordări mai echitabile precum şi rezultate mai favorabile. (Anthony McDonnell, David G.
Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler, 2017)
29
3. Metodologia lucrării
Acest capitol este dedicat studiului de caz, în cadrul căruia am demarat o anchetă
sociologică în cadrul a două companii de tip IT din Cluj-Napoca, aplicând chestionare pe
baza subiectului în discuţie.
3.1. Date generale şi empirice ale companiilor
Pentru a ne seta obiective şi a verifica ipoteze, am ales două companii de IT din Cluj-
Napoca. Cele două sunt diferite din multe puncte de vedere, printre care numarăm şi:
dimeniune, număr de angajati, structură, strategii, tip de buget şi altele. Am ales ca aceste
două companii să fie atât de diferite, deoarece în acest fel am avut ocazia să acoperim o arie
mai largă în ceea ce priveşte verificarea ipotezelor.
COMPANIA X este o companie de IT din Cluj-Napoca, ce se ocupă cu realizare de
software, pentru clienti exclusiv din Germania. Aceasta şi-a deschis porţile în anul 2015,
având 29 de angajaţi, dintre care doi în departamentul de resurse umane. Capitalul firmei este
autohton, compania fiind naţională, fără subsidiare, în vârful ierarhiei aflându-se Adrian Moţ
şi Jens Krumm, parteneri CEO şi CTO.
În ceea ce priveşte resursa umană a companiei, numărul de angajaţi a ajuns la 29 în
anul 2019, dintre care 27 lucrează cu normă întreagă. Vârsta media a angajaţilor este de 25-
30 ani, aşadar colectivul este unul tânăr, cu oameni dornici să înveţe. Procentul oamenilor
care părăsesc organizaţia anual este de 1%, aşadar acest aspect nu este considerat ca fiind
unul problematic. Din punct de vedere al studiilor, 95% din angajaţi au studii superioare, iar
doar 5%, studii medii.
Compania compania Y este una internaţională, ce se ocupa cu realizarea de software
la comandă, deschizandu-şi o locaţie în Cluj-Napoca în anul 2015. Sediul principal se află în
California, Statele Unite, având 8 sedii subsidiare peste tot in lume. Numărul de angajaţi din
întreaga lume depăşeşte 3000, iar cel din Cluj, se apropie de 250. În ceea ce priveşte
departamentul de resurse umane din Cluj, acesta este format din 8 angajaţi, deciziile de
strategie luându-se în Statele Unite, iar cele de implementare, local. Aici, structura şi
30
organigrama companiei este mai diferită faţa de cea a Compania X, în vârful ierarhiei
aflându-se un board of directors.
Dupa cum am menţionat mai sus, din punct de vedere al resursei umane, compania
ajunge la 250 de angajati în Cluj-Napoca. Vârsta medie a acestora este între 30-35 ani, 80%
având studii superioare. Mai mult, în ceea ce priveşte retenţia, în anul 2018, 11% din angajaţi
au părăsit organizaţia, iar în anul 2019, procentul scade la 11%.
În ceea ce priveşte strategia de management al talentelor, din păcate, ambele companii
şi-ar dori să cunoască şi să lucreze cu o strategie bazată pe temă, însă niciuna nu are destul de
multe informaţii legate de acest subiect. Mai mult, cele două companii lucrează în jurul
strategiei de management al talentelor într-o oarecare măsură, însă strategia nu este bine
delimitată.
Pe de-o parte, compania COMPANIA X mentionează că acest fel de strategie este
încă în faza de proiect şi că dupa discutiile ce vor avea loc, va fi implementată. Pe de alta
parte, compania compania Y mentionează că foloseşte un fel de strategie de management al
talentelor, bazat pe recompensări bazate pe performanţă, recompensări stabilite în urma unor
discuţii de feedback, însă aceste discuţii câteodată se omit.
3.1.1. Factorii ce influenţează satisfacţia şi performanţa angajaţilor
Pe baza interviurilor aplicate angajaţilor din cadrul celor doua firme, putem conclude că
performanţa sau satisfacţia angajaţilor este determinată de:
Salariu atractiv;
Program de muncă flexibil;
Respect faţă de angajat;
Oportunităţi de dezvoltare;
Bonusuri pentru angajaţi care recomandă potenţiali angajaţi;
Oportunitatea la delegare;
Colectiv plăcut;
Transparenţa;
Independenţa.
