Download - Inovatie si tehnologie
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
1/160
TEODOR LEUCA
INOVAIE I TEHNOLOGIE
Universitatea din Oradea Facultatea de Inginerie Electric i TehnologiaInformaiei
2008
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
2/160
CUPRINS
TEODOR LEUCA....................................................................................................................................................1
INOVAIE I TEHNOLOGIE........................................................................................................................1
a.......................................................................................................12
4.4 Poziionarea firmelor mici................................................................................................................................67
5 Cile: exploatarea traiectoriilor tehnologice.......................................................................................................695.2 Dezvoltarea unor competene particulare........................................................................................................73
5.3 Ci tehnologice n firmele mici........................................................................................................................79
Organizarea alocrii resurselor pentru activitile inovatoare............................................................................106
6.3 Tehnologia i strategia organizaiei.................................................................................................................85
7 Procesul cognitiv bazat pe realitile pieei........................................................................................................91
7.1 Cum afecteaz tehnologia i pieele procesul de comercializare?..................................................................91
3. Promovarea achiziionrii i a utilizrii produselor i serviciilor inovatoare noi:...........................................93
7.6 Prognozarea difuziei inovaiei........................................................................................................................119
BIBLIOGRAFIE:..........................................................................................................................................132
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
3/160
Introducere
Studiile de dezvolatare confim c firmele inovative - cele capabile s foloseasc inovaia n scopul
mbuntirii proceselor de creare a valorii sau s-i diferenieze produsele i serviciile - i depesc
concurenii n ceea ce privete cota de pia, profitabilitatea, creterea economic sau capitalizarea de
pia. Gestiunea inovaiei i tehnologiei este totui o problem complicat i riscant: cele mai multe
tehnologii noi nu reuesc a fi concretizate n produse i servicii, iar majoritatea celor care reuesc s
devin produse i servicii nu i pot nsui statutul de succes comercial". Pe scurt, inovaia i
tehnologia pot stimula i ntri competiia, dar au nevoie de un set de cunotine de conducere i
aptitudini diferite de cele necesare administrrii afacerii de zi cu zi.
Aceast lucrare i dorete s integreze organizarea afacerii, tehnologiei i al schimbrii
organizaionale pentru a mbunti capacitatea de a concura a firmelor. Gestiunea inovaiei necesit o
abordare interdisciplinar i multifuncional, iar o focusare asupra unei singure dimensiuni a
inovaiei nu este suficient: tehnologia, piaa i schimbarea organizaional interacioneaz.
O strategie ct de bun a activitii de cercetare i dezvoltare ar putea mri eficiena sau
productivitatea inovaiilor tehnologice, dar este neclar n ce msur poate contribui la obinerea unui
produs util i de aceea nu poate garanta succesul comercial sau financiar. Chiar i cele mai costisitoare
i sofisticate analize ale pieei vor da gre n demersul lor de a identifica potenialul comercial pe care l
au produsele sau serviciile radical noi. Structuri organizaionale i procese simple i directe pot
mbunti eficiena livrrii produselor i serviciilor, dar nu vor putea identifica sau oferi produse sau
servicii inovative, riscnd s devin redundante, inutile, datorit dinamicii, deci a schimbrilor
tehnologiei sau a pieei.
1 Aspecte cheie ale inovaiei 1.1 Ce este inovaia?9
O prim problem care apare atunci cnd se discut despre inovaie const n multitudinea de
interpretri pe care cei implicai le atribuie termenului inovaie"; de multe ori, chiar se face confuzia
ntre inovaie" i invenie". Sensul cel mai larg al cuvntului l d cuvntul latin innovare" care
nseamn a face ceva nou". ntr-o accepiune mai restrns utilizat i de muli autori, inovaia este
un proces de concretizare a unor situaii favorabile n idei noi i de transformare a acestor idei n
practici sau produse ce i gsesc o rspndire larg.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
4/160
Inovaia industrial include activitile tehnice, de design, producie, gestiune i comerciale implicate
n valorificarea (marketingul) unor produse noi (sau mbuntite) sau n prima utilizare comercial a
unui proces sau echipament nou (sau mbuntit)"- Chris Freeman (1982) The Economics of
industrial innovation"
...Inovaia nu semnific neaprat comercializarea unei singure descoperiri semnificative ntr-un
anumit moment al dezvoltrii tehnice i tehnologice (o inovaie radical), ci include de asemenea
utilizarea unor modifici (mbuntiri) ale know-how-ului tehnologic, mai reduse ca importan (o
mbuntire sau inovaie incremental)"- Roy Rothwell i Paul Gardiner (1985) Invention,
innovation, re-innovation and the role of the user"
Inovaia este unealta specific ntreprinztorului, mijlocul prin care acesta exploateaz schimbarea ca
pe o oportunitate de a ncepe o nou afacere sau activitate. Inovaia poate fi prezentat ca o disciplin a
tiinei, poate fi nsuit (nvat) i utilizat (practicat)" - Peter Drucker (1985) Innovation and
Entrepreneurship"
Firmele obin un avantaj concurenial prin acte de inovaie. Ele abordeaz inovaia n cel mai
larg sens, incluznd att noile tehnologii ct i noi ci i modaliti de a rezolva o problem"- Michael
Porter (1990) The competitive advantage of nations"
Exploatarea cu succes a unor idei noi"- UK DTI, definiia inovaiei dat n 1991.
Unul dintre cei mai cunoscui inovatori a fost Thomas Alva Edison care a patentat n numele su mai
mult de 1000 de invenii. Printre produsele pe care firma sa le-a fabricat se numr becul electric,
pelicula de 35 mm i chiar scaunul electric. Edison a tiut s aprecieze cel mai bine c adevrata
provocare din domeniul inovaiei nu este invenia - a avea idei radical noi - ci de a le face pe acestea s
funcioneze, s i gseasc ntrebuinare tehnic i comercial. Abilitatea sa de a face acest lucru a
condus la construirea unui imperiu de afaceri ce valora n 1920 njur de 21,6 miliarde dolari americani.
Edison a reuit sa neleag i s se foloseasc de natura interactiv a inovaiei, realiznd c att
push"-ul tehnologic, adic inovaii propuse pieei (pe care el l-a sistematizat ntr-unul din primele
laboratoare de cercetare i dezvoltare din lume) i capacitatea de absorbie a inovaiei de ctre pia
(demand pull) trebuie mobilizate (ncurajate). Un bun exemplu n acest sens l constituie preocuparea
sa pentru electricitate . Edison a realizat c n pofida faptului c becul electric este o idee bun,
nsemntatea practic ntr-o lume n care aria sa de utilizare este foarte restrns, va avea de suferit.
Ca urmare a acestei situaii, echipa sa s-a apucat de construcia unei ntregi infrastructuri pentru
2
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
5/160
generarea i distribuirea curentului electric, inclusiv de designul lmpilor stradale, al
ntreruptoarelor i al cablurilor. ncepnd cu Manhattan-ul n 1882, Edison a mai realizat n anii ce
au urmat sisteme de generare i distribuie a electricitii n peste 300 de locaii n ntreaga lume.
Aa cum a observat i Edison, inovaia este mai mult dect simplul fapt de a avea idei bune; ea este un
proces de dezvoltare a acestora pentru a le gsi o utilizare practic. Toate definiiile date mai sus difer
doar n ceea ce privete cuvintele folosite, ele pun ns toate accentul pe nevoia de a ntregi dezvoltarea
i exploatarea noilor cunotine i nu doar pe inventarea acestora.
1.2 Invenia i inovaia
Dac nelegem doaro parte a procesului de inovare, atunci comportamentul n utilizarea inovaiei estei el doar parial util - chiar dac este bine intenionat i bine executat. De multe ori inovaia este
confundat cu invenia, chiar dac aceasta din urm reprezint doar primul pas al unui lung proces de
transformare a unei idei bune ntr-una cu rspndire larg i ntrebuinare efectiv. A fi un bun inventator
nu reprezint o garanie a succesului comercial; orict de bun ar fi ideea, aceasta i va gsi
recunoaterea doar dac se va acorda atenie att organizrii proiectelor, valorificrii eficiente a
resurselor financiare, comportamentului organizaional, .a.m.d.
Cele mai faimoase invenii ale secolului XIX au fost fcute de oameni ale cror nume a fost uitat.
Numele asociate acestor invenii sunt cele ale ntreprinztorilor care au reuit s le dea ntrebuina
comercial. Aspiratoml a fost inventat de J. Murray Spengler care 1-a numit elecfric suction
sweeper" (traducere liber din limba englez: mturtor electric aspirator). Spengler s-a adresat unui
comerciant i productor de produse din piele, care nu tia nimic despre aspiratoare, dar avea
cunotine despre modul n care trebuie fcute cunoscute publicului larg produsele i cum s le vnd -
un anume W.H. Hoover, cruia marea majoritate a oamenilor i atribuie astzi meritul de a fi inventat
aspiratorul. Asemntoare este i povestea lui Samuel Morse, creditat ca fiind printele telegrafului
modern, el inventnd doar codul care i poart numele; toate celelalte invenii care au contribuit la
dezvoltarea telegrafului aparin altora. Aportul lui Morse const n voina enorm i viziunea asupra
ceea ce se putea nfptui. Pentru a realiza acest lucru el a reuit s combine cu pricepere cunotinele
de marketing cu calitile sale de politician pentru a obine finanri guvernamentale pentru activiti
de dezvoltare i pentru a aduce la cunotina publicului conceptul care va sta la baza a ceea ce va uni
pentru prima dat oameni desprii de mari distane de pe continentul american". n decursul a cinci
ani n care a demonstrat publicului larg principiul de Acionare, s-au instalat 5000 de mile de fire de
telegraf n SUA, iar Morse a fost considerat cel mai de seam exponent al generaiei sale"
3
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
6/160
1.3 Inovaia i avantajul concurenial
Creterea rapid a importanei Internetului a fcut s creasc cererea pentru conexiunile de nalt
vitez pe band larg; ceea ce la rndul ei a creat oportuniti pentru firme capabile s ofere
tehnologia care s faciliteze astfel de legturi. n 1986 Charles McGregor a fondat firma Fibernet
pentru a putea oferi soluii pentru astfel de reele de nalt vitez. Valoarea companiei a crescut de 22
de ori din 1986 pn n anul 2002. Furnizorul de cabluri pentru firme ca Fibernet este Bookham
Technologies, o firm care la data nfiinrii s-a bazat pe studiile de doctorat ale lui Andrew Rickman,
care a vzut c ideile sale pentru producia de circuite optice integrate din silicon au un real potenial
comercial. Bookham Technologies a investit 10 ani n dezvoltarea unui sortiment de produse bazate pe
o tehnologie optic de comunicare unic, capabil s transforme semnalele optice astfel nct s fie
satisfcute cerinele utilizatorilor, care i doreau o vitez de acces la informaii prin reele de fibr
optic mai mare i mbuntit din punct de vedere calitativ. Aciunile companiei cotate la burs s-au
bucurat de la nceput de o atenie i cretere n valoare continu.
La cellalt capt al spectrului tehnologic, exist loc i de mbuntiri ale produselor considerate
consacrate"- lentilele pentru ochelari. O ntlnire a avut loc ntre un profesor de fizic de la
Universitatea din Oxford, care i-a dezvoltat propria tehnologie pentru lentilele oftalmologice (avnd
un interes de a le comercializa) i persoane care cunoteau foarte bine situaia din rile n curs de
dezvoltare. Aceast ntlnire a condus la valorificarea unei noi tehnologii cu potenialul de a
transforma vieile a sute de milioane de oameni din aceste ri: o pereche de ochelari cu lentile ce pot fi
ajustate de purttor pentru a satisface nevoile de vedere. Nu sunt necesare teste oftalmologice, lentilele
putndu-se ajusta simplu pentru a corecta deficienele de vedere ale unui numr mare de oameni.
Producia n mas va ncepe n urmtorii ani, procesul de producie fiind conceput pentru a se putea
fabrica produse de nalt calitate la un cost redus.
Inovaia nu are o aplicare limitat doar la produse finite; modificri spectaculoase datorate inovaiei se
pot ntlnii n serviciile oferite de sectorul public i privat. Spitalele i instituiile publice de sntate au
fcut progrese importante n ceea ce privete viteza, calitatea i eficiena serviciilor lor de asistena
medical, datorit inovaiei. n domeniul bancar se pot constata aceleai rezultate datorate inovaiei
(tele-banking i internet-b^king). Acelai lucru este valabil i n domeniul serviciilor de asigurare. O
serie de firme on-line cum ar fi Amazon.com au schimbat modul n care o anumit categorie de
produse (cri, muzic i vacanele) sunt vndute , n timp ce firme ca e-Bay.com sau Hood.com au
adus casele de licitaie n multe locuine.
4
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
7/160
Toate aceste organizaii au n comun faptul c succesul lor incontestabil deriv n mare msur din
inovaie. n timp ce avantajul concurenial poate veni de la mrimea organizaiei sau deinerea unor
active semnificative, organizaiile care tiu s mobilizeze cunotine, aptitudini i experien
tehnologic pentru a crea produse, procese i servicii, vor fi cele mai favorizate. Inovaia contribuie nmai multe moduri la succesul unei organizaii, cercetri i analize ale firmelor sugernd o strns
corelaie ntre performana pe pia i produsele noi.
Produsele noi ajut la acapararea i reinerea cotei de pia i sporesc profitabilitatea pe aceste piee.
n cazul unor produse mai mature i consacrate, o cretere a vnzrilor nu vine doar de la capacitatea
de a putea oferi preuri mai mici dect concurena dar i de la o varietate de factori non-pre cum ar f
designul, calitatea i customizarea. ntr-o lume a ciclurilor de via a produselor din ce n ce mai scurte,
a fi capabil de a nlocui frecvent produsele cu modele/versiuni mai bune, este aproape vital. A concura
n timp" reflect o presiune crescnd asupra firmelor nu numai de a introduce produse noi ci i de a
le introduce mai rapid dect concurena. n acelai timp, dezvoltarea produselor noi este o sarcin
important deoarece mediul de afaceri, comercial, este ntr-o continu schimbare. Modificri pe plan
socio-economic (n ceea ce oamenii cred, ateapt, vor i ctig) creeaz oportuniti dar i limitai.
Legislaia poate oferi i ea calea spre noi oportuniti sau poate curma altele - spre exemplu, nsprirea
legislaiei pentru mediu. Concurenii pot introduce produse noi care s reprezinte o ameninare
major pentru o organizaie n demersul ei de a-i pstra poziia pe pia sau cota de pia. n toate
aceste situaii firmele au nevoie de capacitatea de a rspunde prin inovaii de produs.
n timp ce produsele noi sunt ceea ce se vede de pe urma inovaiei n mediul numit pia, inovaia de
proces joac un rol strategic la fel de important. A fi capabil de a face ceva ce nimeni altcineva nu
poate face, sau ceva ntr-un mod mai bun dect oricine altcineva este o surs puternic de avantaj.
Spre exemplu, dominaia japonez la sfritul secolului XX n mai multe sectoare - industria
constructoare de automobile, motociclete, ambarcaiuni i nave maritime, produse electronice de larg
consum - s-a bazat pe abiliti superioare n producie, rezultate dintr-o preocupare constant pentruinovaiile de proces.
Sistemul de producie Toyota i echivalentul su la Honda i Nissan au condus la obinerea unor
avantaje n ceea ce privete indicii de performan ai calitii i productivitii de 2 la 1 fa de
productorii occidentali. Unul dintre principalele motive pentru abilitatea firmelor mici de a
supravieui ntr-m mediu de afaceri cu un grad concurenial ridicat i general, rezid tocmai n
complexitatea proceselor sau produselor oferite. Tocmai aceast complexitate reprezint o barier
5
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
8/160
pentru noi intrai pe pia atunci cnd acetia din urm doresc s nvee i s-i perfecioneze
tehnologia folosit.
n mod similar, posibilitatea de a oferi servicii superioare, ntr-un mod mai rapid, mai ieftin i de ocalitate mai bun, a fost ndelung privit ca fiind o surs de difereniere fa de concureni. Citibank a
fost prima banc care a oferit serviciul de bancomate dezvoltndu-i o puternic poziie pe pia, fiind
cunoscut ca lider n tehnologia bancar doar datorit acestei inovaii. n SUA, Southwest Airlines a
obinut n trecut o poziie de invidiat, fiind considerat una dintre cele mai eficiente companii de
transport aerian, cu toate c era mult mai mic dect rivalii si. Succesul companiei s-a datorat
inovaiei de proces care permitea reducerea timpilor de staionare a aeronavelor.
6
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
9/160
Odat cu dezvoltarea Internetului, nevoia de inovaie n domeniul serviciilor a crescut enorm.
Provocarea pe care era Internetului o ridic, nu se adreseaz doar marilor instituii bancare sau
marilor firme de vnzare cu amnuntul, ci reprezint o provocare pentru mii de afaceri sau firme mici.Un bun exemplu l constituie agentul de turism i modul n care acest obinuia s lucreze. Rafturi cu
brouri peste care oamenii se uitau atunci cnd doreau s fac o alegere, birouri la care
vnztori/ageni cutau detaliile pentru alegerea fcut i rezervau sau vindeau un bilet de vacan,
procurarea biletelor, asigurrile, .a.m.d. Acum toate acestea pot fi fcute printr-un simplu click al
mouse-ului, din confortul oferit de propria cas cu avantajul de a avea acces la o baz de date mai
mare, deci o ofert mai bogat i cu costuri mai mici. Nu ntmpltor domeniul dotcom-ului"cu cea
mai mare cretere a reprezentat-o turismul cu nume ca lastminute.com, expedia.com, hailamare.ro
care au devenit lideri n acest domeniu. Nu toat lumea i va face cumprturile on-line, dar indiferent
de ceea ce va aduce viitorul, vor exista ntotdeauna ctigtori, iar acetia vor fi aceia care au tiut s i
modifice produsele i serviciile.
Tabelul de mai jos prezint unele modaliti prin care organizaiile pot obine un avantaj strategic prin
inovare.
Tabelul 1.1: Avantaje strategice obinute prin inovare
Avantaj strategic
Noutate n
produs
sau
serviciu
Noutate n
proces
Complexitate
Protecia pro-prietilor in-telectuale
Lrgirea factorilor
de concuren
Sincronizare (potrivire n timp
A oferi ceva ce nimeni altcineva
nu poate oferi
A oferi ceva ntr-un mod pe care
alii nu l pot egala
A oferi ceva ce alii nu potnfptui
A oferi ceva pe care alte firme
nu pot pn cnd nu pltesc o
taxMutarea bazei de competiie,spre ex., de la preul produsului
la pre i calitate sau pre,calitate i posibilitate
de alegere
Avantajul primului venit - a fi primulpoate nsemna o cot de pia substanial pentru
un produs nou.Avantajul urmritorului rapid"(fast follower) - uneori a fi
Introducerea primului... walkman, aparat
fotografiat, main de splat.. .pe pia
Procesul lui Bessemer de producere a oelului,Internet-banking, vnzarea de cri on-line etc.
Rolls-Royce i motoarele pentru avioane - doar
puini concureni pot stpni modul complex imetalurgia necesare produciei
Inovaii de succes din domeniul farmaceutic
Productorii japonezi de automobile care au
mutat criteriile concureniale de la pre la
dalitate Exemplude
7
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
10/160
calitate,flexibilitate ivarietate, timpscurt de lansare a
unui nou model -ntotdeauna
oferind acestecaracteristici
simultan i nuseparat.
Amazon.com iYahoo!- alii poturma,daravantajul rmnela primii intrai.
PDA-urile
(Personal Digital
Assistant) care
au acaparat o
cot de pia
mare i n
continu
8
Inovaie i tehnologie Cuprins
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
11/160
primul nseamn confruntareaunor probleme neateptate, deaceea este uneori mai potrivit caalte firme s fac greelile de
nceput.
A oferi ceva care poate forma
baza pe care alte produse sau
generaii pot fi fabricate
cretere. Conceptul i designul au fostpropusepieei prima dat de firma Apple subdenumirea de Newton acum cinci ani, darproblemele de soft dar n special cele legate
de recunoatere scrisului de mn au fcut caacesta s fie un eec.
Boeing 737 - mai vechi de 30 de ani, designul
este chiar si astzi adaptat si configurat pentru asatisface cerinele diverilor utilizatori - esteavionul cu cele mai mari vnzri din lume.
A oferi ceva ce reprezint unprodus sau proces complet nou- un mod diferit de a face ceva- care le face pe cele vechi sa
fie nvechite.
Maina de scris versus procesare Word pecalculator; gheaa versus frigider, lmpi electricein comparaie cu cele care funcionaupe gaz sau ulei
Regndirea modului in care Benetton in industriacomponente ale sistemului calculatoare, Toyota lucreazmpreun
aprovizionrilor.
textil, Dell inin organizarea
Inovaia nseamn gsirea unormodaliti noi de a facelucrurile si de a obine avantaje
competiionale -astfel ca sexiste suficient spaiu pentrunoi modaliti de ctigare siacaparare a avantajuluiNapster? Firma a nceput prin
programare de soft care s
permit iubitorilor de muzic s schimbe ntre eipiesele muzicale favorite prin intermediulInternetului - programul Napster conecteaz
persoan cu persoan printr-o legtur rapid.Potenialul su de schimbare a arhitecturii simodului de operare a Internetului este mult maimare, fiind responsabil de apariia unor ntregigeneraii noi de programe si servicii.