31
3.2. Obiective, întrebari de cercetare şi ipoteze
Obiective
Înainte de a începe demersurile pentru cercetarea sociologică, am setat ca obiective:
descoperirea importanţei managementului talentelor, nivelul acceptarii şi al abordării acestui
domeniu de către management şi rezultatele aduse de adoptarea unei strategii de management
al talentelor. Cadrul este acelaşi, şi anume, companiile de IT din România.
Întrebările de cercetare:
1. În ce masură se recunoaşte importanţa unei strategii de management al talentelor?
2. În ce masura se adoptă o asemenea strategie?
3. Este managamentul talentelor un element important în cadrul companiilor de IT?
Dacă da, de ce?
Ipotezele
1. Companiile de IT recunosc importanţa unei strategii de management al talentelor.
2. Companiile de IT implementează strategiile de management al talentelor ca urmare a
necesităţii recunoaşterii importanţei acesteia.
3.3. Metodologia cercetării
3.3.1. Eşantionul cercetării
Din punct de vedere al eşantionării, studiul a fost efectuat pe un număr de 8 persoane,
câte 4 din fiecare companie. Tehnica de eşantionare a fost aleasă strategic, de către
departamentul de resurse umane aferent. Ei au fost selectaţi după cum urmează: un angajat
regular, un angajat cu potenţial ridicat, o persoană din departamentul de resurse umane şi una
din top management.
În ceea ce priveşte caracteristicile persoanelor intervievate, le vom analiza împreună,
în functie de poziţiile acestora din companie. Aşadar, cei doi angajaţi regular aleşi sunt destul
de diferiţi, unul fiind de sex masculin, şi altul de sex feminin, primul având vârsta de 42 de
ani, iar cel de-al doilea de 24 de ani. Amândoi cu studii superioare terminate, primul abolvent
de master, iar cel de-al doilea studiind masterul în prezent. Poziţiile ocupate de ei sunt, în
ordinea menţionării anterioare, Senior Engeneering Manager şi Software Developer.
32
Trecând mai departe la angajaţii cu potenţial ridicat, discutăm, la fel, atât despre unul
de sex feminin, cât şi despre altul de sex masculin. Primul ocupă postul de Customer
Experience Team Lead, având 30 ani şi lucrând de 2 ani pentru companie şi de 8 luni pe acest
post, iar cel de-al doilea ocupă postul de Software Developer, cu o experienţă de 5 ani, pe
acelaşi post, cu o vârstă de 27 ani. Aceştia sunt angajaţi cu studii superioare, primul absolvind
şi masteratul.
În ceea ce priveşte angajaţii din cadrul departamentului de resurse umane, vorbim
despre un HR Specialist şi un HR Recruter, primul cu experienţă de 1 an, 10 luni pe acest
post, iar cea de-a doua, 2 ani. Diferenţa dintre acestea două este de vârstă şi de studii, prima
având 33 de ani, absolventă de masterat, iar cea de-a doua, 24 de ani, absolventă nivel licenţă.
Trecând mai departe la ultima categorie de top management, au fost alese două
persoane reprezentative, şi anume Managing Director şi HR Mananger. Alegerea de HR
Manager a fost din parte departamentului de resurse umane din cadrul compania Y. Aceştia
au considerat că HR Manager-ul ocupă una dintre poziţiile cheie, deoarece oricum la nivel de
idee, deciziile se iau în Statele Unite, însă la nivel de implementare, în Cluj, de către
departamentul de resurse umane. Aşadar, Managing Director-ul este în vârstă de 34 ani, de
sex masculin, cu o experienţă de 4 ani pe acest post, iar HR Manager-ul, 39 de ani, sex
feminin şi o experienţă de 1 an în companie. Mai mult, din punct de vedere al studiilor,
amândoi sunt angajaţi cu studii superioare.