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 7
1.4 Tipuri de inovaie
n partea 1.1 am dat unele definiii pentru termenul de inovaie. Ce nelegem prin ,, inovaie "? n esen
este vorba de ,, schimbare" iar n aceasta lucrare ne rezumm la schimbri tehnologice. Schimbrile de
acest gen pot mbrca 2 forme: schimbri n produsele i serviciile pe care o organizaie le ofer i
schimbrin modul n care sunt create ilivrate (n mod tradiional acestea sunt denumite inovaii sau
inovarea de produs" i proces").
De exemplu, design-ul nou al unui automobil, al unui pachet de asigurri i al unui sistem audio ar fi
inovaii de produs. O schimbare sau modificare a metodelor de producie i a echipamentului folosit n
Design robust
Rescrierearegulilor
Reconfigurarea
prilorcomponente
Altele?
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
12/160
producerea unui automobil sau a unui sistem audio (combina muzical), sau a procedurilor muncii de
birou i a algoritmului n cazul asigurrilor sunt exemple ale inovaiei de proces.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
13/160
Figura 1.1 : Inovarea de produs: Evoluia unui produs nou
A,B...N= modificri
Q1,Q2,Q3 = nivelul calitii
N
Generaia 3
Generaia 2
1_____r
Generaia 1
Sursa: Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.92
Inovarea de produs const ntotdeauna n a rspunde nevoilor, ateptrilor, viselor i dorinelor
clienilor prin produse i servicii cu caracter creativ, care s nglobeze cele mai noi i mai bune
cunotine n domeniu.
Figura 1.2: Modul de natere al unui nou produs
itate,
formane,acteristici
Timp-------
ofert, funcii,
aplicaii
cunotine,tehnologii
Firma
Individul
visuri,
dorine,
ateptri,
nevoi
cerereProdusul
Dezvoltare ,optimizare
Cercetare aplicat
cercetare
Studii de
comportament Studii
de marketing
Studii de pia
Sursa Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.93
Uneori linia de separare ntre aceste dou dimensiuni nu este tocmai clar. Serviciile reprezint
un caz particular n care aspectele inovaiei de produs i proces se contopesc: este, spre exemplu, o
nou ofert de serviciu turistic (bilet de vacan, excursie,etc.), o modificare la nivel de produs sau
de proces? Trebuie s inem seama i de faptul c inovaia poate s apar i n urma schimbrii sau
repoziionrii percepiei vis--vis de un produs sau proces deja consacrat.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
14/160
O a doua dimensiune a schimbrii o reprezint gradul de noutate implicat. Modificarea design- ului
unui automobil nu este acelai lucru cu apariia unui automobil conceput pe baza unui motor electric
construit din materiale compozite noi, altele dect oel i sticl. Exist grade de noutate care pornesc
de la un nivel minor, mbuntiri minime sau incrementale, pn la modificri radicale care ne
schimb modul de gndire despre produs sau serviciu i modul de utilizare a acestuia. Uneori aceste
schimbri sunt comune unui anumit sector de activitate, alteori ns sunt att de radicale i cu
implicaii majore nct schimb baza societii; spre exemplu, rolul jucat de abur n timpul revoluiei
industriale sau modificrile generale rezultate de pe urma dezvoltrii tehnologiilor de calcul i de
comunicaii din zilele noastre.
n ceea ce privete administarea proceselor de inovaie aceste diferene sunt importante. Modul n care
abordm schimbrile incrementale, de zi cu zi, va fi diferit de modul de abordare a celor radicale care
au loc la nivelul unui produs sau proces (nou). Trebuie s inem ns seama c ceea ce conteaz este
gradul de noutate perceput de fiecare persoan. Spre exemplu, ntr-o organizaie gigant i avansat
din punct de vedere tehnologic cum ar fi Shell sau IBM, sistemele informaionale n reea sunt o
prezen obinuit pe cnd, la nivel de alimentar sau fast-food chiar i utilizarea unui simplu PC
pentru a se conecta la Internet poate reprezenta o provocare.
Putem reprezenta aceste dou dimensiuni ale inovaiei ca matrice simpl care definete spaiul
care trebuie administrat.
Figura 1.3 : Dimensiuni ale spaiului deinovare
u1.cs>
a g< Radical
ao 32a
a> >
Incremental
Maini pebazde hidrogen
Nou model de
automobil
Nou tip de
ipotec
Caracteristicimodificate
ale ipotecii
Panouri desticl
termoizolatoar
e umplute cu
gaz
Sticl colo-
rat diferit
Maini nlocul cailor
Sticla lui
PinklingtonInternet-
banking
Transformare
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
15/160
Serviciu Ce s-a
schimbat
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 8
dus Proces
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
16/160
1.5 Aspecte ale inovaiei
Inovaia are loc pe mai multe ci i de aceea este necesar considerarea unor aspecte cheie:
Schimbri continue i discontinue. Dorina de a crea cel puin pentru o perioad de timp un avantaj
prin ceea ce nimeni altcineva nu poate oferi, poate conduce firmele la investigarea nu doar a unor
inovaii care utilizeaz cunotine tehnologice existente, ci i pe acelea care ofer ansa de a schimba
regula jocului". Studii de specialitate au artat puterea unor astfel de inovaii de a crea i
transforma ntregi structuri industriale: maina de scris, computerul i automobilul. n primul
rnd, astfel de transformri apar destul de des, nici o ramur industrial nefiind imun. n al doilea
rnd, organizaiile aparinnd oricrei ramuri industriale pot fi ameninate de dezvoltarea
tehnologic. Atunci cnd acest lucru se ntmpl, firmele nou intrate sunt cele care profit de pe
urma inovaiilor. Acest efect este o consecin a mrimii reduse, a capacitii de a lua decizii ntr-un
mod rapid, dar mai presus de toate, datorit faptului c aceste firme noi nu sunt mpovrate cu
bagajul fizic i mental asociat vechii tehnologii. Ultima i cea mai de temut surs a tehnologiei care
poate destabiliza o ntreag ramur industrial este cea care vine din afara ei (tehnologii sau
inovaii venite din alte industrii). Chiar i acele firme mari care aloc timpul i resursele necesare
pentru cercetare i ncearc s-i nsueasc dezvoltrile n domeniul lor de activitate pot fi
surprinse de introducerea a ceva nou, dezvoltat ntr-un alt sector industrial. Exist i multe cazuri
n care firmele au cunotin de existena unei tehnologii noi, dar refuz s o implementeze deoarecenu se potrivete propriei percepii despre industrie sau a direciei n care trebuie s se dezvolte
ramura industrial, deci i organizaia. Un exemplu cunoscut este Kodak, care a refuzat procesul
POLAROID, acelai lucru ntmplndu-se i cu tehnologia fotografiei digitale pe care subestimnd-
o, au refuzat-o la nceput. Un alt exemplu celebru l reprezint refuzul lui Western Union de a
valorifica invenia lui Bell, telefonul. Cele menionate mai sus sugereaz c gestiunea inovaiei
nseamn att dezvoltarea capacitii de sesizare a semnalelor care indic schimbarea (scanare),
dar i capacitatea de a schimba domeniul, da a intra n arii noi de activitate i renunarea la cele
vechi. Mai presus de toate se sugereaz faptul c principala funcie e cea de organizare a
cunotinelor - dezvoltarea i construirea unor seturi de cunotine noi i diferite atunci cnd e
necesar acest lucru i renunarea la unele domenii de cunotine cnd acestea devin inutile.
Dezvoltarea afacerii prin inovare. Este posibil s ne gndim la produse i procese din perspectiva
ciclurilor de via". Din aceast perspectiv att produsele ct i serviciile parcurg anumite stagii
de dezvoltare: ncep prin a fi noi (fie pentru ntreaga lume, fie doar pentru o anumit piaa de
desfacere), se dezvolt i se maturizeaz, naintnd spre un punct final n care se nate o nou
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
17/160
generaie. Diferitele stadii n ciclul de via al produselor i/sau proceselor prezint un grad de
importan diferit pentru inovaie. Ultimele faze pot fi caracterizate de concepte de produs relativ
stabile n care i gsesc locul doar modificrile minore (incrementale), o influen mai important
avnd-o inovaia de proces n special cu scopul reducerii costurilor. Fazele timpurii ale ciclului de
via a unui produs sau proces sunt caracterizate de existenta inovaiilor de produs, care se produc
de obicei cu o frecven i rapiditate sporit, proliferndu-se varietatea acestora. Acelai lucru este
valabil i n cazul tehnologiei, unde ponderea inovaiilor de proces i de produs difer i n funcie
de gradul de maturitate a tetaologiei, aa cum arat i figura urmtoare:
Figura 1.4: Raportul ntre inovarea de produs i inovarea de proces n diversele etape ale ciclului de via
al unei tehnologii
La nivelul procesului individual sau al proceselor tehnologice, abilitatea de recunoatere a poziiei
actuale i viitoare a dezvoltrii, deci a semnalelor schimbrii, este o surs potenial de avantajconcurenial.
Inovaia arhitectural i la nivelul componentelor. Un alt concept important este ideea produselor noi
vzute ca elemente de sine stttoare sau drept componente ale unui sistem mai larg sau a unei
arhitecturi. De exemplu, un nou tip de disk drive reprezint o inovaie de produs la nivel de
component, dar i aduce pe de alt parte contribuia la funcionarea unui sistem computerizat
(PC-ul) a crui parte integrant este. Inovaia la nivel de sistem integrat are loc mai puin frecvent
dect la nivel de componente, dar are un impact mai mare. n mod similar, n domeniul serviciilor, o
Sursa reprezentare proprie bazat pe Bloiu, L./ Frsineanu, I. (2001) pag.99
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
18/160
adugare la pachetul de servicii financiare poate reprezenta o inovaie de produs, a crei impact
este mai puin semnificativ dect o modificare complet a naturii pachetului de servicii; spre
exemplu, trecerea de la contractarea unor servicii financiare prin intermediari la un sistem direct.
Fuziunea tehnologic. Un aspect al noiunii de inovaie" se ntlnete n domeniul fuziunii
tehnologice" n care diferite tendine tehnologice converg, astfel nct produse care aveau identiti
diferite se contopesc i formeaz o arhitectur nou. Un exemplu bine cunoscut l constituie
industria productoare de echipamente electrocasnice, n care fuziunea tehnologiilor ca
informatica, telecomunicaiile, controlul industrial i robotica elementar au facilitat apariia unei
noi generaii de echipament electrocasnic, integrnd posibiliti de delectare, control ambiental
(nclzire, aer condiionat, iluminat, etc.) i comunicare.
Inovaii incrementale. Chiar dac accentul i atenia este ndreptat ctre formele radicale, chiar
dramatice, ale inovaiei, este important s acordm atenia potenialului schimbrilor incrementale
susinute. Studiile proceselor de dezvoltare incremental (studiul Hollander asupra unitilor
productoare de rayon DuPont) sugereaz c cumularea ctigurilor n eficien de-a lungul
timpului sunt de obicei mai nsemnate dect acelea care apar ocazional odat cu schimbrile
radicale. mbuntirile continue au reinut o atenie sporit n ultimii ani n cadrul micrii TQM
(Total Quality Management), reflectnd ctigurile semnificative pe care productorii japonezi au
fost capabili s le obin prin mbuntirea calitii i productivitii n urma unor schimbri
minore susinute.