3.3.2. Tehnica şi instrumentele de cercetare
În cadrul cercetării sociologice, am folosit ca tehnică de cercetare, interviul. După
cum ştim, această metodă este considerată ca fiind una dintre cele mai eficiente, deoarece
răspunsurile se dau verbal, putându-se observa reacţiile persoanei intervievate. Pe lângă acest
aspect, printre alte avantaje reamintim: flexibilitatea, rata mai ridicată a răpunsurilor,
asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, asigurarea unor răspunsuri personale,
studierea unor probleme mai complexe. Excepţia de la observarea acurităţii
comportamentelor nonverbale, o face tipul de personalitate machiavelică. Un alt fel de eroare
este reprezentat şi de minciuna deliberată, prin care se reduce încrederea în informaţiile
obţinute. Alte feluri de erori sunt cauzate de autoînşelarea cu bună credinţă, mai exact,
datorate de oamenii care răspund corect, însă în realitate au uitat informaţii, nu cunosc
anumite informaţii sau îşi reprimă amintiri. (Septimiu Chelcea, 2001).
33
Din punct de vedere al calităţii interviului, am aplicat un interviu intensiv, unui grup
mic de persoane, ce a durat o perioadă puţin mai îndelungată. Acesta a fost şi unul directiv,
pe baza unui ghid de interviu cu întrebări deschise. Mai mult, acesta a fost unul unic şi
personal, aplicându-se o singură dată, cu câte o singură persoană. Nu în ultimul rând,
menţionăm că fiecare interviu a fost aplicat face-to-face.
Pentru cercetarea noastră sociologică, am folosit ca şi instrument, ghidul de interviu,
cu subiectul Managementul Talentelor. Pentru fiecare categorie de angajaţi s-a folosit câte un
ghid de interviu diferit. Mai exact, pentru angajaţii cu potential ridicat sau regulars, s-a
folosit un ghid de interviu ce cuprinde 23 de întrebări legate de strategia de management al
talentelor şi motivaţia personală de a lucra în cadrul companiei, cât şi elementele ce necesită
îmbunătăţire. Mai mult, aceştia au fost întrebaţi şi de modul în care sunt trataţi la locul de
muncă.
Mai departe, ghidul de interviu pentru departamentul de resurse umane este unul
amplu şi complex, fiind împărţit în mai multe subiecte: informaţii despre companie – 10
întrebări, competiţie pe piaţă – 3 întrebări, performanţă – 2 întrebări, implementarea
practicilor de management al talentelor – 8 întrebări, atragerea talentelor – 9 întrebări,
dezvoltare şi instruire – 8 întrebări, succesiune şi conducere – 5 întrebări, retenţia (angajaţilor
cheie) – 6 întrebări. Aşadar, acest ghid de interviu acoperă toată aria de management al
talentelor.
Un ultim ghid de interviu folosit, este cel destinat top management-ului, construit la
fel ca şi cel anterior, însă întrebările acestuia sunt mai specifice şi vizează şi strategiile de
viitor.
3.3.3. Colectarea datelor
Colectarea datelor a avut loc între lunile Februarie şi Aprilie 2019, prima serie
desfăşurându-se timp de o zi întreagă, la sediul companiei compania Y, din incinta The
Office, Cluj-Napoca. A doua serie a avut loc în luna Aprilie, la sediul celei de-a doua
companii, COMPANIA X, de-a lungul unei săptămâni. Aici, din pricina programului încărcat
al programatorilor, a fost nevoie să se programeze interviurile timp de mai multe zile.
Intervievator a fost Raluca Todea şi a aplicat interviurile faţă în faţă, înregistrându-le
cu ajutorul telefonului mobil şi transcriindu-le ulterior. Interviul a decurs după întrebările din
ghidul de interviu cu tema managementului talentelor. Mai mult, persoanele intervievate au
fost de acord să nu rămână anonime.
34
3.4. Rezultate
Pentru a prezenta structurat rezultatele obţinute în urma cercetării sociologice, vom
analiza în primul rând, răspunsurile obţinute de la nivelul cel mai înalt, ca după aceea să
analizăm structurat, în jos. Mai exact, în acest fel vom obţine informaţii despre cum este
situaţia din punct de vedere al top management-ului şi cum este percepută de angajaţii din
departamentul de resurse umane, şi cum ajunge în cele din urmă, la ceilalţi angajaţi.