Design robust. Abilitatea de a modifica i dezvolta un design de baz capt o valoare crescnd;
mult depinde i de capacitatea de a construi o platform de baz sau familie care poate fi extins.
Rothwell i Gardiner dau o serie de exemple pentru design robust", care poate fi extins i modificat n
vederea lrgirii gamei i vieii produsului, exemple ce includ aeronavele Boeing i motoarele Rolls
Royce. n cadrul proceselor multe s-au bazat pe abilitatea de a mri i mbunti performana n
decursul anilor pornindu-se de la conceptul original de design - spre exemplu n domenii ca oelrit i
chimie.
Inovaii intangibile. Un ultim aspect care trebuie menionat este acela c inovaia implic eliberarea,
divulgarea de cunotine - dar acestea nu sunt ntotdeauna ncorporate ntr-un produs sau pies a
unui echipament. Asociem inovaia unei schimbri fizice, dar multe schimbri sunt de o natur mai
puin tangibil cum ar fi exemplul dezvoltrii unor noi metode sau tehnici. O bun ilustrare a
acestui lucru este transformarea fcut de industriile occidentale constructoare de automobile i
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
19/160
electtonice odat cu adoptarea aa-numitelor tehnici de producie japoneze. Grupate mpreun sub
denumirea de lean manufacturing" acestea reprezint un nou mod de organizare a acelorai
elemente de baz ale echipamentului i proceselor care dominau aceste industrii nc din zilele lui
Henry Ford. O aplicare sistematic i general a acestor cunotine extrase" n industria japonezconstructoare de automobile a condus la obinerea unor avantaje considerabile n producie. La
nceputul anilor 1980 automobilele japoneze au fost construite, transportate i vndute n SUA la un
cost cu 2000 de dolari mai puin dect dac ar fi fost construite la Detroit sau in Europa.
n general cele mai multe ntreprinderi vor avea un portofoliu de inovaii. Dintre acestea unele vor
reprezenta dezvoltri incrementale i mbuntiri a unor produse i procese existente i testate, pe
cnd altele vor pune accentul pe modificri sau schimbri radicale. Una dintre aptitudinile de baz
n cadrul gestiunii eficiente a inovaiei const n echilibrarea compoziiei acestui portofoliu i
adaptarea acestuia la competenele i capabilitile firmei din punctul de vedere al tehnologiei i
pieelor de desfacere .
1.6 Dilema inovatorului
Dac n teorie abordarea din perspectiva portofoliului cu inovaii pare uoar, n practic se
dovedete a fi un lucru mai dificil. Firmele tind s-i structureze sistemul de organizare al inovaiei
i procesele n j^ul mei schimbri latente" n care inovaia apare n general n direcia a ceea ce
facem cel mai bine". Aceasta duce la o interaciune apropiat cu clienii pentru a identifica i
implementa o serie de mbuntiri minore ale produsului i o monitorizare atent a parametrilor
procesului pentru a se apropia ct mai mult de condiiile optime de calitate, vitez de reacie,
costuri, etc. Astfel de inovaii care prin natura lor tind s fie incrementale sunt indispensabile
pentru supravieuirea firmei; dar exist i unele cazuri n care, fie ca rezultat al unei modificri
neateptate a pieei, fie al apariiei unei posibiliti tehnologice noi, au loc modificri discontinue
sau disruptive. Exemplele pot include deregulri rapide ale pieelor n multe servicii cum ar fi
telecomunicaiile i energia, sau apariia unor domenii tehnologice noi cum ar fi ingineria genetic
sau Internetul, care ofer mari mbuntiri fa de generaiile anterioare. Acestea sunt condiii n
care a inova nsemn a face ceva cu totul nou" i are nevoie de un set diferit de condiii
organizaionale pentru conducere.
Aceast tematic a fost analizat n profunzime de Clayton Christensen ntr-un studiu detaliat
asupra industrie americane de hard-disk. Motivul pentru care a ales acest caz este c industria
electronic i componentele sale ofer ansa studierii mai multor generaii de inovaii radicale ntr-o
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
20/160
perioad relativ scurt de timp. n cazul hard-drive-ului i al industriei productoare au fost mai
multe momente n care produsul i procesele tehnologice s-au supus unor transformri substaniale
din punctul de vedere al parametrilor de performan: disk-drive-ul a devenit mult mai mic ca
dimensiune, n timp ce capacitatea sa de memorare a crescut din ce n ce mai mult. Prima saobservaie confirm faptul c firmele consacrate din cadrul unei industrii nu se pot adapta la
condiiile aprute n urma unei schimbri dramatice a ntregii industrii, iar balana avantajelor se
nclin spre noii intrai. Stadiul su sugereaz c acest fenomen apare n principal deoarece
organizaia este construit i pregtit pentru inovaii latente" (ceea ce el numete tehnologii
susinute) i nu este capabil s detecteze i s rspund corect la semnalele schimbrii disruptive.
Cu alte cuvinte, firmele tind s fac ceea ce au nvat i tiu mai bine: s ntrein relaii strnse cu
clienii existeni i s dezvolte relaii interactive cu acetia pentru a crea un flux de inovaii.
Aceast abordare este doar bun pentru a susine activitatea de zi cu zi, deoarece semnalele despre
existena unei noi generaii de produse vin n form slab de la un alt grup de utilizatori cu ateptri
de performan i pre diferite, care este n acest caz ignorat. Acest grup poate crea o cerere destul
de mare astfel nct schimbarea tehnologic s fie inevitabil. Probabilitatea ca cele mai multe
organizaii s rspund favorabil la cererea acestui grup este foarte mic. Structurile care capteaz
semnalele pieei i ale tehnologiei i care apoi ar trebui s le transforme n inovaii se rezum de
obicei la modificri ale tehnologiei consacrate i nu acord importana cuvenit noilor posibiliti.
Provocarea const n gsirea unei modaliti de rezolvare a dilemei inovatorului. Cum pot
organizaiile s construiasc structuri i procese care s le permit s mearg n ambele direcii?
Nu este o simpl problem de a cuta transformri radicale doar datorit faptului c
mbuntirile continue nu mai sunt suficiente". Organizaiile trebuie s nvee s conduc att
starea latent a inovaiei (de a face ce deja tiu s fac cel mai bine") ct i generaii complet
noi i diferite.
1.7 A inova nu este uor
Chiar dac inovaia este vzut ca ui mod important de asigurare a unui avantaj concurenial i
reprezint o abordare sigur n aprarea poziiei strategice pe pia, succesul nu este nici pe
departe asigurat. Istoria inovaiilor de proces i produs este bogat n exemple de idei aparent bune
care ns au euat, n unele cazuri cu consecine spectaculoase. Spre exemplu:
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
21/160
1) n 1952 inginerii de la Ford au nceput lucrul la un nou automobil pentru a contracara
modelele oferite de General Motors (GM) i Chrysler - modelul E". Dup o cutare
ndelungat a unui nume, implicnd circa 20000 de sugestii, noul automobil a fost numit
dup Edsel Ford, unicul fiu a lui Henry Ford. Nu a fost un succes; cnd primul Edsel aprsit linia de producie a uzinelor, Ford a fost nevoit s cheltuiasc n medie 10000 de
dolari pe automobil (de 2 ori costul de producie) pentru a putea vinde acest model. Un plan
publicitar consta n 75 de Edsel-rn care urmau s fie livrate n aceeai zi dealerilor locali,
firma reuind s ofere doar 68 de buci funcionabile, n timp ce ntr-un spot publicitar
transmis n direct automobilul nu a pornit. n 1958 indiferena consumatorilor fa de
design i grija pentru reputaia automobilului a obligat compania s abandoneze modelul -
pierderile ridicndu-se la 450 milioane dolari i 110847 automobile Edsel.
2) Spre sfritul celui de-al II-lea Rzboi Mondial s-a conturat apariia unei piee importante
pentru aeronavele capabile de transport pe distan lung, mai ales pe rutele transatlantice.
Un aspirant britanic a fost Bristol Brabazon, bazndu-se pe design-ul unui bombardier
gigant cu raz lung de zbor. Proiectul a fost aprobat de Ministerul Aviaiei Britanice n
1943. Discuiile cu BOAC, principalul beneficiar al noilor aeronave , nu au avut n vedere
aspecte legate de dimensiune, raz de zbor i capacitatea de ncrcare; bugetul a fost rapid
depit datorit construciilor de hangare necesare adpostirii unui avion att de mare.
Controlul asupra proiectului a fost aproape inexistent astfel c design- ul interior a cuprins
unele faciliti dispensabile (ex: camer pentru machiajul doamnelor). Prototipul a fost
construit n 6,5 ani. Cu toate ca comportamentul n timpultestelor de zbor era excelent, caracterul i necesitile pieei postbelice a transportului
aerian de pasageri s-au modificat foarte mult. n 1952, dup mai puin de 1000 de mile de zbor
proiectul a fost abandonat, irosindu-se astfel sume considerabile. Paralelele cu proiectul Concorde
iniiat de aceeai companie un deceniu mai trziu sunt greu de ignorat.
3) La sfritul anilor 1990 au avut loc schimbri revoluionare n domeniul telecomunicaiilor
mobile, implicnd inovaii de succes. n aceast perioad Motorola s-a lansat ntr-o ambiioas
aventur, numit Iridium, care intea spre oferirea unui serviciu de telecomunicaie mobil
accesibil din toate locurile globului pmntesc. Pentru a atinge elul era nevoie de 7 miliarde de
dolari americani i 88 satelii lansai pe orbit. Proiectul a avut sprijinul unor importante
instituii bancare, astfel nct a fost finalizat. Problema a aprut odat ce majoritatea celor
implicai i-au dat seama c puini sunt aceia care vor utiliza telefonul mobil de pe insule
prsite sau de la Polul Nord i c nevoile utilizatorilor sunt satisfcute de reele de telefonie
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
22/160
mobil mai puin exotice situate n jurul oraelor i al zonelor populate. Mai mult, aparatele
telefonice pentru Iridium, erau mari i greoaie datorit electronicii complexe i a
echipamentului wireless pe care trebuiau s l ncorporeze. Costurile unui astfel de aparat se
ridicau la 3000 dolari, iar costurile convorbirilor erau la fel de mari.n ciuda reuitei tehnologice, punerea n funciune a acestui sistem nu s-a produs, iar n 1999
compania a declarat faliment. Problemele nu s-au oprit aici. Costurile de meninere a sateliilor
n spaiu se ridicau la 2 milioane dolari lunar. Motorola, cea care trebuia s i asume
responsabilitatea acestor satelii, a sperat c alte firme de telecomunicaii vor dori s se
foloseasc de acetia. Acest lucru nu s-a ntmplat, Motorola fiind nevoit s obin o finanare
n valoare de 50 milioane dolari pentru a scoate sateliii de pe orbit n vederea distrugerii lor!