3.4.1. Top management
La nivel de top management descoperim că cele două companii întâlnesc aceleaşi
dificultăţi din perspectiva creşterii, şi anume, lipsa de oameni calificaţi care se prezintă la
interviuri. În ceea ce priveşte însemnătatea unui “angajat talentat”, descoperim că pentru
COMPANIA X înseamnă un om cu o dorinţă instrinsecă de a se dezvolta, lucru care nu îl
poate desprinde de la locul de muncă, iar pentru compania Y, reprezintă angajaţii care au
rezultate bune în mod constant, ţinând cont de obiectivele generale ale companiei, nu doar de
task-urile sale. Principalele talente în prima companie menţionată sunt reprezentate de toţi
angajaţii, deoarece fiecare aduce aport muncii întregului colectiv, prin lucrurile pozitive, dar
şi negative, personale. Pe când, în cadrul celei de-a doua companii, compania Y, principalele
talente sunt cele care ţin cont de una dintre cele mai importante valori, accountability,
adaptându-se la orice situaţie.
Trecând mai departe la competiţia pe piaţă, COMPANIA X consideră că la nivel
comercial, competiţia nu e mare, singura problema fiind lipsa de personal calificat, pe când
compania Y consideră că la nivel local, competiţia e foarte mare, problema fiind aducerea
talentelor din alte companii. În ceea ce priveşte aportul angajaţilor talentaţi la performanţa
companiei, ambele companii consideră că aceşti angajaţi sunt cei ce conduc echipele, cei ce îi
inspiră pe ceilalţi angajaţi. De menţionat este faptul că la întrebările anterioare, COMPANIA
X spunea că toţi angajaţii sunt talentaţi, iar la această întrebare, îi consider talentaţi pe liderii
de echipe.
Discutând despre implementarea sistemului de management al talentelor, prima
companie menţionează că încă nu are o strategie oficială pentru aceasta, însă urmează să se
implementeze, pe când cea de-a doua, menţionează faptul că politica firmei este de a nu lucra
cu rating-uri de performanţă şi de a nu compana angajaţii între ei. Interesant este faptul că
35
COMPANIA X recunoaşte importanţa angajaţiilor talentaţi, însă nu are o strategie
implementată pentru aceaştia, şi nici nu lucrează cu o structură ierarhică, deci, putem
conclude faptul că probabil nici angajaţii talentaţi nu îşi cunosc poziţia bine definită, în cadrul
companiei. Ambele companii menţionează şi faptul că angajaţii talentaţi nu ocupă un singur
fel de poziţie în companie, ci aceştia se pot regăsi şi printre cei mai juniori, sau seniori. În
ceea ce priveşte recunoaşterea lor în public, ca fiind angajaţi talentaţi, COMPANIA X susţine
că aceştia sunt conştienţi de “titulatura” lor, însă nu ne oferă detalii, iar compania Y susţine
că lucrează la o procedură oficială de recunoaştere a acestora.
Atragerea talentelor în cadrul COMPANIA X se face prin head hunting, cea mai mare
problemă fiind lipsa de competenţă a persoanelor, aceştia căutând oameni pentru posturi care
se ivesc, pe când în cadrul compania Y se recrutează talente prin metodele clasice, problema
principal fiind competiţia mare pe piaţă, iar aceştia recrutează atât pentru poziţii care se ivesc,
cât şi angajaţi care se potrivesc, în general, cu organizaţia.
Ambele companii consideră că dezvoltarea şi instruirea angajaţilor reprezintă un
element important, însă în niciuna din companii, angajaţii talentaţi nu sunt instruiţi diferiţi.
Principalele modalităţi de instruire sunt trimiterea la workshop-uri, conferinţe şi training-uri,
şi COMPANIA X are implementată şi o procedură de training intern. Mai mult, se practică
planificarea succesiunii, angajaţii fiind pregătiţi pentru posturi viitoare, în cadrul ambelor
companii, şi aflăm că principalele probleme în dezvoltarea angajaţilor cheie sunt reprezentate
de depistarea concretă a nevoilor de training – compania Y.
Vorbind de succesiune sau conducere, COMPANIA X afirmă că angajaţii sunt
pregătiţi pentru poziţii viitoare, însă aici, vom reaminti faptul că ei nu lucrează cu structură
piramidală, aşadar, nu se ştie pentru ce poziţii sunt pregătiţi angajaţii. Cei de la compania Y
recunosc faptul că încă nu sunt preocupaţi de acest aspect. COMPANIA X susţine că nu
întâmpină nicio problemă în ceea ce priveşte acest aspect, pe când compania Y menţionează
că principala problemă este sentimentul de confuzie când un coleg este avansat, pe când altul,
aştepta acest lucru. Mai mult, ambele companii recrutează intern.