NASA a criticat aceast msur deoarece exista riscul ca sateliii s nu poat fi distrui n
ntregime, iar rmiele care ar fi picat pe Pmnt s nu poat fi recunoscute ca atare de
sistemele anti-rachet ruseti, existnd astfel riscul unui rzboi nuclear! Situaia actual este, c
un numr de firme liciteaz pentru aceti satelii, dar ncasrile nu vor fi suficiente pentru a
acoperi costurile proiectului, Iridium producnd mari pierderi att pentru Motorola ct i
pentru partenerii acesteia.
4) Stadiile fcute asupra inovaiilor de produs arat un nivel nalt al eecului pe parcursul
acestora de la idee la produsul acceptat de pia. Statistici actuale indic un nivel al eecului
ntre 30 i 95%, o medie general acceptat situndu-se la 38%.
5) n timp ce Internetul a fost vzut ca mediu propice pentru un numr mare de finanatori,
experiena dotcom-urilor nu a fost una din cele mai convingtoare. Unele firme cum ar fi
Amazon sau Yahoo! i-au vzut preul aciunilor crescnd, altele precum boo.com - un site
care i dorea s satisfac necesiti n domeniul modei vestimentare - a nregistrat un eec
incontestabil, n timp ce alii, cum ar fi lastminute.com - site ce ofer servicii de turism,
lansat cu eforturi financiare pentru publicitate mari la nceputul anului 2000 - a nregistrat
o cdere semnificativ n preul aciunii la sfritul aceluiai an. Interesant va fi evoluia
preurilor aciunilor firmei Google.com dup cotarea acestora la burs.
Nu toate eecurile sunt att de dramatice sau categorice precum cele prezentate. Pentru multe
organizaii situaia este una de succes parial, dar cu probleme. Acest lucru nu este surprinztor
deoarece inovaia, prin natura ei, este o aciune riscant. Mai trebuie adugat faptul c, inovnd,
firmele au de-a face cu nesigurana n inovaie datorat factorilor tehnologici, de pia, sociali,
politici, dar i de alt natur. Toate acestea fac ca ansele de reuit s nu fie prea bune atta timp
ct procesul inovaiei nu este condus cu atenie.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
23/160
Concluzia de baz ce se poate trage este c pentru a reduce ansele apariiei eecului este necesar o
bun organizare i un bun control al experimentelor, iar dac eecul apare, o monitorizare a
cauzelor acestuia este indispensabil daca se dorete evitarea acelorai greeli n viitor.
1.8 ...dar este necesar.
Fiind un proces riscant i nesigur, multe organizaii decid s nu inoveze, chiar dac beneficiile
probabile sunt foarte atractive. Aceast abordare/atitudine de a nu face nimic reprezint rareori o
opiune, mai ales ntr-un mediu turbulent i n sectoarele economice supuse unui ritm alert de
schimbare. n esen, atta timp ct organizaiile nu sunt pregtite s i nnoiasc produsele i
procesele ntr-un ritm continuu, existena lor este serios ameninat.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
24/160
La mijlocul anilor 1980 un studiu efectuat de Shell arta c rata medie de via a firmelor este
jumtate din cea a fiinelor umane. De atunci ns presiunile exercitate din toate direciile asupra
firmelor au crescut enorm, avnd ca efect reducerea cu i mai mult a expectanei de via aorganizaiilor. Dac lum lista Fortune 500, care include firmele cele mai mari i cu fora financiar
cea mai mare din lume, putem constata c ncepnd din 1970, n fiecare deceniu, au disprut ntre o
treime i 50% din numrul acestora. Din cele prezente pe list n 1970, 60% au fost cumprate de
altele sau au disprut. Din cele 12 companii care formau indicele Dow Jones n 1900, doar General
Electric mai exist. Chiar i gigani ca IBM, GM sau Kodak pot dispare. Unele firme au fost nevoite
s se supun unor schimbri radicale pentru a putea supravieui. Nokia i-a nceput activitatea ca
firm productoare a echipamentului i accesoriilor necesare industriei prelucrtoare a lemnului
din Finlanda. i-a schimbat domeniul de activitate, intrnd n aria industriei de fabricare i
prelucrare a hrtiei, pentru ca mai trziu s intre n lumea tehnologiei informaiei i de acolo n
domeniul telefoniei mobile.
Figura 1.5 : Incertitudinea mediului i rspunsul organizaiei
Rspuns nou
Medii linitite i structuriindustriale stabile pe care noiiintrai le pot exploata prinschimbri tehnologicepentru a rescrie regulile jocului".
Medii rapid schimbtoare - ex.: IT,biotehnologia, etc. n care au loc
restructurri masive ale industriei.Inovarea este esenial pentrusupravieuirea firmelorconsacrate.
Medii linitite n care nevoia deinovare nu este perceput ca fiindfoarte mare. Condiii i structuride pia stabile pot crea falsaimpresie de securitate din momentce noi tehnologii sau alte schimbripot produce schimbri n cadrulindustriei. Riscul const n faptulc atunci cnd nevoia de schimbareeste identificat, s-ar putea s fieprea trziu pentru a reaciona.
Medii rapid schimbtoare n carese pare c firmele existente potcontinua s domine prinutilizarea unormetode/rspunsuri dejaconsacrate. Exist riscul de acdea prad acestei abordri, deexemplu: cei trei mariproductori de automobile dinStatele Unite ale Americii n faaconcurenilorjaponezi.
Grad de
nesiguran
sczut
Grad de ridicatde incertitudine
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
25/160
Rspuns vechi, adecvat
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K. (2002), pag. 18
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
26/160
Un alt furnizor de servicii de telefonie mobil, Vodafone, i-a atins dimensiunile actuale n urma
fuziunii cu firma Mannesman, creia de la nceputurile sale n 1870 i s-a atribuit rolul de inventator i
productor al tuburilor de oel. Preussag, compania de care actualmente aparine Thomson, este cea
mai mare companie din Europa care ofer servicii de turism. Originile firmei se afl n minele Prusiei,
unde n secolul XIX a nceput ca productor de vagoane utilizate n transportul crbunelui i al
fierului.
Aceast problem a necesitii de adaptare nu apare doar la nivelul firmelor, ci exist posibilitatea ca
ntregi industrii s fie ameninate i s dispar ca rezultat al unor inovaii radicale care rescriu
regulile tehnologice i economice. Din studiul lui Utterback rezult dou concluzii: prima este c
multe inovaii care distrug ordinea existent provin de la noii intrai pe pia sau de la cei aparinndaltor industrii. A doua concluzie este faptul c un numr important din participanii iniiali
supravieuiesc unor astfel de transformri.
innd cont de aceste aspecte, ntrebarea nu este dac o firm trebuie s participe activ la procesul de
inovaie, ci mai degrab cum s inoveze ntr-un mod care s i asigure succesul: ce trebuie reinut din
cercetare i din experiena succesului i a eecului i exist un model de reacie la acestea care ar
putea fi folosit n viitor
1.9 Cum s inovm?
ntr-un demers att de nesigur i complex cum este inovarea, norocul joac un rol important. Exist
cazuri n care succesul apare accidental - i uneori beneficiile rezultate dintr-o asemenea reuit
norocoas sunt suficiente pentru a finana eecurile ulterioare. Dar adevratul succes rezid n
capacitatea de a repeta reuita, de a gestiona acest proces ntr-un mod contiincios, astfel nct
succesul, chiar dac este negarantat, s aib anse de apariie. Acest lucru depinde de nelegerea i
conducerea acestui proces astfel nct foarte puin s fie lsat la voia ntmplrii. Realitatea
demonstreaz c succesul se bazeaz pe capacitatea de a asimila, de a nva i de a repeta aceste
aciuni (Cu ct exersez mai mult cu att devin mai norocos"- Gary Player, juctor profesionist de
golf).
Ce anume trebuie gestionat? Inovaia este mi proces cheie al crui atribuiune este s rennoiasc
permanent ceea ce organizaia ofer (bunuri i/sau servicii) publicului dari modul n care ea genereaz ilivreaz aceste lucruri. Indiferent de obiectul de activitate, provocarea rmne aceeai: cum se poate obineun avantaj concurenial cu ajutorul inovaiei?
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
27/160
Organizaiile frebuie s faciliteze i s gestioneze patru faze ale procesului de inovare:
Scanarea i cercetarea mediului(intern i extern) n vederea captrii i prelucrrii semnalelor
unor poteniale inovaii/ tehnologii. Aceste semnale pot f nevoi de diferite feluri, anse aprute
n urma unor activiti de cercetare, nevoi de a se alinia cerinelor legislative sau
comport entaVaci^ile concurenilor, toate acestea reprezentnd stimuli la care organizaia
trebuie s rspund.
Selectarea strategic din toate aceste impulsuri inovatoare pe acelea crora organizaia este
pregtit s i aloce fonduri n vederea cercetai i dezvoltrii lor. Chiar i cele mai bine dotate
organizaii din punct de vedere financiar nu pot face tot, astfel c provocarea const n
alegerea (i urmrirea) acelor surse de inovare care ofer ansele cele mai mari pentru
obinerea unui avantaj concurenial.
Alocarea resurselor penta alegerea fcut - punere la dispoziie a bagajului de cunotine
necesar exploatrii alegerii. Poate fi vorba att de un simplu caz de achiziionare" a
cunotinelor ct i de valorificarea unor cunotine obinute de pe urma unor activiti de
cercetare deja efectuate.
Implementarea inovaiei, creterea" ei de la stadiul de idee pn la lansarea final: un produs
sau semciu nou oferit pe pia sau un proces sau o metod n cadrul organizaiei.
A cincea faz, mai degrab facultativ, const n analiza celor 4 faze deja parcurse i
documentarea cauzelor ce au condus la succesul sau eecul inovaiei, pentru a nva cumpoate fi
gestionat acest proces mai bine n viitor.
Firmele mari i structureaz acest proces de inovare ntr-o manier mai ampl dect firmele micicare lucreaz ntr-o manier mai mult informal. Organizaiile ce activeaz n domenii n care
informaiile i cunotinele sunt abundente, cum ar fi industria farmaceutic, se vor concentra mai
mult asupra activitii de cercetare i dezvoltare, n timp ce altele, cum ar fi industria textil, vor
considera relaiile directe cu clienii drept sursa inovatoare principal. Indiferent de natura sau
domeniul de activitate al organizaiei, n mare, procesul inovator este compus din primele patru faze.
Gestiunea inovaiei nseamn nvarea/asimilarea modului de soluionare a acestui proces inovator
ntr-o manier contiincioas prin procedeele cele mai compatibile situaiilor conjuncturale n care o
organizaie se poate afla. De aceea, soluiile particulare la probleme generale de organizare a inovaiei
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
28/160
au un caracter individual (specifice fiecrei organizaii), neexistnd metoda cea mai bun"de
soluionare.
1.10 Noi provocri, aceleai vechi rspunsuri?
Revoluionrile constante din domeniul produciei, perturbrile nentrerupte ale tuturor condiiilor
sociale, nesigurana etern...toate naiunile industrializate consacrate au fost distruse sau sunt
distruse zilnic. Ele sunt nlocuite de noile industrii...ale cror produse sunt consumate nu numai pe
propria pia, ci n fiecare col al globului. n locul unor dorine vechi, satisfcute de producia unei
ri, gsim noi dorine...creativitatea fiecrei naiuni devine proprietate comun" - Karl Marx i F.
Engels (1848)
Citatul demonstreaz c nesigurana, globalizarea i inovarea nu sunt teme noi i c singurul lucru
sigur ce poate fi afirmat despre mediul de mine este c va fi la fel de nesigur ca cel de astzi. n
mediul unei organizaii au loc schimbri importante, iar sub imperiul acestor schimbri trebuie gsite
cele mai optime ci de gestiune a inovaiei.
Schimbarea discontinu
n cazul unor astfel de condiii regulile i pierd valabilitatea. Un exemplu ilustrativ l constituie
activitatea editorial. Unde n trecut era nevoie de mult munc fizic, astzi greul cade pe
tehnologiile informatice; dac n trecut era nevoie de o echip ntreag pn cnd un ziar ajungea la
cititor, astzi o singur persoan poate executa ntregul set de operaiuni - creare text cu ajutorul unui
program Word, design-ul i layout-ul paginii cu un program special de formatare a paginii, integrare
de imagini, imprimare fie pe mediu fizic, fie sub form electronic, distribuindu-l n lumea ntreag.
Provocarea pus de disruptivitate a obligat multe organizaii s i regndeasc i s i repoziioneze
modelul de afacere i s rescrie regulile jocului". Multe firme au reuit, multe nu: spre exemplu,
muli oameni consider nc Encyclopedia Britannica, n spaiul vorbitor de limb englez, sau
Brockhaus n cel german, ca fiind cri care nu trebuie s lipseasc din nici o bibliotec particular.
Ambele enciclopedii sunt produse consacrate - ideea iniial aparinnd unor tipografi scoieni datnd
din 1768. Renumele de care se bucur aceste dou enciclopedii
este imens, dar cifrele de afaceri au avut de suferit, firmele avnd mari probleme financiare: Encyclopedia
Britannica, spre exemplu, care a avut vnzri cifrate n jurul a 650 milioane de dolari, a suferit o
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
29/160
scdere cu 80% a volumului acestora n Statele Unite. Problema nu o reprezint produsul n sine, ci
felul n care acesta este prezentat. Toate enciclopediile au avut sau vor avea aceeai soart datorit
versiunilor pe Compact Disc (ex.: enciclopediile Encarta se ofereau gratuit la cumprarea unui PC).
Atunci cnd au loc dislocri", modificri puternice ale tehnologiei, apar anse, dar i pericole pentru
firmele angrenate ntr-o anumit industrie, dar i pentru cele care doresc s intre n acel domeniu de
activitate industrial. n aceste condiii, faptul c firma este una consacrat care se bucur de un
renume bun i ofer un produs acceptat de ctre pia nu mai este suficient. Turbulenele de acest gen
necesit nu doar schiarea unor rspunsuri rapide la schimbare ci construirea unor modele de
conducere, deci a unui model complex de change management".
Att teoria ct i experiena practic ne arat c (1) aceste schimbri discontinue se ntmpl regulat -
adesea la nivel de sector sau bran de activitate i mai rar la nivel de economie naional i c (2)
atunci cnd apar, organizaiile consacrate nu sunt foarte eficiente n procesul lor de tranziie. Noii
intrai se adapteaz mai bine datorit mrimii reduse i a flexibilitii, dar i datorit faptului c se
pot debarasa mai uor de cunotinele nvechite. Acetia din urm trebuie doar s neleag i s
nvee noua tehnologie, pe cnd organizaiile vechi i consacrate trebuie s uite i s deznvee"
folosirea vechilor metode i practici. Istoria ne arat c n condiii discontinue exist strategii i
rspunsuri care pot fi adoptate. Chiar dac dislocrile tehnologiei i ale pieei sunt semnificative,
conceptele organizrii inovaiei rmn valabile:
1. impactul nu este acelai la nivel de ni, unde se produce schimbarea (unde se schimb
regula"), cu cel exercitat asupra sectorului industrial i cu att mai puin cu acela resimit la
nivel de economie. Este foarte importat s nelegem ceea ce se petrece i implicaiile acestor
schimbri - ceea ce nseamn c firmele au nevoie de (1) metode de scanare bune i (2) de o
orientare spre viitor. Organizarea fazei de scanare devine foarte important deoarece s-a
observat c o modificare a ciclului de via a produsului/serviciului se datoreaz tehnologiei.
2. cunotinele i informaiile capt un rol central. Este unanim acceptat faptul c n condiii de
concuren, n multe sectoare, avantajul provine de la pachetul de cunotine ale firmei,
deoarece ceea ce o firm tie i deine este greu de copiat, iar concurenii, pentru a ajunge la
acelai nivel de cunotine, trebuie s parcurg acelai proces cognitiv. Problema care apare n
condiii de discontinuitate este c anumite cunotine devin inutile, iar altele trebuie asimilate
rapid. Acest aspect mrete importana organizrii strategic a informaiei i cunotinelor, dar
i a dezvoltrii unor mecanisme eficiente de acaparare a c^otinelor tehnologice. n cazul din
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
30/160
urm, este foarte probabil ca informaiile tehnologice s apar n afara organizaiei i de aceea
sunt necesare structuri noi pentru transferul tehnologiei pentru ca aceasta s fie asimilat i
dezvoltat ct mai repede i eficient.
3. schimbarea nu trebuie s afecteze ntreaga organizaie. Conceptul de inovare arhitectural i de
component capt o importan deosebit n acest context: firmele trebuie s tie care sunt
prile afacerii/organizaiei afectate de schimbrile tehnologice i s acioneze corespunztor.
n unele cazuri, schimbri la nivel de componente creeaz unele anse: spre exemplu,
materiale sau sisteme de propulsie noi pot crea noi oportuniti pentru productorii de
automobile, dar nu le vor schimba activitile de baz. ns, trecerea la tehnologia MP3, ca
alternativ de creare i distribuire a muzicii prin Internet a ridicat mari probleme caselor deproducie muzical, necesitnd un rspuns pe msur.
4. ct de mult aceast disrupie se datoreaz tehnologiei? Christensen a menionat c de multe ori
se pierde din vedere influena exercitat de ctre pia. O firm trebuie s fie atent att la
semnalele de schimbare disruptiv din aria tehnologiei, dar i la cele provenite din spectrul
cererii pieei. nc o dat se pune accentul n cadrul gestiunii inovaiei pe asigurarea unor
mecanisme eficiente de scanare.
Pentru ca un act inovator s fie ncununat de succes este nevoie deci de o viziune larg i orientat
spre viitor, dar i de dezvoltarea unei abordri strategice bazate pe nelegerea diferitelor aspecte ale
cunotinelor.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
31/160
2 Inovaia - ca proces de dezvoltare 2.1
Inovaia - un proces important
Capitolul 1 a prezentat o imagine a inovaiei ca proces central n cadrul organizaiei, asociind-o cu
rennoire - cu rennoirea a ceea ce organizaia ofer i a modului cum creeaz i livreaz ceea ce ofer.
Privit astfel, inovaia este o activitate asociat cu supravieuirea i creterea unei organizaii,
putndu-se schia un proces comun tuturor organizailor, care implic:
scanarea mediului intern i extern pentru a capta i analiza semnalele schimbrii
alegerea semnalului cruia i se va rspunde
obinerea de resurse pentru a facilita elaborarea unui rspuns (crearea a ceva nou cu ajutorulcercetrii i dezvoltrii, achiziionarea din alt parte i implementare prin transfer
tehnologic,etc.)
implementarea proiectului (dezvoltarea tehnologiei i a pieei externe sau interne) pentru a
rspunde ntr-un mod eficient.
n plus organizaiile au ansa de a nva odat cu parcurgerea acestui ciclu, astfel nct s i poat
construi propria baz de cunotine i s i mbunteasc modul n care acest proces este gestionat.
Toate firmele ncerc s gseasc o cale de organizare i gestiune a acestui proces astfel nct s ofere
o soluie bun problemei rennoirii. Circumstane diferite conduc la gsirea unor soluii diferite:
vnztorii cu amnuntul aloc fonduri reduse activitii de cercetare i dezvoltare, ei punnd accentul
pe investigarea mediului pentru a filtra tendinele noi n comportamentul de cumprare a clienilor,
cheltuind mai mult cu programele de marketing. Productorii de bunuri de larg consum vor fi mai
preocupai de dezvoltarea i lansarea unor produse noi, de multe ori variaii/extensii i repoziionri
ale produsului de baz.
Indiferent de tipul i obiectul de activitate al organizaiei, fazele procesului de inovare rmn aceleai
i n plus exist mele luciri care trebuie gestionate pentru a avea succes n inovare care au un caracter
comun: aa-numiii facilitatori. Modul de combinare a acestor facilitatori difer de la o organizaie la
alta, dar ei reprezint o soluie particular la probleme generale ale organizrii inovaiei. Ideea
central este faptul c gestiunea inovaiei este o aptitudine care se nva; fiecare organizaie trebuie
s gseasc propria soluie i s o dezvolte, adaptnd-o la propriile realiti.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
32/160
2.2 Evoluia modelelor procesului de inovare
Importana nelegerii inovaiei ca proces rezult din faptul c aceast nelegere i las amprenta asupra
modului n care organizaiile abordeaz i gestioneaz inovaia. Modelele de reprezentare i nelegere a
procesului de inovaie s-au schimbat n decursul timpului. Modelele timpurii, att cele implicite ct i cele
explicite, n care oamenii gestionau procesul, considerau inovaia o niruire secvenial linear de activiti.
Existau dou posibiliti: fie oportunitile ivite n cursul activitilor de cercetare ddeau natere la aplicaii
i ajustri care i gseau eventual concretizare pe pia (tehnology push"), fie piaa semnaliza apariia unei
nevoi pentru ceva nou, la care se rspundea corespunztor cu produsul sau serviciul cerut (need pull" - n
care necesitatea este sursa inovaiei). n practic ns, inovaia este un proces de potrivire i soluionare n
care interaciunea este un element critic. Uneori va domina push"-ul", alteori pull"-ul. Inovaia de succes
are nevoie de interaciunea dintre cele dou.