În ceea ce priveşte retenţia angajaţilor cheie, COMPANIA X susţine că nu pierde
angajaţi, neavând nicio problemă, pe când, compania Y susţine acelaşi lucru.
Ar fi de menţionat faptul că din urma interviurilor, COMPANIA X este o companie
lipsită de probleme şi dificultăţi, însă cel mai important aspect este faptul că dimensiunea
acestor companii diferă, reamintindu-ne că cea menţionată are sub 30 angajaţi, pe când
compania Y are în jur de 250 angajaţi. Aşadar, problemele vor fi mai întâlnite într-un colectiv
mai mare.
36
3.4.2. Departamentul de resurse umane
Mai departe, ghidul de interviu a fost aplicat câte unui angajat din departamentul de
resurse umane. După cum am menţionat şi înainte, angajatul din partea COMPANIA X nu
deţine multe informaţii legate de structurile şi sistemele companiei, acest lucru împiedicându-
ne să aflăm mai multe detalii.
Întrebaţi despre ce înseamnă un angajat valoros în companie, angajatul de la
compania Y răspunde exact cu ceea ce a răspuns şi persoana din top management, şi anume,
un angajat valoros este unul independent, care se descurcă în orice situaţie. Cel de la
TARGET-E NERSHORING susţine că un angajat valoros este cel care este pasionat de ceea
ce face, răspuns asemănător cu cel managerului său. Mai mult, principalele talente din cadrul
companiei sunt cei răbdători şi pasionaţi – compania Y, şi cei care au multe certificări –
COMPANIA X.
Principalele probleme întâlnite în ceea ce priveşte angajaţii talentaţi, în compania
compania Y, este faptul că nu toţi vor să promoveze, sau nu pot fi promovaţi toţi odată. Mai
exact, nu toată lumea îşi doreşte reponsablitate în plus, sau în momentul în care există mai
multe persoane talentate într-o echipă, nu pot fi toate avansate în acelaşi timp.
Valorile organizaţiei compania Y sunt foarte bine definite, una dintre cele mai sonore
valori fiind play to win, pe când COMPANIA X nu are un sistem de valori implementat încă.
În ceea ce priveşte competiţia pe piaţă, compania Y are doar un competitor direct, însă
bătălia este foarte strânsă, iar COMPANIA X spune că piaţa e pasivă, competiţia mare,
aşadar este greu să recrutezi oameni buni, care să şi rămână. Mai departe, aducem în discuţie
aportul angajaţilor talentaţi la performanţa companiei, unde aflăm din partea compania Y că
aceştia contribuie prin siguranţa pe ei şi buna delimitare între viaţa personal şi profesională,
iar din partea COMPANIA X aflăm că aceştia contribuie prin implicarea lor la cursuri şi
training-uri.
Implementarea strategiei de management al talentelor nu există în cadrul
COMPANIA X, pe când în cadrul compania Y există un fel de performance management,
însă acest lucru este implementat doar în Cluj, nu şi în celelalte locaţii. Interesant şi
contradictoriu, este faptul că angajatul din top management spunea că nu se doreşte o
strategie bazată pe performanţă pentru a nu se compara angajaţii între ei. Mai mult, aflăm că
în compania compania Y angajaţii talentaţi se identifică singuri prin muncă şi ei sunt
promovaţi, mai târziu, aceştia contribuind la performanţă prin munca lor, cu sprijin puţin. Ei
37
pot ocupa atât poziţii în management, cât şi poziţii de execuţie, dar să fie talentaţi prin
devotamentul şi loialitatea de care au dat dovadă în ultimii ani. Tot în cadrul aceste companii
aflăm că se lucrează la o modalitate de recunoaştere publică. În paralel, COMPANIA X
menţionează că angajaţii talentaţi sunt acei oameni care fac cu pasiune ceea ce fac şi îşi ajută
colegii. Neavând o structură piramidală, nu se poate spune concret ce posturi ocupă, aşadar
sunt doar deosebiţi în funcţie de experienţă. Aceştia nu sunt informaţi oficial de statutul lor,
dar se consideră că ei, totuşi, sunt conştienţi.