Natura procesului de inovare a evoluat de la modelele lineare la modelele complexe i interactive:
Tabelul 2.1: Cele cinci generaii de modele de inovare ale lui Rothwell
Generaia Caracteristici de baz ale modelului
Modele simple, lineare - need pull, tehnology push.
Model legat - recunoaterea interaciunii dintre diferitele elemente i a existenei legturilor de feedback.
Model paralel - integrarea n cadrul firmei a legturilor cu furnizorii (n amonte) i cu clienii (n
aval), punerea accentului pe legturi i aliane.
Sisteme integrate i reele extinse, rspunsuri flexibile i adaptate la cerinele clienilor, inovaii
continue.___________________________________________________________
Sursa: Rothwell, R.(1992) Successful industrial inovation: critical success factors for the 1990s" pag. 227
2.3 Consecine ale nelegerii pariale a procesului de inovare
Nenelegerea complet a naturii procesului de inovare conduce n practic la ceea ce se poate
numi conducere unidimensional", adic concentrarea doar asupra acelor aspecte care par
importante. Exemplele includ:
considerarea inovaiei ca fiind un proces linear de tehnology push", caz n care toat atenia este
adresat finanrii activitilor de cercetare i dezvoltare cu importan
nti / a
doua
A treia
A patra
A
cincia
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
33/160
minim acordat dorinelor utilizatorilor, sau invers, abordarea conform creia piaa este sursa de
inovare.
Considerarea inovaiei drept constnd doar din realizri sau progrese majore", ignornd
importana inovaiei incrementale.
Inovaia vzut ca fiind o schimbare unic, izolat i nu ca parte a unui sistem mai larg
(limitnd-o la inovaie la nivel de component).
Reprezentnd inovaia ca produs sau proces fr a recunoate legturile ntre cele dou.
Tabelul de mai jos ne prezint unele probleme care apar dac nu privim inovaia n ntregul ei: Tabelul
2.2 : Probleme abordrii incomplete ale inovaiei
Dac inovaia este vzut doar ca> Activiti
intense de cercetare i dezvoltare
Atribuie a specialitilorn halate albe din
laboratoarele de cercetare i dezvoltare
Satisfacerea nevoilor clienilor
Perfecionarea tehnologiilor
Responsabilitate a firmelor mari
Realizri sau progrese majore Asociat
angajailor importani"
Fiind generat doarn interiorul organizaiei
Fiind generat doarn exteriorul organizaiei
Fiind atribuia unor anumite firme acesta poate
fi rezultatul:
Tehnologii care nu reuesc s satisfac nevoile
utilizatorilor nu sunt acceptate i utilizate. Lipsa
implicrii altor persoane i lipsa unor cunotine
importante care ar putea veni din alte domenii. Lipsa
progresului tehnologic, ceea ce conduce la
imposibilitatea obinerii unui avantaj concurenial.Producerea de bunuri pe care piaa nu le dorete sau
proiectarea unor procese care nu satisfac nevoile
utilizatorilori care sunt de fapt contrare intereselor
acestora.
Firmele mici i slabe vor depinde prea mult de
cumprtori mari.
Neglijarea potenialului inovaiilor incrementale.
Incapacitatea de a se folosi de creativitatea celorlali
angajai i nefolosirea aporturilori a viziunii acestora
n mbuntirea inovaiei. Idei bune provenite de la
alii sunt refuzate. Inovare devine o simpl list a ceea
ce trebuie cumprat de la alii", aportul cognitiv
intern sau dezvoltarea unor competene tehnologice
fiind minime.
Exclude oric^e form de cooperare ntre organizaii
pentru a crea noi produse, procese comune, .a.m.d.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
34/160
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 44
Din exemplele de mai sus rezult clar c modul n care organizm i structurm procesul de
inovare trebuie s:
- reprezinte un model complet i nu unul parial, i
- reflecte att condiiile operaionale particulare ct i natura general a procesului.
2.4 Putem gestiona inovaia?
Nu exist o reet" general valabil pentru succes. La prima vedere s-ar prea imposibil
gestionarea a ceva att de complex i nesi^ cum este inovaia. Exist greuti n dezvoltarea i
actualizarea cunotinelor, probleme cu adaptarea i aplicarea acestora la noi produse i servicii,
probleme cu convingerea altora de a sprijini i adopta inovaia, n gsirea acceptrii i a utilizrii
ndelmgate a acesteia, .a.m.d. Fiind implicai atia oameni cu pregtiri profesionale i viziuni,
responsabiliti i obiective diferite, ansa de apariie pe parcursul procesului de inovare a
diferenelor de opinie i a conflictelor este foarte mare. Acest lucru nu nseamn c fiecare inovaie
este sortit eecului. Unele organizaii par s i fi nsuit ci de a rspunde i de a gestiona aceste
procese, mbuntindu-i ansele de reuit ale procesului de inovare.
Toat aceast structur complex trebuie privit ca o problem de strategie, n sensul c trebuie
fcut alegerea resurselor, a utilizrii i coordonrii lor. Analiza multor inovaii tehnologice n
decursul anilor arat, n ciuda tuturor problemelor tehnice aprute, c majoritatea eecurilor se
datoreaz unor slbiciuni n modul de gestionare a proceselor, succesul n inovare depinznd de doi
factori: resursele tehnice (oameni, echipamente, cunotine, bani, etc.) i capacitile aptitudinale ale
organizaiei, care au misiunea de ale gestiona.
Cele menionate mai sus ne trimit cu gndul la conceptul de rutin". Organizaiile deprind
anumite tipuri comportamentale care devin modul n care rezolvm noi problema" ca urmare a
repetiiei i reiterrii. Ele reflect n acelai timp un set de convingeri comune despre modul n care
trebuie abordat o problem i fac parte din cultura organizaiei. Aceste tipuri comportamentale,
rutinele, apar ca rezultat al unor experimente repetate i al experienei avute cu ceea ce pare c
funcioneaz; cu alte cuvinte, acest comportament este nsuit/nvat. Cu timpul aceste modele
comportamentale capt un caracter de automatism i sunt folosite ca modalitate de rezolvare a
unor situaii specifice, ele devenind obinuin. Nu nseamn c sunt repetitive, doar pentru c
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
35/160
executarea acestora nu necesit o reflectare contient i detaliat. Un bun exemplu n acest sens
din viaa de zi cu zi l reprezint ofatul. Chiar dac nu este un comportament pasiv, necesitnd o
evalu^e i adaptare continu a rspunsurilor date problemelor ridicate de condiiile de trafic i de
ceilali factori neprevzui, putem spune c el reprezint un comportament rutinat deoarece a fost
exersat i nvat n aa msur nct a devenit aproape un automatism. n acelai fel, rutina la nivel
de organizaie, poate f vizibil n modul n care unele proiecte sunt gestionate sau cum produse noi
sunt investigate. De exemplu, organizarea proiectelor implic un set complex de activiti cum ar fi
planificare, stpnirea unor situaii de criz, .a.m.d.. Toate acestea trebuie s fie integrate ntr-un
singur proces. Organizarea proiectelor este considerat ca fiind o iscusin/ndemnare
organizatoric pe care firme experimentate au dezvoltat-o foarte mult. Firme cu o rutin n
conducerea proiectelor sunt n msur s o codifice i s o transmit altora pe calea procedurilor ia sistemelor.
n decursul timpului, comportamentul cu caracter de rutin a unei organizaii creeaz i este
rentrit de diferite artefacte - structuri formale i informale, proceduri i procese care descriu
modul de operare al organizaiei i simboluri care reprezint i caracterizeaz rutina respectiv.
Rutina poate aprea i sub forma unei politici aa cum este cazul la 3M. 3M este apreciat i
cunoscut pentru modul rutinat de inovare de produs. Compania a ncurajat o serie de
comportamente ce stimuleaz experimentarea, denumind aceast politic politica celor 15%".
Aceast politic presupune faptul c angajailor le este permis s aloce 15% din timpul de munc
experimentrii n scopul satisfacerii propriei lor curioziti.
Levitt i March descriu rutina ca implicnd o succesiune de aciuni consacrate, transpuse ntr-un
mix de tehnologie, proceduri sau strategii formale i convenii informale sau deprinderi, necesare
ndepliniri sarcinii trasate; rutina fiind considerat capabil s se mbunteasc datorit
experienei pe care o organizaie o acumuleaz. n acest sens ea are o existen independent de
structura de personal a unei organizaii - noii angajai o nva de la nceput, iar majoritatea
rutinelor rezist dispariiei rutinelor individuale.
Este important de reinut c rutina este ceea ce difereniaz o organizaie de alta prin modul n care
ea nelege s efectueze aceeai activitate. Ea reprezint personalitatea" firmei. Fiecare firma
nva propriul mod de a rezolva problemele" datorit confruntrii cu aceleai ntrebri generice -
cum gestioneaz calitatea, cum gestioneaz fora de munc etc. Unele rutine sunt mai bune dect
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
36/160
altele n demersul lor de a stprni nesigurana mediului organizaiei, att pe termen scurt ct i pe
termen lung.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
37/160
Trebuie s inem seama de faptul c rutinele sunt diferite de la o firm la alta i c trebuie nvate.
Simpla copiere a ceea ce face altcineva nu ajut foarte mult, neexistnd nimic care s poat nlocui
procesul cognitiv care trebuie parcurs. Dobndirea unor rutine de succes n gestiunea inovaiei nu
este uoar, fiind dobndit n decursul timpului printr-un proces de munc cu satisfacii i eecuri.
n contextul gesticii inovaiei putem descoperi aceiai relaie ierarhic ca n cazul ofatului.
Aptitudini de baz sunt comportamente asociate unor lucruri ca planificarea i conducerea
proiectelor sau nelegerea nevoii clienilor. Aceste rutine simple trebuie integrate n abiliti mai
cuprinztoare, care luate mpreun formeaz capacitatea organizaiei de a gestiona inovaia.
Tabelul 2.3: Aptitudini de baz necesare gestiunii inovaiei
Aptitudine de baz
Analizarea mediului pentru a gsi un punct de reper
tehnic sau economic pentru a iniia procesul de schimbare.
Asigurarea unei potriviri ct mai bune ntre strategia general a
organizaiei i procesul de schimb - a nu inova doar pentru faptul c este
la mod sau pentru a rspunde unui concurent. Recunoaterea limitelor
bazei tehnologice proprii i capacitatea de a se conecta la sursele externede cunotine, informaie, echipament, etc. Transferul de tehnologie de la
sursele externe i conectarea acestora la punctele interne adecvate de
organizaiei.
Capacitatea de a dezvolta sau crea unele perspective tehnologice n
organizaie - prin cercetare-dezvoltare, grupuri de inginerie proprii etc.
Explorarea i selectarea celui mai potrivit rspuns la cerinele mediului
care sa fie n concordan cu strategia organizaiei i s se potriveasc
bazei interne de resurse/reelei tehnologice externe.