În ceea ce priveşte atragerea talentelor, compania compania Y concurează cu alte
companii, principala dificultate în recrutarea lor fiind lipsa ocazională de proiecte sau de task-
uri bine detaliate, iar în condiţiile în care toţi angajatorii oferă condiţii de lucru la nivel,
adevărata “bătălie” este dată între munca efectivă, nu între condiţiile oferite. Pe de altă parte,
COMPANIA X susţine că nu este în competiţie cu alte companii, deoarece tehnologia
folosită de aceştia este rar întâlnită în Cluj, însă, analizând toate răspunsurile legate de această
companie, putem conclude că aceştia recrutează oameni mai dificil şi din cauza startegiei de
recrutare – head hunting, dar şi din cauza competiţiei pe piaţa de IT, deoarece chiar dacă
nu se lucrează cu o tehnologie foarte întâlnită, forţa de muncă rămâne la fel, şi piaţa este la fel
de pasivă. Tocmai şi din cauza tehnologiei cu care lucrează, apare problema lipsei de interes
faţă de această tehnologie. Din punct de vedere al caracteristicilor ce le caută compania în
ceea ce priveşte angajaţii talentaţi, ambele companii susţin că informaţiile tehnice sunt
prioritare.
Declarativ, ambele companii găsesc foarte importantă dezvoltarea şi instruirea
angajaţilor. Toţi sunt instruiţi la fel, cei talentaţi nediferenţiindu-se faţă de ceilalţi. Aceştia
sunt trimişi la cursuri externe, iar cei de la COMPANIA X se folosesc şi de strategia lor de
training intern.
Succesiunea la conducere nu este plănuită în cadrul COMPANIA X, până acum
posturile de conducere fiind acoperite intern. Pe de altă parte, compania Y, practică
planificarea succesiunii la o scară mica, angajând extern. Interesant este faptul că persoana
din top management a dat un răspuns diferit, spunând că aceste angajări se fac intern.
Retenţia nu este o problemă la COMPANIA X, motivul pentru care angajaţii talentaţi
rămân constând în faptul că toţi sunt ca o familie. La fel, compania Y nu întâmpină probleme
la acest capitol, motivul pentru care angajaţii rămân fiind reprezentat de controlul lor faţă de
situaţii, iar motivul pentru care aceştia ar pleca, constând în complexitatea proiectului sau a
muncii ce o prestează.
38
3.4.3. Angajaţi talentaţi
Mai departe, ghidul de interviu a fost aplicat câte unui angajat talentat din fiecare
companie. Răspunsurile primite se potrivesc într-o anumită măsură cu răspunsurile
anterioare.
Întrebaţi dacă există posturi mai importante în companie, angajatul compania Y
răspunde hotărât afirmativ, pe când cel de la COMPANIA X, susţine că există posturi mai
importante, însă acesta consideră că poziţiile de dezvoltator sunt cele mai importante doar
pentru faptul că sunt principal sursă de venit a companiei, nu pentru că ar exista angajaţi
talentaţi.
Descoperim că angajaţii compania Y au răspunsuri asemănătoare, deoarece angajatul
acestei companii consider că un angajat talentat este unul independent şi inventiv, cea mai
importantă abilitate fiind pregătirea pentru noi pregătiri, pe când celălalt angajat, consideră că
volumul de muncă şi cunoştinţele fac un angajat valoros, principala trăsătură fiind
cunoştinţele tehnice.
În cadrul companiei compania Y, angajaţii talentaţi sunt atraşi prin salarii atractive,
flexibilitatea programului şi respectful resimţit în companie, iar în cadrul COMPANIA X,
sunt atraşi prin salariile atractive şi oportunitatea la delegare. Din punct de vedere moral,
primul angajat apreciază încredere şi puterea ce i se oferă, iar cel de-al doilea apreciază mult
flexibilitatea programului. Ambii se consider angajaţi valoroşi, primul aducând valoare prin
crearea unei echipe de calitate în Cluj şi viitorul training pentru oameni la fel, iar cel de-al
doilea, prin instruirea şi ajutarea întregii echipe.
Aflăm că compania Y nu îşi tratează angajaţii valoroşi mai diferit decât restul, însa
COMPANIA X nu controlează angajaţii valoroşi, lăsându-i să îşi facă treaba, ba chiar mai
mult, dându-le acces şi la clienţii companiei.
În ceea ce priveşte contribuţia angajaţilor cheie la performanţa companiei, angajatul
compania Y consideră că ei aduc o privire de ansamblu, identificând probleme la nivel
strategic, pe când angajatul COMPANIA X consider că angajaţii cheie îi ajută pe ceilalţi
angajaţi. Mai mult, ambii angajaţi primesc sprinjin din punct de vedere al dezvoltării şi
instruirii, compania susţinând acest lucru pentru toţi angajaţii, nu doar pentru cei doi.
Cei doi rămân în companii datorită salariilor motivante, importanţei şi puterii ce li se
oferă, transparenţei, flexibilităţii programului de muncă şi colectivului dinamic. Comincarea
mai bună şi discuţiile salariale anuale ar face angajatul compania Y să rămână mai mult în
companie, pe când calitatea proiectelor l-ar convinge mai mult pe cel de la COMPANIA X.
39
3.4.4. Angajaţi regulars
În ceea ce priveşte importanţa posturilor, ambii angajaţi consider că există posturi mai
importante decât cele ce ei le ocupă. Discutând despre angajaţii valoroşi, ei consideră că acest
tip de angajaţi sunt caracterizaţi de independenţă – compania Y şi cunoştinţe şi implicare –
COMPANIA X. Din punct de vedere al trăsăturilor principale ce le caută compania sau
modalitatea de atragere al acestor tip de angajaţi, cei doi nu deţin nicio informaţie.
Angajatul compania Y consideră că principala dificultate în a atrage angajaţi talentaţi
este faptul că oamenii cunosc compania ca fiind un “lagăr de lucru”, iar angajatul
COMPANIA X, consideră că minciuna în CV este o problemă reală.
Discutând despre valorile ce au atras aceşti angajaţi în companie, aflăm că primul
angajat a fost atras de salariu şi de faptul că a continuat să lucreze cu un prieten de-al lui, iar
cel de-al doilea susţine că la început nu a fost atras de nicio valoare şi că acum îşi preţuieste
colegii. Întrebaţi dacă se consider angajaţi cheie, unul dintre ei consider că nu există, în
general, angajaţi cheie – compania Y, iar celalalt se consideră, într-o oarecare măsură –
COMPANIA X. Mai mult, ei consideră că angajaţii cheie nu sunt trataţi diferit faţă de ceilalţi.
Angajatul compania Y consideră că organizarea unor training-uri speciale ar putea
face compania pentru dezvoltarea lui, iar cel COMPANIA X consideră că al 13-lea salariu ar
ajuta tot din acest punct de vedere. Aceşti angajaţi rămân în companie din motive sociale –
colectiv şi loialitatea faţă de prietenul lui – compania Y.
3.5. Limite
În ceea ce privesc limitele cercetării, dorim să menţionăm urmatoarele aspecte:
Deşi aşa s-a considerat mai relevant, reprezentatul din top management din partea
compania Y a fost HR Manager, când, poate ar fi avut mai multă vizibilitate cineva
dintr-o funcţie mai înaltă. Deşi acest angajat cunoaşte foarte bine procedurile şi
strategiile mai ales din cadrul departamentului de resurse umane, considerăm că
rezultatele ar fi putut fi şi mai exacte.
În ziua programării interviurilor din cadrul companiei compania Y, angajatii erau
foarte ocupaţi, pregătindu-se de începutul unui program de internship. Considerăm că
şi acest factor ar fi putut să impiedice procesul de codificare, interpretare şi filtrare a
mesajului.
40
Înainte de începutul interviului cu Managing Director al COMPANIA X, am fost
atenţionaţi cum că datorită temperamentului acestuia nu vom primi răspunsuri foarte
îndetaliate, din cauza uşoarei lipse de răbdare. Aşadar, după cum se poate observa şi
din anexe, răspunsurile din top management al COMPANIA X, nu prezintă multe
detalii.
Datorită faptului că înca nu se foloseşte de o structură bine stabilită şi încă mai are
strategii de implementat, HR Recruter-ul, angajat COMPANIA X, nu are vizibilitate
asupra multor aspecte, acestea fiind încă în stadiu de discuţii.
Am putea menţiona şi faptul că din punct de vedere al valorilor, aceste două companii
sunt foarte diferite. Mai exact, cea de 29 de angajaţi încă nu are un sistem de valori
bine pus la punct, ceea ce stârneste haos, pe când, cea internaţională are un sistem de
valori, declarat, foarte bine pus la punct.
Eventual putem lua în considerare şi eşantionul restrâns, având în vedere că într-una
din companii au fost intervievaţi 4 oameni din 250, aşadar acest lucru poate afecta
acurateţea rezultatelor.