Gestionarea proiectelor de dezvoltare a produselor noi sau a proceselor
ncepnd de la stadiul de idee i pn la faza de lansare final.
Monitorizarea i controlul acestor proiecte.Gestionarea iniierii schimbrii - tehnice sau de oricare alt natur - n
cadrul organizaiei pentru a se asigura acceptarea i utilizarea eficient a
inovaiei.
Abilitatea de evaluare i analiz a procesului de inovare i identificarea
modalitilor/cilor de mbuntire a rutinelororganizatorice.
nrdcinarea/impunerea rutinelor eficiente - n structuri, procese i
comportamente fundamentale.
Sursa: Tidd, J./Bessant, J./Pavitt, K.(2002) Managing innovation", pag. 44
Rutine
unoatere
niere
parare
nerare
gere
cutar
leme
e
are
voltarea a
anizaiei
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
38/160
Un ultim aspect care nu trebuie neglijat l reprezint partea negativ a rutinei. Rutina reprezint,
aa cum am vzut, comportamente ntiprite, care fiind repetate au ajuns la punctul n care nu li se
mai acord atenia necesar, devenind astfel secundare. n acest aspect rezid att puterea ct islbiciunea rutinei; ele pot deveni bariere de gndire i mentalitate. De aceea, aptitudinile mult
ludate pot deveni rigiditi de nenlturat. Important este de aceea din perspectiva gestiunii
inovaiei nu doar construirea unei rutine, ci i recunoaterea momentului cnd aceasta trebuie i
poate fi distrus i permiterea uneia noi s se formeze. O conducere de succes a inovaiei este n
principal o problem de construire i mbuntire a unei rutine eficiente.
2.5 Inovaii i inovatori de succes
nainte de a da unele exemple de rutine de succes n conducerea inovaiei trebuie s definim ce
nelegem prin "de succes".
S-a vzut c un aspect al acestei probleme este necesitatea cuantificrii inovaiei n ntregul ei i mai
puin cuantificarea rezultatelor prilor ei componente. Multe invenii promitoare sunt sortite
eecului n demersul lor de a deveni inovaii de succes chiar dac sunt bine planificate i structurate.
n mod similar, inovaia n sine nu poate conduce la obinerea unui succes comercial. Chiar dac
este logic s conectm inovaia cu performana, succesul depinde n egal msur i de ali factori.
Dac bazele economice sunt slabe, atunci orict de bun ar fi inovaia nimic nu i poate garanta
reuita.
Trebuie luat n considerare i aspectul temporal (de timp ). Adevrata prob la care este supus
inovaia nu este obinerea unor avantaje pe o durat de timp scurt sau/i imediat, ci de a obine o
cretere susinut cu ajutorul unor invenii continue i prin adaptare. Este relativ simplu de a reui
la timpul potrivit prin combinarea norocoas a unor idei noi cu condiiile receptive de pia; mai
greu ns este ca o firm s repete constant aceast reuit. Multe firme cum ar fi 3M, SONY, IBM,
SAMSUNG i PHILIPS reuesc s fac acest lucru, prezentndu-se n postura de organizaii
inovatoare.
Din aceast perspectiv succesul se refer la ntregul proces de inovare i abilitatea acestuia de a
contribui direct i consistent la creterea organizaiei.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
39/160
2.6 Ce tim despre gestiunea de succes a inovaiei?
n ultimii 50 de ani au fost efectuate multe studii avnd ca subiect procesul de inovare privit din mai
multe perspective. Diferite inovaii, diferite sectoare industriale, firme cu organizri i de mrimi
diferite cu locaii diferite . a. m. d. au fost analizate ntr-o varietate de moduri (de exemplu
proiectul SAPPHA, studiile Minnesota, proiectul NEWPROD, studii MIT etc.). Din aceast baz de
cunotine obinute apare clar c nu se pot formula soluii concrete i c inovaia difer enorm - ca
importan, tip, sector etc. Ideile de baz care se desprind din toate studiile sunt:
- inovaia este un proces, i nu un eveniment unic i izolat, care trebuie gestionat ca atare;
- influenele asupra acestui proces pot fi manipulate n vederea influenrii rezultatului, ceea
ce nseamn c acest proces de inovare poate fi gestionat.
Mai mult, din toate observaiile fcute de-a lungul timpului, se confirm conceptul rutinelor de
succes care pot fi nvate n timp i prin experien. De exemplu exist strnse legturi ntre o
inovaie de succes i modul n care o firm selecteaz i gestioneaz proiectele, cum organizaia
coordoneaz input-urile pentru diferite funcii, cum ntreine legturile cu clienii .a.m.d..
Dezvoltarea unui set integrat de rutin este strns asociat succesului n organizarea inovaiei,
crend posibilitatea obinerii unui avantaj concurenial - de exemplu capacitatea de a introduce
produse noi mai repede dect concurena sau capacitatea de a utiliza mai bine noul procestehnologic.
Cealalt observaie de pe urma cercetrilor este c inovaia necesit o gestiune (o organizare) ntr-
rn mod integrat. Nu este suficient gestiunea sau dezvoltarea unor abiliti n domenii izolate ale
acesteia. Exist multe exemple de firme care i-au decoltat abiliti n gestiunea parial a
procesului de inovare i care au euat datorit subdezvoltrii altor aspecte ale acestui proces, de
exemplu, multe firme cu o putere mare n domeniul cercetrii i dezvoltrii i o capacitate mare de
generare a inovaiei tehnologice, duc lipsa capacitilor de a transpune aceste realizri n succese
comerciale. Alte organizaii nu reuesc s fac legtura ntre inovaie i strategia de afaceri. Multe
firme au investit n roboi industriali n anii 1980, doar jumtate din aceste investiii au fost
rentabile, cealalt jumtate a firmelor investind far a putea corela tehnologia cu propriile nevoi,
iar rezultatul au fost aa-numitele "bijuterii tehnologice", impresionante, dar avnd doar o funcie
decorativ.
Conceptul responsabilitii/capabilitii n gestiunea inovaiei ridic i problema dezvoltrii
inovaiei n timp. Acest lucru implic un proces cognitiv. Nu este suficient existena unei experiene
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
40/160
trecute (rea sau bun), cheia succesului fiind evaluarea i analiza acestor experiene i pregtirea
organizaiei de aa natur nct atunci cnd apar provocri similare, rspunsul s fie gata pregtit.
Un astfel de ciclu cognitiv este simplu de schiat, dar lipsete uneori complet n structuraorganizaiilor, rezultatul reflectndu-se n repetarea acelorai greeli i incapacitatea de a nva
din greelile altora.
2.7 Plan pentru succes
Inovatorii eficieni achiziioneaz i acumuleaz resurse tehnice capabiliti/aptitudini de conducere
n decursul timpului. Exist multe ocazii prin care se poate nva (prin munc, utilizarea
tehnologiei, colaborarea cu alte organizaii, ntrebnd clienii . a. m. d.) ele toate depind ns de
pregtirea, de voina firmei de a aborda inovaia ca un proces ce poate fi mbuntit continuu, i
mai puin ca rezultat al norocului. Din numeroasele studii ale succesului i eecului n inovare se
poate construi o list a lucrurilor ce trebuie fcute i paii ce trebuie parcuri pentru a avea o
gestiune eficient a inovaiei.
Faza scanrii
Prima faz n inovare implic detectarea semnalelor de posibile schimbri din i n mediul macro- i
microeconomic al organizaiei. Acestea pot lua forma unor oportuniti tehnologice noi, schimbri
ale cerinelor pieei, pot fi rezultatul unor presiuni legislative sau a aciunii concurenei. Majoritatea
inovaiilor rezult n urma acionrii mai multor astfel de factori. innd cont de marea varietate a
semnalelor, este important pentru gestiunea eficient a inovaiei s existe mecanisme pentru
identificarea, analizarea i selectarea informaiilor provenite din acest mediu turbulent.
Strategia
Inovaia este prin natura ei riscant, iar firmele nu i pot asuma un risc nelimitat, de aceea este
necesar selectarea acestor oportuniti aprute pe pia sau oferite de tehnologie. Alegerea fcut
trebuie s se potriveasc strategiei generale de afaceri a firmei i s se bazeze pe capaciti i
competene tehnice i de marketing. Rolul acestei faze este de a recombina/regrupa
intrrile/semnalele ntr-un concept de inovare care poate fi exploatat de ctre organizaie.
-
7/29/2019 Inovatie si tehnologie
41/160
Trei factori (intrri)sunt prelucrai de aceast faz: prima intrare o constituie fluxul de semnale ale
oportunitilor tehnologice i de pia care sunt disponibile firmelor. Al doilea factor l reprezint
baza tehnologic actual a firmei. Prin aceasta nelegem ceea ce o organizaie cunoate/tie desprepropriile produse sau servicii i modul cum acestea sunt fabricate i livrate. Aceste cunotine pot fi
ncorporate n produs sau echipament, dar sunt meninute de oamenii i de sistemele necesare
funcionrii proceselor. Important n aceast faz este asigurarea unei concordane ntre ceea ce
organizaia tie despre modificrile pe care vrea s le fac i modificrile n sine. Al treilea factor l
reprezint compatibilitatea cu ntreaga activitate a organizaiei.
n faza conceptuala trebuie s fie evident legtura dintre inovaia propus i mbuntiri ale
performanei generale a organizaiei. De aceea este de neles dac o firm dorete s investeasc
ntr-m echipament de producie flexibil, deoarece obiectul de activitate se mut pe o pia n care
dorina clienilor se va reflecta direct n procesul de fabricaie. Dac se face acest lucru n industria
productoare de bunuri de larg consum, pe a crei pia clienii doresc acelai produs la cel mai mic
pre posibil, atunci inovaia propus este n conflict cu strategia general, reprezentnd o irosire de
fonduri. Asigurarea mei concordane perfecte ntre strategia de afaceri a firmei i strategia inovaiei
este foarte important n aceast faz.
Crearea/generarea resurselor
Aceast faz implic combinarea cunotinelor noi cu cele existente (din interiorul, dar i din
exteriorul organizaiei) pentru a oferi o soluie problemei i implic att generarea cunotinelor
tehnologice (prin activitile de cercetare - dezvoltare efectuate n firm, dar i n afara organizaiei)
ct i transferul de tehnologie (ntre surse interne sau de la surse externe). Ca atare, aceast faz
reprezint o prim form a soluiei i e posibil ca aceasta s se schimbe considerabil. Rezultatul
acestei faze a procesului privete att faza dezvoltrii detaliate ct i stadiul anterior de
conceptualizare, unde rezultatul poate fi abandonat, revizuit sau adaptat.
Termenul de "invenie" este folosit n aceast faz pentru a descrie prima combinaie de idei n
jurul unui concept. Acest concept poate fi unul cerut de analiza pieei, de aciunile concurenilor sau
rezultat de pe urma muncii de cercetare i dezvoltare proprii sau din afara organizaiei. Ideea
central