41
Concluzii
Din punct de vedere al obiectivelor, considerăm că acestea au fost îndeplinite, reuşind să
descoperim importanţa managementului talentelor, nivelul acceptării şi al abordării în cadrul
companiilor de IT. Din păcate, obiectul ce constă în descoperirea rezultatelor aduse de
adoptarea unei asemenea strategii, nu a fost atins, deoarece niciuna din aceste companii nu se
folosesc de acest domeniu.
Răspunsurile găsite întrebărilor de cercetare, sunt uşor dezamăgitoare, deoarece,
răspusurile au fost după cum urmează:
În ce masură se recunoaşte importanţa unei strategii de management al talentelor? –
Companiile recunosc importanţa unei strategii de management al talentelor,
observând necesitatea acesteia. Observăm că angajaţii talentaţi sunt mai implicaţi şi
mai prezenţi.
În ce masura se adoptă o asemenea strategie? – Nu se adoptă o asemenea strategie, din
păcate. COMPANIA X dă dovadă de o lipsă fundamental de structuri, comunicarea
dintre departamentul de resurse umane şi management fiind una defectuoasă, iar
compania Y prezintă, la fel, o lipsă de comunicare tot în acest sens – la nivel de
management nu se doreşte adoptarea unei strategii de acest fel, pentru a nu se
compara angajaţii între ei, însă la nivel de departament de resurse umane, se consideră
că este aplicat un fel de management al performanţei.
Este managementul talentelor un element important în cadrul companiilor de IT?
Dacă da, de ce? – Da, este un element important, deoarece lipsa acestuia aduce
neînţelegeri la nivel de perceperea angajaţilor. Angajaţii nu îşi cunosc importanţa, se
consideră, sau nu se consideră valoroşi, doar din ghicite.
În ceea ce privesc ipotezele setate, concludem că:
Companiile de IT recunosc importanţa unei strategii de management al talentelor –
confirmată. Cele două companii recunosc importanţa, îşi doresc să implementeze o
strategie de management al talentelor, însă acest lucru este deocamdată, utopic,
datorită complexităţii necessitate de implementarea unei asemenea strategii.
Companiile de IT implementează strategiile de management al talentelor ca urmare a
necesităţii recunoaşterii importanţei acesteia – infirmată. Putem spune că această
42
ipoteză este partial confirmată, deoarece companiile recunosc importanţa strategiei de
management al talentelor, însă nu ajung să o şi implementeze.
43
Bibliografie
1. Adriana Badescu, Codruta Mirci, Gabriela Bogre (2008), Managementul Resurselor Umane,
manualul profesionistului, Brumar, Timişoara
2. Anthony McDonnell, David G. Collings, Kamel Mellahi, Randall Schuler (2017), Talent
management: a systematic review and future prospects, European J. International
Management, Vol. 1, No. 11
3. Fred Luthan, John W. Slocum Jr (2010), Global Talent Management, Journal of World
Business 45
4. Helen Krewson (2004), Integrating Coaching, Training, and Development with Talent
Management, The Talent Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The
McGraw-Hill Companies, pp. 290-294
5. Ibriham Rihan, What is Human Resources Management?
6. John A. Hunter (2004), Finding High-Talent Throughtout the Organization, The Talent
Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The McGraw-Hill Companies,
pp. 140-145
7. Judith M. von Seldeneck (2004), Finding and Hiring Fast-Track Talent, The Talent
Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The McGraw-Hill Companies,
pp. 165-175
8. Lori Grubs (2004), Achieving Organization Excellence Through Talent Planning and
Development, The Talent Management Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The
McGraw-Hill Companies, pp. 180-187
9. Paul Conley, Renee Lassonde, Sarah Larson, Towers Perrin (2004), Using long-term
incentives to retain top talent: super rewards for superkeepers, The Talent Management
Handbook, Lance A. Berger, Dorothy R. Berger, The McGraw-Hill Companies, pp. 401-416
10. Robert L. Mathis, John J. Jackson (2008, 2006) - Robert L. Mathis, John J. Jackson, Human
Resource Management – Twelfth edition
11. Septimiu Chelcea (2001), Metodologia Cercetării Sociologice, Editura Economică, Bucureşti
12. Prof. univ. dr. Ştefan Stanciu (2001), Managementul resurselor umane, Bucureşti
44
Anexe
Anexa 1 – Interviu cu managing director –